发布时间：2022-04-19 09:53:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇全面预算管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、现行预算管理工作问题分析
首先，在预算编制方法上存在着陈旧的问题，很多事业单位在预算编制方面都是采用历史基础加弹性空间的传统基数法模式，这种模式在操作上比较简单，对预算编制人员的个人技能要求不高，虽然参照过去预算编制内容进行新的预算编制，能够在一定程度上确保已有工作有序开展，但没有从单位实际情况和年度工作重点出发来安排预算，对未来发展无法进行重点预测，导致预算与实际情况相差甚远，难以将预算分解到各部门执行,导致执行过程中常出现调整预算的现象。其次，一般事业单位在预算编制的周期上面也都采用传统的预算编制周期，往往都是采用年度预算编制形式，预算编制过程短，时间紧张，准备不充分，导致预算编制质量低，从而大大削弱了预算管理的规范性与精细度。再次，当前预算管理在许多时候并未形成科学体系，预算管理也仅仅作为财务管理的一个具体分支部门来开展工作，部门间的联系与沟通无法有效达成，从而难以发挥出预算管理对内部管理工作的有效指导。再者，当前事业单位预算管理存在认识不到位、重视不够、预算执行不严谨的问题。具体表现在：事业单位未能充分认识到全面预算管理的重要性，导致预算执行不够严谨，预算随意性及盲目性强，预算执行过程中随意追加预算比较普遍。由于刚性不足，从而影响预算的严肃性，致使预算形同虚设。最后，当前预算管理工作一直无法取得突破性进展的另一个原因是缺乏有效的监督约束，预算管理在失去辅助的约束和监督情况下，想要凭借自身能力加强工作力度往往会更加困难，同时各种问题与疏漏也无法及时发现和有效解决。
二、加强全面预算管理的措施
全面预算管理，顾名思义就是跳脱原有的单纯预算管理分支，站在更高的高度全面参与内部管理及各项财务管理工作。而全面预算管理工作想要切实开展，不仅需要加强预算管理工作本身的质量，同时还需要建立以预算管理为优秀的新型财务管理体系。
(一)改革预算编制方法
传统的预算编制方法主要是以历史预算及决算来指导新一轮的预算编制，同时结合发展需要预留一部分的弹性空间。在当前市场经济逐渐活跃、财务管理职能不断变化发展的情况下，已经越来越无法适应新的管理要求，所以预算编制方法改革势在必行。我们应该将历史基础加弹性空间的编制方法，转变为以当前发展和未来发展为编制优秀的零基础预算编制方法，使预算的编制更具前瞻性，从而有效确保未来发展的资金供给，同时也能够避免因为种种历史遗留原因，而造成的部门间贫富差距不断加大的问题，避免资金使用的不足与闲置，最大限度实现资金及资源的合理化配置。
(二)修正预算编制周期
年度预算虽然能够从表面上给出预算执行的走向，但是由于编制周期与执行周期都过长而容易产生执行过程中的偏差及执行空窗期问题，所以应该对编制周期进行调整。将年度预算编制进行分解，根据实际情况可分解为半年度预算、季度、月度预算，从而加强预算编制在内容上的科学化和精细化。要将预算细化落实到部门、项目、个人，并将指标和责任层层分解，提高编制的科学性。由于预算工作是一个系统工程，涉及范围广泛，包含目标预测、项目论证、调查研究、综合分析等大量的工作，所以，在预算编制时间安排上，保证充足的编制时间是必需的。
(三)建立健全预算管理体系
事业单位的预算管理体系经过多年的执行已经逐渐不能够适应事业单位的实际需要，尤其是在资金来源的渠道管理上面，原本的单一财政预算拨款及支出管理模式已经与实际的多元化资金来源不相适应，因此应该建立健全新型的预算管理体系。在具体工作上面，要在原有的财政预算拨款及支付管理基础之上，扩大资金来源及管理，加强社会资金筹集、企业资金赞助以及其他来源的项目设立与监管，同时加强收支双向管理制度执行，确保资金的合理优化利用，避免财务管理与资金管理脱节的问题发生。
(四)加强监督约束机制建设
监督约束机制是确保管理工作有序开展的重要辅助，要明确相关岗位的权限，确保预算编制、审批、执行、评价等不相容岗位相互分离。监督约束机制建设应该包括内外两个方面：内部监督约束主要是指内部审计机制建设，具体来说，首先要通过制度的形式将内部审计工作内容及权威性进行固定，确保工作开展的严肃严谨。在人员构成方面不仅要有内部财务管理人员及各环节主要负责人，同时还要邀请社会专门审计机构人员参与，从而提升审计工作的科学性和规范性；在外部监督渠道建设方面，要加强与社会媒体的沟通协作，通过宣传教育的形式提升社会大众在履行舆论监督权利方面的自觉意识，为管理工作营造一个严肃的外部环境，促进全面预算管理工作质量的切实提升。
(五)成立全面预算管理机构，制定完整的全面预算管理制度
事业单位建立健全全面预算管理的关键在执行和监督，因此，全面预算管理的组织体系是执行和监督的主题，也是关键。事业单位可以建立全面预算管理委员会等相关机构，建立健全预算编制、审计、执行、预算与评价等全面预算管理制度，监控评价全面预算管理的效果，并不断进行修订完善，达到持续改进提高的效果。
三、结束语
财务管理是现代事业单位的重要管理内容，而预算管理是财务管理的重要内容，随着事业单位的不断发展，传统预算管理方法已经逐渐无法适应事业单位的当前需要及未来发展，全面预算管理是将传统预算管理的职能进行了进一步扩展，从单纯管理转变为全面参与内部管理，从而推动事业单位管理水平的提升。
作者：蒋晓莉 单位：宿迁市公共医疗卫生救护中心
1．企业风险与全面预算管理的关系
企业面临的风险主要来自于市场，包括经营风险和财务风险等，预测这些风险并进行有效预算是企业重要工作。企业最可怕的是不知道风险点在哪，有多大程度。企业首先要做到风险可知；然后采用什么方法控制风险；最后一旦控制不住，企业能否承受该风险？预算管理是减少风险、降低交易成本的内在机制。企业不同层次的委托关系可简化为股东———董事会———总经理—各部门—各员工。层层委托关系下来，委托人利益通过人行为实现，但委托人和人有利益冲突。通过预算明确契约关系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和风险。契约要明确委托人利益、人的约束及奖惩。如：今年要实现100万利润，怎么完成？需要哪些资源？会得到什么奖励？这涉及到销售、库存、生产、现金流、薪酬等预算，涉及到企业各环节的风险控制。
2．风险导向预算管理实施建议
企业在确定预算管理指标体系时，要考虑收益和风险两方面指标，兼顾企业增长、投入回报和风险控制，保证企业可持续发展，降低经营和管理风险。企业在确定全面预算管理目标时，要充分考虑市场竞争与风险，包括产品市场、原材料市场、劳动力市场和资本市场等的价格、未来走向等因素。企业全面预算实施过程中，关注有关因素变动对企业风险的影响，对有关风险指标进行反映、监督及预警。构建风险导向的预算管理体系，可从预算管理编制和执行环节、生命周期、企业类型、ERP等方面，将企业风险管理与预算管理有机链接。
①关注预算编制和执行环节的风险重点
根据公司具体情况编制预算，平衡风险和收益。编制经营预算，以上一年度生产经营实际为基础，并结合预算期内政策变化、市场竞争状况等因素，控制经营风险。编制投资预算，遵循成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构，控制投资风险。编制筹资预算，以资金需要为基础，合理安排筹资规模和筹资结构，审慎选择筹资方式，控制财务风险。
②关注企业生命周期各阶段的风险重点
生命周期的不同阶段，企业工作重心不同，面临的风险亦不同，预算关注的重点也不同。
a.企业初创期，面临巨大投资风险和经营风险。新产品研究与开发、市场研究、固定资产投资等需要大量现金，企业净现金流量为负数。新产品开发及未来现金流量不确定，投资风险较大。企业需重点关注投资预算和筹资预算，降低投资风险和经营风险。谨慎进行项目投资，充分考虑项目风险，不要盲目上项目。筹资预算中，重点考虑新产品开发的时间节点。在新产品开发的时间节点前筹集到所需资本，是筹资预算的首要问题。
b.企业成长期，需要投入大量市场营销费用，现金流入大小仍不确定，净现金流量较低或为负数。通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率，但不能忽视坏账等风险。企业需重点关注销售预算和现金预算，优秀是现金预算能在多大程度上支持营销策略。但不能忽视应收账款收回的可能性，充分考虑坏账风险。公司各项借款较多，要注意偿债时间安排，为长期负债偿还做准备，避免到期不能偿债的风险。
c.企业成熟时期，市场占有率高，现金流量为正数，经营风险较低，公司潜在的风险：持续经营的压力与风险、成本控制压力与风险。前者不可控，后者可控。预算管理的重点是成本预算和成本控制。企业要实现期望收益，必须在成本上深入挖潜。邯钢经验即“以市场为导向、以成本预算为重点，以成本控制为优秀”，减轻了企业收益下滑风险。成熟期末期，企业现金压力小，销售情况稳定，利于筹资，此时上新项目，可降低风险。
d.企业衰退期，市场趋于萎缩，销售负增长。大量应收账款收回，潜在投资项目未确定，现金流量正值较大。重点是监控现金的有效收回及有效利用，以现金流入流出控制为优秀。预算管理重点是现金流量预算。企业要加紧催收应收账款，及时收回账款，最大限度降低呆坏账风险。从衰退市场撤出后，企业可集聚预算资源投资于新利润增长点，降低持续经营风险。若现金充足，可归还债务，降低偿债压力与风险。
③关注不同企业预算管理中的不同风险。
a.高科技企业：高科技企业（知识密集型企业）的优秀资源是人力资本，重要员工离职是重要的风险。公司研发、工程、销售、财务等各领域的重要员工，对于企业优秀竞争力至关重要。马云认为员工离职不外乎两点：没有发展空间、薪酬没吸引力。企业要重视人力成本预算，重视员工的职业生涯目标、薪酬满意度、市场价值、行业人均培训费。
b.民营企业：我国民营企业（尤其中小民营企业）自身实力较弱，融资渠道狭窄，资金短缺是重要风险。公司规模扩张或收入下滑时，资金链告急，能否筹集到资金，关系到民营企业生死存亡。民营企业要关注融资预算完成率、预算资产负债率等指标，监控资金链的风险。
c.家族企业：我国不少家族企业“人治”现象普遍，缺乏企业运行和管理的科学机制，管理风险是重要风险。在我国企业大力推行全面预算管理，对家族企业的财务系统及管理水平提出更高要求，促进家族企业管理升级，降低家族企业的管理风险。
作者：马秀君 单位：三江学院
一、全面预算管理在实际工作存在的主要问题
1.预算宽余问题
