发布时间：2022-04-26 10:08:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇企业成本管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、现代企业成本核算中存在的主要问题
1、成本核算的对象缺乏规范性
规范成本核算的具体对象的目的在于明确企业应当核算哪些成本，然而目前很多企业并没有足够重视这一问题。在具体的成本核算环节里，企业并没有充分分析自己所经营产品的品种以及规格的具体数量，全部的成本核算工作都是以同一个核算的对象作为依据，这样做必然造成实际所花费的成本不同而核算的结果却一样的现象发生，最终导致企业计算出的损益跟真实数据有出入。
2、成本核算采用的方法缺乏科学性
一般情况下，分步法、品种法等仅仅适用于生产单一的、重复的、大量的产品品种的企业，而当前的企业大都身处于新时期的经营生产方式之下，它们适合多品种的、小批量的品种生产类型，于是分批法的成本核算应当成为现代企业实施成本核算的作为基本的方法。但是，当前大多数的企业仍然采用分步法、品种法等进行成本核算，缺乏一定的科学性。
3、费用分配使用的方法缺乏合理性
在生产经营过程中难免会出现共同消耗的费用，然而一些企业并没有使用适当的分配标准进行费用的核算。譬如一些企业不管生产产品的具体数量，均将当期的所有产品费用全部分配给完工的产品，这样做无疑会导致产品成本被虚增，造成费用分配使用的方法缺乏合理性。
4、成本项目设置缺乏先进性
目前，我国很多企业在实施成本核算时还存在成本项目设置不够先进的问题。企业成本核算的项目设置没有紧跟市场环境的变化，导致很多新增加的需要核算的成本项目没有被纳入到核算的范畴，造成企业的成本核算不科学、不完备。
二、完善现代企业成本管理及核算的有效途径
（一）完善现代企业成本管理的有效途径
1、成本管理理念的更新
作为竞争的主体，现代企业的成本管理工作是否有效取决于企业是否能够树立起健康的成本管理理念以及战略成本管理意识。企业的战略成本管理是由战略管理跟成本管理结合而来，目的在于提升企
的竞争实力。因此，企业要成功掌握竞争对手对于自身将造成怎样的威胁，仔细分析对手的总体发展规划，最终制定出适合自身发展的成本管理战略。同时，更新成本管理理念，加强分析存在于企业内部的价值链，从而加强各个部门之间的协同合作，避免在经营运行过程中产生不必要的浪费，实现资源的共享，最终达到降低成本、提高效益的目的。
2、构建良好的信息沟通体系
对于现代的企业来说，其信息的来源是异常广泛的，在搜集时需要从企业内部、竞争对手、外部市场等各个方面入手，提供的信息也要做到多样且全面。具体是指企业需要构建一个良好的信息沟通体系，在重视搜集竞争对手以及市场供求等外部信息的同时要注重信息在企业内部各个环节之间的传递，明确信息的来源，尤其要注意信息的搜集必须及时，以便企业的各个部分对信息做出快速的反映，采取及时有效的应对措施，加强成本控制。
3、加强监督，完善成本管理的基础工作
首先是加强监督指导。加强企业成本审计工作，对于大额的资金流动、重大的开支等实施动态监控，及时检查经济行为是否合法、合理、有效，监督各个阶段是否严格遵守制度。如果发现问题要及时与有关部门进行良性沟通，加强指导，采取有力的对策加以纠正，确保成本管理的每一项工作合理、合法。
其次是制定成本责任制。制定出合理的成本计划，并以计划为依据分解到企业的整个生产经营过程，将各部分计划直接落实到执行单位、部门甚至是个人，加强对成本管理的监督，构建出一个贯穿企业经营全过程的成本管理控制网。此外，要加强考核，及时检查各个部门经理对于本部门的工作人员是否进行了成本管理考评，将成本管理的每一项基础工作落到实处，并将检查的结果纳入员工的绩效考核，将责任落实到每一个人，实现企业成本管理的全动员。
最后是注重分析成本。企业成本管理部门对于跟成本有关的原始资料的收集、整理要及时，争取在第一时间统计出发生在生产经营各阶段的成本费用。然后，以责任成本的考核体制为依据，研究实际成本与预算成本之间的差异，并及时将其反馈到各管理部门。这些工作都是成本管理的基础性工作，需要企业的每一位员工认真对待。各个部门负责人应当分阶段定期召开成本分析大会，对于成本目标的实现状况做一个通报，仔细分析产生成本差异的原因，及时采取有效的应对措施，成功控制成本。
（二）完善现代企业成本核算的有效途径
1、规范成本核算的对象
不管企业的规模是大还是小，只要生产经营的产品不同，那么对于生产经营过程的管理要求就有区别。因此，现代企业在确定成本核算的具体对象时应当从三方面努力：一是成本核算的对象不仅仅要满足企业自身成本管理的具体要求，同时，还要与企业的生产组织以及生产技术相适应；二是对于不同规格的产品在同一时间生产的情况，成本核算的对象应当被规范为每一种产品，分门别类进行成本核算；三是如果一个企业在生产主产品的同时还要生产一些附属产品，那么成本核算的主要对象就应当被规范为主产品，其他的附属产品再选择一个统一的核算对象。
2、科学选择成本核算的方法
企业实施成本核算的具体方法应当跟自身的具体条件相符。如果企业的间接费用较高，生产经营的产品品种也较多，那么不同批次的产品所需要的准备费用也会较高。而现代企业大多数都已经普及了计算机技术，财务人员所具备的素质也较高，在成本核算时可以采取作业成本法。如果企业的条件不够成熟，也可以继续采用品种法、分批法等传统的核算方法，确保方法的选择具备足够的科学性。
3、合理选取费用分配的标准
具体来说，企业成本核算在选取费用分配标准时应当追求合理、简便。作为比较容易取得资料的分配标准，实施成本核算就比较方便。譬如跟机器的工作时间有关的成本一般被称作动力费，核算分配费用的标准应当选取机器的具体工时。又如跟产品所消耗的原材料的体积、重量等相关联的成本被统称为辅助材料费用，所选取的分配标准应当是产品的体积或重量。再如分配制造费用进行成本核算时应当选取生产的工时或工资等作为分配的标准，而不同的设备以及不同的材质的消耗都是有区别的，在制定分配标准时需要分别考虑这些因素，针对各自的区别选取不同的分配标准，确保成本核算科学且合理。
4、完善设置成本项目
成本核算体系就是对成本核算过程中的要素以及相互关系的系统描述，但是成本核算过程中的要素会随着环境的改变而发生相应的变化。企业成本核算人员应当熟悉掌握市场的变化以及企业生产经营状况的改变，针对新增加的费用支出等设置出相应的成本核算项目，促使企业的成本核算有效且完善。
三、结语
现代企业的成本管理及核算离不开企业所有工作人员的主动参与、积极配合。只有在成本管理及核算的过程中做到深入、全面、细致，才能够切实做好成本管理及核算工作，促使企业能够保持长期的成本优势，实现企业的稳定、健康发展。
一、建筑经济成本管理的重要性
建筑经济成本管理是针对建筑项目进行全面的、综合的管理工作，通常需要通过成本的计算、计划和控制等方式来实现。通过经济成本管理工作的开展，可以及时发现建筑企业施工过程中存在的问题，并且以成本管理的原则为依据进行整改，从而保证工程项目的顺利实施。与此同时，通过有效的经济成本管理与控制工作，能够减少对能源和资源的浪费，对能源和资源成本进行合理的控制，在实现经济效益最大化的同时，创造更大的社会效益和环境效益。如今，建筑市场的发展速度飞快，对企业管理水平的要求也不但提升，越来越多的建筑企业已经逐渐意识到经济成本管理的重要性，并且积极实行工程量清单计价模式，促进了市场经济体制下成本管理的适应性，保证企业的效益最大化。
二、建筑经济成本管理中存在的问题
1．对建筑经济成本的管理缺乏正确的认识。
我国建筑市场长期受到计划经济体制的影响，仍然有很多企业将盈利作为唯一的目标，同时由于监理企业没有认识到建筑经济成本管理的重要性，不仅造成监理企业的损失，对建筑工程项目的工期也会产生影响，造成一定的经济损失。另外，由于对建筑经济成本管理缺乏足够的认识，没有在施工之前进行全面的成本分析与控制工作，所以在工程项目的实施过程中，受到外界因素的影响较大，很容易对工程的工期和质量产生不利影响，造成成本损失。
2．缺乏科学的经济成本管理体系。
由于在思想观念上缺乏对经济成本管理的客观认识，因此在制度和体系的建设方面并不完善。在全球经济一体化趋势不断增强的情况下，越来越多国外的管理理念开始进入到我国国内的市场，对于建筑企业的成本管理工作也带来了更大的冲击。如果不能着眼于长远的利益，进行成本管理体系的建设与完善，必然会造成企业成本管理的缺失，使得企业的经济效益和社会效益都受到极大影响。
3．缺乏科学的管理目标和考核机制。
有的企业在开展成本管理的过程中，由于缺乏实践经验，因此很难对项目管理的目标进行科学的设置。同时，建筑经济成本管理目标的设定与工程实际的情况有着密切的关系，如果不能从实际出发设置合理的目标，对企业会造成较大的经济损失。另外，有很多企业都缺乏科学的成本管理考核机制，在管理权力和岗位职责权限方面不够明确，无法对成本管理的效率进行科学化的评价，因此也无法为管理者做出正确的决策提供更多的依据，对于成本管理工作的顺利开展也产生了一定的影响。
三、加强建筑成本管理的对策
1．做好成本核算以及监督管理工作。
成本核算是开展经济成本管理工作的重要基础，如果缺乏科学的成本核算，则无法保证经济成本管理工作的顺利开展，因此成本核算部门必须要将成本分析考核的具体职责和目标进行明确，并且充分调动管理人员的积极性，使不同岗位上的人员各司其职，保证经济成本管理工作的顺利开展。与此同时，监理企业对建筑工程项目开展的进度和质量进行严格的监督的同时，要加强对成本核算的监督与管理，对现有的核算管理体制中存在的不足之处进行改进，促进经济成本管理效率的提升。
2．科学的选择施工队伍。
经济成本管理是贯穿于建筑工程始终的一项重要工作，而施工队伍的素质水平对于工程项目经济成本管理的效率有着直接的影响，因此必须要重视施工队伍的选择。一方面要优化施工队伍的选择目标，引进先进的招标管理体制，根据综合考核的结果和招标合同的要求，科学的选择施工队伍。另一方面，要在招标的过程中对施工队伍的资质进行严格考核，严把质量关，定期对施工质量进行检查，并且汇报经济成本管理的结果，为工程项目的顺利开展提供必要的依据。
3．加强管理人员素质培养。
建筑企业要注重加强经济成本管理人员的素质培养，不仅要培养他们具有较高的专业水平，同时也要通过激励机制的建设与完善，激发人员工作的积极性，促进他们积极主动的提高自身的工作效率。同时，要着重加强对管理人员的思想道德培养，使管理人员具备较强的责任心，客观、严肃的处理经济成本管理的事项，保证成本管理的效率。
四、结语
综上所述，建筑经济成本管理在建筑企业管理中发挥着重要的作用，加强建筑经济成本管理能够有效地提升建筑企业的综合竞争力。针对目前建筑经济成本管理中存在的问题，要给予客观的认识，并且通过做好成本核算以及监督管理工作、科学的选择施工队伍、加强管理人员素质培养等措施，提升经济成本管理的效率，促进建筑企业持续健康的发展。
作者：李伟 单位：甘肃第四建设集团有限责任公司八公司
1平板显示产业的特点
1.1TFT-LCD的行业特点
1.1.1行业间竞争激烈：
近年来，境内外厂商都非常看好平板显示产业在中国大陆的发展前景，竞相在中国大陆投扩/建高世代液晶生产线。扩张虽然能带动上游产业的发展，但也加剧了平板显示企业的市场竞争力度，使中国大陆TFT-LCD行业的竞争更加激烈。
