发布时间：2022-04-19 09:43:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇预算管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、保险企业全面预算管理中存在的问题
（一）缺乏对全面预算管理的深入了解。
近年来，由于保险企业的不断发展，彼此之间的竞争进一步加剧，全面预算管理作为一种先进的管理手段，被很多保险企业应用到企业的管理中。但是，由于我国的保险企业引入全面预算管理的时间尚短，对全面预算管理还缺乏深入地理解，主要体现在以下几个方面：第一，全面预算管理是一项复杂的管理手段，因此要求保险企业在短时间内能够灵活运用到企业的实际管理中是非常困难的，保险企业的管理人员也尚未全面了解全面预算管理；第二，全面预算管理的构成内容非常复杂，不同的管理者理解的角度也不同，因此在利用全面预算管理进行企业管理的过程中，不同的人可能会出现意见不一致的情况。
（二）全面预算管理存在一定的道德风险。
全面预算管理与保险企业的资金以及企业员工的业绩息息相关，因此在保险企业全面预算管理的过程中，企业员工为了自身的利益，很可能会做出一些违反道德的问题，主要体现在以下几点：第一，少数保险人员为了业绩考核，采用拆分保单的形式；第二，一些管理人员将所有的费用全部用完，这样才能在下次的预算中申请等额度或者是更高额度的费用，造成了预算资金的浪费。
（三）全面预算管理控制系统存在缺陷。
由于全面预算管理与保险企业的财务和资金等息息相关，也与保险企业未来的发展密不可分，因此很多保险企业建立了全面预算管理控制系统。虽然控制系统发挥了一定的作用，但是还存在一定的缺陷，主要体现在以下几点：第一，预算管理的调整不及时，对于保险企业的很多部门来讲，预算一般是一年调整一次或者是一个季度调整一次，预算调整不及时造成资金预算缺乏弹性，很有可能造成预算与最后的决算差距很大，不利于全面预算管理的有效发挥；第二，全面预算的精度不够，对于一些预算项目，对其中能够定量预计的内容进行计算是非常容易的，但是还存在很多无法定量分析的内容，针对这些内容预算的计算比较困难，因此预算可能与实际需求相差很大；第三，保险公司管理系统众多，但各系统间数据对接和数据最终归集存在较多问题，导致数据不一致性。
（四）全面预算管理评价体系不合理。
由于保险企业是具有营利性质的企业，因此保险企业非常重视保险收入，也将保险收入作为评价员工工作优劣的重要标准，但是仅仅将保险收入作为评价员工的标准，造成了评价体系不合理的现象，主要体现在以下几点：第一，保险公司非常重视保险收入的相关部门，例如：保险的营销部门、保单的处理部门等等。但是，却忽视了保险核保部门、保险赔付部门以及人事财务等后援部门的工作，这些部门员工的工作积极性不高，因此无法正常发挥这些部门的作用，从而无法提高这些部门的服务质量；第二，由于保险企业过分重视保险收入，造成了很多营销部门的员工之间产生恶意竞争的现象，例如：员工多要手续费、隐瞒保单的某些条款、制造虚假信息等等，这些都直接影响了保险公司全面预算管理的质量，不利于企业的进一步发展。
二、保险企业全面预算管理保障措施
通过以上的分析和论述可知，在保险企业全面预算管理中还存在很多问题，这些问题影响了保险企业的迅速发展，因此必须要采取一定的保障措施，积极发挥保险企业全面预算管理应有的作用，进而促进保险企业的可持续发展。为此，可以做到以下几点：
（一）提高保险企业对全面预算管理的认识。
全面预算管理是促进保险企业不断发展的有效动力，因此为了更好地将全面预算管理运用到保险企业中，必须加深对全面预算管理的认识，为此应该做到以下几点：第一，积极宣传全面预算管理的重要作用，同时对全面预算管理的重要内容进行解释，进而提高保险企业员工对全面预算管理的认识；第二，国外的一些保险企业全面预算管理获得了很大的成功，我们可以借鉴国外保险企业全面预算管理的成功经验，同时结合国内保险企业的实际情况，进而促进保险企业全面预算管理。
（二）加强对保险企业的成本预算管理。
对于保险企业来讲，其成本预算管理是企业管理非常重要的部分，也是全面预算管理的重要内容，因此为了进一步提高保险企业全面预算管理，必须加强对保险企业的成本预算管理，为此可以做到以下几点：第一，加强对业务收入预算和赔付成本预算的管理，收入和赔付是保险公司的重要控制内容，必须要深入分析收入预算和赔付支出预算产生巨大差距的原因；第二，在保险企业的日常运作中，运营成本和获取成本也是非常重要的预算部分，同样需要深入分析这些成本预算与实际预算产生差距的原因。
（三）进一步完善全面预算管理控制系统。
通过以上的分析和论述可知，保险企业全面预算管理控制系统还存在一定的缺陷，因此针对这些缺陷的原因和表现，可以采取一定的弥补措施，为此可以做到以下几个方面：第一，保险企业预算管理的调整，可以根据不同的情况进行调节，例如：某些部门的预算变动比较大，预算调整可以变为一个月一次；另外的部门可能预算变动比较小，预算的调整可以是一个季度一次；第二，对于预算管理中一些无法定量的因素，需要对这些因素进行深入分析，然后使得对其的预算与实际预算的差距逐渐变小；第三，整合各管理系统建立互相完全对接的数据系统，以保证数据一致性，为预算管控提供最准确数据。
（四）建立合理的全面预算管理考核体系。
对于保险企业来讲，保险的收入和赔付都是保险企业的重要组成部分，都具有非常重要的地位。因此，不能够单纯地将保险收入作为员工考核的标准。为了保证对保险企业全面预算管理更好地考核，必须要建立合理的全面预算管理考核体系，为此可以做到以下几点：第一，针对不同部门的员工，制定不同的考核内容，使得不同部门的员工能够在各自的岗位上做出成绩；第二，应该从多个方面对员工进行考核，只有这样才能综合性地评价一个员工的表现，才能建立更加公平合理的全面预算管理体系。
三、小结
全面预算管理是保险企业一项重要的管理手段，随着保险企业之间竞争的日益激烈，因此要求保险企业更好地进行全面预算管理，才能促进保险企业的进一步壮大。在此过程中，需要通过不断地加强管理、不断地完善，确保全面预算管理能够正确合理地开展，同时不断解决全面预算管理中出现的一些问题。通过对保险企业全面预算管理的不断调整和改善，相信在不久的将来，保险企业全面预算管理体系逐渐完善，能够更好地促进保险企业的发展。
作者：胡向明 单位：浙商财产保险股份有限公司浙江分公司
一、构建基于全价值链的多轴矩阵式预算管理体系
东风有限的全价值链多轴矩阵式预算管理将所属五大事业板块与事业计划、财务管理、投资管理、采购/销售管理、生产/制造管理、经营管理等诸多职能集成在一起，贯穿主要产品制造，涉及公司横向纵向等方方面面，将各种战略行动、投资活动、资本运作、业务经营活动以及各种时点的资源保障情况在全价值链上反映出来。基于全价值链的多轴矩阵式预算管理主要依照预算管理中的责任、过程、风险、对策管理理念，充分利用全面预算管理的资源调配功能，基于全价值链改善业务，提升各项指标。从损益预算管理、投资预算管理、资金预算管理角度出发，构建分事业轴、职能轴、产品轴的多轴矩阵式预算管理体系。它的主要特点是：注重目标、注重责任、注重过程管理、注重分析、注重及时纠偏，总裁、副总裁等公司高层领导直接参与预算管理，为公司决策提供充分的依据，确保经营层的决策科学性和执行良好，逐步达成公司设定的战略目标。多轴矩阵式主要的形式是：将纷繁复杂的经营业务和组织机构分为三个主要的“轴”，以事业部为纵轴、以职能管理为横轴、以主要车型为贯穿事业部、管理职能的产品轴，共同组成纵横相互交叉的矩阵。事业轴主要分为：乘用车事业部、中重卡事业部、轻型车事业部、零部件事业部、装备事业部、总部机关；职能轴主要分为：商品规划、采购、制造、研发、财务/信息等职能；产品轴主要分为：乘用车、中重卡、轻型车等。
二、建立完整的多轴矩阵式预算管理流程
东风有限在建立预算管理的流程中充分体现PDCA循环，即：Plan（计划）：预算编制；Do（实施）：财务分析；Check（查核）：财务预测；Action（处置）：预算控制。
1．预算编制
每年会在8月份以后启动公司预算编制流程，在编制的过程中，一般经过两个轮回，甚至是三个轮回。期间事业部和职能部门也会对销量提升、采购降成本、QCD改善、生产性向上、直准间比例等各项KPI展开研讨，是多轴（事业轴、职能轴、产品轴）人员共同参与、制定下年度可行并富有挑战的年度预算。年度预算提请董事会批准，最终预算分解到月和各业务领域。
2．财务分析
东风有限的财务分析是基于内部管理报表进行的，从分析的形式主要划分为：事业部专项分析、业务（职能）专项分析、产品（车型）专项分析；从分析的内容主要划分为损益分析、资金分析和投资分析；从分析的性质可以划分为日常分析和专题分析。财务分析编制流程：主要是以事业部为中心向下展开到分/子公司，向上汇总报给总部合并分析。每个月两次循环，快报和正式分析。数据收集、资料编制：由事业部（分/子公司）、职能部门、产品轴分成三条主线同时展开分析工作，期间并不是等到财务报表出来才开始展开各自的工作，而是在过程中已经相互参与，相互沟通、交换数据及资料。将相关差异分析汇总、整理，采用因素分析、替代分析法、敏感性分析等，并采用步行图等分析工具，财务分析人员再用财务语言对本单位上月实际情况进行分析，对分析出现的问题点提请管理层重点关注并在与业务部门沟通的基础上提出有建设性的建议，呈报单位管理层供管理层决策。汇报与听证：在东风有限有一整套汇报与听证流程，大部分是时间固定的会议，对事业部每月的分析情况，总部预算管理部门会组织职能部门一起进行实绩分析的听证，分析实际与预算偏差的原因，提示事业部需要重视的关注点以及解决问题的方案等。同时层层上报，事业部预算管理部据此与事业部业务部门共同编制事业部的MC（经营委员会）会议提案供事业部管理层决策，预算管理部根据事业部预算管理部提供的资料制作东风有限MC会议的提案，供东风有限管理层参考。对于当期经营中出现的具有重大影响的事项，进行专项分析，制作单独的提案供管理层决策。
3．财务预测
东风有限的财务预测是根据过去的实际情况和未来发展的趋势，预测全年的预算完成情况，全年共编制7次以上预测，分别为3+9、5+7、7+5、9+3、10+2、11+1、12+0。每次预测除了共性的作用以外还有其特殊的意义：3+9预测是对本年度预算的检讨，检查年度预算的各个前提条件是否符合实际经营发展趋势，检讨第一季度是否发生对年度预算影响巨大的事项，以便及时应对；5+7预测是编制事业计划的基点；7+5预测是编制下年度预算财务试算的基点，同时对已超过半年的经营做一个小结汇报东风有限的董事会；9+3预测是编制下年度第一版预算的基点；10+2预测是编制下年度第二版预算的基点；11+1和12+0的预测主要是对本年度的实际经营业绩做一个比较准确的估计，让管理层在年度结束前对本年的经营情况提前把握，做到心中有数,同时也为年度的决算做准备。
4．预算控制
在执行投资预算的过程中，强调投资预算的降成本目标和项目进度目标，并确保投资预算的预期收益性和未来可能的风险。在执行费用的过程中，强调费用预算与业务计划的一致性，降成本以及费用的使用效率等。在资金预算的执行过程中，强调在确保公司资金安全的前提下，让资金在整个公司内合理协同调配，让公司资金做到效率最大化。
三、建立战略、事业计划、预算管理、评价考核、考评运用的紧密衔接联动
东风有限考核指标的设定与评价直接引导着各个责任主体的工作方向，在整个KPI体系中，充分发挥预算管理的导向作用。
1．设定科学合理的考核目标
