发布时间：2022-04-19 09:51:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇企业全面预算管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要：全面预算管理是现代企业管理的重要方法和手段，全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到企业重视的，但在企业在实际的实施中，存在一些误区。文章对我国企业实施全面预算管理的现状进行了分析，探询其中存在的问题，并提出加强我国企业实施全面预算管理的对策。
关键词：全面预算企业管理编制方法措施
0引言
预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。
1实施全面预算管理的作用
实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。
实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
2企业预算管理目前存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
2.1企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。
2.2为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
2.3重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
3加强全面预算管理的建议和对策
3.1树立战略导向的全面预算管理观念
科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
3.2强化预算的执行与控制
预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。
3.3及时进行预算差异分析
预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
3.4重视预算的考评和激励制度
对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。同时，通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。因此，应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。
3.5加快信息化建设
成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，这就要求企业应关注信息技术的发展，使企业拥有科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。
总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。
一、企业全面预算编制程序
1.下达预算目标。由企业领导层根据企业长期发展目标，结合宏观经济发展形势，提出下一预算年度的企业发展目标，按照这一目标制定预算策略及政策，由预算管理委员会将目标下达各下属单位。
2.编制上报。由企业各预算执行单位(下属单位)按照预算管理委员会下达的政策和相关战略目标，针对各自的情况，编制本单位预算草案，上报财务管理相关部门。
3.审查平衡。由企业财务管理部门对各单位上报的整体预算草案进行审核、研究和汇总，提出审查平衡后的意见。在审查和平衡过程中，对存在的问题提出相关调整建议，将建议反馈各单位进行重新修正和二次上报。
4.审议批准。由企业领导层对企业财务管理部门正式编制的年度预算草案审议并出具批准意见。
5.下达执行。企业财务管理部门对企业领导层批准的全年总体预算目标层层分解，形成一套全面预算指标，由预算管理委员会正式渠道层层下达给各单位并执行。
二、完善全面预算管理的几点建议
企业在确定了适用的预算编制方法后，实施全面预算管理的“武器”已经具备，但是只有“武器”而没有“思想”的战斗是盲目的，也无法取得最终的胜利。那么就需要完善全面预算管理的理念，确立一个基本的“思想”，做到有的放矢。笔者就完善全面预算管理理念提出建议如下：
(一)针对预算管理的全员参与、全面控制特点
全面预算管理，与企业未来的发展息息相关的，需要让每一名员工明确自己在全面预算编制和执行过程中的作用及意义，让员工明确全面预算管理的目的，树立全员直接或间接参与预算管理的理念。
(二)建立全面预算管理责任机制
企业需要增强竞争力，面临增加经济效益的任务，就需要建立科学完善的预算管理机制。企业通过把领导层下达的预算指标层层细化、分解，落实到企业各个层级，达到人人为预算管理负责，人人肩上扛指标的目的。
(三)全面预算管理与全员成本目标管理挂钩
全面预算和全员成本目标管理拥有一致的目的，那就是对成本费用的控制和对利润的追求。因此，不应将成本目标管理与预算管理相脱节。
(四)及时调整预算执行过程中的偏差
企业所处的经济环境是不断变化的，预算编制后并不是一成不变的，可以针对市场环境的变动进行相应的调整，及时修正。调整时，应提出申请，依照企业相应的制度和流程进行审批。
(五)建立考核机制
企业要建立一套考评机制，对各个预算执行单位的执行情况进行考核。建立考核机制的目的，不仅仅是为了找到实际与预算的差距，更重要的是奖罚并重，以便调动员工工作的积极性。现代企业组织机构庞大复杂，全面预算管理有助于实现企业战略的重要手段。企业要通过不断的管理、控制和分析，总结出适合本企业管理和发展规划特色的预算管理办法及体系，最大程度上发挥预算管理对企业经济发展的指导性作用。
作者：陈婷 单位：中国石油化工股份有限公司天津分公司
一、在企业的内部控制中全面预算管理的不足与缺陷
（一）全面预算管理的实施机构不完善
长时间以来，一些企业都不重视设置成体系的全面预算管理机构，认为预算管理就是财务部门应该完成的工作，导致全面预算管理无法发挥实际的作用，进行预算分析工作时会有很多阻碍，使工作的效率大大降低，也不利于后期的改进工作，整个全面预算管理就会陷入不通畅的循环中。在企业的内部控制中，要实现企业对全面预算管理工作的高效有力的掌控，就要建立完善的全面预算管理机构，尤其是在进入对经济增值进行价值管理的时期，全面预算管理的工作量将会大幅增多，设置一个机构健全、管理灵活的全面预算管理体系迫在眉睫。
（二）全面预算管理实施编制工作的科学合理性不足
很多企业片面地认为预算管理工作只是针对企业控制成本而进行的，经常就会采用比较传统和陈旧的预算编制方法，不根据企业的具体发展现状，只是在上一年度或者上一季度的基础上进行适当的数量增减，而量的增减幅度缺乏科学合理的依据，只是编制人员依靠主观经验判断。比如编制人员对企业现金流量要实现一年度的预算编制时，就会有很大的困难和问题。
（三）全面预算的分析概括工作深入度不够
对企业的以往资料进行系统全面的分析就是全面预算差异分析，要使其很好地发挥对企业生产经营活动的引导作用，就要求定期及时地实施预算差异分析。当前大多企业的预算差异分析只是针对财务数据的变化，把上一年度预算和同期的数据实行差异比较，没有深入地挖掘差异的原因，更没有提出相应的改进方法，导致分析总结不科学，就会直接影响企业及时解决预算分析过程中产生的问题。
（四）企业全面预算管理业绩考核评价体系不健全
在建立全面预算机制、选取预算编制方法、监督检验预算分析等工作时，企业每个部门所做的工作和业务不同，贡献出的力量和成绩也会不一样，企业因为没有设置科学合理地奖惩体系，就无法实现考核上的区分对待。另外，企业经常不重视预算业务最终的完成成绩，只是针对预算的执行情况进行分析评价。如此一来，造成业绩考核工作只是流于表面，极大地降低员工工作的热情和积极性，导致企业内部控制中全面预算管理的目标和效果难以实现。
