发布时间：2022-04-09 10:20:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇薪酬管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、薪酬管理岗位的系统接口
用友T3标准版只有在“系统管理”中以admin或账套主管身份执行工资管理系统启用，且在完成工资管理大类权限和明细类权限分配的基础上，该模块才会显示在主界面上。相应岗位人员登录“信息门户”后，必须先打开一个工资类别才能显示该模块所含的各个子功能选项，并实施业务流程操作。金蝶KIS专业版以相应用户身份登录“金蝶KIS专业版———主控台”，无需进行系统启用，该模块及其所含的各个子功能选项都会直观地显示在主功能选项区域，如需实施系统功能，必须选择一个工资类别设为当前工资类别。
二、薪酬系统初始的主要实施差异
（一）基础档案设置
1.工资类别。
此两种软件均按工资类别进行薪酬管理，必须至少先建立一个工资类别才能开始业务流程。用友T3标准版有两种方法可建立工资类别：其一，如是初次实施工资管理模块，点击“工资管理”后，系统自动选定“新建工资类别”，进入工资类别向导，录入工资类别名称、选择所管理的部门，并确定当前工资类别的启用日期。至此，系统才会显示出“工资管理”模块下设的全部功能项，并打开新建的工资类别。其二，如已有一个工资类别，拟增设第二个甚至更多个工资类别，执行“工资→工资类别→新建工资类别”命令。该命令只有在关闭工资类别的前提下才会显示在“工资”菜单中。若账套所需处理的工资类别为多个，操作具体业务前，必须先执行“工资→工资类别→打开工资类别”命令，将要操作的工资类别打开，但在主界面上无法直观地看出打开了何种工资类别。金蝶KIS专业版选择“工资管理”下“类别管理”，点击“新建”按钮，只需录入工资类别名称，年度、期间自动设定为与整个系统的单位账套期间一致。在“类别管理”窗口，将光标定位于某一工资类别行，点击“选择”按钮，可将该工资类别设定为当前工资类别。设定完成后，该工资类别会清晰地显示在主界面的下侧。
2.部门档案。
用友T3标准版执行“基础设置→机构设置→部门档案”命令，所录入的部门信息可供总账系统与其他业务系统公用，无需重复输入；可设上下级部门，只要部门代码符合在“系统管理”中预设的分类编码规则，系统会自动将下级部门归入所属的上级部门。金蝶KIS专业版选择“基础设置>核算项目>部门”可设置部门档案。该操作主要便于在总账系统中对会计科目进行项目核算，通常将工薪费用科目建立部门辅助核算，填制凭证时才能选取对应科目的部门信息。但在核算项目中添加的部门信息不会自动传递到“工资管理”模块，必须手动引入，选择“工资管理”下“部门”，点击“引入”按钮，选择“总账数据”导入数据源，依次点击“全选”→“导入”按钮可一次性完成从总账中引入所有部门的操作；也可有选择地从总账中引入部分部门，或从其他工资类别引入。引入完毕后，系统提示“所导入的部门信息可能不完全”，可点击“修改”按钮进行补充。
3.人员档案与类别。
用友T3标准版执行“基础设置→机构设置→职员档案”命令，部门档案与职员档案存在先后操作顺序约束，先设部门（部门负责人暂不设）；后设职员；再修改部门信息，补设部门负责人。该操作主要用于在总账系统中对会计科目添加个人往来的辅助核算项，填制凭证时才能选取对应科目的人员信息。在该操作中添加的职员信息不会自动传递到“工资管理”模块，需要执行“工资→设置→人员档案”命令重新设置，且必须在打开某一工资类别的前提下才会显示该命令。点击“批量从职员档案中引入人员”按钮，可选取参与工资核算的人员；职员资料允许直接修改，点击“人员信息修改”按钮，进行档案信息变更操作。如有职工不参与工资核算，在人员档案中可勾记“停发工资”属性。如需将人员类别添加到人员档案中，在操作人员档案前，先执行“工资→设置→人员类别设置”命令。如需定义其他需要归档的职工信息自由项，在操作人员档案前，先执行“工资→设置→人员附加信息设置”命令，才能在人员档案中显示相应栏目。金蝶KIS专业版选择“基础设置>核算项目>职员”可设置职员档案，所起作用类似于部门核算项目。该操作所设职员信息不会自动传递到“工资管理”模块，选择“工资管理>职员”，点击“引入”按钮，选择“总账数据”导入数据源，依次点击“全选”→“导入”按钮可一次性完成从总账中引入所有职员的操作；也可有选择地从总账中引入部分职员，或从其他工资类别引入。部门与职员的引入操作虽不受先后操作顺序约束，仍建议先引入部门，原因在于如先引入职员，职员属性中只有代码、姓名、性别，所在部门需要手动补充。引入完毕后，系统提示“所导入职员的职员类别可能不完全”，职员资料不允许直接修改，必须选择“工资管理>职员变动”处理，可选择人员对职员项目进行逐一或批量变动，且可复选“禁用职员”，并在变动当期生效。未单独设计可集中管理人员类别的功能项，选择“工资管理>职员”，点击“修改”按钮进入“职员—修改”窗口，在“职员类别”栏只有点击F7键可执行职员类别的新增、修改等操作，操作完成后才能下拉显示职员类别备选项。
（二）系统参数与权限设置
用友T3标准版。如是初次实施工资管理模块，打开“工资→建立工资套”窗口，可从扣零设置、扣税设置（是否从工资中代扣个人所得税）、参数设置（工资类别个数为单一或多个、币别名称）、人员编码（人员编码长度、工资账套启用日期）这四个方面勾选工资系统运行的基本规则。设置完毕后，执行“工资→设置→选项”命令可对部分参数进行修改，但必须在打开某一工资类别的前提下才会显示该命令。执行“工资→设置→权限设置”命令，可赋予用户工资类别主管、部门管理权限、工资项目管理权限。金蝶KIS专业版。未设专门的能够完成类似操作的工资系统设置、权限设置的功能项。无需进行工资类别个数预设；系统默认从工资中代扣个人所得税；选择“工资管理>工资录入”，在添加工资录入方案（输入过滤器）后，在“工资数据录入”窗口点击“设置”按钮，可执行扣零设置。增设了工序设置、产品设置、工种设置的基础资料预设功能，且产品设置必须在工序设置之后进行；工种设置、产品设置分别是增加计时工资单、计件工资单之前的关联操作，既体现了业务流程的数据流转控制，也为有计件产品生产或有各类工种工作的业务场景提供了基础信息准备。
（三）核算方法设计
1.工资项目。
用友T3标准版。执行“工资→设置→工资项目设置”命令，点击“增加”按钮，在新增的一空白行手动输入工资项目名称，双击选择类型（数字或字符）、长度、小数位数、增减项（增项、减项、其他），再点击“↑↓”移动按钮，按照工资计算先后顺序调整排列位置。该操作必须在关闭工资类别的前提下才能执行，简言之针对所有工资类别执行操作。如需更改工资项目类型，必须删除该工资项目后重新增加；无论货币性项目，还是非货币性项目，只要参与工资计算，只能选定为数字型；类型选定为字符型的，自动默认增减项为其他；工资项目中如有代扣税、本月扣零、上月扣零，是由系统参数的扣零设置、扣税设置自动产生的，通过修改选项设置后可删除。不同工资类别相互独立，工资项目需要分别设置。所有工资项目设完后，打开某一工资类别，再次执行“工资→设置→工资项目设置”命令，点击“增加”按钮，借助“名称参照”，选定适用于该工资类别的工资项目。该操作解决了企业针对不同工资类别分设不同工资项目的核算要求。金蝶KIS专业版。选择“工资→项目设置”，预设且不可删除的工资项目较多，诸如：计时工资、计件工资、扣零工资等。点击“新增”按钮，手动输入或下拉选择工资项目名称，下拉选择类型（逻辑、日期、文本、整数、实数或货币）、长度（除实数类型可手动修改，其他类型均设定默认不可改）、小数位数；未设增减项属性，增设了固定项目与可变项目选择栏。类型划分较为细致，货币性项目选定为货币，如需参与工资计算的非货币性项目，选定为整数或实数；依次点击“排序”→“上移”或“下移”按钮，按照工资计算先后顺序调整排列位置。不同工资类别的工资项目可共用，不支持按照不同工资类别进行不同工资项目管理。
2.工资计算公式。
用友T3标准版。不同工资类别相互独立，工资计算公式需要分别设置。执行“工资→设置→工资项目设置”命令，选择“公式设置”标签页，该标签页必须在打开某一工资类别的前提下才能显示，解决了企业针对不同工资类别分设不同工资计算方法的核算要求。根据工资项目的排列位置和增减性质，系统自动给出了应发合计、扣款合计、实发合计项目公式。以事假扣款=事假天数×50为例，在工资项目区，点击“增加”按钮，下拉选择需定义公式的“事假扣款”项目，且调整排列位置；在公式定义区，除0-9数字手动录入外，单击选择工资项目、运算符进行公式快捷定义，只需定义等式右边的因式。如有条件函数，诸如：销售人员的交通补贴为200元，其他人员均为100元，可点击“函数公式向导输入”分步设计公式：iff(人员类别="销售人员",200,100)。还特设了abs、exp、sqr、字符串函数。每设完一个项目公式，都要点击“公式确认”按钮保存。金蝶KIS专业版。不同工资类别的工资计算公式可共用。选择“工资管理>公式设置”，系统未提供任何工资项目的预设公式。点击“新增”按钮，先为公式命名，公式名称需手动输入，无法通过工资项目名称参照获取；在计算方法区，双击选择工资项目、单击选择运算符进行公式快捷定义，且运算符和数字自动显示为红字，需要完整定义等式的左右两边。设有专门定义条件语句的按钮区域，如有上例的条件函数，点击“如果...否则...”按钮，公式如下：如果职员类别=“销售人员”，则交通补贴=200，否则交通补贴=100，如果完。此外，支持报警函数，诸如：事假天数不能超过月工作日，可手动直接输入，或者依次点击“选择函数”按钮→“报警”辅助定义公式：“事假天数不能超过月工作日”；还特设了数学函数，以及公式语法错误检查功能。每设完一个项目公式，都要点击“保存”按钮，否则只能保存最后一个公式。
三、日常业务的主要实施差异
（一）工资数据变动
用友T3标准版。选择“工资管理>工资变动”，系统自动显示所打开工资类别下的人员编号、姓名、人员类别、工资项目。不支持工资数据引入。双击单元格可直接手动输入白色区域的工资数据，所有需由计算公式求得的工资项目区域均显示为黄色，不可直接输入，可由系统统一计算。输入完毕后，依次点击“重新计算”→“汇总”按钮，系统会自动按照设定公式求得计算结果显示在黄色区域的相应工资项目栏内。凡由公式计算的结果不能手动修改数据。如有工资项目数据批量变动的，诸如：每位销售人员的奖金增加300元，点击“数据替换”按钮，选定待替换项目“奖金”，在替换框内直接手动输入“奖金+300”，设定替换条件为人员类别=销售人员，可执行数据批量变更。录入完毕后，系统自动保存，无需进行审核。“金蝶KIS专业版”选择“工资管理>工资录入”，系统不会立即显示工资数据录入界面，需要先设定工资数据录入方案（输入过滤器），点击“增加”按钮，勾选工资项目、计算公式等过滤条件定义。该操作让用户可自定义需要显示的工资项目信息及其排列顺序，增强了灵活性。工资录入方案设定完毕后，点击“确定”按钮才能进入工资数据录入界面，且只有一列带计算公式的工资项目显示为黄色。支持多文件类型的工资数据引入。有两种方法可实现带计算公式项目的自动计算：其一，在“工资录入”中执行。一个输入过滤器每次只能选定一个工资项目作为当前计算公式（显示为黄色）由系统自动计算结果，其他带计算公式的工资项目自动转换为处于手动录入状态的工资数据栏（显示为白色），故而，如需由系统自动求得所有带计算公式的工资项目结果，按照工资项目计算的前后顺序，反复依次点击“过滤”→“编辑”按钮，选择不同的计算公式，再点击“重算”按钮执行工资重算。既设定了公式的工资项目，又实现了针对个别人员执行手动修改工资数据的需求。其二，选择“工资管理>工资计算”，可依据计算公式和工资项目设置多个计算方案，进行工资重算。以计件工资单和计时工资单作为业务处理的可选性起始环节。如果输入方案选择了计时（或计件）工资项目，只有在添加并审核计时（或计件）工资单后，才根据职员将数据自动传递到工资录入界面中“计件（计时）工资”项目栏中。如有上例的工资项目数据批量变动，先点击“区选”按钮，选中“奖金”栏中需批量变更数据的连续区域，再点击“计算器”按钮，变动公式为“+300”，设定职员范围为当前选定范围，可执行数据批量变更；如需对所有人员一致性变动某一项目数据，无需先执行区选，设定职员范围为全部即可。录入完毕后，点击“保存”按钮，并点击“审核”按钮，执行审核操作。
（二）个人所得税计报