很多企业没有建立规范的预算制度，预算标准化管理程度低，预算口径，方法等不统一，因人而异，预算操作无章可循，就是所谓的“预算余宽”问题。尤其在利用预算进行业绩考评的企业里，下级会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。而上级经理由于专业因素和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算余宽及其大小。预算余宽对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率的工作。
2.考核与预算结合不当问题
在实际工作中，绝大部分企业轻视沟通、反馈与考核，仅仅只偏重编制，在很多企业全面预算管理实践当中，预算编制时而轰轰烈烈时而兴师动众，但当预算编制完成以后，就会束之高阁、无人问津。对预算执行的结果考核不够严格，相应的预算奖惩措施也不到位。而在一些企业又存在将预算指标全部作为考核指标，不了解指标的使用范围，分不清指标的主与次，情况变化时，指标也不做调整，使考核与实际脱离严重。
二、关于全面预算管理方法的改进
推行全面预算管理既可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，贯穿经济活动的全过程，控制和管理企业生产经营活动的全过程，根据市场经济规律调整企业战略目标和规划，提高企业经营管理水平。
1.建立完整完善的组织架构及制度管理体系
一个企业想要达到高水平的预算管理层次，必需要有完善的预算基础体系做支撑，具体包含建立预算指标体系、预算责任体系、预算跟踪体系、预算评价体系和预算考核激励体系。这“五个体系”中，预算指标体系是五个体系的根本和基础，是预算管理的事前体系；预算责任体系是预算指标的责任落实，是考核体系的依据和前提；预算跟踪体系是预算指标执行过程中的监督和监控，是预算管理的事中体系；预算评价体系是预算目标及责任落实的表现及验证，是预算指标是否科学、先进的反馈和修正，与预算考核激励体系同为预算管理的事中和事后体系；只有分清五个体系之间的关系，建立系统的预算管理机制，才能为保证开展预算管理奠定良好基础。
2.推行“联合基数法理论”
在预算管理中的应用2000年，杭州商学院院长胡祖光教授提出了“联合基数法理论”，这个理论是一种全新的确定基数的方法，在解决预算余宽问题有着十分明显的优点，在预算管理工作工作中，能把企业、部门、员工三者之间统一起来，切实结合三者的切身利益，使预算由静态的鸡肋状态，转变为真正发挥巨大的作用。采取此方法后，参与编制预算的员工能提供真实的数据，因为自身的利益和企业密切关联，紧密的结合在一起，对于部门员工的工作积极性也有很大提高。
3.推行预算编制方法多样化
预算方法的方法是多种多样的，在实际操作层面上，有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等多种不同的形式，企业在编制时，要灵活应用，不应局限于一种或几种，要尽可能预算编制方法多样化，根据企业的自身特点发展需要，进行分层编制。比如最底层的是具体预算编制方法，如固定预算、弹性预算、零星预算、滚动预算等，这些是基层企业都必须应用的预算编制方法，中间层则应开发使用基数分析法、预算缓冲器法等，而最高层的预算编制该当应选用以经营战略、投资战略、财务战略等方法编制预算，进而研究不同层次，不同范围，不同项目选择最适用的方法。
4.学习亚新科集团多样化
考核形式亚新科北京天纬公司1994年在我国正式成立，资金雄厚，实力派企业，但亚新科成立后，便出现效益持续下滑趋势。经分析问题的关键是市场营销薄弱、内部管理控制乏力。财务绩效考核指标，主要是预算或预算指标流于形式出现问题。基于上述问题，公司大力改革，并在清华大学课题组的指导下推动建立BYC预算管理与绩效考核，极大调动员工积极性，为企业创效奠定良好基础。亚新科在将绩效考核过程中，进行了有许多十分有益而又成功的尝试，正是基于不断的创新，使亚新科摆脱了困境，打造行业顶尖的集团公司。
三、结语
推行全面预算管理在国内企业的应用意义重大，而在实施过程中的困难也正呼唤我们发挥聪明才智，沿着“创新驱动、转型升级”的道路，不断创新，推进企业之舟扬风起航，破浪前行。
作者：狄亚秋单位：冀东水泥吉林有限责任公司
一、企业实施全面预算管理的重要性
一般说来，达到企业的利润最大化是该企业的天职。但是当前的企业市场也存在着很大的竞争，而且竞争越来越激烈，到一定程度就是成本费用的竞争，这就要求企业在成本费用管理上要进一步细化。利用全面预算的管理，能够在达到企业自身经营目标的基础之上进一步加强对成本费用的有效管理与控制。就像在工程项目正式开工之前，需要对每一项的成本费用进行预算，并且在整个项目的实施过程之中对每一项成本费用的支出以及工程的进度等进行对比分析，若是超出了计划，就马上启动预警与控制，查找原因，修正预算，从而达到工程项目预期的收益目标。
二、影响企业全面预算管理实施的主要因素
(一)不充分的思想认知
企业没有深刻的认识到实行全面预算管理的重要性。企业的领导阶层也没有好好重视全面预算管理工作，他们觉得全面预算管理一直都是财务或者是经营管理这些部门的工作；企业内部的预算管理机构也没有清楚自己的职责；整个预算管控的主体和机制也不是很健全，同时也欠缺全体人员参与预算的意识。
(二)不合理的预算编制
全面预算编制与企业的发展战略没有很好地结合在一起，也没有充分地去考虑企业自身的实际状况，使用的编制方法也不科学；同时因为考核以及被考核这些与自己切身利益相关的因素，使得在预算时往往会出现额度预留的状况，使得预算指标的编制一点都不合理，预算也就无法有效地执行，企业的经营受到阻碍。
(三)不到位的执行举措
缺乏好的全面预算执行与控制的对策，亦或是制定了一些相关的执行控制对策但是却不能有效地实施，造成了预算执行存在松垮的状况，以致于全面预算管理执行一般都处在形式上，同时由于考核结果的兑现无法做到有效的跟进，也使执行者没有积极性。
三、如何提升企业全面预算管理的实施
(一)高度重视全面预算的管理工作
必须要树立好全面预算的管理理念，同时要高度重视企业的全面预算管理工作，这是企业能够有效开展并进一步做好全面预算管理的前提。其一是必须要培养出具有较高职业素养的企业领导者，切实加强企业领导阶层对于开展全面预算管理工作的重视，使其能够真正地面向企业外部市场；其二则是要在企业内部去宣传实施全面预算管理的重要性，并对企业的员工进行相关的专业知识以及管理能力的培训，确保企业进行全面预算管理可以做到从业务到财务科学地编制、有效的审核、认真地执行以及及时地监控，确保其能够有效的落实并且做到高效的运用，进一步提升企业全面预算管理的水平。
(二)建立完善全面的预算管理体系
建立完善全面的预算管理机制。全面的预算管理机制能够确保企业全面预算管理健康有序的运行，是进一步规范并实施该全面预算管理的基础及保障。其一是要能够建立一套完善、高效、全面有序的预算管理体制，用以确保全面预算管理自身的权威性、规范性、严肃性，以推进企业预算管理制度的有效实施。其二则是要有针对性的根据自身的业务特点、管理流程以及发展的需要，确立一套较为科学系统的全面预算管理机制，用来完成指导全面预算管理工作，进而有效防范相关的潜在风险，同时提高实施的效果。
(三)提升全面预算编制的科学性与合理性
制定较为科学合理的预算目标，并且做到维持其有效性一直是企业实行全面预算管理的优秀问题。其一是进行全面预算的编制一定要以企业的发展战略为基础，进一步考虑外部市场形势及整个行业的状况，同时根据企业自身可持续发展情况，保证预算目标自身的科学与合理，有效规避那些目标偏高或者是偏低的情况；其二则是进行全面预算编制一定要能够上下联动，这样所制定的预算目标才是比较科学合理，易于执行；其三则是必须要努力地维持预算编制人员自身的中立性，并且对他们进行一定程度的人力、物力以及信息上的帮助，确保他们客观公正的编制预算；其四则是在预算编制以及执行过程中一定要对预算目标自身的严肃性进行强调，确保企业能够依照相关的程序对全面预算目标作出及时地调整，确保全面预算目标能够顺利的实现。
(四)建立健全的预算管理指标控制体系
全面预算管理需要通过价值量以及实物量等等一些数量指标来把企业的业务链—管理链—价值链进行有机的结合。其一是要把经营、投资等等一些要素全部都纳入预算管理之中，这样有助于对预算执行的有效监督与监管；其二则是一定要加强对业绩的驱动导向，进一步突出效益优先原则，进一步提高价值的创造力以及对资本的回报水平；其三则是要能够进一步细化并分解指标，进一步推进该预算目标的完成。
(五)强化全面预算的监控与考核
全面预算监控执行一直都是保证其引导与约束功能能够高效发挥出来的关键。故而一定要紧抓生产经营管理之中每个环节的监控一步加强对执行的管控力度。其一必须要强化对全面预算执行状况的监督预警，若是预算执行之中存在偏差，就要及时的上报与反馈，而且必须要查明其中的原因，进行修正，保证全年的预算目标能够完成；其二则是健全全面预算的考核奖惩制度，全面预算管理应该制定各责任单位的职责，做到权利与责任对等并将全面预算指标完成情况与相关人员薪酬挂钩，实行有奖有罚、奖罚并重。全面的预算管理就是为该企业的绩效考核提供出一些切实有效的证据，有助于建立较为公平又合理的绩效考核机制，而且考核评估也可以作为进行全面预算管理的重要保障，建立完善的考核体系能够进一步推动全面的预算管理工作。故而，要将预算指标当作是业绩杠杆，将关键的控制点当作是考核的依据，重新去编制一些能够实行的“绩效考核方法”。
作者：杜永鹏单位：中铁西北科学研究院有限公司
一改革开放后我国的预算管理方式
20世纪80年代初到90年代中期，西方管理会计的引进使预算管理在我国得到了一定的应用与发展，但在预算管理的理论研究和企业的具体运作模式上与西方国家相比，缺乏较全面系统的对企业预算管理的专题研究。其后，国务院成立督察特派组，对120家国有大型企业集团进行督察管理，并制定了一套包括经营预算、财务预算在内的预算管理报表体系，寻求符合自身业务特点的预算管理模式。我国企业大部分由总经理对预算方案做出最终决定，董事会次之，然后是专门的预算机构，财务部门对预算指标做出最终决定的最少。这种现状与我国企业不甚健全的治理结构有关。
二石油系统的全面预算管理方式
近年来，石油系统加快了推行全面预算的步伐，具体有以下几项。
1大预算机制的研究
大预算要求将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算。大预算是以市场化原则、业绩驱动为优秀，与石油系统建设综合性国际能源公司的目标定位相适应的预算管理体系。
2预算信息化