二、企业内部控制中加强全面预算管理的办法
全面预算管理在实现企业内部控制中发挥着巨大的作用，针对上述企业内部控制中全面预算管理的不足和缺陷，将从下面几个方面提出解决措施和方法。
（一）准确定位全面预算管理
企业内部控制的科学有效运行需要对全面预算管理进行准确合理的定位。作为企业的领导者和决策者，企业管理层应该全面认识和理解预算管理的含义和重要意义，对预算在企业经营过程中的作用做出准确的定位。企业在实行一切业务活动时，对企业经营、投资支出、财务管理等，还有供应、生产、采购各方面，企业内部的各部门和各岗位都要做出全面预算管理，将全面预算管理贯穿在整个企业业务活动中。
（二）设置全面预算管理机构体系
设置健全的全面预算管理机构体系，有利于全面预算管理更好地发挥作用。全面预算管理与企业内部控制是相辅相成的，设置科学的全面预算体系，进一步增强企业的内部控制，把具体的控制任务和目标分布在相应的预算管理中，并制定预算管理的具体负责人员，高效有力地将企业预算流程和内部控制流程结合，设置和健全以全面预算管理为基础的企业内部控制机构。
（三）健全全面预算的预算编制体系
企业对业务活动的提前预算和控制就是全面预算的编制。健全全面预算管理编制体系，有助于企业内部控制中全面预算管理水平的提升。依据企业具体的业务发展情况，在实行预算编制时，运用上下结合、自上而下或者自下而上的程序，保证预算编制的科学合理，防止预算编制指标与实际情况和企业的战略目标不相符合，阻碍企业经济发展的步伐。总之，全面预算管理寓于企业内部控制中，与企业的内部控制互为一体，完善健全的全面预算管理有助于内部控制更好地发挥作用，进而对企业的经济发展产生非常大的影响。可是，在企业内部控制中全面预算管理还存在着许多问题和不足，就需要企业在实行一切经济活动时，对全面预算进行准确合理的定位，设置全面预算管理新体系，健全全面预算管理编制制度和全面预算业绩考核机构。只有这样，全面预算管理才可以在企业内部控制中得到更广泛的运用。
作者：江向前 单位：国网北京经济技术研究院
一、铁路运输企业全面预算管理的价值及问题分析
(一)建议及对策
根据上文针对当前铁路运输企业全面预算管理的基本现状和工作开展过程当中的优秀思想等进行系统性的分析，可以明确后续工作的改革方向和应当遵循的原则。下文将针对主要的控制对策和建议方向等进行研究，旨在更好的实现事业的创新。
(二)树立健全且全过程的铁路运输企业全面预算管理理念
按照企业生产经营活动，将生产活动、财务核算、资金筹集、人力资源筹划等全部活动纳入预算管理之中。站段各职能部门在预算管理中都承担着一定的责任，如物资部门在物资采购中，应在保证采购质量的前提下，努力降低物资采购成本，在保证生产需要的前提下，努力压缩物资库存数量，减少资金占用。在铁路运输企业全面预算管理之中还应当实现对相关管理指标体系的建设，实现动态化的控制和管理，同时还应当结合部门、设计单位、主管机构等等多个部门的工作，对整个预算进行全面的掌控，保证各个部门之间紧密的配合和协作，并且有效的进行管理，建立起一个高效的运转体系，实现对其中各个机制的有效控制。另外还应当对其中各种方面的不利因素进行全面的控制，同时对预算控制工作的价值和重要性等进行深层次的分析，建立起健全并且完善的管理体系制度，才能够实现对其中控制因素的管理，旨在以此为基础更好的实现铁路运输企业全面预算管理的改革。实现每一个阶段预算编制控制效益的最大化。铁路运输企业全面预算管理的准确与否，直接影响直接费及工作开支的准确性。因此，铁路运输企业全面预算管理要真实准确，经得起审查的考验，也是每个预算人员必须十分重视的重要工作内容。
二、强化基础预算工作
加强预算编制和调整过程中的预算与企业战略目标的一致性。在预算编制及调整的过程中，要以企业发展战略及年度生产经营目标为依据。严格预算管理程序，确保预算指标科学性。明确技术指标和相关经济性的文件，加强对预算的控制和管理。同时还应当结合不同阶段的不同工作需求，建设出相对应的项目，同时对管理过程当中应当关注的问题以及工作开展的优秀思想等进行集中性的分析，严格的按照铁路运输企业全面预算管理的规定和初步方案的设计思想，构建出完善的预算成本控制体系制度，以更好的反映当前工作的基本发展趋势。
三、结束语
总的来讲加强铁路运输企业全面预算管理的分析有着重大的意义，正如上文所分析到的，铁路运输企业全面预算管理相当关键，有助于企业的管理者更好的实现资源的优化配置，同时很好的控制其中存在的一系列风险，综上所述，根据对当前现代化的铁路运输企业全面预算管理基本现状和工作开展过程当中应当重点关注的相关内容等进行集中性的分析，旨在以此为基础更好的实现相关事业的整改和创新，更好的促进工作的建设迈向一个崭新的阶段。
作者：李宏英 单位：郑州铁路经济开发集团有限公司
一、实施全面预算管理对房地产企业的意义
全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。
1.有利于房地产企业整体目标的实现
全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。
2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平
房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的促进作用。
3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调
由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。
4.有利于降低企业的风险
有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。
二、如何完善目前房地产企业的全面预测管理
1.提高房地产企业全员对于全面预算的认识度与重视度
由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。
2.要完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境
完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。
3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一
房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。
三、结语
房地产企业具有高投资、高风险、高回报的特点，资金流动性比较大，因此要对整个企业进行全面的预算管理，从而使企业有计划地发展与投资，将企业进行利润最大化与风险最小化。因此对于房地产企业来说，全面预算管理是十分重要的，应该引起一个企业全体员工的重视。只有建立了一个全面预算的管理体系，才能实施更好的全面预算管理以确保企业资金流动的合理性与低风险性，因此如何使一个房地产企业的全面预算管理更加完善，是值得每个企业以及每一位学者积极探索的.
作者：王青 单位：重庆积嘉物业发展有限责任公司
一、企业财务实施全面预算管理的措施
（一）明确企业的战略目标
要想全面预算管理能够在企业中成功的实施，企业需要建立一个可长期发展的战略目标，把战略目标作为向导，全面预算管理为手段，逐步实现企业的经营目标。企业实施全面预算管理对完成战略目标有重要作用，必须让全面预算管理的理念深入到每个工作人员的心中。让预算管理部门和企业的其他部门共同努力，推动战略目标的实现。
（二）完善企业全面预算组织体系建设
企业如果想要更好的实行全面预算管理的工作，就要加强建设企业全面预算管理的体系。要让企业的工作人员认识到全面预算管理对公司的重要性，在预算管理部门设置管理委员会，然后安排管理人员，对整个部门进行管理。把预算管理的工作进行分工，让专门的人员负责预算管理中的不同工作，给予预算管理部门管理人员权力，以便更好的管理整个预算管理部门，最终达到推动战略目标成功实现的目标。