用友T3标准版。选择“工资管理>扣缴个人所得税”，个人所得税申报表的所得项目默认为“工资”（可重命名），收入额合计项对应的工资项目默认为“实发合计”（可重选，但只能在已设的数字型工资项目中选择）；进入“个人所得税扣缴申报表”窗口，点击“税率表”按钮，系统自动提供预设的基数、附加费用、计算公式，如与现行税率不一致的，可手动修改，七级超额累进计算必须由低税率至高税率方向双击修改。调整完毕后，系统提示重新计算个人所得税申报表；未设保存功能，再次进入必须重新计算。如要将个人所得税数据回填至工资变动表，再次选择“工资管理>工资变动”，依次点击“重新计算”→“汇总”按钮，系统才能导入扣缴个人所得税数据，并自动重算所有关联性工资项目。金蝶KIS专业版。选择“工资管理>所得税计算”，输入过滤器提供预设的标准格式（可编辑或新增其他方案）；进入“个人所得税数据录入”窗口，点击“设置”按钮，进行个人所得税初始设置。系统未自动提供税率、基数等数据，必须手动设计个人所得税的梯级税率及计算关系。如是初次实施工资管理模块，税率类别、税率项目、所得计算是必设项，且都必须为所作设置命名后才能保存；双击税率类别栏，进入“税率设置”窗口，点击“新增”按钮，系统提示“是否使用‘预设税率’”，才能导入超额累进税率计算公式；税率项目不是只对应某一个工资项目，可设定为若干个工资项目增减后的数据，更能满足实发工资与工资薪金所得个人所得税应税项目之间差异调整的核算要求。初始完成后，系统提示重新计算工资数据、税率及纳税额；增设了“保存”按钮，退出前需手动保存；增设了“计算器”按钮，可批量变动选定职员范围的个人所得税计算项目。如要将个人所得税数据回填至工资变动表，再次选择“工资管理>工资录入”，光标置于代扣税栏，点击“所得税”按钮，系统才能导入扣缴个人所得税数据，但系统不会自动重算那些受代扣税影响的关联性工资项目，必须依次手动选定后逐一重算，或者在“工资计算”中一次性选定不同方案统一计算。
（三）工资分摊与相关经费计提
此两种软件均以工资费用分配作为工资系统与总账系统的数据接口，处理结算应付工资、计提各种费用（诸如：计提福利费、计提工会经费、教育经费）、自定义计提（按国家规定的计提比例计提社会保险费、住房公积金）等业务，计入当期损益或相关资产成本，并确认应付职工薪酬。以建立分配方案的形式，分摊计提比例默认100%，如按应付工资总额的X%计提的，分摊计提比例可作相应调整。用友T3标准版。选择“工资管理>工资分摊”，依次点击“工资分摊设置”→“增加”按钮，命名计提费用类型，按照部门、人员类别分行设置；科目栏表述为借方科目、贷方科目，选定后只显示科目代码；只需选到最末级科目，如有下设核算项目的不用选；未提供插行功能，如需删行，选中待删除行，单击鼠标右键执行“删除当期行”命令；方案设完后，点击“完成”按钮。生成凭证时，先选中方案，还必须选择进行分摊的部门、计提分配方式（分配到部门或个人），该操作可实现针对不同部门分别生成多张计提工资凭证的核算要求。支持“明细到工资项目”选项，且只有勾选该项才能将方案所设科目传递到应付工资一览表；如未勾选，系统提示“数据不完整，不能制单”。点击“制单”按钮，在“记账凭证”窗口设定凭证字，摘要默认反映为“部门+类型名称”，点击“保存”按钮，在凭证左上角显示“已生成”字样表示操作完毕。当期已生成凭证的计提费用类型不可重复制单，只有执行“工资→统计分析→凭证查询”命令，删除已生成凭证后才能重新制单。金蝶KIS专业版。选择“工资管理>费用分配”，点击“新增”按钮，设置方案时，可预设凭证字、摘要；科目栏表述为费用科目、工资科目，选定后显示科目代码与名称；如有下设核算项目的科目，系统会有提示且必须选定对应项目；设有“插入一行”、“删除当前行”按钮，支持插行、删行操作；方案设完后，点击“保存”按钮。生成凭证时，先选中方案，再点击“生成凭证”按钮，系统出具生成了×字×号凭证的报告，自动生成凭证到总账系统，无需专门执行凭证保存操作。点击“凭证管理”按钮，可参看会计分录序时簿，再双击才能查看凭证界面。当期已生成凭证的费用分配类型可重复制单，还支持生成红字冲减凭证。
四、期末业务的主要实施差异
（一）统计管理报表
用友T3标准版。执行“工资→统计分析→账表→我的账表”命令，下设“工资表”、“工资分析表”，点击＋展开。每次只能打开一张报表，必须退出后重新执行上述命令方可查看其他报表，操作不够便捷。支持多文件类型的数据输出。部分报表可先设查询条件，但过滤功能较为粗略，诸如：工资发放条只能依次选择部门→职员；按部门或按人员类别形成单张的工资汇总表，也可以选定的工资项目，配合条件值生成；人均工资在“工资统计表”中查询，有单独的条件明细表可查看工资明细。大部分报表没有过滤方案保存功能，且界面不统一，增加了用户的操作难度。提供了多种工资报表分析功能，如对某一工资项目分部门各月的趋势分析；本月与上月数据、对某一部门各月与上年同期工资数据增长水平的比较分析；分人员类别将某一工资项目与实发工资计算比重的结构分析。金蝶KIS专业版。选择“工资管理”右侧的报表区域。报表多界面可同时打开，且相互切换操作。不支持引出操作。所有报表查询都提供过滤方案保存功能，且界面统一，方便用户按基本信息、条件、排序自定义报表生成方案。在“工资汇总表”中点击“人均”、“职员”按钮，可联查到人均工资数据、显示职员明细数据。增设了工资费用分配表、计时（计件）工资表、职员台账等报表。工资报表分析相对较为简单，提供了对某一工资项目，分性别各期间的人员工资结构分析，以及年龄工龄分析。
（二）月末处理
用友T3标准版。在1至11月份的每个期末都要进行工资系统月结，选择“工资管理>月末处理”，将本月工资明细表设置为不可修改状态，自动生成下月工资明细表；提供用户选择清零项目，由于添加工资项目时未区分固定项目与变动项目，建议将下月有变动的项目进行清零处理，如不选择需清零的项目，所有工资项目数据均自动带入下期。如需恢复到月结前状态，在关闭所有工资类别的前提下，执行“工资→业务处理→反结账”命令，但当月不能取消当月的已结账。如为12月份，以账套主管身份注册进入“系统管理”，直接执行年度结转即可。“金蝶KIS专业版”未设工资系统专用的月末处理功能，在“工资录入”、“所得税计算”中，可导入、复制工资数据输入方案、个人所得税计算方案供下月继续使用；由于工资项目划分了固定项目和可变项目，下期可复制本期固定项目工资数据，无需重复输入，减轻了日常工资数据输入工作量；变动项目不能复制到下期。
作者：黄浩岚 单位：江苏经贸职业技术学院会计学院
一、煤炭企业薪酬管理的科学性，应该是呈现出良好的梯性态势
煤炭企业薪酬管理的科学性，应该是体现在薪酬分配的合理性、创新性和发展性三个层面上，并且三者呈梯性态势。
1.薪酬分配的合理性是最根本的分配原则。
要考虑到薪酬结构中操作员工和管技人员薪酬比例的平衡，要考虑到薪酬构成中基数部分与浮动部分的比重，还要考虑到工种层次、类别、强度、创益系数等因素，综合评估企业员工的薪酬基数与系数，乃至变数，尽可能体现出每个员工的创益价值，体现出薪酬分配的合理性。
2.薪酬分配的创新性是薪酬改革乃至企业改革的必然要求。
薪酬基数是企业员工生存的基本保障，要根据上级管理部门的政策核定、企业的经营状况以及当地消费水平等因素做出科学合理的制定；绩效工资、福利补贴则是企业员工寻找价值感、归属感和幸福感的体现，这要根据企业的经营状况、效益盈余等因素，关注分配方式的创新性，不能一味地吃“大锅饭”，搞“平均主义”。要考虑企业的创新需求与前景，考虑员工的创新效益与潜质，制定出科学合理的创新性分配方案。
3.薪酬分配的发展性是企业生产和发展的重要推动力。
企业发展与时俱进，薪酬分配方式也要体现出前瞻性、发展性，薪酬管理应该成为企业发展战略的重要组成部分。不同企业发展战略不同，或同一企业不同历史时期的发展战略也会有所不同，所匹配的薪酬体系也就不同，如果要使薪酬能够有长期的激励作用，那么企业的薪酬体系就要与企业的长期发展战略相匹配。要做到这一点，最为关键的是利用薪酬分配调动人才的积极性与主动性，因为在某种程度上，薪酬最能体现人才价值。这就要求考虑到企业发展的方向、模式等因素，甚至考虑到员工的个人发展方向，设计出与社会发展、企业发展、员工发展合拍的发展性薪酬分配方案。
二、煤炭企业薪酬管理的科学性，应该是呈现出积极的杠杆作用
1.科学性的煤炭企业薪酬管理，能撬动人才价值。
（1）有利于强化人才的归属感。
人才和企业是紧密相连、休戚与共的，企业发展的每一步都离不开人才的全力付出，而人才的个人价值也只有随着企业的发展壮大才能得以实现。因此，科学性的薪酬管理体系必然是人企合一的，让人才有强烈归属感、愿意为之全身心付出的企业文化体现。
（2）有利于激发人才的创造性。
由于薪酬管理体系的陈旧落后，有不少创新型人才认为自己的劳动价值没有得到充分肯定。这就使得创新型人才有可能会失去创新的动力，甚至产生离开企业的想法。面对这种困境，科学性薪酬管理体系无疑是破解困局的一把钥匙，会使这些创新型人才的想法有变为实践的空间和条件，为他们提供继续思考、实践的物质基础，提供为改变企业甚至改变社会而持续创新的不竭动力。
（3）有利于推动人才发展观。
煤炭企业在人才管理上往往出现“引进人才易、使用人才困、留住人才难”的局面。这与煤炭企业人员基数大、管理惯性强的特点有关，更与陈旧的不合理的薪酬管理体系有关。被吸纳到企业的人才，由于人才管理梯级分层过多，制度固化，有不少年轻人才需要“熬”资历，在企业内，长时间得不到全力施展才能的空间，甚至屡被打压。因此变得消极而不求上进，更无从谈起发展。而科学性的薪酬管理体系把个人发展与企业发展捆绑在一起，不仅仅是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要努力实现个体目标———个人的潜值发展，以及群体目标———企业的持续发展。
2.科学性的煤炭企业薪酬管理，能撬动效益创收。
（1）有利于效益稳定化。
科学性的薪酬管理体系，就要规范薪酬分配，建立核算到各区、队，实施计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法；建立以企业、岗位价值评价为基础，以业绩、效益为导向的企业领导人薪酬管理制度、机关薪酬管理制度和生产单位岗位绩效工资制度等，尽快形成规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和机制，促进煤炭企业又好又快发展，使易于受市场影响的煤炭企业效益有一个较为稳定化的基础。
（2）有利于效益创收性。
在保效益稳定的前提下，更要利用科学性薪酬管理体系的杠杆作用，撬动企业的效益创收。一是设计适合员工需要的奖励项目，不仅能给员工带来方便，同时也能提高企业的形象和声望。二是适当缩短常规奖励的时间间隔，以保持激励的及时性。三是重视对团队的奖励，捆绑式奖励的好处是，团队里的个体都为团队献策献力，自然有助于攻难克坚。四是实施动态性的绩效管理，因为动态薪酬管理的优秀是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化的，这就有利于刺激员工朝着高效动态方向努力。实践证明，科学性的薪酬管理能使煤炭企业进入高收入、高效益的良性循环。
（3）有利于效益发展观。
所谓效益发展观，就是不仅仅盯着眼前效益、短期效益，而是要把眼光放到长远，着眼于效益的可持续发展。为此，制定科学性薪酬管理体系，就要考虑到个性指标和企业特点对企业发展的影响程度，确定相应的比例系数。对于生产、创收和利润总额等量值指标，主要与计划目标完成水平挂钩，适度拉开初次分配差距，实施效益发展与个体薪酬增长挂钩的方式，效益发展、个体增薪，效益不发展、个体不增薪，以发展保增长、以增长促发展。这不仅仅是个体利益与企业效益简单挂钩的做法，更重要的是引导员工有与企业同呼吸共命运的自觉意识，可以说，这才是最为难能可贵的。
3.科学性的煤炭企业薪酬管理，能撬动安全生产。
（1）有利于安全保障性。
毋庸讳言，现行薪酬管理从某种程度上说具有一定的随意性，考核也往往停留在经验判断上，停留在纸质层面上，考核制度缺乏科学依据。这看似问题不大，实则与安全生产息息相关。有多少“个体”会在薪酬缺乏科学性、合理性的前提下，挺身而出，仅仅靠品性来保障安全？而在现有煤炭企业员工素质和市场经济大环境下，不能仅靠自上而下的安全管理体系要求员工安全生产，必须换位思考采取科学性的薪酬管理体系，改变薪酬管理方式，使员工形成自下而上的“我要安全生产”的管理方式，只有这样，才能从根本上保障煤炭企业安全生产。
（2）有利于安全创新性。
应该说，煤炭企业具有比较严格的安全生产组织体系和安全管理监督网络系统，可是为什么还会有不少安全生产事故发生呢？这里，不仅仅是责任的问题，其实还有安全生产的创新性问题。安全生产人员、管理人员往往都是在走前人走的路，只有“前人怎么做我就怎么做”的惯性，没有“我怎么做启示后人怎么做”的意识。其实，安全生产也是一个动态的发展过程，任何事物都不是一成不变的。所以，科学性的薪酬管理体系，还应该能撬动员工的安全创新意识与动力，让煤炭企业安全生产隐患无所遁形。
（3）有利于安全发展观。
煤炭企业发展离不开安全发展观，在实际运行中，有些企业过度崇尚薪酬的激励效能，把激励简单地等同于现金奖励，忽视激励因素中自我实现、同事肯定、社会认可等非物质因素的作用；反之，有些企业则过度轻视了薪酬制度功能，过分强调讲奉献，漠视薪酬在调动员工积极性中的巨大作用，从而导致了员工积极性的丧失。其实，凡事过犹则不及，针对煤炭企业的安全生产、管理工作，可采取适合市场机制的多种形式的薪酬管理方式，物质、精神并重，激励、责任并行，来撬动员工的安全发展观。
三、结语
总之，煤炭企业薪酬管理的科学性研究，永远没有终点，我们只有在工作实践中，边思边改边行，充分发挥好其积极的杠杆作用，真正撬动煤炭企业的可持续发展。
作者：陈小英 单位：平顶山天安煤业股份有限公司勘探工程处
一、建筑企业薪酬及管理制度存在的主要问题
1.薪酬缺乏竞争性。