根据SMART原则的具体性、可测性、一致性、可实现性和时限性，科学设定考核目标。考核内容涉及名称、目的、定义、计算公式、管理内容、管理范围、数据流程、跟踪/分析频次、等价指标等。并对考核指标进行严格的分级分类管理，按照对强势增长、优化运营、重点课题、倍受信赖等大类分成诺干个考核指标，并集结成为KPI指标库，所用的指标分为必达目标与挑战目标两个级别。
2．加强考核指标的营运管理
观察与反馈。观察和了解各部门当期KPI完成的实际情况，持续给公司经营委员会及相关各部门反馈信息。寻找问题与原因。当KPI实际与目标出现大的偏差，就要帮助部门探究其中的原因，与部门共同分析解决，协助制订具体的行动计划，帮助和支持完成KPI的目标。对于制定的消除偏差的行动计划，积极推动部门改善措施的实施，定期报告行动计划的改善情况。
3．确认业绩
各部门按评价周期（半年/年度）填报KPI目标完成情况，由经营管理部门汇总、分类，财务部门负责对财务类的KPI指标进行实绩完成情况确认。对于部门在实际经营管理中出现的与当初设定目标时的前提发生重大偏差的项目，需要依据实际情况进行核实、重新估算，报告MC审议。
四、鼓励创新与管理相结合
公司高度重视和鼓励管理创新活动，支持围绕管理创新展开的各项活动，组成管理创新跨职能团队，各项创新成果运用在各个环节。如在预算管理中设计：将财务语言（数据）与业务语言有效互转。财务会计向管理会计转变。比如，把传统会计的三大费用：制造费用、销售费用、管理费用结合东风有限管理的需要分出六大费用：制造费用、物流费用、销售费用、研发费用、管理费用、信息费用。为使数据透明化和便于沟通，设计了大量预算报表，并帮助业务部门设计了繁多的业务预算报表。有了这些基础性的报表，让财务部门和业务部门能用同一种语言交流，使公司各种财务信息和业务信息保持统一性和透明性。
五、建立快速、高效的企业信息化资源中心
合资初期，通过对科技化的投入，东风有限启动“领航计划”，上线SAP（ERP）企业管理软件系统，建立管理信息化平台；合资以来，每年都要对管理报表、分析模板以及预算预测编制的方法进行不断的完善以及创新，管理报表的改善，现在直接从会计科目取数生成报表。为了实现直接从科目取值做到和会计报表相对独立相互验证，财务管理部门经过探讨在SAP（ERP）企业管理软件系统上采用成本费用相同的科目统一设计成共性费用科目，每个科目又可以设置19种功能范围的方式来实现一套科目表同时生成多套报表。通过系统设置，只需要帐务处理人员在日常帐务处理时给每笔业务选择一个相对的功能范围，在月末就能通过功能范围的组合制作出管理需要的任何形式的报表。信息化建设对信息的加工和传递及时、准确、透明，提升了整体管理效率。
六、打造职业化、专业化、国际化的预算管理团队
东风有限对预算管理人员进行职业化、专业化、国际化“三化”培养，使他们在公司重大的发展节点、特殊经营环节中接受锻炼，提高预算管理以外的经营眼光和头脑。财务领域培养的预算管理人才陆续输送到公司的其他职能部门，逐渐影响公司各方面的预算管理氛围，更加广泛展开全价值链的多轴矩阵式预算管理工作，在公司战略决策、经营管理、分析控制等方面发挥着重要作用。
单位：东风汽车有限公司
一、资金预算管理的含义
就资金预算管理的含义而言，具体是指联系某个企业目前经营的实际情况，在借鉴以往类似情况的具体相关数据和丰富的经验，对企业资金的需求量进行合理地预算，除此之外，根据企业经营活动、生产活动等各个方面的实际情况，以及相关部门的管理活动的情况，将资金进行合理的安排和科学的分配。就资金预算的具体内容而言，除了涉及资金本身直接的流入和流出之外，还包括企业在面对资金不足或者周转不济的严峻问题的时候所需要的筹集资金的方法，以及在企业资金有剩余的情况下如何充分使用的方案等。实际上，资金预算管理是对资金的收支的基本情况的掌握，以及平衡收支差额的详细计划。如果要使得某一企业日常的生产活动、经营活动的顺利进行得到一定的保障，并且使得主管人员能够清楚了解资金的实际动态，就必须做好资金预算管理工作。
二、加强资金预算管理提高资金使用效率的策略
（一）制定并落实资金预算的考核标准
如果要实现某一个目标，就应该在设立目标之后，在向着目标努力的同时以一定的标准来约束。很多企业为了激励和督促员工更好的、全身心地投入到工作中，往往会通过考核业绩的方式来鼓励表现优秀的员工更加努力和鞭策表现不好的员工及时改进。因此，如果要加强对企业的资金预算管理，就应该制定资金预算的考核标准，并且贯彻落实到相关的每个员工和相应的部门。企业资金预算考核标准的制定和落实在一定程度上对于该企业的资金预算的管理工作具有十分重要的意义。如果没有制定具体的资金预算的考核标准，只是一味地在会议上或者在平时的工作中重复倡议，也未必会见到效果，那样一切都好像是纸上谈兵，只会变成空话、套话，企业的资金预算管理的加强只能停留在形式上，做的是表面文章。因此，制定和落实企业资金的预算管理的考核标准显得十分重要。
（二）提高企业财务人员的业务水平和道德修养
近年来，面对社会中的经济利益诱惑，很多从事会计和财务工作的人员都因为一时贪念而纷纷“落马”，企业的资金的运用和经济收益状况都不同程度上受到了不小的影响，所以，如果要加强企业的资金预算的管理，就应该尽可能地规避财务人员失德而带来的资金风险。除此之外，随着人们生活水平和质量的提高，财务人员对于专业能力的提高有所疏忽，当今企业中也不乏由于相关财务人员业务不精通而造成重大损失的例子。因此，一方面，企业要提高财务人员的业务水平；另一方面，企业也要注意财务人员的道德修养的提高。
（三）应用资金集中管理系统
随着现代科学技术的快速发展，信息化时代的到来，各行各业的办公都实习自动化，一些相关的、实用的新系统不断被开发和应用，也正是这些系统为各行各业的工作效率的提高提供了便利。在高科技发展迅速的大时代背景下，对于企业的资金预算管理的加强而言，利用一种新型的系统来实现高效管理是相当明智的选择。因此，资金集中管理系统的应用一方面可以加强资金预算管理的工作，规避众多不必要的风险；另一方面，在一定程度上能够降低人为因素的困扰，并且从某种角度来说，也保障了企业的资金的安全，为企业资金预算的管理提供了智能化的高效管理模式。从某种层面来看，资金集中管理系统的应用对于强化资金预算管理而提高资金使用效率具有十分的价值和意义。
（四）加强资金预算调整的审批
在企业的整个发展和进步的过程中必然会面对各种不确定因素的干扰，如果某一方面的情况发生改变，其使用安排的资金也会随之有或多或少的变化，所以对于资金的预算也要进行相应的调整。而在对资金预算调整的时候，一定要谨慎小心，有时候企业往往会因为时间紧迫等诸多外部环境原因而慌乱，导致资金预算的失误，因此对于资金预算调整的审批环节的工作一定要十分重视，加强资金预算调整的审批在一定程度上如同一道强有力的后盾支持着资金预算管理的强化，也带动了企业的发展。
三、结语
综上所述，资金对于一个企业的重要性不言而喻，很多企业因为资金的周转不济问题而面临危机，甚至倒闭，但是如果一个企业拥有强大的资金支持，那么该企业的运行就会有一定的保障，相反，如果缺少资金的支持，那么企业的很多理念和策划都无法实现。而对于资金方面，资金的预算管理工作占据着很重要的地位，因此，上文通过对资金预算管理的概念的理解，进一步分析并总结提出了制定并落实资金预算的考核标准、提高企业财务人员的业务水平和道德修养、应用资金集中管理系统，以及加强资金预算调整的审批这些策略。
作者：邓小梅 单位：龙岩烟草工业有限责任公司
1预算绩效管理的基本内涵特征
预算绩效管理是指预算资金所能够达到的产生和结果。财政资金预算绩效管理是一种以支出结果为导向的，以项目成本为基本衡量单位的预算管理模式，其优秀目标就是能够将绩效管理理念有效地融入到预算编制和监督的全过程中去，才能更加地关注到预算资金的产生和结果，切实通过改进财政资金预算管理，不断优化各种资源配置，切实提高自身公共产品、公共服务的质量，才能有效地提高水利财政资金的使用效益。
2水利财政资金预算绩效管理所存在的问题分析
水利财政资金预算绩效管理从整体上看，我们必须对其进行改革和创新。我们可以发现，在水利制度的建设方面以及预算执行和组织管理方面还是存在薄弱的环节，水利财政资金预算管理还要我们对其进行深入的探索和实践，而水利预算资金管理体系还需要进一步进行完善。从目前的情况来看，主要是存在以下几个方面。
（1）岗位职权定位不清晰
在我国长期的工作中所形成的思想观念没有得到根本性的改变，水利财政资金预算绩效管理中还是存在着“重分配、轻管理”的问题，而绩效管理作为部门预算改革的重要组成部分，所形成的实践时间相对来说比较短，岗位职权定位非常不清晰，人员也没有从根本意识到职权对水利财政资金的预算绩效管理。
（2）目标设置上没有进行明确，缺乏合理有效的绩效计划
绩效评价目标设置上，我们要结合水利财政部门的具体实践情况来进行适当的调整。这样才能为水利项目的决策提供良好的支撑和依据过程。同样的，绩效目标的设定需要综合成本和效益两者之间的关系，这样才能确定项目支出的必要是否。在项目资金的申请方面，会计人员一定要制定相应的额度，尤其是在现实中进行的绩效考核不仅仅是为了能够完成上级下达的指标，更要为项目资金的支出确定在合理有效的空间之内，绩效管理的目标不合理，这样就会使得大部分绩效目标的设定依照是否符合现行政策和财务规定来进行设计，带有明显的审计特征，从而会忽视了对项目效益的考虑。在一般的情况下，水利财政资金预算绩效管理项目过程中进行绩效评价机构，并严格制定相应的绩效指标。
（3）评价指标体系不健全
总的来说，水利财政资金预算绩效项目所支出的范围是比较广的，其中就包括是经常性项目，建设购置类的项目，以及水利维修类的项目等方面，在同类的项目中也存在较大的差异，只有建立一个完善的涵盖水利行业预算项目评价指标体系，才能更好地加强水利财政的预算管理。但是，我们发现，现行的指标体系当中存在以下的弊端，其一，项目指标体系过于注重合规性的审查，这样就可能会忽视了对项目本身的可量化指标审查。其二，比较侧重于项目的可见性评价，进而忽视了项目实施所带来的各种附加效益的评价。其三，现行的绩效管理评价定性指标较多，投入指标多，产出指标少，这样也就无法对财政资金管理进行全面科学地评价。
（4）绩效评价难以产生实质性的效果
绩效评价结果必须要能够灵活地运用到全面预算管理实践当中去，并有效地和部门预算编制进行紧密结合，才能真正地实现预算管理效益的良性循环。如果是所投入的得不到最终的效益，这样就很有可能会造成对评价结果的运用缺乏明确的思路。如果只是将评价结果当做相关部门支出项目的资料来建立相应的档案，而且对于具体支出项目资金使用效益和社会效益没有进行相应的考虑，而且评价结果难以产生实质性的约束力，所以，当前水利财政资金预算管理还没有形成一个完整有效的预算绩效管理模式。
3如何来加强水利预算绩效管理
一方面，为了能够加强推进预算绩效管理，这就要在新时期下提高水利资金的使用效率，同时还要能够确保财政资金管理的科学化和精细化，切实提升公共财政管理机制的重要要求，这也是当前促进水利财政改革亟需的需要，从而建立更为科学合理地绩效管理模式。
（1）建立更为高效的管理组织体系
水利财政资金管理必须要由财政部门进行主导，并和监察审计部门和人事部门等进行协助，要能够将各个相关领域的专家进行把关，与此同时，我们还要对各个部门的负责人职责范围进行细化，才能进一步完善管理组织的工作流程，将各个部门的绩效评价力量进行整合，提高绩效评价工作的效率，有效地避免绩效评价工作流程只是走形式。
（2）建立科学有效的绩效指标体系