（三）制定全面预算管理制度
企业应当制定全面预算管理办法，对全面预算管理的内容进行界定，明确管理原则和管控方式，以及实行全面预算管理的目的；明确各部门的职责，避免扯皮；规范全面预算管理编制的程序，有利于开展全面预算管理工作；根据生产经营情况，对月度、季度、年度的预算编制时间做出规定，利于预算编制工作的顺利进行，对企业生产经营决策起参考作用；规定必须对预算执行情况进行分析，查找偏离预算的原因，提出改进措施，有利于企业实现生产经营目标。制定全面预算管理办法，也有利于全面预算管理的执行和控制。
（四）全面预算管理的执行力和控制力
企业在进行全面预算管理工作的时候，如果想让整个预算管理工作能够顺利完成，就要在预算管理的预算工作阶段加强管理力度，要建立一个具有科学性的管理体系，在建立管理体系的时候要结合公司的实际情况，还要加强企业全面预算管理工作中基础工作的效率。在全面预算管理工作实施的过程中，一定要做好基础工作，只有基础工作做好了，才能提高整个预算管理的工作质量，才能更好的完成全面预算管理的工作，而且企业之间也可以互相学习，通过学习的过程，不断完善企业的预算管理工作，最终顺利实现企业的战略目标。
（五）强化企业预算考核机制
企业拥有一个完善的考核机制对企业的全面预算管理的工作质量有重要的影响，每个企业在实施全面预算管理工作的时候，都应该制定一个考核机制，考核机制可以提高工作人员工作的积极性，能促进预算管理工作顺利完成，推动企业战略目标的实现。企业应该加强工作人员对考核机制的认识，考核机制不仅是对工作人员的考核，更是对一段时间内的工作质量的考核，可以促进企业的发展，加强企业的现代化管理体系，提高企业的管理水平，让企业能够有更好的发展。
二、总结
目前，对企业来说全面预算管理是一项比较复杂的工作，工作内容覆盖了企业经营过程中的很多方面，而且影响因素也很多、全面预算管理作为一个系统性的管理方式，要想成功实施必须得到多方面的配合，具体问题具体分析，根据不同企业的实际情况，制定不同的实施方案。
作者：严日妹 单位：中国石油化工股份有限公司茂名分公司
一、施工企业实行全面预算管理的特点分析
1.成本管理的优秀作用
施工企业的经济效益高低与其施工成本有密切的关系，施工过程中单个项目所产生的收入通过合同的形式固化，而合同对最终的利润效益影响是很小的，那么成本管理自然而然的就成为了施工项目管理的优秀部分。
2.施工企业中总部费用中心和项目经理部成本中心的地位
是由企业的组织结构形式与生产组织形式共同决定的，这两部分在其管理职责和管理内容方面都有不同的侧重点。从上述特点分析可知，施工企业要实行全面预算管理模式，就必须把企业的内部组织结构形式与全面预算管理充分融合，牢牢把握成本和资金两条主线，侧重于现金预算、施工项目成本预算、费用预算三方面。
二、施工企业实行全面预算管理的必要性
1.现代施工企业大多重视单个项目的目标收入实现
把项目的多少和项目资金的总额放在最为重要的地位，这样的话，在企业总体发展规划的执行上就缺少了强有力的导向支持，忽视了最终的发展方向，而全面预算管理注重的是项目具体目标与施工总体目标的协调统一，强调企业施工的最后总体目标要靠每一阶段具体预算目标的实现来完成，重视的是大局总体的预算管理。
2.任何的施工企业其最终的目的是获得最大化的利润收益
而获得利润收益的主要途径有两种：第一，工程量的增加。施工的工程量不断增多，施工企业所投资的工程项目就越多，那么最终产生的经济效益也就越大；第二，降低施工成本。降低施工成本是施工企业通过加强自身管理来获得的，与自身因素成正比例关系，也是当前大多施工企业增加经济利润的普遍做法。对于施工企业而言，只要工程量确定了，那么降低成本就是唯一的增加利润方式了。全面预算管理从总体出发，把成本控制与管理科学融合，形成了在科学管理模式下成本得到有效控制的新模式。
3.绩效考核是施工企业考察员工能量力的主要方式
全面预算管理通过精确的预算目标值可以给绩效考核提供科学的参考依据，同时，施工企业管理者也可以在预算不断调整优化的基础上，对不同的员工进行合适的绩效考核，制定出合理的考核体系以确保考核结果贴近实际，发挥出激励督促的作用。
三、当前我国施工企业全面预算管理中存在的问题
1.领导层重视不够，执行力度不够强化
很多的施工企业领导往往只看重该工程是不是能够在工程要求的期限内顺利完成，对其他工作只是简单的实施，缺乏对全面预算管理的正确认知，在制定预算方案时，只是简单的交付给财务部门，没有专门的机构和专业的人员做进一步的分析，这样领导层的不重视，致使很多的预算工作难以有效开展，在具体的执行上，缺乏意识上的教育，基本上都是靠财务造价部门来完成的，其他各个部门各司其职，这样预算的执行便没有了高效完整的意义，出现混乱的局面。
2.预算管理机制不健全，部门间缺乏协调配合
一个健全的预算管理机制，其内部是分工明确，统一协调的状态，现实实际却是，施工企业内部各个部门间过于独立，没有及时有效的交流沟通，缺乏衔接配合，这样就给预算方案的制定造成了缺少实际，各个阶段之间没有时效性的联系，甚至出现脱节现象，导致预算管理水平下降、出现很多管理上的疏忽，影响到施工进程，预算管理体系的建立健全自然就成了空谈。
3.缺乏有效的激励和评价
施工企业对于每一阶段的综合考核一般主要涉及工程的达成比、安全生产指标、成本决算核算等方面，从中可以看出考核的侧重点主要是施工的完成情况以及安全系数，对于具体的成本预算支出没有过多的关注，这样就会导致评价的不真实不科学，从而影响到下一工序的顺利开展。另外，在对员工的激励方面，奖惩规定不合理，忽视了预算管理对施工的促进指导作用，施工人员没有认识到全面预算管理的重要性，对其激励效果不够深层。
四、完善施工企业全面预算管理的对策
1.把全面预算管理贯穿于企业文化建设，领导层加以重视
企业文化对企业发展有着很重要的指导作用，全面预算管理要想做到真正的贯彻落实，就要充分的融入于文化建设，以文化建设为依附，强化企业上下全体人员对全面预算管理的进一步认知，形成思想上的不断渗透，让员工切实感受到其作用效果，从而积极配合预算方案的执行实施，使全面预算管理发挥出最大的效用。
2.建立健全预算管理机制，根据实际合理编制方案
建立健全全面预算管理机制，首要的就是确保预算制定的科学合理，在制定时要根据施工的具体实际，结合上一阶段的预算结果加以分析，制定出科学有效的方案，还要留有一定的修改空间，以防止施工中可能发生的变化调整；其次就是在执行时要有强有力的落实政策，加强对执行全过程的监督，对执行中出现的偏差要找出原因，详加分析予以解决，根据问题的类型采取正确的措施，保证执行的高效完整性，从而促使全面预算管理体制不断的完善发展，保障了预算的顺利实施。
3.构建预算考评机制，进一步推动预算的高效执行
任何的施工企业如果只是简单的加紧施工进程，不重视人性化管理，那么工程的完工质量是经不起考验的。全面预算管理也是如此，通过把握施工工程总体的预算状况，对员工实施及时的奖惩措施，并严格执行，这样一方面，可以对施工中存在的各种潜在风险进行事先的防范，促使施工人员在施工中以强烈的责任感驱使完成任务，减少二次重修；另一方面，如果只是简单的实施全面预算管理，没有合适的考评奖惩办法，那么全面预算管理工作的开展也就失去了活力，员工没有了施工的动力支持，很容易产生懈怠施工，没有了责任意识的内在激发，这样就给预算目标的实现以及预算管理体制的构建形成了很大的阻碍。
五、结语
全面预算管理在施工企业中是一种主动性管理的过程，它立足于工程的整体造价，既强调过程也注重结果。在具体实施时，要根据施工的实际，抓住全面预算管理的特点，对存在的问题做切实有效的解决，构建完善的全面预算管理体制，从而提高施工工程的经济效益，促使其稳定健康发展。
作者：黄晚亮 单位：洪宇建设集团公司
一、当前我国油田企业预算管理面临的问题
（一）缺乏合理的预算管理制度