受到经济体制的制约，在我国建筑企业中，各部分管理阶层的职工收入偏低，那么在就业双向选择的当今社会，人才受选择企业时，首先考虑的问题，就是薪酬问题，在薪酬缺乏竞争力的前提下，很多大学生会选择其他领域的企业就行就业，还有一部分的毕业生会在工作了一段时间之后，跳槽，这对于建筑企业的持续发展，非常不利。加之企业内部，薪酬制度在公平性方面欠佳，其激励作用没有得到充分发挥，这样职工之间的收入差距就会加大，其工作积极性就会减退，久而久之，企业内部管理工作及更加难以开展。
2.原有薪酬制度过分依据人的行政级别。
企业薪酬制定要以安需分配、公平公正的原则，同时还要兼顾效率优先，但是在目前我国的建筑企业中，体现以上几点的薪酬制度并不多，取而代之的是采用行政级别来制定薪酬，这种制度缺乏合理性与公平性，方式老套，手段单一，与新时期的要求，已经不能相符，另外，这种不科学薪酬制定方式，不是根据员工的工作效率，质量以及岗位为依据，所以员工常常会忽视自身岗位的作用，失去工作的主动性，很多具有高素质的工作人员，也往往得不到重视，在企业中，员工所得报酬，与其行政级别，工龄长短相联系，对于员工的贡献，却不被重视，这样一来，企业中国一部分骨干员工，就会感到非常不同平，会觉得自己的付出与回报不成正比。这利于企业内部稳定，更加不利于企业的稳定发展。
3.薪酬动态管理不够薪酬和个人绩效表现关联性不强。
建筑企业中薪酬制度的制定，要重视其激励效果的发挥，而所谓的绩效激励，就是建立员工绩效基础上，以其为企业的贡献多少作为薪酬评定标准的薪酬制度，但是，由于现阶段，一部分的企业对于员工绩效的考核缺乏科学性，绩效薪酬置于企业考核指标挂钩，因此，与员工的实践绩效并无太多联系，从而失去了基本的激励作用。
二、建筑企业薪酬管理改革的对策
上文对建筑企业薪酬管理制度中，存在的问题进行了分析，下面针对这些问题，提出具体的解决措施：
1.建立完善的薪酬体系。
薪酬是员工付出劳动的一种回报形式，是企业为答谢员工，给与员工可定的一种手段，其本质就是一种交换关系，双方在自愿的前提下，依据公平，公正的原则进行，因此，将现代化的薪酬概念引入到企业薪酬体系中，使其更加完善、科学，是充分发挥薪酬制度积极作用的根本措施。在制定薪酬的制度的时候，要与企业的实际情况相结合，将企业各个阶层的员工的类型，工作性质以及需求，都需要进行全面，综合的考量，在这样的基础上，将建筑企业薪酬制度进一步完善，才更加合理，才能够达到信任人才，减少人力资源流动性的目的。
2.进行岗位劳动评价及分析，按岗定薪。
进行企业岗位薪酬制定，以根据员工在某一个工作阶段在工作中所取得成就为依据，要以劳动技能，责任和强度作为综合分析和评价标准，根据这些标准来制定薪酬等级。在过去的等级薪酬结构下，员工薪酬的增加，都是在其职位提升的基础上，并未根据其能力为依据，在新时期，科技是第一生产力，社会需要的创新性人才，企业也是如此，只有将人才的各方面的技能，作为评定其薪酬等级的标准，才能够使员工更加信任企业，并未更加积极投身到工作中去，企业人才流动性，从而减少，企业人才队伍的壮大，无疑会带动企业综合实力的增加，所以说，企业应该重视职工的薪酬待遇，尤其是技术性人才的薪酬待遇，同时，要根据不同工作性质，制定不同的薪酬档次，这样更为合理。
3.改革分配制度，建立适合本企业特点的薪酬体系。
为了使企业的发展与时展要求相符合，制定分配制度的过程中，也需要与时俱进，引入市场观念，根据市场上岗位工资的情况，作为本企业薪酬制定的参考，而在企业内部，要根据岗位工作的难以程度，科技含量，存在风险的大小以及对企业贡献多少，来进行岗位分级，岗位不同，待遇当然也会不同，也就是说，企业的薪酬制定，要在确保外部均衡同时，也确保其内部均衡，从而建立具有企业自身忒点的薪酬体系，也更加适合企业的发展需求。
4.建立边缘薪酬制度。
优秀薪酬是我们常说的货币薪酬,边缘薪酬是指非货币薪酬。国有建筑企业应逐步建立完善这项制度,如补充养老保险、晋升机会、带薪休假、组织认同、免费定期组织体检等。边缘薪酬包含了浓厚的文化意蕴,人情味十足,令员工对企业的认同感,使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来,物质和精神并重,是目前提倡的全面薪酬制度。
5.让员工参与薪酬的设计与管理。
企业在薪酬方面的实践结果表明与没有员工参加的绩效薪酬制度相比,让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且长期有效。让员工参与薪酬的设计与管理,有助于建立合理充分的沟通渠道,使员工更加容易理解和接受企业出台的政策,同时一旦出现偏差和漏洞,也可以较快的得到反馈并解决。综上所述,在现阶段,建立一个公平、适用、有竞争性和激励性的薪酬管理体系,这将能为企业带来预期收益,达到预期目标,对企业的发展无疑是有益的。然而,薪酬只是手段,并不是企业的最终目的,我们需要做的是通过建立一套符合本企业的全面的薪酬制度,才能达到最佳的激励效果,使员工积极性充分发挥,进而实现企业利润最大化。
三、结束语
建筑企业的发展，随着我国社会主义经济体制的不断改革和完善，其所面临的挑战也更加艰巨，因此，企业内部人才队伍的不断壮大显得更加重要。但是，当今社会市场竞争日益激烈，各个企业中也相继制定各种各样的制度，来吸引人才，那么在这些制度中，职工最为关心的就是薪酬制度，只有合理化、科学化并具有竞争力的薪酬制度才能够吸引人才，减少人才流动性，人才队伍的不断壮大，才能够为企业的发展，提供动力与支持。新的时期，企业中对于人力资源薪酬管理过程中，遭遇的问题也更多更复杂，这就要求管理者要立足现状，具体问题，具体分析，有针对性的制定管理措施，完善管理制度，才能够有效企业发展。
作者：乔婷 单位：南京港港务工程公司
1当前转制科研院所薪酬管理存在的缺陷与不足
1.1薪酬管理缺少激励机制
在各种科研转制院所的薪酬管理体系中，普遍存在工作中“干与不干一个样”、“干好与干坏”一个样“、同工不同酬”等不平等现象，不考虑员工为企业作出的贡献，存在随意性较强和不公平的状态，对于员工起不到激励作用；岗位工作界定比较模糊，同一岗位没有层级之分，薪酬晋级空间小；缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制；激励手法单一，不注重员工的精神激励及自身发展。
1.2没有建立有效的绩效考核体系
大部分转制科研院所的企业，其绩效考核仍然沿用原有的绩效考核，与企业发展的实际不相符，从而无法起到激励员工的作用。其考核内容和方法都比较陈旧，绩效考核并未发挥出应有的功效，并未改善员工的绩效或者工作态度，加上考核工作中存在定位不准确、考核指标不合理及绩效考核人为操作性大等问题，无法提高员工的工作积极性。
1.3政府过多干预
受工资总额的影响，各地的转制院所划归当地的国资委管理，有的地方国资委除了控制企业的工资总额，还直接干预企业内部工资比例等具体决策，从而导致企业薪酬管理无法落实自主权，影响到内部分配制度的改革步伐。
1.4薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性
如果企业的薪酬管理不当，在外缺乏竞争力，那么员工会将本企业的薪酬水平与外面的同行业或者同地区的薪酬待遇比较，一旦薪酬水平比外部市场的薪酬水平低，那么员工就会滋生不满情绪，甚至出现转业和跳槽的现象，不利于企业的发展。而内部出现平均主义，导致部分优秀技术人员或者关键岗位职员的薪酬与普通员工的薪酬差距不大，出现劳动力付出与收入严重不等的现象，必然会出现人才流失的现象。
2转制院所薪酬制度改革的有效途径
2.1建立动态化和人性化的薪酬管理机制
当今世界的竞争归根到底就是人才的竞争，科研转制院所想要进一步提高自身的优秀竞争力，就必需采取一定的激励策略，留住人才。因此，科研转制院所在设计员工福利制度的时候，要给予员工动态化和人性化的选择，实行“灵活性福利制度”，让员工依据自身需求，选择自身适合的福利项目，在给予员工自由选择时，体现出企业对员工的充分尊重，从而激发出员工的工作能量，为企业创造更大的价值和利益，以提高企业在市场中的优秀竞争力。
2.2健全和完善绩效考核制度
转制院所需充分发挥出薪酬的激励作用，需依据自身的发展战略及经营的环境，健全绩效考核制度，把员工自身的薪酬待遇与其为企业创造的利益和价值相匹配。同时绩效考核的时候，还需将员工的技术提升、贡献值、潜力空间等纳入考核范围，并将绩效考核与员工的职位晋升等挂钩，从而使员工能努力工作，提高工作业绩，进而激发出员工的创造力。
2.3降低政府干预的力度政府对转制院所的过多干预，不利于企业的薪酬管理工作的改革以及企业的发展，因此，需降低政府的干预强度，转变政府的职能，为企业提供较好的外部环境。企业的薪酬管理中出现的外部问题，企业自身是无法解决的，必需依靠国家政策，为企业提供较好的外部环境。国家需为企业的发展提供政策上的支持，使其能真正走上自主经营、自负亏盈的道路，成为市场经济的主体。因此，需给予科研院所在薪酬管理方面的自主权，让其根据目前市场的竞争状况、市场的薪酬水平以及自身的实际发展要求等，自主决定本企业的薪酬结构和薪酬水平，为科研院所的发展提供自由的环境。
2.4提供具有公平性和竞争力的薪酬
薪酬管理是现阶段激励员工最简单、最直接的福利政策，在薪酬激励中企业需显示出绝对的人才优势，从而在日益激烈的竞争中取得一席之地，并要重点突出对企业人才的重视。在企业的内部，需保证薪酬的合理分配，并注重按劳分配与其他分配方式相结合的薪酬分配制度，还需做好企业内部岗位的评价及岗位酬劳的价值分析，从而实现薪酬对内公平和对外合理。而在对外薪酬管理比较方面，企业需为员工展示同行业同岗位薪酬的价位，并保持企业处于领先地位，以求在同行业的人才竞争中处于优势地位，从而吸引技术型人才来本企业发展。另外，企业还需为员工制定晋升程序和制度，以及个体培训计划，让员工个体具备事业小目标，团体具备大目标，从而增强企业员工的干劲，为员工提供更广阔深远的前程。
3总结
综上所述，由于科研转制院所属于科技研究所企业化改制后的特殊模式，其内部的薪酬可能还沿袭原来的管理方式，与其发展步伐不吻合，造成阻碍作用。因此，转制院所中出现的薪酬管理问题，如薪酬管理缺少激励机制、没有建立有效的绩效考核体系、政府过多干预、薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性等进行分析，有利于寻求有效的完善措施将其解决，以增强企业的人才竞争力，促进企业的进一步发展。开展有效的薪酬管理工作，不但能完善劳动的用工管理，有利于在企业内部建立规范、统一的劳资关系，而且能为企业创造更好的发展环境，增强企业的竞争力。
作者：任柳杰 单位：广西壮族自治区农业机械研究院
一、酒店薪酬管理对员工激励存在的问题
目前，我国大多数现代酒店薪酬管理的员工激励机制存在问题，具体体现在四个方面：一是酒店决策层及员工的薪酬激励观念落后。酒店决策人员通常只重视酒店营业利润的增加，他们认为完善员工薪酬待遇制度等会加大酒店的投入，提高酒店的运营成本，使利润大大降低；酒店员工大多数学历水平较低，尤其是基层员工，虽然他们渴望得到酒店的激励，但不具备应有的主动性，依旧传统地认为自己能定期拿到工资就很满足了，对薪酬激励观念没有清晰的认识。二是酒店对薪酬管理激励方案的评价不到位，宣传力度较小。酒店制定好薪酬管理激励方案之后就急于将其投入使用，追求短期效果，导致员工并不了解酒店推行薪酬管理激励方案的真实意图，认为跟自己没有多大关系。于是酒店薪酬管理激励方案在实施过程中就无法得到广大员工的配合、支持，对员工的激励作用得不到发挥。三是酒店文化建设力度不够，对员工没有形成凝聚力、向心力，导致薪酬管理激励方案的实施缺乏保障。四是酒店的员工激励制度不健全，没有建立实施薪酬管理激励方案的配套措施，在员工之间没有形成激励效应。
二、促进酒店薪酬管理对员工发挥激励作用的策略
1.现代酒店决策层及员工都要转变激励观念
首先是酒店决策层要及时更新激励观念。只有酒店的决策层及时将激励观念更新，才能确保酒店内部顺利开展员工激励工作。国内一些大型酒店目前并不重视对员工实施激励管理，采取的激励手段单一、落后，这跟酒店决策层落后的激励无用论观念有直接的关联性。所以酒店要想通过薪酬管理激励员工，就必须立即促使决策层更新激励观念，制定新的薪酬管理方案，凸显对员工的激励，让决策层认识到激励员工的重要性。总之，酒店的决策层必须从根本上转变对员工激励的传统看法，在日常运营过程中树立起员工是酒店取得财务成效的重要资源的理念，秉持以人为本的管理思想，使薪酬激励管理在实践中获得支持。其次，酒店决策层应积极引导员工正确树立激励观念。在大多数酒店现有的员工薪酬管理激励方案中，员工不仅是激励对象，同时也是激励主体，所以薪酬管理激励方案的制定、实施均离不开员工的大力支持。但是，酒店决策层所制定的薪酬管理激励方案要想跟酒店的实际情况相符，就必须鼓励广大酒店员工将自己的激励需求表达出来，只有得到员工的配合、参与，薪酬管理激励方案才能顺利实施，否则，即便酒店决策层制定了新的薪酬管理制度来激励员工，也无法取得预期效果，浪费酒店的财力资源、人力资源。因此，酒店要加强决策层跟广大员工之间的交流，搭建多元化沟通平台，将员工提出的合理激励需求采纳进薪酬管理方案，确保薪酬管理能充分发挥出激励作用，提高酒店运营效率。
