发布时间：2022-05-03 09:34:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇中小企业战略管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、什么是红海战略和蓝海战略
1.红海战略。“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，充满血腥的竞争是红海战略永恒的主题。红海战略基于迈克尔.波特的竞争理论，认为企业的竞争战略是在给定结构下的定位选择。迈克尔.波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中，从产业结构视角提出获得可持续竞争优势的三种基本竞争方法，即低成本战略、差异化战略与集中战略。这三种战略遵循价值与成本互替的定律。企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争对手不同的产品或服务，或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。
2.蓝海战略。蓝海战略由欧洲工商管理学院专家W.钱•金和勒妮•莫博涅提出。“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃，通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，从而突破红海的残酷竞争。蓝海要求企业通过价值创新的方式进入没有竞争对手没有游戏规则的新领域，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。蓝海战略的基石是价值创新，当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现，即客户和企业的价值都实现飞跃。通过价值创新可同时实现差异化和低成本，从而打破价值与成本互替定律，把企业行为整合为一个体系。蓝海战略的分析工具和框架包括价值曲线、战略布局图、四步动作框架和“剔除—减少—增加—创造”坐标格。
二、为什么中小企业更适合蓝海战略
1.中小企业在主流市场竞争中处于不利地位。主流市场需求大，公众关注度高，成为大企业的竞争战场，在中小企业未进入以前市场就已经被各大企业占领，是竞争激烈的红海，中小企业要想在这种市场中攫取市场份额是很困难的。因此只有重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，才能有生存的可能。
2.低效率的同质化竞争。中小企业由于资金、技术等的限制，研发能力弱，习惯于模仿知名产品，使中小企业产品同质化现象严重。然而由于中小企业管理水平低下，无法进行有效的成本及质量控制，使得中小企业很难与具有强大营销能力的知名企业进行竞争。而这又促使中小企业被迫走上打价格战的不归路。
3.中小企业可以做到在客户需求层面去创新。中小企业实力弱，很难在优秀产品上去创新。然而，如果中小企业在市场调查上投入更多的精力，充分理解目标客户的需求，把关注点从竞争对手向客户转移，从技术创新向市场转移，充分发挥市场部在产品开发中的作用，那么就有可能开发出具有创新价值的产品，开辟出一片充满前景的蓝海。
三、中小企业如何发现蓝海中小企业既然更适合实施蓝海战略，那么如何通过重建市场边界去寻找蓝海呢？运用六方式分析框架是寻找蓝海的有效途径。
1.放眼替代性行业。这里的替代性行业指广义的替代，不仅包括提供相似产品或服务的行业，包括具有不同功能或形式但同样能达到消费者目的的产品或服务。例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去KTV等。而企业一般仅仅对同行业内竞争对手的反应强烈，对替代性行业行为行动往往忽视。因此企业如果能够审视替代性行业，发掘影响消费者选择不同行业的关键因素，找出不同行业的空隙，打破现有市场边界，就有可能创造一个新的市场空间。例如一个销售大米的企业发现越来越多的年轻人热衷于吃皮萨、汉堡等西餐，而同时该企业也发现淘米水可以美容，那么该企业就发现了开创蓝海的切入点。
2.放眼行业内的不同战略竞争群体。战略竞争群体指在产业中执行相同或者类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在传统的红海竞争中，企业对不同竞争群体之间行为的差异关注度不够，而只专注于提升自己在所属战略群体中的竞争地位，因此若中小企业能够放宽自己的视野，分析不同战略群体的特点，各取所长，就有可能发现新的机遇。
3.放眼客户链。在传统红海竞争中，企业会瞄准一定的目标客户群体，即购买者，通过对目标客户群体的分析来制定生产和营销战略等。但是，企业应该注意到，很多情况下产品或服务的购买者与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。购买者、使用者和影响者共同构成了一条客户链，三方都直接或间接地影响消费行为。企业应该分析客户链的组成，对买方的重新定义也许会帮助企业找到价值创新的新途径。例如，传统胰岛素制企业将目标客户群体定义为医生，将注意力放到提高胰岛素的纯度方面，然而随着胰岛素提纯技术的发展，企业想将胰岛素的纯度作为企业的优秀竞争力，那么企业很难有所提高。但是，丹麦一家胰岛素制造商NovoNordisk通过将注意力从医生转移到患者打破了残酷的竞争格局，创造出一片蓝海。以往的胰岛素是瓶装的，处理注射器、针都非常复杂，令患者感到非常不方便。而NovoNordisk先后推出了NovoPen、NovoLet和Innovo，使注射器看起来像一支钢笔，携带方便，并通过剂量控制系统，记忆系统等充分满足患者需求，使NovoNordisk占据了巨大多数市场份额。
4.放眼互补性产品或服务。产品和服务很少会单独使用，在多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。企业应该考虑到自身的行业范围之外还存在哪些互补性产品或服务，这些互补性的产品和服务中通常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生什么事情。如一对想看电影的年轻夫妇，会考虑到为小孩找到临时保姆是否方便、便宜，然而这种服务超越了影院业的传统边界，但又确实影响到市场对他们生意的需求。如果影院经营者发现这个问题而相应开发出廉价高质的托儿服务，那么也就发现并创造了一片蓝海。
5.放眼客户的功能性或情感性诉求。行业的基本的诉求包括功能性和情感性两种。功能性诉求的行业关注的是给客户带来的效用，主要通过价格和功能来竞争；情感性诉求的行业以客户感觉为竞争手段。但是，大多数的产品或服务的诉求并不适用于“两分法”。当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。
6.放眼未来。企业的经营会受到未来趋势变化的影响，企业经营者不应该只注重预测趋势本身，而要深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的蓝海。例如CNN看到了全球化的趋势，首创了全球24小时实时新闻网络；HBO看到越来越多的城市成功女性在为爱情和婚姻大事挣扎，于是推出了大受欢迎的电视系列剧“SexandtheCity”。
作者：梁少泽 单位：青海大学
摘要：目前，我国的创业型中小企业在发展的过程中，由于企业本身的资源较少和资金不足，所以在发展的过程中存在着较多的不确定因素，在日益激烈的市场竞争中处于不利的地位，所以创业型中小企业应该根据自身的实际情况，制定符合自身发展的战略计划，逐渐实现企业规模的发展壮大，因此，本文从创业型中小企业的发展现状出发，并在此基础上实现对于创业型中小企业发展战略的探讨，促进创业型中小企业的长期发展。
关键词：中小企业；创业型；战略管理
目前，创业型中小企业多数发展的时间较短，企业的发展规模、资金量以及资源总量相对较小，在激烈的市场竞争环境中处于弱势地位，对于风险的抵抗能力较弱，在这种情况下发展，时常会面临一些发展的阻碍，因此，本文从战略管理的角度出发，研究制定符合创业型中小企业发展的策略，促进创业型中小企业的健康快速发展。
1创业型中小企业的发展现状
所谓创业型中小企业，指的是在发展的过程中，处于创业阶段，但是本身却拥有某种突出的优势，能够在一定的时间内展现出较大的发展潜力的企业。这一类的企业往往拥有技术领先或者是资源垄断的优势，在一定的时间段内能够实现高额的投资回报，并且拥有着不断创新的能力，未来的发展状况较好。然而，在这些企业中也是存在着一定的问题，像是由于发展时间较短，无法实现资本的大量积累，以及由于规模较小，人才数量不足的先天缺陷。尤其是在市场环境中，对于风险的抵抗能力不足，影响企业的进一步发展。
2创业型中小企业的战略管理
对于创业型的中小企业来说，虽然发展的潜力巨大，在发展的过程中，仍是要制定切实可行的发展目标，明确企业发展的使命，这是中小企业发展的过程中首先要解决的问题。
2.1战略管理概述
战略是指，在组织内部的管理者为了实现组织的生存和发展的目的，根据内外部环境的变化，在现有的组织资源的基础上，对于组织未来发挥在那的目标进行总体规划，并在确定发展目标的基础上制定相关的实现目标的策略，对于组织内部的各种资源进行整合，保证企业发展的目的。
创业型中小企业的发展战略不仅是有着年度月度计划，还涉及到了较多的未知因素的影响。所以在创业型中小企业制定战略的过程中，还有有目的的降低企业的风险。尤其是在经营活动之前的战略需要体现实际运行的一些针对性，并且在实施的过程中，公司的全体成员进行有效互动，在尽可能的范围内实现战略计划。
2.2创业型中小企业战略管理的步骤
2.2.1战略的制定
在创业型中小企业战略管理的过程中，首先要做的事，明确企业发展的远景，创业型中小企业也是一样，在制定战略时，企业的决策者能够明晰市场的变化，从中抓住对于自己发展有利的因素，并且对于企业自身有着充分的理解，并在此基础上分析竞争的环境，提出一个切实可行并且能虼俳企业发展的战略远景。其次，是要确立创业型中小企业的使命，所谓使命，是指在创业型中小企业发展的过程中，需要对于企业所拥有的能力、资源状况进行分析，并将企业的发展远景融入其中，在企业内部形成凝聚力，汇聚员工的凝聚力解决出现的问题，实现企业的业务目标。再次，是在企业发展远景和企业内部凝聚力的共同作用下，制定企业的目标。创新型中小企业的目标，是发展战略的具体表现，是在实际的运营的指导方针，能够明确的安排日常的经营活动，并且可以将职责与任务有机的结合，实现责任与权力同在，并在目标制定的过程中，制定企业的利益目标，实现企业的经济利益，保证企业的发展。最后，是利用现有的网络技术和相关的信息方法，依据企业的战略、目标制定相应的计划，将发展的战略远景细分到企业的目标中，将企业的目标进行落实需要制定相应的实施计划，制定战略计划能够让企业内部的管理者和员工明白企业行动的方向，降低企业可能会遇到的风险。
2.2.2战略的实施
战略实施的原则，首先，在创业型中小企业内部战略实施的中应遵循的原则是，适度合理原则。这个原则要求在企业内部战略实施的过程中，在企业的内外部环境中存在较多的影响因素，这些影响因素会影响到战略的实行，所以需要对战略进行适当的调整，保证总体战略目标不变的情况下，灵活的实施战略管理的内容。其次，需要在战略实施中的管理人员统一指挥，减少出现多头领导的可能性，这就要求在实施战略管理中需要对组织结构进行调整，保证企业内部的信息有效流动，资源合理分配，确定各个部门之间的权利和业务边界，明确各个部门之间的职责，防止出现在战略管理中的推诿现象。最后，是要能够对于现有实行的战略进行批判的态度，这样能够保证在已经实行的战略中，优势的方面能够被借鉴到下个步骤，出现问题的情况也要进行反思，思考出现问题的是人为的原因还是系统的原因，并对人为的状况进行整改，对于实施系统的计划误差造成的问题权变的处理，尽可能降低实施系统中存在的误差。
2.3战略实施过程中应该注意的问题
首先，是要在企业内部培养员工的团队精神。在企业实施战略的过程中，不只是一个部门的工作，需要企业内部各个部门之间相互配合，彼此协作。因此，需要培养员工的团队精神来保证团队以及公司的目标一致，并将个人的未来发展与企业的长远发展联系到一起，为企业实现战略目标作出相应的贡献。其次，还要建立相应的反馈机制，通过这个反馈机制检查企业的战略目标的实施状况，并且对于已经实行的战略计划是否都得到了落实，是否出现了问题，在出现问题的时刻通过反馈机制能在第一时间传送到管理层，并对战略计划进行调整，解决出现的问题。再次，创业型中小企业应该专一化发展，尤其是中小企业在制定战略的过程中，在清晰分析自身发展优势的过程中，集中于企业的优势资源制定战略。这样才能保证创业型中小企业在发展的过程中一直保持优势，尽可能降低发展的成本，提高企业的利润，在发展到一定的程度时，尤其是在资本量的积累足够大时，可以进行多元化发展，否则可能会由于抵抗风险的能力较弱，退出市场的竞争。最后，还可以借鉴创业型中小企业之间成功的经验，尤其是可以成立合作联盟，在联盟中实现优势互补，提高资源利用的效率。尤其是，现在的市场竞争压力较大，成立创业型中小企业联盟可以提高企业抵御外界竞争压力的能力，在一定程度上实现企业的进一步发展，现在的网络发展速度较快，可以在联盟中形成资源共享的网络，借助于信息技术的使用，实现企业技术上的创新。
3结论
战略管理是一种重要的管理手段，在战略管理的过程中能够系统的分析问题，在此基础上制定企业长远发展的规划，能够对于企业的发展起到指导作用。尤其是，中小企业是我国经济发展的中坚力量，但是会由于自身的原因以及市场上的一些原因，造成中小企业在发展的过程中失去竞争能力，甚至是退出市场。因此，在创业型中小企业发展的过程中，应该根据企业自身的实力，制定符合企业发展的战略规划，科学的细化战略计划，并且在实行中脚踏实地，不要过于盲目的实行多元化发展的战略。与此同时，还要注重反馈的结果，在战略实施的过程中不断优化，实现企业的进一步发展。
摘要：目前，我国的经济发展水平逐渐提高，在这个发展的过程中，出现了众多的中小企业，尤其是伴随着我国社会主义市场经济体制的完善，中小企业的发展进入蓬勃发展期，但是由于目前市场中的竞争愈加激烈，导致现有的中小企业面临破产的威胁。因此，对于中小企业来说，必须在激烈的市场竞争中发现自身的优秀竞争力，才能在未来的发展中占有一席之地。本文从现有的中小企业的战略管理角度出发，分析其中存在的问题，并提出相应的解决措施，希望对于中小企业的发展提供一些帮助。