平台建设预算管理信息化建设自2007年10月开始启动，经过两年多的探索和努力，已经取得了阶段性成果。搭建了一级集中的预算管理软、硬件平台环境，完成了股份公司各类业务预算编制的模型搭建、软件开发、系统测试和试点推广等工作；托管企业、矿区服务等未上市业务的年度预算编制也已开始在信息平台上实现应用。
3对标分析
石油系统开展了各专业、各板块的对标分析工作，为企业降本增效奠定了坚实的基础；引入了对标思想，改以纵向比为主为以横向比为主，提出了上中下游各类业务三年滚动目标；选择确定了各业务板块关键指标；提出了投资增效挂钩和薪酬成本配比机制。
4启动费用标准化体系建设
石油系统专门成立了管理性支出标准化工作委员会和办公室。对会议、接待、差旅、对外捐赠进行了规范，并配合人事部，以薪酬福利体系建设为契机，对交通、通讯、误餐三项费用进行梳理研究，提出了标准体系的设计思路、原则和方案。
三全面预算对石油系统的影响
预算信息化平台的建设，一方面解决了简单重复性手工劳动问题；另一方面，它将过去零散的数据，以及条块分割的业务流程，转变为集成化信息、一体化的流程和模型化的分析。随着石油系统内部重组的继续深化，专业公司、地区公司集约化、扁平化管理的不断推进，国内外市场的重新划分和业务整合，以及外部环境的急剧变化，各种新情况、新问题可能会不断出现，层出不穷。坚持市场化原则，坚持业绩驱动，将会提升公司精细管理化水平、运营效率和经济效益。
四全面预算管理存在的问题
1认识不到位
部分企业把全面预算管理片面地理解为财务计划，认为此项工作应该由财务部门负责；还有部分企业认为预算管理就是预测一些数据，只要把过去历史数据进行归纳整理即可。
2偏离制定预算的实际目标
有的预算编制人员为了追求自己的业绩表现，不能科学地进行编制，导致偏离制定预算的实际目标。由于存在大量不确定因素，编制企业的预算会与实际情况存在差异，当市场情况发生变化时，应该做相应调整，若固执地追求和市场相协调就会降低企业自身的市场竞争力。
3缺乏有效的考核与激励措施
一个企业的考核与激励措施，关乎企业的生死存亡。一个完善的考核方式，可以激励员工更加有信心有斗志地投入到自己的工作中。如果考核制度不完善，员工完成了工作指标却得不到应有的奖励，会挫伤员工的斗志，久而久之，使企业内部形成恶性循环，影响企业的发展。
五解决措施
1增强全面预算管理意识
只有深入理解全面预算的概念，才能做好全面预算管理。
2以市场为导向
预算离不开市场经济，只有充分面向市场，才能做好全面预算。在市场经济条件下，企业是按照市场需求来配置资源，而全面预算正是建立在对市场需求充分分析研究和科学预测的基础上，结合企业的经营特点而做出的，所以与市场经济息息相关。
3从实际出发
企业自身存在的问题，肯定要从自身找原因，所以要结合实际问题，从客观实际出发编制全面预算。企业对预算内容和预算方法的选择，要符合企业的实际情况。
六结语
本文根据全面预算管理机制对石油系统的影响，结合此问题对石油行业实行全面预算管理实际存在的问题进行了分析，企业必须根据自身的实际情况进行全面预算，才能取得良好的效益。
作者：颜永军单位：大庆石化公司开发公司
一、全面预算管理内涵
企业全面预算管理是指企业通过预算编制、评估、执行、信息传递、差异分析、内部审计、考核和奖惩等活动，对与企业持续经营有关的未来事项进行规划和控制的现代化管理行为，具有系统性、战略性、全面控制与约束性、全员参与性等制度特征。为企业完善内部资源配置和企业治理进一步提供了与企业实际情况相匹配的发展思路。企业全面预算管理从形式上看是由采购预算、生产预算、销售预算、现金流及盈利预算等单项预算组合而成，但是透过实质上就体现了公司发展战略，从总体经营目标到各职能部门乃至各个岗位，并具体量化全部利益相关者，及时考核和评估预算执行情况，采取相应有效激励措施，最终形成一套以岗位预算为基础的全面预算责任管理体系。
二、我国企业全面预算管理存在的问题
我国企业全面预算管理自引入后确实得到了一定程度的应用，但相对于其他较为成熟的预算管理经验而言我国企业全面预算管理在实际应用中仍然存在着诸多问题。
（一）全面预算管理组织机构的设立不健全。由于我国企业大部分企业的治理结构尚未成熟，董事会和董事长在全面预算编制过程中参与程度较低，有些企业为节省开支就将预算编制、执行交由财务部门负责，并没有专门设立预算管理机构，但是财务人员不能充分了解企业其他部门的全面情况，因此不能编织出完善全面的预算，这样不仅降低了预算的执行力也使其权威性大打折扣，加之多数企业对开展预算管理的必要性这一问题的认识并不十分清楚和统一，因此很容易受到其他相关部门的阻力而无法真正控制实施，最终导致预算管理流于形式，不能发挥出应有的作用。
（二）重视短期活动，忽略公司长期战略目标。相当一部分企业在编制全面预算时，缺乏长远眼光盲目单纯的注重企业眼下的短期活动，却忽略了企业的中长期战略目标，导致企业制定出来的预算指标与企业的中长期战略目标不相适应，各阶段编制的预算与企业执行的中长期战略目标衔接不上，预算的制定和执行对企业中长期战略目标的实现并没有起到太大的帮助，甚至会造成预算管理与企业战略目标互相偏离，无法取得预期的预算效果。
（三）预算管理缺乏有效的考核和奖惩机制。近年来，很多企业逐渐认识到预算管理的重要性，但也只是简单的了一些预算管理文件，或者编制了一些财务预算报表，并没有行之有效地参与到企业管理中去，这些问题的存在可以归结于企业仍未建立起完善的预算执行考核程序，考核部门不明确、考核制度不规范、考核过程过于随意；导致考核评估指标缺乏系统性和准确性，所谓的激励制度过于笼统，预算执行考核工作最终流于形式，得不到应有的激励效果，甚至会掺杂个人感情因素在里面致使结果不公正客观，从而影响到了整个指标的可信性和有效性。
（四）全面预算管理人员素质有待提高。由于全面预算数量大、环节多，涉及范围广泛，在编制、执行过程中涉及到多个学科的知识和技能。然而，当前诸多的预算人员存在着素质较低，专业知识和技术水平相对匮乏不能完全满足全面预算管理的需要，严重影响着全面预算管理的实际效果。
（五）预算管理体系不完善。由于我国目前还尚未出台相应的规章制度对预算管理机构进行明确规定，因此很多企业尚未具备真正有效的法人治理结构，就算最高管理机构的董事会和董事长在全面预算编制过程中参与程度较低，就算是较为到位的企业也只是简单的设立了预算小组，或者将预算的责任直接下放给财务部门而其他相关部门的参与程度较低，就导致了在这种情况下制定的预算在执行时缺乏权威性的管理机构进行协调和仲裁而存在很大的问题，例如预算编制不合理，较为片面，没有从实际出发等一系列问题，从而阻碍企业整体的发展。
（六）预算编制不合理。在选择预算编制方法时，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法进行编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，但这种静态预算编制方法仅适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标就会表现出自身的盲目性和滞后性，难以和企业实际运行和经营情况相适应从而阻碍了对进行考核和评价的有效进行。还有很多企业领导者对于全面预算是陌生的，就盲目模仿其他成功企业的预算编制方法，但是在预算管理的各个环节，没有明确具体的分工，并根据企业自身的特点进行相应的调整，漏洞频出导致实行起来事倍功半。更有许多大中型企业在编制预算时单纯的侧重生产追求一时的经济利益，不及时分析市场变化，不考虑价格浮动等诸多不断变化却影响重大的因素，使预算脱离了实际目标，最终预算难以实现。
三、企业全面预算管理相关建议
（一）制定符合企业发展战略的预算管理目标。全面预算管理是将计划通过数字反映出来，是将企业发展战略落到实处的有效手段。建立健全预算组织结构，明确各部门的职责，将预算管理工作不单单是财务人员职责的思想推广开来，通过各部门的沟通协调以企业战略目标为基础进行企业预算管理以及制定，将眼前利益同企业长远发展有机地结合起来，促进企业的可持续发展，使企业各期的预算能够前后衔接，从而避免了预算工作的盲目性。
（二）定期组织培训，提高全面预算管理人员综合素质。管理人员的素质直接影响着企业全面预算管理的有效实施，为此，企业应对预算管理人员进行必要的相关培训，加强预算管理人员的职业道德和技术水平，鼓励预算管理人员自主积极地去掌握更多的专业知识、现代化管理、信息技术等，提高自身的综合素质以应对高速发展的现代经济，并且与企业的实际情况相契合。
（三）充分利用计算机信息管理系统实现信息的技术传递。根据企业自身的特点设计一套具有企业自身特色的信息管理系统，将内部审计网络同组织的管理信息系统相连接，适时监控企业各个业务流程的工作情况，同时使企业信息及时通畅地传递，这样，既节约了成本又提高了服务效率，可以有效地实现全面预算管理，有利于企业从各个角度综合考虑企业所有经营管理活动，明确各部门的职责，要求各部门严格按预算进行经营管理活动，保证部门之间相互协调，从而地不断完善内部管理。
（四）善于运用风险管理理论和激励理论，切实发挥激励效用。一个公司经营不可能避免风险，因为经营本身就具有风险性，完善的绩效考评和激励机制是促进企业全面预算管理工作顺利进行的根本保证。无考核的全面预算管理使预算执行变得毫无意义，企业应把全面预算的执行过程及结果纳入企业日常绩效考评系统，本着合理、公平、高效的评价原则，公平公正，与企业实际情况相结合，全面考核各个部门和单位预算执行组织机构的设立情况、预算指标的完成情况、预算执行人员的工作态度及实际工作成果等，并及时发现并纠正执行过程中出现的问题，进一步提高预算执行的准确性。无奖惩的考核也会使得考核工作最终流于形式，企业应严格依据考评结果，及时兑现奖惩承诺，以有效调动全员参与预算执行的积极性、提高其工作的能动性和创造性，为企业创造更多的财富和价值。
（五）以战略为导向编制全面预算，并适时调整。作为对企业未来经营活动的一种管理，全面预算管理应以企业战略目标为前提，将计划用数字具体的表现出来以全面支持企业战略的实现。通过实践我们不难发现，由于全面预算编制的预测能力有限，在预算具体执行时，经常会发现实际经营情况与预算编制不相适应的情况，这时就要对预算指标进行相应的调整和修改，以保预算编制的可行性、及时性和科学性，同时在保证全面预算管理目标不变的前提下，针对企业运行中的具体情况，在特定的审批权限范围内通过严格的审批程序后对预算进行适当的调整，重点调整预算执行过程中发现的关键性问题，并且及时解决，但调整后的预算编制不能偏离企业全面预算年度目标及企业总体发展目标。此外，企业应把握好集权与分权的程度，全面预算管理机构最高层通过调控和监督各项具体预算执行任务的各个阶层，层层分配至各基层，并且明确各阶层的责任中心由其具体承担执行，从而在合理配置企业资源的同时，最大限度地调动企业各级员工参与预算执行的积极性。