2.酒店要做好薪酬管理激励方案评价及宣传工作
首先酒店要做好对薪酬管理激励方案的评价工作。一套好的、行之有效的员工薪酬管理激励方案跟员工获得自身利益密切相关，而酒店员工薪酬管理激励方案的制定是一项十分复杂的工程，涉及到酒店人力资源管理的多个方面，主要包括薪酬待遇、绩效考核、培训、职业发展，几乎将当下酒店员工最需要、最关心的部分都涵盖了，其中最直接对员工产生激励作用的就是薪酬待遇。因此，酒店制定的员工薪酬管理激励方案在实施前必须要经过严格的审核，并给出客观评价，确保方案合理、科学、可行。其次是现代酒店要做好对员工薪酬管理激励方案的宣传工作。很多时候，酒店制定的激励方案并不被内部员工所熟悉，尤其是酒店的基层员工，他们只知道自己的薪酬是多少，并不知道薪酬的具体构成，对酒店现行的薪酬管理激励制度知之甚少。在他们眼里，激励就是现金奖励。因此，酒店务必要持续加大对员工薪酬管理激励方案的宣传力度，提高员工对新的激励制度的知晓率。如酒店相关部门可组织开展宣传活动，向广大的酒店员工灌输激励理念，并告知制定员工薪酬管理激励方案的目的及重要作用，为薪酬管理激励作用的发挥打下基础。
3.酒店要加强建设自身文化，营造文化氛围
一个现代酒店在长期的经营过程中会形成一种文化，这种文化得到酒店全体员工的认同、尊重，它主要包括现代酒店的优秀价值观、经营理念以及酒店的管理风格等。在酒店内部加强建设企业文化为员工薪酬管理激励方案的实施提供环境保障，对员工有显著的规范、凝聚及引导作用，有效促使酒店薪酬管理发挥对员工的激励作用。酒店在企业文化建设的过程要遵循以下两个原则：一是酒店文化的建设应体现顾客至上的经营服务理念。顾客的选择将直接决定酒店的生存保障及利润来源，顾客对每一个酒店都是最重要的。所以酒店在建设自己的企业文化时首先要将顾客满意度的提高放在首要位置，提高酒店及员工的服务品质。二是酒店的企业文化建设应遵循以员工为本的管理理念。酒店管理应以员工为本，员工是酒店不可或缺的有生力量，酒店在企业文化建设过程中务必重视保障员工的利益，确保员工的合理需求得到满足，从而有效调动员工的积极性，促使员工为顾客提供健康、优质的服务。
4.加强完善实施薪酬管理激励方案的相关配套制度
酒店薪酬管理方案激励作用的发挥离不开方案的顺利实施，而方案的顺利实施离不开相关配套制度的保障、支持，一套新的方案要想在实施之前应深入人心。所以，酒店应努力将员工薪酬管理激励方案制度化，促使在酒店广大员工之间形成平稳的激励文化，从而使激励方案的顺利实施得到制度保障。同时，制度化的条款还会为酒店执行员工激励方案提供政策依据，从而在酒店内部形成制度约束。如将酒店员工绩效考核措施制度化，将考核结果跟员工的薪酬待遇挂钩，进一步明确员工考核的指标、内容、方法，确保员工绩效考核公开、公平、公正，为薪酬管理制度的顺利实施提供条件。
三、结语
薪酬管理作为有效的财务激励手段之一，会对员工产生重要的积极影响。因此，酒店应充分认识到薪酬管理对员工的激励作用，并针对自身运营的实际情况及员工的具体情况制定出科学合理的薪酬管理激励措施，充分发挥其对员工的激励作用，促使酒店和员工各取所需，取得双赢的效果。
作者：王智勇 单位：湖北省襄阳市襄阳技师学院
一、现如今，我国电力企业在内部员工激励制度上存在的一些问题
1.电力企业没有完善内部员工的激励制度
在电力企业中，员工要想升职加薪有两种，一种是管理能力较强，在管理方面不断进步升职，还有一种就是技术上的卓越，不断升职。虽然这两种升职的方法不相同，但是在性质上还是一致的，都是对电力企业付出获得物质上的回报。只有这两种不同的升职的途径获得的物质报酬达到一致的时候，才能够使得两者在根本上没有差别。这也就是说，只有在工作上付出和回报达到一致的时候，才能使得员工的效益达到最大。现如今，在我国电力企业中，有些技术上卓越的老员工却拿着相对中下阶层的管理阶级的工资，这就造成了工资上分配的不合理，在这种分配环境制度影响下，造成了在企业中，技术者“逊于”管理者，使得更多的电力企业技术员工更加倾向于往管理方向发展，而忽略了在技术上精益求精。
2.在电力企业内部有的薪酬分配不合理，企业内部的公平性有待改善
新时期在电力企业中有很多的企业存在分配不合理的现象，比如，电力企业中有的一些职位的薪酬要高于市场的薪酬，有的相对来说比较关键、重要的岗位薪酬却相对来说薪酬低一些。这些因素都造成了电力企业内部的薪酬分配的不合理。电力企业内部薪酬制度不合理，就极其不利于电力企业吸引人才，促进企业发展进步。随着经济的发展，电力企业也在面临着一系列问题的威胁，然而很多电力企业没有忧患意识，仍然没有认清现阶段的情势，在电力企业中，很多高智商、高学历的人才没有充分的体现重要地位来。
二、电力企业如何加强薪酬管理，完善内部员工激励制度
1.电力企业要逐渐建立起一套完善的薪酬管理分配体系
建立完善的薪酬管理分配体系能够提高员工工作的积极性，能够进一步的保障员工工作的热情。电力企业在建立完善的薪酬分配管理体系的时候，要坚持公平、公正、公开的基本原则，能够让电力企业员工充分了解企业的分配制度及分配模式。一名员工的薪酬要与其多项挂钩，要与其岗位性质、出勤到不到位、对公司的业绩奉献等多种挂钩，要能够充分的考虑到各个方面。所以，我们电力企业在构建完善的薪酬管理分配体系的时候要能够考虑充分。
2.电力企业在发放员工工资，要以员工业绩为基础的工资发放制度
新时期电力企业将员工工资和员工的业绩挂钩并且以此为基础，能够充分的调动起广大员工的工作积极性，能者多得，业绩高的员工相对来说能获得较高的工资。所以，电力企业在发放工资时，要以员工所在岗位业绩为基础，对公司奉献多少为辅来发放员工工资。这样就会使得电力企业坚持以经济效益为主，能够促进员工业绩的提高，从而进一步的促进企业的发展进步。电力企业在发放工资保持这一标准，能够有效的拉开员工内部的差距，突出对企业卓越奉献的人，打破了长期以来平衡的工资制度，进一步的对员工工资发放情况进行了有效的调整。
3.电力企业要保持薪酬的公开、透明
新时期在电力企业中，不管什么职务的薪酬，我们都应该公开透明化，这样不仅仅能够让员工明白自己与他人在薪酬上存在差距的原因，还能够激励员工进一步的努力工作。保持薪酬的公开透明从另外一个角度来看，还能够让电力企业员工内部进行监督，能够有效的制止贪污腐败的现象出现。
4.电力企业都会有一个总的领导者
对于领导者，电力企业也要建立一些能够约束领导者的制度，这样才能杜绝一人独大的现象产生。如果，电力企业对领导者没有约束，那么领导者的一言一行很有可能影响着整个电力企业的发展进步，对于电力领导者没有约束，领导者也极有可能会利用自己职务的便利为自己谋取个人利益，而对企业造成伤害打击。
5.电力企业注重个人和团体激励相结合，注重物质和精神相结合的激励制度
在企业中，我们每一位员工是独立工作的个体，但是以整个企业去看，又是一个整体，是一个团队。电力企业在员工激励制度上，除了要注重员工个人的激励，还要注重工作团体的激励。这样才能不断的培养员工的团队合作意识。新时期电力企业完善内部员工激励制度，除了要注重员工在物质金钱上的满足，更应该注重员工精神上的不断发展进步。所以，电力企业要想完善员工内部的激励制度，要从多方面进行考虑，不能只满足单方面的需求，还要满足多方面的需求。
三、总结
新时期电力企业只有不断的加强薪酬管理，不断的完善内部员工激励制度才能够在快速发展的现如今增加自身的竞争力，才能够不断地促进我国电力企业的发展进步。这样电力企业才能不断的吸引人才，促进我国电力事业的发展。
作者：王亮 单位：国网吉林省电力有限公司检修公司
一、科研院所的薪酬管理现状
科研院所大多是国有事业单位，由于受计划经济惯势的影响，具有天生的制度缺陷，主要体现在：薪酬管理仍然保留着行政组织的模式，用人部门负责各自员工的考勤，人力资源部统一负责公司薪酬管理工作，拟订年度薪酬发放计划，审核员工考勤记录、工资奖金及加班费等薪酬的发放，及时编制报送工资报表，办理统筹及保险的核算、上报，财务部负责员工工资的审核、发放。工资水平与市场价位相脱离。各个岗位的工资没有反应本身的市场价值，大部分科研院所在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而重要岗位的员工工资水平却普遍低于劳动力市场价位。薪酬同部门绩效和岗位绩效没有挂钩，虽然同岗位对照但未全面衡量岗位的岗位职责、任职要求、劳动强度、工作环境、工作时间、管理幅度等因素。在薪酬总额构成中，真正能起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低，而且奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关系不大，平均主义分配方式。薪酬分配制度流于形式，一方面，很多国企现有的薪酬结构考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种因素，看似很科学，但是薪酬的分配主要是以行政级别为主的，基本工资、福利都跟级别挂钩，而绩效工资占薪酬的比例很低，员工干多干少一个样，干好干坏一个样，不仅无法体现不同人才的不同价值，而且造成分配上的大锅饭。
员工对薪酬认识模糊化，既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。
二、科研院所薪酬管理存在的问题分析
我国科研院所目前在薪酬管理方面的现状，已严重阻碍了科研院所的自身发展，对此，本文从以下方面对科研院所薪酬管理存在的问题进行分析：
1.缺乏现代人力资源管理的部分职能，受传统薪酬管理的影响
科研院所人力资源管理事务性工作占据了大量时间和精力，战略性人力资源管理工作投入不足，人力资源管理的优秀功能得不到发挥，不能为院所长期发展提供支持。
2.薪酬管理基础工作薄弱。
在许多科研院所，薪酬管理依靠经验管理，工作分析、岗位评价、绩效考核等人力资源基础工作薄弱，实施方法不科学。薪酬制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，使员工满意度较低，积极性不高。3.薪酬总额难以突破。国有企业事业单位的工资总额受到硬性条件的约束，难以突破。目前国有企业工作总额调控的主要方法依然是功效挂钩，没有系统考虑行业投入产出水平等综合因素，往往会造成国企年度工资总额的基数过低，无法实现与市场水平挂钩。
4.平均主义思想严重。
国有企业平均主义分配倾向是历史产物，对企业有重大贡献的科技人员、管理人员和一般体力劳动者一视同仁搞平均主义的分配，没有体现奖勤罚懒，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。同时也会扼杀员工的创造力，对优秀员工的培养和保留是不利的，对组织的损害也是长久和深远的。
5.缺乏有效的沟通和反馈。
员工的薪酬考核只是一个单向过程。大多数科研院所员工完全是考核指标的被动接受者。公司无法让员工融入形成凝聚力。员工对薪酬管理制度缺少了解，一方面容易对制度产生抵触心理，另一方面员工不知道公司的考核政策、考核结果、自己在工作中存在哪些问题以及如何改进。
6.缺乏有效的考核方式。
科研院所以开展科研创新创新活动为主，其员工大部分是科技人才，具有一定的专业知识和技能，称之为知识型员工。其除具有一般人力资源的特性外，又具有其特殊性，蕴含了丰富的人力资本，有较高层次的精神需求，其劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。
三、科研院所薪酬改革的思路
鉴于当前科研院所薪酬管理的现状以及产生的原因，完善科研院所的薪酬管理可以从以下几个方面入手：
1.提升薪酬管理理念，加强管理者在现代薪酬管理理论方面的学习，正确认识薪酬管理对企业管理的重要作用。
通常认为薪酬的作用往往是人才吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是为了帮助企业实现战略目标和长远规划。因此必须使管理者意识到薪酬管理要围绕企业战略以及远景目标进行，要根据企业的发展及市场的变化随时调整薪酬管理策略，不能简单的以成本的高低来判断薪酬制度、薪酬策略的优劣。
2.科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系。
通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析，对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述。确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小都能引起员工不满。
3.加强薪酬调研分析，取得相关行业企业的上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构的对比资料以及社会发展状况和劳动能力的分析。
合理控制薪酬差距。收人差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收人差距比例，更好的维护企业整体稳定。