1.1.2产品原材料受供应商影响大：
某些原材料生产虽然在中国大陆，但阵列和液晶成盒制程所需的上游材料在国内几乎没有。这些关键材料一旦断供，将成为液晶平板显示利润大量外流的主要漏洞。
1.1.3原材料占成本比重大：
在成本方面，一片TFT-LCD面板的材料成本就占了60%～70%；偏光片的主要原料偏光膜则占偏光片总原料成本的75%；玻璃基板、光阻剂原料技术也分别占彩色滤光片成本的46%和20%左右。
1.2平板显示产业的投资特点
1.2.1建厂投资大：
以建一条月产能9万张的液晶生产线为例：4代线投资75亿元、5代线100亿元、6代线200亿元、8代线300亿元。
1.2.2投资需连续性：
TFT-LCD制造业是一种资金技术密集型产业，一旦进入这一产业就得不断投入。因为要想使自己的产品始终处于行业的领先水平，就必须进行连续投资，加快产品的更新换代。
1.2.3快速产品周期：
面板生产行业是一个周期性很强的行业，每隔数年或数个季度，液晶面板市场便要经历一次景气轮回，液晶面板价格也会大幅度波动，给企业业绩带来巨大影响。这个规律在业界称之为快速的产品周期。
1.3TFT-LCD的产品特性
1.3.1技术含量高涉及面广：
液晶平板显示器的液晶生产工艺流程主要包括阵列、彩膜、成盒、模块四部分。其中光刻工艺又是阵列制程中最重要的工艺，难度大，含金量非常高。涉及光学、半导体、电机、化工、材料等领域，技术层面极广，技术含金量也极高。
1.3.2材料种类繁多，工艺复杂：TFT-LCD的主要应用产品是IT数码产品。其材料种类繁多，制造工艺复杂。
1.3.3产品更新快，材料成本费用大：
为了自身利益产业内的竞争厂商都根据自身的能耐和优势，运用各种手段，不断推出新产品，加快产品的更新速度，力图在市场上占据有利地位，以争取更多消费者。随之也带来了材料成本费用的增加，如液晶模组占据液晶面板的生产成本由50%～60%升至60%～70%，销售额的50%则成了BOM的成本。
2平板显示企业当前存在的问题和隐忧
2.1国内外竞相投资，竞争日趋激烈随着国家产业的调整和振兴计划的实施，中国大陆市场已成为全球平板显示企业的竞争焦点，而中国大陆平板显示企业的发展和市场需求增加也带动了原材料和设备的需求，各制造商大举添购产线设备，挟产能与价格优势纷纷抢占面板市场，推动了原材料及设备的竞争，也使液晶平板显示产品成本增加。平板显示企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地、要想使自己的产品成本降低，除了加快原材料本地化、就近化外，强化和改善企业的成本管理，减少浪费、降低成本也是增加企业竞争力的重要途径之一。
2.2缺少资源优势，物流成本增大
平板显示企业的主要断点和问题集中在上游关键材料和重要装备。在重要装备方面，如国内光刻机远远落后于国外同类设备水平；精细化工等基础工业也很薄弱，不能量产高质量的液晶材料、彩色滤光片靶材等；偏光片的偏光膜等关键材料又都被国外控制和垄断。由于缺少资源优势，这些材料和设备都需要依靠国外厂商，加大了运输成本、存货成本、仓储成本、管理成本等物流成本。
2.3原材料供货商境外多，议价空间有限
TFT-LCD的产业链可划分为上、中、下游三个环节，且分工明确。其中上游供给中游液晶面板生产所需的7种关键材料和元器件，如高级液晶材料等大部分需要从国外进口；而阵列和液晶盒制程的上游材料在国内几乎没有。特别是TFT液晶和偏光片的偏光膜等是国内厂商最容易被境外所控，极易造成“断粮”的原材料。为了自身利益，在采购时，与供货商的议价空间很小。
2.4原材料占产品成本比重大，利润空间小
LCD产品制造涉及光学、半导体、电机、化工、材料等各领域。随着市场向着智能化发展，显示技术市场对LCD面板需求也在增长，偏光片的品质与数量在不断上升。偏光片的主要原材料成本也在上升。且产品原材料种类繁多，除了液晶材料之外，还有彩色滤光片、偏振片、背光源以及辅助材料等，不同的液晶显示器，其材料的成本构成也不一样。这些种类繁多的原材料使得产品的利润空间大大缩小。
2.5资金投入须连续，融资困难多
平板显示产业是一种资金技术密集型产业，然而在目前市场激烈竞争环境下要想募集大批资金并非易事，除了用好、管好现有资金外，加强成本管理，推动融资模式创新也不失为良策。
2.6产品需求趋缓，营收水位降低
随着产业格局的变化，整个平板显示行业充满了活力，这种快速发展的步伐仍在前行，并未停止脚步。然而中国大陆平板显示产业发展到今天，不仅厂商众多，而且产业大而不强，加上各方利益的博弈，更使竞争白热化，致使产品过剩风险加剧。各个产业链中的企业利润并没有随着量产增加而丰厚，相反要么徘徊不前，要么缓慢下滑，利润空间不断被挤压甚至出现负增长。究其原因虽是多方面的，但整个平板显示行业的营收水位正在下降却是不争的事实。在寻找新的利润增长点的过程中，资本、技术因素固然扮演了非常重要的角色，而加强企业自身的成本管理也不失为另一种利润增长方式。
3成本管理在平板显示企业的地位和作用
3.1平板显示产品的成本分析——基于价值链成本问题分析
3.1.1原材料和零部组件是平板显示企业的血液和粮食。
采购价值链则是平板显示企业成本管理价值链中最重要的环节之一。而国内平板显示市场的关键设备和原材料又多被国外厂商所垄断，若供给不及时，其中任何一项原材料“断供”或另一项原材料过剩都会给企业带来不必要的损失。
3.1.2物料管理价值链也是平板显示企业成本管理价值链的重要环节。
有的原材料因市场变化或运输等问题，采购不到位，引起一时供应不足，就会出现停工、停料及设备、人力的浪费。
3.1.3液晶材料具有高技术含量和高附加值特性。
而液晶材料的关键技术又被境外所垄断，一直保持着较高的价格。液晶材料又是产业价值链的控制阀。若实施液晶材料上中下游资源整合，与供货商建立利益共同体，实现由“技术突破为主”向“产品产业化为主”转变，则是降低材料成本、防止产业价值链受损的重要途径。
3.1.4偏光片在液晶面板中所占成本比例随着面板尺寸增加而提高。
偏光片的主要原材料是偏光膜，占偏光片总原料成本的75%。若积极推动材料本地化、就近化，这不仅是降低产品成本的必由之路，而且也是改变偏光板价值链的重要一环。
3.2成本管理在平板显示企业的地位和作用
中国平板显示企业在多年的拼搏中总结出，成本管理在企业发展中所处的重要位置非同一般。
3.2.1提升企业的产业竞争力。
在市场行为下，需求引导一切。平板市场的完善需求，也传递到了平板显示产业链的各个环节。为了争食，境内外企业都参与了市场的价格战，各方利益的博弈，需要中国大陆平板显示企业提升成本管理水平，积极应对市场的激烈竞争。
3.2.2应对来自国内外威胁。
近年来，全球厂商都非常看好平板显示产业在中国大陆的发展前景，竞相投资高世代液晶生产线，平板显示产业已成为它们重要的规模增长点，由此也推动了整个产业链在大陆的扩张速度。扩张虽能带动上游产业的发展，但在全球竞争压力面前，产业内的竞争厂商都会根据自己的优势和能耐，运用各种手段来占据市场有利地位，以争取更多消费者。作为中国大陆的平板显示企业也必须为此做好准备，尽早进行资源整合，提升成本管理水平，否则后果不堪设想。
3.2.3摆脱代工厂之宿命。
随着技术的发展和市场的需要，某些零部件又相有替代或取代的性质。替代品的存在限制了在此产业的获利的可能性，替代品的价位越吸引人，产业的获利上线就越难突破。
3.2.4与供应商形成稳固价值链之需。
随着国内面板企业在高世代线的突破，强大的市场需求也带动了产业对原材料和零部件的需求，如果不实行资源整合，与供货商形成稳固的供应价值链，将来对供应商就会失去议价的力量。
3.3平板显示企业成本管理之重点环节
3.3.1原材料采购成本管理。
由于产品制作程序复杂，技术含金量高，原材料又被国外厂商所垄断，企业极易被“断供”。所以，加强原材料的成本管理就显得尤为重要，这也是企业成本管理的重要环节。
3.3.2物流成本管理。
在物流成本中加强固定成本的管理也是成本管理的重要环节之一。
3.3.3资金筹措和资本运作的管理。
面对筹措得来的资金须加强监管，做好风险防范，这也是企业成本管理的重要环节。
3.3.4人力资源的管理。
在平板显示行业中人是突破优秀技术的关键因素。加强人力资源管理对于中国平板显示企业的发展显得尤为重要。
3.3.5产品制造成本的管理。
加强制造成本的管理，能确保制造出的产品符合设计要求，这不仅有利于与国外厂商抗衡，也有利于中国企业抢占平板显示行业的制高点，在平板显示领域立于不败之地。
3.3.6其他成本管理。
产品设计开发、服务等成本管理在成本管理中也是不可小视的成本管理项目。通过成本控制可以确保产品能够满足市场、客户及质量要求。
3.4提升企业成本管理之途径
3.4.1推进资源整合，建立利益共同体。
面对激烈的市场竞争，要想降低成本只有推进上中下游资源整合，建立利益共同体：一是和上游材料厂商结成利益共同体，合作研发，共享共赢；二是推动材料本土化、就近化，尽量减少中间环节，以达到削减成本的目的。
3.4.2集境内各高校、科研机构及各厂商之长，推动材料本地化。
产业格局的变化以及国家和社会各界对产业战略意义认识的不断深化，使TFT-LCD产业在中国大陆发展软环境日趋成熟，竞争优势也逐步显现。如集国内各高校、科研机构及厂商之长展开深度合作；对有实力的本土企业敞开供应链大门；加速设备、材料、零部件的本土化进程等举措，就能实现合作双赢的目的。
3.4.3改进材料管理，实行材料垂直整合。
随着国内面板企业在高世代的突破，强大的市场需求也带动了对上游材料和设备的需求，推动了原材料及设备的国产化进程。企业间若打破技术壁垒，供货商加强管理和研发，提升产品技术含量；面板厂商则敞开供应链，优先照顾本土供应商。其结果双方都会成为最后的赢家，这种垂直向下的技术整合和服务增值也会使企业整体的投资收益率更高。
3.4.4改进库存方法，建立供应链集成化管理。
显示产品类型的多样化，使产品涉及部品的数据也日益增多。如果改进库存方法，实行全新的部品管理模式，采用数据供应链集成化管理，就能在满足产品规格的前提下，既能选择通用性高，成本有优势的单个部品；又能提高开发效率，降低开发成本，真正实现短时间、高品质、低成本的产品开发。
3.4.5运用作业成本法和精益管理，加强生产成本管理。
运用作业成本法优化营销流程、开发流程、供应流程、生产流程和客户关系管理业务流程，以提升效率和风控品质、提升组织专业能力、运营效率和快速反应能力。
3.4.6实施精细化管理，创建客户导向型新机制。
显示企业的国内外挑战不仅依然艰巨，而且企业内部也还存在不同程度的短板。对于问题和不足唯有实施创新变革、强化精细化管理、加快形成客户导向型新机制方能解决问题。
3.4.7政府支持扶持，推动融资模式创新。
根据市场和国家政策机遇，积极推动融资模式创新，为企业快速发展募集好资金。
3.4.8苦练企业内功，加强自身建设。
企业要想提高自身市场竞争力，就必须练好内功，不断创新，在磨练中全面提升竞争力，使企业的竞争力和盈利力实现质的飞跃。
（1）改善人力资源工作，提高公司凝聚力。未来平板显示产业唯有依靠大量技术型人才的支撑，才能在国际上彻底站稳脚跟。企业只有充分利用好国家政策，培养出自身的高精尖人才，留住了人才，增加企业的凝聚力和组织活力，才能使企业在平板显示产业中立于不败之地。
