发布时间：2022-04-09 04:06:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇成本管控论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
本文作者：梁玉玲 单位：玉林师范学院
建设成本控制的意义
在工程项目管理的过程中，建设成本控制始终贯穿其中。工程项目管理中的投资成本控制直接决定了整个工程项目的经济效益水平，因此，加强工程项目投资成本管理与控制是保障工程项目高效益的基本措施。在工程项目的各个阶段，包括项目决策阶段、项目设计阶段、项目施工阶段以及项目竣工阶段等都应该进行合理有效的投资成本控制，在保证工程质量以及如期完成施工建设的前提下，对在工程项目整个过程中所发生的成本进行合理地控制与协调，以求资源的充分、有效利用，减少甚至是杜绝资源浪费现象的发生，最大程度地降低成本费用，从而使得经济效益与社会效益相统一。而有些施工项目的工程量较大、结构复杂，导致了施工过程中各种生产要素的多变性、工种多样性以及施工组织复杂性，进而为建设成本控制增加了一定的风险。有效控制工程的造价，其意义不仅仅在于避免投资成本超过限度，还在于推进项目建设、施工以及设计单位自觉强化管理，为最终获得良好的经济效益作铺垫。
建设成本控制中现场施工管理的作用
现场施工管理是建设成本控制的关键，而现场施工管理中的成本控制，其难点在于影响因素较多，如工程量较大、涉及面较广、人员众多等。因此，在该阶段中，要进一步强化管理，方能确保工程造价的有效控制。具体而言，应该着力做好以下几个重要环节:对建设材料价格的控制。依据我国建设工程造价的相关规定，材料预算价格包括了材料原价、包装费、运输费以及采购保管费等的总和。为使材料采购成本最低化，并且保证采购质量，在现场施工管理的整个过程，需进一步加强监督与管理，尤其是在建设材料的采购这一环节，要避免出现管理漏洞，导致浪费现象，因此，采购的工作人员要负起全责，做好降低采购成本这一环节，以保证建设成本控制的有效性。对建设材料用量的控制。在现场施工中，降低材料成本的一个重要途径是控制建设材料的用量。在现场施工管理中，必须加强材料的现场管理，合理有效地利用材料。在材料进入施工场地之后，施工管理人员要对施工人员使用材料的多少加以监督，并采取相关的奖惩措施，以调动工作人员的积极性，避免建设材料在签收及使用中出现差错形成材料的浪费，以节约用量。此外，对建设工程竣工之后的剩余建设材料，要予以回收和保管，避免剩余材料的丢失及损坏，加强材料管理，有效控制建设材料的用量，要从施工的各个环节入手，从而对材料的成本得以有效控制。对人工费的控制。人工费主要包括施工人员的基本工资、工资性补贴、职工福利费以及生产工人劳动保护费等等。人工费是建设成本中的一项重要内容，因此，加强现场施工管理对人工费的控制具有重要的作用。对工程变更及现场签证的控制。在工程项目之中，对于必要的工程变更及现场签证要对其给予合理有效的控制。设计变更若出现在开始施工之后，则会造成建设成本的大幅度增加，给企业带来巨大损失，因此，要进一步加大对设计变更的管理力度，尽早发现设计中必须要进行变更的内容，以减小损失。对合同中工程索赔的控制。一些施工单位往往从中牟取个人利益，采取低价中标、索赔利益的方式去承接工程，为此，在工程项目施工阶段，不仅要对工程变更有效控制，还应对施工过程进行严格的监督和管理，以防施工单位从中作假，对工程不需要变更的设计也要求变更，从而造成工程造价的虚增。我们要在监督的过程中综合考虑使用功能、经济、美观等因素，以进一步衡量工程变更是否需要。因此，对合同中工程索赔的控制也是建设成本控制的重要举措。
加强建设成本控制中现场施工管理的方法
首先是建筑材料费的成本控制，材料要按照建设工程规范要求的种类、规格及技术参数等进行采购，此后，要加强材料验收、储存及运输等各个环节的管理，避免质量不过关的材料混用其中。其次，对于人工费的成本控制，应该从人员费用的支出上入手，着眼于促进施工质量与施工效率的双向发展。加强对施工人员的培训和指导，增强他们的质量和安全意识，在现场施工的过程中，严格按照质量标准及操作规程进行，确保按质按量地完成施工建设任务，与此同时，实行有效的奖惩制度，以促进施工人员工作的积极性，不断提高施工质量水平及工作效率。最后，对施工间接费用支出的成本控制，它主要包括故障成本中的罚款、赔款以及诉讼费用等。因此，在工程施工中，要注重质量和安全问题，避免此类事件的发生。而要真正落实质量成本控制，就要做到事前预防、事中控制及事后检验的高度结合，从而把施工间接费用支出控制在计划要求的范围之内。
结语
建设成本控制中现场施工管理具有重大作用，在现场施工管理中，应该从各个环节对成本进行有效控制。同时，正确处理成本和质量之间的关系，将成本控制落实到实处，既要保证工程质量，又要降低工程成本。
本文作者：王海霞作者单位：武汉市黄鹤楼科技园有限公司
ABC公司的生产成本构成及存在的问题
ABC公司90％以上业务是烟包印刷，公司已形成了从行业标准制定到烟标印制包装的完整产业链，引进了德国海德堡胶印机、瑞士博斯特凹印机、日本樱井丝印机、瑞士博斯特烫金模切机等包装印刷设备，具备了生产规模上的优势。公司目前主要有凹印车间、胶印车间、丝印车间、烫模车间和完成车间五个生产车间。ABC公司原有的成本控制存在以下问题：产品成本较高的状况，却得不到根本、有效的控制，给公司竞争带来了不利影响。固定费用比例过高，增加了产品生产的成本负担。在成本控制方法上，ABC公司成本控制采用的是不健全的标准成本等传统的成本控制方法。
ABC公司全面生产成本控制体系的建立与实施
根据ABC公司目前产品生产成本控制状况，本文主要运用标准成本法、作业成本法等方法和措施来应对产品进行成本控制。在生产过程中，产品的成本控制主要着手于原材料的消耗、人工费用的投入、制造费用的支撑这三个方面。ABC公司作为烟印企业，产品成本结构很突出的特点是直接材料成本比重很大，约占了70％。烟印企业员工待遇普遍高于企业其他印刷企业，人工成本比重也比较大，约占10％。虽然烟印企业设备先进，但因印刷总量大、售价高，相关成本费用所占产品成本比重并不高，约20％。制造费用比重较小，而直接材料和人工成本高，根据重要性原则，主要需控制直接性费用，直接成本采取标准成本法易操作、见效快。对于20％的制造费用采用作业成本法将制造费用预算分为直接计入车间成本的制造费用预算和间接计入车间成本的制造费用预算进行归集控制。因而，ABC公司采用标准成本法与作业成本法相结合的方式来进行成本控制是比较适合的。公司采用标准成本控制法，首先要确立产品的标准成本，建立单位产品的标准成本卡片，包含两方面的成本数据。一是直接材料纸张、油墨、电化铝、化学溶剂等标准单位耗用数；一是生产车间直接发生的费用辅助部门发生的制造费用的单位好用数。确定标准成本后，在实际的生产中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，寻找差异，分析原因，并及时采取相应措施，努力将实际成本控制在标准成本之内。控制单位产品原材料消耗的高低，一方面要确保原材料的适用性，通过技术核定和反复试验及价格分析，选出最佳工艺和生产方案。另一方面要确定材料消耗的标准数量。材料消耗量的主要依靠经验估计、技术核定、实际考察等途径确定。ABC公司采用定额消耗来控制原材料的消耗，对产品进行分解，核定出产品耗用的单位各种材料和用量，形成材料清单，以令为单位量核定。该产品材料清单信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，作为生产环节信息系统的基础数据，是编制主生产计划的依据；更是生产过程中材料领用和消耗控制的依据；还是产品核算成本归口的依据。最终使产品生产流程控制标准化、清晰化。ABC公司原材料标准成本设计，包括各项具体材料的标准成本，由纸张、油墨、电化铝、包装物、胶印版材的标准成本。原材料的标准单价，可以参照上一年度实际的年平均材料单价来确定。标准单价确立后，要实时维护更新，一半在每季度末重新核定更新一次。通过价格和耗用量两大因素最终形成相关主要材料标准成本报表。在成本控制过程中，以月末为时间点，将每月实际成本和标准成本相比较，寻找差异、追踪原因、划分责任、采取措施。并与绩效考核相结合，改进问题、完善管理，为成本控制提供实据。（1）人工费用标准的控制。直接人工费用包括计件人工和计时人工。目前ABC公司的生产车间有：凹印车间、胶印车间、丝印车间、烫模车间、完成车间。工价根据产品各工序复杂程度和劳动强度，由工艺技术部、计划运行部、人力资源部共同来核定。如胶印车间直接人工，归集某个产品在该工序的工时、用工人数、每小时工费价格。最终汇总相关车间成直接人工标准表，如材料耗用归集方法一样。在考虑正常人工成本消耗的同时，还要结合加班时间及总体产量的变化影响来评价。（2）制造费用的成本控制。实际操作方法就是将ABC公司生产性费用划成凹印车间、胶印车间、丝印车间、烫模车间、完成车间五个作业库来归集。根据每个作业库中设备的具体产量来计算单位费用耗用量，再根据产品产量来确定制造费用分配率。与以往成本控制不同的是，对制造费用的标准不需分变动和固定费用来核定耗用数，而是将费用统一按作业库归集，在核定出单位产品制造费用的标准耗用。同样，制定出制造费用的标准耗用后，每月末与实际耗用比较，对于差异要追溯到部门，查明原因，做好预防措施，稳定此项费用的耗用量，为公司具体的成本数据核算和制定提供有效的科学依据。通过对ABC公司成本控制问题剖析，主要问题在于公司没有设计出行之有效的成本控制方法和缺乏成本控制的相关理念。因而提高公司成本控制水平还有多从以下几个方面加强：（1）在先进工艺技术领先的前提下，要注重节约成本，练好内功。对于任何技术革新首先要做好成本预测，衡量取舍后采用最有有效的工艺技术，优化产品流程、提升产出率从而提升公司的成本控制效率。（2）公司领导管理层要有强烈的成本控制意识，要将成本控制与绩效考核相结合，来深入成本控制思想。在成本控制方法上，要多研究、多考量，寻找最适合最实用最便利的成本控制体系，而不是一味追求最先进的。（3）公司一旦形成了行之有效的成本控制体系，就要严格按照成本标准来分析，改善成本控制问题。成本标准的确定要定期核定更新，不合理的标准达不到控制的目的。（4）成本控制是以庞大的数据库作支撑，因而公司必须跟进相应的管理软件的开发和应用。在成本控制方法的实施中，本文从公司的行业特点出发，选择较为合适简便的方法达到成本控制的目的，并结合理论实际进行了分析，对于其他行业的企业来说也有一定的借鉴价值。
本文作者：胡国强黎学标作者单位：广西财经学院
甘蔗制糖企业成本费用项目构成与分析
制糖厂一般都设有压榨车间、制炼车间、锅炉车间、机电车间、泵房、生产部等生产管理部门，且这些生产部门之间都是相互联系的。其中锅炉车间提供汽，机电车间提供电，泵房提供水，这些辅助生产车间所耗费的辅助生产费用需要在各个相互提供费用的基本生产车间之间进行分配。如图1所示：直接材料费用构成与分析榨季期间，甘蔗制糖企业原材料的成本构成项目主要包括原料蔗、燃料及动力、辅助材料及备品备件等。其中燃料及动力包括木柴、蔗渣、电力等，辅助材料包括硫磺、磷酸、消泡剂等，备品备件包括各种机物料消耗及低值易耗品。停榨期间，制糖企业不生产产品，其主要是机修期间发生备品备件的领用。其中，原料蔗成本在蔗糖成本中占绝对大的比重。
（一）直接人工费用构成与分析
包括：（1）榨期直接人工费用构成。榨季期间，甘蔗制糖企业直接人工费用构成为基本生产车间—压榨、制炼车间及辅助生产车间—锅炉、机电车间的直接生产工人的工资、福利费和社会保险。这些人工费用应直接计入产品生产成本中去。（2）非榨期直接人工费用构成。停榨期间，甘蔗制糖企业压榨车间、制炼车间、锅炉车间、机电车间直接人工费用构成包括车间人员放假、参加学习所支付的工资（含生活费）、福利费和社会保险。（3）榨期与非榨期直接人工费用构成差异分析。制糖企业需要支付各车间生产人员的工资、福利和社会保险及各种个人突出奖、安全奖、月度奖等。非榨期间，制糖企业实行补休、放假及外出学习制度。这一期间，向车间放假的人员发放的工资额会略低于榨季期间发放的工资额。对于一些季节工种，只是发放基本生活费用，以便激励其榨季投入生产，以减少不必要的人工培训支出。
（二）制造费用构成与分析
包括：（1）榨期制造费用构成。榨季期间，甘蔗制糖企业制造费用构成项目包括基本生产车间间接参加生产人员工资、福利和社会保险，如车间管理人员的工资、福利和社会保险等及车间固定资产折旧费、车间机物料消耗、车间低值易耗品摊销、车间水电费和办公费及榨期经常性中小修理所发生的修理费用等。（2）非榨期制造费用构成。停榨期间，甘蔗制糖企业制造费用构成项目包括车间管理人员工资、福利和社会保险、车间办公费、水电费、差旅费等。（3）榨期与非榨期制造费用构成差异分析。榨期与非榨期制糖企业制造费用项目构成有相同点也有不同点。其中最大的不同点就是，根据制糖企业的季节性生产特点，可以通过预提停榨期（一般4月到10月）车间固定资产折旧方式，将预提的折旧再分配到榨期各期制造费用，最后进入成本。
（三）期间费用构成与分析
包括：（1）甘蔗制糖企业销售费用。榨期与非榨期发生的销售费用构成要素大体一致。构成甘蔗制糖企业销售费用项目包括采购销售部人员的工资、福利费和社会保险及与销售有关的运输费、装卸费、保险费、广告宣传费及差旅费等。制糖企业发生的销售费用不能直接计入产品的成本，而应作为期间费用，直接计入当期损益。（2）甘蔗制糖企业管理费用。榨期与非榨期制糖企业的管理费用均包括企业各管理部门管理人员工资和福利费、部门修理费及办公费、机物料消耗、低值易耗品摊销等。其中，停榨期间生产车间人员参加设备维修时支付的工资、福利费和社会保险费，应归集到管理费用—停榨期生产用固定资产修理———人工费用中。（3）甘蔗制糖企业财务费用。榨期与非榨期，制糖企业财务费用的项目一般均包括企业利息费用、汇兑损益、调剂外汇手续费，以及支付金融机构手续费（如委托金融机构发行债券的手续费）等。
制糖企业产品成本费用的控制措施
（一）构建制糖企业成本费用控制机制
具体有：（1）建立健全企业目标成本管理体系并加强全面预算管理。目标成本管理是在企业成本预测、成本决策、测定企业目标成本的基础上，对目标成本进行分解、控制、分析、考核和评价的一系列成本管理工作。全面预算管理是企业根据其经营及成本目标，在一定期间内对其经济活动进行预测、决策和目标控制的管理方法。（2）完善企业内部控制制度并实施成本精细化管理。内部控制是存在于企业的经营管理过程的一种管理工具，作为一种管理工具，内部控制可以对企业整个经营管理活动进行监督与控制，并且贯穿企业经营管理的全过程。成本精细化管理是一种通过细分成本费用项目，从产品数量控制、车间部门节约开支及减少环节占用等多方面入手的方法。（3）建立健全成本考核与评价体系。企业成本考核与评价是企业经营管理的一个重要组成部分。企业通过建立科学、合理、适用的考核指标，包括制定实物指标和价值指标、数量指标和质量指标等，对相关人员进行绩效奖励，才能不断的促进企业相关人员的积极性，进而提高企业的经济效益。
（二）加强制糖企业榨期成本费用控制
具体有：（1）榨期直接材料费用控制。制糖企业原料蔗成本包括甘蔗价款、运费及甘蔗有关费用。制糖企业应在年度开榨前结合历年数据合理设计原料蔗目标成本，然后对该项目成本进行目标层级分解。编制运费及甘蔗有关费用预算，对超出预算范围的运费及甘蔗有关费用，应寻找出超支的原因并找出解决措施。加强对燃料及动力、辅助材料及备品备件领用成本精细化管理及预算管理。需要在各车间建立、健全班组的原始记录和台账。班组要严格按照消耗定额领用原料、包装物、备品备件，并建立领用的收、发、存账目，以便了解和掌握各车间的生产耗费及生产产品成果。（2）榨期直接人工费用控制。各车间应在开榨前合理编制本车间的直接人工费用预算。压榨、制炼车间的管理人员（主任、副主任）要加强蔗糖在生产过程中各环节的管理，并要求本车间全体人员安全生产，积极投入到蔗糖生产中去，减少事故成本支出。其次，把员工的业绩与成本考核相结合。对于表现突出的员工，给予奖励，对擅离岗位的人员要通报批评，取消其月、季度奖金。第三，加强内部会计控制。会计人员要严格按照《新企业会计准则》规定执行会计核算，正确核算直接人工费用项目。（3）榨期制造费用控制。开榨前期，事先编制车间机物料消耗、低值易耗品摊销等预算。榨期车间领用要严格按照预算数来执行，合理用料并及时登记台账，以便准确掌握领用情况。同时，落实成本考核与评价。对严格按照预算执行的车间人员给予适当奖励，对未按照预算执行，屡次超出预算的车间取消其月、季度奖金。事先编制榨期车间经常性中小修理预算，对可能发生的经常性中小修理费用应确定一个目标成本，然后将目标成本分解到各车间。（4）榨期期间费用控制。具体有：一是榨期管理费用控制。公司要结合历年数据，并结合公司本年度的目标成本指标，要求各部门组织编制本部门的管理费用预算。对部门修理费、办公费、差旅费、机物料消耗、低值易耗品摊销等可控制费用，应严格按照预算数来执行。二是榨期销售费用控制。要严格监督采购销售部门的销售费用预算。对于办公费用，办公人员要养成节约的良好习惯。电话费的开支及公务用车费用的开支事先要制定一个预算定额，对超出预算定额的部分，由部门人员及使用人员负责承担。三是榨期财务费用控制。制糖企业应合理编制筹资预算，根据本公司经营目标进行合理筹资，且筹资数额保证在预算范围内。其次，规范会计内部核算。归属于财务费用项目，会计人员要凭发票入账，正确核算各项目的发生额。