关键词：中小企业；战略；管理
我国社会主义市场经济在不断的发展中日趋完善，对于现有地中小企业来说，既是一个机遇，同时也存在着中很多的威胁。面对这种情况，中小企业需要制定一个对于未来发展起到引领作用的企业战略，并在此战略的引领下逐步实现企业的发展壮大，但是由于企业战略制定的不合理以及在运行过程中的一系列管理问题，导致现有的中小企业发展出现了一些限制性的因素，本文从现有中小企业制定战略中存在的问题出发进行研究，期望得到相应的解决措施。
一、中小企业战略管理的意义
中小企业，主要是与那些同一行业中的大规模、资产丰厚企业形成对比的一类企业，这些企业在发展程度，人员规模以及资产总额上相对较小，多数是有单个人或者仅仅几个人组成的，并且在雇佣的人员方面较少，而且营业的范围较小的企业，在这类企业中，经营权多数在业主手中，较少有来自外界的管理压力。中小企业在促进经济发展，以及实现增加就业和维护社会和谐稳定方面具有重要的作用。
对于战略一词的理解，不同的学者从不同的角度出发，对于战略的定义也是有所不同，比较知名的定义是来自于明茨伯格，他认为战略是一个一整套的行为过程，这其中包括这计划、模式和定位等一系列因素，在制定战略的过程中，需要根据企业内外部的环境进行分析，保证战略的正确制定和有效实现，并在对战略实行的过程中，会随着时间和外部环境的变化进行调整。对于中小企业战略的制定的过程中，常常是存在一些特征，首先是在中小企业内部制定的战略，多数是突发性的，主要是在企业面临危机或者是破产的威胁时，这些战略多数是经验型的战略，对于企业未来发展的指导作用时间有限；另外一种就是在企业长期经营的过程中，对于市场的变化以及企业的发展类型的限制下制定的，这一类的战略多受到中小企业业主的价值观的影响。尤其值得关注的是，现有的中小企业战略的制定多数是短期的战略，并且是一种非正式的，仅仅是应用于一段时间内的战略，对于未来的长期发展的战略认识不足，并且这些战略的来源没有可靠的依据，对于未来的发展有着不确定性的影响。
二、现有中小企业战略制定缺陷
企业的发展战略对于企业未来发展的指导作用不容忽视，无论是对于大企业还是中小企业来说，制定企业的发展战略都是企业远期发展方向的指引，是对于企业自身认识的基础上，协调企业与外界环境之间的关系，实现未来的长远发展。我国现有地中小企业战略指定的缺陷在与：
（一）战略管理过程缺乏完整性
对于企业战略的制定，首先是对于企业自身组织结构、经营范围、企业能力认识的基础上，明确企业未来发展的目标下制定企业的发展战略。但存在中小企业制定战略的过程不合时宜，战略管理的过程缺乏完整性，导致在战略实施的过程中没有相应的组织和完善，以及随着时间和市场环境的变化应该对于战略进行的调整，不能保证战略在实施的过程中对于企业发展的指引作用。尤其是现有的企业缺乏相应的定位意识，以及长远的发展眼光，导致在企业的经营活动活动之中制定的发展战略多数属于发展计划的范畴，尤其是在制定战略的过程中并没有对市场进行定位和调研，导致现有的中小企业发展战略短期性较强，缺乏长远规划。
（二）缺乏制定战略的管理者
我国的中小企业自诞生以来，对于管理者地位的认识并不清晰，尤其是其中部分的家族式管理模式，更是导致对于优质的管理者缺乏正确的认识。尤其是未来发展战略这样的长远计划，对于大部分的中小企业来说仍是比较陌生，尤其是现在的市场环境变化较快，一般的中小企业在应对现有的危机的过程中消耗的精力巨大，没有能力对现有的市场进行调查，在此基础上对于战略管理认识的有限性更是导致现有的中小企业战略管理的疏忽。
（三）战略执行能力较差
对于优秀战略需要在实际的发展逐步实现，如果缺乏相应的执行能力也是不能实现战略目标，现有部分中小企业缺乏与战略配套的组织体制，以及相应的管理人才，导致在战略实施的过程中缺乏相应的配套设施，甚至是出现和战略背道而驰的做法，这些对于中小企业战略的实现的产生恶劣影响。
三、中小企业战略管理的建议
（一）长期战略和短期战略结合
中小企业的规模较小，制定了长远的战略需要进行细分，这样才能保证中小企业在实现战略的过程中逐步发展。首先是制定一个长期的计划，在指定的规程中对于企业的规模有一个比较抽象期望，并在此基础上制定各个阶段的计划。由于中小企业的抵抗风险的能力较弱，所以在制定短期计划的过程中需要更加的谨慎，保证制定的短期战略具有相应的弹性，能够在一定程度上实现收入大于投入。若果是对于市场的情况认识不清，可以在一定范围内咨询第三方机构，尤其是一些盈利性的咨询机构，这样就能够实现在制定长期计划的中保持一定的科学性，指定的战略更加合理，对于企业的发展更有指导意义。
（二）提高企业战略执行能力
中小企业的企业规模较小，对于企业的运作的机制相对较为简单，因此对于企业制定的战略的实现具有可靠性。对于中小企业来说，需要在理性意识的指导下，对于企业指定的未来发展战略进行细分，将现有的情况和短期战略结合起来，在一定的时间内实行之后，需要不断地对于战略进行调整，尤其是在执行的过程中可以借助个人的经营经验，对于现有的危机分析，并在实行成功之后，对于成功的经验进行总结，其中失败的战略进行汇总，管理者需要日常的管理实务中超脱出来，一方面能够对于企业的短期战略实行中保证实现长远战略的目标，另一方面能够将企业的部分权力下放，给与各个部门之间更多的权利，在实现战略的过程中现对于企业的人事管理，这样能够大大提高企业战略的执行能力。
（三）通过企业人事管理的能力
对于战略的实施的管理涉及到企业的人事管理的范畴，战略管理从制定到实施最后完成，每一个环节都需要企业的员工去实行，因此，从长远的实施角度来看，对于企业的人事管理非常重要。因此，企业在制定了发展战略之后，就要有计划的对企业的员工进行培训，提高员工的职业素质，并在实施的过程中对于员工的个人情况进行了解，将合适的员工放在适合的岗位。另外，还应该在这个过程中加强企业领导与员工之间的交流，将企业的长期规划和企业的愿景细分，保证员工能够将自己的未来发展愿景与企业的发展战略一致。
四、结论
战略管理对于企业的发展具有重要作用，能够实现中小企业由小变大的发展。因此，中小企业的战略管理是一个不断发展的过程，需要企业在这个过程中不断的改进自身的战略，才能逐步走向成功，在这个过程中需要企业从上之下的配合，才能最终有效的实现战略管理的目的。
【摘要】当前我国企业改革进入深化阶段，中小企业要把握这一机遇，加强对自身战略管理的优化，使得企业在激烈的市场中得以生存发展。本文从中小企业战略管理的现状出发，阐述了中小企业战略管理存在的主要问题，指出了企业战略管理理念落后、专业化人才缺乏以及战略管理机制不成熟等不足之处，从而提出了中小企业战略管理优化策略，通过强化企业的管理意识和战略管理的能力，促进管理结构的科学调整，提高中小企业的市场竞争力。
【关键词】中小企业；战略管理；企业策略
1中小企业战略管理的现状
当前我国很多中小企I由于缺乏战略管理的意识，没有制定合理的战略规划，使得企业在经营过程中出现一些问题，限制了企业的进一步发展，很多中小企业管理者仅仅局限于自身业务能力的提高，对于管理缺失的问题认识不清，使得企业的日常管理发生一定的混乱。人才队伍是企业生存发展的重要基石，如果中小企业的管理者只关注短期利益而忽视长期的战略发展，会使得企业员工缺乏归属感，造成人才流失的情况发生。而通过制定合理的战略管理规划，可以形成企业全体人员的统一认识，提高企业的凝聚力。当前，中小企业的战略管理定位不清晰，没有结合自身情况和市场环境制定明确的战略定位。同时，企业战略执行缺乏必要的监督和惩罚，造成战略决策难以贯彻执行，制约了中小企业的进一步发展。
2中小企业战略管理存在的主要问题
2.1战略管理理念落后
在中小企业的战略管理过程中，有很多因素导致企业战略管理效果较差，其中，企业相关管理人员的理念相对落后是影响企业制定合理战略管理规划并且贯彻执行的重要因素。随着市场经济的逐步推进，我国中小企业获得很大的发展，形成了一套符合自身的管理理念。但是在当前的时代背景下，中小企业必须重视自身创新意识的提高，不能采取故步自封的态度，要紧跟时代的发展趋势，制定创新性的战略管理规划，促进企业的进一步发展。但是目前很多中小企业缺乏创新意识，仍然采取传统的战略管理方式，不利于企业经营管理效率的提升，严重制约了中小企业的进一步发展。
2.2专业化人才缺乏
很多中小企业为了提高自身的市场竞争力，积极采取制定合理的战略管理规划，以期促进企业自身战略管理能力的提升。但是，相关战略管理专业人才的匮乏是影响企业战略管理质量的重要因素之一。专业人才的质量和水平是促进企业进一步发展的推动力，但是当前中小企业中，具有专业知识和实践经验的人才较少，难以根据中小企业的自身情况和市场环境，制定出明确的战略管理规划，严重影响了中小企业的战略管理水平。因此，中小企业在加强自身战略管理过程中，要重视对专业人才的培养，加强管理队伍建设，从而为企业的战略管理水平提高奠定良好的基础。
2.3战略管理机制不成熟
在中小企业的战略管理过程中，管理机制方面的不成熟是影响企业战略管理水平的又一重要问题。虽然当前很多中小企业不断提高自身的战略管理水平，但是相应的战略管理机制仍然不完善，不能及时解决企业经营过程中发生的问题。因此，从中小企业的实际发展情况出发，企业应该制定科学的管理机制，并在日常管理工作中逐步完善。很多中小企业在产品经营上获得了很大的成功，但是由于战略管理机制的缺少，制约了企业战略管理水平的提高，不利于企业生产管理规模的进一步发展。在战略管理机制的建立过程中，中小企业要加强对战略管理基础问题的重视，从而促进自身市场竞争力的提升。只有及时解决企业经营过程中的基础问题，才能有效规避企业的战略管理风险因素，促进中小企业管理水平的提高。
3中小企业战略管理优化策略探究
3.1强化管理意识
在中小企业的战略管理过程中，要加强企业的战略管理意识。只有强化企业全体人员的战略管理意识，才能保证战略管理措施的贯彻执行，促进企业管理效率的提高。企业战略管理规划一般都是由高层人员决定，因此，高层人员必须要有敏锐的市场眼光。在此基础上，还要注重提高基层人员的战略管理意识，通过高层管理人员的示范作用，结合企业战略管理意识的宣传工作，强化基层员工的战略管理思想，从而形成全体员工对战略管理的统一认识，提高企业的凝聚力。
3.2强化企业战略管理的能力
中小企业由于自身规模的限制，往往产品较为单一化，市场规模较小，这些因素都影响着企业的进一步发展。因此，中小企业在生产经营过程中，要不断强化自身的战略管理能力，从日常的事务处理中解脱出来，运用战略性的思维方式进行企业管理，提高企业的生产效率和创新能力，优化发展理念，从而促进企业战略管理水平的提升。
3.3重视财务工作
为了促进企业战略管理水平的提升，加强对企业财务工作的管理是重中之重。财务管理使企业发展的重要储备资源，只有保障企业的资金运转充足，才能有效实现企业的战略管理目标。在中小企业的实际战略管理工作中，要对财务管理工作制定合理的考核和绩效管理机制，充分调动财务人员的积极性和人情，从而实现企业资金管理效率的最大化，为中小企业的进一步战略发展奠定基础。
3.4注重对管理结构的科学调整
在制定良好的战略管理规划后，企业还必须重视对战略管理结构的优化，促进战略管理措施的贯彻执行，促进员工战略管理执行能力的提高。战略管理规划的执行过程是一个系统化过程，是对企业战略目标的分解和具体化，可以有效促进企业宏观目标的落实。中小企业在战略执行过程中，必须加强对员工的培训，提高员工的工作能力和素质，从而促进员工战略执行能力的提高。企业管理者应该加强与员工的沟通和交流，及时了解战略规划在实施过程中的问题，重视战略规划的反馈和评估，从而保证目标计划的顺利执行。
4总结
在当前激烈的市场竞争下，中小企业要积极采取正确的方案，解决企业战略管理缺失的问题，提高企业的管理水平。中小企业在战略管理过程中，要注重理论和自身实际的充分结合，从理论层面对企业的战略管理内容进行合理分析，从而制定出符合自身的战略管理方案，促进中小企业的市场竞争力。中小企业的各级工作人员和管理人员要养成创新意识，在时代的发展机会中，凭借着创新的战略管理模式促进企业的进一步发展。
[摘 要]随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的。战略管理是着眼长远、为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
[关键词]中小企业； 战略管理； 战略分析； 战略定位
1 引 言
所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策，它具有全局性――以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性――规定了企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性――为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性――为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性――根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等。企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。
2 中小企业战略管理存在的问题
2.1 中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适
有相当一部分中小企业领导人认为，宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大，甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间，要亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考，竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少，信息闭塞，认识肤浅，而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来，对政策和经济的把握相对迟缓，错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致，导致面临倒闭和破产的危险。