油田企业面对生产经营管理成本的不断加大，面对预算压力不断增大的情形，迫切需要建立起科学有效的生产经营决策以及预算评价预警机制。而当前国内的一些油田企业普遍缺少全面的预算管理制度、全面合理的预算评价体系、规范的预算编制程序以及油田企业成本变动因素数据库。全面的预算管理制度就是指涉及到的各级领导、各个部门成员以及执行单位人员全面一致认识的预算管理制度。全面合理的预算评价体系就是根据油田企业成本变动的因素建立全面合理的成本预算编制评价。规范的预算编制程序就是指将生产与预算相结合的编制预算程序。而油田企业成本变动因素数据库则是指引发成本变动的因素形成的数据库。根据这些数据库资料能够为其成本预算管理提供明确的资料参考，以实现控制成本的目标。而因为企业普遍缺失这些管理制度而造成损失的现象比比皆是。
（二）油田企业预算编制内容单一，不能够体现出全面性
一些油田企业在预算管理的编制内容过于单一，仅仅依靠一两种收支预算为主，不能够体现企业全面预算的全部内容，因而会出现顾此失彼的现象。全面的预算是指将油田企业中的各个收支活动都包含进来，诸如油气生产、基本建设以及企业内部外部的各项费用开支等。在当前国内大多数油田企业中，都存在预算覆盖面远远达不到预算要求的现象。一些油田单位的外部收支情况仍旧独立于企业的预算管理之外，甚至还存在一些企业把编制预算看成是向上级部门申请资金指标的手段。
二、当前预算管理中企业绩效考核问题的解决对策
（一）科学设置油田企业的预算管理机构，实行精细管理
对于企业而言，成本预算管理是一项较为复杂的系统。其科学有效的制定并不一定能够被合理的执行。为此，必须科学合理的建立起负责任的预算管理机构，同时形成精细管理，自上而下建立起一套全新的经营理念。通过这种预算管理机构，将企业的成本预算管理工作真正落到实处，真正为企业的运行和生存服务。当然，企业的预算管理机构成员应该要全面的代表企业各个阶层、各个部门的利益，从而才能够综合的进行预算评估工作，而不能只是领导层或者仅仅几个部门之间进行预算管理工作。同时，为了能够有效的保证企业预算管理机构具有工作的积极性，有效提高其工作效率，预算管理机构的人员设置需要遵循企业发展的需要，同时精简人员。如此以来，油田企业在应对实际的经营情况以及企业内部的管理任务才能够真正做到游刃有余。精细化管理就是把管理对象尽可能的细化到最小的工作单位，企业的管理责任具体化，涉及到每一个工作人员。同时加强量化考核指标，加强管理主题的职责和权力相统一。举例来说，华北油田分公司在这方面做的就很好，起到一定的模范带头作用。华北油田分公司按照总公司以及中油股份公司制定的目标，提出了“向管理要效率”的目标，在华北油田分公司率先实行了精细管理，积极探索，从上而下的全方位经营理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在华北油田公司进行油气勘探生产的过程中，其精细化管理方式发挥了重要作用，不但遏制住产量下滑的局面，而且公司的生产成本得到了合理的控制，在油气勘探生产的过程中接二连三的取得突破。
（二）建立起科学合理的企业预算管理制度
1.建立全面的预算管理制度。具体说来，就是通过全面的预算编制合理的控制支出，节约成本，以优化企业的资源配置，从而提高油田企业的生产效率，提高其综合竞争力。而从整个油田行业来看，油气产量目标取决于实物的工作量，进而决定了其成本的消耗。为此，必须通过使技术工程师参与制定预算管理制度的方式，才能够真正的做好成本控制。通过工程技术中的各个环节的实际消费额，从而作为预算编制的基础，来精确的完成企业的预算编制，只有这样的预算管理制度才能够真正的解决石油行业的预算管理难题。
2.建立其油田企业合理的评价制度。根据整个油田企业行业的发展来看，缺乏合理评价制度的现象颇为严重。通过列举整个石油企业产品成本的项目，其中包括材料、水电气费、人工费以及作业费等，根据不同的人力物力财力的走向，明确不同费用的支出用途，判断其合理性。同时，经过精细化的比较评价，使得产品的成本与项目预算成本相接近，从而更有利于对项目成本预算的评价。同时，将成本的预算与各个环节、各种设备直接相关联，从而全方位、系统性的考核，控制成本。
3.油田企业在勘探生产的过程是涉及到诸多方面的复杂工程，其涉及方方面面的部门以及不同的技术、设备对其自身的成本构成各有不同。每一个部门设置每一个技术环节都会存在一定的方案制定。而油田企业就需要根据各个部门或者环节的方案进行优化和评价，从而从宏观上制定出最满足企业生产指标并且将生产成本降至最低的生产方案。只有真正抓住了这几点才能够更好的控制成本，为企业的全面预算管理做贡献。
4.注重历史数据的使用。将以往使企业成本发生变化的因素组成数据库，根据数据库的帮助分析企业资源流动中成本变化因素所处于的位置。一般而言，对于油田企业，资源成本变化因素可以是油田资产数量、厂房等固定设备以及企业员工数量等。当出现企业预算问题时，能够方便的对症下药，采取最有效的措施予以解决。
（三）构建完善的全面预算管理体系，拓宽预算管理范围
针对当前一些企业预算管理的缺陷，必须进一步加强和拓宽预算管理的范围，实施全面科学的预算管理体系。全面科学的预算管理体系应当包含以下几个方面。第一，投资预算。根据企业投资的项目，科学的规划预算内容。第二，生产预算。对于油田企业就是指在油气勘探和生产的过程中进行科学的预算管理。第三，物资采购预算。这是企业不可避免的预算，同时因为人为因素等也是比较难把握的预算管理内容。第四，专项决策预算。第五，财务预算。其中，财务预算是整个预算管理的优秀，发挥着关键作用。财务预算贯穿于其他的预算管理之中，有效的资本运作和经济效益最大化是预算管理的根本目的，并且其他的各种预算都需要经过财务预算来进行。同时，其他预算是财务预算的基础。如果脱离了其他预算，财务预算的编制则会缺乏依据。所以，财务预算与其他预算是相辅相成缺一不可的。只有全面的把握企业的预算管理，才能够真正的完善预算管理体系。例如，中原油田的预算编制内容主要是以财务的收支预算为主，而忽略其他的预算管理，从而影响了该油田企业预算管理体系的构建。后期，通过针对该问题的改进，才使中原油田能够更顺利的发展。
三、结论
综上所述，油田企业的全面预算管理是油田企业能够进行可持续发展的前提。当前条件下，成本预算管理已经在广大油田企业中得到了广泛的应用，但是从目前油田企业取得的预算管理实践看来，预算管理仅仅是在形式上完成的，真正实质性的发挥作用还不够理想。为此，我国油田企业必须要加大成本预算的工作力度，吸取和借鉴中外企业预算管理经验，真正推进油田企业预算管理的发展，克服当前企业中存在的种种难题，探索和创新更多的全面预算管理方式。
作者：延小丰 单位：延长油田股份有限公司子北采油厂
一、全面预算管理在企业管理中的重要性
1.可改善企业会计信息质量
现代企业的经营目标多为实现企业利润最大化为主，那么企业财务会计信息就更应该真实、正确的展现出企业利润。以企业利润为主的全面预算管理内容主要包括：成本费用、销售收入两种。因为此二者一般不涉及资产负债等会计信息，所以能为企业提供更多调节利润的机会，加大了企业实际经营与预算之间的差异性。全面预算管理可在企业内各个财务预算之间形成一种相互影响的关系，并为其提供科学的、有用的信息，减少企业预算中存在的随意性，做好企业生产经营中的财务控制工作，推动企业稳步健康发展。
2.可增强企业战略能力、实现资源有效利用
通过可行的全面预算管理可实现企业战略目标的全面监控，在企业实现自身战略目标中起着相应的监督作用。企业全面财务预算管理还可尽早发现存在于企业内的、阻碍企业发展的问题，找出其中存在的不足，并针对存在的不足及时给予正确调整，增强企业的应变能力与适应能力，推动企业全面、健康发展，实现资源的合理利用。由此可见，全面预算管理在落实预算责任与纠正偏差中发挥了极其重要的作用。
二、全面预算管理实践中存在的问题
1.对全面预算管理重要性认识不足