（2）建立健全激励机制，提升员工参与成本管理的意识。在成本管理中，人发挥着至关重要的作用。增强员工成本管理的主体意识和自主意识，使之认识到降低成本也是员工的自身职责所在。在实际管理中，实行物质与精神激励相结合，使员工自觉为降低成本出谋划策。
（3）开展创新活动，发掘成本浪费因子和降低因子：分析成本源发掘成本浪费因子。成本源即成本发生的源流。分析成本源流有助于发掘引起成本增加的各种直接因子，通过控制和消除各种不利因子，可探求降低成本的途径；以创新提案为突破点发掘成本降低驱动因子。作业成本法把重点放在成本发生的前因后果上。成本是由作业引起的，分析成本发生的前因后果，就能发掘出成本降低的驱动因子，寻求成本降低之路。
作者：张彭 单位：北京京东方显示技术有限公司成本降低办公室
一、WR施工企业BSC指标数据获取
1.BSC绩效评价指标体系的建立。
WR施工企业学习与成长、内部流程、顾客和财务四个方面的逻辑关系，学习与成长方面是其它三方面的动因，内部流程驱动顾客和财务方面，顾客驱动财务方面，财务是WR施工企业的最终目标。每一个战略目标下都有几个影响因素，他们关系着WR施工企业战略目标能否实现，根据战略目标及其影响因素来制定BSC绩效评价指标。
2.BSC评价指标的数据处理。
WR施工企业绩效评价体系的指标当中有定量指标和定性指标两种类型。首先将定性指标定量化，所有指标进行标准化的处理，接着为指标赋权重值，可以根据指标的标准数据与权重值计算出各个指标的绩效得分。WR施工企业BSC绩效评价体系中有三个定性指标：D4员工满意程度 、D5员工战略意识水平、D6员工成长状况。首先让员工做自我评价结果为Pi，请专家根据员工自我评价结果的分布状况给各个评价等级确定具体分值Xi。
二、基于BSC的WR施工企业战略成本评价
WR施工企业的绩效平衡卡（BSC）评分是对第二个步骤施工企业BSC的记录数据的核算，将关键绩效指标的评分都做好记录后分别计算第二层指标得分与第一层指标得分。WR施工企业财务指标A的得分是通过A1项目的盈利能力、A2平均索赔额比例、A3工程收入增长率、A4非工程收入增长率、A5成本降低率、A6总资产报酬率六个绩效指标得分值分别与各自的权重相乘最后相加在一起得到财务指标的综合得分为76.335分；WR施工企业顾客方面指标B的得分是通过B1市场占有率、B2投标中标率、B3顾客投诉率、B4顾客保持率、B5质量优良率、B6工程及时竣工率六个顾客方面绩效指标得分值分别与各自的权重相乘最后相加在一起得到顾客方面指标综合得分为75.225分；WR施工企业内部流程方面指标C的得分是通过C1新技术推广数量、C2返工率、C3提前竣工率、C4机械设备运作效率、C5工程款到位率、C6重大事故次数、C7工伤人数共七个内部流程方面绩效指标得分值分别与各自的权重相乘最后相加在一起得到顾客方面指标综合得分为88.00分；WR施工企业学习与成长方面绩效指标D的得分是通过D1技术创新投入率、D2劳动生产率、D3工程技术人员比例、D4员工满意程度、D5员工战略意识水平、D6员工成长状况共六个学习与成长方面绩效指标得分值分别与各自的权重相乘最后相加在一起得到学习与成长方面绩效指标综合得分为83.60分。
三、基于BSC的WR施工企业战略成本优化
WR施工企业战略成本管理体系中设置平衡计分卡（BSC）绩效评价这一环节的目的就是为了修正施工企业战略成本管理体系，目的是调整施工企业战略成本管理体系中存在的不足，进一步提出改进方案，对战略成本体系进一步发展具有战略性的意义。在WR施工企业实证分析中我们可以分析出WR施工企业各个方面指标的得分情况，WR施工企业战略管理控制组织为绩效评价体系制定了等级标准。经过对WR施工企业的评分处理等级标准，我们可以得到WR施工企业在战略管理体系中哪些方面还需加强管理，财务方面得到了76.335分，处于等级良，顾客方面得分75.225分，处于等级良，内部流程方面得分值为88分，处于等级优，员工与学习成长方面得分值为83.60分，处于等级中。WR施工企业战略成本管理体系综合得分值为81.08分，处于标准等级良。说明WR施工企业在内部流程方面的战略成本管理取得较好的效果，在财务方面与顾客方面做出了一些努力但不够，还需要加强外部价值链的建设与财务战略决策，在学习与成长方面需大力提升，虽然施工企业存在工作人员流动性大的特点，但WR施工企业管理人员还需做出积极有效的战略措施来解决学习与成长方面的弊端。
四、结语
通过实证分析将战略成本管理体系应用到WR施工企业实例中去，结合WR施工企业自身企业特点，制定了WR施工企业成本管理战略，对成本管理体系进行优化后引入了平衡计分卡（BSC）绩效评价，得到绩效评价成果，反馈战略管理体系的优势与不足，不断改进施工企业战略成本管理体系。
作者：王奕麟 刘元芳 李一蒙 单位：黑龙江东方学院
一、建筑施工成本管理存在的问题
（一）不完善的成本管理和控制体系
建筑施工与企业的负责人有着直接的联系，项目经理的“责、权、利”落实的好与否，相关负责人在成本管理上面的意识强与否、都会直接的影响建筑物的成本，由此可见，在建筑物的施工过程中，项目管理人员往往只注重生产过程中建筑物的进度、材料，质量、设备等，对于一些高质量背后的成本等漠不关心，即使上级领导要求下级部门注重成本控制，他们也只是做表面功夫，不注重内在，往往纸上谈兵。
（二）缺乏施工整个阶段的成本控制
建筑项目的施工没有长期性的特点，往往一个阶段、一个项目的一次性特点很强，所以在建筑施工的过程中除了事先进行成本规划之外，在建筑施工的过程中还要进行成本规划，对于所用的费用、所代垫的费用、施工中的支出收入等要详细的记录在案，并且有效的控制成本，但是不少的建筑企业不仅没有在动工前进行成本控制，在动工期间也没有一定的成本规划，往往在施工结束之后才开始计算所花费的成本的数量，这根本就不能够让企业的成本得到控制。
（三）质量成本缺乏管理与控制
建筑施工的质量是最重要的，要是质量得不到保证，将会给国家和人们的财产和物质带来损失，严重的甚至会让人们失去宝贵的生命，加之在我国的建筑施工过程中，根本就没有维护成本控制的风险体系，例如，在施工中因为总包、分包之间的一系列原因，致使施工期间的偷工减料现象频繁且严重。
二、建筑施工项目成本管理的措施
（一）注重成本预测
成本预测是指针对企业的成本信息与施工项目的现实情况进行核算猜测成本的耗费量，，并通过某种科学合理的措施来让以后的不可预见的事情在一定的计划内开展，做出合理的评估和预测，换句话说，在建筑企业进行施工之前，对于整个建筑所要耗费的人力、财力、物力等通过估计和预算的方法让施工过程的成本在一定的计划内进行，并且在实现规划好的前提下，让相关负责人在最佳的方案制度下进行更好的成本控制，已达到高质量、低成本，避免施工中的盲目性、浪费性的现象发生，做到可防、可控。
（二）注重成本计划的编制
在建筑物动工之前规划好成本管理计划，这是最重要、最关键的环节、对于企业的材料消耗、支出的控制、收入的记录等都要全面进行合理的规划，保证其在规划好的成本范围内进行建筑施工，在进行成本规划的过程中，各个项目管理部门的人员在进行成本规划时也要认真负责，确保成本规划能够达到最佳状态，促进项目施工的质量。
（三）提高项目经理成本节约意识
节约成本，在最大限度内让成本的效益控制到最低范围，是项目经理应该重点关注的内容之一，控制成本是项目经理的职责和义务所在，不过不能够因为节约成本让一些本应该花费的资金也不花费，造成质量的问题，这里就需要提高项目经理的素质和意识，明白有收益就一定会有支出，只能够控制成本，不能够不花费成本，对于企业中的一些铺张浪费、不合理进行成本控制和规划的员工给予一定的批评和惩罚，杜绝铺张浪费、制止成本提高的事情发生。
（四）建立健全组织机构
在建筑施工项目管理的过程中，从上到下有很多管理部门，倘若这些管理部门都能够树立起正确的成本管理意识，分工明确、各司其职，并且对于个人展开不同的成本管理责任制，让每个人都树立起成本节约和控制意识。
（五）注重成本管理基础工作
成本管理基础工作是目前建筑施工企业在进行成本核算时的理论依据和基础，其成本管理的基础工作就包括了在施工前的成本规划、成本预算、成本控制等各方面的任务，并且在施工的过程中要按照一定的财务部门的成本计划进行任务开展。
（六）加强成本动态管理
针对建筑行业的成本控制，最主要的两个控制阶段就是施工进行之前和施工进行的过程当中，在施工进行之前应该对施工中的预期成本控制目标、成本的支出方案等进行规划，能够准确的估计出完成整个项目工程会花费的成本费用，以便在进行施工的过程中能够将成本控制在预算的范围内。其次就是施工阶段的成本控制，在施工阶段一定会因为一些不可预测的风险和因素成为施工的障碍，这就需要在施工的过程中将额外的支出与花费的成本及时的记录在册，并且整个施工阶段全面的实施动态成本管理，方便相关管理人员能够在施工阶段及时发现问题、解决问题，避免过多成本的耗费。
（七）提升质量控制力度
任何建筑企业最注重的就是最后的质量，质量才是保证企业兴盛的关键，但是在建筑施工上面，不管对于企业在质量方面所注入资金的多或者少，建筑企业的最终质量成本总是与实际的资金相比偏高许多，不过，建筑施工企业要真正的实现高要求、高质量，就要做好在动工之前的技术交流，并且在施工中一些技术性强的地方要用先进、精确的仪器进行深入的研究、探测、和预算，保证建筑物每一处的质量都能够达到国家要求的质量标准，尽量避免因为在质量上的问题而导致返工或者补建而让成本增加，尽可能的在合同要求的条件下，实现建筑物的高质量，低成本。
（八）注重成本核算
建筑施工的成本核算也是极其重要和复杂的，成本核算的方法有多样性的，建筑行业相关成本核算人员可以通过电子报表、账薄等让人一目了然，快速、精确的了解到成本的超额与否，并且建筑施工企业进行成本核算的作用主要体现在两个方面，首先，进行有效的成本核算是制定成本方案、进行成本评估的主要途径，另一方面，只有在进行合理精确的成本、核算之后，才会知道企业的成本到底应该怎样安排，对于超额支出的也要进行严格的核算并找出超额的原因，尽量的找出解决措施，实行补差填缺的方针，换句话说就是在一个环节超额完工之后，能够通过另一个环节，厉行节约、精确规划和施工，并通过另外一个环节精简施工将之前超出的金额补上去，只有进行合理、明确的成本核算才能够保证企业的施工阶段不会出现盲目性、随意性，并且保证在下一步能够更深一层次的开展成本节约，科学的、合理的开展下个阶段的施工规划。
三、结语
总之，对于建筑企业来讲，只有在成本减低的前提下，才能够保证最后获得一定的高利润，但是企业在进行成本的控制和管理上面还存在着一定的问题，只有从建筑施工的整个阶段出发，全面进行成本管理和核算才能够保证成本真正得到控制，提高建筑企业的利润。
1、物料成本管理