一方面，我们要对水利财政资金预算绩效管理进行科学研究，严格规范部门预算绩效管理体系，才能更好地利于水利行业的健康稳定发展。一般来说，作为覆盖行业项目较为全面的绩效管理体系和评价指标体系，只有建立更加完善的绩效指标管理体系和数据库，才能真正地发挥相关领域的评价专家库。除此之外，我们还要考虑到项目的经济效益，并能够将项目评价的结果和行业内类型项目数据进行比较，为此，财政绩效目标和评价指标的相关数据确定就必须要结合专业的建议。在对于行业规定以及项目类别特点来加以确定，并能够结合本地区的水利市场加以考虑，对专业人员和专家的专业素养相对来说比较高，还要进一步调动多个部门的协调配合，才能在实践中对数据库进行相应的调整和完善。
（3）探索绩效评价结果的实践运用
绩效预算管理的科学性在很大程度上都是通过绩效评价的结果得以展现的，对于绩效评价结果的实践运用主要是体现在以下几个方面，其一，要能够灵活地运用各种绩效评价手段，逐步发现在预算管理中所面临的问题，找出其中问题的根源，在资产管理和政府采购等方面的问题时，一定要提出科学有效地解决方案，才能进一步提升水利单位的决策水平。在另外一方面，我们要能够将不同项目的不同阶段绩效评价结果反馈到下一个阶段的预算编制和预算执行一系列得到过程中。切实通过对绩效评价结果进行分析。才能为实现下一阶段的预算目标制定计划。
4结语
总的来说，对水利财政资金预算绩效管理所存在的问题分析，我们对当前水利财政资金管理有了更深的了解。但是，通过我们发现绩效管理所存在的问题，本文笔者认为，只有建立科学有效的绩效指标体系，运用更为高效的管理组织体系，才能更好地推动我国水利财政资金预算管理组织体系的完善。与此同时，我们还应该要能够加强绩效评价结果在实践中的运用，进而能够让绩效评价结果在水利财政中发挥作用。
作者：雷亚莉 单位：河南省南阳市宛城区鸭河口灌区管理局
一、核定收支
对于医院而言，其将所有的收入（其中包括财政补助业务收入、非财政补助业务收入）与各项支出，进行统一编列预算，并报主管部门审核；主管部门以及财政管理部门，基于医院发展规划、财务收支现状以及财政政策和地方财力可能性，对医院年度收支规模进行核定。补助标准以医疗卫生事业发展需求为基础，根据国家财政政策和要求，结合医院财务收支水平具体确定。针对该种预算方法，实际上在核定收支、实际收支相距甚远的情况下，应当谨慎之。尤其是对于一些乡镇卫生院的收支预算管理而言，只是一种估算，若将核定收支结果作为核定补助的主要依据，则需进行精算，这主要是因为因为需要确定补偿的额度。据调查发现，医院尤其是乡镇卫生院的全年收支难以在年初准确精算出来，而且试点的乡镇卫生院全年实际收支与核定收支相距甚远。比如，某县财政年初对乡镇卫生院医疗收入核定4052万元，而年末实际只有2820万元。之所以会有如此大的差距，原因有主观方面的，也有客观方面的。从根本上来讲，“核定收支”不能成为核定补偿主要依据。实践中，为确保基本医疗服务活动的正常运行，在具体操作层面上应对进行适当的变更，比如可采取“超收提成”、或者“超收全额返还”的管理方法。究其原因，主要是因为部分医院的医疗服务绩效有所滑坡，尤其是乡镇卫生院表现的更为突出，农村居民原本可就近看病，如果依然采取上述方法，则不得不舍近求远去城市就医。不仅劳民伤财，而且还加大了城市医院的压力。基层医院采用上述方法，虽然可以有效改变基层医疗服务萎缩的局面，但却违背了“规定动作不走样”的要求。在该种情况下，基层医院将面临非常尴尬的境遇：或违背政策，或眼看着服务萎缩。因此，笔者认为在现行政策背景下，可以灵活采取核定收支的方法，针对实际情况，合理选择。
二、实项补助
医院收支预算管理方法之一，即实项补助，是在医院非财政补助收入难以满足实际支出时，而采取的一种方法。国家财政以医院的收支状况为参考，确定对某些支出项目补助，比如医务人员的工资、医院的大型基础设施修缮等支出项目补助。从实践来看，政府财政补贴势在必行，以北京市试点医院为例，包括宣武医院、朝阳医院以及同仁医院和天坛医院在内多家医疗机构，基本上已经完成了成本核算。其中，上述医院共核算医疗项目18200项，盈利项目不到43%，而亏损项目却超过了57%，从整体上来看处于亏损状态。为了确保医院的正常运行和发展，采取实项补助、政策补贴非常有必要，但须搞清楚两件事，即如何补助？补助多少？对于医院而言，若补少了，则医院入不敷出，很难为继，势必在患者身上找出路；若补多了，则容易出现人浮于事的现象，造成公共财产和资源的严重浪费。基于此，笔者认为在实项补助过程中，做到平衡是一门艺术，需要进行合理的权衡。
三、超支不补与结余留用
医院收支预算经财政部门、主管部门核定后，预算管理工作交由医院自求平衡。如果没有特殊的原因，则增加的支出，财政和主管部门不追加经费；如果因增收节支而产生了结余，则医院可自留使用。这就是收支两条线管理方法，医院采用该种方法时，即在政府核定医院收支标准、总额基础上实行收大于支的上缴，而支大于收的补助管理策略。从本质上来讲，不仅要确保政府履行对医疗机构必要的保证责任，而且还要通过严格控制医疗机构收支来规范医疗服务行为。该种预算管理方法的选用，主要基于如下缘由。第一，政府对医院负有双重责任：首先是作为资产所有者，应当履行资产管理责任、以及承担相应的盈亏责任；其次是作为社会管理者，应当履行公共管理职责，切实落实和强化对涉及群众利益的医疗服务行为监管，积极督促医院规范其医疗服务行为、提高业务质量和水平，确保医院提供的服务安全可靠、价格合理。需要强调的是：对医院加强监管的重要环节是财务收支层面的有效管理，即对收支监管实行收支两条线管理方法。第二，采取收支两条线管理方法，可确保医院公益性价值的体现。采用该种方法，可以有效改变当前国内医院以药补医、自行支配以及收入归己的经济运行状态；超收上缴有利于从严控制医院数量、规模，对于提高公立医院资源应用效益、从严控制医院高新技术装备以及发展基本医疗技术具有非常重要的作用。
四、结束语
总而言之，加强医院预算管理对了解自己的家底、有效调配医疗资源以及把握发展机遇，具有非常重要的作用，同时还可以在新的医改形势下使医院争取主动。在现代医院预算管理过程中，应当打破传统的事后算账模式，不断加强预算管理，不断创新预算管理方法，严格以预算控制和引导医院各项经济活动，从而发挥预算管理的优秀作用。
作者：梁桂凤 单位：景德镇市第二人民医院
1.我国企业运用全面预算管理所面临的问题
1.1预算管理部门不完善
目前我国的预算管理体系仍然不够完善，这是大多数企业所共同面对的问题。一套完善的预算管理系统能够有效的保证企业的正常运转和运行，同时对预算管理工作的规范合法性进行了保障，有效的避免了预算管理工作趋于形式化的发展。而且大多数的企业内部预算管理部门也普遍不够完善，单纯的依靠企业内的财务部门来进行预算管理的话，很容易直接降低预算工作的权威性，从而直接导致各个部门在实际的工作当中无法获得切实的履行，从而很难实现预期的目的。
1.2对全面预算管理的认识不足
改革开发的发展促使我国大多数企业都纷纷开始转变其企业发展的战略和观念，更多的开始注重向着一些先进发达的外企管理理念加以学习。然而，我国的预算管理真正实施的时间并不长，而且也缺乏相应的实践管理经验，因此就导致多数企业对于预算管理工作的认识存在着严重的不足。在实际的企业发展运营当中，很多管理人员都将全面预算管理等同于财务预算管理工作来看待，他们将财务管理工作全部归纳到财务部门当中，并成为财务部门人员的专属工作。全面预算管理是对整个企业的管理工具，不仅仅只是针对财务部门进行管理，因此要想实现全面管理就必须要结合多个部门之间的合作来进行，真正实现信息共享才能解决相应的问题。
1.3缺乏相应的激励奖罚制度
我国大多数企业当中都没有建立起一套完善、合理和科学的全面预算管理激励制度，与之相关的奖罚配套措施并不全面，从而直接造成企业方面的激励制度不全，存在一定的偏差，完全无法和工资的考核互相联系在一起，而且赏罚运作起来也不够充分，这就在无形之中降低了企业进行全面预算管理的有效作用。因此，企业方面必须建立起一套有效的、科学合理的奖罚激励制度，要客观公正的对员工进行有效的奖惩，以此来避免在对员工们的考核工作当中参杂考核人员的个人情感因素在里面。这样才能真正有效的鼓励员工们积极的参与到企业的预算管理工作当中，从而有效的提高了员工工作的积极性。
2.实施企业全面预算管理的措施
2.1改进全面预算管理部门
全面预算管理工作的实施必须要求企业应当有效的结合企业自身的发展状况和经营状况来加以设定，所设立出来的管理部门必须要能够有效的满足企业自身的生产发展要求，促使企业能够实现部门管理体系的灵活合理的设置管理。比如在一些股份制的企业当中，全面预算管理部门就必须要由股东大会或者是董事会的成员来进行监督和管理，而那些没有董事会的企业则必须要将全面预算管理以及相关的审批职责等全部移交给企业方面的负责人或者是总经理等。而且，全面预算管理机构在设置的同时必须要有一套真实有效的预算解决方案，这样在必要的情况之下也能够对预算管理机构进行简化处理。
2.2需要落实预算管理制度
全面预算管理工作的根本性要求主要是对企业的所有经济业务往来食物都必须保证是围绕着企业的发展目标而展开的。通过执行全面预算管理，能够有效的落实企业在生产经营方面的经营决策。同时企业所执行的全面预算管理还必须要和企业方面的各项管理制度有效的结合在一起，通过对内部管理机制的控制来实现预算管理工作的约束和控制。通常预算管理工作通过审核后，就表明企业方面已经具有了相应的法律效力，这就促使各个部门以及其下属的单位都能够在生产经营的过程当中真正严格的执行。
2.3构建完善的全面预算管理激励机制
在全面预算管理工作当中，我国的企业都必须要构建一套完善的激励机制以及有效的考核评价体系。这样企业才能够真正的对实际的业绩和预算管理实现及时的掌握，从而减少其中所具有的偏差，实现对企业内部的实际操作和经验作出相应的控制和引导工作。另外，企业方面为了能够及时有效的对企业内部真是的经营信息加以掌握，就必须不断的对企业内部的预算战略进行调整，这就需要将预算管理工作直接编制成一个完善的评价和执行的系统，促使全面预算管理的考核工作能够真正的融入到企业内部的整体管理范围当中。
3.结语
综上所述，全面预算管理是我国企业内部控制和管理的有效管理方式和手段，同时也是受到国际方面认可了的系统化管理方式。全面预算管理的有效实施能够提高我国企业整体发展水平，增强企业经营能力，所以必须要有效的实施全面预算管理。
作者：雷冰 单位：国网福建上杭县供电有限公司
一、农村商业银行全面预算管理存在的问题
(一)没有正确认识全面预算管理工作的重要性
预算管理工作为企业战略能够实施的重要保证。在我国农商行的现状中，全面预算管理工作却与企业战略脱节。我国农村商业银行主要面向的是乡镇市场，以服务农村为主，这是由其战略目标决定的，也是农商行区别于一般股份制商业银行的最大特点。然而，在农村商业银行的资金预算，经营预算，以及年度预算工作评价中，并没有结合自身实际开展全面预算工作，而只是对其他大型商业银行企业制度以及预算体系的生搬硬套，这样必然造成企业内部制度与外部经营的脱节，无法发挥建立预算制度应有的作用。另外，从一些农商行管理层的主管上来说，建立全面预算管理制度仅仅是为了满足外部对其的期望，并没有真正重视或者认识到这些工作对于企业管理经营的推动作用。由于认识上的不足，农商行在建立预算体制的时候仅仅局限于通常理解的财务预算，而没有考虑到经营预算，这样的预算体系显然有失全面性。更为严重的是，由于没有考虑到经营预算，在实际工作中常常会出现二者互相冲突的现象发生，出现不可调和的矛盾。
(二)缺少执行全面预算的企业文化基础