一直以来，我国企业受计划经济的影响，认为全面预算管理无法真实的、客观的展现出企业战略目标，对其重要性认识不足，内部应用力度不足，全面预算管理无法发挥自身功效、作用。不少企业管理者认为，全面预算管理仅属于企业财务部门的事情，与企业自身发展无关，全面预算管理的地位不受重视，在企业中的应用、实施力度严重受挫。
2.不科学的预算编制过程
很多企业内，预算的编制主要是企业发展中的财务管制，使得企业预算编制与实际生产经营或目标存在明显差异，尤其是在现今市场竞争剧烈的环境中，因财务预算编制存在的片面性，使得预算与现实中的生产、销售等环节存在较大差距，而实际预算管理也失去了自身特有的控制作用与参考价值，企业看不到全面预算管理的作用，对全面预算管理失去信心。
3.全面预算管理与经营实践脱节
我国绝大多数企业内都存在着全面预算管理与企业经营实践脱节的现象，全面预算管理的基础为提升企业全面预算编制的客观性。不过，现今很多企业都无法保证其使用的预算编制的客观性，其所用的预算编制大多为上年或多年前企业发展的指标值，此种指标值不能详细的、全面的展现出企业的生产经营情况，整个预算过程使得全面预算无法展现自身优势，发挥自身作用。
4.缺乏考核激励机制
全面预算管理在企业内未得到有效实施的另一个原因还包括企业内缺乏完整的、可行的考核激励机制。企业内部缺乏奖惩制度的约束，不能按照制度办事，企业内财务全面预算管理形同虚设，作用较难发挥。
三、企业开展全面预算管理的几点措施
1.正确认识全面预算管理
企业高层领导需重新认识全面预算管理，认识到其重要性，在整个企业内做好全面预算管理思想贯彻工作。企业领导是否重视与企业员工参与积极性高低直接决定了企业全面预算管理能否有效实施。在员工积极参与、领导赞同并给予支持的背景下，全面预算管理就能够更好的发挥自身功效。
2.制定科学合理的预算考核、激励机制、为企业健康发展保驾护航
众所周知，可行的激励机制在提升员工积极性，激发员工潜力中发挥着重要作用，全面预算管理也不例外。在全面预算管理工作开展过程中，合理的考核可激发员工潜能，激发员工工作积极性，使得员工为了实现既定目标不断努力、不断奋斗。此外，在不断创新和改进激励机制的基础上，还应制定出可行的考核机制，全面预算管理作为一项整体规划性较强的系统性工程，为了让每一位员工在岗位上完成每日应达到的目标任务，防止个别员工在岗位上存在懒惰心理，做好每日的预算工作，就应制定出完善的、有较强的可操作性的考核机制，并做好员工绩效考评工作，并将全面预算管理的执行能力与员工的薪酬、年终奖励、岗位晋升等结合起来，做到奖惩分明，保证员工能积极、认真的完成任务，对企业管理极为有利，为企业健康发展保驾护航，从而推动企业全面发展。
3.预算管理各环节相互协调配合、不断推进，推动企业发展
企业全面预算管理主要涉及到调整、编制、分析、执行与考核五环节，要做好全面预算管理，就应将五环节有机结合，并做好预算编制工作，并将企业战略不断转化为具体的、短期的、可行的、可量化的预算指标体系。全面预算管理需要企业依照本年度的制定出相应的发展目标，生产经营目标和计划方案，并根据经济政策、市场环境的实际情况编制出符合企业发展需要的、详细的全面预算，这对企业而言，可起着监督、促进作用，使得企业为实现既定目标而不断奋斗。在全面预算执行时，及时找出企业发展中存在的问题，以及出现问题的原因，可让企业及时纠正不足，找出正确的解决方案，让企业在健康的运行轨道前进。
四、结语
总之，全面预算管理作为一种具有创新性的、先进性的现代企业管理措施，更加符合现代企业的发展要求，可规范企业内部管理，让企业明确自身发展目标，朝着目标不断前进、不断奋斗，并最终增强企业优秀竞争力，提升企业经济效益，在实现企业经济价值最大化的基础上使得企业健康、稳步向前发展，意义重大。
作者：于召庆 单位：烟台海洋渔业有限公司
1、全过程
全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。
2、全方位
企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。
3、全周期
全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。
4、全员参与
全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。
5、全职能
全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。
6、全系统
全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完备、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的优秀竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。
作者：刘安然 潘晨露 单位：长沙理工大学经济与管理学院 长沙理工大学经济与管理学院
一、企业全面预算管理体系的构建
基于战略导向的企业全面预算管理可以被划分为战略规划的实施、预算控制和预算考评三个部分。
1.战略规划的实施。
1.1企业的战略预算编制。由于战略目标会随着市场环境而有所变化，因此要对于展露实施规划不断地调整，以提高企业内部资源的协调性，提高适应外部环境的反应能力，提高市场竞争力。企业的战略目标是全面预算目标的起点，那么在编制预算的时候，就要编制企业的战略预算，以细化企业战略计划。实现企业战略计划，除了人财物供应充足之外，还要根据企业战略变化调整预算。根据战略需要，企业可以将人财务列入到全面预算体系当中，以平衡计分卡为依据，分析全面预算特征，以编制战略预算。企业战略中的财务指标和非财务指标是通过战略预算编制体现出来的，将有利于实现战略规划的企业预算指标纳入到战略预算中，经过平衡计分卡的分解之后，企业战略目标实现驱动因素就会凸显出来。此外，企业全面预算单独列支，独立管理，以利于企业受到外在因素影响而发生变化的时候，全面预算管理不会受影响，并且可以调整预算目标，以确保战略管理的有效性。
1.2企业的经营预算编制。企业经营预算是对于产品销售过程中所产生的费用以及获得的收入进行预算，其中包括确保企业有效经营过程中所需要支出的费用和销售收入的预算。基于战略导向的经营预算内容，销售量利润的预算都是依据平衡计分卡分解出来的，
2.预算控制。达成预算目标，就要做好预算控制工作。做好预算控制工作，要关注预算监控、预算调整以及由于预算问题而导致的冲突与仲裁三个部分。
2.1预算监控。预算监控是以财务部门为支撑，对于预算执行情况实施多层次、全方位监督管理。预算管理控制中，业务部门的自我控制是最为直接的控制。在执行中，要将预算目标建立在具体业务层面，管理成本收益，以促进预算控制的有效实施。公司级控制属于是监督性控制，由企业管理层承担监督责任，依赖于财务会计系统执行控制，其中涉及到信息传递、预算跟踪、会计记录以及预算信息反馈等等，如果这些元素之间协调性不够，就会影响预算控制的有效性。内部审计控制是由企业的审计部门执行的，作为企业内部的独立评价机构，其主要承担企业的经营以及各项管理制度进行评价，以监督其在企业运行状况，以确定预算控制的有效性。
2.2预算调整。受到外部环境的影响，企业的预算目标需要适当调整，以满足企业战略发展需要。原则上，企业的预算目标要具有稳定性，实施调整，也是一种适宜的变更，以符合预算目标的可达成性。
2.3预算的冲突与仲裁。仲裁，是对于利益双发所发生的冲突实施裁定，通常是基于协调无效的情况下才执行的。当个执行主体发生冲突的时候，全面预算管理委员会就要出面调解，并将仲裁结果向有关部门传达，并要求无条件执行。
3.预算考评。
3.1不同的企业战略要选择相应的考评指标。通常而言，企业的业绩评价指标是固定不变的。受到战略预算的变动，就需要调整指标权重。那么在设定预算考评指标的时候可以从优秀、辅助、修正、否决四项指标进行预算考评，并分析预算考评的执行情况。