4.建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督。
优秀企业的实践表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理能令人满意且能长期有效。一方面如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道，则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策，而且万一出现问题，也可以较快的得到反馈并解决。另一方面工资分配应做到公开化、透明化，经营者收人考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。
5.建立薪酬分配升降制度。
一个能够有效发挥效用的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中，要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。一方面要根据企业的不同时期的经营战略而调整，另一方面要考虑物价指数、市场劳动力资源供需的变化、企业盈利和薪酬支付能力的变化以及整体水平的变化。
作者：贺方方 单位：中航工业特种飞行器研究所
一、薪酬管理概述
而对于一个企业来说，在进行薪酬管理的时候，是按照该企业自身的薪资标准、薪资体系对企业内部的工作人员进行组织。然后结合各方面的情况制定出相应的薪酬计划、薪酬制度的过程。需要注意的是，薪酬管理是一项系统的工作，在管理的过程当中，所需要考虑的因素众多，包括企业发展的具体情况、市场变动以及工作人员的各方面情况等实时的进行合理的协调。通常情况下，企业的薪酬管理包括以下几个方面的内容：外部薪酬调查、确定薪酬管理的目标、制定薪酬计划等等。
二、薪酬管理与人力资源管理关系探析
1.薪酬管理与人力资源规划
所谓人力资源规划，就是指按照企业或者其他组织的发展战略、发展目标与内外环境的变化情况，对企业将来对于人力资源的具体需求进行科学合理的分析，并结合分析的结果，制定出与市场事情相适应的政策与方案，从而保证组织在适当的时机，在各个岗位上获得最为合适人选的动态过程。工作分析与职位评价是其优秀内容。不同的职位需要具有不同能力和技能的人，基于能力和技能的不同，便可形成能力薪酬体系和技能薪酬体系，因此，人力资源规划的是否合理直接决定着薪酬管理是否能有有效执行。
2.薪酬管理与员工招聘与培训
薪酬管理和员工的找平培训是相辅相成的管理，其管理具体体现在两个方面：一方面，薪酬水平的高低对应聘者有着重要影响。一般来说，企业的薪资水平较高的话能够为企业招纳更多的优秀人才，在这个时候，企业的选拔标准就能够适当的提高，这样有利于尽快的为企业吸引高素质、高能力的人才。
3.薪酬管理与工作分析的关系
薪酬设计的前提就是工作分析，而工作分析相对于职责工作制而言，是建立内部公平薪酬体系的基础，对各个岗位的工作人员工作分析所形成的职责说明书是评估薪酬等级的关键依据。需要注意的是，工作评价信息并不是凭空想象的，其绝大多数的内容都来源于岗位说明书。就算是在技能工资体系当中，进行岗位职责的研究与分析依然具有着非常重要的意义。下表为薪酬设计设计步骤与相关责任者明细表格。
4.薪酬管理与招聘录用的关系
做好薪酬管理无论是对于企业招聘人才，还是录用人才都具有着非常重要的意义。站在员工的角度上，薪酬的高低是他们决定是否留下的关键，薪酬较高更加有利于为企业招纳有实力的人才。此外，招聘录用对于薪酬管理也具有着尤其重要的影响。所录用人员的具体数量以及结构在很大程度上影响着薪酬总额。
三、完善薪酬激励管理制度，提高人力资源管理水平
1.调整薪酬管理制度
薪酬管理制度可以紧密的综合管理的目标，制定一个切实可行、科学合理的措施与手段，是有效进行人力资源配置的基础。需要注意的是，要确保所制定的薪酬制度科学合理，必须确保有一个具有着较强市场竞争力的薪酬，确保所制定的薪酬与时代接轨。加大对人才市场与薪酬市场各方面信息研究与分析的力度，从而为帮助企业招聘到高素质的人才奠定坚实的基础，此外，企业必须要结合自身的发展状况与发展目标进行工资制度、工资组成以及工作水平的建立、最后，企业还需要进行相应奖惩措施的制定，通过这些来进一步的提高工作人员正常工作的积极性，也有利于促进人力资源管理水平的不断提高。
2.完善激励制度
对于任何一个企业来说，建立一个科学、完善的激励制度是非常重要的，其可以激发企业员工的潜力、提高员工工作积极性，进而为企业创造更高的经济效益。需要注意的是，对于激励制度的建立，同样也是需要注意诸多方面的内容，包括员工的时间成本、精力成本等等，只有综合了各方面的因素，才可以真正的达到激励员工的效果。
3.合理的绩效考核制度
企业如何才能够留住高素质、高技能的员工，淘汰各方面能力都不足的员工，就必须要依赖于绩效考核制度，结合企业内部每一个工作岗位的性质、工作内容、职权以及承担责任进行各种绩效考核标准的制定，从根本上挖掘员工的潜力，激发员工的工作热情，在加上定期或是不定期对各个岗位的人员进行考评，考评标注和绩效薪酬挂钩，激励员工不断学习、前进，获取等多的劳动技能。某公交总公司为了实现对内公平原则，开始实施岗位工资制。以公司各类岗位定期进行考核，依据考核的结果确定工资的差别和标准，通过工作岗位评价确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所述单位的经济效益折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所实行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，促进了该公司各部门的工作效率和水平。每一个部门之间、每一个专业之间甚至是每一个员工之间的工作都存在着极大的差异，如果采用相同的薪酬政策，必然会导致员工工作懒散、工作怠慢现象的发生。企业应该合理的定位各个岗位的价值，从而去确定最为科学合理的薪酬结构。这项工作当中，最为重要的一项内容就是对各个岗位的具体职责、能力需求进行合理的评估，结合具体的评估体系进行工资成本的制定，包括每一个岗位浮动工作的比例等等。
四、结束语
薪酬管理是企业人才资源管理体系当中尤其重要的一项内容，其与人力资源管理有着非常紧密的联系，两者之间相互联系、相互制约，因此，要想切实的做好薪酬管理工作，就必须要做到与人力资源管理职能的密切配合。只有这样，才可以最大限度的发挥薪酬管理的巨大作用。
作者：李泽瑛 单位：红河州交通运输局公路工程质量监督站
一、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计原则与思路
(一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则
按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动法规，贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计，建立适应企业薪酬管理的方案。
(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路
1、完善定员目标与工资总额挂钩
秉承“增员不增资、减员不减资”的原则，实行定员管理与工资总额挂钩，引导各单位严格控制年度用工计划，转变传统的“增人增资”观念，自觉向管理要效益，同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念，加快岗位责任体系建设。
2、设计员工薪酬分配体制
依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责，并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案；根据人才紧缺性来调整薪酬的结构，如对高于市场价位的简单劳动的岗位，其薪酬水平应只减不增；根据员工贡献大小来确定薪酬，对于贡献大的，要适时增加工资，反之则反之。除此以外，适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度，降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬，或者向社会薪酬看齐。
3、设计薪酬总额增长机制
应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则，建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制，逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。
4、完善薪酬管理制度
GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则，将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善，紧密各个环节的衔接，将管理进行统一规划，统一标准，统一由人力资源部管理，重点是完善与薪酬配套的绩效考核，以动态管理增强激励机制。
二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容
(一)设计岗位评价因素，统一岗位管理，达成定员目标与工资总额挂钩
改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书，对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分；“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分；“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等，部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算，其中职能人员计分标准为：职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算；“专责”的得分按职能人员的85%计算“；员级”的得分按职能人员的70%计算。当然，岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价，通过赋予分值，衡量重要性，真正将岗位责任与报酬有机结合起来。
(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准，提升薪酬的内部稳定性
为了发挥薪酬的激励效果，对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别，不应该采取同样的薪酬结构。
(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价，增强薪酬管理的公平性
完成以上两项后，进入薪等评价，划分岗位对应的薪酬等级，先讨论几个影响薪酬的因素，一共有七大因素，四个因素评价公司，其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素：第一，市场开发难度因素，为了鼓励和指引开拓市场，应增加公司在区内、区外的市场份额。第二，技术难度与质量标准因素，根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三，安全系数因素，依据业务危险程度及高危工种划分。第四，利润规模，按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素：第一，技术职称、职业技能、执业资格等。第二，工作环境因素，例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三，工作年限因素，承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献，鼓励员工继续在企业工作，稳定员工队伍。
(四)建立社会评价数据联动机制，增强薪酬外部竞争性
1、最低工资标准
在更好地执行国家的有关的法律法规基础上，可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩，浮动式的管理，确保员工在待岗学习时，执行的基础工资也是合法合规的。
2、居民消费物价指数（CPI）
薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀，CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间，对员工的消费影响不大，薪酬无需调整，但当CPI超过3%，薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整，弥补CPI过高对员工生活的影响。