（三）加强制糖企业非榨期成本费用控制
具体有：（1）非榨期直接材料费用控制。制糖企业应事先编制非榨期间直接材料费用预算。对非榨期间零星的采购入库应根据仓库的库存及机修领用的预算来执行，防止过度采购造成的仓库积压。同时，要加强停榨后内部控制，特别是一些较轻的且价值较高的备品备件，应加强日常管理。（2）非榨期直接人工费用控制。制糖企业应根据各车间外出学习人员安排，合理编制学习培训费用预算。对车间员工学习培训费用支出事先制定一个定额，对超出预算定额的学习培训支出，应严格履行审批程序。同时，参加外出学习员工实行考评结合方式进行考核。对培训期间表现突出的员工，可以在预算金额内，提出一部分资金作为奖金发放。对培训期间考核不合格的员工，实行取消培训期间相关奖金及扣工资等措施，使培训支出达到满意效果。（3）非榨期制造费用控制。停榨期间，甘蔗制糖企业应加强对车间办公费、水电费和差旅费用等可控制费用支出的控制。各车间应合理编制本车间办公费、水电费和差旅费等预算，并按预算严格来执行。同时，实行车间成本考核与车间管理人员绩效相挂钩。对车间发生的机修期费用超出车间费用预算的，应要求车间管理人员组织本车间员工进行合理分析，找出解决措施。（4）非榨期期间费用控制。要加强对管理费用、销售费用中可变子项目费用的控制。重点加强对管理费用、销售费用中的差旅费、机物料消耗、低值易耗品摊销及车辆使用费用可变费用的控制。对部门办公费、水电费，各部门负责人一定要强调成本节约意识，从节约每一度电、每一滴水、每一张打印纸做起。对车间人员参加设备维修成果进行考核。机修期间内，车间人员应严格按照机修期预算来执行，同时应保证维修成果的质量。
本文作者：孙艳作者单位：中储粮镇江粮油有限公司
树立综合成本概念，从全局的角度衡量企业总成本
树立成本管理观念，企业内部各部门应该从整体性、全局性去看待成本问题，试想：如果采购部门认为我采购了一批价格较低的原材料，为企业节约了采购成本，须不知，虽然原材料成本较低，但是由于质量不够好，投入产出率较低，损耗成本较高、燃辅料的单耗较高，势必影响企业的产品成本的升高；再有，生产部门为了降低成本，将产品的一些指标设定的较低，但投入市场后，客户投诉率大增，处理投诉的人工精力、人工成本及赔偿金额远远大于生产过程中降低的那么一点成本，而且直接影响了企业的信誉和口碑。企业所要追求的成本管理目标应该是综合成本的最低化，而非是局部成本最低化。
通过期货套期保值业务，锁定采购成本，降低市场风险
通常，现货和期货市场的走势趋同，由于这两个市场受同一供求关系的影响，所以二者价格同涨同跌；但是由于在这两个市场上操作相反，所以盈亏相反，期货市场的盈利可以弥补现货市场的亏损。粮油加工企业面对的油脂油料市场瞬息万变，通过期货套保反向操作，可以锁定现货采购成本，降低市场价格风险，从而达到成本控制的目标。
完善产业链，发展粮食现代物流业务，发挥产业链低成本效应
在市场竞争异常激烈的粮油市场，完善了产业链，上游向下游供应原料，本身就具备了价格即成本优势，避免了原料完全受市场摆布的不利地位。同时发展物流业务，降低流通成本、提高运输效率，从根本上降低物流成本。
运用成本管理方法进行系统控制
企业的成本管理方法有多种，比如标准成本法、目标责任成本制等。鉴于粮油加工企业技术含量不高，生产工艺单一，故运用标准成本法较为简洁方便。标准成本法就是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程后在那个进行的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。通过将单位产品标准消耗量、标准单价与单位产品实际消耗量、实际单价来发现生产过程异常情况，从而达到及时控制并降低成本的目标。
一、财产保险公司成本管控外部环境的分析
随着我国法治的不断健全，对于保险行业的监管力度也将会进一步严格，但是保险公司的市场化程度也会有所推进，对于自主选择权的增强无疑是重大的。我国对于市场的监管主要是从严，而市场逐渐的将会决定资源配置。在相关保险方面的改革方案，对于保险行业的市场化进程是一种巨大的促进，但是同时也面临市场规范的问题，如何加强风险监管制度，优化财产保险行业内部环境，维护消费者利益成为当下市场的重点工作，我国也将会在这方面从采取一系列措施，这也将影响我国财产保险公司的成本管控问题。在2014年8月10号的《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》中对我国当先的保险行业环境进行了综合的论述，并提出了一系列的相关指导思想和认识。认为：保险是现代经济的重要产业和风险管理的基本手段，是社会文明水平、经济发达程度、社会治理能力的重要标志。改革开放以来，我国保险业快速发展，服务领域不断拓宽，为促进经济社会发展和保障人民群众生产生活作出了重要贡献。但总体上看，我国保险业仍处于发展的初级阶段，不能适应全面深化改革和经济社会发展的需要，与现代保险服务业的要求还有较大差距。加快发展现代保险服务业，对完善现代金融体系、带动扩大社会就业、促进经济提质增效升级、创新社会治理方式、保障社会稳定运行、提升社会安全感、提高人民群众生活质量具有重要意义。为深入贯彻党的十八大和十八届二中、三中全会精神，认真落实党中央和国务院决策部署，加快发展现代保险服务业。
二、成本管控的路径选择
从以上的分析可以看出，财产保险公司的成本管控是当下工作的重点，也是提高保险公司管理水平的关键。另外成本管控可以让财产保险公司的管理趋于精细化，但是对于成本管控方面的路径一定要非常的谨小慎微，综合分析行业的发展规律以及公司的运行状况，从宏观和微观两个方面分析财产保险公司的发展方向，从而有效的优化财产保险公司的成本管控策略，对于保险公司的可持续发展道路意义重大。下面是根据《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》的相关要求进行的宏观环境和微观环境的分析，通过分析对保险行业的成本控制提出了一系列发展措施。
1.宏观环境的探究
1.1把握行业发展规律
对于成本管控的力度要不断的加强，尤其是对成本管理能力的提升方面，要对保险周期进行细致的探索。我国保险行业还处于快速发展的状态，而且在一段时期延续这种状态。相对于国内经济来说，财产保险行业保持发展状态是一种正面的影响，但是大环境下经济发展不断降速，并且这种低速状态还将不断的扩大，经济压力也不断扩大。通过掌握财产保险行业的发展规律，掌握金融市场动向以及消费者的需求，注重新客户的开发，以往与客户建立长期联系的方式逐渐被取代。在这种情况下，新客户的开发和维护将成为新的成本管控策略途径。
1.2有效推进战略转型
客户需求为导向的成本管控方式成为财产保险公司在大环境下的重要选择。产品的经营以往被看成是财产保险公司的重要发展模式，当下应该注重经营客户的商业模式，在战略转型方面要考虑到公司的成本管控，深化公司模式转变和成本管控的联系。第一要引进以成本管控策略为主导的资源，推进公司的战略转型，第二公司战略转型应该能够促进公司成本管控的发展。公司内部结构不断优化，管理也不断的科学化，能够有效的加强成本管控的能力，促进保险行业的可持续发展。
2.微观环境的探究。
2.1承保管理策略
（1）优化业务选择
承包策略的细化是目前最重要的任务，通过深层次、多维度的的核保政策实现承保策略的优化。加强对优质客户、优质业务的反应速度推进，要明确目标客户，放弃一些不能够给公司带来盈利的业务，注重对业务发展前景的分析，实现可持续发展。
（2）加强风险管控
要注重对重点方面的控制，一些重点的业务要重点抓，加强对优秀机构的控制，特别是在业务数据的处理能力提高上以及数据收集的能力上，只有在这方面下大力度，才能够有效的提供承保的科学依据。
（3）动态监控业务质量
要对业务的质量进行强有力的监控，对于业务上的执行偏差进行及时的纠正，有效的控制业务成本，了解财务状况，不断提升财产公司的盈利能力。
2.2费用管理策略
优化费用管理就是要改变保险公司生产要素之间的配比关系，使得同样的产出投入的资源更少，或者同样的资源投入产出更多。对于财产保险公司来说，要有效地改变生产要素的配比，需要不断强化对费用资源的精细化管理。费用的减少能够有效的促进公司的成本管理，也是财产保险公司成本管控最直接、最有效的方法。
2.3监管的加强策略
意见中最重要的部分是强化了我国的监管目标，加强和改进保险监管，防范化解风险)推进监管体系和监管能力现代化。坚持机构监管与功能监管相统一，宏观审慎监管与微观审慎监管相统一，加快建设以风险为导向的保险监管制度。加强保险公司治理和内控监管，改进市场行为监管，加快建设第二代偿付能力监管制度。完善保险法规体系，提高监管法制化水平。积极推进监管信息化建设。充分发挥保险行业协会等自律组织的作用。充分利用保险监管派出机构资源，加强基层保险监管工作。加强保险消费者合法权益保护。推动完善保险消费者合法权益保护法律法规和规章制度。探索建立保险消费纠纷多元化解决机制，建立健全保险纠纷诉讼、仲裁与调解对接机制。加大保险监管力度，监督保险机构全面履行对保险消费者的各项义务，严肃查处各类损害保险消费者合法权益的行为。守住不发生系统性区域性金融风险的底线。加强保险业全面风险管理，建立健全风险监测预警机制，完善风险应急预案，优化风险处置流程和制度，提高风险处置能力。强化责任追究，增强市场约束，防止风险积累。加强金融监管协调，防范风险跨行业传递。完善保险监管与地方人民政府以及公安、司法、新闻宣传等部门的合作机制。健全保险保障基金管理制度和运行机制。
三、结语
本文通过对《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》的整体了解，基于对财产保险公司目前面临的市场环境以及自身环境分析之后，针对微观和宏观两个方面对财产保险公司的成本管控路径选择进行了综合的探究，保险公司必须立足于自身战略转型和市场规律的分析，优化自身业务，加强风险的管控，制定有效的费用管理法则，提升保险公司在成本管控上的能力。这样能够有效的促进财产保险公司精细化管理能力，实现我国财产保险行业的可持续发展。
作者：王梓骅 单位：中国人民财产保险股份有限公司
本文作者：李琴芳、郝永兴 单位：中国葛洲坝集团股份有限公司溪洛渡施工局
施工成本预测是指工程施工前通过取得的数据资料，运用统计分析数学模型的方法对工程成本进行预测分析。是施工企业进行事前控制的重要手段。水利水电企业在中标后，要根据中标的价位，仔细分析施工工程项目的施工条件与施工人员的技能技能状况以所用机械设备现状，科学而合理的预测工程项目中的人工费、材料费、机械使用费以及间接费等成本目标，并根据成本目标设置施工费用限额的控制方案。
工程项目的效益就取决于成本的控制程度，施工成本计划做得好，能体现出企业的经济效益的最大化。水利水电企业以货币形式编制的施工项目的施工成本计划，必须要精细核算，在细化成本核算单元的基础上，利用一定的方法，精细分解并分析成本收支，全面反映出施工项目成本耗费的核算过程，为企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。
成本控制简单说就是全部、全员、全过程的控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。水电水利企业在施工项目实施过程中，对资金或者资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量都要遵循一定的成本控制原则，争取最少的投入，获取最大的经济效益，通常情况下，水电水利企业项目施工成本控制要遵循五个原则：一是节约原则，二是项目全员控制原则，三是项目过程成本控制原则，四是项目目标控制原则，五是项目动态控制原则。
水利水电工程施工项目成本控制管理措施：
（一）健全施工成本控制体系
科学、合理成本管理体系是企业实施成本管理活动的基本手段，是实现效益最大化的重要保证，更是提高管理水平，保证管理目标实现的一项重要工作内容。因此，水利水电企业要建立健全施工成本控制体系，不但要建立健全的各级组织机构，同时成本管理流程要规划得当，成本管理运行程序设计合理，对不同岗位的员工都有详细的成本职责与考核方法。
（二）大力实施项目成本核算
成本核算是成本管理工作的重要组成内容，它是将项目施工单位在施工过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响施工企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对施工企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。因此，水利水电企业要大力实施项目成本核算工作，从工程单位的人、财、物的配置做起，以工程施工实际状况与行业统一定额为基础，制定具有可操作性强的合理的内部成本核算定额，通过多种分配方法的实施，分析核算项目工程的材料费、人工费、机械费以及管理费。同时，根据施工实际安排状况，适当调整定额。随着工程的进度不断总结与完善经营管理工作，使工程项目始终处于一个良性运作状态。
（三）不断优化施工方案
施工方案的优化选择是工程项目成本控制的重要措施。施工方案是否先进、合理不但直接关系到施工质量，而且影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。因此，水利水电企业应该不断优化施工方案，按照最优方案施工来降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。在施工方案设计完毕后，对方案实施的细节部分要不断进行合理的优化，如果项目工程现场施工时要更改或者改进，必须要进行合理的优化，不断挖掘内部潜力，缩减不必要的费用开支，保证方案实施进度与工期。
（四）大力推广推广新产品、新工艺以及新技术
随着科技的发展，在水利水电项目施工中，不断推出并应用新产品、新工艺、新技术，成为水利水电企业是减少施工投入，降低成本的重要途径。因此，水利水电企业要不断强化工程项目施工技术、试验、质检以及机械制配等各个方面专业技术人员的业务水平，通过大力实施技术攻关与积极推进技术创新来降低成本。
总之，当前我国经济快速发展，各类工程建设市场竞争的日趋激烈，水利水电企业也面临新的挑战与机遇，水电水利企业要想持续稳定发展，必须不断完善施工技术水平，增强工程项目的成本管理，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，保证成本的合理性，在保障工程进度与工程质量达标的基础上，最大可能的降低成本，以便达到预定目标，实现盈利。
本文作者：吕宜成 单位：吉林省水利水电工程局
在水利水电施工中，如想获得最好的施工成本控制效果，进行施工的企业应组建全面施工成本控制系统，将各个水利水电施工相关单位及个人，均纳入其内进行监管。对工程施工的成本进行规划，对工程施工中的过程进行严格的审查，制定工程施工成本管理的运行模式，使工程施工中的各个部门及岗位，均能恪守本分、尽职尽责的控制施工成本，时刻谨记以质量为标准，控制工程施工成本为目的，使工程施工顺利良好的运行。
在对成本进行核算时应对人力、财力、物理进行一个合理的分配，依据工程实施的具体情况及现场环境条件，进行结合综合考虑，制定统一的标准和定额。同时，给出合理、切实可行的的核算定额，分级、分类对部分和全部的成本核算进行管理。对相关的核算人员进行定期的培训和相关专业知识的学习，加强其业务水平和职业素养，提高其工作责任心，能主动的维护企业的利益。因为人工的费用较难以统一制定标准，所以，大部分时候签订合同的单价，同实际工程施工中的人工单价存在差异，难以做到标准定额。控制人工费用的方法较多，主要是避免集体式工作，将工作分配到每单位及个人，以平方米、延米等单位进行按劳取酬的方法，避免人多工作效率差的情况发生，导致人工费用增加。对人工费用控制措施的实施，还能有效的提高人员的工作积极性，增加工作效率，缩短工程工期，减少开支，已达到降低工程成本目的。
科学合理优化工程施工设计方案
对工程施工方案进行科学合理优化，主要是针对工程施工的细节部分优化处理。因在施工方案的设计方案同实际施工存在一定的差异，应对两者相结合进行优化，提高施工效率，缩短施工时间，降低工程施工成本，达到控制施工成本的目的。