作者：于鸽曲家奇单位：大连财经学院风险管理与内部控制研究中心
1实行全面预算管理的内容和必要性
全面预算管理是以企业战略目标为指导，以市场需求的预测分析为依据，以提高经济效益、优化资源配置为目的，对企业的运营实施全过程的、全员参与的整体规划，以实现企业的经营发展目标和战略目标。全面预算管理主要包括以下四个环节。首先是预算的编制。企业全面预算管理的预算编制是以战略为目标，以预算目标为依据，对企业预算的整体目标实施细化、分解以及具体量化，传达到每个部门和个人，以预算目标为行动的出发点和基础，这是预算管理的基础。其次是预算的执行。预算的执行需要调动企业的人力、物力、财力，依据预算编制的方案，充分发挥主观能动性从而实现预算目标，预算执行是预算管理的优秀环节。再次是预算调控，企业的预算调控是按照企业预算管理的目标，对预算执行过程中出现的错误和偏差情况进行及时地协调、调整和纠正，以保证预算管理目标的有效实现。最后是预算考评。预算考评是全面预算管理的重要内容，是对预算执行情况与预算目标之间的差异进行比较和评价，并进行必要的奖惩和纠错补偏，从而为企业制定下一个周期的预算管理目标奠定科学的基础。全面预算管理是现代企业管理中重要的组成部分，是实现企业战略目标的重要手段。引入全面预算管理，能够推动企业短期目标和长期战略的结合，促进企业的持续发展。全面预算管理是企业日常经营管理的重要工具，能够加强企业的内部控制，促进企业管理流程的优化，提高对企业其他业务流程诸如营销管理、计划管理、库存管理和采购生产管理的支持作用。全面预算管理能够明确企业的经营目标，明确预算执行中的部门和个人的权责利，明确考核依据，提升企业的整体绩效水平。
2企业实行全面预算管理存在的问题
2.1全面预算组织体系不健全企业在实施全面预算管理过程中，缺乏专门的预算管理组织机构体系，将预算的编制和实施交由财务部门牵头执行，但是企业的全面预算管理的编制所需要的数据和财务信息量巨大，单凭个别部门无法有效获取足够的、全面的系统信息，难以有效地从企业整体战略角度对企业的预算数据进行把握，从而无法有效地确定企业未来的预算管理目标，造成企业预算编制缺乏科学性和全面性，造成企业的预算编制和预算执行难以有效实施，影响企业全面预算管理的严肃性和权威性。企业的全面预算管理组织体系的不完善，是制约企业全面预算管理有效性的重要原因。
2.2全面预算管理缺乏有效执行力全面预算管理缺乏有效执行力，是造成企业预算管理目标难以实现的重要原因。首先，企业预算范围不全面。企业受到经营业务扩大的影响，预算管理所涉及的项目较多，企业的预算执行过程中遇到的实际情况较多，需要做出及时变更与调整，由于企业预算管理考虑的问题不全面，造成企业预算编制存在片面性，影响预算执行效率。其次，预算执行脱离实际。全面预算管理在实施的过程中，未能和企业的经营战略和经营实际相结合，造成企业预算指标的编制和预算编制的执行存在随意性，企业的一些指标诸如费用指标在编制的过程中，出于自身部门利益的考虑，无法客观有效地确定，造成企业费用预算失控。最后，企业在预算执行过程中缺乏灵活性，不能及时主动地进行指标的调整，这严重制约了企业预算功能效率的发挥，造成预算功能处于失调状态。另外，企业实施全面预算管理存在的通病就是重编制轻实施，重视预算管理的事前监督，忽视预算管理的事中监督和事后监督。缺乏有效的预算管理监督措施，造成企业预算管理执行过程中出现的问题难以及时纠正和解决，影响企业的全面预算管理，不利于企业预算控制目标的实现。
2.3缺乏健全的预算考核机制全面预算管理的关键是完善的考核和激励机制。企业缺乏科学的预算考核评价机制。大多采用传统的预算考核办法，将预算指标与实际指标进行对比，以此作为考核计分进行奖惩的办法，这种关注增减的考核办法不利于企业预算管理水平的改善，不能够客观公正地反映企业的预算执行绩效，无法对企业预算编制、执行、分析、调整等过程进行有效的检查监督，缺乏有效的预算考核机制是影响企业预算管理的重要因素。另外，企业在进行预算考核的过程中，缺乏有效的激励机制，无法科学地评估各部门人员的预算执行情况，造成预算管理和预算执行缺乏积极性,影响预算结果的有效利用,不利于下一个周期全面预算管理的改进,造成恶性循环。
3企业强化全面预算管理的改进措施
3.1树立以战略为导向的全面预算管理观念全面预算管理在企业的顺利实施，需要以战略为导向的全面预算管理的观念在企业中得到认可和普及。企业应该加强企业内部的预算管理意识和战略管理意识，明确企业的战略发展目标，提出预算管理对企业战略目标实现的重要意义。开展以人为本的全面、全过程、全员的预算管理理念，将企业的全面预算管理理念根植于企业的文化土壤，促进企业的预算管理部门和各个业务部门的团结协作，推动企业预算目标的顺利推进，实现企业长远战略目标和持续发展。
3.2完善企业全面预算组织体系建设企业实行全面预算管理，应该重视加强企业的全面预算组织体系建设。首先，应该提高全面预算管理在企业中的权威性和重要性，设置预算管理委员会，由企业的负责人担任主席，并安排分管副总或部门经理主持企业全面预算管理的日常事务，通过全面预算管理的组织体系，推动企业全面预算编制、预算执行、预算控制和预算考核评价。其次，应该加强企业的预算管理目标并进行分解，及时地将预算管理的各项指标进行细化、落实和执行，推动各个部门签订预算管理责任书，提高预算管理委员会在预算编制和预算执行中的地位。赋予全面预算管理以极高的权威性，重视预算编制的约束力和控制力，提高企业各部门对预算的执行力，充分落实企业预算目标，推动企业战略目标顺利进行。
3.3提升全面预算管理的执行力和控制力企业在实行全面预算管理的过程中，为了保证预算管理目标的顺利实现，应加强全面预算管理的预算执行环节。首先，应该建立科学的全面预算管理制度，通过完善的制度保障，提高企业预算管理目标、预算管理指标、预算审核和评估的科学性。企业应制定科学的成本管理体系，在进行预算编制的过程中，应充分结合企业的发展目标以及管理方式等，实施企业的预算管理工作。其次，加强对全面预算管理的基础工作。企业预算管理的基本工作包括预算管理原始数据的搜集和整理，预算管理培训、预算管理指标的确定等。预算管理基础工作是开展预算管理的重要内容，只有全面落实预算管理的基础工作环节，才能充分提高企业的预算管理水平和经营管理水平。最后，企业应该优化和改进企业全面预算管理的方法。企业在开展预算编制时，应该先结合企业的战略目标和各部门的分目标进行预算计划的编制，并对预算编制的结果上报预算管理委员会进行审核和沟通，通过预算编制委员会和企业各个部门之间的自上而下和自下而上的预算编制方法，提高预算编制的科学性。在预算编制的过程中，企业应充分考虑年度财务整体状况和外部环境，科学地编制企业预算，做到预算编制的实用性,促进预算编制能够得以顺利地执行。
3.4强化企业预算考核机制健全、科学的预算考核评价机制是提高企业全面预算管理质量的重要工具。因此，企业应当完善预算考核模式，提高预算执行过程中各个部门的预算责任意识。在进行预算考核指标的确定时，应当充分考虑企业预算执行的不可控因素，科学分析预算执行结果的原因。另外，在企业绩效考核管理过程中，将预算考核纳入到企业的绩效考核当中，作为企业绩效考核指标中的关键绩效指标，通过对预算执行结果的考核和评价，提高企业预算管理和预算执行的效率。通过落实预算实施的考核工作，能够促进企业预算管理各项指标的完成，促进企业员工的业绩和价值的反映，形成有效的激励和约束机制；还可促进企业员工的工作积极性和效率的提升，以及企业全面预算管理目标的有效实现。
全面预算管理是企业战略管理的重要推动工具，能充分优化企业资源配置，提高企业经营管理效率。企业改善全面预算管理的实施效果，应该主动提高全面预算管理在企业中的认识，进一步完善企业全面预算管理的组织体系，改善预算管理的执行力，强化企业预算管理的考核评价机制，从而推动预算目标的顺利实现，使得企业现代企业管理制度得以健全，管理水平得到提升，实现企业持续稳健发展。
作者：刘桂霞单位：锦州职工培训基地
一、港口企业实施全面预算管理的作用分析
（一）全面预算管理可以有效地整合港口企业内部的管理资源全面预算管理就是指在企业内部以全面预算作为重点展开预算管理。全面预算管理涵盖了企业在经营管理阶段有关生产、经营、管理、投资等所有经济活动，通过对这些经济活动的分析，对企业内部的资金收支、成本控制、盈亏管理以及融资投资方面进行预测，进而以预算报表的形式指导企业经营管理工作的开展，因此能够有效地整合企业内部的管理资源，强化企业的目标管理与精细化管理。
（二）全面预算管理是港口企业对市场形势的应对手段随着新时期我国社会经济的不断转型发展，港口企业生产经营环境也出现了较大的变化，尤其是在企业的产权限定、资产结构、权责关系等方面，呈现出多元化与复杂化的趋势。采取全面预算管理，由于是以企业的生产经营目标、发展规划以及战略远景作为目标指导，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企业对于市场的适应力，提高港口企业的市场竞争力。
（三）全面预算管理是提升港口企业管理效率的有效措施在当前形势下港口企业大多数已经实现了集团化的经营管理，企业在内部管理模式上力图有效整合分公司、经营实体以及工作人员，因此在管理工作中更加强调港口企业的战略发展目标。采取预算管理的模式，可以通过对企业内部各个部门以及各个环节的监督管理，强化管理措施的执行，提高港口企业的经营管理效率。
二、当前我国港口企业全面预算管理存在的问题分析
（一）全面预算管理编制不科学当前我国港口企业在全面预算计划的编制管理上存在着较多的问题，一些港口企业的管理工作组人员采取简单的编制方法进行预算编制，未能有效的整合固定、弹性、滚动、零基等几种预算编制方法，仅仅依靠增量或者是减量进行预算编制，这就造成了全面预算计划简单粗略，甚至是严重的脱离实际，预算计划脱离实际情况，与企业的经营发展目标不一致，难以真正的指导企业经营运转的规范有序开展。
（二）全面预算管理缺乏港口企业内部的有效配合全面预算管理并不仅仅是财务部门或者是某一部门的职责，全面预算管理无论是在预算计划的编制还是实施过程中，都需要企业内部的各个职能部门参与，只有全员参与才能确保企业的全面预算管理计划得到有效的实施。但是这正是我国港口企业在全面预算管理上所欠缺的，导致全面预算计划的执行力度较差，预算计划在实施过程中出现中梗阻。
（三）全面预算管理的考评方法过于简单在一些港口企业全面预算管理工作中，缺乏有效的考核机制，导致全面预算管理的执行激励力度不强。这主要是由于这些企业在考评方式上过于简单，偏重于财务指标的考核，非财务指标以及动态化的考评管理力度较弱，对预算计划执行的差距问题也缺乏有效的处置措施，造成了全面预算管理体系松弛，预算管理有效性较差。