降低物料成本的措施，主要从作业价值分析人手，因为只有明确了作业的价值和效率，才能寻求改进机会。作业是由每个岗位完成的，因此降低物料成本就要强化全员成本控制意识，动员全体员工参与成本控制，将成本控制工作渗透到日常生产经营活动的每个环节中，严格按照材料标准采购和使用，对材料实行定额管理，控制购料、入库出库、下料供料、投料用料、补料退料、回收复用、修旧利废等环节，及时推广先进的用料、代用、综合利用等方法。具体包括：加强采购成本控制(价控)，明确划分采购权限。煤炭企业根据市场环境和自身的实际情况，在年度开始，对不同品种的物料采购权限给予明确划分，实施分级分权管理，做到权责明确。要提高对物料采购计划重要性的认识，重视物料采购计划的编制工作，科学组织，精心策划，统筹安排。首先，物料采购计划应依据生产进度、物资消耗定额和库存的可利用资源进行编制。物料采购计划内容要全面，包括物料名称、规格型号、材质要求、需用时间及需用数量、计划采购单价、需用资金等，并应有编制人和批准人签名。项目应明确调整物料采购计划的程序和责任，避免由于变更任务而造成计划不周，形成物资积压或影响生产。主要物料实行建立健全材料台账，限额领(发)料的管理方法。各区队应指定单位的物料成本责任人，明确主要物料(钢材、水泥、木材及火工品)的定额需用量，严格按照定额需用量限额发放，并准确记录领用情况，定期进行核销分析。从管理流程看，煤炭企业为了降低物料成本，制定了一系列规章制度。首先是建立管理流程角度的规章制度保障体系。一是建立“一账、一卡、一报表”管理制度。“一账”即供应部门把当月材料费总指标、单项材料定额指标按类别分解到责任人，建立供应员限额工料台账；“一卡”即供应部门为责任单位建立预算定额领料卡(定数量、定科目)，由供应部门考核组把指标登记上卡，对上月卡片上的节余额做到不结转、不累计；“一报表”即核算员每天统计当天材料消耗情况，并把报表上报给有关领导及部门，以便领导随时掌握当天材料的消耗情况。二是“日控制、周检查、旬分析、月总结”管理制度。三是严格执行“三不发放”原则，即“有旧不发新、有修复品不发新、有代用品不发新”。
2、人力资源成本管理
“人才资源是第一资源”。近几年，我国煤炭企业人力资源管理与开发的状况比以前有了很大改善，但仍然存在不少问题。总体上，煤炭企业对人力资源投资的意义认识不足，不愿意对人力资源过多投资；许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，缺乏对人力资源成本的分析和控制。
2.1及时解决不合理派工现象。
不断整顿和改善劳动组织，压缩非生产人员。例如，由于煤矿按规定要计提员工经济补偿金，因此降低员工人数，提高劳动力利用率成为降低人工费的主要途径。煤炭企业对各班组结合定额核定员工人数，确定每人考核标准，采用“增人不增资，减人不减资”的考核办法，调动班组积极性，提高员工劳动率，降低人工费支出。
2.2加强人力资源管理。
要规范人力资源超前管理机制，完善政策。从管理干部到劳动用工的各个方面，煤炭企业都要健全人才储备、培训、选拔、使用和考核评价机制，努力营造“鼓励人才干事、支持人才干成事、帮助人才干好事”的良好氛围，积极为人才干事创造条件，使每个人都能实实在在地感受到“岗位育人才，人人能成才”的人才观真谛，调动干部员工立志成才的积极性。要抓紧制定人力资源开发规划，明确目标和措施，有计划、分步骤地实施。要依据变招工为招生政策，择优选聘技校生和大中专生充实操作岗位，通过创新人力资源管理，形成人才梯次结构，建设高素质的干部和员工队伍。
3、辅助费用管理
辅助费用是指生产过程中除直接材料、直接人工以外所发生的所有费用。由于煤炭产品生产的特殊性，辅助费用在企业成本费用中占有很大的比重。辅助费用控制的程度直接决定企业整体成本控制的水平，因此辅助费用控制工作在煤炭企业受到充分重视。定期进行成本分析。对利润中心实行成本否决制，定期进行成本分析，制定纠正与预防措施。检查、落实、监督是成本控制重要的环节，必须加强事中控制，找出实际成本与目标成本的差距，针对客观原因及存在的问题分别制定纠正和预防措施，以期达到成本控制的目的。每月，财务、生计科及各班组成本核算员要认真进行成本分析，与目标成本进行比较分析，找出超支原因、提出整改措施，并及时反馈到生产一线，由有关单位落实、监督、追踪问效。
作者：张永梅 单位：河南大有能源股份有限公司常村煤矿
1矿山企业成本管理问题分析
1.1业务流程的管理效率较低
业务流程管理在矿山企业的管理活动中占有较为重要的作用，它可以帮助企业对其管理流程进行优化，进一步帮助企业有效降低成本，对企业管理效率的提高有较为重大的意义。但在实际管理过程中，矿山企业的业务流程管理还存在一定的问题，就管理层次与管理流程两个方面而言，a)就管理层次来说，大多数矿山企业只是停留在职能这一层次，大多数都是以职能为依据，对企业组织结构进行设计，使得企业的结构部门层次较多，各个部门之间的沟通协调能力差，业务的分工较为死板，整个企业的管理效率也较为低下；b)在企业的管理流程方面，整个管理流程的效率及增值管理并没有得到足够的重视，对相关的工作流程缺乏相关的指导，工作效率得不到有效的提高，这也在很大程度上影响了企业的成本控制。
1.2缺乏完善的成本管理平台
随着科学技术的不断进步，互联网技术也逐步在各个企业中得到了广泛运用，并在企业的工作中占有较为重要的地位。对矿山企业来说，其也应该跟随时展的步伐，要根据自身的特点，对企业先进的技术进行科学合理地运用。但在实际管理过程中，企业并没有对管理平台的发展引起足够重视，不少企业都没有完善的成本管理系统，很多企业都仅限于一般财务软件的运用，并没有形成一套完善独立的成本管理系统，这也在一定程度上阻碍了企业成本管理工作的高效开展。
2降低矿山企业作业成本策略分析
2.1准确控制资源
资源是矿山企业运作过程中至关重要的因素，也是矿山企业得以运转的基础保障。对于矿山企业而言，高质量的资源无疑会为其创造巨大的收益，高质量的资源主要应具备以下几个特点：a)合理的勘测程度；b)一定量的规模；c)高品质的矿石含量；d)具备较好的采矿条件。对于这些资源，矿山企业首先应选择合理的勘测方法，要通过科学分析，选出一种效率较高、成本较低、回收率较高的采矿方法。另外，合理的勘测程度还可以减少矿山对探矿工程的补充，进而有效减少探矿的支出，最终达到降低综合成本的目的。而对于勘测程度相对较高的资源，矿山企业可以在基建生产期间，对开拓采准工程进行科学合理的布置，这不但可以有效节约投资成本，还可以降低企业的经营费用；此外，高品位矿石也可以在很大程度上帮助企业降低单位矿产品的成本，采矿成本越好，相比之下其成本就显得越低、效率也越高。
2.2有效控制探采工程
进一步地探矿是每个矿山企业在生产期间都必不可少的环节之一。对已知的矿脉、矿体等进行摸底、探究。详细而准确地了解相关矿体的情况，不仅可以有效增加地质储量，还可以为矿块的设计提供较为详细的资料，有助于采矿工程更加科学合理地进行。在生产期间，要对已知矿体的周边矿产进行探矿工作，充分了解矿体周边是否还存在未知盲矿体或平行脉等。探矿及采矿工程布置的科学合理程度，都将直接影响到矿山企业的效益，如采矿成本、企业资金流向等，所以在对探矿工程进行布置时，要按照“全、准、少”这一原则进行。“全”指的是在探矿工作完成之后，可以全面了解矿脉赋存情况和矿体的周边情况；“准”指的是工程布置的准确性，在工程做完之后，要对新探对象有准确的了解，并作出一定的结论，进而为以后的探、采工程提供更好的依据；“少”就是在达到预期目的的基础上，尽量减少工程的布置。地下工程的单价都较高，一旦存在疏忽，则会造成较大的浪费，为企业增加更多的无形成本。因此在对工程进行设计与布置时，就应该建立科学合理的管理、约束机制，要根据工程量的大小对审批权限进行规定，当工程量较小时，就由生产管理部门和技术管理对工程进行设计、审查，并由主管部门对工程进行审批；而当工程量较大时，则应该由技术部门对其进行设计，主管领导负责审查，最后再交由主要的领导进行审批。在对工程进行设计、审查或审批之前，相关部门应召集技术人员进行讨论，对工程的实施及各个环节可能遇到的问题进行全面的研究分析，最终确定出合理的方案。此外，还应对相关责任进行明确，要进行层层把关，有效避免浪费，节约作业成本，为企业实现经济效益打下坚实的基础。
2.3节能降耗技术与设备的选用
在选矿过程中，节能降耗技术及设备的运用，可以在很大程度上达到降低成本的目的。a)矿山企业可以采用多碎少磨工艺，在选矿作业过程中，遵循“以碎代磨”的原则，逐步发展细碎及多碎少磨工艺，不断优化、缩短选矿的工艺流程，再根据矿石性质的不同，对选矿流程进行科学设定，这样可以在很大程度上提高碎矿设备的作业率，进而达到降低成本的目的；b)采用循环技术，节约选矿用水，选矿厂是用水大户，在选矿作业中所耗用的水量较大，在水资源方面的投入也在作业成本中占有较大的比例，对选矿水进行回收再利用能够在很大程度上达到节能目的；c)选矿自动化技术的使用，人工操作很难让生产维持在最优状态，而未来矿业的发展趋势就是专家系统与最优适时控制的结合，进而根据矿石的性质变化类调节相关的生产参数，使选矿生产保持在最优状态，这可以将耗能降低10%左右；另外，矿石的回收，为了在选矿过程中使各分组得到最大的利用，可以采用选矿方法最大限度地将矿石中有用矿物加工成独立产品进行综合回收，这也可以在一定程度上降低矿山的作业成本。
2.4采用合理的作业成本管理方法
a)确认作业中心。在具体工作中，矿上企业应根据实际情况，以煤矿生产作业环节为基础，将企业内部各部门划分为不同等级的作业中心，一般为四级，一级为作业中心管理；二级是将作业中心进行划分，划分成生产技术部门、安全管理部门、物料管理中心及后勤中心等部门；三级和四级则是作业中心的进一步细化。作业与作业中心的确认，可以使矿山企业的成本管理更加明确具体，有利于提高企业成本管理的效率；b)确认资源与动因资源。在对作业及作业中心进行确认之后，企业可以对资源进行进一步地划分，为企业的资源管理奠定良好基础。矿山企业的资源主要包括产品生产过程中所耗用的辅助材料、原材料、燃料、人力资源、各种资金及固定资产等。在具体的资源划分过程中，可以将原材料、水电、职工工资及福利等直接费用可以直接归结为成本；而房屋、工具及设备等间接费用则可以归结为间接成本，这些成本就可以通过资源的动因进行处理，将其归结到作业中；c)企业还应建立作业成本核算体系。要全面实现作业成本方法的实施，矿山企业应建立完善的作业成本核算体系。在具体工作中，将不同级层作业所耗用的资源，按照资源动因标准分配到作业中，进一步加强成本管理的合理性。另外，对于产品成本中的直接成本直接归结到产品中，而对于生产过程中的间接成本，则可以将其逐步深入进作业与作业中心里面，最后再通过作业动因将其归结到最终的产品当中。
3结语
对于矿山企业来说，由于其生产的特殊性，其生产过程中存在较多的不确定因素，合理的作业方法不仅有利于提高开采效率，还可以在很大程度上帮助企业减少浪费，有效节约作业成本。在具体作业过程中，矿山企业首先应对作业成本管理有一个充分的认识，在此基础上再根据自身发展的实际情况，选取科学合理的方法，对其进行有效的管理。此外，企业还应建立完善的作业成本管理平台，最大限度提高企业作业成本管理的效率，为企业的成本管理打下良好的基础。
作者：程武忠 单位：四川夏塞银业有限责任公司，
一、建筑安装企业应用作业成本法的现实意义