强化管理，控制工程施工成本
1强化人员管理
对工程施工的人员制定科学合理的计划。首先，对施工中人员的数量要进行控制，避免人员闲置，应选用工作能力强，管理能力较好的高层或是中层人才。应加强其管理能力强化工作责任感，将工作及责任逐层合理分配，实行负责制度，分级管理，加强了管理体系，避免管理松懈、散漫，影响整体工作效率，提高成本控制。完善各种规章制度，明确各阶层责任人的管理范围和工作重点，对管理人员监督不到位及施工工人不尽责时，对主要负责人员进行问责，增加工作责任心，养成良好的工作态度。
2强化赔付观点
在水利水电工程的实施工程中，因为其技术水平要求较高或是施工企业不严谨施工，经常会导致工程返工或是延误工期的情况发生。在竞争日益激烈的市场中，特别是承包国际工程项目时，索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一。索赔是相互的、双向的，承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。所以，应在施工合同及协议的拟定时要严谨对待，明确赔付观点及评估标准，一旦发生返工或是工期延误，就可以依据签订的合同或是协议，进行索赔。由于施工企业导致返工或是工期延后会导致施工工期时间延长，大量人力、物力、资源成本核算增加，所以，对施工企业的索赔同样能够降低工程施工成本核算和支出，控制施工成本的增加。
优化施工步骤
在水利水电工程的实施过程中，施工企业对施工步骤的优化，能有效的控制工程工期及人员和工程机械的利用率，提高施工企业工程完成的进度。所以，在原有工程实施图纸和计划的基础上，进行优化，保证工程保质报时的完成。还要用科学的方法优化工程实施步骤，对可以同时进行施工的项目，可进行共同施工，增加工程进度。对保质、保时完成水利水电工程的企业，可实施奖励制度，增加其工程实施动力。对延缓工期、增加开支施工企业进行惩罚制度，提高其责任感和工作态度，决不允许出现因质量问题而引起返工损失和因安全事故而引起经济损失。
结论
对施工工程项目成本的有效控制，是在水利水电工程竞标和投标过程中，最能体现施工企业管理水平和生产能力优势性的标准，同样也是施工企业进行市场竞争和业务拓展的资本。随着我国经济建设和生活水平的提高，水利水电业同时也有了突飞猛进的发展，水利水电工程施工计划也相对增加。在我国加入WTO，建筑业面临国际竞争的背景下，加强水利水电施工企业成本管理更显其重要性。为此，展开项目成本管理的实用性研究工作，将为水利水电施工企业发展提供有益的帮助，为水利水电事业创造更多的精品工程。
本文作者：吴强国 单位：江西顶峰园林建设有限公司
成本控制不是喊口号，而是落实到实际过程，成本控制需要采用科学的手段和方法，能够实现数字化控制，比如通过目标管理、量本利分析以及工程价值法等手段进行科学化的成本控制。成本管理突出投入产出比，在实际成本控制过程中，制定标准控制措施、加强检查监督，必要时推出法制控制手段来确保成本管理的有效性。这是目前成本控制最基本的原则之一，通过设定目标来指导成本控制的方向和结果，有助于成本控制手段落实到各部门、各班组甚至个人。因为可以针对涉及到成本的各个组成部分包括人资，都可以通过设定目标来进行管控。在成本管理方面要求对施工项目目标进行分解、分阶段甚至划分成个人目标，并以此推动责任制的执行，作为首席责任人一般是项目经理，应对整个项目目标进行分析，并且层层分解并将这个目标责任到个人，这种目标责任制有助于促进成本控制措施的执行。因为在水利水电实际项目施工过程中，总有一些不可预见的问题，比如原料成本价格大涨或者大降、施工期天气等灾害等问题，造成施工成本的大幅上升。
水利水电成本控制的主要措施：
1完善成本控制体系
现在成本控制体系理论已经比较成熟，但是每个理论的实际使用时，还需要符合所在行业的特殊情况，比如在成本管理上，应该制定一套符合水利水电行业的成本控制体系，从合同、施工组织设计、以及施工方案和材料市场价格等进行成本控制，并且编制相关资料和成本控制计划以及下达成本控制目标，具体完善方法主要有下面几个方面:①要从公司集团的层面确定成本管理控制的责任人，站在企业的高度上来对项目进行成本控制;②要明确项目部门、施工班组的责任人，下达施工成本控制指标，进行全员控制。在成本控制过程中，不同的管理人员有不同层次的成本责任，并由此享受不同的管理权限，比如对人力资源的使用权、物料的管理权等，以及物资采购人员需要对采购原料价格方面的成本责任，因此就应该让采购人员享受选择供应商的权力，从而方便采购人员控制采购原料成本和提升采购原料的质量。与此同时作为企业领导层需要定期对项目经理以及各部门责任人进行成本控制考核，项目经理也需要定期对各部门的责任人进行成本控制考核，发现问题及时解决，同时将成本控制和工资奖金挂勾，有了物质的刺激才能够激活责任人的积极性。
2全过程实施成本控制
因为水利水电工程项目成本会涉及到工程项目的整个周期，这就需要成本控制一定要贯穿项目从投标到竣工完成验收的整个过程。在投标阶段优秀要做好成本预测，认真审核合同;而在施工过程中，则应该优化施工组织结构和施工方案，应用新技术，积极推动创新，提升劳动生产效率，并制定好成本计划和成本目标;在竣工验收时，则要及时处理工程结算，防止呆账产生，如果在施工过程追加了合同价款，则需要及时追回。
3重点控制施工项目的直接成本
水利水电工程项目投入最多的就是直接成本，直接成本主要包括人工费、原料费、设备折旧及耗损费用、管理费以及其他直接费用，这些直接成本中，人工费、原料费以及设备折旧耗损费用是关键。下面就针对这3种直接成本进行详细分析。
1)材料成本的控制。这需要从两个方面着手解决，一个是材料的使用数量，另一个就是材料的使用价格。材料用量控制首先要制定原料损耗标准，进行限额领料制度，对于某些易耗品需要进行以旧换新，各班组对施工原料的领用上，应该根据工程量定额领取，如果超过预期标准则需要分析原因，及时纠正错误使用原料。同时要求施工组织积极使用新技术，新材料和新工艺，完善原有施工技术，降低材料使用数量。另外还要加强对原材料的库存管理，防止不当管理导致原料质量下降，减少搬运成本、库存成本。而对于材料价格的控制方面，应该从两个方面着手，一个是要控制好购进材料的质量，如果质量不达标，价格再低，那对于工程质量都是有害无益。另一个就是要控制材料的购进价格，要做到货比三家还要质比三家，综合性价比来购入，而且在购入原材料时，还需要计算运输成本、报关成本以及时间成本等，从而实现对材料的成本控制。
2)人工费用的成本控制。这方面的控制需要从用工量和用工源这两个方面进行控制，首先要根据施工项目的具体工程量进行计算整个施工工程需要多少人工，并且结合这些人工来合理安排施工，然后就是要提升对施工人员的管理，降低施工人员怠工或者磨洋工的时间，提升劳动效率，接着就是要对技术含量较低的工程，可以外包给分包商，降低用工成本。最后就是根据项目所属地来就近分析当地人力资源成本，如果有优势就就近招聘用工人员。
3)对机械折旧和耗损的费用控制，在使用设备过程中要做到合理调度，定期保养，提升设备利用率，从而延长设备的使用时间和效果。
4有效控制间接成本
间接成本是目前最难有效控制的一部分，但同时也是至关重要的一部分，而控制间接成本最直接的方法就是要特别注重工程的施工质量，因为一旦工程项目出现施工质量方面的责任和问题，需要返修或者推倒重建的话，那么这个间接成本就很难控制，所以在项目施工的每个环节都需要设置专门的质量检测员，同时针对项目要设置质量检测的项目经理，以此来确保整个项目施工过程中不会出现质量问题，确保按时完成施工任务。
综合来说，加强中小型水利水电工程项目的成本管理，有助于提升施工企业的市场优秀竞争力，同时还能够提升施工项目的质量，能够为施工企业赢得品牌和信誉，这对于施工企业来说是具有十分重要的作用。本文探讨的施工成本控制方法显然具有一定的现实意义。
本文作者：谭章禄、张长鲁、刘屹、张丽娜 单位：中国矿业大学（北京）管理学院
成本企划：成本企划作为一种全新的成本控制方法，其优势在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成本来确定目标成本，全生命周期考虑了从设计至售后甚至废弃的整个过程，通过这样的成本控制方法，可以充分地参考市场和客户的需求。变动成本法：成本按经济用途可以分为制造成本和期间成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造费用三类，期间成本包括销售费用、财务费用、管理费用三大类。而在变动成本法核算控制模式下，产品成本只包括直接材料、直接人工和变动制造费用，将固定制造费用归入期间费用。
成本走廊涵盖了煤炭企业所发生的全部生产成本和期间费用。成本走廊管理结合作业成本法等成本核算方法，旨在通过精细化、可视化管理实现成本的有效控制。成本走廊管理的重点在于控制力度的把握，因为不同的控制力度下，成本控制的方法、细化程度都会有所差别。成本走廊管理的基础在于生产成本数据统计的完整性、准确性和符合企业实际的成本走廊划分。只有正确完整地统计成本相关数据，才能在成本走廊LUBA划分的基础上对各单位和部室进行成本预算和落实，建立成本定额，实现煤炭企业精益化成本管理。根据前述成本控制的理论和方法，笔者拟构建如下的煤炭企业成本走廊控制模式，如图1所示。
煤炭企业成本走廊的构建
对一项活动进行描述，通常可以分为活动主体、活动对象、活动过程等几个方面，在煤炭企业成本走廊的构建过程中笔者也试着引入这几个维度，并分别对之分析，首先是成本构成的分析，其次是对成本业务流程的分析，最后是成本责任主体方面的分析。
（一）成本走廊成本构成分析1.成本走廊成本项目划分成本走廊将煤炭企业的成本项目划分为生产成本和期间费用两大部分。其中生产成本开支范围包括：材料、人工、费用。期间费用的开支范围包括：管理费用、财务费用、营业费用。管理费用是行政管理部门为管理和组织生产经营活动所发生的各项费用，如劳动保险费、工资、折旧费、修理费等；财务费用是为筹集营运资金而发生的各项费用，明细项目如下：利息支出、利息收入、汇兑净损失、金融机构手续费、内部利息收支和其他财务费用等；营业费用是指在销售产品、提供劳务等日常经营过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项费用。2.煤炭企业成本发生的特点分析在对煤企成本形成和管理过程分析研究的过程中，笔者发现煤炭企业成本存在三个主要特点：（1）成本发生过程中各项资源消耗不构成产品本身，且煤炭生产中消耗的主要材料可以回收复用和替代。因此，要实现深入成本控制，必须选择合适的成本归集对象。（2）煤炭生产作为一种地下作业活动，受地质条件变化影响比较大。因此，煤炭生产的随机变动因素多，成本变化不易预测，必须建立“自适应”式的成本控制。（3）煤炭成本受井型、规模、生产能力、安全条件、开采范围和开采深度的影响，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“层次性”特点。通过以上分析，煤炭企业成本形成和成本管理具有其鲜明的“个性”，影响煤炭生产成本的因素复杂多变。针对煤炭企业进行成本控制研究，就要针对这些特点，设计可行的成本控制模式和控制体系。
（二）业务流程分析业务流程分析是对煤炭企业成本走廊的活动过程所进行的研究分析。这当中主要是应用了作业成本理论的一些方法并结合煤炭企业的实际情况，辅助对业务流程的成本方面进行了描述、分析，从而对成本走廊的构成产生更直观深刻的认识。煤炭生产矿井是煤炭企业的主要生产单位，其基本循环主要是围绕煤炭的采掘来进行，其基本业务流程如图2所示。从煤炭企业的基本业务流程来看，伴随每一个环节都相应的有成本发生，笔者试将煤炭企业生产经营过程中成本的发生视为一个走廊，在走廊每一环节都伴随有成本发生，包括生产成本，其他业务成本和期间费用（销售费用、管理费用和财务费用）。通过对成本走廊不同层级的考量，可以定义不同层级的线，具体包括单元线、块线、区线等，这是根据成本走廊的力度确定的。通过上述分析可以形成如图3所示详细的煤炭企业成本走廊生产流程。在煤炭企业整个成本发生流程中，通过细分可以得出原煤或洗煤生产的主要环节如下：掘进、回采、运输、通风、提升、洗煤等。在成本走廊的流程当中，正是这些活动消耗了企业的各种人、财、物，成本的发生体现在各个活动的关系当中，从宏观角度去观察，可以形象的称之为成本走廊，将走廊中的这些活动要素作为成本归集对象就形成了各个管理论坛3成本中心。
（三）成本走廊的LUBA划分通过对煤炭企业的成本构成、成本发生特点和业务流程的分析，成本走廊的LUBA划分主要是根据各项作业成本发生的环节和范围，依据生产工艺流程将成本划分到独立的成本区（Area）及涉及作业相互配合关系的成本线（Line）上；区又可以继续细化到成本块（Block），块还可以细化到成本单元（Unit），将企业发生的成本逐级归集于线、单元、块、区。区：将企业按组织机构的职能特征进行划分，划分的结果相对现有细分的组织结构有比较强的综合性，但同时在职能层面上又相互独立并衔接。比如将企业分为生产、基建、经营管理、党政管理、后勤部和供销管理六个区。块：块的划分是在区的基础上进行，按照工艺流程或管理职能特点的进一步细分。比如生产区分为掘进、回采、通风等块。单元：单元的划分是在块的基础上进行，按照工序或工作内容的再进一步细分。如回采分为破煤、装煤、运煤、支护和处理采空区五个单元。线：根据经营活动的受益对象，将辅助生产环节业务和其他使不同的区块单元受益但又不易单独划分为区块单元的项目。责任中心：在成本走廊中，可以将成本的发生过程视作资源耗费、作业主体、作业三个维度共同作用的过程。在这个三维空间中，用（a，b，c）这个向量来表示这个三维概念，那么每一个对应点都可以被作为责任中心，每一个责任中心承担相应的经济责任。在实际的操作当中，可以通过对两组向量（a，b）、（b，c）进行跨期的绝对值比较和相对值比较，从而发现成本异常，最终归咎成本责任，并作出相应的奖惩措施。责任中心的概念可以根据成本走廊的控制力度要求，分为不同的层级。适当的层级可以有效地防止责任归咎过泛，责任不够明确的问题。成本项目：区、块、单元和线的成本核算要有对应的成本项目。以生产区为例构建LUBA可视化成本控制如图4所示。
成本走廊的控制力度
在成本走廊的控制体系下，对成本控制本身的成本效益的重视也非常必要。一个企业的管理不可能事无巨细，其控制范围广度和深度与其管理的绩效存在着一定的函数对应关系，这种关系如图5所示。成本在Y轴显示，成本的控制力度在X轴显示，成本控制后的实际成本用C1表示，实施目标成本控制而付出的代价用CC’表示，实施作业成本控制而付出的代价用Cc表示，成本控制后的成本（不考虑其他因素）用C0’表示，C0是未进行控制时的正常控制成本。由图5对于成本控制方法的分析可以清晰地认识到企业选择一定的成本控制方式的有效性在于其控制代价和带来的控制效益之间的制衡，并不存在完全有效和完全无效的成本控制方法。煤炭企业的成本发生过程比较复杂，其涉及面广、分布点多，而且很大部分是关于井下的开采，这给成本控制和管理带来很大的困难，而且不同的煤炭企业对于不同矿区的开采过程又有很大不同，成本发生流程也相应的变化，所以综合考虑企业的现状，权衡企业的控制力度相当重要。综合上述对控制力度的论述，笔者提出成本走廊系统中的力度概念，用力度（K）来表示成本走廊划分的级次，它表示了成本走廊的细化程度。当K=1时，就代表对企业的成本走廊体系只划分一次，也就是划分到区。以此类推，当K=2时，说明成本走廊包含区、块两个层次和对应的线；当K=3时，说明对成本走廊进行三次划分，由区、块、单元三个层次和线组成。不同的力度对应不同的组织体系，K越大，说明成本走廊划分的层次越多，成本的精细化控制效果越好。但层次越多，需要的人员及控制环节更多，控制成本越大。理论上来讲，作业是分到单元，从而建立通用模型，但企业可以结合自己的实际情况来选择成本走廊管理合适的控制力度，达到既能满足成本精细化管理的目的，又不至于因为管理层级太多导致成本上升太多而吞噬成本管理带来的效益，寻找到企业成本控制的最佳平衡点。
总结
本文在原有成本管理理论研究的基础上，运用信息技术条件下的可视化管理理念，对煤炭企业成本构成进行了独特的L、U、B、A划分，构建了煤炭企业可视化管理模型，即LUBA模型，并对成本走廊的控制力度进行了阐述，为煤炭企业成本控制提供了新思路。但本文对控制层级及控制力度如何定量的确定及成本走廊模式下核算体系的构建没有展开研究。笔者将在日后的研究中结合煤炭企业成本管理实践进一步完善LUBA的核算体系及控制力度。
本文作者：罗茶凤 单位：福建省第一公路工程公司