3.2从战略意图的角度评价预算业绩。预算目标是预算考评的基础。在评价当期预算业绩的时候，要以当期预算目标作为基础，在进行预算考评的量化分析时，要给予定性分析来进行，并辅以奖惩分析。预算业绩指标要绝对指标与相对指标相结合，重视总体目标。
3.3利用“平衡计分卡”完善预算考评指标体系。实施战略导向的企业全面预算管理，就要将平衡计分卡充分利用，其特点是平衡财务指标与非财务指标，对于业绩评价中非财务指标的重要性予以强调。在综合业绩评价体系中，将最终的目标定位在财务基础上，以企业内部业务流程组委基础，促进企业在不断的学习中成长。
二、结语
综上所述，企业的全面预算管理是基于战略导向而建立起来的，已经成为了现代企业管理的优秀控制机制。通过制定全面预算管理体系，不仅支持和保障了企业战略的实施，而且还促进了企业投资可以获得更高的回报率。企业全面预算管理体系的构建，是为了使用新的社会经济发展形势而提出的基于战略导向的企业全面预算管理方案，其是以平衡计分卡以依据对于预算实施量化分析并做出科学的评价，以为企业决策提供借鉴。
作者：邓敏 单位：四川蓝光美尚饮品股份有限公司
一、中小企业全面预算管理存在的问题
（一）全面预算工作任务的分配存在误区。在实务工作中，许多中小企业的全面预算工作由财务部门一肩挑。预算中各种数据和指标都由财务人员制定，缺乏生产部门、销售部门等企业部门的参与。导致编制出来的预算并不能充分考虑到企业生产运营的实际，往往会导致企业产能低下或者生产人员超负荷工作等极端的问题。
（二）全面预算的内容不完整。全面预算主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大组成部分。然而，不少中小企业的管理者由于对全面预算的认识和理解过于简单，往往会将全面预算与财务预算的概念混淆，导致企业全面预算的内容不完整，全面预算不再“全面”。
（三）全面预算执行不力。财务预算管理制度的制定固然重要，但全面预算的执行才是其优秀所在。然而，许多中小企业企业没有明细分解和规划企业的各项预算指标，下达预算指标没有针对性，更谈不上执行有效，全面预算成为了被架空的表面行为，企业很难实现其推行全面预算管理的初衷。
二、中小企业全面预算管理存在问题的原因分析
（一）全面预算管理观念落后。由于全面预算管理在我国起步较晚，全面预算管理观念尚未普及，导致我国许多企业，特别是中小企业全面预算管理观念落后，导致中小企业全面预算管理存在诸多问题。许多中小规模的企业并不能意识到，只有有了好的战略之后，企业的预算工作才变得有意义。一些关于全面预算管理的错误观念很可能会导致各个业务部门不择手段地最大化短期利益，完全不顾长远利益，甚至本末倒置，忽视企业整体战略目标，对企业的日常生产经营造成影响，甚至阻碍企业未来的发展。
（二）制定全面预算管理目标未能考虑企业外部环境。有一些企业在进行全面预算工作的过程中，只考虑到企业内部的情况，不重视市场经济因素的影响，不对市场进行全面科学地调查；这表现出很多企业存在的经济预算局限、狭隘，不能满足市场的要求。如果完全脱离外部环境因素，只考虑内部，企业极易在投资与筹资的环节中出现亏损，在经营生产的过程中可能不能跟紧时代进步，进而导致出现经营风险。
（三）企业全面预算的规范标准不清晰。企业全面预算的规范标准不清晰将导致各个单位、部门在做预算编制的时候极不规范、不统一。企业全面预算的规范标准不清晰使得预算执行过程中缺乏统一的标准，从而执行不力；另一方面也给企业日后的预算管理的考核带来了极大的不便，也不利于预算管理考核后的分析、反馈与改进。
三、改进中小企业全面预算管理的对策
（一）加强预算管理观念。一方面，企业的管理部门应从自身的角度来加强预算管理观念；另一方面，还应定期对与预算管理相关的员工进行有关全面预算管理的培训，使企业员工能够正视全面预算管理，使得全面预算管理在今后的工作中更为高效地执行。
（二）完善企业全面预算管理机构和制度建设。据了解，我国许多中小企业的预算制定都是有总经理与会计主管牵头完成，很少有中小企业能够建立独立的预算管理部门，这使得企业的全面预算管理制定不够专业。对此，应通过引进优秀预算管理人才等方式丰富企业的预算管理人员储备，从而制定独立的预算管理部门。在完善企业全面预算管理后，还应对企业内外环境进行分析和调研，进而制定一套先进的、符合企业自身特点的全面预算管理制度，使得全面预算更具针对性。
（三）强化预算管理的执行工作。在预算执行的过程中，企业应该将预算的责任落实到位，把预算目标分级细化，使预算责任落实到小的执行单位。建设更小一级的层级预算，并归于各个管理部门进行管理和实施。在预算管理的执行工作中，应该重视对预算管理的监督。通过定期考核等方式进一步强化预算管理的执行工作。
（四）完善预算管理考核及奖惩机制。中小企业应当完善预算管理考核与奖惩机制。考核之后还要完善各种激励和信息反馈的体系。企业经管理者的激励机制要与预算相关，不仅要有短期激励还要有长期机制，使管理制对企业预算更加重视，使预算更好地起到约束企业运行的准则作用。企业的激励机制要针对预算的评价结果，起到提高预算水平的作用，在奖励员工为公司创造短期价值的同时，要兼顾企业长期业绩的上升，还有与企业文化相适应相匹配，使全体员工更加容易接受并很好地认同，从而提高企业的预算管理水平。
（五）利用大数据。大数据时代已经来临。将大数据的优势应用在全面预算管理中，应该是企业预算管理需要探索的新方向。要引进更先进的管理信息技术，为企业的管理理念和方法的实现保驾护航，深化植入全面预算管理体系。公司的所有财产、设备及人工都要编制统一的代码及各种定量的书面材料，完善企业数据库，使企业的预算目标选择能有强大的数据支持。
作者：孙思文 杜炎 单位：辽宁大学
一、目前电力企业全面预算管理存在的问题
1、缺少理解电力企业应用全面预算管理的应用
由于电力企业全面预算管理是电力企业财务管理预算中的一小部分，所以很多企业的投资者和经理们都错误地把电力企业全面预算管理直接地划分到电力企业财务部门的工作范围之内，让企业的财务部门来进行管理。而电力企业其他部门只是向企业全面预算管理提供一些相关材料，而且并不充分。与此同时，电力企业管理部门在管理时，只把全面预算管理当作一个普通的电力企业财务管理的工作来看待。缺少了对全面预算管理的重视。由于缺乏对企业全面预算管理的理解，直接导致了电力企业对预算管理的相关制度或措施难以有效的落实，同时导致企业预算管理部门平常的工作无法实施
2、全面预算管理体系不够完善
由于相当一部分电力企业的管理者在划分部门职责时，电力企业全面预算管理部门将直接分配到电力公司财务部管辖范围内的工作。企业的日常预算管理工作全部由本企业财务部来完成，没有建立健全完善的全面预算管理组织体系，也没有安排专业管理人员预算管理。在缺乏健全完善的全面预算管理下，预算管理电力企业难以有效地执行它，这样不仅降低了电力公司的准确性和实施预算管理，而且不利于企业之间良好的关系，这将使得电力企业的在执行过程中导致受阻，工作效率低，信息的质量难以得到有效保障。一个有效的预算管理的目标难以实现，从而达不到全面预算管理的期望。
3、全面预算资源不能充分利用
电力企业管理对于电力企业资源配置工作中，存在资源配置分配不合理的问题，很难有效地保证厂房资源得到充分的利用。与此同时，在对于企业资金的运用上都没有合理的完善体系，由于企业的部门经理这类上司对于实际的建设资金不够清楚，从而致使资金运用浪费，导致全面预算管理资金不够。这样就到导致企业在估算资金数据时是错误的，从而导致企业预算总体规模受到影响，并最终难以实现预算的有效使用。
4、对电力企业全面预算管理落实有待加强
目前，电力企业筹备资金主要是有公司的上报给上级，而其中上级收集到的数据都是从地区各地市县级的电业局来提供的。由于企业上级对项目的具体情况不太了解、项目的进度也不清楚。这就直接造成了企业预算管理的执行不到位，造成企业所收到是具体数据不真实。这就严重存在着重编制轻执行现象。对于全面预算管理的落实依然存在很大的问题，省公司必须得根据筹资能力对总体资本性支出预算规模进行控制，在当下，部分企业对于现在的预算管理有了不错的发展，但是还是有部分地方不按照规章制度办事出现问题。由于上报的数据部准确，就会出现实际资金超出预算资金的现象。最终导致企业资金周转不灵等一系列问题，从而导致这些预算在企业日常经营管理中起不到相应作用。