三、以全面预算管理提升企业经营管理水平的措施
（一）确保预算编制与企业生产经营的一致性对于港口企业的全面预算管理应该遵循“实事求是、全面准确”的原则，对于全面预算管理中所涉及的到预算项目、项目要素、资金收支金额、预期发生时间以及预算项目的可行性、必要性，确保预算计划能够与港口行业特点相一致。此外，在全面预算管理的编制方法上，应该根据港口行业的不同预算项目，采取固定预算、塔形预算、零基预算等多种预算方法相结合的编制方法。对于全面预算的编制程序，在编制准备阶段，应在企业内部组织动员，并将预算编制项目细化分解，交由港口企业内部的各个部门负责，按照预算编制要求、模板以及时间安排进行预算计划的编制。在完成预算计划的编制以后，应在港口企业内部组织与评审，重点确保全面预算计划与港口企业经营目标的一致性以及较强的可操作性，完成评审以后即可执行实施。
（二）强化全面预算的执行管控全面预算管理真正能够起到指导港口企业生产经营的作用，必须强化全面预算计划的执行力度。在全面预算管理的执行上，应当结合不同的预算项目目标，明确不同预算项目的执行责任人，按照金额管理、项目管理与数量管理的方法强化执行。为了确保全面预算计划能够得到有效的落实实施，企业应该将全面预算计划按照月度或者是季度为周期进行分解，并由财务管理部门负责审核预算分解计划的合理性，之后按照预算计划对企业内部的请款单以及情况项目进行审核，确保与预算计划相符。对于需要增加付款项目或者是付款额度的行为，应当有预算管理部门采取相应的措施进行调剂控制，以控制企业的整体年度预算范围。
（三）制定有效的全面预算考核体系在全面预算管理中建设考核体系的主要目的是为了确保全面预算的约束性与权威性，强化全面预算的控制能力。对于全面预算考核体系，应该按照目标原则、激励原则、时效原则以及全面评价的原则，综合选取财务指标以及非财务指标，按照月度或者是季度为周期，对全面预算计划兑现的差异率、执行差异率等进行评价分析，准确的评价反映港口企业全面预算管理的执行效果，并与企业的工资奖金、股权、期权、培训以及职位晋升等激励方式相结合，以提高企业部门及员工对于全面预算计划执行的积极性，确保全面预算管理的有效性。
四、结语
新的经济形势对港口企业的经营管理提出了更高的要求，强化全面预算管理在企业内部的实施，指导企业经营管理额有序运转，已经成为市场经济发展对于企业的新要求。港口企业的管理部门应该把握全面预算管理的要点，并完善全面预算管理体系设置，强化全面预算管理的执行考核，充分发挥全面预算管理对于企业经营的监督作用，以提高企业的经营管理水平，为企业的长远发展规划实现提供良好的管理基础。
作者：吕海艳单位：青岛港国际股份有限公司物流分公司
1全面预算管理的基本功能
1.1明确企业战略目标全面预算管理的首要任务在于全面预算的编制，要编制全面预算首先就应该明确企业的整体战略目标，将企业的战略目标作为全面预算编制的总方向，每一项具体的预算都要符合企业的战略目标，与其在利益上保持一致性。
1.2协调企业各部门力量全面预算的编制不是由企业的某一个或某几个部门所完成的，它需要企业内部各个职能部门都参与进来，应做到全部门参与、全员参与。由于不同的职能部门之间很可能存在信息不对称或者是利益冲突，这就需要各个职能部门之间建立良好的沟通渠道，尽可能地协调各方面的利益，以保证企业整体战略目标的实现。
1.3有效控制企业的生产经营活动预算控制是全面预算管理过程中的优秀环节，是保障全面预算实现的有效措施，它的实施效果最终决定着全面预算管理所发挥作用的程度。预算控制的主要功能，是在预算期间对预先设定的预算项目采取一定的措施进行控制，并提供相应的预算控制报告。通过对全面预算的控制，可以及时获得企业生产经营活动的数据信息，并合理调整偏离预算的生产经营活动。
1.4合理评价企业各部门业绩企业为了保证全面预算的彻底落实和最终实现，可以将企业内部的各个职能部门划分为若干个责任中心，并把预算总目标按照责任中心逐层进行指标分解，形成相应的责任预算，使各个责任中心可以明确自身的目标和任务。
2全面预算管理的实施现状
2.1预算只局限于企业的财务部门目前很多企业所实施的预算管理并不是真正的全面预算管理，而是费用预算管理，这仅仅是全面预算管理中的一个组成部分。因此在预算管理的编制和实施过程中也没有做到全部门和全员的参与，而只是局限于企业的财务部门。
2.2预算目标短期化目前很多企业还没有认识到制订一个科学长远的企业战略目标的重要性，因而企业在战略目标的制订、战略的选择时常常流于形式。全面预算是以企业的战略目标为总方向而编制的，企业战略目标的短期化必然会导致全面预算的短期化。不利于企业的长远发展。
2.3预算编制基础不科学、相对固态全面预算管理的有效实施仰仗于预算编制基础的科学性和合理性。但是，目前很多企业在编制全面预算时，不考虑市场环境的变化和企业自身的实际情况，仅仅是根据过去的历史数据或预测编制全面预算。以此为依据的全面预算管理必然无法起到对企业的生产经营活动进行合理的控制和考核的作用。
3企业实施全面预算管理的有效措施
3.1以战略目标为导向，制定合理的预算目标制定合理的预算目标是全面预算管理能否有效实施的前提条件。全面预算的目标一般按照年度制定，很多企业往往以“降低成本，实现目标利润”为预算目标，这种短期的预算目标可能会导致企业采用降低产品质量、以次充好等不良手段来降低成本增加利润，而这种盲目追求短期利益的行为必然会损害企业的长远利益。战略管理是一种前瞻性的企业管理理念，以企业的战略目标为导向制定预算目标可以超越会计年度的时间界限，着眼于较长时期的市场环境变动和企业自身的战略发展定位，避免盲目的短期行为，充分实现全面预算管理的规划性管理作用，提升企业的长期竞争优势。
3.2以ERP系统为依托，实施全面预算管理ERP（EnterpriseResourcePlanning）又称企业资源计划，现在被越来越多的大中型企业应用于企业管理中，其优秀是供应链，实现了从原材料的采购到产品的生产再到产成品的销售整个生产经营流程的物料信息的集成，为管理者提供决策支持。ERP系统不仅仅是预算编制的工具，还可以提供适时的数据支持，便于预算的事前预测、事中控制和事后调整；ERP系统中的信息共享和通信平台，便于在预算编制和执行过程中各职能部门的沟通和协调。依托于ERP系统，实施企业全面预算管理的优势在于：①为全面预算的编制提供数据信息支持。企业的年度预算一般会分解为季度预算和月度预算，为了提升预算的灵活性和准确性可以编制成滚动预算和弹性预算。这就使得在预算的编制环节需要大量的企业财务数据作为分析和预测的依据，依托于ERP系统可以获得更加系统完善的财务信息。ERP系统是一种高度集成的管理信息系统，它使企业各职能部门紧密结合，部门间的信息沟通更加通畅。通过系统中的信息共享平台，将各职能部门提供的数据进行统一归集，数据信息不再受到部门间的限制，保证了信息的共享性和唯一性，从一定程度上解决了各职能部门信息不对称的问题，有利于企业总体预算目标的实现。②实时监控全面预算实施及时反馈执行预算情况。ERP系统可以及时记录企业发生的各项业务信息，如企业发生一笔销售业务时，销售部门工作人员会将该笔业务的销售订单、销售发票、出库单等单据信息及时录入到ERP系统的数据库中，然后通过ERP系统的预算管理子模块实时监控各项预算的完成情况，如果实际业务偏离了系统中预先设定的预算目标，ERP系统会下达“预警、警告、不予通过”三种级别的指令，更好地实现了全面预算管理的实时控制。
3.3以强化责任为目的，将预算管理与考核制度相结合建立全面预算管理的业绩评价和奖惩体系，可以提高预算执行力度，也是全面预算管理有效实施的保障。首先，合理的对预算执行结果和预算目标进行差异分析，找出差异产生的原因和责任部门；然后，细化考评指标、尽量责任到人，使企业各层次员工明确其相应的预算目标；最后，根据差异分析的结果，遵循“公开、公正、公平”的原则对预算责任人采取相应的奖惩措施。这种考核制度实现了员工个人利益与预算的执行的有机结合，对于加强企业预算管理具有重要作用。全面预算管理，是一种先进的现代企业管理方法，只有以企业战略目标为导向，制定符合市场环境和企业自身的战略目标，依托现代信息技术，做到全员参与、责任到人，才能使其更好地为企业的长远发展而服务。
作者：李琳王国芬单位：济南职业学院
一、全面预算管理
全面预算管理首先是一种管理工具和一套系统的管理方法，是企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面预算管理渗透到企业的方方面面，它具有时效性（一个具体的时期内）、全面性（涉及到企业的每一个方面）、全员性（企业的每一位员工都要参与）和全程性（涉及到企业管理的整个过程）。全面预算管理的“四全”性，决定了它在企业整个管理中的地位和重要性，也是企业预防和抵御经营风险的有效手段。
二、全面预算管理和内部控制活动中的关系
通过对全面预算管理和内部控制概念的理解，可以看出，全面预算管理属于企业微观层面的，位于企业管理的执行层面，对企业的内部控制起到具体实施、及时反馈、及时修正的作用；内部控制属于企业宏观方面的，位于企业管理的顶层设计，对企业全面预算管理起到提前把控、过程监督、事后改进的作用。可以说，全面预算管理是内部控制的外在表现形式，内部控制是全面预算的内在监管形式。
1.内部控制要达到预期的目标，必须有一个完善的全面预算管理。内部控制是树的主干，全面预算管理是树的须根、血肉和枝叶。光有主干，没有根须、血肉和树叶，树也只是光杆一个。企业的内部控制要达到预期的目标，就必须制定一个跟内部控制相适应的完善的全面预算管理。每一位搞企业管理的都知道，在每一年的年末岁初，都要对一年的内部控制完成情况和企业的整体发展情况做一个全面的总结和分析，并根据国内外经济发展大环境趋势研判，对下一年企业的发展作出提前规划。比如，具体到A房地产企业本年度财务预算完成和下一年度企业财务预算情况进行简要说明两者关系。上一年度，由于受到房地产市场总体向好的影响，A企业涉及到企业各个方面费用的财务总支出预算600万元，总收入预算2.5亿元，把各个指标分解到公司的每一个人，每一个环节，并建立起相应的内部控制体系，确保预算的完成。在这里，600万元财务预算就是企业为参与市场活动所做的合理科学的预算管理，也是企业内部控制制定和实施的前提与支撑，使企业的每一个人，每一个过程，都能明确预算项目，建立预算标准，依据全年费用预算制定相应的控制措施，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，并在实际执行中做到加强预算控制、执行、分析、考核等环节的管理，采取改进措施，确保全年费用预算能在内部控制中顺利地执行。