2.2 缺乏长远的战略眼光，行为短期化比较严重
部分中小企业主不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业的事，其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果是造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施。
2.3 规划脱离实际，使得企业达不到战略目标
很多中小企业在制定企业发展战略的时候，没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样，中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者，抗风险能力较差，对外界环境的依赖性也很大，面对“市场环境的风云变幻”，中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题，从而降低了其对外界环境的敏感度，也很难在最佳时机进行战略调整，从而达不到战略目标。
我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展，同时也面临着激烈的市场竞争，但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略，才能保障企业不走或少走弯路，健康持续地发展。
3 中小企业的战略管理对策
3.1 有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以此为基础才能更好地进行企业的战略管理。
3.2 要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败之地。
3.3 实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法作为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展，同时也面临着激烈的市场竞争，但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略，才能保障企业不走或少走弯路，健康持续地发展。
古往今来优秀的战略家，运筹帷幄之中，决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者，运用企业战略管理技术，也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑，必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业，都有着明确而有力的企业战略。人们意识到，战略管理是一个企业长期永葆活力的根本保证。
摘要：中小企业的战略管理是其发展的方向标，在企业发展中具有重要作用。由于中小企业自身规模的局限性，企业的战略管理方案制定、执行和有效监督反馈机制仍然存在较大的问题，因此，解决这些问题是促进中小企业制定自身战略目标，实现可持续发的重要手段。
关键词：中小企业；战略管理；措施分析
随着科学技术的发展与进步，各行各业中科技的因素越来越突出，企业间的竞争也越来越激烈。要在激烈的竞争中实现自身的发展，企业必须制定自身的战略方案，进行有效的战略管理，保证企业的可持续的发展。
一、战略管理面临的挑战
随着我国经济的发展，企业间的竞争日趋白热化，企业的战略管理面临着更加困难的局面和复杂的问题。同时，日趋激烈的行业竞争环境让各行各业的企业特别是中小企业不得不重新审视自身的战略形式。在中小企业的实际发展中，企业领导者逐渐认识到，随着企业发展得越来越成功，企业越远离传统的战略方案，企业由上层至下层的管理控制越来越背离原始的设置，正式规范的计划和理性的产业分析越来越偏离原始的道路。中小企业不得不在动态竞争环境中进行各种各样的战略管理试验，不断调整策略以满足企业的高速发展。其中部分中小企业甚至怀疑战略管理是否已过时。企业在长期的竞争发展过程中面临着不断地打破自身的“破壳发展”之中，竞争优势不断被竞争对手赶超与破坏，因此，企业高层必须做出快速反应，积极学习先进理念，对自身进行战略性调整，才能取得一定的比较优势，保障自身的持续发展。中小企业领先业绩不是通过保持竞争优势获得的，而是不断地调整自身，在寻找新的竞争优势来源中保持的。竞争环境的变化对战略理论的发展提出了新形势变化的高要求。因为传统的战略方法已经无法解释和解决动态战略性互动问题，必须不断调整战略管理以适应企业发展，舍弃传统规范和正式的战略计划思想，积极探索新的思想来源。
二、战略管理缺失原因
（一）战略理解与方案不足
战略管理是进行企业战略定位、战略选择以及战略实施的重要保障。然而中小企业由于自身规模以及管理者自身眼界的限制，不能清晰地规划企业的发展目标和未来，也不能够充分认识到战略管理对企业发展的重要作用，忽视战略管理，甚至出现抵触战略管理的情绪。再加上对自身资源缺乏正确的认识，对竞争环境缺乏合理的分析，导致最终战略决策失败。通常，中小企业的成立与发展是基于当地某种资源缺乏和市场机会的出现，但大多企业往往不具备全局的眼光和长期的发展规划，经营活动具有短期性的特点，只追求眼前的一时利益，填饱自身的腰包，而对企业的未来的发展则考虑较少，导致无法获得长期的发展潜力和长期的经济效益。在企业发展的过程中，发展的机遇和风险像一把双刃剑一样共存，大多数的中小企业出于自身的局限性，并没有意识到风险的存在，更没有一定预备措施预防风险的出现，仅凭感觉或借鉴其他企业的成功经验，没有自身独立思考与经验的总结，对危机缺少预判意识和能力，都加大了企业发展的风险。
中小企业的成立和发展多数是为了满足市场的短期需求，其自身具备的技术能力和业务水平具有很大的局限性，要想取得长期的发展和规模的扩大是远远不够的。要想取得长期的发展进步，获得长期的经济效益，必须对企业的发展策略、拓展方式等经营活动进行长期性的全面规划，树立自身的竞争优秀力，制定适合企业发展特征的战略方案。中小企业管理组织涣散，主要采取粗放式的组织管理，严重缺乏管理技能。需要对员工进行专业而系统的管理能力培训，组建自身的管理部门，从而制定适合中小企业发展的战略、策划、方式方法等，并在实践不断调整完善，保证企业可持续的健康发展。同时中小企业需要客观而准确的认识自身的资源优势、劣势，把握企业内外部的环境状况，在战略思想、战略定位、战略内容和战略实施方法等方面入手制定全面的战略方案，从而把握企业发展机会，排除相关风险，实现人才和技能的双发展，为企业的发展奠定基础，避免了长期发展的盲目性，有效整合和利用有限资源，弥补中小企业在资金和资源上的不足
（二）企业战略执行力不足
在我国的中小企业中，家族性特征十分明显，多数的中小企业都由家族人员共同经营管理，企业的管理经营活动有家庭成员商量决定，导致企业的政策战略受到企业主自身知识水平和见识的限制，容易出现战略失误的情况。此外，长期如此的发展模式会导致企业人员想当然地认为战略管理的执行是主管人员和企业领导的事，自身只是普通员工，不是“他们家人”，跟自己没有多大关系，造成战略管理的执行不力状况。这种观点是很错误的一种思想认识，战略方案的制定主要依靠高层领导，而战略的执行则需要企业内所有员工的共同合作的，没有员工的参与任何战略都是空中楼阁。此外，部分中小企业对战略管理缺乏足够的重视，战略管理可能只是自己的一种模糊表述，缺乏明确的文件规范和指导，员工对企业战略更无从知晓，落实起来相对困难，这也是导致战略执行力弱的一个重要原因。
（三）战略机制控制力不足
中小企业发展规模有限，本身局限性较大，缺乏基本的管理技能，管理系统建立很不完善，造成了很多中小企业缺乏完整战略实施控制系统，没有足够的能力对战略的实施进行有效的控制，并且战略执行的监督反馈人员缺失，无法及时修正相关战略以适应企业的发展，这一系列的状况共同导致了中小企业的战略执行自由散漫，效果堪忧。目前在部分中小企业中已经认识到此类问题的存在，他们选择模仿大型企业战略管理经营，但是没有从实际出发，用来解决自身问题的特殊性，只是生搬硬套，根本无法形成自身的战略管理，战略执行更是天方夜谭。此外，在中小企业的发展过程中。部分中小企业拘泥于一种管理模式，死守某个阶段的成功经营，对外部市场变化缺乏足够的敏锐性，战略管理与执行只能取得一时的效果，无法实现长期的发展壮大。
三、提高战略管理措施建议
（一）强化企业战略观念
观念是深入企业每一位员工骨髓的共同认识，中小企业要想实现战略管理的有效性，就必须强化企业的战略观念。把握自身长期目标，形成企业自身的优秀竞争力，建立长期的发展战略，并对员工进行宣传培训，让其将企业的战略管理与自身的发展紧密结合，强化企业战略观念。中小企业的战略管理必须树立自身的优秀竞争力，并为此建立可持续的战略理念，实现自身有效资源的合理组合和优化，准确进行战略定位，最大化实现企业的价值转化，形成企业的稳定的发展源泉动力，促进企业的可持续发展。
（二）加强企业战略执行力度
员工是中小企业战略管理具体执行者。中小企业战略管理的执行能力是由员工的工作实践决定，因此，必须提高企业员工的战略管理意识，通过激励措施等手段调动员工参与战略执行的积极性和主动性。同时，要求员工从客户的利益点出发，提高自身研发能力、创新能力、市场应变能力，以满足客户的需求。中小企业的发展必须变中求进，规避各种风险，在不断自我否定中认识内外环境的变化，时刻保持清醒的头脑，保证战略的执行力度，才能推动企业获得长远发展。
（三）有效监督战略执行状况
随着时代的发展，科学技术不断进步，市场发展瞬息万变，产业的融合和业务的转变不断发展变化，中小企业的盈利点也处于不断的变化之中。在多变的发展环境中，将“环境-战略-组织”三者协调一致是中小企业完成企业战略管理和不断创新的保障。这就需要企业对自己的业务进行实时的监督反馈，不断分析战略执行情况，做出合理调整。
四、结语
战略管理在中小企业发展中起到重要作用，目前中小企业的战略管理仍然存在着战略理解与方案不足、企业战略执行力不足、战略机制控制力不足等问题，需要强化企业战略观念、加强企业战略执行力度、有效监督战略执行状况，以实现战略管理的有效性。
（作者单位：云南大学旅游文化学院）
摘 要：创业型中小企业由于在资源、资金等方面受到限制，其发展壮大的过程充满了不确定因素。如何根据自有资源，制订正确的战略计划并实行战略管理，成为了这类企业至关重要的问题，也受到了全社会的共同关注。创业型中小企业的战略管理包括：确定或反映创业型中小企业目标的决策，规定业务或服务范围的决策，确定其将要成为何种经济组织的决策以及应为员工、客户和社会做出何种经济贡献的决策等。在介绍企业战略相关知识的基础上，从创业型中小企业战略计划的制订、战略管理的实施及相关各类注意事项等不同方面进行探讨。
关键词：创业型中小企业；战略管理；战略模式；探讨
战略的含义是组织或团体的领导人为满足其生存、发展以及壮大的需要，通过对其所在的外部环境因素及所拥有的内部支持、资源条件的综合分析后，对组织的发展目标以及实现其目标的途径而制定出的整体规划。同时，试图经过对各方资源的归纳及高效利用，从而实现提升市场价值目标的商业行为。
创业型中小企业，指的是现阶段正处于创业时期，但依靠其本身的某种突出优势如技术领先、资源垄断等而可能在未来展现出潜力、具备不断发展的能力、收获高投资回报的创业企业。创业型中小企业在发展的过程中会遇到许多的问题，比如公司资本不够雄厚、人才不足等[1]。为此该类企业要想健康有序地发展下去，首先必须拥有切实可行的长远目标，明确企业的使命，这也是企业决策者所要处理的第一问题。
一、创业型中小企业战略的构建
创业型中小企业的战略决策者应通过对企业所处外部环境及拥有的内部资源条件整体分析后，需要对未来发展进行评估并创建出企业的发展战略。
（一）明确创业型中小企业的愿景
企业愿景是组织发展的蓝图，它描述了企业的发展方向，体现了企业家的立场和信仰，是企业决策者对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业”的长期性答复与保证。通常来讲，企业的愿景一般会包括以下四个方面：推动人类社会发展与进步，促进企业的繁荣与昌盛，员工能够敬业乐业和使客户心满意足。它是企业存在的意义，也是企业的根基所在。
（二）明确创业型中小企业的使命
创业型中小企业的使命是建立在企业愿景之上的，清楚详细地明确了企业在整个社会经济领域范围内所能经营的活动与其层次，详细地定义了企业于社会经济活动中的身份或角色，包含企业的经营理念、企业的价值观和企业的品牌形象等。它说明了企业的经营领域、经营理念，为企业目标的明确和战略的设定提供了可靠依据。企业在尚未制定出战略时，需要先明确企业使命，同时要依据自身条件、资源以及社会经济发展水平等来展开深入详尽的考虑。制定出的企业使命应合情合理，需让企业工作者理解并因此怀有强烈的自豪感，愿为使命不断奋斗。
1.对国家的使命。依据现实国情，创业型中小企业应认真执行国家各项方针政策，怀有报国之情，对接国家的能源战略，提供有保障的经济产品，达到社会的要求；合理、按时依法纳税，支援国家建设，为国家利益的长期化和最大化做出贡献。
2.对社会的使命。不做不利于社会安定的事，共同维护社会的繁荣与稳定，促进和谐社会的建成，以实际行动支援公益，创造环境友好型、可持续发展型社会。
3.对企业员工的使命。营造良好的工作氛围，提供合理的发展空间，为员工充分发挥个人才能提供机会。从各方面入手，让员工分享企业的成功果实，提高员工的企业荣誉感与自豪感[2]。
4.对相关利益的使命。通过合理经营及不断的创新，让财富源泉充分涌流，帮助合作伙伴获取合理合法的经营收益，为项目投资人提供理想的投资回报，朝着互利共赢的目标不断努力。
（三）确立创业型中小企业的目标
目标是企业不断发展的动力，就是实现其宗旨所要达到的预期成果，缺乏目标的企业是没有活力的。企业发展的终极方向是实现企业目标，企业目标是指引企业航向的灯塔，是不断鼓舞员工奋发努力的内在动力。对创业型中小企业来说，在确立战略目标的基础上，根据现实需要整合利用各种资源，明确任务、职责和具体的经营活动才是必经之路。没有确定的目标，企业的使命就失去了存在的价值。