首先农商行改制时间较短，企业缺乏全面预算管理的企业文化基础。现代企业的特点是自主经营，自负盈亏。但农村商业银行的前身农村信用合作社从设立之初就有一定的政策目标和导向，即支农惠农，服务农村建设的企业使命使得农商行难以形成现代企业制度要求的企业文化基础。企业管理层在工作中要竭力平衡企业的经济效益和社会效益，因此使得目前大部分农商行的预算编制工作比较盲目，没有重点。其次，农村商业银行的领导变动相对较快。企业文化由于领导风格的转变缺乏一致性。不同的领导人会带来不同的领导风格，尤其企业领导在日常经营过程中趋向重视任期内的业绩，在制定预算目标时缺乏长期愿景，更重视短期目标，这种短视的做法会使得农商行在发展过程中缺失一以贯之的企业文化，难以形成企业的优秀竞争力。当企业外部经营环境发生不利变化时，企业就会无所适从。最后，农村商业银行没有形成成熟的风险管理文化，其风险控制与企业经营过程中实际面临的风险不符。由于农商行独有的体制其经营风险要高于普通股份制银行，因此，对于风险预算的要求也更高。但是，由于农村商业银行政策上的特殊性，其在面临风险时一般都有政府出面兜底，长此以往造成农商行普遍缺乏风险控制的文化基础。风险文化缺失的具体表现是农商行的经营风险过于集中，主要以信贷违约风险为主;农商行缺乏相应的风险分散机制;在财务预算中鲜有风险指标。
(三)没有与全面预算管理相配套的信息系统
我国农村商业银行的企业管理信息化程度较低。企业管理的信息化要求先进的计算机信息技术，会计流程的电子化，而我国农村商业银行由于地处农村地区，且整体规模相对较小，企业改制的时间还比较短暂，独立单一法人完成庞大的系统开发将面临高成本、高风险，且缺乏足够的人力资源来支撑。因此其信息化系统的建设，主要依托省级联社来开展，导致效率和灵活性相对不足。由于缺乏与现代企业管理相配套的信息系统，导致农商行实施全面预算管理存在较大困难。
(四)预算绩效评价的缺失无法保证预算有效执行
目前，在我国农村商业银行中，预算工作主要由财务部门领导执行，大部分农商行都没有设置专门的预算管理机构。这就导致了预算的监督作用无法充分发挥。预算工作本来应该是对财务工作进行约束监督，若由同一个部门负责既无法体现专业性，又难以发挥约束的作用。同时预算执行考核与实际情况脱节，难以有效监控预算执行中出现的问题并及时调整。而且考核体系的不足使得员工的工作积极性难以被调动起来。其目标也难以实现。在全面预算管理中，我国农商行由于历史渊源一般由“重编制，轻执行”的情况。当预算工作中涉及到管理机构时，其真实情况往往难以得到核实。更加难以对上级部门的预算管理工作进行考核评价，这样相应的反馈机制也就无法建立，难以形成良性循环，无法发挥全面预算管理的监督促进作用。
二、改进农村商业银行全面预算管理的对策
(一)树立全面预算管理理念，建立全面预算管理体系
全面预算管理工作的实施是一项系统性的工程。首先，它需要全员参与，不论是企业的领导层还是普通员工，每个人都应该有主人翁意识，清晰自己的职责所在。认识到预算工作对企业发展的重要意义。认识到全面预算管理工作的实施关系到每个人的切身利益。真正做到预算管理工作的全面性。其次，全面预算管理体系的建立需要有专门的部门组织负责。只有成立专门的预算管理部门，才能树立预算工作的权威，整合企业各部门资源，实现优化配置，各部门有效协同，最大化各部门及整个企业的效益。真正将预算管理工作付诸实践。预算管理委员会的建立是预算体系建立的重要标志。它和董事会和股东大会共同负责日常组织的预算决策，同时对日常工作中各部门的预算执行情况进行检查，修正。再者，我国农村合作银行预算编制与战略目标的脱节，反映了预算文化，风险文化还没有融合到企业文化中。因此，各农商行应该从软实力上下功夫，培养全面的预算管理文化，沟通企业的上下级，同时使企业的公司治理更加立体丰富。最后，我国当下金融市场的改革如火如荼，农村商业银行作为重要的政策性金融机构，其预算管理工作必须能够适应外部复杂多变的市场环境，还要适应监管层的政策指导。在具体操作上，可以从预算的制定，执行，监督，评价上来落实。对于实际工作与目标之间的差异及时修正预算目标，同时分析误差的原因，提早预防风险，保证农商行在错综复杂的市场环境中稳定经营，兼顾长短期目标，实现经济效益和社会效益的双丰收。
(二)建立与全面预算管理制度相适应的企业文化
企业文化代表的是一个企业的软实力，我国农村商业银行在当前环境下要加强全面预算管理工作离不开与之相适应的企业文化。而企业文化并非一朝一夕或者一个文件就能促成的，它需要长期积累，慢慢培养。我国农商行在建设全面预算管理的企业文化过程中应该注意:首先，企业文化应该与企业战略目标相互促进，企业文化应该适应企业的战略目标，符合企业的市场定位。其次，树立风险意识，培养企业的风险控制文化。在企业制定战略目标就要保证充分分析风险因素，根据农商行自身的战略定位确定长期目标，结合短期内的矛盾制定近期目标。在风险管理中，农商行可以借鉴其他股份制银行将经济资本引入风险管理的做法，这样可以充分预测风险的发生变化。同时在考虑各项财务指标的同时也应该兼顾各种非财务指标。最后，保证企业文化的一致性，建立完善的内部人控制制度，防止企业文化因为最高领导人的任免及不同领导人的不同领导风格而出现反复变动，保证农商行的稳健运营。
(三)农商行应该加速实现信息化管理
全面预算管理依托于现代信息技术的发展，可以说全面预算管理在某种程度上本身就是一个信息管理系统。这个系统不但能够有效评估企业的经营风险，评价各分支机构经营业绩，而且还能实时跟进市场环境变化，宏观政策信息，这些作用使得全面预算管理信息系统成为企业高效经营的重要保障。因此，农村商业银行在自身信息化建设滞后的现状下，应该奋起直追，加强企业全面预算管理的信息化建设，早日摆脱硬件资源的约束。
(四)建立合理的绩效评价制度
一项制度要充分发挥起作用离不开严格地执行。而对于执行的评价则是制度能够被严格执行的重要保证。只有建立奖惩机制，执行才有激励，才有动力。例如:农村商业银行的前身农村信用社在进行员工的激励时普遍采用基数调整法。也就是对于超额完成工作的员工给予更多的奖励，对于没有完成工作目标的员工从下一年度中扣除。以此来激励员工超额完成业绩目标。同时推动企业整理目标的实现。另外，农村商业银行建立完善的绩效评价制度，一方面可以维护预算机构的权威，另一方面还可以实时监督预算工作的执行情况，遇到突发情况可以及时调整，反过来对完善制度本身也有积极作用。为了调动员工积极性，对于考核制度本身也应该进行考核评价，否则不合理的绩效评价必然适得其反。因此，农商行必须建立合理的绩效评价制度，对于不同工作性质的部门建立不同的考评机制，保证工作的顺利进行。这样才能通过绩效评价制度保证预算工作的严格执行，发挥全面预算管理工作的积极作用。
三、结论
当下农村商业银行目前所处的发展阶段是关键的，复杂的外部金融市场环境对农村商业银行来说既是机遇也是挑战。全面预算管理工作对于农商行当前的发展具有重要意义。它作为与现代企业治理相适应的制度机制安排，在具体实施时需要企业上下的全面合作。当然，如果能够成功将全面预算管理融合到企业管理中，其给农商行带来的企业价值也是不可估量的，对于农商行在市场竞争中不断提高企业价值也具有重要意义，对于我国金融制度安排，金融改革的成功也是至关重要的。
作者：陈国军 单位：江苏盱眙农村商业银行股份有限公司
一、信息不对称理论概述
信息不对称理论是微观信息经济学研究的优秀内容,它是由2001年获奖者乔治•阿克洛夫、迈克尔•斯宾塞和约瑟夫•斯蒂格利茨于20世纪70年代提出来的。信息不对称指信息在相互对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状态，即活动主体对有关信息的了解度是有差异的，信息充分的一方处于较有利的地位，而信息贫乏的一方处于较不利的地位。信息的不对称可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前不对称和事后不对称。研究这种事前不对称信息的博弈模型称为逆向选择模型，研究事后不对称信息的模型称为道德风险模型。前者是指市场交易的一方，如果能够利用另一方的信息使自己受益而对方受损时，信息劣势的一方便难以顺利地做出买卖决策，进而导致市场效率低下。后者是指从事经济活动的与者在最大限度地增进自身效用的同时做出不利于他人的行动。作为当代经济学研究中较为重要的理论分析工具，同时作为一种观察问题、分析问题的思想方法,已被广泛应用于管理领域并取得巨大成功。从信息学角度来看，高校预算管理活动实质上是为了实现组织战略目标，以预算为控制手段，通过预算管理各层次网络状信息的传递、接收与反馈，以达到彼此共享、互动、共识的经济活动和过程。管理学家孔茨和韦里克指出“:只有信息交流才能使管理成为可能。”因此，校院二级预算管理活动中的信息不对称现象的存在，直接影响信息的传递与接收，造成预算管理的效率低下和无效，误导学校资源配置，造成资源浪费。
二、校院二级预算管理中信息不对称的具体表现及不良影响
（一）预算系统复杂，信息不对称情况普遍存在
高校预算是在战略目标的统领下对其拥有的资源配置情况以预算的方式加以量化，是指得以实现的管控过程。它主要是用定性和定量相结合的方法，研究和处理人—事—物系统运动的规律，并实施对该系统进行引导、整理、优化控制的理论和方法的综合性科学。预算的编制需要“两上两下”，上报时间固定，执行期间明确，执行结果具有一定不确定性，执行和考核所涉及决策层、管理层和执行层的各个层面以及各个层面众多具体人员。因此，其自身复杂性决定了信息的传递、反馈在时间上和内容上客观存在不对称性。例如，学校领导对发展战略信息掌握比财务人员和二级单位多，二级单位的预算项目很可能因为部门利益与全局利益不一致而被取消。再如，二级单位是预算的具体执行单位，拥有比财务等管理部门与校领导等决策层更多的项目执行需要什么资源、多少资源的信息，造成逆向选择和道德风险。另外，预算涉及具体人员的知识胜任度、敬业精神和职业道德也会使预算信息的不对称性更加复杂多变。
（二）预算编制模式陈旧，信息不对称情况难以改变
目前，高校预算编制分为对财政上报的部门预算和内部分配预算。一般由财务部门负责，预算的编制原则“统筹兼顾，保证重点”，优先保障的人员、水电煤等基本支出以及贷款本息支出。由于作为预算执行部门的校院二级单位很难在预算申报阶段知道有多少资金可用，以及可以得到多少自身发展建设所需项目资金，在预算编制阶段信息处于不利地位。所以，在申报预算时尽可能利用实际执行所拥有的信息优势来多申请资金，财务等管理部门凭借上报和财政批复的预算信息优势与校院二级单位进行信息不对称的博弈，导致预算编制的逆向选择，挫伤了二级单位的工作热情，造成学校资源利用的低效和浪费。
（三）预算缺乏审计监督与绩效考评，无法防范道德风险
由于预算的执行、调整与结果的反馈普遍缺乏审计监督与绩效考评导致预算执行缺乏刚性约束，增预算额度和预算项目随意，预算无法达到统领和调节作用；对执行过程中二级单位出现偏差时不能及时纠正，绩效考评制度不完善，预算无法达到激励约束作用。更会使校院二级单位利用执行中的信息优势采取隐蔽行为，选择有利于本部门利益而使学校利益受损，加大了预算执行的道德风险。
（四）预算管理信息化平台建设滞后，信息传递成本高
信息的获取是有成本的，不仅表现为资金的耗费还包括时间、人力、物力甚至是机会成本。由于预算管理信息化平台建设滞后，预算编制过程中仍需要人工处理大量信息，执行中的数据无法做到实时监测，导致信息传递成本高，无法对预算及时进行定量技术分析，甚至丧失取得专项资金的机会，造成预算管控的失效。
三、信息不对称下的校院二级预算管理的改进措施
（一）强化预算管理“全员”理念，提高信息的对称性
对高校而言，预算工作是财务管理的优秀内容，不是几个部门、几个人可以做好的，只有领导高度重视，各管理职能部门各尽其责，校院二级单位密切配合，完善预算制度，制定科学精细的预算定额，全员恪尽职守完成预算岗位职责，才能真正达到以战略目标为导向的全面预算管理目标。强化预算管理“全员”理念，提高信息的对称性，财务等管理部门要做好预算的宣传引导，不仅要让各二级部门的领导更要让二级部门预算具体实施人了解预算相关法律法规、财务政策规章，使业务层面与资金层面深度融合，做到人人参与预算，人人了解预算。同时，加强预算编制人员的专业知识和信息化能力的培训，减少因专业胜任能力不够导致未能及时准确传递信息，避免因信息误解、滞后带来的信息不对称。