2.全面预算管理要得到全面落实，必须有一个完善的内部控制网架做支撑。全面预算管理和内部控制活动不是两个孤立的部分，而是在流程上存在共性，它们互相补充、互相促进。离开全面预算管理的内部控制活动是失去监督、杂乱无章的活动，反映到企业管理中，就是企业在参与经济活动中，随意性强，每一个人，每一个流程都没有具体的目标；反之，离开内部控制活动的全面预算也只能是无水之鱼，无根之木，没有生存空间。可以说，内部控制活动所采取的各项措施都是要依靠全面预算来落实,全面预算管理要实现的目标也是企业内部控制活动所要追求实现的目标，预算管理承载着企业发展的整体目标，内部控制是实现企业的发展战略，它们的目标方向是一致的。但全面预算管理要得到全面的落实，还必须有一个完善的内部控制网架作为支撑。还是以A房地产企业全年财务预算为例。600万元的全年财务预算是根据房地产大环境和经济运行情况做出的科学合理的预测，如何确保600万元的费用能够高质量地完成，就需要纳入企业参与活动的各个环节中，包括环节中的每一个人，也就是纳入到涉及企业方方面面的内部控制活动中。内部控制合理地把全面预算管理分解成一个个小的部分或者单元，构成一个大的完整的互相联系的网架结构，通过对具体参与活动的内部控制各个环节的严格监督、考核、跟进和修订，最终实现全面预算管理的目标。
三、内部控制活动中全面预算管理的合理运用
在具体的内部控制活动中合理科学地运用和落实全面预算管理，还要注意几个方面：一是全员参与。全面预算管理既然涉及到企业的方方面面，那它就不仅是企业领导层的事情，而是需要企业上至领导层，下到企业最基层的班组站，人人都需要参与的过程，只有做到全参与、全覆盖，才能增加全面预算的科学性、合理性、整体性和可操作性，同时还能尽量地避免预算执行过程中出现的制定与执行相互脱节的现象，甚至可能导致预算管理完全得不到执行的情况发生，影响企业目标的实现。二是严格考核。在内部控制的执行过程中，要确保预算能够顺畅准确地得到执行，就必须建立起公平、合理、严格的考评和奖惩体系。既然预算是分解到每一个部门、每一位员工和每一个环节的，那就必须建立起与每一个环节相匹配的奖惩制度，这个制度对每一个人、每一个环节、每一个过程都是公平的、合理的，只有建立起这样一个考核奖惩体系，并严格执行，才会对大家是公平的，才不会是考核流于形式、预算管理流于形式，最终实现内部控制所要达到的目标。但要注意，预算指标只是内部控制考核中的一个主要指标，而不是唯一指标，不能完全凭预算指标的完成决定公司和个人的业绩。三是科学合理。全面预算在编制过程中，要放到企业的上一年度经营实际情况这一微观平台和国家经济大环境这一宏观平台上综合考虑，科学制定，并要严格地分解到内部控制的执行中去，不能只是根据企业简单的营业收入、成本和利润情况，进行简单的数据堆砌。同时，制定预算，要考虑到全员性，不能只是给员工考核指标，而不给中层和领导层制定指标，不能把预算简单地分解到内部控制的执行环节中去，不能把预算简单地当成管理层传递压力的一种简单工具。
作者：郭巧英单位：位：山西临汾机械制造有限公司
一、军队医院预算管理存在的问题
1.1编制不科学，预算体系还不完整
当前，军队医院预算管理仍采用部队预算管理的模式，仅把预算工作当作单位财务工作的一项内容，没有根据医院实际，对医疗经营、物资采购、资金运营及人力资源等方面作出明确的预算编制要求，可编可不编，造成医院的预算内容不全面;没有成立专门的预算管理组织，明确相应的责任人，致使机构不完整，预算管理流于形式。同时，军队预算编制的重点是预算经费，对于预算外经费部分并没有像预算经费那样细化分配，仅仅有一个整体的预算目标，医院医疗成本的预算调控未能够体现在军队财务预算编制系统中。医院总预算应在编制单位总预算的同时编制预算外经费的收支明细预算，形成医院全面预算体系，以满足医院管理层决策的需要。
1.2管理意识薄弱，缺乏健全的预算制度
军队医院在预算编制上大多采用“上年基数+本年因素”的办法，没有把预算作为一种管理手段，在编制、审批、实施、调整、分析、考核等方面制定明确详细的管理制度，更没有把预算细化到科室和个人，致使科室和个人大多不知自身在预算管理中应该做什么，该怎么做，权责不明，环节不清，缺乏协调配合，影响了预算目标的整体实现。
1.3执行能力不强，考评机制还不科学
医院预算管理不是在广泛调研和充分沟通协调的基础上完成的，其内容还不全面，涉及面比较窄，各级管理部门无法对预算执行情况进行有效的评估，执行情况的好坏也不能及时反馈，考评奖惩的力度更是不痛不痒，医护人员积极性不高，执行力不强，达不到预算管理控制和有效激励的作用，造成预算编报和预算执行“两张皮”的现象。
二、军队医院实行全面预算管理的对策建议
2.1全面强化预算管理思维意识
现代医院管理战略中全面预算管理是其主要的形式。在全面预算管理中军队医院将医院奋斗目标具体化，增强管理的适应力，激发管理的原动力，提高卫生资源的利用率，提升医院的优秀竞争力。同时向驻地群众提供高效、高质、优惠的医疗服务。在全面预算管理的执行过程中，对于预算的相关法律法规要树立牢固的意识，一旦预算经确定，在医院内部具有“法律效力”，是约束各项经营活动的法规，必须严格执行。此外，对于业务流程结构变化、环境变化及其他相关事项的变化都要进行充分考虑，以逸对预算执行造成严重的影响，在预算调整过程中，严格按照程序进行，禁止违规操作的现象发生，确保预算和控制的准确性和有效性。
2.2完善全面预算管理体制机制
预算管理的基础和保证是全面预算管理组织机构。军队医院应在党委理财的基础上，由预算执行组织和预算管理组织这两个层面成立预算管理机构。其中，预算执行组织由各临床医技科室、职能部门以及后勤班组组成，是预算执行过程中的责任单位。作为一种制度化程序的全面预算管理，各种基础工作规范、规章制度要建立健全，对于各种工作程序要理顺，才能确保各项工作有法可依，有章可循；预算领导小组或预算管理委员会、预算员及预算专职管理部门这三个层面组成了预算管理组织，主要负责预算编制、预算审定、预算协调、预算调整及信息反馈等工作。作为一种控制机制和手段，要以全成本核算拉制为基础，以现金流量控制为优秀，同时根据实际需要，明确预算控制的重点内容，确保资金运营的高度集中，不断增强医院的盈利能力。
2.3改进全面预算管理方法手段
对在医院的编制预算中，根据医院财务制度要求应采用零基预算方法，对于全面预算管理中所涉及的多个预算项目，孤立地采用一种方法编制所有预算项目不符合现代医院管理需求，应根据不同预算项目业务发生的特点和规律采用不同的编制方法，其中弹性预算、零基预算、固定预算及动态预算为常用的编制方法。对一个医院的预算来讲，可根据党委的战略目标和年度工作重点，选择适合的编制方法，使预算更贴近医院实际，便于控制和管理。在全面预算管理中，财务核算应贯穿于经营活动的全过程，渗透到医院管理的各个领域、各个环节之中，财务管理由核算会计向管理会计方向过渡，同时，应逐步建立起专业化的高素质财务人才队伍，使财务人员成为医院经济管理的“设计师”或“工程师”，真正发挥其参谋助手作用。
2.4狠抓全面预算管理执行落实
在整个预算年度中需将预算执行贯穿于其中，这也是预算管理的优秀。各个职能管理部门、医技科室和临床科室在预算执行中，对于预算执行的实际情况应做好记录，切实将预算信息的收集与反债落到实处。为了充分实施预算算理，要充分调动各级责任人在预算过程中的积极性与创造性，从而确保实现全面预算目标。此外，医院必须注重预算执行，是因为预算执行过程也属于预算控制的过程，并不断加强其内部控制，在积极增加收入的同时也要严格控制其支出。这样，一方面可以用来考核科室经营的水平，调动科室积极性;另一方面，为提高科室的经营管理水平，科室之间也可以进行相互比较，做到及时发现和解决问题，并找出其中存在差距的主要原因。成本核算除了计算奖金之外，还应该使这一经济手段得到充分利用，为医疗服务提供更多的成本信息，使医院的医疗服务成本和运营成本通过成本控制和成本分析评价得到大幅度降低，这也是实施预算控制的关键，保障预算得以实现是实施关键是预算执行结果的分析与考评。
2.5建立全面预算管理考核机制
要使管理充分发挥作用，要确保将预算与绩效考核体系充分联系在一起。最好是在业绩考评体系中纳入全面预算管理，切实将全面预算管理落到实处。对于军队医院的全面预算考核指标应链接卫生部颁发《医院管理评价指南》，建立有效的奖惩措施和激励机制，将预算指标层层分解，与绩效考评、经济利益挂钩，使医院形成责、权、利的统一体，最大限度地调动每个人的积极性和创造性，促进医院的长远发展。强有力的预算监替是绩效考核有效执行的重要保证，健全内部审计监督控制制度，使财务信息和经营业绩经内部监督和审计变得更具有真实性及合法性，尤其是对预算贯彻执行情况和预算管理制定的过程中进行监督和审计，加强预防和事中控制，确保医院经营管理事事受程序制度制约、处处有章可循。
三、小结
综上所述，军队医院实行全面预算管理，对于完善医院内部体制、调控运营机制、促进医院健康可持续发展起着积极有效的推动作用。从医院的实际情况出发，构建适合自身特点的全面预算管理系统，并确保其科学合理，在内部控制中实现全程、全员及全额控制，从而使医院的财经管理水平得到进一步提高，增强医院的竞争能力。
作者：姚东平刘德明单位：解放军第161医院财务科解放军军事经济学院训练部
1、全面预算管理的内涵
全面预算管理是煤炭企业各单位完成各项生产经营目标的重要管控工具。按照成本分级管理责任，各主体企业是全面预算管理的实施主体，生产经营过程中发生的所有收入、成本费用支出要全部纳入预算管理，重点要加强成本费用的预算控制。全面预算的“全面”包括三部分内容：首先是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与，不仅有财务人员，还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。其次是内容全面。全面预算管理的对象涉及决策层、管理层和基层广大职工，管理内容涵盖了管理资源、技术信息资源、生产资料资源以及人力资源等各项资源，还包括对决策方案的分析论证、沟通协调和执行效果考核等内容。预算方案一经明确，并且具体落实为各阶层成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性的约束效力，必须集中一切力量严格执行，使预算管理目标得以有效落实。
2、煤炭企业全面预算管理中存在的问题
2.1预算管理不到位
全面预算是在财务预算的基础上发展起来，以财务收支预算为基础，造成很多单位认为预算就是财务部门的事情。造成预算工作仅由财务部门推动，其他部门参与全面预算管理的主动性较差，没有将压力及时传递到所有部门，没有形成全员、全过程、全方位的预算管控。