成本管控的管理对象是生产经营及劳动力所创造价值的货币形式，是项目施工从开始到验收所产生的一切费用的总和。具体来说包括：主要建材、辅助材料、施工过程中所需要的一切构件配件、机械购买租赁、劳务费、手续费，以及所有材料设备人工在施工过程中所产生的一切管理使用费用。由于高速公路施工企业的规模较一般企业更大，人员更复杂，其成本管理控制所要涵盖的内容就更为复杂。高速公路施工企业的成本管理与控制是企业在生产经营活动中进行企业管理的一项重要管理内容。
影响高速公路施工企业成本管理的主要因素
高速公路施工企业成本管理的内容比较复杂，需要涉及的方面也比一般企业来得更多。根据企业成本组成特点，影响成本管理控制的因素主要有：工作人员的业务水平和个人素质、工程项目的具体施工方案、项目施工所用机械的准备及使用状况、施工主要材料和其他辅助材料的供应及管理情况、具体项目的施工质量、项目施工过程中各阶段的具体组织管理情况、项目施工进度等七个方面。
（一）工作人员的业务水平和个人素质。施工企业是属于劳动密集型产业，项目施工的每一个环节和程序都离不开相关的工作人员，所以无论是工作人员的个人业务水平、实际工作效率还是他们的团队意识和相互之间的沟通水平都会对施工项目造成非常重大的影响，其中，影响最为突出的一个方面就是工作人员实际的工作能力和技术水平。
（二）工程项目的具体施工方案。具体施工方案不仅包括了项目本身的外观、性能、质量要求等，还包括了采用的施工方法和技术、每一个阶段的工程进度以及劳动力分配情况和各阶段的安全管理工作和应急措施等。具体施工方案是否符合国家标准、是否实现了最合理的成本预算管理宗旨将直接影响到具体施工过程中的成本管理控制能否有条不紊。
（三）机械的准备及使用状况。公路施工尤其是对于高速公路这种在工程质量上要求非常高的施工项目，它需要使用大量的机械设备以保证工程项目的施工过程能够更加顺利。高速公路施工企业在施工过程中所使用到的大型机械包括起重机、轧路机、大型搅拌机等等，这些设备是否在施工之前就准备就绪以及机械设备是否处于良好的施工准备状态对于施工进度及安全生产都有着非常重要的意义，所以机械设备的准备及使用状况对高速公路施工企业项目成本管理也非常关键。
（四）主要材料和其他辅助材料的供应及管理情况高速公路施工因为其对于工程质量的特殊要求，所以在施工过程中对于主要材料和其他辅助材料的需求和要求也非常严格。包括主材及辅助材料的数量、质量、规格、何时进场、如何使用和管理等等都要进行严格控制，否则如果出现了数量不足、质量不达标、保管疏失这些问题就将严重影响到整个工程项目的施工进度以及质量，进而影响到项目成本管理控制的质量与水平。
（五）项目的施工质量。项目施工质量从很大程度上来说，除了要求有更严谨的工作态度和更先进的施工技术之外，质量等级要求越高，施工过程中所产生的成本就会越高，比如选择更高质量的材料、更高质量的机械、更多的人工等等。这也是影响成本高低的主要因素之一。
（六）具体组织管理情况。施工过程中的具体组织管理包括对分项目规模的预测和计划、对人员的安排、对进度的把握，这些东西都会直接影响到管理费用的增减，从而对整个施工项目的成本产生重要影响。
（七）项目施工进度。高速公路项目施工是一个庞大而复杂的工程，需要大量的人员和机械以及需要对大量的主材与辅材、机械设备进行有效的管理及使用。每一天都会产生大量的生产费用，所以如果一项工程因为种种原因而延误了竣工期限，每增加一天就会多一天的成本消耗，而且这些成本将不会是一个小数目。所以为了确保成本管理有序进行，管理人员及工作人员都应该竭尽所能，在确保工程质量的基础之上尽量按时或提前完工，以保证成本预算有效执行。
（八）相关民事问题因素。现在高速公路建设的土地征迁要施工单位自行解决，大部分的项目特别是在近郊或市区的项目，从而造成诸多民事问题，这些问题解决起来都非常困难。民事问题得不到及时解决就会导致施工工作无法开展，大量的人员、机械处于待工状态，进度延迟，增加不必要的成本。
高速公路施工企业成本管控存在的主要问题
（一）成本管控意识差。没有正确的意识就无法指导正确的行为，缺乏足够的对成本管理控制的正确意识就没有办法很好的进行成本管理与控制工作。成本管理意识较差首先表现在施工初始阶段缺乏科学的总体规划意识，从而在人力物力财力等各个方面出现准备不够充分的问题，如三通一平没有得到落实等。其次是施工过程中没有树立良好的成本管理控制观念，材料进场之后的使用和保管出现问题，机械设备的安装与保管不够合理，技术人员未能对各种材料、设备做到及时维护，从而出现材料毁损、遗失等严重问题。还有就是为了赶工期而忽视成本，尤其是接近竣工时间的时候，不计成本的彻夜赶工，让工程总成本居高不下，无法实现良好的成本管理与控制。
（二）缺乏有效控制机制。控制机制的建立与完善能够在很大程度上促使成本管理控制有效执行，但是目前我国国内公路工程施工企业在控制机制和激励机制方面存在的问题仍然比较严重。如施工过程中因为工程需要而让成本随意超支、没有固定结算周期以及对结算情况没有做到切实分析，如此一来，成本管理控制工作会因为无法得到确切的成本数据而不能发挥自身功效，从而无法及时调整成本管理方法和措施。还有个别项目经理完全没有成本控制意识，同时企业又缺乏相应的激励机制与约束机制，使得项目开支大手大脚，最后在项目竣工之后出现巨额亏损而无人负责。
（三）成本构成不合理。成本管理控制不单单是对施工现场各项工序的管理与控制，还包括了其他不在施工现场范围内的会涉及到成本消耗的部分，如材料采购、设备购置与租赁、资金周转效率与使用情况以及因为材料质量变动而引起的成本变动等等。这些都必须要包含在施工项目成本管理控制的工作范围之内。但是目前我国许多公路施工企业在成本管理的构成上面缺乏全面认识与了解，没有大成本管控意识，从而对这些眼前看不到、摸不着的成本构成比较容易忽略掉。又因为工程具体形象和进度是施工企业进行工程结算的主要依据，所以成本管理也往往更加重视这一部分的管理而忽略其他。这种情况如果长期不能得到解决，将严重影响到施工企业成本管理控制的质量与水平，当出现盈利，不知道盈利的确切促成因素，出现亏损，更加不知道如何去改进和弥补。长期以往，成本管控就只能成为一句空话而不能产生任何实际作用。
提升公路施工企业成本管理控制水平的思考
高速公路施工企业要进行成本管理控制需要从多方面、全方位来进行考量与思考。具体来说，可以从公路建设施工的三个阶段来着手成本管理控制方面的工作，也就是从施工准备、施工进行、工程竣工三个方面进行考虑和加强工作力度。
（一）前期准备阶段的成本管理控制。想要切实加强对成本的管理与控制，就必须树立大成本管理意识，所谓大成本管理意识就是要全方位多角度的进行成本的管理与控制。就公路施工项目而言，在施工前的准备阶段就做好成本管理控制工作能够为将来切实执行成本预算与监督起到良好的促进作用。1.招投标阶段成本管控高速公路建设属于国家的公共交通建设，所以施工企业想要获得施工授权就必须通过严苛的招投标环节，在招投标阶段，要根据企业自身的条件与优势认真拟定投标书，并在中标之后根据标书来仔细编制成本预算及成本目标。然后将成本目标及预算传达给下属各个施工部门，让所有人员在工程启动之前就对总体的成本预算及目标有一个准确详细的了解，以便在日后的施工过程中遵照执行。2.启动前准备阶段成本管控在招标阶段成本管控工作结束之后，就需要对即将到来的施工工作进行相关的成本分析，成本分析的内容包括施工方法研究、施工顺序规划、施工作业组织形式安排、选择施工项目需要使用的机械设备、讨论施工技术及组织形式，然后根据分析结果制定出最科学、最合理、最低成本的施工方案，并且将总施工方案进行逐级传达，督促企业内部每一个阶段的施工人员及负责人认真学习，然后再根据各部门在具体施工过程中所反映出来的意见和反馈进行成本计划的再分析与整合，最后形成一份完整的施工项目成本管理预算和目标。并将最终的目标进行分解，落实到每一个层面和环节，为开工后的实际执行做好准备。
（二）施工过程中的成本管控。工程施工阶段是整个成本管理控制最为重要的阶段，在这一阶段要做好以下几个方面的工作。1.直接成本管理直接成本管理中包括了人力成本、材料成本、物资成本等，具体而言，首先要加强任务单与领料单的管理，任务单与领料单对于实际成本支出的影响非常重大，所以对这两方面的单据必须进行严格管理。在管理过程中要格外注意加强局部工程的完工验收及核查，要落实各阶段工程所实际消耗的人工费、材料费等要明确实际消耗是否与凭证数据相符，只有加强核查与验收工作才能确保工程结算资料及数据准确无误，才能有效提升成本管理控制质量。其次是加强物资管理工作，现场施工是否能够进行得比较顺利，除了现场管理之外，还需要外围物资及时供应与支持。所以想要切实落实成本预算目标就需要加强对外围物资的管理，要严格跟踪物资采购、运输等方面的合同是否得到及时的有效的履行，所运送的物资是否及时到位以及物资质量与数量是否符合合同要求，良好的物资管理工作也是执行成本预算目标的有力保障。2.加强成本差异分析具体施工过程中难免会因为这样或者那样的原因而产生其他额外支出，所以要加强对现场凭证与单据的收集整理，并将实际成本与预算成本进行对比分析，寻找两者之间的差异，找到出现差异的原因，如果是超出的原因合理，应该注意对成本预算编制进行修改，如果是无谓的浪费，就要采取必要措施避免以后再次发生类似的事情。在成本分析工作方面，要注意加强对阶段性成本支出与预算之间的成本差异分析以及定期进行常规化的成本差异分析，如按周、按月以及按季度进行。预算出来后在施工过程中按月份进行对比分析，半年度召开经济分析会，对运行中发现的问题并进行分析、整改。工程完工后进行预算管理总结，为下一个项目做借鉴。3.加强管理费用成本控制建筑施工在每一个环节都要进行严格管理，而这些管理又会涉及到管理人员、管理程序等一系列的问题，这些问题都会产生数额不等的管理费用，这些管理费用对于成本控制也会造成重大影响。所以加强管理费用成本控制对实现项目成本总体目标具有非常重要的意义。
（三）工程竣工后的成本管理控制。在工程竣工阶段，笔者认为加强成本管理控制最应该注意的一点就是合理安排扫尾工作的内容与时间。高速公路项目施工由于时间长、人数多、工作内容复杂，所以即便是在竣工之后仍然会有许多扫尾工作需要及时处理。有些施工单位在扫尾阶段有些会因为想快速完成扫尾而出现一些遗留问题没有及时发现与解决，从而造成一些后续的经济纠纷与成本支出，另一些则可能因为害怕遗漏，而将收尾工作的时间拖拉得比较长，从而造成工作量增加，参加工作的人数增多，从而也产生了一些不必要的费用。所以扫尾工作要进行周密安排，既要最大限度缩短时间，又不可出现遗漏。除了扫尾工作应加强管理之外，还应积极督促业主进行交工验收以及竣工决算，从而加快工程款项、保留金的回收速度，提升企业资金的使用效率，避免资金占用时间过长而给企业造成的经济收益影响。
作者：徐英富 单位：安徽财经大学
NPT与ET对金融业的实证检验
上述理论需要得到经验的检验，而对银行分支机构限制的管制解除提供了检验的经验基础。在20世纪70年代以前，银行业的扩张受到格拉斯-斯蒂格尔法的严格的限制。在联邦层次上，1956年的银行控股公司法限制一家银行只能在一个州内拥有分支机构；在州层次上，限制银行分支机构在州内的分布，一些州限制一家银行只能拥有一个单一的分支机构。现在这些管制绝大部分已解除，美国已在大范围内取消了对州际银行和分支机构的限制。20世纪90年代银行业出现了兼并、收购和银行分支机构全面扩张的浪潮。当时在州级管制对银行分支机构的限制条件下，出现了一种法人形式的多银行控股公司。一家多银行控股公司可以拥有和经营多家下属银行，但不能将他们合并。从顾客的角度看，多银行控股公司的下属银行之间是完全无关的。柯斯勒尔和斯特拉恩对此做了一项研究，探究了一个州选择何时允许多银行控股公司将下属银行变为分行的决定性因素。尽管大多数州直到1970年以后才着手解除管制的工作，但每个州何时解除管制的确切时间有很大的差异。他们集中分析了从1970-1992年间的36个州的管制解除，研究的目的在于：不同的管制理论是如何解释解除管制的时机选择的。特别是，柯斯勒尔和斯特拉恩对我们已经探讨过的两个管制理论即实证理论的规范分析(NPT)和管制经济理论(ET)做了思考。从解除管制的时机和原因来看，根据NPT理论，当需求和成本状况发生变化时，使得市场失灵被消除或降低到足够的程度，解除管制发生以便实现社会最优。ET理论预测是得益于管制的利益集团的相对影响下降之时，解除管制发生，这种影响的下降情况可能作为成本或者需求条件发生变化的结果，也可能是利益集团的组织成本发生了变化。NPT和ET的预测。NPT假说既管制政策的制定出于追求社会福利最大化的目的。因此它预期在管制中遭受更大社会福利损失的州会更早地发生解除管制。同时，由于对分行的管制严重地限制了银行的规模，对规模效应的追求会带来过度解除管制和兼并收购行为。NPT认为对多银行控股公司将下属银行变为分行的限制，有利于缺乏效率的小规模银行避免更富有效率的大规模银行的竞争。那些存在更多小规模银行的州就会遭受更多的相关的福利损失。因此，NPT预期那些存在更多小规模银行的州解除管制（或在解除管制中延误）的时间会更短。与解除管制时机选择相关的第二个因素是小企业的存在。这类企业特别依赖于地方银行部门获取信贷（相反，大企业可以通过发行股票等方式来提高资产）。已知银行效率对小企业的影响，因此那些存在更多小企业的州因管制的福利损失就会更大。NPT则预期存在小企业更多的州延误解除管制的时间更短。总之，NPT认为存在更多小银行和更多小企业的州会较早的解除管制。ET是从小银行和小企业两者代表受银行分支机构限制影响的利益集团出发，来分析它们的存在是如何影响解除管制时机选择的。如果大银行没有限制且可以扩张，那么这种扩张将置小银行于不利的某种效率状态。因此，延误解除管制是有益于小银行。根据ET理论，我们则预期小银行会对管制施加压力。与NPT理论相反，ET理论预计小银行的存在增加对解除管制的延误。另一方面，ET理论对小企业存在与解除管制时机的选择的预测和NPT理论一样。由于小企业受益于解除管制，因此更多小企业的存在会导致更多的资源（比如游说）用于加快解除管制。NPT与ET的实证结果。这些预测都是通过对解除管制时间与对小银行及小企业的数量关系来验证的（作者亦考虑了其他几个相关因素）。一个州小银行的存在情况是以小银行控制的银行资产比例来衡量的，如果一个银行的资产低于该州银行资产的平均水平，则该银行就是小银行。一个州小企业的存在情况是以所有已建雇员少于20人企业的比例来衡量的。柯斯勒尔和斯特拉恩发现：当存在的小银行更多，而存在的小企业更少时，解除管制的延误时间更长。由于最后的预期与ET和NPT都相一致，而前一个预期仅与ET理论相一致，因此ET理论似乎比NPT理论能更好地解释对银行分支机构限制的管制解除时机的选择。对ET的批评。尽管ET成其为理论，并比NPT有更强的解释力。然而，当人们思考管制的制定过程时，他们会意识到很多的参与人。选民和特殊利益团体决定着谁是立法者，而立法者决定着管制法规的每一条款，且影响管制政策的实际施行。显然，立法者不仅关心连任（因此对原先选举他们的利益集团做出让步），而且也关心其他事情。象选民一样，立法者会对他们没有直接影响的事情有所偏好，这种偏好可以当成一种意识形态。因为利益集团不可能完全控制和监督立法者的活动，可以预期立法者会定期逃避对利益集团的责任而代之以追求自己的意识形态（也许会，也许不会与他们的利益集团的愿望相抵触）。其次，管制者在执行政策时有相当的灵活性。最后，ET理论忽视了司法部门的作用。法院已显示出在管制过程中能够扮演关键性的角色。因此，金融管制理论的实际运用还有许多事情要做。
金融管制经济分析