（二）创新预算编制模式，优化不对称信息制度
要打破原有预算编制模式所带来的预算编制逆向选择风险就必须创新预算编制模式，改变预算编校院二级单位的信息劣势地位，让校院二级单位主动参与预算的编制，根据需要完成的教学任务自己安排资金，真正做到财权与事权统一，来解决财务信息的不对称性。首先，预算管理与工作目标实现一致，明确预算管理优秀地位。校院二级单位预算与学校总预算都由学校总体工作目标统领，预算管理工作贯穿学校教学、科研、行政、后勤、学生和离退休全面工作，对校院二级单位的考核由“面”集中到“预算管理”一个点上。其次，优化资源结构，协调发展。改变过去预算管理模式带来的校院二级单位只关心资金使用不关心资金取得，只关心专项资金不关心基本支出，应该下放一定的财权给校院二级单位，让校院二级单位可以根据事业收入和自身发展规划，合理安排资金，与学校荣辱与共、协调发展，共同承担财务风险。校院二级单位预算收入包括：按在编在岗人员和在校学生人数核定的拨款，按学生人数、收费标准、财权分配比例确定的事业收入，校院二级单位利用自身优势取得的科研项目、中央支持地方高校发展专项等非学校资金安排专项收入和创收收入。校院二级单位预算支出包括：基本支出，项目支出和创收支出。基本支出主要用于保障校院二级单位的基本运行，如按照教职工人数、学生数量下放的人员经费和定额公用经费。项目支出包括学校资金和非学校资金安排的各类项目支出，如科研项目、设备采购、学科专业建设等等。创收支出是为取得创收收入而发生的必要支出。校院二级单位预算的编制原则上保持年度收支平衡，进行收入支出的匹配。基本支出与定额拨款和部分自身可支配事业收入配比，学校资金安排的专项支出和部分自身可支配事业收入配比，非学校资金安排的专项支出和特定专项收入配比，创收支出与创收收入配比，实现“以收定支”。校院二级单位在申报阶段，可以得到尽可能多的预算信息，充分调动二级单位积极性减少逆向选择。当然，新预算模式的关键在于定额、比例确定的科学性、合理性和学校与二级单位双方信息不对称博弈产生的最优化制度。最后，可以考虑依据中长期发展规划尝试编制3年滚动平衡预算。由于很多项目在收入的取得和支出的发生存在一定的时间差异，强硬要求年度预算收支平衡可能会导致校院二级单位逆向选择，如少报创收收入，从而影响到学校层面预算安排。因此，建议尝试编制3年滚动平衡预算，消除此类信息不对称风险。
（三）完善预算审计和绩效考评，降低信息不对称风险
高校应完善预算审计和绩效考评，必须从防范信息不对称风险角度出发，从预算控制数下达，预算编制、执行、调整、结果反馈以及分析评价各环节着手，做到事前、事中、事后全覆盖监控。年度预算执行结果必须实施必要的审计监督和绩效考评，对行为目标的选择起制约作用，采取激励性和惩罚性措施来消除校院二级单位的怠慢和机会主义行为。建立科学的绩效考核指标体系。至少包括产出类指标，反映投入所培养的学生数、学术成果等；效率类指标，反映资金运行效率，计划执行率、资产的使用效率等；效果类指标，反应支出获得社会、经济效益等。充分利用绩效评价信息，将考核结果与项目拨款、资金使用效果、问责结合起来，建立长效机制。确保校院二级单位利益与校院利益趋向一致，在不对称信息博弈中不断纠偏，防范道德风险。
（四）推进预算信息平台建设，降低信息传递成本
推进预算信息平台建设，加强信息部门软、硬件建设，才能保证信息流通的及时、畅通，数据的安全、完整，才能确保新型预算管理体系“落地”。在预算编制、执行、调整、分析和考评过程中，决策层、管理层和校院二级单位需要进行大量的数据信息交互处理包括采集、存储、加工处理、结果反馈等等，这些都需要利用现代信息技术手段，依靠网络信息系统，改善预算信息不对称性，降低信息传递成本，实现高校信息资源的优化。
四、结语
总之，预算管理信息传递系统功能的正常发挥，对于高校预算管理效能的发挥起着基础而又重要的作用。我们应该及时发现和缓解信息不对称，形成预算管理信息及时准确高效传递,突出全员全过程参与，不断摸索预算管理方式，提升校院二级单位预算管理能力，真正走内涵发展之路，不断提升学校自身竞争能力。
作者：薛勇 单位：黑龙江工程学院计财处
一、全面预算管理在勘测设计企业管理中的重要性
第一，全面预算管理有助于勘测设计企业实现其战略目标。勘测设计企业全面预算管理水平提升后，就能够促使勘测设计企业内部整体管理水平，进而促使勘测设计企业战略目标的实现。第二，全面预算管理有助于勘测设计企业内部的管理流程日益完善。在勘测设计企业内部加强全面预算管理，就能够将勘测设计企业内部各个部门的分工明确，也在一定程度上对勘测设计企业内部各个部门起到监督的作用，进而逐渐地规范勘测设计企业内部各个管理流程。第三，全面预算管理有助于勘测设计企业内部资源的合理分配。在勘测设计企业内部实施全面预算管理，对公司所拥有的资源进行一个整体的规划，对于勘测设计企业内部各个部门之间资源使用情况进行监督，从而实现勘测设计企业内部资源的合理配置。
二、勘测设计企业实施全面预算管理时所存在的问题
(一)我国勘测设计企业全面预算管理基础上存在的问题
我国勘测设计企业全面预算管理基础上所存在的问题主要包含以下两个方面：第一，勘测设计企业中的一些管理人员对于全面预算管理的意识不强。目前我国的一部分勘测设计企业中的管理人员对于全面预算管理难以进行正确的认识，并未意识到全面预算管理在勘测设计企业整体管理中的重要作用，也没有对全面预算管理进行认真的反思和理解，进而阻碍全面预算管理在勘测设计企业中的合理运用。第二，勘测设计企业中从事全面预算管理人员职业素质高低不一。勘测设计企业中负责全面预算管理的财务人员对于全面预算管理的整体未能进行准确的认识，也没有相关全面预算管理的经验，致使全面预算管理在勘测设计企业中难以得到合理的运用。
(二)我国勘测设计企业全面预算管理编制上存在的问题
第一，勘测设计企业所编制的全面预算管理与勘测设计企业实际制定的目标缺乏有效的联系。勘测设计企业所制定的全面预算管理是为了实现勘测设计企业的战略目标，但是现阶段勘测设计企业所编制的全面预算管理无法实现的战略目标，只能够依据短期所获得利润制定目标，而这个短期的目标常常与勘测设计企业的战略目标背道而驰。第二，勘测设计企业所运用的全面预算编制方法较为落后。现在我国大部分的勘测设计企业都没有较为完善全面预算管理制度，这就使得我国的勘测设计企业与国际上通用的全面预算管理编制方法相差较多，再加上我国勘测设计企业全面预算管理的编制方法较慢，更进一步的阻碍了全面预算管理在勘测设计企业中的运用。
(三)我国勘测设计企业全面预算管理执行上存在的问题
第一，勘测设计企业全面预算管理的执行力较差。一些勘测设计企业虽然进行全面预算管理的编制，但是其所编制的全面预算管理并不符合勘测设计企业自身的情况，再加上一些勘测设计企业进行全面预算管理编制是一件事，执行起来又是一件事，难以对全面预算管理进行有效的执行。第二，勘测设计企业全面预算管理执行的考核不够。一些勘测设计企业虽然对其所编制的全面预算管理进行严格的执行，但是由于缺乏有效的监督管理考核机制，使全面预算管理虽然执行，但是在勘测设计企业中的收效甚微。
三、针对我国勘测设计企业全面预算管理中存在问题的建议
(一)使全面预算管理的实施环境更加的完善
要想实现勘测设计企业全面预算管理水平的提升，首先要做的就是使全面预算管理的实施环境更加的完善。而要想创立一个较为完善的全面预算管理实施环境，就需要勘测设计企业中的管理者重视全面预算管理在勘测设计企业中的运用，从自身做起，严格按照全面预算管理的编制执行相关的项目或是作业。其次，作为勘测设计企业中的员工，应当积极地参与到全面预算管理的实施中，在领导的带领下，配合各个部门的工作，为全面预算管理在勘测设计企业中的顺利实施创设一个良好的环境，促使全面预算管理在勘测设计企业中能够得到更好的运用。
(二)加强勘测设计企业全面预算管理编制
首先，勘测设计企业所编制的全面预算管理应当与勘测设计企业实际制定的目标紧密相联。现阶段勘测设计企业所编制的全面预算管理不能够依据短期所获得利润制定目标，而应当依据勘测设计企业战略规划制定长远的有利于勘测设计企业发展的目标。其次，勘测设计企业进行全面预算管理编制时应当采用较为先进的方法，例如：增量预算法、零基预算法等等。全面预算管理作为勘测设计企业管理的优秀组成部分，只有采用最先进的方法，使得勘测设计企业全面预算管理编制与国际接轨，才能够使勘测设计企业与国外勘测设计企业之间的竞争力增强，促使勘测设计企业走向世界，走向未来。
(三)在勘测设计企业中建立全面预算管理的考核机制
为了促使全面预算管理在勘测设计企业中能够得到更好的运用，在勘测设计企业中建立考核机制是十分必要的。因为全面预算管理在勘测设计企业中的运用较晚，再加上勘测设计企业中的一部分管理人员以及工作人员对于全面预算管理缺乏正确的认识，使得全面预算管理在勘测设计企业中难以顺利的运行操作，因此就需要在勘测设计企业中建立全面预算管理的考核机制，使得勘测设计企业中的所有工作人员能够严格的按照全面预算管理的要求进行相关的项目运作。例如：对于勘测设计企业中的所有工作人员采用绩效考核制度，对于违反相关规定的工作人员进行罚款或是通报批评，促使勘测设计企业中的工作人员能够严格执行全面预算管理的相关要求；采用不同的分析方法对员工进行考核等，这样就能够在一定程度上提高勘测设计企业中相关工作人员工作的积极性，同时也有利于全面预算管理在勘测设计企业中能够更好地实施。
四、结束语
在勘测设计企业中加强全面预算管理，对于提高企业市场竞争力以及企业未来的战略目标来说都具有十分重要的意义。只有不断的完善勘测设计企业的全面预算管理水平，才能够促使勘测设计企业在未来获得更加稳固的发展。
作者：李悦琴 单位：武汉长江三峡勘测研究院有限公司
一、广西公立医院预算管理存在的问题
1.一把手不重视是根源。
院长多数是临床专家，对医疗业务较为关注，对财务的重视只是表现在业务收入和资金状况上，对束缚较强的预算管理往往不感兴趣，甚至可以说是不敢开展预算管理、害怕执行预算。在这样的背景下，全面预算的有效推行只是纸上谈兵。另外，财务人员常常苦于不知采取什么途径去说服医院领导接受预算管理。
2.预算管理与医院战略管理脱钩。
医院全面预算管理是把医院的发展战略、年度工作计划和目标转化为可量化的预算管理指标的过程。但现实中，多数医院的预算编制处于一种“闭门造车”的状况，财务人员通常以会计报表的格式为基础，根据历史收支的实际发生数以及一定的增降比例测算出未来一年的预算数，未能从医院的使命、愿景出发，大多是短期的、片面的、无针对性的预算，致使编制出来的预算往往无法引起领导的兴趣，推行起来自然得不到支持。究其原因，与长期以来财务部门在医院所处的地位较低、医院领导对财务不重视、财务部门参与医院的决策机会不多有关。
3.预算编制不合理，方法不得当。
医院的预算是业务预算与财务预算的结合，忽略与业务部门的沟通往往会导致预算成为无源之水。医院虽然也执行“二上二下”甚至是“三上三下”的预算编制流程，发放“预算申报表”由科室填制，但是由于没有经过预算的相关培训，对预算要求和填报原则理解不到位，加上本位主义思想作怪，担心预算执行结果与预算目标差距过大而影响绩效考核，因此科室在填报预算时十分随意，做小收入做大支出现象层出不穷，最终导致编制的预算形同虚设，不但增加了管理审核的难度，也无法进行预算的执行分析与考核。
4.预算编制能力不足，质量不高。