2.2预算编制不科学
2.2.1预算编制方法简单。预算编制作为预算管理的关键环节，对预算目标的实现有着至关重要的影响。它可以直接影响预算管理的效果。目前，我国多数煤炭生产经营企业预算编制方式过于死板，单纯的以历史数据的压缩作为测算基础，采用增量或减量预算编制方法，各项成本费用测算与生产衔接联系不够紧密。2.2.2预算编制不够细致。由于预算编制时间仓促，加之集团内部单位情况千差万别，造成预算数据不够严谨和科学，对后期执行和监督考核造成不利影响。现阶段，大多数煤炭企业预算编制与预算管理侧重于决策层与管理层，而对于基层职工和各个生产班组制定的预算目标较为笼统，且未明确执行办法。另外，预算编制层次不明晰，在一定程度上抑制了基层职工参与成本控制的积极性，不利于预算的有效执行与控制。
2.2.3以静态预算为主，缺少动态控制。目前，煤炭企业以静态预算为主。由于煤炭企业生产环境的不断变化，影响生产进度和产量，同时影响生产过程中的物料消耗及其他资源的耗费，不利于反映煤炭企业的实际情况。一旦在年初确定全年成本费用预算及月度成本费用，全年是保持不变的。遇到生产环境的变化，依此预算进行成本费用的控制与考核，不符合煤炭企业的实际情况。
2.3指标分解不全面
煤炭企业在预算指标分解过程中，一是存在分解不够详细、具体，导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；二是预算指标分解与业绩考核不匹配，导致预算执行力不够，预算责任体系缺乏或不健全，导致责任无法落实；三是预算缺乏强制性与严肃性，预算责任与执行范围或个人控制能力不匹配，导致预算目标难于实现；四是有的单位年度指标没有纳入预算范畴。与单位领导、部门挂钩不全面，如：有的指标没有与单位领导、相关部门挂钩，有的指标没有与公司整体指标、主要指标进行挂钩，无法保证公司主要指标的完成。
2.4预算考核不严格
目前，煤炭企业的预算考核是一种事后监管。主要是基于全面成本控制的预算考核，侧重各单位成本费用预算的完成情况，根据各单位成本费用预算完成情况的好坏，实施奖罚措施，没有对各级预算主体基于成本控制的全面预算管理进行相应的考核。另外，对于成本费用预算完成情况的具体原因分析不够，使得有些考核不能符合实际。有些单位和领导的考核，不能做到按月考核兑现，实行按季度、半年甚至全年考核兑现，使考核时效性大打折扣；有些单位由集团公司主要领导签字后推迟考核，甚至免于考核，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
2.5预算经验不提炼
全面预算管理一般以年度为一个周期，前一年度预算完成后，下达预算完成考核结论，奖罚兑现到单位和个人，然后匆忙投入新一轮预算编制，对全面预算管理缺乏事后认真分析，对上一年度的预算和实施缺乏总结和提炼，使得过去的问题依旧得不到纠正，预算管理了一轮又一轮的重复，很多管理行为成为机械的操作，达不到全面预算管理的预期结果。
3、煤炭企业全面预算管理应采取的对策
煤炭企业全面预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节，各环节之间要有力配合。
3.1成立全面预算管理机构
煤炭企业进行全面预算管理，首先要成立全面预算管理委员会。全面预算管理委员会主任由总经理担任，副主任由经营副总经理担任，成员由财务、计划、人力、生产、机电、通风、运输、选煤、纪检、后勤服务等部门负责人组成。预算管理委员会主要负责全面预算管理实施办法和考核政策的研究、制定和完善；负责总体经营目标的确定；负责各单位预算指标的确定、管理和执行；负责预算执行过程的监督、通报、考核和修正等工作。实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接触及到一些单位、部门、领导和员工的利益。必须引起各单位主要领导重视，亲自抓、亲自管。因此，各单位要在集团公司预算管理委员会的领导下，各自成立本单位的预算管理机构，全面负责本单位的预算管理工作。
3.2明确预算原则和编制依据
一是坚持以实现煤炭企业经营目标为前提，结合企业实际，认真研究，统筹考虑，高质量编排各项收支预算。同时，进一步提高部门预算编制重要性认识，预算编制是企业内部管理机制的重要体现。要深入思考，正确对待预算编制工作，解决部门非税收入预算编制不重视、预算执行率较低的现象。深刻领会，把握重点，做好一般性行政成本控制、项目支出管理、综合预算管理推进，预算绩效管理、严格预算执行等方面的工作。二是立足现实，优化预算编制方法，统筹规划企业的基础条件和经营管理情况，对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑，合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。煤炭产业实行滚动预算方法编制，即在上年度实际利润指标基础上做适度调整；其他辅业参照国务院国资委财务监督与考核评价局制定的《企业绩效评价标准则》中的销售利润率，根据销售利润率计算得出的目标利润值与上年实际利润孰高的原则确定。三是坚持柔性控制与刚性控制相结合。首先严格执行刚性预算原则。预算管理实际上实施难度很大，一般来说，由于缺乏统一的预算管理体系，以及各子公司在企业管理中没有给予足够的重视，结果只能做简单的预算管理，有预算但无法落实；事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计是很多煤炭企业的通病，全面预算管理形同虚设，根本上的原因在于预算管理没有表现为主导企业经营过程中的必须实现的指标体系，刚性制度未有效落实。有的企业在某些节点的预算管理过于客套死板，而现实情况往往是多变的，企业需要根据现实条件适时调整预算规划，提高预算管理的灵活性。四是各主体单位以集团公司下达的收入、利润、成本等经营指标为依据，结合上年实际费用支出水平、预算期内的市场变化因素和集团公司下达的费用开支标准、有关要求进行收入、成本费用和利润预算编制。其中：煤炭板块围绕集团公司既定的利润指标结合目标产量、售价、成本等编制预算；其他板块围绕集团公司既定的利润指标采用市场预测、以收定支、收支结合编制预算。
3.3预算指标的分解
各单位预算通过审核后，按照“时间与任务同步”的原则，结合本单位季节性、周期性经营的特点，分解编制月度预算，作为集团公司对各单位的月度考核指标。各单位预算管理委员会要按成本要素将全部成本指标按照成本动因和管理责任自上而下层层分解，横向与分管领导和各相关部门挂钩，纵向从“公司车间队组岗位”落实分解到底，同时要制定相应的考核措施，确保预算指标的完成。
3.4做好预算编制工作
3.4.1预算编制以完善基数增长制和投资回报制为基本原则，结合市场变化和经济状况，围绕利润指标结合产量、售价、成本等，确定当年的经营预算总体指标，然后在集团总部的指导下，各板块、各单位执行预算指标的编制。而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化，按照全面预算管理的要求，各单位建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析；同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合最终实现成本控制的目标。
3.4.2煤炭企业要编制一套科学合理的预算，年度预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后，各部门结合业务特点编制预算，编制预算采取“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总“的方式，有关部门审批后，按月度、季度和年度滚动实施。
3.5做好预算编制的执行工作
首先，强化预算分析，提升预算管控。在企业范围内开展月度预算控制分析，督促各业务部门按既定的目标落实预算执行，增强了财务与业务部门之间协调与配合，形成全员参与、协同推进、齐抓共管的全面预算分析机制，从源头上提高预算执行效率和质量，实现预算可控、能控、在控。其次，强化外部对标，提升预算执行。通过省公司集约化指标评价，认真查找与先进单位的差距，依托“全链条预算管理工具”，形成《业务预算执行进度表》反馈给各部门，由各部门制定有效措施，提出下一步计划目标，提高业务部门预算执行的主动性。再者，强化内部评价，提升预算进度。每月开展预算管理内部对标评价工作，按照对标指标的评价标准和评价周期对指标进行分析评价，按评价得分进行排序，并对评价结果进行考核，激励各部门加大对标指标完成值及指标诊断分析的力度，制定有效措施进行整改，确保预算进度有效提升。最后，预算执行阶段要求企业各部门严格坚持预算刚性工作原则，切实加强资金管理，在安全使用资金的前提下，防止超预算、超进度支出，避免出现“前低后高”、年底突击花钱等现象。面对当前严峻形势和成本压力，大力加强成本精益化管理，合理安排各项预算支出，圆满完成年度业绩考核指标。各预算执行部门要严格按照既定的预算项目和额度安排资金支出，严禁一切改变预算用途的行为发生，规范预算执行。各专项费用管理部门对专项费用预算按需进行细化分解，按月度均衡发生，坚决杜绝随意性。
3.6做好预算控制与考核工作
3.6.1做好预算控制。预算编制完成之后，各项预算目标就成为各责任中心和每一位员工的工作目标，这就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，以确保目标利润的实现。在预算执行过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保证这个体系的产能达到经营目标。为了更好地执行预算，提高资源的使用效率与效果，为企业预算目标提供合理的保证，必须加强预算控制。采用事前、事中、事后控制相结合，突出重点，管理好资金的安全风险，短缺风险，提高资金的使用效率，非重点项目要尽量简化审批流程，提高管理效率。
3.6.2做好预算考评。预算考核是通过对各预算执行单位的预算执行情况进行检查，考核与评估，为企业实行奖惩与激励提供依据。通过考核检验各项指标的合理性，为修正下期预算目标，调整企事业策略提供依据和参考。从而优化预算目标和标准，更好地实现企业的经营目标和长远目标。预算考评具有两层含义，一是对整个预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算控制过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。