5、提高全面预算管理的工作人员思想观念
对于部分企业的预算管理工作人员的思想观念落后这一现象，公司要给与重视，只有加强了管理工作人员的观念，才能更好地进行企业全面预算管理。企业的工作人员的落后思想主要体现在；对于全面预算工作认识不做、做事态度不端正。除了公司员工这样，部分领导这是抱着这样的心态，认为这只是一个费时费力的工作。更没有起到领导的带头作用。有部分领导只是作为一个形式，上面领导来检查，就弄虚作假做做样子。造成企业预算管理变得没有实际的意义。
二、完善企业全面预算管理的措施
1、正确认识全面预算管理
电力企业管理者为了提高和完善全面预算管理，就必须正确认识预算管理的权利。在日常管理工作的电力公司企业，电力企业全面管理工作作为主要的工作内容，树立科学的全面预算管理概念。在实行电力企业预算管理中必须要让公司的全部工作人员参加，而不仅仅是企业的财务部门。这样才能确保公司提供的相关数据真实。只有让公司员工从思想开始改变，正确认识全面预算管理，才能更好地融入到企业预算管理工作中，有力地支持企业的日常经营工作，电力企业全面预算管理工作才能正常运行，这样才能保证电力企业预算管理工作的高效率、高质量，促进企业的发展。
2、完善企业预算管理组织体系
电力企业在开展企业全面预算管理时，可以成立科学的预算管理组织部门，开始由专业的工作人员来进行开展工作，再慢慢培养公司的人员，给其进行专业的培训，同时还要建立一套有效的管理体系，对于不同的情况给于不同的处理方法，现有的问题可以让专业人员进行分析，及时找到补救措施。同时专业的工作人员要对每次的预算按编制工作进行专业的审核，减少不必要的纰漏。在企业每个部门安排相关的专业人员对于部门的人进行专业培训，调动各个企业部门的人配合工作；同时对于企业的管理层也要进行专业的培训，有每个部门的领导人每个部门的预算管理工作，在每个部门之间还要进行比赛，比赛成绩直接与每个人的工资挂钩。这样不仅可以调动企业部门的积极性，还可以提高企业预算管理的精确性、规范性和可行性。这样不仅可以实现企业个人的价值，又能保证全面预算能够正常运行。
3、加强科学编制的制定
想要保障企业全面预算工作的有效运行，必不可少的一项工作是制定合理科学的预算编制，电力企业的业务部门应该在提报下年度的投资计划时对该项目进行合理科学的估计，同时要对该项目进行实地考察，在考察的基础上进行审核，评估该项目是否有发展前景，能否为公司带来利益。同时还要与其他部门进行商量沟通，来决定该项目是否应该进行投资，投资计划要有详细的说明。进行投资时，财务部门要现有的财力物力进行预算核实，在此基础上在制定出更加详细的投资计划。同时对于下半年的项目投资预算进行系统的编制，并且要保证编制的预算投资项目能有效地实行，还能给公司带来利润。预算编制能否实行这就决定了下半年的投资预算，所以在开展预算工作中必须加强对预算编制的重视。在此过程中，企业的管理人员要对预算执行情况进行分析，及时有效地修改出现的问题。
4、对预算管理信息工作的落实
企业在开展预算工作时，不只是一味的进行执行，还应该及时地对于预算信息的落实，收集预算管理工作的反馈。为了能很好地开展企业全面预算工作，企业要完善管理信息反馈的系统，也就能够落实每一项的预算工作。根据企业的具体情况，可以采取责任制度和报告制度。采取责任制度就是企业在确定了预算项目之后，每个预算的执行部门就会根据自己所负责的地方，自己管理。如果在此过程中出现了问题，哪里出现了问题就找那一块的预算管理人员。所以这就要求预算执行部门对于自己所管理的地方进行详细的管理和落实。出现问题应及时找到原因进行解决，同时每个执行部门还应严格要求编制季度、月度的预算，定期反馈全面预算执行的进度情况。报告制度就是在预算管理工作中出现问题，应及时向上级报告，得到有效的解决。同时在各个执行部门的预算执行情况也应该及时向企业的财务部门报告，及时地向上级部门反馈，通过部门之间的商量，对于预算的不足之处进行修改，从而更好地进行企业的发展。
5、建立健全预算管理评估体系
相对于全面预算管理的工作人员观念落伍的情况，可以采取绩效评估的方法来提高全面预算管理的工作人员的工作积极性。绩效评估对于预算管理工作是非常重要的，想要企业发展得更好，就必须建立健全的预算管理绩效评估体系。通过带动工作人员的积极性，将企业预算管理的内容和效果归入到企业绩效评估体系中去，来确定第二年的预算管理工作的考核指标。
综上所述，企业预算管理的应用完善措施也有不足之处，如电力企业应用全面预算管理缺乏认识、全面预算管理组织体系不够完善、全面预算资源不能充分利用、对电力企业全面预算管理落实有待加强、应建立健全预算管理绩效评估体系等问题，这些问题严重影响到电力企业全面预算管理的应用完善，所以必须要解决这些问题。笔者提出，首先，电力企业管理者要正确认识电力企业全面预算管理；其次，电力企业管理者要完善企业预算管理组织体系；最后，电力企业管理者为了调动工作人员的积极性要建立健全预算管理评估体系。
作者：蒲燕 单位：国网四川雅安电力（集团）股份有限公司
一、玉林供电局实施全面预算管理的内容和做法
当前，玉林供电局及县级供电企业的预算管理工作还刚刚起步，月度资金预算执行率时有偏差，业务计划执行过程的“预警机制”尚未实现，预算精细化管理水平尚待提高，建设健全的“以业务计划为基础、以资金管理为优秀”的预算管理体系是当前该局财务管理创先的重要举措之一。在观念上，必须坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须落实到业务计划，所有预算执行都必须实施过程财务监督”的原则，在实践中形成“资金开支必须有预算，预算申请必须有业务计划”的行为习惯。具体做法如下：一预算编制：设置归口管理部门，根据各业务部门上报的具体的业务计划自下而上统筹编制局本部及县级供电企业下一年度预算上报广西电网公司审批。在申报下达预算之前，按照上年预算及上报的业务计划，以效益优先和确保重点领域费用需求为原则，下达预安排，以便各业务部门合理安排业务的开展；申报下达预算之后，再下达正式的年度预算计划；每年根据实际业务开展情况进行一次预算调整工作，合理调配资源。预算纵向细化分解到各部门、各单位、各环节，横向分解到月度，形成全方位、全过程的财务预算管理体系。二预算实施：财务预算方案一经确定下达，必须严格执行。各归口管理部门负责在预算范围内组织实施本部门相应的业务预算，对执行过程进行跟踪监控，并负责对业务预算的执行情况提出考核建议。严格控制预算资金的支付，预算内的资金拨付按照授权审批程序执行，预算外的项目一般不予支付，若需动用应急资金预算外支出的，必须由各个归口管理部门及单位负责人逐级审批。三预算分析与控制：借助信息化手段对发生的每一笔业务计划进行资金控制，无预算的业务无法在系统中传递，使各个报账人养成自觉预算的行为习惯；坚持开展月度及季度预算分析和考核，以月、季、年为单位对预算的执行情况进行全面分析，及时反映预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，责成有关部室查找原因，监督控制预算的执行，确保预算目标的完成。
二、预算管理面临的困难
由于各个区域的供电企业实际情况差异大，最大的困难就在于缺少全面、系统和科学的依据。其次，非财务部门和人员对财务预算管理的不重视及其它变因也是财务人员不能掌握的，需要相关部门的大力配合。为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
三、加强全面预算管理的建议和对策