全面预算管理是多部门共同参与的活动，涉及人事、设备、临床、医技等各个科室（部门），但是调研结果显示，目前广西多数公立医院都是财务部门在一手操办预算的编制、执行和监督。由于财务人员不足，投入预算管理的时间和精力有限，加上具体负责预算工作的财务人员业务水平高低不一，导致编制预算能力不足，预算编制不够精确、质量不高，执行结果跟预算目标相差甚远。
5.医院总预算与科室的分预算失衡。
医院预算一般从两个层级进行，一个是由财务部门汇总相关数据后编制医院的总预算；另一个是各个科室（部门）的分预算。部分医院只注重医院总预算的编制而忽视科室层面的分预算；部分医院虽然进行了两个层面的合一，但是在实际工作中，由于预算编制没有明确的发起方，财务部门往往只是“一头热”，下达任务的力度不足，对科室预算指导的效果大打折扣，最终导致总预算与科室的分预算相距甚远，从而影响医院总体预算的编制质量。
二、建议
1．领导支持是关键
取得领导的支持至关重要，因此要想方设法让医院领导和科室主任认识到预算管理的重要性。（1）财务人员要不断提高专业技术水平，结合医院发展规划，从医院的使命、愿景层面为医院领导设计一份高质量、感兴趣的预算方案。（2）将预算管理纳入上级部门对医院领导的考核中。（3）让医院领导感受到预算管理的作用。（4）讲清预算推行过程中可能遇到的问题和困难、如何应对等，让医院领导有足够的信心开展预算管理，避免产生动摇。
2．全员参与是基础
对全员参与的含义要从以下三个层面来理解：（1）将预算当作一项日常工作，避免不负责任、随意填报；（2）不是所有部门、所有人员都要参与预算工作，而要充分体现“谁干事、谁花钱、谁编制预算”原则；（3）避免只花钱不做事、年底突击瓜分医院资源的现象。
3．突出重点，严格控制
预算不能面面俱到，应因地制宜划分好收支项目。与战略密切相关的项目要重点抓；资金流量大的项目要细化，如人力薪酬、物资采购、资本性支出等；收入预算要重点核实医院职工人数、工作量、病床数、政策性增减因素、价格标准等；支出预算以年度发展计划、工作任务、人员编制、开支定额为依据制订；资产购置、基本建设的预算编制以医院规划为依据；与收入、工作量挂钩的支出类项目，如水电气消耗、药品、卫生材料、奖金等，严格按比例控制；对“三公”消费、人员支出、科研经费、专项资助等，采取在预警基础上适当允许的审批模式。
4．准确编制是基石
编制是整个预算管理体系的重中之重，需要做好三件事：一是要有一个健全的预算管理组织，包括院长办公会、预算管理委员会、设备管理委员会、基建及工程改造委员会、预算管理办公室及预算执行机构等；二是要有一套有效的预算管理制度和辅助的配套管理办法；三是从科室预算、归口预算和医院总预算三个层级做好预算编制。
5．动态调整是技巧
定期召开预算汇报会，报告预算执行结果、问题及建议，及时根据医院的实际修正预算，使预算更精准，管控更有效。
6．绩效考核是保证
医院应组建以财务牵头，监察和审计共同参与的预算实施监督小组，对预算执行情况进行跟踪监督，及时发现执行中的错弊，并予以纠正，同时施以内控的指导。将预算执行情况与绩效考核挂钩，有奖有罚，充分调动科室做好预算、执行预算的积极性和主动性。
三、预算管理有效推行的注意事项
1）医院预算编制的时间要紧跟政府部门预算步伐，避免内部预算与政府部门预算有较大出入。
2）兼顾事业发展、资源配置以及财务承受能力，合理确定收支规模，保持总体平衡。
3）加快预算执行的进度，并关注其中的风险管理，进行定期对比分析，为下步预算计划的编制提供依据和参考。
4）预算的刚性和预算调整要适度把握。
5）预算管理、成本管理、绩效管理三者要紧密结合，相辅相成，互相促进。
作者：李芳 单位：广西壮族自治区民族医院
一、财务预算管理含义
财务预算管理作为企业内部预算管理结构体系的重要分支，在预算管理结构中占据着重要的作用，属于优秀组成内容。企业内部的预算属于系统性的财务规划，内容涵盖经营、资本以及财务这三大内容的预算，其中经营预算涉及的对象是企业内部收支以及利润，对这些内容进行相应的预算计划；资本预算涉及的对象以资本投资为主要内容的投资规划方案，主要对这些方案开展相应的规划和评价活动；财务预算主要以前两项预算工作为前提，针对现金的流量情况给予预测、评估和安排，包括制定出特定时期的损益表以及资产负债表。
二、企业运营过程中关于财务预算管理环节的应用探究
（一）财务预算的现状简析
现代化企业对财务管理的认识已经上升到新的层面，能够正确认识其对企业经济发展的重要意义。想要实现财务管理水平的提升则必须做好作为组成财务管理结构体系中最基础的工作——预算管理。开展预算管理必须以企业本身的实际发展状况为出发点，将企业经济战略发展目标作为指导方向，有效对内部各大部门的生产与经营工作进行指导，企业在内部开展财务预算工作涉及利润预算、现金预算等。想要不断提高内部财务预算管理的质量与水平，必须找出适合本企业发展的财务方向，确定管理目标，查出问题和漏洞并及时解决。
（二）财务预算管理环节的弊端
企业在推进财务预算管理体系的建设仍停留在探索阶段，管理环节仍存在多种弊端，预算结果的准确性不高。预算耗时长，预算成效低等问题成为目前国内企业预算管理重要的难题，主要体现在如下几大方面:
1.企业内部领导层未能准确认识财务预算对企业经济发展的重要性
未能给予足够的重视，使得财务预算管理在整个企业内部管理体系中处于弱势，没有把它视为中心环节处理好。
2.管理体系不成熟。
由于关于财务预算的管理体系缺乏成熟，未能建立起相适应的管控制度与评价标准，在执行时未能有专门的审核制度进行评审。
3.预算缺乏成效。
在财务预算的初步方案设计并执行后，负责实施的部门人员仅注重实施的行为，而忽视了预算资金的控制。究其原因主要一是他们手上没有相应的权力对资金进行处理和配置，二是在实施环节，一旦资金大于预算标准他们无权力实施控制，只可遵从上级部门的统一安排；三是预算管控的制度不够严密，执行人员缺乏强烈的预算观念，未能根据实际情况准确分配资金，对预算方案认识不够深入，使得难以充分将企业财务预算发挥至最大。
4.财务预算涉及的内容不广、不全。
部分企业制定相应的财务预算过程中，通常只注重日常营业的收支方面，较少涉及应收账款、应付账款以及现金流量的评估等方面。
5.预算实施成效低。
主要体现在有些企业实施财务预算时未能严格根据预算方案对内部的日常经济活动开展相应的管控措施，使得大于预算的现象时常发生，预算考核制度未能严格执行，奖罚制度未能得到严格执行。
三、企业运营中优化财务预算管理环节的对策
（一）构建完整的组织体系，推进预算管理体系的完善
企业应以自身实际为出发点，设置公司预算管理委员会，并根据相关制度要求展开编制预算计划书、审核与管控计划执行的全部过程，为优化预算管理奠定坚实的组织基础。通过推进预算管理体系的完善，确立财务管理在日常管理中的基础与主导地位，严格监督财务组织人员修订与完善管控制度的基本工作，积极执行监督职能与评价职能，然后根据财务的预算计划以及执行的效果进行及时的记录和评价，并编写综合报告，以最直观的方式呈现预算项目的整体效益。
（二）凝聚全体人员的力量
财务预算的管理环节涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最熟悉情况的。所以开展预算管理时应积极凝聚内部全体人员的综合力量，呼吁各部门积极参加和配合预算编制工作，并严格按照自身岗位的工作内容和相关制度标准给予高效执行。假如某项目涉及的资金数额较大，属于重大经济事务的应需在内部全体人员中开展讨论会，充分尊重每位成员的意见和建议，实行民主综合决策。财务预算管理环节中应构建合理层级式的管控模式，以全局视角为出发点，尊重各层级部门人员的意见，综合多方建议实行科学预算决策。此外，还应对各大部门的权责进行划分，实现权利与职责的联系与制衡，有效地对预算环节给予相应的管理，协调和密切内部员工和企业双方的关系，不断强化员工的责任意识与归属感。
（三）实现财务预算的全过程管理
实现财务预算的全面管理不仅需要企业内部全体人员的参与，还需要对预算的全过程进行高效管理。企业的经济发展无论是处于哪个阶段，都会涉及资金的使用。所以，不论是生产阶段还是管理阶段，都需要对使用的资金进行科学的预算，保障企业开展生产或是经营活动均能有足够的资金支持，避免受资金因素的影响而导致生产停滞或经营不畅等问题，导致企业经济效益受损。
（四）按照规范科学的编制方法，有效设置预算指标
预算目标主要是企业对战略目标进行细分后所得，设置相应的预算目标应以企业年度内总体目标为优秀指标以指导设置方向。开展预算编制活动应以分级式的自上而下方式，综合各部门人员的力量参与至讨论中，确定关键性的重要指标，切忌指标空泛无中心，首先需关注刚性的企业项目，而后综合次要项目，做到主次清晰；另外应注重对现金预算的管理与控制，协调应收与应付账款的预算平衡，综合外界因素对内部财务预算管理造成的影响，协调好动态预算和年度总预算间的关系。
（五）构建预算专门的控制体系，实行推行预算评价
根据不同季度预算规划与实施情况，通过对开展的情况进行相应的比较评价，选择差异的分析方法，查找出存在差异的致因，并提出相应的解决办法；构建预警机制，针对超额预算情况进行及时的预警报告，针对超额的项目需上呈至总经理，交由相应的集体管理者进行审批。
（六）引入绩效管理，构建全面的考核与奖惩机制与绩效管理相结合
预算管理属于一项庞大的系统工程，涉及的经济活动内容繁杂广泛，需要企业全体人员的力量才能高效执行预算指标，确保预算目标的顺利实现，这就依靠于严密的预算评价制度体系。设计绩效体系时应遵照制约性与联系性、合作促进的原则，将自身岗位的绩效指标同企业年度总体目标相互联系，以增强各大岗位人员执行预算要求的能动性，实现对高效化的预算管理。
四、结束语
综合上述内容可知，财务预算管理环节在企业运营过程占据着重要的地位，必须注重对该环节的监督和控制。以企业自身发展的实际状况为出发点，构建起完善的经济体系，奠定财务管理在日常管理活动中的优秀地位，保障企业在当前的市场环境中得到稳定和持续的发展。
作者：杨锋 单位：中铁二十局集团电气化工程有限公司
一、眼下我国行政事业单位在预算管理及绩效考核方面的不足
（一）行政事业单位预算管理水平较低
1.预算编制规范性较弱。
预算编制的目的是为后期进行预算执行及决算整合打好基础。因此预算编制的规范性及有效性将直接关系到该单位的正常经费运营。对于一般的行政事业单位而言，大多经费来源于国库收入，如果预算无法规范编制将导致预算与决算存在较大金额差，影响了财政资金的安排效率。有部分行政事业单位存在为了单位的私利而少报收入而多报支出，同时预算支出的随意性也使得预算无法很好执行并获得监控行政事业单位资金流向的作用。例如，2013年A市S区的工商管理局的预算编制人员在编制支出时，在人员支出方面按照2012年8月末时单位在编人数进行核定编制下年度的预算，但是由于A市的L区将于S区在9月初进行合并，造成从9月到12月单位员工人数变动较大，影响了人员支出的准确性。
2.预算执行严肃性偏弱。
预算编制就是为了其日后的合理有效执行打下基础。在我国目前有部分行政事业单位的预算执行缺乏有效性，行政事业单位的管理人员也没有意识到预算执行的严肃性，随意变更预算表中的支出项目，造成年度决算和预算差额较大。也导致了财政收入很难与单位员工的绩效状况进行有效衔接，使得部分行政事业单位的超标购买、超额发放的现象难以扼杀。而预算执行严肃性较低也会造成行政事业单位贪污腐败之风盛行，把规范当儿戏，使得单位工作效率较低，无法按时按量完成社会公共服务任务。
3.预算监督体系缺乏整体性。