4、结语
全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相融合。全面预算对于推动现代企业管理成熟与发展起到至关重要的作用。
作者：杨洁单位：西山煤电天安电气有限责任公司
摘要：全面预算管理是现代企业管理的重要方法和手段，全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到企业重视的，但在企业在实际的实施中，存在一些误区。文章对我国企业实施全面预算管理的现状进行了分析，探询其中存在的问题，并提出加强我国企业实施全面预算管理的对策。
关键词：全面预算企业管理编制方法措施
0引言
预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。
1实施全面预算管理的作用
实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。
实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
2企业预算管理目前存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
2.1企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。
2.2为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
2.3重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
3加强全面预算管理的建议和对策
3.1树立战略导向的全面预算管理观念
科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
3.2强化预算的执行与控制
预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。
3.3及时进行预算差异分析
预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
3.4重视预算的考评和激励制度
对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。同时，通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。因此，应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。
3.5加快信息化建设
成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，这就要求企业应关注信息技术的发展，使企业拥有科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。
总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。
一、企业全面预算编制程序
1.下达预算目标。由企业领导层根据企业长期发展目标，结合宏观经济发展形势，提出下一预算年度的企业发展目标，按照这一目标制定预算策略及政策，由预算管理委员会将目标下达各下属单位。
2.编制上报。由企业各预算执行单位(下属单位)按照预算管理委员会下达的政策和相关战略目标，针对各自的情况，编制本单位预算草案，上报财务管理相关部门。
3.审查平衡。由企业财务管理部门对各单位上报的整体预算草案进行审核、研究和汇总，提出审查平衡后的意见。在审查和平衡过程中，对存在的问题提出相关调整建议，将建议反馈各单位进行重新修正和二次上报。
4.审议批准。由企业领导层对企业财务管理部门正式编制的年度预算草案审议并出具批准意见。
5.下达执行。企业财务管理部门对企业领导层批准的全年总体预算目标层层分解，形成一套全面预算指标，由预算管理委员会正式渠道层层下达给各单位并执行。
二、完善全面预算管理的几点建议
企业在确定了适用的预算编制方法后，实施全面预算管理的“武器”已经具备，但是只有“武器”而没有“思想”的战斗是盲目的，也无法取得最终的胜利。那么就需要完善全面预算管理的理念，确立一个基本的“思想”，做到有的放矢。笔者就完善全面预算管理理念提出建议如下：
(一)针对预算管理的全员参与、全面控制特点
全面预算管理，与企业未来的发展息息相关的，需要让每一名员工明确自己在全面预算编制和执行过程中的作用及意义，让员工明确全面预算管理的目的，树立全员直接或间接参与预算管理的理念。
(二)建立全面预算管理责任机制
企业需要增强竞争力，面临增加经济效益的任务，就需要建立科学完善的预算管理机制。企业通过把领导层下达的预算指标层层细化、分解，落实到企业各个层级，达到人人为预算管理负责，人人肩上扛指标的目的。
(三)全面预算管理与全员成本目标管理挂钩
全面预算和全员成本目标管理拥有一致的目的，那就是对成本费用的控制和对利润的追求。因此，不应将成本目标管理与预算管理相脱节。
(四)及时调整预算执行过程中的偏差
企业所处的经济环境是不断变化的，预算编制后并不是一成不变的，可以针对市场环境的变动进行相应的调整，及时修正。调整时，应提出申请，依照企业相应的制度和流程进行审批。
(五)建立考核机制
企业要建立一套考评机制，对各个预算执行单位的执行情况进行考核。建立考核机制的目的，不仅仅是为了找到实际与预算的差距，更重要的是奖罚并重，以便调动员工工作的积极性。现代企业组织机构庞大复杂，全面预算管理有助于实现企业战略的重要手段。企业要通过不断的管理、控制和分析，总结出适合本企业管理和发展规划特色的预算管理办法及体系，最大程度上发挥预算管理对企业经济发展的指导性作用。
作者：陈婷 单位：中国石油化工股份有限公司天津分公司
一、医院全面预算管理中的问题
(一)全面预算管理意识较弱
很多医院管理者没有正确认识全面预算管理，认为全面预算管理只是财务管理的内容，也有些管理者认为全面预算管理并不重要，经营环节才是最重要的，他们都没有意识到全面预算管理在提高医院管理水平和实现发展战略方面的巨大作用，促使医院缺乏完善的预算管理制度，也就不能充分了解医院的整体经营状况，最终无法形成规范的预算编制，影响医院经营发展目标的实现。
(二)全面预算管理体系不够健全
我国医院没有正确认识全面预算管理，促使很多医院的预算管理体系不够健全，导致全面预算成为一种形式。很多医院的人员认为全面预算管理属于财务工作，所以只将预算管理分配给专门的财务工作人员，可是财务工作人员不了解医院的整体运行状况，不能做出准确的全面预算。有些医院即使明确了预算负责人，可是负责人是无法单独完成全面预算工作的，由于他们不能及时收集和分析信息，最终做出的全面预算也就失去了意义。另外，有些医院虽然制定的一定的预算管理体系，可是缺乏系统性，只是预算了医院的经营部门，不够全面，降低了全面预算的效果。
(三)医院缺乏预算管理意识和积极性
医院内部管理优化的一个重要措施是全面预算管理。因为医院缺乏较强的预算管理意识，促使其不会积极的实施全面预算管理。医院缺乏健全的医院财务制度，和全面预算管理的现实需求相比比较落后。大部分公立医院因为受到《医院财务制度》的影响缺乏较强的公益性意识，非常看重利润。当前，新的《医院财务制度》已经颁布并实施，可是因为医院缺乏较强的预算管理意识，肯定不能切实落实全面预算管理的措施。医院缺乏到位的预算编制和正确的导向。科学合理的预算编制可以保障战略性管理。目前，有些医院也没有意识到这方面的重要性，预算编制要积极实现短期目标，积极追求短期经济效益。所以，预算不能在医院战略中发挥推动其实现的作用，也不能实现自身在医院发展中的价值。
二、医院提高全面预算管理效果的对策
(一)强化全面预算管理意识
全面预算管理缺乏执行力的一个重要原因是没有正确认识全面预算管理，为了确保正常运行全面预算管理，要切实强化全面预算管理的意识。首先领导要强化全面预算管理意识，管理者一定要认识到全面预算管理不是只管理医院财务。另外，管理者也要切实执行全面预算管理工作，亲自带动其他员工。其次，医院还要积极宣传全面预算管理的作用，促使全体工作人员意识到全面预算管理的积极意义。医院可以在不同的部门，用不同的考核和评估方式促使他们了解全面预算管理的重要作用。
(二)完善预算编制方法
预算编制需要整个医院人员的参与，经过财务汇总平衡后再提高预算管理委员会综合考虑审议批复。预算编制最好采用零基础预算的方法，进行弹性预算编制，将预算调整原则以及程序确定，切实提高预算编制的水平，提供更加科学合理的标准判定预算的执行情况。
(三)完善全面预算管理体系
全面预算管理工作具有系统性，只要管理体系更加完善，才能够发挥应有的重要作用。医院需要成立全面预算管理部门，对医院负责人进行直接负责，进而使机构工作更具独立性，以免其他领导或者部门对其产生一定程度的约束。每一个部门的预算管理都需要全面预算管理机构进行负责，编制、执行、评估、监督以及反馈等很多环节都是预算的基本标准，与每一个部门在各个环节中所出现的矛盾以及冲突进行协调，同时，考核和评估各个部门执行预算的效果。医院需要从不同的经营环节、流程健全全面预算管理体系，具体到每一个部门，明确各个部门的工作职责和固定。工作部门汇总信息之后，交给全面预算管理部门，该部门分析和预测信息，并将结果传递给有关部门，确保及时和准确的传递信息。此外，也要构建完善的考核以及奖惩体系，全面评价工作人员，不仅评价他们完成预算目标的程度，也评价他们工作态度以及病人的反应等，提高评价和考核的客观性。而对于那些积极完成工作任务的工作人员予以一定的奖励，惩罚消极工作的人员，通过公平公正的奖惩，提高医务人员的热情。
(四)应用预算管理信息化建设
预算管理涉及广泛的内容，具有较长的流程，传统的用手工电子表格方式处理预算数据的方法需要耗费大量的时间，具有一定的滞后性，不能进行良好的事前和事中控制等，切实实现全面预算管理的信息化建设，也要适当使用医院预算管理软件。通过使用预算管理软件，融合财务和业务，连接预算和核算。通过共享软件客户端，由各个科室申请经费。可是，预算软件只是一个工具，预算管理想要成功还是需要深化预算管理理念和执行预算管理流程，否则应用软件只能达到一个反复调整数据的结果，并不能进行有效的预算管理。
三、结语
预算管理作为经营管理的一种工具，实际就是目标管理，预算管理协调医院各种经营目标、短期目标以及中长期目标进行协调。医院只有加强全面预算管理意识，完善全面预算管理体系，并且切实执行有关规范和制度，才能促使全面预算管理在医院的经营和发展中发挥作用。
作者：潘宏程 单位：朝阳市第二医院