(五)建立薪酬动态发放机制
建立薪酬的动态发放机制，可以达到实现GHT公司董事成员、经营层（高层）、中层人才的稳定。
(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系，形成有序的动态激励
结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系，建立“三点一线”的绩效考核体系。首先，依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标，结合各部门分解的子目标，建立实现公司目标的绩效量化考核指标，再层层分解到员工个人，实现个人、部门、公司三点连成一线，提升绩效指标设置的科学性。其次，个人与公司或者集体业绩相挂钩，体现个人对集体的业绩贡献度，最后，个人薪酬与个人业绩相挂钩，体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。
三、总结与启示
综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业优秀决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。
四、结语
总之，本研究不仅可为GHT公司员工薪酬管理方案改进设计提供参考，同时也能给同类型企业进行薪酬管理改进设计提供一些示范。
作者：吴伟丰 单位：广西浩天实业有限责任公司
一、知识型人才的含义和特征
(一)含义
所谓知识型人才，指的就是与普通员工不同，能够熟练掌握电力相关的技能和概念，对于资源能够充分利用，通过创新、综合、归纳、分析和总结等一系列的脑力劳动，能够利用知识资本提高企业的整体效益的人才。在电力企业中，知识型人才主要包括两种，一种是电力企业内部的中级和高级管理人员，包括各部门的主管、总经理、项目经理、财务总监以及总工程师等。另一种指的是企业内部的技术人员，包括技术专责、技术能手、内部培训师等。知识型人才是现代电力企业发展的主要源泉与基本动力。
(二)特征
1、具备较高的素质和较强的能力
知识型人才，基本上具备专业知识丰富、学历高的特点。大部分知识型人才都接受过比较系统的专业高等教育，能够掌握一种或者多种技能与知识。另外，这类人才视野开阔、知识面较广、学习能力极强、求知欲强。其具备良好的创新能力与丰富的知识储备。在电力企业中，知识型人才是优秀技术的掌握者，也是创造者。其工作效率对于企业的电力企业的发展与生存有着直接的影响。
2、重视自我价值
知识型人才具备较高的知识层次，因此更加重视自我价值，并有着强烈的实现愿望和崇高的理想。更加喜欢从事一些具备创造性和挑战性的工作，追求完美。
3、自主性和创造性强
知识型人才具备创造性，并喜欢接受挑战。借助扎实的专业知识，利用聪明才智，发挥出创新性思维的作用，开发出新的电力应用技术和管理理念。同时，知识型人才希望自由和宽松的工作环境，往往不喜欢受到控制和约束，具有极强的自主性。
二、电力企业知识型人才的薪酬激励机制方式
(一)高层管理人员实行年薪制
对于电力企业内部的知识型人才，所采用的薪酬激励机制中，年薪制是一种比较有效的方式。高层的管理人才的年薪主要包括三部分，分别是基本年薪、效益年薪和奖励年薪。
1、确定年薪
基本年薪，电力企业长期实行平均分配制，推行年薪制，需要员工适应一段时间。为了减少不良情况，电力企业的经营者，可以在平均工资的基础上，结合电力企业的经济效益和经营规模，来确定基本年薪。基本年薪=综合平均工资×企业类别规模系数。效益年薪是根据企业经济效益和业绩情况计算的企业经营者劳动报酬，是对企业经营者经营成果的直接体现，根据综合业绩考核结果予以兑现。效益年薪=基本年薪×（综合业绩考核得分/综合业绩考核标准分）。奖励年薪是企业经营者在急、难、险、重工作中作出特殊贡献、取得特别业绩，给予的一次性奖励。
2、年薪兑付
年薪兑现采用按月支付及按年结算两种方式。基本年薪按月预付；效益年薪及奖励年薪中的特殊贡献奖按年度结算支付。效益年薪的20％延期支付，年度会计决算和审计确认考核指标实际完成情况与考评结果无差异的，兑现延期支付部分；有差异的，重新考核评分并相应调整年薪后兑现。
(二)中层管理人员实行业绩合同制
1、原则
第一，目标一致。考核指标必须与业绩指标协调一致，重点突出成本控制、工程建设和生产任务，保证实现总体目标。第二，权责对等。统一责任与权力，逐级负责。第三，分类分级。不同的考核对象有不同的考核指标。第四，兑现原则严格核查。严格执行业绩合同，作为薪酬支付的依据。
2、制定合同
财务部门应该与电力企业内部各个部门相互协商，然后由上层批准，从而确定效益运营和生产类的基本指标。考核部门提出，经过批准后确定控制类指标。每年应该对业绩指标进行核定，不能改动。为了保证合同能够有效地执行，需要完善抵押金制度，电力企业的员工需要缴纳一些抵押金。
3、兑现薪酬
月度薪酬主要是按照员工每月的业绩完成情况，来考核确定每个月的实际业绩。年终则要进行业绩的总考核，然后根据业绩的实际情况，来兑现薪酬。
(三)技术人才实行综合薪酬制
在电力企业内部，技术人才是企业发展的主要动力，因此企业需要重视技术人才群体，通过薪酬激励，提高其工作热情，从而为企业带来更多的效益。针对技术人才，主要通过综合薪酬制，进行激励。综合分析项目创新、职称以及工作绩效等，然后给予合理的薪酬。从而使得企业的效益能够与人才的贡献相结合，充分激励技术人才。对于知识型人才来说，薪酬是自我价值的衡量尺度，如果薪酬能够高出平均水平，那么会让技术人才感受到电力企业的对其的重视。因此，电力企业应该结合实际情况，适当地提高工资福利。对于技术人才，电力企业应该做好福利制度建设，适当地提高基本工资水平，这样不仅可以保障员工的基本生活，还能够充分激发潜能，激励技术人才利用自身的创新能力与意识，为企业发展创造出更加高新的技术。这样才能更好地发挥出技术人才的作用，促进电力企业的健康、稳定发展。
三、岗位等级工资制的完善措施
首先，应该认真分析电力企业内部的岗位和工种，调查组织状况和工作内容，然后确定岗位的具体种类。其次，要应用岗位评价。评价岗位的劳动环境、性质和工作特点。然后确定岗位等级和数目。第三，要按照岗位的顺序，来设定工资标准。应该详细分析，最低岗位和最高岗位之间的薪酬差别，并且确定不同岗位之间的差别系数。然后按照电力企业的实际情况以及社会的工资标准，并且要结合相关的影响因素，来进行工资最低标准的确定。第四，在测算岗位工资的时候，应该包括所有的职工，实施总体平衡与调整，认真分析工种与岗位之间的相关薪酬管理。这样才能够起到督促平衡和激励先进的作用，能够将全部职工的积极性充分的调动起来，从而推动电力企业的快速发展，提高优秀竞争力。第五，还要制定实施规范。基本上包括：上岗条件、技术水平要求、操作规程、岗位职责和规章制度。还包括离岗职工薪酬支付方式。要结合知识型员工的基本特点、企业内部岗位要求、以及电力企业的总体情况，合理的选择薪酬激励机制。
四、结束语
综上所述，知识型员工在电力企业的发展中起着至关重要的作用，直接影响到企业的发展。因此，电力企业应该结合企业的发展状况，以及知识型人才的基本特点，针对不同岗位的知识型人才采用合理的薪酬制度，这样才能够充分的调动人才的积极性，将人才的作用充分发挥出来，提高企业的综合竞争力，为企业创造更大的效益。从而促进电力企业在激烈的市场竞争中，能够健康、稳定的发展。
作者：刘春 单位：国网四川省电力公司检修公司
一、薪酬管理制度完善
在中国现阶段各大企业构建薪酬管理过程当中，主要面临的问题主要有：在实施薪酬管理的设计过程中，缺乏制度性与系统性，而薪酬管理各项制度和措施通常只强调分散导向，使得薪酬管理的各项机制与体系的建设总额作用无法充分的发挥出来。在对薪酬管理的内部结构进行设计时，缺乏一定合理性，通常体现在无法拉开高比例固定的工资与收入之间的差距，长期浮动的薪酬比例较少变动，并且水平相对较低。在薪酬形式设计的过程当中，更多关注的是外在薪酬，而忽视了内在薪酬的管理；在薪酬制度的管理过程当中，透明度不够高，缺乏互动沟通机制。
二、战略性薪酬管理构建对策
1．完善薪酬结构管理。
要想有效的完善企业薪酬结构，必须合理的调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素构成比例，从员工与行业所从事工作内容差异与职务差异来调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素比例。此外，还要设定高竞争力与高公平性兼备的管理结构。对于不同岗位中的难易程度与复杂程度，立足于员工承担工作责任与知识技能，对不同岗位所具有的价值进行量化评估，合理拉开薪酬之间的差距。同时还要从企业外部着手，对同一行业与同一区域薪酬整体实际情况科学考核，制定出与符合企业自身发展与生存的薪酬管理对策，利用完善的薪酬水平来招募更多符合企业需求的工作人员，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企业薪酬激励制度。
要想保证企业预期价值持续增长，必须在企业管理者、工作人员与企业受益之间穿凿出一套完整的激励制度，这个制度必须适应企业中长期发展，促进企业价值合理分配，利用奖励机制来提高工作人员工作积极性。通过股份激励，促进企业经营管理者通过自身的股东身份来参与到企业的各个发展决策当中，并主动的承担企业发展过程中存在的风险，分享企业经营利润，让经营管理者更加有动力去为企业今后的发展而奋斗。股权激励同样可以在工作人员身上实现，通过这个制度让企业的工作人员将自身利益与企业利益有效的联系起来，通过激励制度，鼓励员工为了奖励努力，从而带动员工积极性，加强员工竞争力，并通过竞争，进一步提高员工工作能力与工作水平，促进企业高速发展。
3.完善企业对员工援助机制。
企业除对员工采取物质激励手段之外，还要给予员工一定的精神激励，主要有授权于员工、评审工作绩效及公开公平的晋升制度，还要给员工提高更深层次的学习与发展机会，根据员工的不同特征为其规划合理的职业道路，充分调动员工工作积极性与创造性。除此之外，还要关注员工的岗位调动与裁员所造成的压力，这些会造成员工对工作的满意度降低，出现工作怠倦，对企业发展与员工士气有极大影响。而采取员工援助机制，能有效缓解这些问题，可以通过设施保护员工的隐私系统与保持长期免费的福利支持等保障员工的权益，并安排专业的工作人员提供一些诊断评估与专业指导培训机会，免费接受员工的咨询，包括引导压力、规划职业、理财管理、心理健康及法律法规等问题，从而全方位的帮助员工解决问题。通过实施援助计划，能够让工作人员充分的投入工作当中，提高员工的业绩绩效，改善工作的气氛，加强员工的士气，从而全面提高企业的管理与促进和谐发展。
4.完善企业的奖励制度。
在设置薪酬的结构时可以添加一些团队合作的奖励，有效地缩小员工上级与下级的工资差距，过大的工资差距使得底层员工产生不平衡的心理。团队合作奖励能够培养企业员工的团队精神，有利于企业的发展。另一方面，企业要明确各团队的职责，以完善奖励和分配的制度，可用评选精英骨干的称号等。在奖励的过程中，实行公开管理，及时与各团队沟通。在发薪酬时，不同团队采用不同奖励手段。当然，企业不仅要结合运用薪酬的现金与非现金薪酬制度，还要把奖励时间的间隔进一步缩短，这样才能及时、有效的保障奖励制度的有效性与实用性。
三、结语
综上，企业在完善薪酬管理的过程中，必须建立起一套长期的激励机制来促进战略性的薪酬管理构建，并根据自身发展的实际情况不断的调整发展动态，充分调动员工的工作积极性，确保员工有饱满的工作热情，加强企业竞争能力，从而实现企业有效长久的发展。
作者：钱蔚 单位：国网河南省电力公司检修公司
一、火电施工项目薪酬体系的问题探析
（一）火电施工项目的薪酬体系方面存在的问题
目前，多数火电施工企业在项目实行的薪酬制度主要是岗位绩效工资制，其主要构成为岗位工资与绩效工资。岗位工资是按岗位不同享受不同的岗位工资，不同岗位差距普遍较小（一级差总体收入的约2%-3%），外加上工龄工资、技能工资，作为岗位固定收入，该部分收入约占员工总收入的50-60%；绩效工资，理论是按绩效考核办法，依据当期个人业绩大小考核进行考核后兑现，但由于多种原因所致，实际操作中，实际多为依据员工所在不同岗位确定一个“绩效系数”，以系数乘以“基数”得出绩效工资。岗位绩效工资制中的其他收入部分，各企业因各自不同文化与理念，采取项目津贴、职称技能津贴等，一般约占收入10%，员工间几乎无差别或差别很小。这种薪酬制度表现出的主要缺点：
1．各类团队“大锅钣”严重，不同岗位、不同业绩的人员间收入差距小。
由于岗位工资主要以级差体现岗位位差异味，岗级级差都较小。再者，由于从企业对项目经理部；项目经理部对各下属部门、施工队站；部门对员工；队站对班组；班组对员工个人，逐步的指标量化不明，缺乏严格考核与用“数据”说话，收入平均主义严重，员工甚至将绩效工资也视为固定收入，薪酬的激励作用全无。
2.薪酬中固定薪资所占的比重比较大，而该部分薪酬对员工没有激励效果。
3.不同岗位收入差距小，责任重大、业务关键的优秀岗位的价值没能体现。
（二）、原因浅析：
1.绩效考核或流于形式，或未得到严格执行。