在今后实施全面预算管理的工作中，希望通过全面预算管理的协调、平衡，加强经营过程中纵向和横向的配合和约束，减小部门间、单位和归口管理部门间可能出现的矛盾。借助现代化的管理手段,对预算管理的流程进行升级优化，并做好基层与部门、部门之间数据及资料有机衔接和快速传递，更好地做到预算指标测算、上报、审批以及下达、分解、执行、反馈等流程上的环环相扣，，不断提高工作效率和工作质量。标准成本体系就是为了提高成本管理水平，规范成本支出所制定的一系列成本标准，可这一体系的建设是一项复杂的系统工程，它需要以历史数据为基础，考虑大量的变因最终以数学模型的形式建立。这个模型一旦建立,将增加预算的刚性和数据的说服力，提高成本预计的准确性和规范性，有利于加强对成本的控制力度。针对现有预算模式，建议及对策如下：一科学正确的认识预算，树立全面预算管理观念。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。一个企业在实施预算管理之前，应该根据企业的中长期发展目标，认真分析，以此为基础编制各期的预算，避免预算工作的盲目性和重编制轻执行，使日常的预算管理深入到企业全体员工的思想中，提高预算编制的准确性和可执行性。二强化预算的执行与控制，提高预算的准确性。预算执行过程是整个预算的关键环节，把预算控制的责任落实到基层，将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。并建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，做到每笔支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。三重视预算的考评制度，及时进行预算差异分析及调整。建立起客观公正、科学合理的考核机制，可以加强和完善企业的内部控制，通过预算约束员工，提高员工预算意识。同时预算执行过程中的差异分析可以帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助企业评价业绩。四使用信息化手段，使全面预算管理提高到一个新高度。建设一套科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠。总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全过程的参与，能够促使企业充分发挥最大效应，从粗放管理走向科学化、标准化管理，使企业更加快速、健康的发展。
作者：叶林琳
一、推进全面预算管理在企业管理中的意义和作用
如何运用全面预算管理是当前国内企业管理关注的焦点，加强全面预算管理对于加强企业内部控制，提升企业经营管理水平具有十分重要的现实意义和作用：
第一，全面预算管理对于企业加强内部控制、强化管控有重要意义，全面预算是全员、全部门、全过程的系统管理工作，它强调了全员参与性，将企业的每个部门、每个岗位甚至每个工艺流程都用“预算”串联起来，“有预算不超支，无预算不开支”，以预算为标准，有效管控成本开支，超预算的开支必须经过预算委员会的研究审批，避免舞弊造成资金流失，有效的全面预算管理制度强化了各部门的协调、分工和权限的互相牵制。
第二，实行全面预算管理可合理配置资源，实现战略目标。预算管理是将企业决策目标、资源配置以预算的方式加以量化，使资源得到有效配置，从而提高生产效率，实现经营目标的管理活动。采用全面预算管理之后，企业会根据战略目标形成一系列的预算指标，各部门会据此合理分配资源以达成这些指标，并最终实现战略目标。同时，企业的战略执行过程通过预算管理变得可控，并可以根据市场、经济环境的不断变化，不断调整，以实现配置资源的最优方案。
第三，企业推行全面预算管理可以更大程度规避经营风险。利用全面预算管理能使企业各项工作的运行更有条理、更有计划性，有利于内部控制的执行，为企业制造良好的经营环境。预算决策及执行情况的检查多采取集体决策、审批，避免因盲目投资而造成的非经营性损失，同时，通过抓好财务预算，可以预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通，充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，从大额基本建设投资，到小额费用报销，所有资金支出都纳入预算控制。例如，可以根据应收帐款回收情况和应付账款的付款方式选择，规划付款日与企业未来现金流量，降低企业速动资产的拥有量，减少不必要的融资负债，从而减少利益费用支出，规避资金链断裂的风险，达到提高效益、有效降低财务风险的目的。
第四，全面预算管理可以有效加强企业集团的绩效管理。预算可以充当企业战略目标与经营绩效评价之间联系的工具。全面预算指标能够为企业内部各部门、各环节的绩效评估提供出科学的参考数据。在企业内部推行全面预算管理，可以根据各指标的实际完成情况与预算进行比较分析，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，实现绩效结果及经营过程管理的全覆盖，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。简而言之，预算是企业执行层在预算年度内的执行标准，在预算年度结束时充当决策层对执行层的考核标准。
二、当前企业在施行全面预算管理的过程中存在的问题和盲区。
全面预算管理在帮助企业提升效益、强化管控等方面取得了一定成效，但由于在我国企业中实施时间短、基础薄弱以及部分单位重视程度不够等原因，还存在一些问题：
一是预算编制与企业整体战略衔接不够。年度预算编制还不能与企业整体战略、近期规划有效衔接，对资源整合、业务调整、发展布局等缺乏前瞻性考虑，预算实施过程中存在偏差。
二是预算编制仍偏重于财务预算。大部分企业把全面预算等同于财务预算或财务部门的预算，预算编制仅仅依靠财务部门的力量，没有做好计划、生产、销售、投资等各有关部门的协调配合，所谓的全面预算管理工作仍停留在财务预算或收支计划管理阶段。对财务预算之外的其他专项预算大多局限于预算统计、汇总，缺乏编制研究、过程控制和考核评价，还不能真正体现全员、全过程、全方位预算管理。
三是缺乏较为科学、完整的预算指标体系。企业在进行编制预算时，没有从整体上把握企业的经营管理状况，从业务、资金、资源、战略全视角，实现资源配置，缺乏一套科学合理的指标体系——将企业的的整体目标分解为各个预算指标，从而建立起指标分解落实包保体系，做到一级向一级负责，层层分解、细化，做到每个部门、每个生产环节，每个人都明确指标、目标，实现作业协同、战略贯彻、经营改善、价值稳增的企业整体目标，影响了预算管理的整体效果。
四是预算编制方法不够科学合理。在实际操作中，企业往往把预算的编制大都根据上年数据进行增量或减量编制预算，缺乏可靠的数据作为佐证，资金分配缺乏科学、合理的标准(定额)和依据。各部门预算额度的多少，不是取决于经营发展和本部门工作的实际需要，而是取决于原来的基数，这样会导致各部门虚报预算数据，甚至为了来年争取更多的预算，年底突击花钱，造成不必要的浪费。
五是预算监督机制不健全、执行不严格、预算调整随意性强。由于决策层领导缺乏对预算管理的相应重视，预算执行过程中相关部门对预算指标的确定出现讨价还价行为，预算随意调整，考核激励机制跟不上，干好了不奖，干砸了不罚，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
六是是预算管理缺乏弹性，没有预算调整机制，预算制定后未考虑到客观变化和市场因素预算，不能根据实际情况的变化及时调整预算，使得预算流于形式，不能很好地支持公司的战略，失去了预算应有的意义和作用。
全面预算管理作为企业的一种现代化管理方法，适应了市场经济发展的要求，也促进了企业强化内部管理，但我国的实践操作经验还不足，还存在太多问题需要解决、存在太多困难需要去克服，我们要在实践的过程中不断总结经验教训，进一步改进和完善这种管理体系。我们深知，全面预算是全员、全部门、全过程的系统管理工作，只有充分发挥其真正作用，才能推动企业经营绩效的持续提高，实现企业长足的发展。
作者：丛建华单位：青岛港国际股份有限公司