（一）建筑业是一个劳动密集型行业，产品资源消耗量大，易受国家宏观经济环境影响。我国建筑安装企业大部分是以某项具体工程为单位进行项目管理。但是在实施项目管理的过程中，由于采用传统成本计算方法，普遍存在着实际成本难以准确计量等一系列问题。传统计算方法下的产品成本由直接成本和间接费用组成，各产品分摊的间接费用与产量相关，产量越高所分摊的间接费用就越多，但实际上它们并非正比关系。科技进步使得机器设备的价值提高和其使用寿命缩短，导致固定资产折旧等间接费用增加，同时直接人工成本也大大减少，这些使得传统成本法下的间接成本分配率很大，后果是高估高产量、低科技含量的产品成本，低估低产量但高科技含量的产品成本，导致成本控制失效。建筑安装企业的项目存在施工工序复杂化、安装产品多样化、项目完工时间较长、需要各部门综合协调、项目资金投入大等特点，计算机和信息技术的发展为多样化的间接费用分配基础提供了必要的条件。
（二）作业成本法对于非产量因素的制造费用处理有着传统成本计算方法不可比拟的优点，可为建筑安装企业提供详细准确的信息。其作用主要体现在以下几个方面：（1）可以准确计量产品价值和期间费用，它将企业闲置过剩的生产能力和浪费的资源从产品成本中剔除；（2）促使企业对有限的资源合理配置，改进作业方式以降低项目成本，便于合理地制定各作业中心的预算标准；（3）企业在作业中心基础上建立责任中心，可客观地评价各责任中心的业绩；（4）为企业产品定价提供决策有用的信息，实施作业成本法能获得相对准确的成本信息从而为决策提供依据。项目的实施需要资源的投入，竞争使建筑项目的市场化导向日益明显，项目中间接费用的增加大大提升了分配的难度，传统成本计算方法已不能提供客观有效的信息，作业成本法的应用使得管理者处于包含项目实施及其各关联方等在内的总体角度思考问题，促使其改变成本管理方法。
二、建筑安装企业作业成本管理的框架设计
（一）建筑安装企业作业成本管理思路
我国国有控股的建筑安装企业，其组织机构仍然存在设置重复、职能部门效率较低、成本管理落后等特点，目前虽然采用了项目经理负责制，而项目经理仍然对成本缺乏科学的计划与控制。现在迫切需要在具体项目上实施作业成本计算，将具体项目成本管理体现为对作业成本的管理，借以提升各项成本的计划与控制管理。将建筑安装企业的组织机构通过作业分析和流程再造而采用矩阵制，这种矩阵制组织结构具体包含了公司管理层和项目执行层，较其他组织结构（如直线型，职能型组织结构）而言，它最适合建筑安装企业对项目实施管理。根据波特的“价值链分析”对关键作业流程进行分析，提供有效的业务流程和作业框架。
某一工程项目的最终成本包含了两部分：一部分是直接计入工程的成本如直接材料、直接人工等；另一部分则是为完成工程所必需的辅助性工作所发生的成本如管理人员工资、临时性设施、施工措施等，公司可以某一作业是否对产品价值有利为标准消除“非增值作业”，将有价值的作业归集到各作业中心，同时进行适当的作业选择和降低那些效率较低的作业所耗费的资源如更新设备、淘汰落后机械、购买先进机器以提高作业效率。整合企业内部资源和外部资源，优化供应链管理，企业应认真分析自身竞争实力，制定分包和采购决策，如考虑建立设备和材料供应租赁中心等，力求保证资源的供给，加强成本控制。依照成本管理的属性，工程项目成本可分为工程预算成本、计划成本、实际成本。预算成本以工程造价为依据；计划成本是工程项目的目标成本，是工程项目应达到的成本；而工程实际成本则是项目实际发生的耗费；预算成本与实际成本的差额可反映项目的盈利状况，目标成本与实际成本的差额则反映了项目的经营效率，目标成本的减少可成为考核项目管理人员的业绩评价标准。在建筑安装企业实施作业成本管理，首先要对工程项目进行分析，分解形成若干作业中心，分别对各作业中心进行分析，计算出该工程项目的作业总成本。工程项目的作业成本作为目标成本分解到项目管理层以实行项目成本负责制，项目经理应采取奖惩和激励等措施确保每个员工目标成本的实现。
（二）基本框架设计
建筑安装企业的作业成本管理基本框架设计内容包含了企业管理层和项目层，分层次展开，目的在于为该类企业引入新的成本管理模式以期提高企业经营业绩。作业分析可按以下几个步骤进行：首先区分增值作业和非增值作业或是无效作业；其次找出对企业或工程项目及市场消费者价值均较高的作业；与本行业类似作业进行对比，评估其价值有效性；最后寻找作业间的联系，以最经济有效的方式完成作业。作业管理则体现在以下几个方面：作业消除即消除不增值作业；即使是同一工程项目，不同的施工方案与设计也会产生完全不同的一组作业及相关的作业成本，这就需要选择最合理的作业；实施规模经济，即增加作业的投入产出比来提高作业的效率。
三、作业成本法计算结果比较分析
（一）四川某建筑安装企业项目的计算结果
1.作业中心的建立。以四川某建筑安装企业新建的某居民住宅项目中的四号楼为例，该楼房建筑面积约6317.41平方米。在项目实施过程中，通过编制预算来控制企业资源的耗费，当工程项目或施工工序变化时，要对预算作统一的修订。对该工程项目可使用工作分解结构WBS方法将该项目分解为一系列的工作单元（工作包），建筑安装企业的项目较其他生产流程过于复杂的制造业来说有相对规范的施工流程，分解项目相对容易。工作分解结构WBS分解的工作单元就是企业的作业中心。该住宅楼划分的作业中心可分为土建工程、暖通工程、给排水工程、消防工程、强弱电工程五大类，土建工程包含了基础工程、主体工程、屋面工程、装修工程，这些工作单元还可以分解为更小的工作包，如基础工程又可分为桩基础、基坑开挖、模板工程、钢筋工程、防水工程、预留管道孔、砌体工程、回填土工程。建筑安装企业应根据建筑行业规范，制定并实施项目工作流程，分析主要作业并对同质作业加以整理，以同质作业建立起相应的作业中心，以归集作业成本。
2.作业成本计算。作业成本计算是指把所耗费的资源根据资源动因分配到作业中心、作业根据作业成本动因分配到项目的过程。结合项目自身情况，首先可计算直接工程费用，直接工程是形成工程实体的工程，如混凝土工程、钢筋工程等，这些直接工程的作业结果形成工程实体，分别计算各作业中心的直接工程费，内容包括直接材料费、直接人工费、直接机械费。其次分配辅助工程作业，辅助工程为整个工程的顺利完成而发生，辅助工程作业大致分为综合性辅助工程作业、部分性辅助工程作业和单一性辅助工程作业。综合性辅助工程作业与全部施工项目有关，如办公室、库房等临时设施、施工水电费、财务费用等，它可按该作业中心直接工程成本占总直接工程成本的比例分配；与部分施工项目有关的部分性辅助工程作业如成品保护、夜间施工、材料二次搬运等，必须按各自的作业动因和对象分配；单一性辅助工程作业单独与某一施工项目有关，如混凝土搅拌机、插入式振捣器等。最后根据上两步得到的各个作业中心的作业成本计算出整个工程项目的作业成本。
以下通过该住宅楼的施工加以说明工程所用到的一些主要机械设备。这些主要机械设备在作业认定上的归集体现在如何进行折旧费用的分配。表3是该公司的工程承包价，总价=综合单价×合同数量，综合单价包含了全部直接成本、间接费用及利润。以钢筋作业中心为例（成本计算如表4所示），钢筋作业中心耗费的资源包含相关施工机械使用费、人工费、辅料费等。钢筋材料费直接计入产品成本，不用参加分配，其他作业中心成本也可按类似方法分解计算。计算出各种产品的动因分配率，分配的成本=作业中心成本×动因分配率。以某产品在作业中心消耗的成本动因数量为依据计算相应动因分配率，该产品的成本耗费=分配率×作业中心成本。把各间接成本与直接成本合并得到作业成本法下各项目的总成本，为便于分析，把该工程项目的计划成本（即目标成本）一并列示，如表7所示。
（二）作业成本管理的应用成效分析
上述使用作业成本法计算的现浇混凝土基础总成本为765980.73元，它把所有耗费的资源和间接费用分配到作业，这些作业包括直接工程作业和间接作业，然后把作业成本分配至相应对象，能更准确地反映现浇混凝土基础的实际成本，传统成本计算方法计算的成本为781935.05元，明显会高估该实际成本，不能真实反映其成本信息，给企业带来损失。差异比较明显，其中一个重要原因就是传统成本计算方法采用统一的间接费用分配基础，容易形成高估产量大的产品成本，低估产量小、工序相对复杂的产品成本，当然如果对一些作业更为细化，则得到的信息更加反映真实情况。按照作业成本法提出的合理数据可作为企业未来项目预算的编制基础，为各作业中心控制成本提供科学的依据。通过作业来反映耗费的资源与建筑安装项目的联系是传统成本核算方法无法相比的，它揭示了项目可供资源、实际使用资源、实际需用资源之间的关系，有利于企业加强成本管理，提高经济效益。
四、总结
建筑安装企业实施作业成本法是一项复杂的系统工程，需要企业有较高的信息化水平和各项基础数据的完善，如工程项目结构、工序的分解，作业的种类和属性，各种成本动因的纪录等，作业成本法也要与企业原有的成本管理方法相结合。我们看到，作业成本法在建筑安装企业的应用有着巨大潜力和现实意义，因此，在符合成本效益原则的前提下逐步实施作业成本法是企业的明智之举。
作者：吕涛 单位：四川建筑职业技术学院
一、矿山企业成本管理中存在的问题
(一)企业成本管理意识薄弱，管理观念落后
长期以来，我国矿山企业采用粗放式管理，成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。成本管理技术和方法不够先进，成本控制效果不佳，在矿山企业的成本管理过程中，需要进行很多的预测和决策，这些都需要采用先进的成本管理技术和方法，才能有效的控制其产品成本。
(二)科学技术资源投入不足，导致生产效率不高
国外的矿山企业能在低成本下开采处于恶劣环境中的矿山，这跟其运用先进的开采技术、生产工艺有很大关系，同时，那些国家开采矿山的机械装备也实现了自动化。在科学技术及设备方面，我国矿山企业还有待提升。
(三)材料采购管控不严，浪费现象严重
在矿产企业的生产成本中，生产材料费占了较大的比重。现阶段，矿山企业采购和管理材料时还存在一些问题：首先，未对采购的材料做好合理的预算，这使得很多材料被严重积压；其次，未对市场做好调查，就去肆意采购和管理材料，使得很多材料质量不合要求，影响了矿山生产的安全性。
(四)工程概预算水平不高，建设成本混乱
矿山企业在其预算阶段，可控制大量的现金流，尽量降低生产成本，帮助企业由粗放型过度到集约型。现行我国有不少矿山企业，在其经营过程中，工程概算经常有所缺漏，预算水平不高，使得施工中出现各种设计变更的情况，投资成本得不到合理控制。其次，矿山企业的成本管理人员素质参差不齐，编制的成本预算与实际情况差距较大，从而使得矿山企业在成本控制的过程中所依据的标准不够正确，致使成本控制工作流于形式。
(五)职工缺乏成本控制观念，节约意识淡薄
受传统观念的束缚，矿山企业的部分职工没有充分认识到成本控制的重要性，没有理顺成本控制与企业效益收入增长之间的关系，节约意识淡薄，对一些浪费现象视而不见，对那些本可回收利用的材料弃之不理，缺乏成本控制观念，这严重阻碍了矿山企业成本控制工作的深入开展。
二、提高矿山企业成本控制的建议措施
(一)强化全员成本管控意识，提高管理人员素质
最佳的成本控制方式，是在其组织内部构建一种约束机制，让每位员工在运用组织资源时，都能像在花他们自己的钱一样，企业的员工都能基于整体效益考虑，帮助其树立良好的成本管理意识。矿山企业管理者必须认清成本管理的重要性，经常对职工进行教育、培训，灌输“降本降耗、增加绩效”的思想。
(二)对标挖潜，不断改善技术指标