企业的目标包括不同的层次，这对创业型中小企业来说也不例外。首先是由社会赋予的目标，如企业致力于提供为社会所需的优质产品和服务的目标，企业生产经营活动必须考虑到商业道德、可持续发展和所承担的社会责任的目标等。其次是企业的整体利益目标，如增加经济利润的目标，改善员工生活、保障员工劳动安全的目标，创造良好声誉和品牌形象的目标[3]。最后是与企业内部员工相关的目标，如提高员工的工作报酬水平的目标等。
二、创业型中小企业战略计划制订
企业发展战略计划从战略高度出发，对企业的发展道路影响重大。社会经济的飞速发展和宏观经济的急剧变化从客观上促使企业以长远的眼光，在充分考虑各类相关经济因素的基础上，制订出可操作性强的企业发展战略计划。
企业发展战略计划不同于年度、月度计划，涉及到更多的未知因素。创业型中小企业制订战略计划，其目的是降低企业风险，提高企业成功的可能性。站在企业的角度，在具体的经营活动开始之前，面向未来的战略计划就应先行制定完成，并在实际操作中具有一定的针对性。在之后的实施中则需要公司全体成员的有效配合，因此必须在可能的范围内让员工了解其行动的方向。在实际中企业决策者为保证企业的积极发展，需要了解战略计划的相关内容，并制订出合理的企业发展战略计划。
（一）战略计划的类型
1.全面计划，即在战略期内涵盖企业方方面面的计划。全面计划的制订条件包括：具备明确的目标和达成目标的信心；对完成每一步骤所需要的时间有一定的把握，对可能发生的变化有所估计；保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；了解潜在的不确定因素，并使其可“控制”。
2.渐进式计划。与全面计划完全相反，这一计划强调企业发展中存在各类不确定因素，提出企业的目标应具备动态性，能够根据实际情况的变化而随时做出调整。
3.选择性计划。这种介于全面计划和渐进式计划之间，结合两者的特点，列出主要的计划大纲，并不涉及近期的具体计划。
俗话说：“知彼知已，百战不殆。”在科学技术日渐发达的今天，信息流通媒介越来越多样化，这给创业型中小企业制定正确的发展战略提供了更加坚实的基础。在这种形势下，企业领导者应当站在未来的角度，结合自身的生产经营范围和发展方向，制定出具有针对性的总体谋划。
（二）战略计划的制订过程
战略计划的制订，主要包含了以下四个步骤。第一步，设立企业总体目标。一般情况下创业型中小企业大多经营单一，总体目标不能太复杂。第二步，制定经营战略方案，具体包括制定经营活动范围和目标，提出经营战略与下一年度的临时目标。明确战略方案可以使创业型中小企业员工更加明确自身的主营业务和发展的方向。第三步，制订中长期计划。为了明确今后的经营重点，创业型中小企业领导者应制订出3―5年的中长期计划。但由于在创业阶段人力、物力和财力不足等限制，不可能在多个行业全面发展。所以，在制订中长期计划时，企业应侧重于整合内部资源进行专业化发展。第四步，合理分配资源。对创业型中小企业来说，内部资源数量有限，怎样高效利用现有资源，以最小的成本取得最大的收益就显得尤为重要。对此要做到在总体规划的约束下进行资源开发和综合利用，并符合节约和可持续发展的要求。
三、创业型中小企业的战略实施
（一）创业型中小企业战略实施的原则
1.适度合理的原则。在战略实施的过程中，由于企业外部环境及内部条件存在大量不确定性因素，有时缺乏经验参考，而需要执行人员进行创造和革新以促进过程的有效衔接。其中若因条件限制使得部分战略内容或特征发生改变，应当明确的是，只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的，就可以被采用。
2.统一领导、统一指挥的原则。企业战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行。这是促使资源的分配、组织机构的调整、信息的沟通及控制、激励制度的建立与完善等各方面相互协调平衡的有力保证，不至于出现责任不明确、部门之间相互推诿等问题，进一步保证企业战略目标的有效实现。
3.权变原则。在战略实施的过程中，事情的发展轨迹与原定计划有所偏离是不可避免的，这时应当积极应对，将原定计划进行相应的调整以应对实际变化，并且要充分了解可能造成的后果、制定好替代方案，提高企业的危机应变能力。
（二）创业型中小企业战略模式的选择
实施战略的过程是实现目标的过程，这是战略计划真正付诸行动的阶段[4]。创业型中小企业决策者应结合本企业的实际情况，选择合适的战略模式来实施战略管理，并使战略产生效果。
1.指挥型模式。指挥型模式是创业型中小企业决策者在制订出合适的战略计划后，要求员工严肃认真地执行，同时自己也加入到计划实施队伍当中，接触现场，及时、准确、有效地收集和掌握各种信息，为制订下一阶段的战略计划积累经验并提供依据。
2.变革型模式。变革型模式是创业型中小企业决策者将工作重点放在战略的实施上，在企业各方的帮助下，以实际变化为依据，不断进行变革，完善信息系统和组织结构，动态性地调整经营范围，采取有效的激励措施，充分调动企业员工的工作积极性，增加成功实施战略的机会[5]。
3.合作型模式。合作型模式是企业战略的决策者集思广益，将其他员工纳入到战略制定与实施问题的队伍中。这有利于决策者听取并分析、利用基层员工的意见，不仅保证决策时所获信息的全面性，同时能够得到更多的员工支持，促进企业战略进一步有效实施。
4.增长型模式。增长型模式是创业型中小企业决策者鼓励其他管理人员制定与实施自己的战略，然后从中取优。这有利于提高管理人员的工作积极性，在工作中寻求创新机会，充分挖掘企业的内部潜力，提高企业价值。这种战略集中了高层员工的经验与智慧，使他们充分发挥出自身的主观能动性。
实施战略过程中并不是采取单一模式，而是倾向于将以上四种模式进行交叉或混合使用。具体采用何种模式，则取决于企业经营现状、发展变化的速度及适应宏观经济环境的能力等因素。
（三）创业型中小企业战略的控制与评估
战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。
创业型中小企业在选定战略模式，将战略计划付诸于行动之后，不能单纯地坐享其成，而是要认识到，战略实施不是简单的实施与收效，而是一个需要从大局进行把握的长期的控制过程。在战略实施的过程中，各项计划的实践应用都会带来一系列反馈后果，既展示了计划实施的效果，也提出了还可以继续改进的地方。因此，决策者在战略实施的过程中要时刻把握进度，利用反馈的结果对整个战略实施过程进行控制，并且在每一阶段的最后都要对各项战略计划进行评估，为以后战略的制定提供有效的经验。
四、创业型中小企业战略实施过程中应注意的问题
创业型中小企业的发展过程由企业战略的实施过程所组成，战略的实施关系到企业的长远发展，因此需要保证各类细节以促使企业更好地发展。
（一）培养企业团队精神
团队是为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。团队精神是协作精神、奉献与服务精神和大局意识的集中体现，通过个体利益和集体利益的统一使组织高速、有效地运转，使得团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作，共同进步[6]。为此，创业型中小企业在战略实施的过程当中要培养员工的团队精神，把个人成长融入到团队的长远发展中，提高员工的士气和对团队的认同度，使其在各自工作的基础上彼此实现有效沟通、积极协作，为实现战略目标打下坚实的基础。
（二）建立检查机制
创业型中小企业要建立适合于企业战略管理的监督检查机制。在企业的发展中，关于战略目标能否落实和其落实状况，检查与反馈是关键一环，缺少有力的监督检查的战略目标最终只是口号。建立并完善一套完整的、人性化的并适合于企业状况的战略管理的监督检查机制，不仅可以督促员工的工作效率与质量的有效提高，推进企业战略的有效实施，也有利于企业战略实施系统的健全与发展，为实现战略目标、完成企业任务做出贡献。
（三）防止盲目多元化
创业型中小企业资源有限，在发展中要依照自己的优势资源来凸显优秀专长，制定发展战略，并不断提高企业的优秀竞争力。专业化的运营能够明确指出企业的经营领域，使企业能够在某一领域内以较高的工作效率超过其他竞争对手，建立起相对长久的竞争优势，但不可避免地存在一定的风险。因此，一些企业会选择多元化经营，开拓新的市场来避免单一经营的风险。但要注意的是，盲目的多元化经营，不仅对规避风险无益，还会削弱自身的竞争优势，在企业本身规模、资金等方面能力不足的情况下，进一步影响人力、物力以及财力的有效分配和资源的整合，从而导致资源的分离，最终使企业在竞争中失败。
（四）加强创业型中小企业间的联盟
在我国企业走向国际化的过程中，战略联盟可以说是最为重要的也是最有效的方式。创业型中小企业在世界经济环境中由于其资金、人力、物力能力不算优异，若要提升企业的竞争力，唯有经过不断挖掘、开发内部资源才有可能做到。但是内部资源毕竟有一定限度，企业本身的资源总量会限定企业竞争能力的提升高度与速度[7]。而在“互联网+”的时代，企业的相互竞争同过去相比有了巨大的变化，战略联盟可以将资源的劣势转化，将竞争优势更多地依赖于对投入要素的合理使用，同时技术上的创新和企业间的信息共享会使资源利用效率不断提升。
五、结论
战略管理是具有明显的整体性、方向性、多元性等特征的一种管理，应将系统的理论知识与方法论相结合对战略管理进行指导。作为国家经济社会发展的重要组成部分，创业型中小企业是国家经济建设中潜力无穷、不可或缺的主力军。但由于资源、资金、规模等方面受到的限制，该类企业在生存和发展的过程中，必须用战略管理的观念和意识，从全局的高度来把握企业的进度、指导各项工作计划的实施。具体而言，要充分、客观地分析企业面对的外部环境和内部条件，科学地制订战略计划，脚踏实地并与时俱进地实施战略管理。与此同时，要高度重视反馈结果，在实施过程中不断优化战略管理过程，实行精准把控和评估。在制定战略、落实战略的前提条件下，确证企业的发展方向不变，并巩固当前地位，进一步研发、革新尖端产品，拓展新市场，不断提高自身的优秀竞争力。只有这样，才能保持创业型中小企业的生产经营的长期繁荣与稳定，在复杂而激烈的经济环境中生存下来。
摘 要： 本文对中小企业的战略目标、战略计划特征和战略计划方案和实施进行了阐述。
关键词： 创业型中小企业；战略管理
一、确定创业型中小企业的目标
目标指引着行动，产生了实现目标的动力，是企业合理分配各项资源的根基和依据。在确定战略目标的情况下，企业才能够合理地安排日常的生产经营活动，明确每个岗位的职责和权限。企业的使命如果缺乏具象化的目标的指引将变得苍白无力、形同虚设。
首先，我们要明确创业型中小企业目标的层次。第一，中小企业应该考虑社会目标和社会责任。比如说企业应该秉承为社会提供优良产品服务的理念，应该考虑到良好的职业行为和商业道德，应该讲课可持续发展作为资深发展目标，应该承担起自身肩负的社会责任等等。第二，中小企业要考虑自身的效益目标。营利性组织存在的根本前提和目的就是为了获得经济利益，企业要把自我改造和自我提升作为目标，不断提高自己的经济效益、品牌信誉，保障劳动安全，为员工提供良好的生活保障。最后，中小企业应该考虑到员工的目标。员工在企业中工作首先想要的是提升自身的经济收入和福利待遇，中小企业应该考虑到这一点，为员工提供良好的社会保障， 在此基础上提升员工的工作兴趣。
其次，创业型中小企业应该对自身有如下的原则性要求：第一，企业的目 标应该围绕着一个特定和明确的主体进行，而不应该含糊不清、过于晦涩。第二，企业目标应该具有可测量性，能够让人以量化的标准对之进行衡量和评判。第三，企业的目标应该具有期限性。第四，企业的目标应该具有积极性，目标应该使高于现实的，但是企业又不能将目标定得高高在上、遥不可及，应该在挑战性和可操作性上找到一种平衡。
二、创业型中小企业战略计划制定
创业型中小型企业为了有效的规避风险、成功实现企业目标，就必须进行战略计划。战略计划至少应该包含以下内容：第一，战略计划应该先于具体的生产经营活动之前制定完成。第二，战略计划的制定应该是与时俱进、面向未来的，应该是针对企业现状引领企业前景的。第三，战略应该在企业内部的管理者和下属工作人员获得一致的认同，这样战略才能真正得到实施。笔者认为创业型中小企业的领导者应该从以下几个方面着手进行战略制定：
第一，企业可以利用现有的网络来捕获足够的信息。孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆。信息流动量在科学技术发达和通讯技术日益完善的情况下呈现出井喷式发展，这给数量众多的创业型中小企业的战略制定带来了足够的信息资源和数据资源、在这种情况下，创业型中小企业可以在综合考虑自身的发展方向和经营范围的基础上，制定一个具有针对性和前景的总体计划。
第二，创业型中小企业要把握战略计划的制定程序。首先，企业应该建立自身的总体目标，中小企业大多都是单一业务企业，在经营范围上来说相对狭窄，所以总体目标的确定不宜过于复杂。其次，企业要制定营销策略。企业在确立自身的经营目标和营业范围之后，应该提出自身的经营战略和再短期内需要实现的临时目标。战略方案如果足够明晰的话，那么中小企业的员工是可以对自身的业务范围和职业权限有更加清晰的认识的，从而实现自身竞争力和市场份额的双向提升。
第三，创业型中小企业应该注重中长期计划的制定。创业型中小企业应该从长远角度看待企业的发展，制定三到五年的中长期计划是很有必要的，这样可以帮助企业明确自身发展和经营的重点。受到人力资源、资金和设备等因素的限制，中小企业不可能实现多元化经营并获得竞争优势。所以，中小企业应该在制定中长期计划的过程中注重专业化发展，让企业内部资源实现集中，突出自己的业务专长。
第四，创业型中小企业应该合理进行资源配置。中小企业在创业阶段所拥有的内部资源是非常有偶先的，他们必须以最小的成本换取最大的收益，综合高效地利用现有的资源和潜在的资源。企业要合理的对资源进行开发规划，发挥资源优势，按照节约原则和可持续发展原则对资源进行规划。
三、创业型中小企业战略实施的原则
创业型中小企战略实施中应遵循以下原则：
第一，合理适度。企业在实施战略的过程中受到内部因素和外部环境的影响非常大，面临着负责的现实情况，这就需要战略执行人员应该具备大胆创新、勇于突破的净胜，没有破釜沉舟的勇气战略就难以得到良好的贯彻和实施。战略实施的过程中，某些计划的内容和特征可能会发生改变，但是只要最终可以实现战略目标、促进企业发展，那么这些改变都是合理的、可接受的。