主要原因有：其一，多数施工企业或项目部一般均制订有绩效考核办法，但办法一般定性的成份多，定量的成份少，没有对指标进行实在的量化，最终无数据说话，打分多少，靠感觉，“拍脑袋”，久而久之，绩效考核流于形式。其二，指标未层层分解落实，仅在大“团队”层面，好的，无法反映奖励到个人，差的也无法惩罚到人头，相互推责。其三，贪图简单易行，不愿作细致的分析、评价工作，最终将考核办法束之高阁；
2．员工薪酬结构设计不合理。
以上分析可以看出，火电施工企业目前普遍实行的岗位绩效工资制，固定收入（岗位工资加各类津贴）占员工收入的60%-70%，考核工资（即绩效工资）占比偏小，无法起到“奖勤罚懒”的作用。
3.岗位收入平均化的后果，贡献大、业绩效好的员工收入高不起来
而一般性劳动岗位的收入低不下去，导致岗位责任重大、专业性强、社会需求量大中高端人才流失严重。在火电施工行业领域中，已有不少民营企业进入，在相关的上下游产业中，民营企业更加活跃。这些企业引进成熟人才都采取高薪聘用，导致许多火电施工企业成了“人才培养基地”。
4．原有的、长期的国有企业落后文化未得到改变。
原有的企业文化以解决大多数的人就业为主，强调所谓的收入与机会的“公平性”，编制与岗位设置多，人员的“安置性”强，工作效率低下，收入差距一大，“矛盾”就突出，“主人翁”意见就多，而企业怕引发矛盾，也就听之任之，不敢进行变革。但目前，火电施工企业面临的市场是竞争性市场，且企业间的竞争越来越趋白热化，若企业没有作好调整，适应新的市场文化环境，必然落伍甚至于被淘汰出局。
二、火电施工单位中工程项目的薪酬体系改革的探讨
为适应市场竞争的需要，目前火施工企业的薪酬体系急需进行变革与调整。薪酬调整后的总原则与思路为：按岗位责任的性质分类不同，实行不同的工资制度；调整固定收入与考核收入的比重，加强考核收入的比例；设置科学合理的考核指标体系，指标逐级分解，能量化指标的，必须量化，考核后严格兑现；考核权限也逐级下放，上一级考核下一级，直至考核落实到员工个人。目前，火电项目施工项目的组成通常是在项目经理（含副经理、技术负责人）下设立五至六个管理部门，每个部门设置负责人一至二人，下设管理人员若干名；施工一线机构设置一般视工程专业范围而定：一般设锅炉、汽机、电气、热控、吊装、建筑等施工实体队站（有些企业称工地），主要任务促进工程进度，同时通过高效组织，对专业成本进行有效控制。以下为按施工项目的不同类别岗位进行分析与设计：
（一）、项目经理：
实行目标考核工资制。项目管理仍实行项目经理负责制，施工企业在得到工程订单后，将项目各项成本（考核比例占70%及以上）、安全、质量等重要指标量化后，与项目经理（含副职及技术负责人）签订目标责任书，明确加扣分细则，严格按目标进行考核；每月由企业统一预付保证其日常生活所需的开支，一般控制在每月5000-6000以内，仅占设计总收入的30-40%，总体收入水平为目标实现后所得报酬与市场接轨；超额完成目标后，公司与其分成奖励。
（二）、管理部门负责人及下属管理人员：
实行岗位绩效工资制；制订考核办法，加大考核工资（绩效工资）的比重，使考核工资约占总设计收入的60%左右；将每月当期工作重点目标、工作质量进行细化、量化，由项目经理在月初下达各部门，月底严格考核兑现；部门负责人将所属人员岗位职责与部门当月任务结合，细化分解成具体任务目标，落实到责任人员（而往下分解的工作本身也应纳入项目经理部监督落实并纳入考核的内容）。
（三）、以进度、成本控制为主要任务的施工队站负责人:
实行目标考核工资制。每月发放基本月薪（如4000-5000），使考核工资占约其设计收入50-60%；每月下达施工进度目标要求及成本控制指标（成本指标为主），月底由项目经理部进行考核兑现。队站将任务向下分解，能量化到员工个人的，量化到员工个人，实行计件工资制，收入完全依据完成工作量计算；不能量化的，实行岗位绩效工资制，但应明确每一位员工的责任与任务，同时加大绩效工资所占比重，不低于其总收入的50%，按任务完成情况考核兑现。
（四）、以保障、协作配合为主要工作任务的施工队站（如吊运）负责人及下属员工：
严格人员配置，并实行岗位绩效工资制，考核指标主要为没完成或出现不应出现情况的扣分细则项，需其配合的其他队站、部门每月进行考核，由项目经理部收集考核结果并兑现。
（五）、简单辅助性工作岗位（如清洁工、后勤保障人员）：
实行月薪制，即按施工当地市场化水平支付月薪，同时要符合国家最低工资标准的要求；员工只要保质保量完成工作，企业支付全额工资；但对于工作范围、数量、质量提出明确的规定要求，未达到要求，按规定扣减工资。
三、结语
本文就针对在火电施工过程中项目工程的薪酬管理进行调查以及研究后，提出了一些思路与措施。企业在对薪酬方案进行具体设计规划时，要结合企业的情况，不能将一些现成的薪酬方案生搬硬套，要选择适合企业发展的薪酬体系。
作者：宋卓军 单位：四川电力建设三公司
一、企业中薪酬管理现状
1.薪酬管理缺乏科学性。
俗话说世界上没有两片相同的叶子，自然也没有两个相同的企业，现今许多企业都借其他企业的管理制度为己用，但却不一定适合自己，因此许多企业出现了“内部分家”的现象，即薪酬管理体系与企业发展需求达不到共识，薪酬管理不完善，无法做到人尽其才，使企业没有合理的人力资源规划，也制约着企业的人才竞争力和可持续发展。
2.薪酬管理未能合理划分。
薪酬管理的定义是对员工为企业付出的贡献制定其应得报酬的决策。许多企业也根据自身发展制定了合理的绩效方式，但仍有一些企业没有摒弃传统的同工同酬体制，致使员工付出不同，报酬却一样，无法树立员工的责任感，调动不了员工的工作热情，也阻碍了企业发展。
3.薪酬管理制度不完善。
许多企业缺乏薪酬管理方面的专业人才，而大部分的领导层也对薪酬管理少有了解，导致企业薪酬管理制度不完善，影响薪酬管理的实施效果。例如上述所说的同工同酬就是企业薪酬管理不完善的结果，一线员工的需求未得到重视，致使部分一线员工消极怠工甚至流失频繁。
4.薪酬管理缺乏奖励机制。
奖励机制在薪酬管理中起到发动机的作用，为了企业的优秀竞争力，应制定合理的奖励机制，于公可以促进员工工作的热情和积极性，提高企业发展力和竞争力，于私还可以给予员工自身信心，树立员工良好的工作态度。
二、企业中薪酬管理创新对策
1.薪酬管理与企业发展需求相符。
不同时期的不同企业，薪酬管理制度也应不尽相同，各企业应制定与自身发展需求相符合的薪酬管理制度。例如企业发展之初，可以将薪酬管理重点放在两方面，一是节约资源，注重后勤保障，二是与员工同风险、共受益；若企业处于稳定阶段，则可以将重点放在员工应得的报酬和福利上，让员工积极工作、愿意付出；对于国有企业，可将薪酬管理的重点放在职位评估上，注重实际工作能力，实行奖金政策；而对于私企，尤其是大部分的服务行业来说，应将重点放在服务能力和客户反映上，实行提成制度。
2.薪酬管理应人性化。
企业与人才不仅是雇佣与被雇用的关系，同时也是合作关系，企业与人才的选择是双向的。企业若要借人才为己用，则要吸引人才，才能留住人才，因此企业的薪酬管理必须要人性化发展。例如企业应多关注基层员工，满足员工需求，如有特殊困难的，企业应该予以帮助，另外年龄偏大或身体稍弱，却依然兢兢业业工作的员工，企业应予以特殊福利。
3.薪酬管理应制定考核制度。
薪酬管理中最忌讳同工同酬，按劳分配才是管理的正确方向，规范化的按劳分配意味着企业需要制定考核制度。考核制度可以同行业的其他企业的薪酬分配为借鉴，根据企业自身的各岗位员工的理论水平和实际操作能力进行考核，针对考核结果合理分配员工应得的薪酬。这不仅有助于企业的薪酬管理规范化，还可以促进员工之间的相互学习。
4.实行奖励机制。
奖励机制是推动企业发展的发动机，员工的工作积极性与企业的奖励机制紧密联系，因此企业应该重视奖励机制的制定。奖励机制既可以保证老员工的稳定，还可以激发新员工的潜能，让所有员工对工作抱有热情和积极性，同时建立责任感。奖励机制可以从精神奖励和物质奖励入手，将员工的工作表现与其相应报酬和所得荣誉联系起来。
三、结语
综上所述，只有建立与企业相符的薪酬管理体系，完善人性化管理，制定考核制度，实行奖励机制，才能加强员工主观能动性，提高企业绩效，最终实现强大的企业人才竞争力，使企业向更好的前景发展。
作者：徐宏丽 单位：国网乌鲁木齐供电公司
一、神宁煤化工薪酬体系现状及优势
（一）企业薪酬构成
在集团公司薪酬体系的框架下，煤化工公司采用以岗位效益工资制为主，年薪制、协议工资制为辅的工资制度。
1.岗位效益工资制
与企业签订劳动合同的正式员工实行岗位效益工资制。由岗位工资、效益奖金构成。
（1）岗位工资：由出勤工资、工龄津贴、专业技术津贴、煤化工岗位津贴、专业技术人才津贴、技能操作人员津贴、中夜班津贴、安全绩效工资、特殊岗位津贴、通勤补贴、通讯补贴、值班费、晨会补助构成。
（2）效益奖金：由质量效益奖、本质安全奖、和谐发展奖、科技创新奖、资源节约奖、五型综合奖构成。
2.年薪制
公司领导班子成员实行年薪制，是依据单位规模、管理难度和经营业绩，以年度为单位确定和支付给企业负责人工资性收入的一种薪金制度。由基本年薪、岗位绩效年薪、安全年薪构成。
（1）基本年薪：保障企业负责人基本生活的收入，不与经营业绩挂钩。
（2）岗位绩效年薪：企业负责人的风险收入，主要根据各单位的规模及经营业绩等综合确定。
（3）安全年薪：根据企业的行业特点和管理重点，为突出安全管理的重要性而设置的。
3.协议工资制
具备公司所需的管理经验、专业知识、操作技能，因公司工作需要在一定时间内受聘于公司的人员实行协议工资制。由基本工资、绩效工资构成。
（1）基本工资：年度协议工资标准的60%为基本工资。
（2）绩效工资：年度协议工资标准的40%为绩效工资。其中：月度绩效工资20%，年度绩效工资20%。
（二）实行劳动力总量、全员绩效与薪酬联动机制，加强薪酬管理
公司经营规模大、生产业务多元化,是事业部制经营模式。采用集中控制的薪酬管理。实现“增人不增资、减人不减资”的规范化管理；同时通过绩效考核结果营造“能上能下、能进能出，薪酬能高能低”的激励约束机制，构建了科学合理的收入分配体系。公司将各类奖项归类并统一设置奖项名称，同时设定相应奖项的发放范围及标准。
（三）薪酬管理全面推行信息化平台
首先,煤化工公司全面推进五型企业全员绩效管理,使用FPI平台,采用平衡记分卡完善考核机制,将考核结果提取后运用到薪酬发放中；其次,使用ERP人力资源管理信息化平台计算、发放及审批薪酬工作,提高了薪酬管理的整体水平。管理手段的信息化、现代化和管理流程的规范化、科学化,从而提高了人力资源工作效率和工作质量。
二、神宁煤化工公司薪酬管理存在的问题
公司自成立以来，实现了跨越式发展，并且取得了阶段性成就。企业在发展过程中已形成煤化工体系特有的薪酬激励制度，但是在企业中的实际应用还是存在诸多问题，主要问题如下：
（一）缺乏动态薪酬调查
公司对同行业之间薪酬调查力度不大，不能够积极洞悉同行业间薪酬制度发展动向，这就导致了公司薪酬水平低于同行业，造成人才流失严重，将导致企业逐渐失去市场竞争优势。开展薪酬调查能够为企业调整员工的薪酬水平提供依据，为调整员工的薪酬制度奠定基础，有助于掌握薪酬管理的变化与新趋势，有利于控制劳动力成本、增强企业竞争力。煤化工公司是煤炭-能源化工一体化的产业，薪酬体系坚持“双轨制”的原则，即煤化工公司与集团煤炭单位相同岗位的员工收入水平保持一致或接近，适度提高化工专业人员收入。但是随着煤化工热潮的掀起，企业没有积极的改进薪酬制度，近几年，致使本企业员工与同行业之间薪酬差距逐步增大，直接导致我公司员工流失率每年达到上百人。
（二）岗位评价机制薄弱
企业薪酬管理尚处于经验管理阶段，由于岗位评价机制不够完善，使薪酬缺乏科学管理的支持。岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。首先，人力资源部管理人员对于生产装置运行不了解，生产部门技术人员对于管理概念不专业，两部门缺乏有效的沟通；其次，2013年公司引进的专业咨询公司对煤化工企业的内部环境不熟悉，不能够得心应手的实施具体事务，工作进展不明显，效果不佳。例如：岗位说明书不能及时修订，严重阻碍新的薪酬制度建立。
（三）学习激励制度欠缺
企业对于员工的进修学习支持力度不够，如：员工取得更高等级学历、专业技术资格等级、等成果时，企业不能够积极地从薪酬方面体现相应的奖励方式。企业需要提升自己的优秀竞争力，从根本上提高企业的素质，促进企业长远发展。薪酬激励是企业吸引和稳定人才的竞争手段之一。煤化工公司人员结构大专以上学历人员占员工总数的86%，平均年龄31岁，本企业是一支拥有高学历结构的年轻队伍。但是企业目前在薪酬结构上只有职位升迁可以提高薪酬水平的纵向发展，很少有职业规划、知识技能等提高薪酬的横向发展，使得员工学习积极性受挫，不能长期稳定员工队伍。
（四）管理自主权受约束
集团对基层单位的薪酬管理干预过多，使煤化工公司受到较大的限制和约束，致使薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。煤化工公司薪酬与经营状况紧密挂钩。集团公司推进薪酬管理规范化、标准化、制度化。这种薪酬管理方式运行中也存在一些不足,使煤化工公司不能充分结合实际需要搞活内部分配机制，例如：在2013年度，必须严格按照集团薪酬制度中规定的奖项发放奖金；不能自主设置单项奖；不能重新分配各岗位系数。为了遵循集团整体总方针政策，忽略了企业本身的环境差异。