学习和引进先进单位各种科学的成本控制技术、质量管理技术及措施，对于提高矿山企业的生产效率，增加管理的安全性，实现技术、管理两大层面上的创新有着非常重要的作用，及时发现和找出企业生产过程中产生的指标差距及管理问题，采取有针对性的措施并建立有效的责任制度，并逐步落实该项制度，使差距减少到最小。
(三)做好材料采购成本环节的成本控制
建立健全材料采购会计内控制度。完善的材料采购会计内控制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常及时供应，提高企业经营管理效率，杜绝部门之间扯皮推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法违纪等不良行为。采购会计内控制度应规定材料采购的预算，请购授权人的批准权限，材料采购的流程，相关部门的责任和关系，各种材料采购的规定，报价和价格审批等；建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因对于重要材料的价格，要建立价格评价体系，由企业有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。通过以上两个方面的工作，完善采购管理，提高效率。
(四)做好成本控制的会计基础工作
1.做好定额制定工作。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。定额管理是成本控制的优秀。做好定额材料消耗预算，对控制材料成本、燃料动力成本起到指导作用。
2.抓好制度建设。制度是企业运行的基本保证。没有制度建设，就不能保证成本控制质量，为了正确归集成本费用，必须建立和健全各种材料收进和发出的计量制度和实物盘点制度，这样才能使成本核算的结果如实反映生产经营过程中的各种耗费和支出，做到帐实相符。
3.正确分解成本。企业把总目标成本分解开来，用具体的数字下达到各生产车间、班组和职能部门，要求他们发挥控制成本的职能，明确责任，进行控制、分析和考核。把目标成本控制的考核同经济责任制结合起来，做到奖罚分明，人人肩上有指标。
4.要实行全面、科学的成本管理，必须保证有真实的、及时的、完整的成本信息。所以，原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须准确、及时，完整地反映企业生产经营活动的全过程和各环节的基本情况。
三、总结
总之，以全面控制矿山企业成本为指导，矿山企业成本控制是企业管理的一部分。因此，成本控制既服从于企业管理的目标，又在企业管理的目标下不断创新，以适应企业管理及市场竞争的要求，提高了企业的经济效益，树立了矿山企业良好的生产经营作风，使矿山企业成本控制理论与方法不断满足企业发展的需要，以提高企业成本的控制水平。
作者：肖云静 袁小二 单位：中核北方铀业有限公司
一、完善烟草工业企业综合信息管理系统
会计信息反映出烟草工业企业生产的全过程，也能反映出烟草企业经营的流程和具体状况。要确保会计信息的准确性和时效性，就必须积极依托烟草工业企业的内控机制。内控机制能够确保烟草工业企业各项资源（特别是经济层面）的有效利用，确保会计信息的准确性与时效性。信息化作为烟草工业企业完全成本管理的一大趋势，按照烟草工业企业内部控制的要求，对不同岗位不同职务在系统内设定权限管理，每个工作人员根据自己的职务岗位在权限内完成操作，实现对业务工作、资金使用、内部运行的精细化管理，深入分析财务信息的产生、收集以及利用流程，制定基于人的内部控制管理，规范人的操作，从而助推财务会信息化的有序开展，提高运行安全性，实现全面成本管理。
二、建立全面成本管理的审核制度
烟草工业企业积极建立全面成本管理的审核制度，每个季度或不定期开展审核会议制度，其根本出发点在于不断改进成本管理工作。认真分析、可续而持续地评价企业成本管理现状，明确指出改进地方，找到改进目标，寻求有效解决措施，进而真正实现这些目标；合理评价这些解决措施并作出选择；实施选择的解决措施；核算、验证、分析和评价取得的效果，并验证目标是否实现验。若目标完全实现，将正式采纳更正。
三、提升企业全员全面参与成本管理的积极性
全面成本管理关键在于全体员工的参与，这就要求烟草工业企业建立健全成本控制与奖惩考核机制，进而激发员工成本管理积极性。烟草工业企业将生产人员、财务人员会计、营销人员组织起来共同研究，发现生产过程中的制约条件并把成本指标分配给每个部门。在生产过程中，烟草工业企业，企业管理人员必须全面了解每个部门的各项分解成本指标，并掌握其真实的完成情况，进而保证成本预算按时保按质地完成。年终，企业管理人员对各项成本控制指标的实施情况进行综合考核察，并与每个员工的切身利益相联系，奖惩罚分明。烟草工业企业在制定成本指标时还需要借鉴其它相有关企业的成本指标，尽可能实现企业的战略成本目标。
四、加快企业固定资产技术改造
科学技术是第一生产力，加快企业固定资产技术改造是企业生存与发展的基础，烟草工业企业面临着技术滞后、设备老化的现状，需要高度重视对企业固定资产技术改造，逐渐更新换生产效率低、维护费用高、产品质量差的固定资产（工具、设施、辅具等），从而降低生产成本，使得企业获得更多的利润。另外，烟草工业企业不断开发优质的产品，提高产品质量，打造企业品牌，善于利用产品附加值的增加来降低对比成本，获得市场竞争优势。
五、总结
当前，外国烟草已经抢占了中国许很多市场，作为我国特殊性质的烟草工业企业，必须进一步提高成本优势，确保烟草工业企业拥有持续的市场竞争力。经过实施全面成本管理，烟草工业企业不仅提高了盈利，也是企业抵制内外压力、生存与发展的重要保障，更是企业持续发展的基础，进而使得企业市场份额越来越多，市场价值不断提升。
作者：史良磊 单位：安徽中烟工业有限责任公司
一、当前我国钢铁企业在成本的管理中存在的问题
（一）落后的成本管理观念
我国当前钢铁企业的制度，建立的时间还比较短，因此发展的还不够完善。在实际的管理过程中，基本上都是依照着外国企业管理的理念进行的，并且在很大程度上还受到了传统模式的影响。以往的钢铁企业对成本进行管理时，都是以节约和减少成本为主，部分企业为了达到节省的目的，甚至利用一些不适当的手段，试图单方面的阻止成本产生。但是，太过重视在生产的过对成本进行管事和控制，并不是长远竞争优势保持的发展策略。对企业传统的成本管理方法进行分析，就会发现，不适当的对企业的成本进行控制和管理，只会导致企业产品的质量下降，让企业的生产效率也大幅度的降低。
（二）不合理的管理的措施和控制的手段
我国部分的钢铁企业，只是在成本和费用的核算方面，使用了电算化的财务管理，无法对成本进行事前的预测与事中的控制，因此，缺少管理手段与方法的创新，不能对企业日常生产中的各项成本的核算进行掌控，达不到新环境对成本的管理要求。虽然部分的钢铁企业已经提出了许多新的手段和方法，如建设成本预算、控制及决策等新的管理手段，但在实际的使用过程中仍然存在着许多的问题。
（三）没有对物流环节的成本进行控制
在很多较为发达的国家中，企业物流的成本只在总体成本的平均水平中占7～9%；而在我国的钢铁企业中，其物流的成本大约在总体平均水平中却占了19～30%之多。可见，我国的钢铁企业在物流环节中，并未对成本进行有效的控制，主要体现在：(1)不完善的成本核算工作，核算出来的物流成本数据准确性较低，无法提供有效的数据让企业对物流成本进管理。(2)管理好备件材料与成品库存，不结合市场的需求、不对产品的经营实行合理的规划，就会造成库存的积压，从而占用了较多的资金，使得企业资金难以盘活。(3)没有适当规划物流运输的路径，出现空载车辆与搬运重复的问题，大量的增加了运输成本。(4)许多钢铁企业，过于注重采购的价格，因而将供应商产品的质量和信誉忽略掉，使得企业产品质量下下降，在一定程度上提高了产品的成本。
二、提高钢铁企业成本管理和控制的对策
加强我国钢铁企业的成本控制和管理，能在很大程度上让产品的价格弹性得到增加，能提供准确合理的成本管理数据给企业，让企业能依据数据对产品的利润进行分析，从而决定企业的经营活动或方向，是钢铁企业经营发展的关健。对钢铁进行成本的管理和控制还能激发企业的内在潜能、不仅有效的降低了企业的经营成本，还能让钢铁企业的经济效率与经营管理的水平得到提升。
（一）完善钢铁企业成本的信息管理系统
钢铁企业应该积极利用ERP的信息管理技术对成本进行控制，这是由于ERP信息管理技术能够把标准和实际成本相结合，其数据的集成能力十分先进，能够让成本的管理过程达到流程、透明、标准化。此外，该种信息管理系统还能让价值链接管理中有关信息动态和准确全面共享，有机的统一了资源、信息及实物流，为企业成本的核算、分析及控制提供了完善数据，让决策得以及时、有效的实行。同时，企业可利用信息技术中的监控、监测系统，来控制企业成本的动态，以保证成有效、实时的对成本进行控制，让成本管理人员的工作负担降低。
（二）树立现代化的成本管理理念
钢铁企业要想在新环境下得到更好的发展，就需要先对其传统的思想进行改变、并对经营的策略进行适当调整，树立起现代化的成本管理新理念。根据国家与行业有关的规定，与实际生产相结合，对成本管理的体系进行完善。首先，企业领导与员工成本管理的意识需要加强，让所有的员工都树立起战略性的成本思想，将成本的控制工作向企业的各个部门延伸，让产品的整个生产过程的都实现成本管理，从而降低企业的生产成本。其次，我国的钢铁企业，应对传统的成本管理进行改善，将市场的需求作为向导，把经营效益作为中心，对资源的配置进行优化，结合企业成本管理与战略发展，提升企业的竞争优势。（三）加强物流管理系统的建设技术经济的原则也可以使用在企业的物流管理中，在技术管理方面得到效益，清楚长期获得的利益比短期的投入要高。同时，加强钢铁企业在物流环节中的管理、减少物流的成本至关重要。大宗原料可以利用电子商务在网上进行透明选购，进行零库存与虚拟库存的管理，运用供应链接的管理模式，利用供应链的分析，找到材料质量与信誉度较高的供应商家，并建立长远的合作关系。此外，合理选择通畅物流运输路径，对于提升运输的效率、减少在各环节中的停工待料与物料移动无效问题具有积极意义。企业可自己建组物流公司，对其进行统一的管理，升能其资源的配置，达到物流的传门经管理，或将物流业务实行外包，利用物流公司，提升企业的配送效率，减少钢铁企业物流的成本。
（四）改善企业的成本考核体制
在钢铁企业的对成本理管理和控制的过程中，企业成本的考核制度至关重要，是企业的成本控制系统发挥作用的重要条件。因此，钢铁企业需以全面核算作为基础，并在此基础上建立出完备的绩效评价考核指标体制，利用“责、权、利”统一结合的基本原则实行考核，运用科学、合理的绩效评价方式，建立设全面、公平的企业奖惩制度。
（五）提高钢铁企业财务人员的综合素质
企业成本管理的基本工作是人工完成，优秀的成本核算管理人员至关重要。因此，钢铁企业需要对其财务人员进行行必要的培训和考核，使财务人员对财务管理知识熟练掌握，并具备良好的职业素养，熟悉企业各生产环节所涉及的成本管理业务，了解钢铁生产过程中的生产流程，从而提升财务人员的综合素质和专业技能，以提高财务人员对企业成本管理和控制的工作效率。
三、结语