第二，统一领导、统一指挥。在组织结构设置中，统一领导和统一指挥适用于业务最简单、规模最小的企业组织，中小企业恰恰符合这样的特征。战略的实施应该在高层领导人员的统一指挥下进行，这样企业可以有效的协调资源分配、组织机构、企业文化和信息沟通之间的关系，在企业内部找到平衡，中小企业的战略目标也才能得以实现。
第三，权变原则。创业型中小企业的战略实施是不可能和原先所有的假设不差一毫的，这就需要对原有制定的战略进行适时地调整。中小企业应该及时了解发生的变化、潜在的后果，并及时提出替代性方案，也就是说中小企业要有充分的应变能力。
四、创业型中小企业战略实施模式的选择
战略实施模式有如下几种：
第一，指挥型模式。指挥型模式是创业型中小企业领导者要求战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。创业型中小企业管理者在制定出满意的战略后， 就要求员工去执行战略计划，自己也投身于战略的实施当中，体验执行战略过程中的艰辛与快乐，同时能够及时、准确、 有效地收集和掌握各种信息，为决策下一阶段的战略管理提供依据。
第二， 变革型模式。这种模式下中小企业要将管理的重点放在战略的实施上，企业的决策者要考虑环境的变化，在各部门的协助之下进行变革，建立合适的组织结构和新的信息系统，建立恰如其分的激励手段和新的措施，将员工的工作积极性调动起来，使得战略得到大多数员工的支持，将战略实施成功的机会加大。
第三，合作型模式。该模式下战略的制定者通过启发员工来让他们思考战略实施和制定的相关问题，在这种模式下，企业直接听取员工的意见，并将之作为综合分析的重要组成部分，在决策的过程中要注重信息的全面性和准确性，从而保证战略实施的有效性。
第四，增长型模式。中小企业的决策者在制定战略过程中鼓励和其他管理人员共同商讨，然后在诸多方案中选择最优的。这样企业的管理人员可以在日常的生产经营过程中不断寻找寻找创新的灵感和机会，将本企业的发展潜力挖掘出来，让企业的价值能够得到持续的增长，这种战略制定方式集合了一线员工的智慧和经验，企业领导者不会将自己的意见强加给下属员工。 （作者单位：广西大学商学院）
摘要：中国企业未能明确的界定发展方向，其主要原因为我国的中小型的创业企业在战略管理上存在缺失，这种现象的存在导致企业在市场经济体制下步履蹒跚。根据现有的资源，企业的战略管理决策分为：树立明确的企业目标；确立业务范围及服务范围；确立中小型的创业企业未来发展的经济组织；企业为社会、顾客基本企业的员工提供的经济保障。认真贯彻落实这四点战略方针，从根本上解决我国创业型的中小企业目前存在的问题。
关键词：中小型创业企业；战略管理；问题
所谓战略，即组织者根据其内部具有的资源条件及外界的出境变化为达到企业稳固生存发展目标途径的谋划。进而通过对企业内部的资源进行整合并加以利用，最大程度地创造出商业价值。
由于企业自身存在的技术垄断或行业领先等某些优势，目前仍处于创业阶段，但将来的某一时间可能迸发出潜在力量，从而得到较高的投资回报，且企业具有可持续发展的能力，这样的企业称之为创业型中小企业。
一、创业型中小企业战略的建立
1.明确企业发展的远景
明确企业远景可以完整地描述该企业的发展方向，明确企业的发展类型及占据市场的何种位置，企业要有清晰自身的发展远景，这就要求企业的决策者对企业发展中业务即将发生的改变或将来出现的市场的机会有高度的洞察能力，做到客观地面对技术环境、管理环境、竞争环境及市场环境等变化并理性快速地进行透彻的分析，提出具有发展前景的优秀理念，一切以该理念为中心规范企业行为，推动企业稳固发展的战略。
2.确立企业使命
“企业的业务什么”、“企业的任务应该是什么”、“企业的任务将是什么”这一系列看似简单的问题，他们所延伸出来的问题正是创业型中小企业的使命。因此，确立企业的使命，必须要结合公司自身的资源、能力及市场发展状况要求切实可行，并深入贯彻到每一位员工心中，要员工深刻理解公司使命，并使其产生自豪感从而增强企业的凝聚力，应从以下几方面确立企业的使命：（1）对国家的使命，企业要根据我国国情认真执行国家方针策略，满足社会需求做出质量有保障的经济产品；根据国家法律规定标准合理缴纳税务，支持国家建设，做到最大程度上的促进国家利益的长期化发展。（2）对社会的使命，以保护自然生态环境为前提，用实际行动推动公益事业的发展，从而达到促进社会和谐稳步发展的最终目标。（3）对员工的使命，给予员工最大程度上发挥个人才能的平台，营造出公平、信任与和谐的工作氛围，即使分享企业的成功，使员工具有荣誉感和自豪感。
3.确定创业型中小企业目标
首先要有明确的战略目标，根据目标的实现要求，合理分配资源，正确安排企业经营活动，恰当指明职责和任务。企业的目标分三个层次：社会赋予的目标、企业整体利益目标和员工的目标。企业为社会提供优质的产品和服务，企业在生产经营活动中，必须要考虑可持续性的目标、商业道德和承担社会责任的目标。而利益目标包括提高企业经济利益目标，改善员工生活、提高员工劳动安全保障目标及增强自我改造目标和技术装备目标。员工目标包括提高员工经济收入、福利待遇，完善社会保障等。
创业型中小企业确定的目标应达到以下几点要求：（1）明确创业型中小企业目标主题，主题不能模糊不清或过于抽象。（2）创业型中小企业目标是可测量，可用定量化指标描述的。（3）明确创业型中小企业目标的实现期限。（4）创业型中小企业目标要高于现实，具有积极性，挑战性和可操作性。
4.制定创业型中小企业战略计划
战略计划的制订降低了企业风险，提高了企业的成功率。创业型中小企业制定战略计划要有针对性，并确保在具体经营活动以前已经制定完成，实施过程中必须让管理者和下属明白活动的方向和目标。
创业型中小企业领导者应结合资源信息，针对企业生产经营的范围、发展方向，制定具有针对性的面向未来的总体谋划。战略制定程序：
（1）制定企业总体目标。创业型中小企业不属于多种经营企业，所以指定的总体目标不能太过复杂。
（2）制定战略方案。创业型中小企业制定详细的战略方案，让企业员工更加明确企业经营活动的范围和目标，并清楚下一年度的临时战略目标，提高市场竞争力。
（3）制定中长期计划。创业型中小企业由于财力、人力和物力等因素的限制，所以在制定中长计划时要有侧重发展的方向，集中优秀资源，突出优秀专长。
（4）合理运用资源。创业型中小企业的资源非常有限，所以要做到资源的综合利用、节约利用和可持续发展，高效利用现有的资源和发掘潜在资源，实现以最小的耗费得到最大的效果。
二、创业型中小企业战略实施应注意的问题
1.企业的团队精神
所谓团队精神是团队成员为了公司的利益和目标而共同努力、相互合作、尽心尽力的工作作风。团队成员的相互协作结合企业合理、科学的战略决策，可以提高公司劳动生产率，为实现战略目标奠定了坚实的基础。
2.建立检查机制
检查是检验企业的战略是否得到落实的可靠方法 ，创业型中小企业应建立适于自身企业管理的监督检查机制。建立一套健全完整的适合企业自身管理的监督检查机制，有利于企业实现战略计划、完成企业任务。
3.加强企业间的联盟
创业型中小企业只能通过发掘内部资源提高自身的竞争力，由于资源的有限性，企业竞争力的提高也被限制。在当今网络经济快速发展的社会，企业间的竞争发生了巨大变化，企业间可通过建立战略联盟弥补资源经营方面的劣势，企业间的信息共享提高了资源的利用率，使企业竞争优势倾向于合理利用投入要素的程度。
结论
创业型中小企业是国家经济建设中不可或缺的生力军，在企业发展过程中，必须要有战略管理的观念和意识，来制定科学的战略计划，落实战略管理，提高企业的竞争力，拓展新市场，创新产品，使创业型中小企业长期的稳定繁荣发展。
摘 要：近年来，随着我国经济迅速发展中小企业所占比重逐步上升，成为国民经济的重要组成部分，有了推动了我国经济的发展。然而由于中小型企业在我国刚刚起步，很多企业主缺乏国外的科学管理经验使企业自身的发展收到一定程度的限制，不利于我们经济的可持续增长。为此，本文从研究中小企业战略管理的概念入手，并对其发展的现状进行考察分析，从中找出目前中小企业战略管理存在的问题，进一步为推动我国中小企业的发展提出可行性建议。
关键词：中小企业；战略管理；存在问题；应对策略
企业战略管理是现代企业管理中一种较为科学合理的经营管理方式，关乎企业的长远健康运行。中小型企业近年来凭借其自身的优势，实现了飞跃式的发展为我国经济发展做出了重要贡献。但是由于中小企业自身及市场环境的原因，其发展虽快但是生命周期极其短暂，越来越多的专家学者开始谈对该方面进行探索。无论是从世界上还是从国内市场来看，我国中小企业缺乏竞争力和生命周期短的特点都是非常明显的。本文从企业战略管理的角度出发，对其内涵和特点、存在的问题进行了深入探讨，并提出了针对性策略，指出中小企业要想在国内外市场中取得主动权就必须进行战略管理改革。
1 中小企业战略管理的定义及特点
我中小企业战略管理的定义是在确立企业使命的基础上，对企业的资源和战略目标进行合理分析，进一步做出企业战略计划并在实践中不断改进的动态过程。中小企业战略管理通常有以下几个特点：企业战略缺乏坑风险的能力。中小企业的战略通常比较零散，没有一个整体的长远规划。当出现自然风险或者商业风险的时候，中小企业经营者要么无法应对，要么应对准备时间过长导致损失扩大，总之缺乏一个详细的规划；企业战略依靠企业主主观臆断。大部分中小企业的经营战略是企业主根据自己对市场的感知和经验来制定的。由于实际中中小企业主的个人素质千差万别，具有国际开阔视野的企业主很少，往往会使企业管理存在种种问题；战略模式僵化。部分中小企业主虽然已经意识到了战略管理的重要性，也引进了先进的战略管理模式，但是由于缺乏经验和管理视野通常会使得管理僵化。不但不会提高中小企业经营的效率，反而使其灵活化的优点也不能充分发挥；企业战略制定流程不科学。很多小型企业的战略制定流于形式只关注自己的利益，没有充分考虑消费者、员工等方面的利益，其制定在大多数情况下仅凭管理者的经验。
2 中小企业战略管理中存在的问题
近年来，中小企业发展迅速部分企业取得了辉煌的业绩，部分企业也因自身存在一些问题无法适应市场的变化而破产。笔者对近年来中小企业的发展现状进行了深入分析，总结了中小企业发展存在的以下几个主要问题。
（一）管理基础条件不完善
很多中小企业在看似发展如火如荼，但是在实际管理中却存在着众多潜在风险，其中一个主要的原因就是最基本的事情没有做好。人治化的管理。多数中小企业是由企业主一手建立或者几个合伙人一起成立，企业中的创始人的则往往成为企业管理的权威。因此，出现了很多企业的家族式管理方式，体现了浓重的人治色彩；缺乏资金管理经验。主要体现在两个方面，一方面是民间中小企业因缺乏相应的信用和渠道，融资往往成为困难。因此，企业主不得不冒风险从高利贷手里借款来维持企业的生存与发展。但是实际上由于企业主缺乏相应的财务管理经验，使得筹集的资金使用效率非常低下，并没有从实际上促进企业的发展；人才培养机制不完善。中小型企业往往没有健全的人才培养机制，员工的流失率非常高不能为企业的稳定发展提供优秀的人才资源。此外架构不完善，导致其企业运作效率低下也是企业战略管理中不可忽视的问题。
（二）管理思维僵化
改革开放初期的中小企业家凭着良好的机遇和胆识开始进行创业，大部分获得成功的企业家在取得较高回报之后，内心开始膨胀。开始盲目追求生产经营规模的扩大，而在这些企业主中大多数由于缺乏企业战略管理经验，仅凭着自己曾经的“创业黄金法则”继续在市场上闯荡，而对于企业的长期发展战略并没有一个整体的规划。主要表现为：中小企业家受传统文化的限制。很多企业主在企业取得相对成功后，为了进一步截取更多的利益会采用投机倒把的方式，不重要企业长远的发展。另一部分则受到“自给自足，小富即安”传统文化的影响，不再继续扩大企业规模，也不会进行长期的企业战略规划。此外，中小企业家整体素质低下。据调查，百分之九十的的中小企业家学历在高中以下，高学历的企业主仅占百分之五左右。很多企业主由于缺乏系统的企业战略管理培训，往往会在市场中做出错误的觉得导致经营失败。
（三）管理机制与企业文化落后
很对中小企业光鲜亮丽的背后是对管理机制的漠视。一，企业战略制定流于形式。多数中小企业主为了谋取相关利益，聘请专家根据企业大体情况制定了宏大的企业远景与战略。类似于不正当目的的企业战略管理，不仅不会起到实际作用而且会使企业面临更大的风险。二，缺乏企业战略制定相关机制。在大部分中小型企业中，公司的重大决策基本都是由企业主做出的，整个企业的运营就没有建立完善的管理机制。三，企业文化起不到实际作用。主要表现在两个方面。一方面是某些企业的文化并没有结合企业实际，也没有得到内部的一致认可，很难发挥作用。另一方面，企业的企业文化落后，不但不能适应市场的变化，也不能支撑其战略的实施。
3 中小企业战略管理对策
战略管理的重要性不言而喻，除了中小企业引进战略管理的方法，还要对其进行不断完善和改进才能真正发挥其作用，针对以上问题提出以下策略。
（一）加强管理基础建设
完善企业战略管理机制的建设。主要体现在一下三个方面：首先，建设完善生产体系，实现生产的标准化、专业化、信息化。对于基础设施和基础生产环节的把控要落到实处，改变以前只抓大框不注重细节的缺点；建设合理完善的人才管理机制。其次，摒弃传统的人治管理方式，建立人力资源绩效评估和培训体系，为员工提供相应的激励和晋升机制，解决员工流失率高和执行力不足的问题。最后，企业应该提高其财务管理的能力。对外，加强与政府部门的联系，拓宽融资渠道。对内，完善财务管理制度，提高对资金的使用效率。
（二）提高企业家自身内功
提高企业家自身的能力，分为两个方面。一方面，引导企业家参加相关培训，增强自身的品德建设。关键在于促进企业家思维的转变，转变以往的小富即安的思想。企业家在获取利润的同时，也应该意识到自己的社会责任。一个思想品德良好眼光长远的企业家不仅会得到社会的认可，也能给员工做好榜样，促进企业的发展。另一方面，企业家要加强自身文化水平建设，树立终身学习的理念。比如参加MBA、企业培训等。
（三）完善管理机制及企业文化
培养企业家的战略思维能力。一个中小企业家只要具备了战略思维能力，才能制定更好的经营战略，引导企业实现长远发展。具体来说可以参加关于企业战略管理的相关培训，武装自己的头脑。也可以在企业内部建立智囊团或者外聘具体战略思维的专家。更重要的是要将所学习的战略思维运用到实际运营中，并在这个过程中进行不断完善。建设完善的管理机制。一方面，企业家本身要提高对管理制度建设的重视程度，并在实际运行中充分吸收员工的建议对其不断进行完善。加强企业文化建设。其一，要培训符合本企业的有特色的企业文化，真正能起到凝聚力作用的企业文化。其二，提高企业文化创新能力。市场是不断变化的，企业文化不能一成不变，应该随着环境的变化而做出适当调整。最后，企业文化要落实到具体的生产经营之后，并在此基础上不断创新优化。