三、完善神宁煤化工公司薪酬管理的建议
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，它涉及到企业每一位员工的切身利益，是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。因此，构建有效的薪酬激励机制是薪酬管理的首要任务。
（一）合理开展薪酬调查
进行专业性薪酬调查，企业应定期组织相关部门的人员外出考察、借鉴行业经验；结合公司生产实际，对标先进，探索推行新的模式。不但为企业薪酬改革提供依据，还有利于企业了解和掌握新变化与新趋势，帮助企业及时调整自己的薪酬策略，切实降低人工成本，增强企业竞争力。
（二）科学的分析与评价
人力资源部门协同相关部门人员组成岗位分析小组，深入现场跟班、观察，与岗位员工、车间主任交流。对各类岗位进行系统调查和分析，完善岗位工作说明书；同时在征求咨询公司专业人员意见的基础上，对岗档体系中岗位设置与目前岗位实际承担的安全责任、岗位技术含量、劳动强度等方面不符部分，比较分析进行薪酬修订和完善。
（三）健全学习激励制度
稳定员工队伍是人力资源工作的重点，进一步激励高技能人才队伍是重中之重。企业应加强对高学历人才奖励机制，设立合适的专项津贴或实行学分制奖励，提高企业高素质员工的生存与发展空间。对在操作岗位上的研究生及以上学历人员的薪酬进行倾斜，激励高学历人才扎根基层，实现事业、待遇留人。
（四）建立内部再分配机制
煤化工项目技术含量高、操作环节多、安全管理难度大。为搞活单位内部分配机制，增强员工岗位荣誉感、工作责任心及劳动积极性，在总量定额控制的基础上，允许建立行之有效的激励再分配制度。薪酬分配偏向技术含量高、工作环境差、劳动强度大的单位，特别是关键岗位倾斜。单位系数可向管理难度大、操作环节多的单位进行倾斜；岗位系数可向劳动强度较大、工作环境差的岗位进行倾斜。调节幅度应有相关的制度加以制约，建议调节控制在应得奖金的±20%范围内。同时激励再分配机制需着重考虑专项激励，围绕优秀人才、关键技术岗位设立津贴或奖励基金。
四、总结
公司以“提升煤炭价值，引领化工科技”为使命，抢抓机遇，追求卓越，以实现跨越式发展。在企业飞速发展的过程中作为企业优秀部门的人力资源部门也要因时制宜的积极完善相应的薪酬管理制度，使得煤化工企业能够有效建立起事业、感情、文化、制度等相互依托、多维度的薪酬激励机制，达到激励人、留住人、调动人才积极性的目的，为企业长期发展增强优秀竞争力。
作者：张英英 单位：神华宁夏煤业集团煤炭化学工业分公司
1薪酬管理的概述
1.1薪酬管理的概念
薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下，对员工的薪酬进行明确的规定，比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等，薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响，同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程，企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求，然后在建立完整的薪酬体制，并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构，进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。
1.2薪酬管理在企业管理中的重要性
1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同，即员工为企业劳动，企业支付员工报酬，而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介，如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益，那么员工就不可能继续为企业劳动，当然员工的劳动满足不了企业的要求，企业也就不会对员工支付报酬，因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。
1.2.2薪酬管理具有激励功能
薪酬管理的优秀就是激励，也是薪酬管理的主要目标，企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才，企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情，让员工获得满足感，使其在工作中会更加努力，企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展，进而实现企业的战略发展目标，因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。
1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据
企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值，比如企业对某个员工进行升职或者加薪，说明这个员工的价值获得企业的认可，也表明此员工具有优秀的个人能力，反之，则说明员工的价值没有被企业认可，或者说明其没有足够优秀的个人能力，因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。
2薪酬管理在企业管理中存在的问题
随着我国改革开放的推进，我国企业已经意识到人才的重要性，并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革，薪酬作为吸引人才的重要因素，企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题：
2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考
企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则，而忽视了企业的战略发展目标，结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现，而且企业的薪酬设计也缺乏变化性，企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大，一旦国家政策出现变化，企业的薪酬设计也要更随做出调整，但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。
2.2缺乏科学的薪酬制度
薪酬制度是薪酬体系的前提，只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企业并不重视薪酬制度，其主要表现在：一是企业的薪酬制度存在很大的随意性，也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定，存在很大的随意性，导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据，以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算；二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求，还有精神上获得满足的要求，但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定，导致员工不能在心理上获得满足感。
2.3绩效评估存在问题
薪酬管理是根据员工的表现，以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报，而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励，因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用，但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验，导致绩效评估存在很多的问题：一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标，而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标；二是绩效评估形式化，评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制，但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。
3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策
3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中
人力资源是企业获得持续发展的重要动力，而企业的战略规划则是企业长期发展的导向，因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导，企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容，薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向，如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略，就会影响企业的长远发展，其结果也会影响到员工的薪酬，因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。
3.2合理设计薪酬制度
薪酬管理是人力资源管理的一部分，因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中，根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工，要多给他职务上的晋升机会，而对于工作较低的员工，要多给他物质报酬，比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研，借鉴市场企业的薪酬制度标准，以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度，充分体现薪酬制度的弹性，企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析，不同的岗位带给企业的经济效益是不同的，因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别，以此激烈不同岗位员工的工作积极性。
3.3完善绩效评估体系
薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用，完善绩效评估体系：一是企业要制定明确的工作细则，通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点，进而为员工提供工作目标；二是制定科学的绩效评估标准，评估标准的制定一定要结合企业的实际情况；三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整，进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题，协助员工提高自己的工作能力；四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大，企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度，实现绩效评估的准确性、科学性。
3.4引入薪酬管理的动态战略导向
薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求，并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样，薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整，企业也必须做出积极回应。
4结束语
总之，在现代企业的管理工作中，人力资源管理是极其重要的一项管理内容，而在人力资源管理中，薪酬管理又是最基本的管理手段。因此做好企业的薪酬管理是每个企业想要获得持续健康发展的必要手段。
作者：任强 单位：四川建筑职业技术学院