总之，在当前市场日趋激烈的竞争环境下，钢铁企业要想长久稳定地发展，就需要对成本的管理工作进行重视。有效地对企业的成本进行合理的管理和控制，能提高企业产品的价格弹性，带来更好的经济效益盈，企业的市场竞争能力能会相对的增强。因此，钢铁企业需要树立新型的成本管理观念，利用创新的成本管理方法，来处理市场经济发展下，各种对企业不利的问题，提升企业的竞争能力，让企业的利益实现最大化。
作者：吴萍 单位：河南安阳钢铁集团有限责任公司
1国有矿山企业面临的发展困境
1.1成本管理缺乏一定的科学性和合理性
矿山企业相对于其他企业而言，其生产经营活动是比较特殊的，因而在成本的管理过程中，需要受到自然环境等多种因素的影响。通过对实际情况的分析和研究，很多企业还是依据传统的生产成本核算模式进行核算，没有考虑其他的因素，导致成本核算的准确性和合理性受到了一定的影响。在这种核算方式下给企业管理者和经营者所提供的信息存在着一定的问题，不能为企业制定发展战略提供合理的依据。随着企业的不断发展以及企业管理模式的改革，传统的成本核算方法已然无法满足企业发展的需求。现阶段很多矿山企业成本核算和成本管理都缺乏一定的科学性和合理性，也没有满足市场经济环境下的成本管理要求。成本管理存在的问题会影响到矿山企业的进一步发展，因而需要得到及时地解决。
1.2资源消耗快，产能呈下降趋势
矿产资源的生成需要经历很长时间的演变，属于比较珍贵的不可再生资源，过度或盲目的开采会造成矿产资源的极度浪费和枯竭，其结果必然引起矿产资源的危机。近几年，由于国有矿山企业的大量开采，消耗了大量的资源，国内部分企业逐渐陷入资源枯竭的境地，其产能也在不断下降。这些企业若想在竞争激烈的市场中生存下来，必须进行自身的转型，才有机会找到新的发展机遇。而在资源不断消耗的情况下，矿山企业迟早都会面临资源枯竭，但转型也不是一蹴而就的事情。所以，国有矿山企业必须面对资源消耗加快，产能下降的现状，并尽快完成企业转型，这是所有矿山企业面前的“拦路虎”。面对如此困境，国有矿山企业不仅需要合理规划资源的开采利用，还要尽快转变发展模式，开拓发展思路，从而提高矿产的利用率，延长矿山的使用寿命，为转型争取更多的时间。
1.3成本管理中成本信息集成化程度相对较低
与零部件制造加工企业相比较而言，矿山成本具有设备状况不确定性、结构复杂、工序多、总量大及受作业环境因素影响大等特点，为此其成本管理相对较为复杂。为了提升管理效率，在之前便已经实行了信息化管理，但是由于信息分散、孤立，缺乏系统性以及相对较差的成本管理基础数据，这就会给矿山成本预算的制订、成本控制、考核、分析等带来一定的困扰，从而影响决策支持效率。
2有效实现现代矿山企业成本管理的创新策略
2.1建立健全成本管理创新体系
2.1.1实现成本管理内容的创新
矿山企业有着其自身的发展特点和要求，业务流程管理在成本管理中起着不可忽视的重要作用。成本管理的创新势必要实现业务流程的优化，尽可能地降低企业生产运营的成本。除此以外，还需要将安全成本控制纳入到成本管理的范围，提高企业生产的安全性，从而促进企业的长远发展。提高成本管理内容的全面性能够让成本控制的效果有所提高，更容易实现企业的发展目标。
2.1.2实现成本管理方式的创新
现阶段矿山企业的成本管理方式较为落后，导致成本管理工作无法有效的开展。其中在解决物料消耗定额问题的时候，首先需要对其影响因素进行全面的分析，以此来保证物料消耗定额的合理性。同时，还需要提高企业全员的成本控制意识，将这种意识融入到实际的生产中，全面提升成本控制的效果。
2.1.3实现成本管理平台的创新
ERP在现代化企业管理模式的应用是相当广泛的。矿山企业要想解决现阶段存在的成本管理问题，需要将ERP应用其中，提高成本管理的整体水平。ERP系统非常全面，可以对企业实行更有效地成本管理。同时该系统的各个子系统能够让企业管理人员更加直面了解所需的成本信息。除此以外，还可以提高成本管理工作的效率。
2.1.4提高成本管理人员的综合素质
在矿山企业不断发展的过程中，对于人才专业素质的要求也在逐渐提高。在成本管理不断创新的过程中，势必会应用到更多的先进理念和先进技术。在这种情况下成本管理人员需要不断加强自身的学习，提高自己的专业技能，更加熟练的完成各项工作。
2.2做精矿山优势产业，剥离附加成本
矿山企业要想达到充分利用资源，优化成本的目的。第一应该调整业务模式，淘汰资源利用率低成本费用高的业务，集中优势发展新业务，对主营业务进行准确定位。对优势产品进行工艺一体化的生产模式，并建立相应的管控体制。在建立生产一体化体系时，要保留企业传统比较优良的生产工艺，例如矿石的开采、加工、运输等工序;而对于企业不擅长的设备维修及检查、生活后勤等可以外包出去。因为企业所处环境的不同，其优劣势也会存在一定差异，企业应当根据自身的状况改进性的进行分辨和取舍，进而改善成本结构。其相应的管控体制也要随之发生变动，要遵循节支减耗的原则，并起到必要的监控作用。因此，企业有必要变革其组织结构，争取达到做精优势产业，减少附加成本的目的。业务结构的调整关系到企业的长期发展前景，从战略的层面上进行成本优化，对于企业来说十分重要，为此应该引起企业领导的高度重视。企业可以从各部门挑选人才组成研讨小组，研讨小组通过对内外部环境进行分析，对业务的调整和成本的优化进行深入探讨，最终作出备选方案，之后公司领导对备选方案进行评分，选出最优方案。
2.3建立健全科学的预算体系以及绩效评价体系
在制订年度预算分解方面，矿山企业首先要摸索规律，确立矿山的标准成本，而且以此为依据编制成相对应的手册，把其作为年度成本预算的有关基础。其次，对本年度因设备变化、生产变化等重大事项造成的成本增减变化要进行有关的个别预算。如依据设备部门的设备大修安排，每年对大修的费用实行单独预算。再次，矿山企业要进一步的完善绩效评价体系，严格兑现、奖惩分明、责任明确。这些能够很好的调动企业当中员工的积极性和主动性。
2.4对成本定期地进行分析，寻找降低成本的方向
根据成本责任层次的不同，矿山通常要实行工段班组每月、每季分析制度，通过对其进行定期的分析，便能够对全矿成本计划的执行情况有一个很好的掌握，对执行结果进行评价、指出问题、制订措施，这样就能够为下期成本计划的编制以及做出经营决策提供必要的依据。
3结束语
通过对矿山企业面临的发展困境进行分析之后，发现在其管理当中难免会存在着一些问题，只有采取科学合理的有效措施及时的对这些问题加以解决才能够使得成本管理效果更加的显著，从而使得矿山企业的成本得到降低，效益得以提升，促进矿山企业健康快速的发展。
作者：段玉良 单位：河北东梁黄金矿业有限责任公司
一、目标成本管理与传统的定价决策的区别
（一）成本加成定价法
在确定生产和销售的相关成本后，加上合理的回报。它是当产品或服务具有一定程度差异性时使用。但中小电动车企业研发与创新能力不足，产品多是“拿来主义”，这样就无差异化可谈，此方法不适用。
（二）市场基础定价法
市场上不同生产商提供的产品与服务几乎同质，不允许公司有高于或低于市价的定价空间。它适用于高度竞争的市场和大宗商品市场，如航空、石油、天然气、矿石和多种农产品。
（三）目标成本法
它的基石是成本加成及市场基础定价法。它的运用过程往往与标准成本法混淆。在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件。标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应，但并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品的不断设计、市场试错过程一控制产品成本的。
二、开展目标成本管理
（一）努力创造成本控制的软环境
首先高层管理人员应增强成本管理意识，真正理解与重视目标成本管理，为公司实施目标成本管理创造条件，组建交叉职能团队。再全员参与，利用头脑风暴法等来解决产品设计、制造过程中的问题。
（二）目标成本法的实施步骤
1．在考虑市场需求和竞争情况的基础上确立目标价格
目标价格代表产品或服务可收取的最高价格，是对潜在客户愿意支付的价格估计值，反映了企业对市场竞争的理解。例如，处于破产重整中的“科艾特电动车”，当初其在江苏、山东、河南、河北等地拥有一定的市场占有率及声誉，年产量高峰时达8万台。为何一日陷入倒闭的境地了呢？其失败原因可堪称业内经营管理的反面教材。当初处于行业外部发展形势尚好的2006~2008年，其价格定的脱离市场实际，曲高和寡。加之内部管理混乱，管理成本较高，便失去了电动车发展的大好良机。
2．确立目标边际利润
确定一个合理的目标边际利润，是股东投资回报的要求，是企业能否持续发展的必要因素。
3．确定必须实现的可允许成本
可允许成本是由市场决定的目标价格和由公司管理层设定的目标利润之差，代表在预期销量既定的条件下，公司为达成其利润目标可以承担的的最大产品成本。
4．计算当前产品和流程的可能成本
较准确地计算当前同类或类似产品的可能明细项目成本，以供决策作出参考。
5．确立目标成本，即厘清必须要被减掉的成本额。
（1）利用并行工程法组织汇总所有职能部门来自客户、市场及产品的信息来设计产品或服务。
（2）利用供应链管理法
根据企业间价值链原理，任何一家企业在市场竞争中都依赖于其他企业，并形成产业族群。在目标成本法中，价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都应被纳入目标成本管理之中。其中，作为价值链上游的供应链，是企业成本管理的重中之重。合格供应商的评定、建档管理及信息更新非常重要，但更为重要的是加强企业与供应商之间的联动，并为供应商降低供货成本提供足够激励。持续稳定的供应商关系是WIN-WIN模式，而不是一味地压价，拖欠货款，其带来的恶果是原材料质量的下降及企业付现成本提高。
（3）利用价值工程法来消除
当前成本与可允许成本之间的差距。区分增值成本和非增值成本。增值成本是指将资源转化为与客户要求相一致的产品或服务的成本。增值的例子诸如设计、组装、工具和机器相关的成本。非增值成本诸如快递费、返工成本、检测成本或过时存货的成本。科艾特电动车在运行中非增值成本达到令人瞠目的地步。其年产几万辆的规模在业内也只能算上小规模企业，然而其在制产品达30多款，高峰时达到40款。这么多在制车车型，面对月度平均几千的销量，其运行正如大象起舞，首尾不能相顾。加之电动车款型更新换代太快，导致大量的呆滞原物料及成品积压，高峰时其库存量足够销售3个多月。最后的结果只有成品亏本甩卖，原物料大量报废。源于库存一直居高不下，仓库管理成本相应增加。科艾特全年销售收入5600万元，亏损1100万元，其毛利率只有5.8%。
（4）利用质量功能配置法