预算监督是预算管理的最后一个环节，也是完成年度预算管理的重点内容。目前我国大多数行政事业单位都会进行预算监督，但是监督效果较差，出现以上问题的原因主要是因为预算监督体系不够完善。例如，有些单位很少对预算执行状况进行后期跟踪调查，对于个别项目的用款额度弹性过大等情况都造成无法进行有效监督、对责任人进行落实。
（二）行政事业单位绩效考核水平较低
1.单位对于绩效考核的重视程度较低。
大多数行政事业单位也是近几年才引进了绩效考核的管理模式，很多单位的管理者也并没有意识到绩效考核对于行政事业单位进行内部控制管理的意义。因此，某些行政事业单位虽然有其绩效考核体制，但是考核过程流于形式，很难发挥实际作用。并且由于绩效考核涉及到员工工作的方方面面，因此当内控制度存在一定问题时也会影响到员工绩效考核制度作用的发挥。某些行政事业单位可能只抓了绩效考核，但没有对相应配套制度进行完善，造成绩效考核效果较差。例如，某市水利部门在进行绩效考核时并没有注意绩效考核体系中存在的问题，造成员工C和B虽然工作量相当但是工资额有较大差距，单位管理层并没有注意这一问题，造成员工C工作积极性较低，影响了单位办事效率。
2.绩效考核体系的科学性尚缺。
目前，由于绩效考核在很多行政事业单位仍然处于起步初期，存在绩效考核体系缺乏科学性的问题。由于绩效考核体系的指标设计较为复杂，且如果指标设计有误，可能反而会影响到员工的工作积极性，为行政事业单位提供优质社会服务造成阻力。某些单位绩效考核体系并没有和员工工作量等内容挂钩，造成薪资公平性欠缺，难以激励员工进行工作创新。
二、加强行政事业单位预算管理与绩效考核的举措
（一）加强行政事业单位预算管理的举措
1.使用规范化的预算编制程序。
我国目前大多数行政事业单位使用基数法进行预算编制，这样虽然编制预算过程简单，但是存在预算逐年增加的状况。因此我国行政事业单位可以采用新型的零基预算编制手段进行预算的编制，规范预算项目的审批，对于不合理的预算项目及时砍掉。同时还需要确定专项经费的相应限额标准，防止预算编制导致的虚增支出项，少列收入项的情况发生，提高预算管理的效率。
2.完善预算执行的管理工作。
在各个行政事业单位，预算执行是保证预算管理完整有序进行的重点工作。而预算执行的管理也涉及了单位各个职能部门工作的方方面面。按照具有规范性的预算编制进行执行有利于提高预算管理的效率。而这也需要各个部门间保持密切配合，信息交流顺畅，免去由于信息缺失造成的资金浪费。同时还需要对预算执行情况的进度进行整体分项把握，防止项目结束后出现预决赛额差距过大导致的资金困难，在预算执行过程中发现预算执行偏离预算时，及时找到原因发现问题，有利于提高行政事业单位控制工作效果、完成社会公共服务需要的能力。
3.整体建设预算监督体系。
预算监督体系的完善除了各行政事业单位需要重视监督在内部控制方面的作用外，还需要依靠我国法律法规体系的不断健全。在各行政事业单位内部，需要让其加强内部监督，对于预算与决算出现差额，需要找出原因和有关责任人。同时在加强内部预算监督时，还需要提高社会各界对于行政事业单位的外部监督能力，各行政事业单位的预决算情况应公布大众，接受各方监督。
（二）加强行政事业单位绩效考核的举措
1．提高对于单位绩效考核的重视性。
绩效考核现在在大多数行政事业单位都已经实行，但是很多单位并没完全落实绩效考核等相关制度。想要提高单位运用绩效考核管理的能力，首先需要提高单位包括管理者和普通员工在内的所有人对于单位绩效考核的认识程度。行政事业单位的主管部门需要通过下达通知的方式要求单位管理者重视单位绩效考核，同时对各单位的绩效考核方法进行具体调查评估。在单位内，管理者可以通过宣传教育的方式提高员工对于绩效考核的认知度，了解绩效考核的重要性，这样即可以提高员工的工作积极性还可以让员工发现绩效考核体系中存在的问题。
2.增强行政事业单位绩效考核体制的科学性。
增强行政事业单位绩效考核体制的科学性需要对绩效考核的方案进行合理设计，切不可照搬其他单位的绩效考核体制。各个行政事业单位由于其提供的社会公共服务存在巨大差异，只有设计适合的绩效考核体制，才能保证绩效考核体制的科学性与有效性。对于刚建立绩效考核体制的单位而言，可以先进行部门绩效考核，再逐步推进部门职员的绩效考核，由浅入深，减小绩效考核管理推进的难度。同时，由于绩效考核属于人力资源管理的一部分，因此需要对进行绩效考核的小组人员进行认真筛选，选择具有强烈责任心、工作认真负责的员工进行绩效考核的最终内容核对与审查。最后，为了保证绩效考核的科学性，绩效考核制度的完善也显得尤为重要。我们知道任何制度在建立之初都存在着各式各样的漏洞，都不会是完美的，并且由于随着经济社会的发展，之前适用的制度也会出现落后的那一天。因此，不断完善绩效考核制度也是提高绩效考核管理的关键。由于单位员工既是绩效考核的被考核者，也是绩效考核结果的最终收获者，因此需要调动单位员工在绩效考核制度改革方面的积极性，提出有价值的现行绩效考核制度的问题，增强员工的工作积极性。
三、结语
行政事业单位是我国目前政府有效运行，经济不断发展的重要职能部门，为我国社会提供良好稳定的公共服务做出有利贡献。因此，行政事业单位的不断发展与完善成为我国经济发展中的重要组成内容。推进我国行政事业单位进行预算管理改革和绩效考核管理制度完善，成了行政事业单位的必经之路。也只有不断提高我国行政事业单位的预算管理能力和绩效考核水平，才能提高单位的行政效能，为我国经济发展打下良好基础。
作者：王善花 单位：光泽县财政国库集中支付中心
一、企业全面预算管理的基本特征
1.全体性特征。
企业全面预算管理具有一定的全体性，全面反映企业经营过程中的每个环节。企业全面预算管理是从销售计划开始，对企业内部的生产、成本以及现金收支等情况进行周密的预算，然后编制出财务报表，从而使企业达到设定的目标。可见企业全面预算管理所波及到的范围非常的广，除了可以对企业经营活动的进行有效的预算外，还可以对企业内部人员进行合理的预算管理。除此之外，企业全面预算管理对企业内部有关责任制度的建立有着非常重要的意义。企业要想实行全面预算管理，促进企业的健康发展，就必须团结一致，协调配合，才能更好的保证企业全面预算管理的有效实施，从而避免不利因素的发生。
2.全面性特征。
企业全面预算管理不仅波及到的范围非常广，而且所包含的内容也极其的丰富，比如企业的销售管理及企业的生产、成本等各方面的内容。企业全面预算管理除了涉及到企业经营活动的各项预算外，还涉及到企业的财务预算以及其他各项预算。通过企业全面预算管理不仅可以对企业的生产经营活动进行有效的控制，而且还可以对企业日常活动进行有效的监督。所以，有效的全面预算管理，不但可以提高企业经营活动的效率，确保企业各项生产经营都能够有序进行，而且还可以为企业节省成本，有效预防资源的浪费，进一步改善企业的财务状况，从而推动企业可持续发展。
3.全程性特征。
企业全面预算管理是一种系统性、科学性的管理过程，不仅包含最初的预算编制，而且还涉及到企业以后的执行情况、监督情况、考核情况及最终的结果分析等。除此之外，企业全面预算管理还包括对最终结果的改善过程。在实行企业全面预算管理的过程中，不能只关注执行的效果，还要重视对结果的分析及改进的过程，为企业目标的实现奠定坚实的基础，从而体现企业全面预算管理措施的真正价值。
二、企业全面预算管理过程中存在的主要问题
随着我国社会经济发展的突飞猛进，使越来越多的企业认识到管理的重要性。科学的管理是提高企业优秀竞争力的关键，同时也是企业和谐发展的重要因素。目前，虽然我国大部分企业在全面预算管理方面取得了一定的发展，但是仍然存在许多不成熟的元素。
1.预算的盲目性。
全面预算管理是企业整体管理水平提升的重要途径，然而却不能作为评价企业管理水平的指标。所谓的预算管理就是通过对企业未来各项经营活动进行有效的预算，然后进行总规划，并且对企业各项资源进行有效的分配，使企业的各项经营活动都能够遵循计划顺利进行，从而达到企业所设定的目标。通过不完全统计，在对企业进行预算的过程中，我国大部分企业存在的问题是重视预算，忽略调控；重视规划，忽略考核。这种预算管理上的盲目性与企业全面预算管理严重不符。
2.缺乏执行力。
大部分企业在管理过程中，对预算的分析、执行的把控及结果的考核比较忽视。在进行预算时大张旗鼓，等预算做完之后就没有下文了，结果使得预算管理变成了一种形式，严重影响到企业的经营效率。
3.监督力度比较弱。
大部分企业在管理过程中，基本上比较侧重成本及编制管理，然而对之后的监督及纠正过程却严重忽视，导致再生产环节缺乏有力的数据作为参考，同时也没有对偏移指标进行有效的分析，从而导致预算指标不能有效完成。
三、改善企业全面预算管理的有效途径
1.企业应该采取科学合理的预算编制措施，从而提高企业管理的水准。
所谓的企业预算编制主要是指企业从实际的经营情况出发，充分结合其他部分的现状，选择有差异的预算管理编制的过程。预算编制作为企业全面预算管理的基础，有着十分重要的作用。如果能够健全预算编制，才能为企业全面预算管理顺利开展提供有力的保障。企业应该采用科学的编制途径，充分参考其他部分的实际状况以及市场的发展动态，最终制定出科学合理的编制方法，切忌采用盲目的一刀切的方法。
2.完善企业全面预算管理的内容，加强执行力度。
预算的执行过程是一种非常复杂及庞大的工作，需要耗费大量的时间及精力，所以必须对预算进行定期或不定期的分析，以保证企业经营活动有序进行。如果出现了一定的出入，预算管理部分就应该及时依据实际的状况及市场的动态做出准确的判断，对预算方案进行正确的调整。在确保企业经营活动顺利进行的同时，还要避免对其他部门产生不利的影响，从而保证企业健康稳定的发展。
3.加强及完善企业预算管理的组织机制及把控力度，确保预算管理的科学性、合理性。
企业应该建立一套完善的全面预算管理模式，明确两级预算管理机构的权责以及企业经营管理的总体目标。除此之外，企业还应该制定详细的资金预算流程。通过制定详细的管理制度，从而为企业预算工作的顺利进行提供有力的保障。因此，企业只有通过不断的完善组织机制，才能从根本上保证预算工作达到科学化、合理化的要求。如果出现问题，有关部门也能够做出快速的反应。总之，完善的组织机制及有力的把控力度，不但可以为企业全面预算管理提供发展的机会，而且还可以在一定程度上确保预算管理管理的科学化及合理化，从而推动企业良性发展。
四、结语
综上所述，通过对企业全面预算管理进行有效的改善，可以避免企业在预算的过程中发生一些不必要的问题。这不仅需要企业加强及完善企业预算管理的组织机制及把控力度，还需要企业应该采取科学合理的预算编制措施，不断增强监督力度及执行力度，从而保证企业全面预算工作的顺利进行。
作者：彭昆 单位：河南中烟工业有限责任公司许昌卷烟厂
一、外贸企业全面预算管理过程中存在的问题
1.外贸企业产业发展没有明确的方向
部分企业片面追求热门的产业，而没有考虑自身能力和客观条件，没有对国家宏观调控认真分析，考虑其是否会对企业的发展造成影响。部分企业对项目的资金结构、建设周期、资金来源以及投资规模等没有科学的部署与筹划，对项目建设与经营时将会发生的现金流量没有准确的预测。一旦国家的宏观调控加大力度，收紧银行信用贷款，这样一来企业的建设资金就不能准时到位，企业就会处在进退两难的境地中，可能给企业带来巨大经济损失。不单单企业自己为此付出了沉重的代价，也把部分银行拖入泥潭。
2.企业管理基础比较薄弱
现阶段多数外贸企业已实现财务会计的信息化，但很少有企业采用预算管理系统。即便运用信息化管理系统，在实际操作的过程中不能确保全面预算管理的有效性和实时性。部分企业预算管理不够严格，导致资金不足或闲置。由于企业缺乏严格的赊销政策，尚没有科学有效的催收措施，应收账款形成呆账或者不能兑现或。这就导致了企业应收账款周转速度慢、资金回收比较困难的局面。企业存货控制相对薄弱，出现资金呆滞的情况。企业重钱不重物的观点导致了企业资产浪费流失十分严重。很多企业的管理者对半成品、企业固定资产以及原材料等的管理工作不到位，职责不够明确，造成企业资产的严重浪费。