在垄断情形下管制迫使它降低一些价格。这儿管制清楚地用在消费者利益上，服务于校正“市场失灵”。“公共利益”服务于管制的途径说明了管制的收益。而波斯纳-斯蒂格勒理论强调了管制的成本和危害。1.金融管制的成本分析。有三个理由说明管制是有成本的，它们是道德风险、福利损失（静态成本）和管制的动态成本（Gowland,1990）。管制收益与成本的存在，表明需要对管制与无管制情形进行权衡。③道德风险(moralhazard)。道德风险指由于某些制度性的或其他的变化，而引发的私人部门行为的变化并产生不利于生产的作用。典型的例子是火灾保险：当个人购买了火灾保险以后，会不注意火灾风险。因而，对监管持怀疑态度的人认为，监管导致私人部门去冒较大的风险。在一个完全自由的市场里，个人和公司将不得不试着评估银行和其他机构的安全性。在一个管制的银行世界，个人和公司用一种完全无意识的方式存款，因为政府确保机构是安全的或者至少在欠清偿情形下确保存款人会得到支付。这在某些程度上是有利的。因为管制的效果消除了私人部门的交易成本。此外，无论是对银行业还是它的消费者，对银行和银行业的信心感是一个公共产品。因此可认为公共部门提供的银行系统稳定的信念在市场失灵的层面上说是值得的。但是，因为从管制当局获得了执照的许可，不诚实的、投机者和不能胜任者都发现较容易地吸引其他人的货币。这也不是完全无益的，因为它减少了进入银行系统的阻碍。然而，如果为确保稳定性的管制，使不健全的金融机构容易获取基金，它是反生产性(counter-productive)。另一方面，如果管制减少了利润，而银行试着抵消这个影响，通过增加风险资产的高产出来获取他们的利润。那么，银行因管制而增加了风险。相反的观点是，管制通过提交一个一般的安全标准而减少了一个产业的成本，否则单个厂商执行他们自己的昂贵的研究。即管制可能生产一个规模的外部经济。管制的静态成本。假设管制是既定的，首先，管制就有实施成本。在金融市场，管制机构对私人部门强加的额外成本就非常大。Lomax(1987)估计认为，在英国1986年金融服务法案的实施成本最少有1亿英镑。事实上他的估计很可能不是太高而是太低。一项由银行监管机构进行的研究报告表明，1991年，美国银行监管成本在75亿到170亿美元之间，相当于银行所有非利息支出的6%-14%（考夫曼，2001）。其次，当管制存在时，金融机构比在无管制的情形下选择的交易要少而带来经济福利的损失。管制的动态成本。管制的动态成本比管制的静态成本可能更重要。特别是当管制障碍了创新或者提供和保护无效率生产结构的时候。对管制最基本的批评是波斯勒、斯蒂格勒的观点：管制常常以反公共利益形式工作的。施蒂格勒（1971）指出，一个产业至少可以通过四种途径来谋求利益：一是获得直接的货币补贴；二是谋求控制新竞争者进入的政策；三是谋求那些能影响它替代物和补充物的干预。四是谋求固定价格。管制对某确定类型的消费者是易见的(salient)。实践中，在金融产业，主要的危险是特别厂商的集团（例如美国的小银行）和特定产品的生产商（例如英国的保险经纪人）可能被管制者过分溺爱。事实在英联邦，整个人寿保险业已经受到了过分的保护（Gowland,1990）。此外，金融服务的管制导致了交叉补贴。例如管制体迫使银行以让步利率借款给出口商、农场主、商店建设者、房屋购买者等。对小的银行存款者利息支付（Q管制）限制，效果上是对抵押人的补贴。2.管制的进入壁垒角色。管制的效果是极大地提高进入的成本和限制进入的经济机构的目录。进入壁垒的增加使厂商轻易有蛋糕可吃，既有高的短期利润也有减少进入的风险。实践中，由于管制力产生的进入壁垒，常常用以对付外国的竞争者并且扮演着保护形式。在产业多厂商的情形下，管制者和他们的管制规定能表现更有价值的功能：统治一个卡特尔。产业经济学告诉我们，一组竞争的厂商可能通过联合集体行动来寻求提高价格，产生卡特尔。然而，这样一种卡特尔有着内在的不稳定性。不仅较高的价格容易吸引新的进入者，而且每个成员有激励去欺骗它的伙伴成员。在一个厂商欺骗的情形下，卡特尔就崩溃。经济卡特尔另一个特点是每一个厂商对竞争对手削价的反应是进一步削价。而管制者能确保没有新成员进入，能确保没有在位厂商（existingfirm）“欺骗”，或许更重要的，给每一个厂商信心他的竞争者将不会欺骗。管制就是政府施加的垄断，职业卡特尔（profes-sionalcartels）。3.管制与可竞争市场理论。管制对竞争的全部影响能从鲍莫尔（Baumol,1982）的可竞争市场(acontestablemarket)概念来看，它对潜在竞争和新的进入角色给予了极大的关注。一个市场是完美的可竞争，是指一个新厂商能够进入和退出产业而无成本。在这种情形下，“打了就跑的突袭者”（hitandrunraiders）将确保完美竞争的所有利益。鲍莫尔的分析与以前理论的不同在于强调了退出成本（exitcosts）。因此，如果那儿有进入或退出的成本，在位厂商将能够享受垄断利润而免于受进入的风险。显而易见，完全的可竞争产业是稀少的。但鲍莫尔认为进入和退出成本的检测是评价垄断的最好的方法，并且，减少这些成本是最好的可能的竞争政策。即使受公共利益观念的激励，管制是可能抬高进入和特别是退出成本。特别是金融市场的管制者，对新的进入者有着持怀疑的传统视点。例如，通常在美国和英国管制者接受新的进入者，要求他们能拿出证据证实他们对市场是长期负责任的。换言之，作为保护市场的完整性，管制者的谨慎产生了退出成本（如指定最低资本要求；评价项目的盈利性；考虑银行的经验和申请人的声誉）。Llewellyn(1987)认为，管制还可能产生过多的安全标准和成本。他的理由是管制者不会因降低消费者的价格而受到赞扬，但如果有过错将受到严厉的诅咒。对于Llewellyn的释义，如果你是一个管制者，既想有好的名声或一个安静的生活，那么阻止竞争吧。Hammond和Kay(1985)在保险中假设了一个相似的结论。4.管制者竞争。管制者竞争（competitiveregulators）是经济全球化下国家之间竞争程度加强后的一种现象。在许多情形下，金融厂商能选择他们希望加入的组织，因而对管制者的压力是显而易见的：如果他们管制太严厉，管制者就可能得离开。这叫做疏忽竞争（competitioninlaxity）。即当管制者通过减少他们追求强加的标准水平以讨好他们的管制对象时竞争就产生了。例如在欧洲共同体下的金融管制。在属地（host）国管制下，金融机构可以在欧共体任何地方运作但必须遵守属地国的规则。如果一家银行希望在比利时经营，“属地”系统将要求它服从比利时的管制。如果是宗主国（origin）系统，意味着银行必须服从该银行登记国家的规则。也就是说，一家英国银行在意大利经营，将不得不适应英国的审慎要求。因此，属地管制使与市场隔绝成为可能，且每一个国家保留了影响力以确保保护投资者或其他的政策目标。在宗主管制的国家，一家金融公司仅仅需要从12个成员国之一获得执照，然后就可以在所有12个国家运营。于是，一个金融企业能够通过不断转换来发现有最大允许的管制体，并在那儿注册他们的经营。因此管制将很快恶化到每个国家的管制法，疏忽竞争产生了。由于有就业和钱的利益存在，成员国家的竞争将以提供不太严厉的管制以加强包括他们金融机构竞争的位置和鼓励其他国家金融机构用他们的设施作为基础两方面。一般来说，管制者之间的竞争降低了相对于集中化监管方案下的监管标准（GiovanniDell’AricciaandRobertMarquez:2001）。④原则上，疏忽竞争（competitioninlaxity）可能被“必须遵守竞争”(competitioninstringency)所抵消。投资者可能倾向于在严格政体登记的机构因为他们对它有更多的信心。因此投资者等可能选择他们希望的管制制度。总之，管制标准的一些条款在金融的应用比其他的领域往往要重大的多，管制也被视为有利于社会期望的。相应地，对管制批评的情形也常常过分陈述了。尽管如此：1)管制是昂贵的；2)管制确实产生了道德风险；3)管制产生了进入和退出的壁垒；4)管制影响了产业竞争的竞争条件；5)管制能帮助（也伤害）金融机构；6)管制是可能在竞争的生产集团间战斗的领域（管制者竞争），结果管制可能被设计帮助一个或另一个集团而比消费者一样或更多（Gowland,1990）。简言之，管制不是一个简单的无成本的万灵药。它的应用需要好好设计和适当的与它追求获得的目的。
金融管制方法的最新进展与启示
针对外部评级的批评，另一种替代方法就是允许银行广泛使用其内部评级系统来决定它们所需持有的监管性资本数量。这种变化是由“基于规则”到“面向过程”的监管。内部评级方法将监管重点转移到评估银行自身风险管理过程的质量上。从理论上说，内部评级系统相对于外部评级来说有一些优势，因为它们拥有关于银行客户的独家数据，而这些数据通常是不为大众所知的。然而，大量研究表明银行内部评级系统的方法变化范围太大，如果银行内部评级系统要用于监管目的，必须进行更大的程度的标准化。朝着“面向过程”监管的潜在转变，面临的另一个问题是大多数银行缺乏复杂的内部风险计量方法。而这是巴塞尔委员会所建议风险计量替代方法的基础。因此，可预见的未来，大多数银行监管者仍将可能继续依赖于以“基于规则”的标准方法。实际上目前只有少数银行的内部风险管理系统足够复杂，足以满足巴塞尔委员会可能提出的任何测试。同时，新兴市场国家的监管者需要致力于完善贷款、抵押评估、贷款分类、计提可能出现的坏帐准备等方面的标准和实践，缺乏这些标准和实践，资本比率就成了作为银行健全性的不可靠指标。第二个支柱是改进监管评估。旨在强调银行监管并非只要求符合一些简单的量性比率，而且包括做出质性判断。比如银行管理层的才能、系统和控制力度、银行商业战略的活力及其获利潜力等。实际上一个官方核准的最低资本比率的存在可能会给银行家、市场及监管者一种虚假的安全感———就象亚洲金融危机期间发生的那样。对许多新兴和发展中国家，更在程度地强调监管评估将需要监管技能的广泛提高，以及动员更多及更高素质的员工。并要提高它们监管银行和其他金融机构的能力。关键性因素应该允许必要的外部技术支持，包括对一国总体监管方法、基于风险的现场检查方法的实施、非现场监管的有效早期预警系统的设计、现场和非现场检查所发现缺陷的事后有力措施及银行监管全面培训计划的采用等进行诊断性评估。第三个支柱是市场约束的进一步运用。这一点发展得最不完善，也预示着运用市场约束作为监管过程补充的广阔前景：它可能以监管者在工作中更多地依据市场信息做出结论的形式出现，它也可能被用作官方部门监管的部分补充。最具广泛争议的提议是银行应该定期发行附属债务。目的是产生一批投资者，他们有着与银行监管者及存款保险机构一致的激励，并且积极地对银行进行监督、分析和约束。对作为市场约束工具的附属债务运用所进行的大量研究已经集中在发达世界的潜在运用上，特别是在美国。但是作为附属债务作为国际银行业标准部分之前，在发展中国家的可行性尚需考虑。比如，其证券市场是否足以深化到可能支持债券发行所需的水平，是否具有足够的流动性，能够产生从其中获得价值信息的价格。类似地，提议假定有一批非银行金融机构存在。这应只是市场约束一系列政策的一个可能因素。这些政策应包括会计准则和信息披露的高级标准，激励相容的（基于风险的）安全网，对清偿力不足的银行实行严格的非外部拯救（Bail-out）政策，对外国所有权和竞争实行开放。总之，人们在金融管制进行批评的过程中，越来越注重市场约束本身。这包括管制的市场基础与运用市场约束来管制。对中国来说，可能建立与分业经营相一致的分业监管是合意的。但中国的金融体系情形并不同于20世纪30至70年代美国分业经营的情形。理由是：（1）形成的基础不同。美国是在金融市场充分发展的基础上形成的金融体系，到30年代大危机证实“市场失灵”风险时，才建立的分业监管体系，而中国的金融体系和金融监管体系都具有很强的建构性，这与美国金融机构的市场性，监管手段具有市场基础是有差别的；（2）经济运行基础不同。这是从一国的经济环境来说的，美国是充分发展的市场经济体制，而中国是一个发展国家，更是一个转轨国家，因而，金融的发展与监管面临金融自由化与金融风险防范的双重任务；（3）国际经济环境不同。经济全球一体化是影响世界各国混业经营的重要因素，而且面对金融业的监管者竞争问题。中国经济的发展不得不融入经济全球化的浪潮，而中国加入WTO已经极大地加快了这种步伐。尽管中国原则上是分业经营，但已显现混业经营的趋势。因此，中国金融管制要考虑三个方面的问题：一是提高分业监管的技术水平；二是考虑适应创新基础上的混合经营趋势；三是监管要注重市场约束。
一、企业项目成本管控中容易出现的问题
（一）采购环节管理不严易出现超支现象和质量问题
采购环节在整个的项目成本管理中是最容易出现问题的一个环节，因为采购支出的金额在整个项目总支出中占的比重最大，如果这个环节控制不好，极易造成整个项目支出超出预算，一旦情况严重，造成了项目资金链出现问题的话，就会影响整个的项目进度，延误项目执行时间不说，极易造成项目质量问题出现。即便是在采购成本之内进行的采购，由于监管不严，也容易出现“以次充好”的情况，这种情况比那种超支情况的危害更大，因为它对项目成本的影响并不大，但是对项目质量的影响是最大的，这种影响往往对企业形象是一种致命性的摧毁，一旦出现项目质量问题，企业多年建立起来的信誉度在商圈里将会荡然无存。
（二）实施成本中易隐含不可预见支出
项目实施的过程中，往往针对一些看的到、摸的着的支出进行统计和核算，但是由于项目的实施过程中存在许多的不确定因素，所以一旦出现不可预见问题的话，很难应付，很多时候，这笔支出往往都转嫁到了实施成本上了，无论是在预算上还是在最后的结算环节，都没有任何的痕迹，虽然这其中的消耗是一样的，但是这种转嫁成本的做法，隐瞒了真正的项目实施成本金额，给项目结束后的资金审计和工程成本管理人员计算收益都带来了影响。最主要的是，这种成本转嫁，往往不是在项目实施过程中某一个人决定的，很多时候是一个项目组或者是一个小团队决定，这样不仅仅对团队的合作关系造成了影响，还很容易在这其中出现中饱私囊的情况出现。
二、对管控中出现问题的解决办法
企业成本的管控，不仅仅是压缩支出，而是利用科学的办法对其进行管理，而对于其中出现的问题，可以采取以下方式进行解决。
（一）严格科学预算环节
企业要保持健康态势的发展，就必须要聘用专业的人才，在进行预算编制的过程中，企业可以让专职的工程成本管理人员介入，工程成本管理人员与一般的财会人员相比，对资金总量控制环节中把握的更准确、更专业、更有针对性，而且具备一些风险研判经验，可以针对一些不可预见情况进行分析，列支出一些必要的不可预见支出，这样就避免了在施工过程中的“资金转嫁”情况的出现，同时也有利于在项目完成后，对整个资金使用情况进行审计时，审计工作人员有一个清晰的条理。通过他们做出来的预算，与实际支出较为接近。
（二）邀请第三方介入设计环节
对于项目设计环节来讲，避免出现设计资源浪费的最行之有效的办法就是邀请第三方机构介入设计环节，这样既能让第三方清楚明白企业的项目设计目的，也能让第三方对设计单位的设计内容进行有效的监督，第三方在其中扮演着桥梁与纽带的作用，同时也是相互制约相互监督的一个重要环节。当然，邀请第三方机构介入，也需要一定的成本支出，这部分支出相对于一旦产生设计浪费造成的损失来讲，还是减少了很多的，所以说，这部分支出是有必要的。另外，有的单位为了变相节省这部分支出，往往要求的第三方单位是企业的下属机构或其它部门，这是错误的，因为这里很容易出现“利益输送”的问题。必须选择有独立资质的企业或具备相当高的素质的个人，而且必须与企业没有任何利益关系，这样才能对其进行有效控制。
（三）对采购环节进行全面监督
采购环节涉及层面较广，监督和管理难度也很大，但是必须克服一切困难在这个环节做好管控，因为这个环节的一个小疏漏，影响的将会是整个大项目的完成。1、对项目所有原材料实行公开招标通过对项目实施过程中进行的采购公开招标，能对所使用原材料的性价比有一个全面的认识，杜绝了采购人员在其中暗箱操作吃回扣的情况，也避免了原材料“以次充好”的情况出现。2、对采购资金使用进行复核企业的工程成本管理人员，要对采购环节的资金使用情况进行复核，对其中存在问题的金额要对相关人员进行问询，对于金额较大或者是存在争议的情况出现时，可以申请司法机关介入调查。3、项目结束后有针对性的进行审计在项目完成后，要对项目资金使用情况进行审计，尤其是针对采购环节的资金使用情况，必须逐条逐项进行审计，确保资金严格按照预算进行使用。在这个过程中必须注意审计工作人员的甄选，由于涉及一些企业内部信息，此时就不方便找第三方机构进行审计了，必须是企业内部人员进行审计，但是挑选的这些审计人员，必须是专职从事审计工作的，而且与所有的施工人员，尤其是资金使用过程中的关键人员没有任何利益关系才行，这样才能做到公平、公正、公开。
三、结束语
企业项目成本管控，是规范企业内部管理，促进企业稳健发展的一项重要工作，企业的决策层必须高度重视，这样才能让企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。
作者:熊丁单位:博天环境集团股份有限公司
一､物业管理企业成本的特点
物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定,对房屋及配套的设施､设备和相关场地进行维修､养护､管理,维护相关区域内的环境卫生和秩序｡从物业管理企业的工作性质可以看出,物业管理企业的工作具有空间分散､时间连续､内容复杂等特点｡空间分散是指物业管理企业的工作地分散,因为其管理的是一个个独立的物业小区,这些管理对象可能在一个地区,也可能延伸至全国｡时间连续是指物业管理企业的工作时间连续,要24小时为业主提供服务,有人形象地称之为“招手即停”,即随时要提供物业管理服务｡内容复杂即物业管理企业的工作内容多而杂,既有物的管理,又有人的服务,有人形象地称之为“包治百病”,即在一个物业管理区域内,物业管理企业是“上管天,下管地,中间管空气”,这话一点不假｡由于物业管理的这些特点,导致物业管理企业成本也呈现出如下特点:
1.点多｡即物业管理企业的成本形成点多｡物业管理企业的成本可分为服务成本､管理成本､经营成本｡服务成本是在为业主服务过程中发生的成本,如维护小区治安､进行消防检查,保障小区安宁､安静等过程中发生的成本｡管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修､养护､管理所发生的成本,如小区设施设备的维修等｡经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本,如经营小区会所､经营公共设施等｡因此,在物业管理企业,每个部门､每个单位､每个环节､每个岗位､每个个人都是一个成本形成点｡
2.面广｡即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广｡物业管理企业为了发展,为了取得规模效益,总是不断地争地盘､抢市场,规模越做越大,地盘越争越多,市场也越来越大,物业的分布面也越来越广,从而使物业管理成本的发生面也越来越广｡
3.线长｡即物业管理企业成本监控线长｡物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落,从时间上要延伸到所管物业的每个时点,所以导致物业管理企业的管理层次多,从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长,从而形成较长的成本监控线｡
4.管难｡由于物业管理企业的成本具有上述特点,导致物业管理企业的成本监管难｡表现为难统一模式､难统一标准､难统一核算｡因为不同物业往往类型不一､大小不一､新旧不一､特点不一､业主的要求不一､收费模式不一､收费标准不一,不同物业面临的市场环境､社会环境也差异很大,导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式､统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处(项目中心)｡因此,物业管理企业的成本管理难｡
二､物业管理企业成本管理的现状
1.成本管理起点的滞后性｡即物业管理企业的成本管理起始于物业接管验收以后｡事实上,物业管理成本的高低很大程度上取决于物业自身的特点,如物业的规模､物业的设计特点､物业所使用的材料､物业的质量､物业的风格等｡这些先天因素在很大程度上决定了物业管理成本的高低｡因此,物业管理企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段,而不是物业接管验收以后｡尽管现在物业开发商也邀请物业管理企业进行前期介入,但介入的重点是对物业的功能进行评估,而很少对成本进行评估,即是对成本进行评估,也主要是物业自身的建造成本,而非物业的使用成本或物业管理企业的管理成本｡成本管理起点的滞后性,严重影响了物业管理企业的成本｡
2.成本管理体制的两难性｡物业管理企业的成本管理体制存在“一管就死,一放就乱”的两难选择｡以前大部分物业管理企业的成本管理体制是“统一管理,分级核算”,实行财务一支笔,会计全部集中在公司总部,下属管理处(项目中心)只设出纳,以强化总部对下属管理处(项目中心)的成本管理｡但因物业管理公司的下属管理处(项目中心)处于分散状态,且分布面较广,这样对管理处(项目中心)的日常管理带来一定影响,特别是一些大的物业管理公司,因为下属管处(项目中心)每发生一笔费用都要到总部各职能部门及公司领导哪里去报批,效率较低｡采取这一管理体制,也增加了相应的监管成本,实质上也很难真正监管到位｡于是一些物业管理企业尝试将成本管理权下放,但一放,在成本管理中就出现了混乱现象｡因此,管理体制的不顺,影响了物业管理企业的成本管理｡
3.成本管理思路的片面性｡现在物业管理企业一提成本管理就是降低成本,一降低成本就是裁员减人､减少工作时间,减少费用支出等等｡殊不知这样的管理思路,已严重不适应现代市场经济的发展,也不适应物业管理市场自身的发展｡成本管理思路的片面性导致物业管理企业成本管理的深度､广度都严重不够｡在管理深度上,往往只重视服务与管理过程的节约,而没有通过成本与技术的有机结合､成本与业主需要的有机结合､成本与服务质量的最佳匹配,实现成本的深度控制｡在管理广度上,往往只侧重于企业内部成本要素的控制,而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制｡
4.成本管理方法的局限性｡物业管理企业现行的成本管理方法包括标准成本法､责任成本法等,都是传统的成本管理方法｡这些方法在一定条件下能发挥一定的作用,但在现代市场经济条件下,特别是在强调业主为主导的条件下,这样的成本管理方法有其局限性｡标准成本､责任成本实际上体现的是一种差额管理思想,即根据企业经营目标和经济效益的要求,预先制定成本控制的标准和目标,核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析､评价､考核,以确保经济效益目标的实现｡可见,这种方法立足的是企业内部,核算的是企业内部的耗费,成本管理的目标是以尽可能少的价值牺牲换取利润最大化｡这样的方法忽略了市场的竞争､忽略了业主的需求､忽略了行业的发展,不利于企业的长远发展｡
5.成本管理主体的单一性｡在现代大企业中,成本企划人员大多是从事成本企划工作多年､有着丰富经验的成本规划师｡他们在企业工作多年,熟悉本企业产品生产的各项流程,对市场中同行业的成本趋势比较敏感,视野比较开阔,也较容易发现降低成本的途径｡但在物业管理企业,成本控制的主体是财务人员,他们既要从事日常的会计工作,又要进行成本规划和管控工作｡而事实上,财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程实质的认识,对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控,这样就很难真正起到对成本的监控作用｡
三､完善物业管理企业成本管控的对策
(一)运用价值工程
价值工程又称价值分析,是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本,可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值｡
价值工程的优秀思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析,提高对象的价值｡这里的价值,指的是反映费用支出与获得之间的比例,用数学比例式表达如下:价值=功能/成本｡提高价值的基本途径有五种,即:
1.提高功能,降低成本,大幅度提高价值;
2.功能不变,降低成本,提高价值;
3.功能有所提高,成本不变,提高价值;
4.功能略有下降,成本大幅度降低,提高价值;
5.提高功能,适当提高成本,大幅度提高功能,从而提高价值｡
(二)追踪作业成本
追踪作业成本就是控制作业成本｡目前,物业管理企业的成本控制一般都是简单地控制单位或部门成本｡就是以责任会计控制､标准成本制度等为优秀,依据组织机构的职能､权限､目标和任务来划分责任中心,形成纵横交错的责任控制系统｡横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心,纵的方面建立总部､管理处(项目中心)二级责任中心｡这种控制方法的局限性就是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属,容易造成不同责任中心为了本部门或本单位的利益而损害企业整体利益,成本控制难以达到全局的最优｡作业成本控制是着眼于成本动因,依照资源耗费的因果关系进行成本分析｡从成本计算的角度看,它是以作业为核算对象,而不是以为管理处(项目中心)为核算对象｡这样就能从整体上控制作业或工作成本｡控制作业成本有助于物业管理企业树立“以业主为中心”的管理思想,并改变传统成本管理只注重成本本身水平高低的状况,使物业管理企业着眼于成本效益水平的高低,以资源的消耗是否对业主发生价值增值作为评价成本管理水平的标准,而不再以成本本身水平高低为标准｡
(三)完善细节管理
细节出效益｡物业管理企业要降低成本,就必须完善细节管理｡如前所述,物业管理企业的成本呈现出“点多､面广､线长”的特点｡这些特点除了要求我们规范和完善物业管理企业成本管理的思路､成本管理的政策､成本管理的制度外,也要求我们更多地关注成本管理的细节,要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节｡关注细节就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象,要从控制一度电､一滴水､一张纸抓起,要一分一分地抠,一厘一厘地省｡物业管理企业的每个岗位､每个成本发生点都要制订耗费标准,要责任到人,日常消耗和所发生的费用要分别建立台账,每月底由专人计算汇总,进行量化考核｡要通过多种形式､采取多种途径让员工懂得控制成本细节的技巧和方法｡让人人动脑筋､个个想办法,群策群力,集思广益,防堵成本管理中的“管涌”｡
(四)降低组织成本
组织成本是影响物业管理企业成本的一个重要因素｡也是物业管理企业易在成本控制中所忽略的｡组织成本可以分为静态和动态两部分｡其中静态部分就是一个组织本身结构所决定的成本;而动态部分则是指一个组织在运作过程中,由于机制不同导致组织效率不同,从而引起成本不同｡因此,降低组织成本,要从两方面入手:
1.要完善组织结构,也就是完善组织的硬件部分｡一个物业管理处(项目中心)内部组织机构如何设置,对物业管理成本的发生影响很大｡现阶段各物业管理公司下属物业管理处(项目中心)内部的组织机构基本趋同,多少年来也没有发生多大变化｡要想降低物业管理成本,首先要降低组织成本｡物业管理企业在接到一个物业管理项目后,要对项目的特点､业主的需求进行仔细分析,然后有针对性地进行组织设计,做到力求合理｡尽力杜绝物业管理处(项目)组织结构上的先天不足｡同时,也要根据市场的变化､业主需求的变化不断调整组织结构｡
2.要完善运作机制,也就是完善组织的软件部分｡一个物业管理处(项目)内部组织机构设置后,管理处按照什么样的程序和流程进行运作才能达到效率最高,从而降低运行成本,这也是物业管理企业要认真研究的｡如:要完善决策机制､和业主的沟通机制､日常服务机制､员工的激励机制､员工的进出机制等等｡此外,还要完善现有会计制度的成本科目设置和归集工作制度,实现会计核算､全面预算､成本控制的有效结合｡
(五)提升科技含量
首先,应提升物业管理服务手段的科技含量,包括配备高科技的设施设备,以提升管理服务效率,降低服务成本｡其次,要运用先进的管理方法,包括在物业管理和服务过程对人､才､物的调度,对管理和服务过程的组织运用系统工程､运筹学､目标管理､全面质量管理､价值工程等现代化管理方法,以降低管理和服务成本｡第三,提升物业管理企业成本管理本身的科技含量,包括运用信息化技术,逐步解决成本管理中成本预测､成本分析､成本评估等工作｡利用会计核算电脑化和网络化的优势,根据责任会计核算的要求,利用数据库建立成本信息库等｡第四,提高人员素质,建立精通管理会计､擅长成本控制的员工队伍｡人员素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素｡因此,物业管理企业一方面要注重引进高素质､高知识层次的人才,另一方面要立足现有的员工队伍,通过培训等手段大力提高员工的业务素质｡要坚决抛弃物业管理谁都可以干,物业管理成本谁都可以搞的思想｡
(六)发挥集中优势
发挥集中优势,就是物业管理企业在成本控制过程中,下属管理处(项目中心)不能各自为阵,要发挥企业总部的功能和作用,实现全企业范围内的资源和信息共享｡如对一些通用强､耗用量大､供货时间快的物料通过总部的招投标实现“三定管理”即“定价格､定型号规格､定供货商”,通过规模采购降低物料采购成本,通过零库存降低库存成本｡对一些规模较大的物业管理企业,可建立自身的物料配送中心｡为了降低人力成本,特别是技术人员成本,可根据物业管理工作偶然性强､均衡性差等特点,实现人力资源的科学调度和共享｡对于一些工器具的使用,也可在一定范围内实现共享,从而降低物耗成本｡
论文摘要：近几年，我国市场经济发展及人事制度改革使得国有企业在员工管理方面的自主权不断加大，人力资源管理越来越受到重视。国有企业人力资源成本在企业总生产成本中占有相当大的比重，并且呈逐年上升趋势。对于越来越市场化的电力企业，人力成本控制将直接影响到企业自身的生存发展。通过对电力公司人力成本控制现状的分析，结合电力公司的自身特点对人力成本管控体系的建立提出几点建议。
论文关键词：人力成本；人力成本会计核算体系；人力成本信息系统；人力成本管控组织体系
国内企业与世界其他国家地区具有相当大的成本优势，然而人力资源的流动性加大及外资企业的冲击等因素使得我国传统国有企业受到了前所未有的挑战，人力成本逐渐成为国有企业员工管理、总成本控制和利润提升的重要环节。有效的人力成本管控可以提高成本的投入产出比，提升企业内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度；成熟的信息管理系统；全面的数据信息以及一大批高素质人才，有条件在人力成本管控领域进行改革。
一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题
1.人力成本核算机制不健全
人力成本所包含的会计科目较多，核算过程非常繁杂，并且需要大量的原始数据及会计信息。我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算口径有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中极易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果准确度大打折扣。这就需要企业转变原有会计核算方法，实行以企业人力成本为优秀的人力资源成本会计核算方式。早在20世纪80年代，国内学者就已对人力资源会计领域做出大量研究，提出一大批应用于实践的会计模式和相关理论，但是在中国企业、特别是在大型国有企业中，将人力资源会计理论应用于实际工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
全面的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够全面，无法及时准确地了解人力成本的内部结构和变化情况。
3.人力成本管控力度不够
人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标后期反馈没有跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立国有企业人力成本管控体系的建议
人力成本渗透于企业日常运行的每个部分，上至企业高层管理者，下至一般职工，可见，企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为支撑。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直到目前为止，我国很少有企业建立起一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。
1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系
人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重视。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。[1]本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。
人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：
（1）将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。
（2）根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上；员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。
2.建立以erp为基础的人力成本信息系统
（1）建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。erp系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统erp系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将erp中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。