4 总结
总之，随着目前全球经济形式的变化，中小企业的弊端开始逐渐暴露。目前，中小企业只有引起对企业战略管理的重视并在实际中对其进行应用和完善，才能实现企业的长足发展，才能继续为国家经济的可持续发展继续做贡献。
近年来，随着市场经济的不断发展，我国的中小企业不断涌现，在激烈的市场竞争下，中小企业要想获得更多的利润，抢占更多的市场份额，就需要不断地完善自己的管理战略，在企业战略管理上领先于他人。从我国中小企业的战略管理的现状出发，通过研究中小企业战略管理的重要性来探讨我国中小企业战略管理方面的缺失并提出相应的解决措施。
中小企业战略管理缺失对策
1引言
随着我国市场经济的稳定和发展，中小企业在拥有市场机会的同时也将面临着激烈的市场竞争，因此，中小企业为了稳定自身的发展，需要想办法提高自己的市场占有率，而战略管理就是企业获得更多收益，提高市场竞争力的关键点。然而在我国，由于管理者认识的缺失等原因，我国中小企业的战略管理不甚合理，我国中小企业的发展面临着巨大的挑战，如何改善企业的战略管理是中小企业管理者在经营管理过程中所必须解决的问题。
2我国中小企业战略管理的现状
了解中小企业的战略管理现状是企业完善自身的战略管理，提高市场竞争力的前提，企业只有在充分了解自身情况的前提下，才能在激烈的市场竞争中获得有利地位：
2.1部分企业缺乏战略管理思想，战略管理不到位
由于历史遗留问题，小农思想还影响着我国的部分人民，而在我国的中小企业中，有部分的企业管理者年龄较大，因此，在管理上思想较为保守和落后，在面对企业战略管理的制定中考虑不周，有时候甚至会忽略了战略管理对企业经营的作用，在企业的经营管理中忽略了战略管理计划的制定，这对于企业在激烈的竞争中的发展是十分不利的。企业战略管理不到位有以下几点表现：
（1）在制定战略管理目标和策略时，没有一个理性、合理的分析。战略计划的制定只是根据市场的大概情况进行，这样的战略计划很有可能并不符合企业自己的发展，而且由于企业的战略计划制定没有一个确定的方案，企业战略计划的制定仅仅依靠市场情况，而市场是不断变化的，这就导致企业的战略计划会随着市场的变化而不断变化，这对于企业的长期发展十分不利。
（2）企业在制定战略计划时出现“一言堂”现象也会使得企业战略规划的制定不尽合理。在我国的中小企业中，由于资金不是十分充足，企业的组织管理层比较简单，在管理人员较少的情况下，企业管理者为了节约时间，很少会多次召开会议来讨论适合本企业和市场发展的战略规划，企业的战略规划常常是由最高领导人制定的。“一言堂”的企业战略规划制定是我国中小企业战略规划制定中存在的问题，这一问题的存在使得中小企业战略管理十分不到位，对企业的发展会造成很大的影响。
2.2企业的战略管理以短期为主，缺乏长期的战略管理
在我国大部分中小企业中，战略管理以季度等短时期为单位，缺乏一个长期的战略管理，这使得企业在进行战略管理时没有能用一个长期的目光来看待企业现阶段存在的问题。
例如：在当下的市场情况下，企业的经济发展机会是适合的，但是经过一年或两年，随着市场不断地变化和发展，该计划则有可能限制甚至阻碍了企业的发展，这就要求我国中小企业的管理者在进行战略管理时不仅需要考虑到当前的市场情况，还需要考虑到市场的发展趋势，根据市场的实际情况、市场的发展趋势和自身的目标和实际来制定符合自身要求的战略管理计划。
因此，从企业的长远发展方面来看，企业的战略管理不能仅仅以短期为主，还需要兼顾其长期的战略管理，企业要想在日益激烈的竞争中获取收益，就需要将自己的目光放长、放远，将长期的战略管理与短期的战略管理兼顾起来，制定适合企业发展的战略管理计划。
3我国中小企业战略管理落后的主要原因
我国中小企业的战略管理存在着不少的问题，对其自身的发展造成了很大的影响，因此，中小企业需要在了解自身发展现状的基础上，找出自己战略管理落后的主要原因，并以此为着力点不断完善自身的战略管理。根据我国中小企业的战略管理现状，本文认为其战略管理落后的主要原因有以下几个：
3.1管理者对战略管理的重要性认识不足
管理者的态度在很大程度上影响着企业的发展，因此，在战略管理方面，管理者对战略管理的认识也十分重要。在我国的中小企业中，管理者对战略管理的认识并不到位，而出现该现象的原因主义有以下两个：
（1）管理者年龄较小。近年来，国家鼓励创业，因此，大批年轻人纷纷走进了创业大军，使得我国出现了大量的中小企业，然而，由于创业者的年龄较小，加上国家的鼓励为其带来的冲劲，其在战略管理时考虑得往往不够全面，甚至认为企业的发展只要顺其自然就好，不需要有战略管理来束缚自身的发展，在管理者“自由”思想的指导下，企业对战略管理并不重视，这对企业有效地进行战略管理是十分不利的。
（2）管理者年龄较大，思想保守。我国有部分的中小企业有较长的发展时间，然而，随着管理者经营管理时间的增加，其在激烈的市场竞争中逐渐被抹去了棱角，在进行战略管理时趋于保守，再加上其认为自己在市场上发展时间较长，对市场的认识足够，认为只要有自己在公司“坐镇”，企业的发展就不会出现偏差，对战略管理的重要性认识不足。
3.2缺乏足够的调查和分析
中小企业战略规划目标和对策的制定离不开调查和分析，然而我国大多数中小企业在制定战略规划时并没有做到这一点。中小企业在制定企业的战略管理目标和措施时，为了避免麻烦，减少工作量，通常采取“捷径”（即不做足够多的市场调查，在认识企业自身状况方面也存在不足），这些捷径能使企业战略规划目标和措施的制定时间大大减少，但是效果却大打折扣。
以秦池企业为例，秦池企业对中国的酒市场有较为充足的影响，正是在这一前提下，秦池企业才会竞选CCTV的标王，通过巨额的广告投入扩大市场的影响力，然而，秦池企业在制定战略规划时忽略了对企业实际情况的调查和研究，在竞选标王时将企业大部分的资金挥霍出去，导致在顺利拿下标王后，正常的生产难以得到维系，只能不断缩小生产规模最终导致破产。秦池企业用其自身的发展告诉我国的中小企业：在战略规划目标和措施的制定中一定要做到充分调查，要充分调查市场状况和走向、充分了解自身的状况，否则战略管理再正确也于事无补。
3.3缺乏优秀的管理人才
企业的战略管理离不开优秀的管理人才，但是，我国的中小企业与大型企业、国有企业相比，资金实力不足、员工待遇不高，因此，在招揽人才时处于弱势地位，企业的专业人才不多。在缺乏人才的前提下，企业的战略管理措施在制定时就会遇到许多问题：前期调查找不到着手点，在进行专业调查时容易犯错误；难以将企业的具体情况与市场的实际情况相结合，寻找二者之间的平衡点，导致战略管理的方向出现偏差。我国中小企业由于缺乏优秀的管理人才而导致企业战略管理过程中出现失误，战略管理不合理，这将会严重地阻碍企业的发展。
3.4战略管理的实施不到位
在我国多数中小企业中，战略管理的实施并不到位，企业在制定战略管理的目标和措施后，不是不予实施就是对实施的情况不加以监督和控制，使得战略管理的实施与目标的制定相距较远，企业的战略管理没有达到预定的目标。由此可见，我国的中小企业要想在战略管理方面获得足够的竞争力，就需要加强战略管理的实施，在制定战略管理目标和措施之后，将其落实到各个部门。
4战略管理对我国中小企业发展的重要性
在中小企业中加强战略管理的效率，除了要了解到自身在发展过程中的不足之外，还需要认识到战略管理对于中小企业发展的重要性，加强企业管理者对战略管理的重视：
4.1指引企业的发展方向
如果将中小企业比喻茫茫大海中的一艘小船，战略管理就是航行中的指南针，没有了指南针，小船就很难驶出危险的大海，同样的，缺乏了战略管理，中小企业就难以在市场竞争中脱颖而出，因此，战略管理能够指引企业的发展方向。企业的经营策略、管理模式等企业日常运作的内容都是围绕着企业战略管理的目标进行的，由此可见，一旦企业的战略管理目标出现偏差或者指定了不适合企业发展的战略管理目标，企业的正常运行将会产生巨大的危机，对中小企业的发展造成极大的威胁。
4.2是企业管理的重要环节
企业的管理包括战略管理、经营管理、销售管理等环节，而战略管理是其中的重要环节，企业的经营管理、销售管理等管理内容都紧紧围绕着战略管理开展，由此可见，战略管理是我国中小企业管理的重要环节，缺乏战略管理，企业的其他管理内容就是一盘散沙，企业的正常运营将受到重要的影响。因而，从战略管理在中小企业管理内容中的重要性看，我国的中小企业要想在激烈的竞争中获得发展机会，取得进步，就需要做好企业内部的战略管理，让企业的管理变得有条不紊，以此来提高企业的市场竞争力。
5如何加强我国中小企业的战略管理
在了解到我国中小企业在战略管理方面的缺失并找出其原因之后，我国的中小企业需要根据自身的发展现状和不足对企业内部的战略管理不断进行调整，找出适合企业发展的战略管理方式，提高企业的市场竞争力，促进企业的不断发展。针对我国中小企业在战略管理中存在的问题，本文提出了以下几点改进措施：
5.1树立正确的战略管理意识
思想决定行动，我国中小企业战略管理的状况取决于企业管理者的思想，目前我国中小企业在战略管理方面存在加大缺陷的首要原因就是企业的管理者对于战略管理并没有一个正确的认识，在进行企业管理时不重视战略管理。因此，我国的中小企业要想通过改进战略管理来提高企业的竞争力，首先就需要企业的管理者转变观念，树立正确的战略管理意识。而中小企业管理者树立战略管理意识可以从以下几个方面着手：
（1）积极听取下属的意见，为自己陈旧的思想注入新鲜的血液。管理者在进行企业管理时不能固步自封，在企业中搞“一言堂”，应该积极听取下属提出的有利于企业发展的建议，我国中小企业的管理者可以每个月开展一次会议，主要用于让员工提出自己对于公司发展和自身工作的想法，管理者则从中采纳相关建议和看法，以此来使自己的观念和看法不断完善。
（2）借鉴大企业的战略管理模式。中小企业与大企业相比，经营规模较小，竞争能力不足，因此，大企业在发展过程中有许多值得中小企业管理者学习的东西，管理者在了解到自身战略管理不足的情况下就需要借鉴相同类型的大企业所运用的战略管理模式。例如，主营网络购物的中小企业需要借鉴京东、淘宝等经营状况较好的网络经营企业；主营家电的中小企业就需要借鉴美的、格力等企业的战略管理模式；零售业的中小企业需要借鉴沃尔玛等企业的战略管理模式。通过借鉴相同类型的大企业的战略管理模式，拓宽自己的见识，找到其中有利于改善自身战略管理的措施。
5.2准确把握战略管理目标
战略管理能为我国中小企业的经营发展提供方向，一旦战略管理的目标设定出现失误，中小企业的发展也会遇到重重困难，因此，我国的中小企业要想提高战略管理的效率，就需要准确把握好企业战略管理的目标。准确把握战略管理的目标，不仅要求企业要准确把握市场的走向，还要求企业能够将市场现状与企业发展结合起来，找到二者之间的平衡点。准确霸占企业战略管理的目标，本文提出了以下几点建议：
（1）做好市场调查，充分把握市场。制定战略管理目标，做好企业内部的战略管理首先要求企业能够充分把握市场，这就要求企业做到准确的市场调查。由于我国中小企业资金力量不够雄厚，将大量的资金投入到企业的市场调查工作中显然是不可行的，因此，我国中小企业调查市场可以从国家统计局的资料着手，将国有企业、大型企业等调查数据结合起来，再加上自身的调查与观察，了解市场的走向和趋势，为企业的战略管理奠定基础。以柯达公司为例，柯达公司曾经是国际知名的品牌，但正是由于柯达公司对市场的走向没有正确的预测和把握，随着数码相机的崛起和流行，柯达公司由于产品落后而逐渐被市场所淘汰。柯达公司的经历告诉所有中小企业，在企业的发展时一定要准确把握市场走向，顺应时展的潮流。
（2）充分了解自身企业。准确把握企业战略管理目标的另一个要求是充分了解自身企业的实际情况，战略管理是企业日常经营管理的关键，一个准确的战略管理能够使中小企业有序、平稳地发展。由此可见，我国的中小企业需要充分了解自身的经营状况、财务状况，人员配置状况等，建议中小企业可以从每年年末的财产清查中充分地了解自身的财务状况。以海尔企业为例，作为国内知名的品牌，海尔实施的是优势企业经营战略，即在了解自身优势的前提下，充分发挥自己的长处，避免自己的不足，这一战略管理策略成为海尔成功道路上的一大助力，极大地促进了海尔集团的发展。
（3）将市场情况与企业实际情况相结合。我国中小企业战略规划的制定必须在了解市场情况与企业状况的前提下将二者结合起来，不能好高骛远也不能瞻前顾后。我国中小企业在制定企业的战略规划目标和措施时首先要考虑市场的实际情况和市场的发展趋势，根据其制定自己的目标，但同时，目标的设定不能脱离了企业的实际，制定战略管理目标时要考虑到企业现在的财务状况、人员分工等问题。
5.3建立一套完善的战略管理团队
我国的中小企业由于管理者对战略管理的重要性认识不足、资金缺乏等原因，企业的战略管理团队并不完善，这对于企业的发展是十分不利的，因此，我国的中小企业要想在激烈的竞争中找到适合自己的发展道路，不被市场淘汰，就需要在企业建立一个完善的战略管理团队。我国的中小企业建立完善的战略管理团队要从自身的实际出发，由于我国中小企业的资金并不充足，因此，企业的管理者可以在企业各个部门（销售部、生产部、人事部等）挑选部门精英，组成战略管理团队。这样的战略团队不仅能将企业的精英集中起来，发挥最大作用，同时，还能在制定战略管理计划时充分考虑到企业内部各个部门的状况，使制定的战略管理更贴合企业。
5.4培养优秀的战略管理人才
中小企业的战略管理离不开优秀的战略管理人才，我国的中小企业由于资金在市场竞争中不占优势，在人才的招聘中处于下风，使得企业内缺乏优秀的战略管理人才。为了使企业的战略管理能够顺利地开展，我国的中小企业需要利用现有的资源培养出优秀的战略管理人才。
（1）通过员工培训提高企业员工的能力和水平。中小企业的员工能够通过企业的招聘环节，说明其具备一定的能力和水平，但是中小企业员工的能力与国有企业、大企业相比仍有较大差距，因此，我国的中小企业为了提高战略管理的水平、培养优秀的战略管理人才，可以利用一定的时间（如每周一次或每半个月一次）聘请专业教师对员工进行专业的培训。由于中小企业的员工具备一定的知识基础，加上在企业中的实践，对企业的情况也有较为清晰的了解，因此，对企业员工进行培训，提高其技能和水平能够达到较好的效果，另外，进行员工培训所需的成本较低，在我国中小企业的资金能够承受的范围之内。由此可见，通过员工培训提高我国中小企业员工的战略管理能力和水平，对于培养中小企业的战略管理人才，提高战略管理水平十分有利。