3.外贸企业全面预算管理人员缺乏，且素质不高
目前全面预算管理的人才严重缺乏，缺口很大，其主要原因就是全面预算管理上往往要求管理人才要具备相应的行业知识、掌握想用的专业技术，即全面预算管理人员必须要求是复合型人才。全面预算管理的人才既需要有大量的实践经验和超群的实践能力，又要能在知识和理论领域有较高的水平。全面预算管理人员还存在着职责不明确、工作不到位、管理不够严格以及责任心不足的现象。随着外贸企业规模的扩大，全面预算管理人员出现严重不足的现象，无证上岗的现象严重，经过培训之后持证上岗的项目经理不能够达到全面预算管理的要求。从工人岗位中抽调参与全面预算管理工作的工作人员，由于文化素质偏低，不能够胜任预算管理工作。招聘而来的本科毕业生由于没有实际的管理经验，对整个企业的全面预算管理力度不能达到要求。
二、外贸企业进行全面预算管理具体的措施
1.加强对企业财务的控制
企业要使资金的营运效率得到提高，优化企业的资金结构和负债比例，使之趋近于合理化，这样企业资金的应用就会达到最好的效果。在对资金结构进行改善的同时，必须要保持一定的现金付款能力，这样才能使企业日常资金使用的周转灵活得到保障，对贷款困难以及市场波动的制约作出科学的预测，确定出现金持有最佳数量。企业要对应收账款加强管理。应收账款发生之后，企业要运用各种措施，使账款按期收回，否则拖欠时间太长，就会发生坏账，造成企业不必要的经济损失。最后企业要对财产的加强控制，逐步建立建全企业物资财产管理的内部控制制度。
2.要以发展战略目标作为导向
企业在发展的过程充满风险，在发展的过程中，关键是要进行科学投资和战略规划。外贸企业要对国内外经济市场变化进行认真的分析，然后制定出战略规划，在规划中要明确近期的战略目标，这不单单包含整体的战略目标，还要对事业部或是某个产品、市场的战略目标进行核定，并确定企业内部的竞争战略。企业要回避决策具有不确定性的风险方案以及风险程度比较大的项目。在实践的过程中，企业要尽量采取中、短期的投资模式，认真的考察和论证投资项目，使投资方案得到不断地优化。除此之外，要把握住有利时机，使企业得到不断的发展，企业规模得到不断扩大。企业要是集中优势，实行专业经营。部分实力比较弱的企业，因为无法经营多种产品分散风险的目的，但是这类企业可以集中主要力量，通过选择可以使企业自身优势得到发挥的细分市场的方式，进行专业化的企业经营，从而达到提高市场占有率的目的，使企业的经营取得成功。
3.转变外贸企业全面预算管理的观念
在新的理财环境下，如果若企业不能对全面预算管理观念进行全方位的转变，那么就不可能在激烈的市场竞争中保持优势。所以企业一定要转变全面预算管理的观念，树立人本化财务管理观念，对工作人员的发展和管理给予高度重视，这时外贸企业全面预算管理的基本趋势。外贸企业还要树立资本多元化的理财观念。在企业全面预算管理的过程中要树立风险观念，能够科学的预测环境变化所带来的不确定因素，降低企业可能遭到的损失，使企业抵御风险的能力得到提高。
4.注意人才的培养以及管理机构和制度的合理设置
（1）注意人才的培养
预算队伍素质的高低直接决定企业的发展，所以加强专业预算队伍的建设，提高预算人员的综合素质应作为企业发展的重中之重来抓。专业预算队伍的建设应重点从以下两个方面逐步推进：第一就是要加强对现有项目经理的培训，同时还要适当学习市场营销学、公共关系学、心理学等知识，通过培训，使项目经理变成既有金融专业知识、理财知识，又懂得管理技巧的通才。而且这种培训要形成制度，定期进行，以不断更新项目经理的知识，更好地适应企业全面预算管理的需要。第二是要建立符合企业行情的预算管理人员资格认证、职业道德规范和继续教育体系，以规范预算管理人员的职业道德、执业行为及提高其专业理财水平，打造真正的全面预算管理专家。
（2）设置合理的管理机构和制度
企业应逐步建立经理制，使项目经理的待遇与财务管理业绩直接挂钩。还要建立预算管理人员的问责制，对严重误导企业财务或存在其他严重违规行为的预算管理人员取消管理资格。这就要求企业通过严格的挑选、多方位的培训，选拔素质高、可塑性强的人员充实到财会队伍中。并且应建立公开、公平、公正的项目经理考核体系，将项目经理个人职责、工作成绩与考核奖惩紧密联系起来，来调动他们的积极性。通过引进国际经验和通行服务标准与理念，以综合化、全能化、网络化、信息化发展为目标，建立和完善全面预算管理人员自律性的行业标准、职业道德准则。
三、小结
总而言之，外贸企业运用全面预算进行全方位的管理，可以使企业的发展战略得到有效的执行，对企业内部的各种资源进行合理配置，使企业的经营活动逐步规范化。全面预算管理是外贸企业非常重要的一种管理手段，能够帮助企业提升内部的管理水平，规避风险，最终实现外贸长期发展的目标。
作者：张小兰 单位：河南经贸职业学院
一、事业单位预算管理及现实意义
预算管理的含义就是指事业单位通过业绩考评、内控制度执行、预算编制等各个方面所进行的财务核算管理活动，其最终目的是要顺利达到预期的经济目标。从事业单位发展大局上来看，预算管理涉及的范围很广，囊括了整个经营活动的方方面面，利用科学的管理方法控制好执行预算、编制预算，才能让事业单位的发展目标顺利实现。事业单位的整个预算管理中，尤以资金管理最为重要，而预算管理中的资金管理又包括了两大部分，即预算支出和收入预算。从不同的时间跨度来讲，事业单位预算管理业分为两大部分，即长期资金收支预算和短期资金收支预算。由于事业单位各自有着不同的经营发展策略，因而不同的事业单位需要根据本单位的发展战略目标，详细规划发展对策，并通过预算管理来合理使用资金，让资源能够发挥出最大的效用。从一定意义上来说，事业单位要想真正实现国有资产的有效管理、现代管理制度的完善以及内部机制的科学运行，就必须从预算管理着手，只有做好了预算管理工作，才能让事业单位的每个部门顺畅协作，促进事业单位充分利用好财力、信息、物力、人力等资源，优化财务管理，实现单位效益最大化、资源利用最大化。
二、事业单位预算管理中存在的问题
（一）预算管理认识欠缺科学性
事业单位对预算管理还是很重视的，但是仍然欠缺科学性。全面、科学是预算管理的两大特性，必须要所有员工都重视并积极参与。不过，在不少事业单位当中，中层管理及基层员工对预算管理的认识不足，片面地将预算管理和自己的工作联系起来，误以为预算编制是会计工作的事情，只要财务部门负责就行，和自身没有太大的关系；而在财务部门中，一些财会人员对预算编制的关键内容认识不深，不能深刻了解预算管理的重要性，这些错误的认识，都使得事业单位违反科学、完整、有效的预算管理机制。这就导致事业单位预算编制与管理工作不能做到位，执行力不强，各部门和员工的工作积极性也因此受到影响，预算管理工作由此漏洞百出。
（二）预算编制方法粗放
战略性、粗放性是事业单位预算编制存在的普遍问题。事实上，预算管理工作具有全面性，需要花费长时间来进行编制，过程也有些复杂。而在事业单位，财务部门通常在预算编制时间一般没有超过两个月，预算编制没有经过详尽的调研取证，缺乏科学性。零基预算是当前比较常用的预算编制法，该编制方法忽略了往年的发生费用，将全部预算支出记为零，并依此作为实际预算编制方法。该方法有个明显的特点，就是预算的计划和执行不会受到以前的预算编制的影响。而很多事业单位依然还是以增量预算编制为主，这种编制方法就是根据去年实际支出为依据来安排今年的预算编制，并根据当前新出现的因素做出预算安排，这是一种不科学的预算编制。
（三）预算执行不到位
通常来讲，经过批准的预算管理需要被严格执行，不能盲目进行更改。然而，还是有为数不少的事业单位预算执行力不够强，对预算指标盲目变更。具体来说，一是事业单位缺乏明确的预算财务指标。预算执行的事后分析、监督、考核有缺失，使得当年的预算编制无法以指标作用影响下一年的预算编制。二是监管不到位。某些事业单位尽管有监督制度，但是也没有全面监督预算执行的整个过程。三是奖惩机制不完善。预算执行中，工作做到位的员工应该受到一定的奖励，而对于那些在预算执行中盲目增加支出，资金没有合理使用的人则应该给予一定的惩罚。当员工的绩效考评和预算执行挂钩时，预算管理才会出成绩。
三、事业单位预算管理的方法
（一）创新预算管理理念
事业单位应该一改过去的预算管理理念，让员工积极参与到预算管理中。尽管事业单位的预算管理有相关的硬指标制度，不过，很多事业单位还没有对预算管理的重要作用有实质性的认识。因此，打破传统预算管理思想，深化预算管理认识就显得格外重要了。事业单位的高层管理必须做好带头示范作用，高度重视预算管理，以便于能够至上而下地认真执行预算管理。在执行预算管理之时，既要重点做好财务部门管理工作，又要将其它各部门的员工积极性调动起来，以绩效考评和预算挂钩的管理方式提高预算管理执行力度。通过良好的自我约束与监管，保证编制预算的科学性，使预算能够和单位的实际情况相符，最终整合资源，最大限度发挥出预算管理的效益。
（二）合理运用预算编制方法
事业单位应本着实事求是的精神，利用先进的预算编制方法保证编制过程的有序进行。预算编制涉及时间长、范围广、程序多，因此，应该有充分的时间进行科学编制，如果仅仅只用一两个月，那么预算编制的效果肯定不理想。要让预算编制有充分的时间，事业单位就应该将预算编制时间提前或者推后，让编制人员能够真正根据单位情况和总目标来确定预算编制流程，编制出高质量的预算方案。在预算编制中，运用先进的方法很有必要，因为过去的预算编制方法已经不能适应当前事业单位的财务管理形式，和事业单位的可持续发展存在矛盾。所以，应该运用零基预算来进行编制。
（三）完善预算管理考评体系
预算编制只是预算管理的一个环节，只有认真配合执行预算编制，才能让预算管理措施落实到位。要以层层分解任务的方式分配预算执行任务，各部门的所有员工都要积极落实预算执行工作，以岗位绩效考评挂钩预算管理的方式，引导到内部员工自觉、认真地参与预算管理，让预算执行的每个环节都落实到实处。另外，预算的内容和任务安排需要在实施过程中被严格执行，禁止对资金用途私自篡改，杜绝资金浪费与超支超额问题，以全面的监管促进预算项目的顺利实施，并通过预算执行和预算安排比较，找出预算执行效果较差的环节和个人，以事实为依据解决相关问题。
（四）加强预算监管机制建设
预算管理的有效执行离不开监督机制的保障。完善的监管机制能让事业单位预算管理编制科学、执行有效。因此，事业单位可以通过成立监督小组的方式对预算管理部门及人员进行有效管理，如果部门或者员工被查出问题，既要记录在案，还要进行追责，将之纳入绩效考评里，这样才能督促员工重视预算执行工作，让预算管理真正深入人心。另外，事业单位可以根据自身情况酌情聘请其它社会审计机构复审，不断实现预算管理工作朝着高质量、高水平的方向发展。当然，事业单位的预算管理也需要外部社会的监督。事业单位可以通过向社会公示预算编制执行状况以及监督体系的方式提高管理的透明性。
四、结语
新时期，事业单位对于内部预算管理应该有清醒的认识，要知道预算管理在事业单位的日常管理和未来发展中的重要性。对于事业单位来说，如何整合管理资源，制定完善而可惜的预算管理体系是当务之急。然而，良好的预算管理体系的建设并非是朝夕之间就可以完成的，这是一项系统而复杂的管理工程，需要事业单位长期投入大量的财力、物力、人力，并辅之以相关配套制度，以先进的预算管理技术作为支撑。不过，事业单位体制改革正在深入进行，在经济大发展的时代，事业单位也会认清形势，不断强化预算管理体系，丰富管理手段，实现可持续发展。
作者：张楠 程现光 单位：黄河水利委员会黄河上中游管理局