（2）建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标（包括人力成本总额、人均人力成本），人力成本结构指标（指人力成本各组成项目占人力成本总额比例），比率型指标（劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重）。企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。
3.建立人力成本管控组织体系
企业人力成本管控是一项系统性的工作，需企业各部门配合完成，因而在企业内部形成一个有序高效的人力成本管控组织体系是必不可少的。企业人力成本随着经济形势的变化及劳动供求关系上下浮动，需进行事前计划、事中控制、事后检查，对人力成本的变化情况实行全程管控。事前，由财务部门根据上年度成本数据及分析结果，预测本年度人力成本计划。事中，由人事部门以月度或季度为单位进行人力成本数据统计和汇总，超出年度计划部分，需给予重点管控。事后，由科技部门通过erp系统，对本年度人力成本相关指标进行分析，人事部门根据各部门人力成本绩效指标执行情况进行绩效考核。
在初步建立人力成本管控体系的基础上，还需制定相应的制度对人力成本管控流程予以固化，对相关职责予以明确，并对相关统计方法进行规范。目前，部分电力企业已率先出台了人力成本管理办法等相关制度文件，对统计分析方式、人力成本范围的界定，人力成本指标等进行规范。笔者认为，企业独立制定统计标准，不利于人力成本管控在电力企业的发展，需将相关标准上升到行业高度，由电力行业建立统一标准，使得人力成本统计分析更加标准化，易于横向、纵向的对比分析。另外，电力企业还应提升人力成本管控意识，加强企业管理者对人力成本的重视程度，增加企业职工成本控制的意识和自觉性。
［摘 要］ 随着我国卫生事业的发展和社会主义市场经济的不断完善，医院成本管控的范围在不断扩大。成本管控是医院管理的重要组成部分，也是医院开展医疗、教学、科研所必不可少的基本要素，也是医院赖以生存和发展的重要资源之一。如何科学、有效地搞好成本管控，以确保其高效、科学、合理，充分发挥其效能，对于维护国家财产、降低患者费用、促进卫生事业的发展，提高医院的经济效益和社会效益，增强医院的竞争力具有十分重要的意义。本文通过阐述信息化平台在医院经济运行成本管理机制、流程中的作用，来阐述如何加强对医院经济运行成本的管理。
［关键词］ 信息化； 医院； 成本管控； 作用
随着医疗体制改革深化，医院正在参与激烈的市场竞争。运用信息化平台有效地控制医院运行成本，进一步加强完善成本管控工作的相关制度和措施，强化增收节支意识，减少卫生资源的重复配置和浪费，尽快实现高效低耗的经济运行模式，对于加快转变医院发展方式、降低患者医疗费用、推动医院各项工作又好又快发展，具有重要指导意义。
1 经济运行成本管控的重点工作项目
1．1减少大型修购项目费用
（1）严格控制基础设施建设费用。按照有关规定，维修改造项目资金专款专用，由分管院领导及财务部门根据基建程序负责控制使用经费。一般按照合同规定严格执行工程付款额度。大型项目在竣工时预付款不得超过工程预算的70％；验收合格并通过审计科及委托的有资质的审计单位审计决算结束后，付至审计结算价的95％，余下的5％作为质保金于次年后付清。维修改造项目竣工后，由专项领导组负责组织所在项目的有关人员和后勤保障部门共同验收后方可使用，由审计部门及委托的有资质的审计单位进行审计决算，纳入固定资产管理。
（2）强化大型医用设备管理。按照以下几个步骤加强大型医疗设备的管理：第一，规划布局。查清医院内部现有设备或功能近似的其他设备数量及分布、利用情况，以及本社区其他医院同类设备配置情况。第二，需求评价。评价对设备的必要性、迫切性，如设备在医疗、教学、科研工作中的作用，能否确实提高诊断治疗水平，是否对培养人才有利，是否是科研项目的基本或关键设备。第三，效益预测。包括使用年限、每周使用时数（或样品数、人次数）、收费标准、经济收入、运营成本、净收益，以及对其他相关设备的正面、负面影响，设备价格和能源消耗、材料消耗、零配件价格的相互关系。第四，配套条件。如房屋、水电条件，零配件、消耗品来源、价格走向，排污、节能问题以及其他特殊要求。第五，使用科室能力评测。包括人员配备、培训情况，实用技术能否保证设备正常运行。第六，维修条件。包括设备的易修性；合同谈判能约定的最优保修条款；本单位维修技术能力。第七，选型。包括厂商的选择比较；规格型号的选择比较。第八，设备技术现状评价。根据设备的性能指标考察设备的先进性、可靠性、是否即将过时、近几年是否会有重大改进，建立电子档案。
（3）降低医用高值耗材的采购费用。医用高值耗材的采购按照卫生部和省卫生厅定期组织的公开招标采购价格执行，不采购公开招标范围以外的医用高值耗材。建立完善的医用高值耗材采购流程和管理制度，科学核定库存限额，减少资源浪费。
1．2大力降低日常运行费用
（1）严格执行国家劳动工资政策。严格按照国家政策发放工资、津贴、福利；医务人员的工作业绩，通过考核软件嵌入医院his系统进行考核，提高员工工作积极性和医疗质量。绩效奖金按照“多劳多得，优劳优得”的分配原则，真正做到重业绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜。
（2）降低医用卫生材料费用消耗。引入信息化管理软件，大宗医用卫生材料必须通过集中招标采购购买，采购部门根据实际需求核定合理的库存周转量，减少库存积压。卫生材料要实行严格的消耗定额管理，各科室应尽可能降低各种材料消耗。各科室不得自行采购医用耗材。采购医用卫生材料遵循质量第一的原则，严格按照国家有关的法律、法规、规定执行，从资质齐全的合法企业进货。严格审核医疗器械及销售人员的资质证明等材料，证件齐全合格方可采购。新增医用卫生材料必须由使用科室主任提交书面申请，填写“医用卫生材料申请采购单”，经采购部门对其资质、应用、市场、配置、效益等方面进行论证，经医院同意确认后，由使用科室对新产品进行试用，试用后如反映良好，则组织相关人员进行新产品价格的确定，报院长审批，方可进入正常采购流程。
（3）压缩会议接待费用开支。制定会议、公务接待审批制度，强化费用预算管理，控制会议规模和费用。
2完善信息化管理平台，促进相关工作顺利开展
（1）建立和完善信息化管控平台。建立医院his系统的成本控制模块，进一步完善医院管理体系：从粗放式管理走向精细化管理；从全院管理扩展到科室管理，甚至品项管理；从经验式预测管理走向数字化实务管理；从结果管理走向预算管理与绩效关键指标（kpi）管理；从传统“收减支”财务会计管理，走向“收支两条线分离”的管理会计医院经营管理；从单一院区管理走向部门责任中心管理。
（2）严格执行物价政策与标准。利用医院信息系统，建立统一规范的收费管理数据库，按照物价政策文件的要求，做到应收则收，该收不漏。没有乱收费现象，通过触摸屏对现行的收费项目和收费标准进行公示，自觉接受社会监督。使广大患者花明白钱，看明白病。
（3）稳步推进单病种限价收费工作。按照卫生部的要求，大力推进临床路径工作，从纸质临床路径中得到电子化临床路径管理软件基本功能，从手工管理到临床路径电子化切换应用中得到其附加功能，比较相关软件得到能嵌入电子病历系统的临床路径管理软件的功能标准。把临床路径管理软件基本功能分为6类：病人信息显示、临床数据采集、电子医嘱处理、临床路径编辑、变异管理以及统计分析，以此规范临床医疗行为，进一步减轻群众医药费用负担。
（4）加强卫生经济运行情况分析。引进成本信息化管理系统。通过成本管理信息系统对临床科室的药品比例、材料比例、医院总体经营情况的财务指标、损益情况、收入结构比例 、临床主要科室经营情况，对检验科、放射科、超声检查科等医技科室的百元材料支出情况等指标均实行月报制度，出台成本分析报告，将每月在经营管理中发现的主要问题分析找出原因，提出解决问题的建议性方案；加强卫材仓库的管理工作，确定一个合理的库存周转量，减少库存积压，降低流动资金占用，加速资金周转率，提高资金利用效率。将仓库的库存周转量、卫材管理情况纳入医院成本管理的日常工作，作为评定仓库管理质量的主要指标。药品、材料以耗用取代领用。病房材料建立护理站收入、支出差异分析。科室固定成本以费用预算建立管制基准。人事成本建立工作负荷率评估标准。大型设备采购建立投资效益评估系统。水电费成本控管责成管理部门，建立耗用目标。
3制订固定资产需求计划，加强固定资产管理
（1）树立风险意识，建立信息化管理平台。盲目扩大固定资产投资规模增加了医院的财务风险，降低了医院再投资的能力，也增加了医院的经营成本，导致医疗费用价格的上涨。医院在从事生产经营活动中，内外部环境的变化导致实际结果与预期效果相偏离的情况是难以避免的，如果在风险发生时医院毫无准备，一筹莫展，必然会遭受巨大损失。因此，医院必须树立风险意识，根据医院的生产经营规模正确测定固定资产需要量，从医院的实际情况出发，避免盲目投资、重复投资。建立计算机网络管理。引入现代化的管理手段来管理固定资产，利用计算机管理系统把各部门及职能管理部门的终端链接起来，真正实现资源共享，信息互通，使医院管理者能够对全院固定资产的分布、使用情况一目了然，从而为医院决策提供有效的依据。
（2）加强成本核算，实行计算机管理。积极推行院科两级成本核算，实施计算机网络管理，将固定资产折旧和维修纳入科室成本范围，实行固定资产有偿占用。合理安排固定资产的维护更新，加强成本费用意识，强化经济核算，保证固定资产及时得到维护、更新。通过成本核算，促进科室重视对固定资产的管理和利用，树立起投资要有回报，占用资产要缴费的成本意识，对闲置和报废的固定资产及时调拨和处理，用经济杠杆调节医院资金的投向，优化卫生资源的配置，提高固定资产管理效益。
摘要 在目前公路工程施工走向招投标确定项目工程承包的条件下，市场竞争越来越激烈，承包价格走向低势，企业成本较高，结算微利润甚至亏损，直接影响到企业的生存与发展。为企业适应市场，本文从企业管理层角度，提出成本控制的措施，为交通施工企业提供建议。
关键词 工程项目；成本；核算；管理
自1998年开推行工程施工招投标以来，工程管理制度越来越完善，工程承包企业面临生存危机，在激烈的市场竟争中，施工企业能否在竟争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的产品。工程项目成本控制的目的是，在满足质量工期要求下，通过成本管理的各种手段促成施工项目成本的不断降低，尽可能地完成成本计划的目标要求，以便实现最低的费用支出。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各种降低各种成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过项目部全员主观努力可能达到的合理的最低成本水平。为了适应市场变化，维持企业生存是摆在我们企业主要人员面前的一项重大课题。本人从推行成本控制，降低成本的角度谈谈个人的体会。
一、成本构成
交通施工企业的成本管理，主要是是工程（施工）项目成本管理。工程（施工）项目成本是工程施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其它直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。
二、成本控制的概念
工程项目成本管理控制（成本管控）是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作;同时保证企业目标利润实现。
三、工程施工成本管控存在的问题
在市场竞争中，施工企业招标价格逐渐走低，有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，利润空间也很有限，逼使其在质量上投机取巧，导致工程项目质量低劣，而这种情况不仅直接危害社会，而且危害到施工企业的生存与发展。随着国家管理制度的完善，监督管理的加强，公路的质量检测不仅监理单位检测，而且建设方也加大检测力度，省、市、县交通质量监督部门同时都参于相同的质量抽检，同时社会民众参与工程质量的监督；形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部份项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，项目成本普偏高，主要体现在以下几个方面。
1．工程施工项目质量成本高
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检查费用等4类。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较在提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
2. 工程施工项目时间成本高
时间（工期）成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
3．工程施工项目物料成本高
施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大，可达60~70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量误差较大，物料采购价格不透明，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重，在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余严重，有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料运输成本过高。
4．工程施工项目设备成本高
目前机械设备使用费用约占项目总价的10~20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高，临时工未经过严格培训考核就上岗，造成施工机械非正常损坏，影响施工进度；一些项目为了保证施工不间断，没有计算好设备租赁与购置成本的比较；盲目购置而造成设备闲置；在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般要超过预算定额给定水平，造成工程项目成本的亏损。
5．工程施工项目管理成本高
许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算，存在随意性；有此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮“，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。
四、工程施工项目成本管控的措施
1．质量成本管控措施
对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。
2．时间成本管控措施
时间（工期）成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。
3．物料成本管控措施
物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。
4．设备成本管控措施
在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度，正确选备和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。
5．管理成本管控措施
费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，业务管理部门的费用实行节约承包来落实，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分帐，落实“谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担“的原则；项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生成本差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，防止管理成本过高造成。
摘要：
在我国，岩土工程一直采用劳动密集型的作业方式，管理形式粗放，对于成本控制工作一直不够重视。本文以B市岩土行业标杆企业——B市地质工程公司为案例，总结出一套科学的工程项目成本管理理论和方法，对于成本管理水平普遍不高的岩土施工企业，在如何提高岩土施工项目利润方面提供了新思路，同时也为同行解决类似的问题提供一些借鉴。