（2）通过校企联合为企业留住人才。我国中小企业人才短缺的主要原因是资金的不充足，如何利用有限的资金为企业招揽到优秀的人才成为了我国中小企业战略管理时需要解决的重要问题，而校企联合是解决这一问题的有效举措。中小企业通过赞助高校的活动，提高在学生心中的知名度，另外，可以通过实习机会的提供让大学生进入自己的企业，为中小企业注入新鲜的血液。
例如，我国的中小企业可以与国内的本科大学联盟，投入一定的资金在学校内开展职业生涯规划大赛、战略管理规划大赛，让学生以自身企业为导入点进行职业规划或战略管理规划，从中选出优秀的人才，提供实习机会让其进入企业进行实践，一方面，能够从学生的实践中了解到其是否适合在企业工作；另一方面，也让大学生通过在企业的实习增强在企业工作的兴趣，提高企业的归属感，让其在毕业选择就业单位时优先选择自己的企业。通过校企联合，在学生在校期间提高企业在学生心目中的形象，以此提高企业在招聘人才时的竞争力，为中小企业的战略管理招揽更多更优秀的人才。
5.5加强战略管理的实施
我国中小企业在战略管理方面存在的一个重要问题是忽略了战略管理的实施，企业制定的战略管理措施并没有落到实处，因此，加强企业的战略管理，提高战略管理的能力和水平需要从这一方面着手。如何加强我国中小企业战略管理的实施，本文有以下两点建议：
（1）加强企业员工战略实施的观念。由于战略管理涉及到企业管理的各个环节，因此，中小企业战略管理的实施离不开管理层的重视的员工的配合。我国中小企业要加强战略管理的实施，首先需要加强企业员工战略管理的观念，让其了解到战略管理不仅仅是管理者的事情，与自己的工作也息息相关，战略管理的实施到位了，自己的工作就能减少很多困难，对于提高自己的工作效率、减少工作压力十分有帮助。企业加强员工战略实施的管理，促使员工培养企业战略管理的实施有以下方法：通过开会让员工充分了解企业的战略管理目标和措施，只有在了解的前提下员工才有可能配合企业的战略管理；俗话说，无利不起早，企业需要想办法让员工了解战略管理的实施对企业和工作带来的好处，只有员工了解到只战略管理实施的优点，才会全力配合战略管理的实施。
（2）加强对企业战略管理的监督。企业战略管理的实施需要监督，缺乏监督，战略管理在实施时存在的隐患会成为中小企业在发展中的问题，阻碍中小企业的发展，因此，我国的中小企业在战略管理时要加强监督。企业可以在内部建立专门的监督部门，做好企业的内部监督，并设置一系列的奖惩措施，对于战略管理实施不到位的部门进行惩罚；另外，鼓励企业内的员工互相监督，找出企业在战略管理中的不足，并提出改进意见，对于积极监督、提出有效意见的员工给予一定的奖励，在企业内部形成互相监督的氛围，在良性的竞争中促使企业战略规划的实施，提高中小企业的竞争力。
6结束语
综上所述，中小企业是我国市场的重要组成部分，在日益激烈的市场竞争中，中小企业如何提高市场竞争力，在市场中脱颖而出，成为了我国中小企业在生产经营中需要解决的重要问题，而作为企业管理中的重要部分，战略管理对于提高中小企业的市场竞争力有着非常重要的作用。中小企业的平稳、快速发展离不开战略管理效率的提高，相信通过中小企业的不断调整和改善，我国中小企业的战略管理效率一定能够得到质的提高，中小企业在市场竞争中的地位也会得到相应的改进！
摘要：现如今，中国经济腾飞，我国的中小型企业在国民总体经济中占有重要的地位。中小型企业健康稳步的发展也将会直接影响我国经济，但是这些企业在某些单一市场或者环境中面临着巨大的挑战和考验，企业的战略化管理关乎着企业的前途命运。文章分析了中小企业在战略管理中所存在的问题，并提出了相应的对策。
关键词：中小型企业；战略管理；经济
企业战略管理属于现代企业管理范畴，战略管理属于高效率、高层次的管理模式，一个企业的战略管理深深地影响着企业自身的发展。一般而言，中小企业是指在行业中，就各企业相比，经营范围、员工数量与规模都比较小的企业。战略研究作为一种高水平的管理模式通常都会针对大型企业进行配套实施。这一点可反映在迄今为止绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是以大型企业为背景的。但是对于中小企业而言，它们在市场的运作中存在许多劣势，比如管理机制不够灵活，容易被大型企业排挤，人才招募困难，市场流动资金缺乏等，这些中小企业在自身的战略管理中都存在一些问题（见图1）。因此，从企业管理的角度中分析，制定和实施战略对中小企业来说也是极为重要的。所以如何更好地部署和规划中小企业战略管理（见图2），也成为专家学者和企业家们研究的重点和焦点。
1.中小企业战略管理存在的问题
一是无暇顾及战略问题，不了解战略规划的意义。中小型企业中除了生产制造企业，很多企业的重点都放在了营销上，企业业主大多数的时间都要跑业务，见客户，很多企业在经济萧条时期竭尽全力去解决企业自身的生存问题，根本无暇深思企业发展战略性研究和实施。不少中小型企业领导不知道什么是规划，如何规划，甚至觉得规划是在束缚企业的发展，根本不了解战略规划的意义。
二是战略管理意识模糊。对于很多中小企业来说，它们无法明确企业的发展走势与方向，企业的成长道路会应市场的变化而变化，自身的目标与形态不能够完全掌控，并且缺乏对于市场外部环境的分杯自身管理经验不足，也无法更好地完善管理过程中必要的监督，因而导致管理意识的模糊。
三是中小企业关注当下经营，忽视长远发展。市场竞争是残酷、激烈的，中小型企业由于自身规模都比较小，所以经营方式较为传统单一，再加上优秀竞争力无法与大企业抗衡，所以只能把有限的资金和精力都放在当下的经营中以谋求生路。中小企业的管理者常常无法以企业的长远发展设为立足点，它们更多的精力只能够专注于当下的经营。如果不能放眼未来，从企业可持续性发展的长远角度去考虑战略管理，就无法充分地整合企业现有的内部资源。
四是战略管理主要依赖企业归属人。绝大多数中小企业的经营管理都是企业归属人负责，企业的经营理念以及销售渠道都依附于企业归属人的理念、经验与社会人脉。在谋划企业前景时，企业归属人会用自身的思想做决策，不会听取他人意见，很多中小型企业都缺乏决策职能部门对企业进行可持续性发展的规划。企业的战略规划只能停留在表面，而并非完全渗透整个企业管理过程。
五是管理的长效机制不健全。很多中小型企业制定的所谓战略规划都是面子工程，目的往往是应付上级主管部门的审查或是为了竞标时握有更多的筹码。通常这些规划都是邀请一些专家学者，或是聘请所谓的管理咨询公司，用上几天时间，凭自身的想象力规划出企业未来的蓝图。这样的战略规划流于形式，毫无持续性与发展性，战略部署是需要当局者通过深层面的分析企业内外环境去综合制定的，如果规划得不细致，就会使企业内部发展思路混乱，发展道路就会不受控制，完全被市场控制，到那时规划就会不定期地发生变化，长效机制完全会起不到应有的作用，并且会造成巨大的内耗和资源浪费，错失发展机遇。
六是缺乏战略管理制度化平台。由于中小企业往往都是家族式企业，所以管理模式通常都是企业家_人说了算，并非制度化管理。企业的决策权掌握在企业家_人手中时，整个企业就会缺乏应有的制度保障，由于没有制度，所以就不会有标准，这样会大大消耗企业的内能。除此之外，中小型企业员工往往执行力较弱，企业的管理层也不推出相应的绩效评价体系。激励制度的欠缺导致员工不能高效地完成领导所指派的任务，在工作中缺乏积极性和能动性。
七是在意战略规划，忽视战略实施。中小企业战略管理是一个系统管理活动和系统管理过程，不是简单地强调战略规划。任何管理活动都要善始善终，循序渐进，不能虎头蛇尾，战略管理更是如此。如果我们只一味地强调自己的战略规划和为自己的战略规划而沾沾自喜，这样的战略管理除了纸上谈兵似地流于形式外，再无任何价值。战略管理是一个完整的、有计划、有步骤的动态管理过程，这个管理过程除了强调清晰的目标定位和理性思考后的系统规划外，更强调快速的执行力和迅捷的行动力，同时还注重行动和执行过程中的步调一致、发挥合力和因时制宜的有效控制。
2.推进中小企业战略管理的建议与对策
一是树立战略意识，促进战略管理。中小型企业需改变观念，积极树立战略意识，建立企业长远发展的道路，打破传统“_人说了算”的观念障碍，制定明确的发展目标。一些中小企业认为，战略管理是高端企业的高端管理模式，与自己的企业毫无关系，因此不需要所谓的战略管理。其实不然，战略管理适用于任何企业，战略管理可以更好地使企业管理由传统型走向现代化。
二是加强理论学习，转变传统管理理念。中小型企业往往立足本土，也会因为受周边环境的影响，或多或少地存在现代企业管理理念、技能的缺失和不足。现在的中小型企业家应与时俱进，多参考国内外优秀企业发展案例，在自身的战略管理中保持预见性、前瞻性。中小型企业应该在意识上和思想上重视战略管理，积极把己谋划好的方案落到实处。只有这样，中小企业才有机会走上平稳的发展之路，不会在激烈的市场中被轻易淘汰。经济转型期的中国，中小企业的企业家群体加强战略管理理论学习和战略管理理念的不断更新是必须解决的问题。
三是提高战略实施能力，引进并培训人才。中小型企业缺少战略管理人才会导致企业无法开展战略管理，一些企业家没有战略管理的理念，战略管理实施的经验又很匮乏。因此，企业可以引进管理型人才’让他们专业及系统地分析企业当下的组织结构及控制体系。
四是建立长效机制，寻求竞争优势。中小型企业不能只关注当下，不制定长久发展计划就会导致企业前途模糊不定。中小型企业应该根据自身的优势重新定位自己在行业中的位置，中小企业家应该客观分析外界环境和自身内部组织结构，找出自己的优势，然后在激烈的市场竞争中不断发挥自己独有的优势。
五是全面提升管理水平。中小型企业最强调的就是利益最大化，在利益的驱动下，资本开始慢慢累积，其实管理的过程也是如此，管理的步奏和层面不是一蹴而就的，需要不断调整，不断推进。企业的领导者要让全员的思想保持统一，要I董得凝聚每位成员的主动性和创造力，要让每一位成员清楚地知道企业发展的方向以及企业所取得的任何成绩都跟他们的切身利益息息相关。要在中小企业里营造互利共赢的战略合作氛围，让每一位成员更好地为战略管理服务。
六是建立有效的战略管理模式。战略模式是中小企业发展的根基，中小企业为了在竞争激烈的市场中占有一席之地就必须结合自身特点，建立正确的战略管理模式。管理模式有多种，比如专业化经营战略。中小企业实力较弱，实行此战略，既可在狭窄的产品线和市场上扩大批量，提高质量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。又比如市场填补战略中小企业可以根据“人无我有，人有我优，人优我特”的原则，通过寻找市场上的各个空白，凭借自己机动、灵活、快速反应的特性，一举进入空白市场就可能获得成功。
3.结语
转型期的中国，中小企业要想谋求生存和发展，就不能回避全球范围内的市场竞争。如何在激烈的市场竞争中保持竞争优势，获得客户的青睐，保持企业的持续盈利能力和长远可持续发展，是中小企业战略管理要研究和解决的问题。但是中小企业战略管理不是中小企业突出重围做大做强的一记灵丹妙药，如果企业家在加强中小企业战略管理的过程中，在更加务实的基础上，坚持以人为本，规范企业行为，持续提升企业管理内涵和质量，坚持自主创新，敏锐捕捉机遇，积极应对挑战，中小企业就一定能够走出一条属于自己的特色成长之路，一定能够突出重围，实现可持续发展。
【摘要】与大企业一样，中小企业也需要合适的战略管理，有利于制定正确的企业战略并有效地执行企业战略。企业文化已经成为了企业优秀竞争力的重要方面，逐步受到中小企业的重视。企业文化和战略管理的联系非常密切，企业实施战略管理时，会受到企业文化的影响。企业文化战略已成为企业发展战略的子战略。本文尝试从战略的视角，找出中小企业文化建设中存在的问题，并提出应对策略。
【关键词】中小企业 企业文化
一、战略管理与企业文化
（一）战略管理
战略就是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相互关方的期望。企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略在每个阶段的实施在一定程度上都是为了企业该阶段战略目标的实现，进而完成企业的使命。
（二）企业文化
企业文化主要是指企业在长期进行生产活动时，形成的具有特色管理思想、方式、员工意识以及价值观念和规范的总称。企业文化通常被划分为三个层次：首先，优秀层。企业文化的精神层面，具体而言，就是指全体员工和领导都要共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等；其次，制度层。企业文化的制度体系层面，主要是指企业职工在生产经营活动中所应遵循的管理制度、行动准则和风俗习惯等；最后，物质层。企业文化的形象层，是企业文化的表层部分，也是企业精神的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学。
（三）战略管理与企业文化的关系
企业文化在一定程度上影响着企业战略的制订，企业的价值观不仅是企业内部事务和资源价值的取向，企业外部事务和价值资源的取向，同时也是企业的共同价值观，在一定程度上是企业行为选择的主要指导性方针。企业从成立开始，就必然具有自己的意识形态、价值观念、行为准则和道德规范等文化因子，正是这些企业潜在的或是在某种程度上是显性的老板文化通过不断地碰撞，逐渐凝练企业独有的文化氛围，也正是在这种企业文化影响下，形成了企业自己的战略选择。良好的企业文化既是企业制订经营战略的重要条件之一，更是获得成功的主要条件，在一定程度上能够突出企业的特色，并进一步形成企业成员共同的价值观念。个性鲜明的企业文化有利于企业制订出不同的制胜战略。一个企业制定了自己的战略管理措施以后，就要求上至领导下至基层员工共同努力贯彻实施这一战略目标，而企业文化正是一个企业凝聚人心，焕发员工激情和统一群体成员意志的重要手段。
二、企业文化建设中存在的问题
（一）企业文化战略执行不力
在文化定位与选择过程中忽视了员工的参与，在执行过程中就可能遇到抵触或者不合作，致使再完美的企业文化也无法发挥作用。企业文化与企业经营脱节。只关心经营活动，认为文化和经营活动无关。企业文化缺乏一致性和连续性，常随着管理者或者周围环境及市场的变化而盲目变化，改变了企业文化的优秀价值理念。造成在具体操作时相互矛盾或管理上的脱节。过于僵化，企业文化一旦确立，就一成不变，不能顺应企业在不同阶段的发展总战略，执行无力。
（二）企业整体文化与局部亚文化脱节