将客户对产品或服务的要求转化成开发和过程中的每一阶段的适当技术要求。适当技术要求，而不是无条件的、不计代价的满足。在产品设计环节诸如以下问题必须仔细斟酌。在确定了产品特性的前提下，企业是否存在“过度设计”。科艾特电动车不仅产品数量多，而且经常根据个别很小订单量的客户对产品进行设计变更，有的一款车还有-A、-B、-C、-D等子系列，眼花缭乱。产品质量检验标准也相比同行高，不仅无形中提高了整车制造成本，譬如三层包装纸箱便能够解决短途成车运输，没有必要一定用五层纸箱，9管控制器能够达到足够功率要求的，没必要配12管的；另外还平添相当多的原物料退货、报废、成品返工，非增值成本相应增加了。新产品所需部件数量。电动车其只要能满足其基本骑行功能辅之以适当附加就可以了。但科艾特电动车一辆车所配的锁就能达5把（电源锁、鞍座锁、电机锁、龙头锁、套锁）外加电子报警。骑车人的钥匙要带上一大串，甚是累赘。无形中又增加不少成本，可往往是吃力不讨好。新产品拟采用的部件是否能标准化。在哪里生产这些产品。中国电动自行车的生产布局，以天津生产简易款、无锡及台州生产仿摩款较具有成本优势。“科艾特电动车”的产品销售结构中以简易款为主，却都在无锡生产，这样每辆车无形中较天津板块增加200元左右的成本。所涉及的产品部件，有多少属于自制，多少属于外包？其成本、质量如何。如何保证新产品的最终质量。“科艾特电动车”本来就量小，产能不足，还把部分产品批量外包。但外包数量相对OEM企业的总体加工量较小，以致于“科艾特”外派质检员，在生产企业被不屑一顾，所以根本无法保证产品制造质量。在新产品制造过程中，哪些部件或产品可以批次模式生产？只有生产规模化，才能获得工人具备学习曲线所带来的人工成本降低。
（5）利用产品生命周期成本法
因价格、质量和性能的竞争，产品或服务的价格将保持稳定或随着时间下降。企业必须定期重新设计产品或服务以便在降低价格的同时提升价值。目标成本管理是市场经济发展的客观要求，是现代企业精细化管理的重要环节，是中小电动车企业继续生存的救命稻草。随着中国对现代化企业管理理念的不断引入，必将使中国企业逐步告别粗犷式经营，增强自身免疫能力，全力迎接全球一体化大潮的考验。
作者：黄海 单位：苏瑞日车辆科技股份有限公司
1建筑施工中企业成本管理存在的问题
1.1对企业成本管理的重要性认识严重不足
在企业的施工过程中，对企业的成本的控制与管理应该是企业员工每一个人共同的成本。成业成本并不是停留在企业财务中的计划与数字，它需要企业的每一个人都参与一进来，共同实现对企业成本的严格管理与控制。但是，在实际的企业生产过程中，技术员工的设计方案，虽然是按照企业的施工方案和要求完成的，但是却很少考虑到对企业成本的节省。在施工的过程中，任何资源的有效地、合理的利用都会帮助企业节省资本，提高企业的经济效益。但是，在实际的企业施工的过程之中，却都存在着严重的浪费现象，严重的减少了企业的经济效益。除此之外，由于在建设的过程中，企业的生态环境保护意识还十分薄弱，导致了在施工的过程中对环境的破坏。在工程项目结束之后，还需要拿出大批专项资金，对生态环境进行恢复，这无疑加大了企业的负担，造成了资本的严重浪费。
1.2企业的成本管理水平低造成企业成本浪费
影响企业利益提高的关键因素，还在于企业对建设成本的管理水平不科学，管理体制不健全。这主要体现在两个不同的方面。首先，在管理方法比较落后。我国建筑企业的成本管理方法、手段落后，没有形成和现代化的管理手段和方法，导致了即使企业知道在成本管理中存在着严重问题，也不能提出有针对性的解决方法和行之有效的管理措施。其次，职责的管理上存在着片面性的认识。建筑施工企业成本管理涉及到各个方面，需要不同部门之间共同协作方能完成。但是，在实际的工作过程中，企业片面的认为，企业成本的管理工作是由项目部门和企业财务负责的。恰恰企业项目负责部门和财务部门制定的严格的企业成本管理计划，都是有其他部门在具体的生产过程中来完成的。因此，可以看出，企业在对企业成本的管理上存在着严重的误区。
1.3企业的成本考核机制不完善
在许多建筑施工企业的中并没有形成体系化的企业成本管理考核体系。导致了企业成本管理上的不到位，职、责、权之间的界限模糊导致了企业在施工的过程中，对企业成本缺乏有效的限制。除此之外，虽然在一些企业设立专门的考核体系，但是在施工的过程中却存在着忽视企业考核体系和考核机制的现状。由于在施工的过程中部门部门对企业成本管理的重要性的认识严重不足，致使企业制定的规章制度，并没有被严格的执行下去。
1.4企业在成本的管理方面存在滞后性
企业在对工程进行招标阶段，对于成本的预算只是政府提供的预算的基础上进行的，并没有对在施工中可能出现的复杂情况做出合理的预算和规划。同时，多企业施工所要的资金，也只是进行了简单的预算以及评估，对工程所需要的具体的成本投入，缺乏科学、合理的预算。
2加强企业施工过程中企业成本管理的科学化
建筑过程中的企业成本管理不仅仅要把目光对准施工阶段。对企业成本的管理与控制应该从企业投标开始到企业施工结束。本文认为要实现对企业成本的管理合理化要从以下三个阶段进行严格的管理。
2.1加强企业投标阶段
成本管理建筑施工项目的起点是企业对建筑工程的投标，企业投标构成了企业成本管理的重要源头。在企业投标阶段，需要明确建筑开发商与建设者之间的权利义务关系，要准确的计算施工企业在工程结束后的利润情况。如此才能在工程结束后，进行工资计算时出现的复杂情况。建设企业来说，在投标阶段进行的企业成本控制，直接关系到企业的经济利益。因此，在企业招标阶段，企业财务部门对企业成本的研究控制工作应该主要从以下几个方面入手，全面预测投标工程的成本及企业的利润情况，选择最佳的施工投标方案，认真分析合同中坑存在的风险。在投标开始之前，建筑工程应该要认真阅读招标文件，对其内容和要求要有全面的理解。在企业投保的过程中，也要完全了解招标中的要求那些对本企业是有利的，那些会对本企业的利润造成影响。在投标阶段买就要有对风险的充分认识，避免出现亏损情况。
2.2施工过程是企业成本控制的重点
在企业投标的过程中，中标的企业并不会意味着在工程项目结束后，企业会获得相当的利润。因此，在对企业进行成本管理与控制的过程中，对建设过程中的企业成本进行合理的控制，对实现企业的利益显得尤为重要。在施工的过程中，加强企业成本的管理，一方面要合理安排工程进度，在规定的时间内完成项目，另一方面也要主义在施工过程中对建筑材料的节省。质量成本指的是为用户提供高质量的服务和高端产品产生的。其内涵主要包含有两个方面，一方面要对质量成本进行合理的预算以及进行科学的统计。在另外一方面，要对工程质量进行严格的把关，避免在建设的过程中质量问题，工程返工所造成的成本增加。
2.3加强对工程竣工阶段的成本管理
工程竣工阶段是结算阶段，加强对这一阶段的成本管理直接关系到企业的经济利润。在建筑工程的竣工阶段，企业应该把全部有关工程的资料，完整的交给企业的财务部门，由企业的财务部门对工程建设过程中对各种建材的消耗情况、以及应付给工人的费用进行全面的分析与检查，确保工程竣工结算的准确性和完整性。财务部门在各部门的配合下，提交预算使工程竣工阶段的预算顺利完成。
3结语
对建筑工程中企业成本的合理管理，是减少企业在建设过程中成本投入，提高企业利润的重要手段。因此，在建设的过程中，要针对企业的具体情况，制定合理的成本管理体制。
作者：许武涛 王洪丽 张艳杰 单位：商水县建筑工程质量监督站 河南派普建筑工程有限公司 商水县建筑工程定额管理站
一、对实施成本管理所存在的问题进行分析
电力施工企业在市场中的竞争日益激烈的根本原因就是市场机制的不完善，招标价格较低，使得整个企业的经济效益出现下滑现象，并且对施工企业的发展和生存也带来了严重的影响，使得不得不对成本管理进行改进。通过实际的调查分析中，在成本管理中总结出了以下几个主要的存在问题：
1电力施工企业成本管理理念的缺乏
对于成本管理，其优秀部分就是所有员工。并且对于在整个电力施工企业，成本就是对产品的质量和工期以及安全等等各种指标的反映。而在现实的国有企业中，只要一讲到成本管理，则首先想到的就是领导，是计划部和财务部的事情。并且在实际的管理过程中，管理人员和工作人员对成本的意识也不强，经常会出现资源浪费的现象，甚至是都认为浪费一些是无所谓的。并且有的工作人员为了能够赶上工期而不断的增加材料或机械设备，导致材料费用的浪费；技术人员对数据的提供不够精确，又再一次增加了材料的费用，严重时还会导致产品出现不合格的现象。因此，在现有的电力施工企业中，成本管理理念的缺乏是整个企业降低成本的最大障碍。
2工程预算的不重视
在电力施工企业中，对工程的预算往往只存在表面，经常都是在初期阶段进行的预算，而没有进行现场环境和施工条件、质量的仔细评审，并且也没有依照现实的情况进行劳动力价值和工机的考虑，最后由于施工预算太过于草率，使得整个企业的投标价出现偏差较大的现象。
3重产值和轻效益现象的出现
在当前的电力施工企业中，所面临的最大问题就是市场竞争的残酷。而市场变得开放以后，在电力施工企业中则出现了这样一个现象：没工程的企业赚不到钱，有工程的企业也赚不到钱。最根本的原因就是竞标价的降低，主要体现在市场竞争力的不够规范和整个企业的我行我素，对经济市场的不重视，经营管理的理念仍然停留在经济的计划时代，只是策略，而没有真正的实施。
4激励机制的有效完善
在整个电力施工企业的成本管理中，其关键就是对经济制定的认真落实，对工作人员的职责权利进行明确，同时还要对其进行奖惩分明。
二、对成本管理控制的策略进行分析
1全面贯彻电力施工企业成本的管理理念
在电力施工企业中，首先要做到的就是从投标到竣工的整个过程的成本管理理念的贯彻。对于投标阶段，要依照施工现场的情况进行工程技术人员和财务等其他部门的管理费用的计算，然后通过招标文件中的规定计算出整个工程的总体施工的费用，也就是对工程图纸内部的所用施工进行预算。所以，在电力施工企业中，要将成本详细的分到每个部门，每个岗位，甚至是每个职工上，并建立一套完整的考核制度，才能将成本降到最低。最后，在材料这里还要把好关，实行优化对比，对库存和压货的现象进行避免，并对废旧物做好回收重复利用的效果。
2对工程预算进行科学的编制
在所有的电力施工企业中，对每个项目成本的计算都要依照施工图。而施工企业的优秀就是工程，其结构模式、施工环境或工程规模都不相同时，其成本也会存在较大的差异。所以，对工程预算进行科学的编制是非常重要的。这样既可以在市场竞争中取得胜利，同时也可以对低价格中标的现象进行避免，最后对整个电力施工企业的经济效益进行提高。在对工程预算进行编制时还要遵循以下规律：首先要遵循客观的经济规律，做好前期预算的工作；其次，在编制之前，对相应的资料进行仔细和搜集和确认，最后确保整个工程项目的责任成本和预算的可行性与准确性。
3以经营效益为优秀
无论是什么样的电力施工企业，其发展的共同目标都是对经济效益的提高。所以，电力施工企业必须要根据其实际情况进行经营计划的制定，做到统筹兼顾和权衡利弊，最后达到经济效益最大化的效果。具体的做法有：对工作人员的职业素质和勤俭风气进行培养，制定相应的责任成本规则，实现各个工作人员职责范围的明确，杜绝浪费，提倡勤俭节约。
4建立责任和成本相统一的管理制度
对于目前的工程项目成本管理，主要有两部分内容存在，分别是公司对整个工程项目经理的管理和对所有下属工作人员、工地以及部门的管理。而如果建立一套责任与成本控制相统一的管理制度，则可以对成本进行层次分明的管理，起到奖优罚劣和多劳多得的作用。并且在最后，还要将工作任务落实到每个人身上，做到个人职责范围的明确。
三、结语
在电力施工企业中，成本管理是非常重要的一项，并且它也直接关系到整个企业的经济效益和发展前途。本文通过对电力施工企业的现状以及成本管理当中所存在的问题进行分析，总结出了相应的成本管理策略，首先要全面贯彻电力施工企业成本的管理理念，其次要对工程预算进行科学的编制，再次要以经营效益为优秀，最后建立责任和成本相统一的管理制度。希望在今后的工作中起到良好的作用，为我国的电力施工企业的发展奠定良好的基础。
作者：谢凤单位：四川盐亭供电有限责任公司