关键词：
岩土工程施工；成本管控
伴随着改革开放，工程建设行业取得了长足的进步，工程建设企业抓住改革开放的契机，通过国家政策的扶持及自身的努力，部分已经建立了现代企业管理制度，工程施工技术明显提高，尤其是岩土施工企业越来越意识到成本管理工作对于企业发展的至关重要性。实际工作中，成本管理工作也越来越受到重视，成为岩土施工企业各项管理工作的优秀，同时成本管理与施工进度管理、工程质量管理、文明施工管理等工作息息相关。笔者认为，岩土工程项目在成本管理方面存在的机会大于挑战。成本管理工作只有上升到战略层面，才能发挥其优秀作用，实现全员、全系统、全过程的成本控制，进而实现工程项目的目标利润。
一、相关概述
建设工程行业一直是工程量巨大、耗资巨大以及人力物力和财力庞大的系统性工程，需要不断地跟进和避免突发状况的发生，这需要很多的工程设计师和施工团队更加精心地准备，同时也是整个行业在现实情况下的必然选择。对于经济格局不断的变化，降低工程施工中的成本则显得尤为重要，同时也是施工单位提高利润的重要来源，这对于整个行业而言也是非常有必要的。岩土工程施工作为工程项目施工的重要组成部分，在整个工程项目施工中占据了重要的地位，为了更好地保证岩土工程按时保质地完成，同时又能够保证施工单位的基本利润，降低工程施工的成本就显得非常重要。本文将B地质工程公司作为研究对象，对其在岩土工程施工中的情况进行阐述，同时剖析其在施工中出现的问题。在全球化的竞争格局中，施工工程的成本控制越来越艰难，更是岩土施工企业需要着重考虑的主要工作，培养高素质的团队，引进先进的仪器设备等都是降低工程施工成本的重要措施，这也是当前岩土施工企业面临的难题。基于此背景，本文将深入研究岩土施工企业成本管理出现的问题，并提出相应的解决对策。
二、岩土工程施工阶段成本控制方案设计
岩土工程是一个规模庞大、工期很长，并且施工队伍壮观的工程项目，在保证质量的同时能够在整个的工程中获得更多的效益，这需要严格控制工程的成本费用，尤其是在施工阶段的成本更是需要科学的管理和控制，这对于整个工程的质量控制和利润贡献等方面都具有重要影响。在岩土施工中，施工阶段的成本控制非常重要。要想提高成本控制效果，就要认真分析施工阶段的成本控制基础，并将工程预算与实际成本费用相对应，找出偏差，提高成本控制的针对性、有效性。同时，还要对工程未完成部分的成本进行准确预算，并定期通报。
（一）施工成本控制中的预测
在施工成本控制中，成本预测是关键。合理预测后才能编制详细的工程预算，最终使施工成本能够控制在合理的范围之内，达到降低总体成本的目的。
（二）编制准确的施工阶段成本控制计划
从岩土工程项目各项管理工作效果来看，编制准确的施工阶段成本控制计划，对做好岩土工程项目成本控制工作起到非常重要的作用。
（三）认真执行施工阶段的成本控制计划
在工程项目成本控制过程中，制订成本控制计划是第一步，在此基础上做好成本控制计划的实施工作才是成本控制的关键。施工阶段成本控制计划的编制与执行，是一项复杂的系统工程，需要注重每一个环节的核算。
三、岩土工程施工中的成本管理——以B市地质工程公司为例
（一）B市地质工程公司岩土工程施工成本管理现状
B市地质工程公司是一个以岩土工程施工为主业的全民所有制企业，在B市岩土市场占有重要市场份额。B市地质工程公司总部的成本控制是由多个跨职能部门组合在一起，主要包括合约成本部、市场营销部、工程管理部、财务管理部、劳动人事部等，其架构如图所示。
（二）岩土工程施工中成本管理存在的问题
1．权责、流程不明确，财务参与不够
岩土施工企业普遍管理粗放，内部控制不健全，成本管理工作权责不清、流程不明确，并且财务部门参与不够。由于成本管理意识的欠缺，部分岩土施工企业将成本控制工作全部设置在项目管理部，忽视了财务部门的存在，从而导致成本管理工作偏离预期目标。
2．工程概算精细化不够
工程项目概算是成本管理工作的前提，科学准确的项目成本概算可以杜绝材料库存过多、人力配备不足或者过剩、设备闲置等现象的发生，只有全部成本都在计划之内，岩土工程项目才能实现预期利润。
3．岩土施工企业资金集中管理水平较低
目前，B市地质工程公司的资金集中管理人员大部分来自于公司的财务部门，专门的金融人才很少。因此很多业务即使面对已有的规章制度和国外先例，但开展起来仍是困难重重，这就使得工程项目的资金集中管理还仍然处于粗放型经营管理模式之中。
4．工程项目的物资管理存在严重问题
在岩土工程项目施工中，多数职工的成本意识还比较缺乏，尤其是许多施工队伍的工作人员，无论是管理理念还是工作经验，都缺乏成本管理意识，在工程项目成本管理中，必然无法满足成本管理的需求，造成了成本管理失控。
5．工程决算及后续手续还需要进一步完善
为了保证工程决算及后续手续能够进一步完善，可以采用完善报表制度和强化施工过程成本分析的手段来实现，具体目标是在现有成本的基础上，保证工程的整体收益最大。
6．加强对员工专业能力的培训，做好人力管理
在员工专业能力培训过程中，既要重视员工责任的宣贯，同时还要实现员工专业能力与成本管理的连接，使员工能够在实际工作中树立良好的成本管理意识，最终达到提高成本管理效果的目的。
7．成本管理缺乏高水平的信息化管理手段
在成本管理中，建立相应的成本风险识别和管理系统，对成本管理而言十分重要。结合当前成本风险识别和管理系统的建立实际，这一系统的建立不但需要搜集多方面的数据，同时也需要其他系统和工作部门给予全力的支持和配合，单独依靠某一种手段是难以实现的。
四、加强岩土工程施工中成本管理的策略
从岩土施工企业的发展角度来看，施工企业要想在市场竞争中处于有利地位，并在市场竞争中获得比较优势，就要在成本控制上取得突破。要在具体的管理过程中，建立完善的成本管理体系，并进一步优化成本管理流程，强化成本管理手段，使成本管理能够成为施工企业发展的重要着力点，达到提高施工企业整体优势和竞争力的目的。
（一）岩土施工企业内部有针对性地进行成本管理责任分配
在岩土施工企业的成本核算中，除了要建立专门的会计核算体系之外，还要对岩土工程中所涉及的所有费用进行有效统计，并做好成本归集，提高成本核算的有效性。为了做好成本管控工作，还要加强内部成本管理责任的分配，保证岩土施工企业成本管理体系中的人员各尽其责，更好地为成本管理服务，提高整体效益。
（二）科学利用目标成本法，提高成本预算的科学性
在岩土工程中，为了避免人工费用核算超标的现象发生，应采用目标成本法，即先明确目标成本，然后根据目标成本反推人工成本，进而得出人工成本的合理范围，在具体施工中，项目部应根据这一范围进行人力成本核算，保证人力成本核算的准确性。因此，科学合理利用目标成本法是关键，通过利用目标成本法，达到提高成本预算科学性的目的，保证施工企业的成本管理工作取得实效。
（三）建立资金集中管理体系，提升资金管理水平
对于企业集团而言，资金的集中管理具有较强的优势。资金集中管理，不但可以将集团的资金统一在一起，同时也可以实现集团整体资金的优化和统一调配，保证集团自有资金能够得到合理利用，最终提高资金使用效率。因此，岩土施工单位建立资金集中管理体系，是提升资金管理水平的重要措施，主要做好以下三方面工作：一是加强对各成员单位主要负责人的宣传动员工作，统一思想，切实转变观念，充分调动他们的积极性与主动性；二是加强资金集中管理方面的人才培养，提高资金集中管理水平，拓宽工作视野，创新工作思路，努力与国际接轨；三是健全完善资金集中管理体系制度，保证集团资金集中管理工作顺利开展。
（四）对岩土工程在施工阶段的成本要素实行集中管理和成本责任制
1．人工费的控制
为了加强对施工队伍的管理，在分包队伍选择过程中，不但要侧重于信誉良好、实力相对强的分包队伍，同时还要保证分包队伍能够具有较强的技术能力，能够完成所承包的工程。对劳务分包的费用，应在工程结束之后立刻进行统计分析。同时，严格执行相关财务制度，确保每一笔工程款的拨付都符合财务制度要求，提高劳务分包费用结算的合理性。
2．做好材料费的管理
工程开工之前，项目管理部门会根据图纸组织预算人员编制全面的施工预算，并对材料费用进行预估和计算。在此过程中，应编制相应的采购计划，根据采购计划实施采购，严格控制材料费用的支出。要想严格控制采购成本，需要做好三个方面工作：首先，应按照采购计划进行采购；其次，要在采购过程中加强对供货企业的了解，选择质优价廉的产品作为采购对象；再次，要按照采购周期合理采购，对于有材料储备的，可以降低采购频次。为了做好材料储备的管理和控制，首先应控制材料的进场数量，确定进场材料都能在短期内消耗完毕，避免材料进场之后因存放等原因发生损坏，导致材料保管成本升高。
3．做好机械使用费的管理
为了保证工程机械使用费管理取得实效，在机械使用费管理中应制定准确的工程预算，不但要对机械的使用数量和使用时间进行准确的计算，同时还要优化机械使用过程，降低机械费用的支出。考虑到机械使用过程中需要发生相应的费用，外购机械或者租赁机械的成本较高。因此，在机械使用和管理过程中，只有增加自有机械的使用频次，才能降低机械费用支出，进而达到降低总体成本的目的。
（五）加强岩土工程项目后的评价与考核管理
岩土工程项目考核评价工作是成本管理工作中很重要的一个环节，是对项目实施效果及项目目标是否实现的检验与评定。公开、公平、公证的项目考核评价能够使项目管理人员正确认识自己的工作水平和业绩，并能够总结经验教训，找出问题，从而提高企业的成本管理水平和管理人员素质。运用对比分析法、因素分析法综合评价岩土工程项目的实施效果，横向与其他工程项目进行对比，纵向与历史完成项目进行对比，总结经验教训，为今后成本管理工作打好基础。
（六）提高岩土工程成本管理人员的综合素质
对于施工单位而言，人才的培养是至关重要的，尤其是在工程施工阶段，应该对施工人员进行技术培训和责任心的培养，加强管理人员特别是管理层在新理论、新思想及新方法上的培训学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。健全完善鼓励管理创新与技术进步的激励机制，把员工素质的提高重要性摆在首位，确保实现岩土工程的预期成本目标，才能不断适应市场竞争的形势，实现预期利润，始终保持行业的领先地位。
（七）提升岩土工程施工成本管理信息化水平
岩土工程施工不仅需要先进的人才作为保障，同时需要高速发达的管理信息系统作为支撑，这也是当前提升我国岩土工程施工技术和降低成本的可行策略。随着ERP系统的日益强大，受到很多公司的青睐和追捧，尤其是集团公司更需要上马这套管理系统。对于岩土工程而言，在施工中的成本管理往往复杂多变而又充满了变数，通常需要一个完善的财务系统来对成本费用的支出和预算做好准备，这也是施工单位保障施工质量，加快施工进度以及降低施工成本的方式，非常适合施工企业管理需求。
五、结论
从目前岩土施工的成本控制来看，成本控制问题相对突出，成本控制不但在投标阶段、施工组织环节存在问题，在工程具体实施阶段也存在问题。基于这一现实情况，只有对成本控制的重要性有足够的认识，并根据成本控制的实际需要建立成本管理体系，制定具体的成本控制措施，并明确成本控制原则，才能保证成本控制工作得到有效开展并取得实效。通过本文的分析可知，加强对成本管控的研究，不但可以为岩土施工企业的成本管理工作提供有价值的帮助和支持，同时还有助于岩土施工企业建立完善的成本管理策略和管理体系，确保岩土施工企业的成本管理和控制取得积极效果。因此，在本文分析的基础上，还要结合岩土施工企业的经营管理实际，并根据施工企业的现实需求，全面落实成本管理制度，做好成本管理各项措施的落实，保证岩土工程施工企业的成本管理和控制取得积极效果，进而实现施工企业成本管理目标，获得预期经济效益，保证企业长期可持续发展。
作者：刘伟 单位：北京市地质工程公司
摘要:
测绘工程项目成本控制，是指在满足工程质量、工期进度要求基础上，对于测绘相互涉及到的全部费用进行科学预测、计划、控制、协调，将成本控制在尽可能低的范围内。论文通过对测绘工程项目成本控制进行分析，从概念、原则等方面入手，并有针对性提出应对策略，以期为降低测绘工程项目成本提供参考。
关键词:
测绘工程；项目；成本管控
一、项目成本控制的概念
项目成本控制是利用编制的成本控制方案、计划，实现企业某段时间内生产经营绩效以及目标。以成本为主线，实现对企业内部各部门、机构、各项资源的有效控制以及优化配置，结合相关的考核评价体系，以真实反映出企业生产经营状况。对于测绘项目成本控制来说，要准确把握测绘项目所需要的人员、工时费，结合市场、行业平均标准，准确把握出人工成本在总成本中的比例;分析测绘工程所需要的仪器、材料、设备所花费的费用;分析办公费、工具用具使用费、财务费用等与测绘项目相关的间接费用等。
二、测绘工程项目成本管控的原则
(一)综合成本最低原则
进行过程成本控制的目的是有效降低生产经营成本，增加项目的经济效益。为了实现这一点，就需要从项目建设的全过程进行考虑，采取积极有效的管理措施与应对措施以实现企业生产经营资源的合理优化与配置，充分发挥出各项成本的价值，立足于项目建设全生命周期，以实现综合成本最低。因此在进行成本管理的时候要从大局出发，不能够片面追求单一项目成本的降低，而是实现整个测绘项目综合成本的降低。
(二)成本责任制原则
成本控制工作是一项系统工作，需要全体员工共同参与。因此为了保证成本管理机制执行的有效性就必须落实成本责任制，将成本控制任务进行分解，并将其下发到具体的组织机构、部门以及个人，明确各责任主体的责任指标，对于其完成情况进行有效的考核，真正实现责权利对等，以保证成本控制的有效性。
(三)全面成本控制原则
对于测绘工程项目来说去，其涉及到的成本环节非常多。从项目启动建设开始，到项目的竣工验收，每一个环节、施工步骤都需要进行成本支出。因此为了保证成本控制的有效性与准确性，应该加强全面成本控制，从测绘工程项目的全部环节入手，从细节做起，将项目成本控制始终贯穿于项目建设整个环节，以实现成本控制的真实性与可靠性。
(四)成本控制科学化原则
科学的项目成本控制方案深藏的是战略目标和经营思想，是企业发展优秀内容，是企业决策层对于未来某段时间内的经营思想、经营目标、经营决策的深刻阐述与各种制度、经济约束，是企业适应社会经济发展的战略决策。其次，通过项目成本控制确定的关键的、总体协调一致的量化指标，明确测绘相关部门、机构的工作职责与使命，从而更加有效地控制成本。
三、测绘工程项目成本控制的措施
(一)建立成本控制报告制度
为了保证成本控制过程的有效性，就必须建立自下而上的成本控制报告制度。要求测绘相关组织、部门依据某段时间内的成本控制情况编制相应的报告书向上级部门报告，要求报告书内容必须与责任机构成本控制责任相匹配，同时要求报告书要客观、真实。上级成本控制部门根据下级部门呈交的成本控制报告书进行分析调查，及时掌握成本控制的执行情况，找出导致成本控制存在问题的原因，进而明确成本控制的优秀内容，并且以此为依据进行成本控制方案的修订完善。财务部门要完善台账制度，每个月度、季度、年度都要对各职能部门的工程进度、材料采购、设备使用、人工费用支付等费用支出项目进行分析整合，实现全过程、立体化的成本控制，进而为测绘成本控制方案制定提供详实、客观、准确的参考资料。
(二)调查成本差异并采取相关措施
成本控制能够为测绘工程项目的调整提供充足的成本依据，最终提升项目的整体效率。但是由于成本控制是对于未来情况的规划与预测，是建立在当前生产经营实际以及企业发展趋势的基础上，测绘工程项目成本控制在执行中会由于市场经济环境、国家政策法规的调整、材料人工费用的变动、合同文书的变更等因素的影响，很难与预期目标相一致。因此在成本管理出现较大偏差时，应该遵循相应的流程进行积极的调整，使其能够有效适应企业的发展。在测绘工程项目成本控制中出现偏差后，相应的管理机构部门要认真寻找导致偏差存在的原因，并且根据偏差产生的原因有针对性地提出应对措施与改进办法。
(三)对测绘仪器、设备使用的控制
任何工程项目建设都离不开测绘设备，因此对于测绘设备使用的合理控制可以有效发挥出测绘设备的效能，降低测绘设备使用成本。在进行测绘设备管理时候，应该明确测绘设备的使用、管理职能部门，对于测绘设备进行归口分级管理，实现“专人使用、专人负责”的管理机制。为了有效实现这一制度，就需要充分依据测绘设备的性质以及使用情况，由具体的使用人员进行使用控制，设备管理部门则对于测绘设备的使用情况进行监督，保证测绘设备能够处于良性运作状态。同时在施工过程中应该针对施工内容进行测绘设备的优化安排，尽可能降低测绘设备的使用次数与使用时间，从而提升测绘设备的使用效率。
结语
测绘项目是工程项目建设的重要组成部分，其涉及到的人、财、物较多，如果不能够进行有效的成本控制，那么势必会对整个工程项目产生负面影响。而想要对测绘工程项目成本进行有效的控制，就必须采取科学有效的措施，从各个方面入手，将成本控制在较低的范围内。
作者：王云凌 单位：成都理工大学