企业的整体文化可能与某些部门的亚文化存在一定的冲突和不适应，强势的亚文化会对企业文化全面整合带来困难并降低企业的整体效能。就企业内部而言，为了提升企业运营管理的效率，成立各个部门，分别负责企业的生产、研发、销售、人力资源、财务、客服等方面的工作。但是，由于各个部门日常密切的互动，逐渐发展为它们自己独特的语言、规范、时间观念以及对组织任务的观点。也就是说，企业专业分工的结果，造成了企业内部的分化和亚文化的过度发展。企业战略实施要求企业整体在观念上和行动上一致，而企业要协调整合各分化的部门，必须承受一定的代价。
（三）妨碍企业进行必要的战略合并。
战略购并主要的目的，是要改善财务状况或让双方产品都能享受益处。不论购并后的财务报表有多吸引人，购并是否能成功，都要先看看并购双方的文化有没有办法融合。企业文化是伴随企业的发展而逐步形成的，这种结果长时间形成的企业文化会对企业的各方面产生深刻的影响，而这些影响是企业进行并购战略所要克服的，否则就算是财务并购很成功，也可能因为企业文化无法兼容而导致并购失败。
三、应对策略
（一）强化企业文化战略执行力
要让企业文化战略得到有效的执行，需要员工参与到企业文化战略定位与选择的决策中，这可以提高员工的认同感，为企业文化战略执行打下良好的基础。企业还必须促进企业文化与企业战略，市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合，渗透到企业经营管理的全过程，为企业文化战略执行寻找有力的经营载体。更重要的是，企业要逐步建立健全相关制度以保障企业文化的一致性与连续性。使企业文化的执行在因管理者或周围环境变化时不改变优秀价值理念，确保企业文化的可持续发展。
（二）全面整合企业文化
全面整合企业文化，使企业文化深入员工心里，并弱化各部门亚文化的影响力。由于亚文化的存在，同一部门员工的思想观念和行为方式会产生排外现象，这不利于企业全方位的管理。比如，企业整体的战略管理方案与某部门的思想观念和行为方式相冲突的话，这些员工会直接拒绝执行或者是暗中的反对和不配合。因此，首先要将整体性的企业文化通过各种方式内化到员工心中，监控管理企业各部门的亚文化，减少它们对整体企业文化的不利影响。
（三）营造良好氛围，完善管理机制
企业文化是一种无形资产，也是企业的重要财富，对于企业的经营活动和战略实施都有重要的影响，一个优秀的企业必然是一个企业文化内涵十分丰富的企业，一个成功的企业背后必然孕育着十分先进的企业文化，这些无可争议的观点已经得到了很多事实的印证。因此，为了给企业的战略管理提供更加良好内部环境和外部形象，企业首先应该从根本上重视企业文化的建设，从上到下，营造良好的企业氛围。同时，企业还必须不断完善企业战略管理的机制，建立信息反馈机制和及时调节机制，培养沟通型文化，监督战略管理的效果。企业文化必须要能够促进企业员工的团结，增强企业内部的凝聚力，从而实现企业的战略目标。
[摘要]随着时代的发展，一些创业型中小企业在市场中的地位越来越重要，这些企业如何根据自身现有的资源来制定出正确的战略计划从而实现战略性的管理显得尤为重要，值得全社会的重视。在这样的背景下，文章主要对创业型中小企业的战略性管理策略进行了简单探讨，其中包括对于这些企业的战略计划的制订、实施战略管理所需要遵循的原则、选择的模式以及需要注意的事项等。
[关键词]创业型中小企业；战略管理；模式选择
所谓战略，就是企业为了自身的生存发展以及稳定，而根据外部的环境以及内部的资源条件而对企业的发展以及实现组织的目标所做出的一个总体的谋划。[1]创业型企业，就是指现在还在创业的阶段，但是由于自身的条件而可能在未来获得更高回报的企业。创业型中小企业目前需要注意的问题较多，因此对其实施战略性的管理显得更加重要。
1目前战略地位
目前，我国的市场受经济全球化的影响变得越来越开放，更多的新兴企业尤其是正在发展的那些中小型企业在市场中的竞争地位变得更加重要。目前，我国的中小企业的数量已经在全国的企业总量中占有99%左右，而我国的GDP水平、社会营销额等也大多是由中小企业创造的。[2]因此，中小企业目前在我国的工业经济增长中占有重要的比例，为我国的经济发展做出了很大的贡献。[3]
2战略的建立
21明确发展方向
中小企业要想确定正确的战略地位，就要明确未来的发展方向，了解自己的战略目标。企业的目标需要包括企业的发展方向，主要是企业未来定位的类型、在市场中占有的市场地位以及发展的能力等。因此，创业型中小企业明确自己的远景十分重要，而这对于企业的决策者有着很多的要求。首先，企业的决策者需要对本企业的业务中可能会发生的变化以及未来可能出现的市场机会与能力有着明确的了解，并且对于将要面临的市场环境、管理环境、竞争环境、技术环境等需要进行理性的分析，从而得到正确的应对措施。其次，企业的决策者应该在此基础上提出一个有着切实观念的并且有吸引力的概念，对企业的行动进行明确的规划，从而使企业的战略得到激活。
22明确使命
创业型中小企业需要明确自己的使命，这样才能够进一步对自己的发展做出明确的规划。
第一，对于国家的使命。创业型中小企业对于国家应该有着报国的热情，因此应该严格执行国家制定的政策方针，为国家提供可靠的经济产品，从而满足社会的需求，进一步促进国家利益的最大化。除此之外，还应该按时、合理地纳税，支援国家建设。
第二，对于社会的使命。创业型中小企业应该明白自身的发展对于社会的意义，在此基础上进行战略性管理方针的制定。中小型企业发展应该本着促进社会的繁荣与稳定、实现社会的和谐发展的宗旨，因此在制定策略的过程中应该注意用自身的实际行动来支持公益事业，以及对生态环境进行保护。
第三，对于员工的使命。中小型企业的决策者应该知道自身企业对员工有着一定的责任，在为员工提供良好的工作环境和发展空间、使员工充分发挥个人的才能的同时，还应该创造出一个互相信任、和谐的氛围，从各个方面让员工共同分享企业的成功，使员工有一定的成就和自豪感，这样才能够激发他们的动力。
23制订战略计划
企业在以上基础上，应该进一步制定出明确的战略计划。
第一，现在是一个信息高速发展的时代，因此企业应该对现有的网络进行充分的利用，并且通过这个渠道尽可能多的获得信息。所谓知己知彼百战不殆，只有了解到充分的信息，才能够在竞争中获得更多的优势。因此，在科学技术发达、通信系统完善的环境下获得大流量信息，能够为这些创业型的中小企业的发展、正确战略计划的制订带来很大的便利。 在这样的条件下，创业型的中小企业的领导者需要对本企业的生产经营范围、发展方向等有着充分了解的前提下，结合现有的情报信息来制定面向未来的、具有针对性的总体谋划，这样就能够在未来的市场中占有更重要的地位。
第二，对于战略性计划的制订程序也需要有明确的了解。首先，应该建立总体的战略目标。因为目前的创业型中小企业大多数还不属于多种经营企业，因此制定的企业目标不要过于复杂。其次，需要制定经营战略方案，因此一个明确的战略方案能够使得企业的员工对于自己的责任范围更加的明确，这样就能够在自己的生产经营范围内更加的负责，从而使企业能够更好地发展，在相应的市场份额中占据更多的地位，从而提高企业的竞争力。应该对长期的计划有着明确的制定，使企业能在未来的发展中占据更多的优势。并且在制订计划时应该侧重于专业化的发展，着重于企业内部现有的资源优势来突出优秀的专长。最后，还应该对资源进行合理的分配。企业内部的资源由于比较有限，因此应该对其进行合理的利用，尽量用最小的耗费来获得最好的成果，注意资源的综合利用，以使资源能够得到可持续发展。
3战略实施原则
创业型中小企业到了战略的实施阶段，而要想其能够真正地发挥作用、创造出其应有的价值，就必须使其从概念转化为具体的行动。而在战略实施的过程中，还需要采取一定的战略原则。[5]
第一，要遵循适度的原则。在战略的实施过程中，企业外部所处的环境以及内部具有的条件都有着很大的变化，因此实际的情况可能会更加复杂，这就要求执行人员需要对其进行大胆的创造以及大量的革新。所以在战略实施过程中，战略的某些内容以及特征可以随着实际情况的改变而改变，只要对总体目标以及战略的实现没有起到妨碍的作用，那么这样的战略就是合理的。
第二，应该坚持统一领导、统一指挥的原则。只有战略的实施在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行，才能够使企业的资源分配、企业的一些组织机构的调整以及文化的建设等各方面相互协调、平衡，这样就能够使创业型中小企业的战略目标得以更好地实现。
第三，应该根据实际的情况对企业的战略情况进行适当的改变。因为在战略的实施过程中，事情的发展可能和原先的假设有一定的偏差，这是不可避免的。这时，就需要相关的人员对原定的战略进行适当的调整。因此在方案的制订过程中，应该对一些可能发生的变化、可能造成的后果以及应变突发情况的替代方案都要有足够的了解，并对此作出充分的准备，这样才能够使企业有更加充分的应变能力，战略的实施更加顺利。
4实施模式选择
41指挥型模式
所谓指挥型模式，是指企业的领导者对企业要采取的战略采取行动。管理者在制定出比较满意的战略之后，员工就会对此进行执行。而除此之外，管理者也应该投身于战略的实施，通过亲自体验，对实时的信息进行准确的收集，这样对于下一个阶段的计划的制订有着很大的好处。
42变革型模式
这种模式是指企业的领导者主要是将重点放在战略的实施上，根据实施过程中出现的各种变化对战略进行适当的调整。采取一些新的措施来调动员工的积极性，这样能够使战略成功的机会增加。
43合作型模式
这种模式是指管理者启发其他员工对战略进行制定，管理者可以直接听取职工的计划来对战略的制定进行适当的调整。
5结论
战略管理对于创业型中小企业的发展有着很重要的作用，在这样的前提下本文对此进行了简单的探讨，希望起到一定的参考作用。
摘 要：市场经济多元化、国际化的发展趋势，导致经济环境复杂化，市场竞争日趋激烈，企业发展优胜劣汰。中小企业要在竞争激烈、复杂多变的环境中谋求长期的生存与发展，创造与保持竞争优势，实施企业战略管理是其制胜的重要途径。
关键词：中小企业；战略管理；创新
我国尚未形成完全规范的市场化经济，并且处于经济体制改革的攻坚期和深水期，市场竞争日趋激烈，实行战略管理是企业在复杂多变的环境下获得竞争优势的重要途径。在中国，中小企业的经营思路经历由“资源整合”至“能力培养”、由“机会导向”至“战略导向”的发展过程。企业战略管理已处于管理领域的主导地位，许多企业更加注重企业自身战略发展，通过调研分析市场资源，结合企业竞争能力，运用周密的战略部署，创造出本企业的竞争优势。
1 中小企业实施战略管理
中小企业管理者，特别是高层管理者在筹划企业战略过程中，都需着眼于长远性发展，做出有利于企业谋求整体利益和长远利益的战略，只有做出正确的战略选择才能有效地指导企业发展。
1.1 战略管理的必要性
①谋求生存的需要。市场环境更加多元化、复杂化，市场竞争日趋激烈，战略管理必须提到中小企业的经营管理和发展规划上来，正确分析内外部环境，进行准确的企业定位、市场细分，优化战略管理，才能实现企业的生存与发展。
②谋求发展的需要。企业由小做到大，是通过明确的发展战略、正确的产业定位和市场定位等，最终实现企业的长远发展、做大做强。因此制定有效合理的企业战略管理，充分发挥战略管理的经济调节作用，是企业走可持续发展路线的基本保障。
③提高优秀竞争力的需要。优秀竞争力是企业在竞争市场上制胜的关键，而战略管理是通过整合企业内外部的人力、物理、财力资源，充分利用市场机遇和威胁，创造企业独特优秀竞争力的有效途径。
④改革创新的需要。面对全新的产业融合发展、管理方式不断革新、经营规模和行业及千变万化的经济形势下，中小企业只有坚持创新意识，发挥自我优势，以战略管理的思想不断创新理念、经营方式、技术、产品，才能解决企业所面临的问题和困难。
1.2 战略管理的重要性
①公司战略涉及整个组织，包括业务的各个领域和各项功能，是根据整体发展需要制定的总体目标与行为。
②公司战略立足长远发展，确立远景目标，并制定各阶段目标及其经营策略，实现附加值的创造。
③公司战略综合内外部环境变化以应对企业潜在风险、机遇。
④公司战略是提升、保持优秀竞争力的关键。
⑤公司战略追求企业长远高效的发展，提升企业的经营效益与价值。
2 中小企业战略管理问题分析
对战略管理重要性的分析让我们更加认识到战略管理对于中小企业制胜来说必不可少，然而战略管理在中小企业的实施状况却不容乐观。袁界平对中国企业实施战略管理的比例调查的结果却令人堪忧：我国大陆制定战略的企业所占比例仅为27.5%，宣传企业战略的比例还不到10%。由于社会环境的复杂变化，中小企业若想在瞬息万变的环境和日益激烈的市场竞争中健康发展、制胜，必须重视战略管理。
2.1 企业战略管理者素质不高
不同于大型企业的董事会或者咨询机构，中小企业管理者在整个企业战略管理过程中占据着重要地位，集战略制定者、实施领导者以及战略评价和调整者的四位于一体，发挥着主导作用。因此中小企业管理者管理素质的高低决定了战略管理的实际高度。
一方面，部分管理者缺乏战略管理意识，认为实施战略管理毫无必要，其自身缺乏系统化、专业化管理培训，脱离实际分析判断现状，只是凭借感性思维做决策且缺乏理性管理思维等；由于市场环境的复杂性、动态性，战略管理则会阻碍他们根据环境不断改变公司决策的障碍。
另一方面，即使一些中小企业管理者有战略管理意识，由于其管理素质不高，忽视了战略管理的重要性，形式化现象严重，战略管理缺乏科学依据，偏离市场趋势，严重影响着企业战略管理的完善和企业的提升发展。
2.2 注重短期经营，缺乏长远战略意识
中小企业的发展具有偶然性，往往是管理者对市场缺口、商机的自身把握，依据市场发展趋势，集合资金与技术快速成长、生存与发展。正因如此，导致了中小企业只注重短期经营，忽视了企业长远战略发展。中小企业由于规模较小、缺乏优秀竞争力、抗风险能力弱、融资难、资金链脆弱，导致其在生存发展上投入大量的精力和注意力，更多集中专注于短期经营，缺乏长远性发展眼光，只是忙于管理事务的繁琐性工作，缺乏考虑企业的发展方向、目标及市场定位等方针政策。正因如此，使企业战略管理滞后，导致企业的人、财、物、信息等资源无法充分发挥作用，以提高工作效率，优化管理，提高经济效益，实现企业的可持续的发展。中小企业主群体缺乏管理理念、技能，缺乏依据市场发展和消费者需求制定战略部署，从而不利于企业的整体布局、可持续发展和全局利益。
2.3 战略管理体系不健全、不完善
战略管理是一个系统管理活动和系统管理过程，要善始善终，循序渐进。完善企业的战略管理体系，企业才能对自身发展有合理、系统、全面的认识，认清发展优势、准确的市场定位，制定积极有效的发展规划，提升其优秀竞争力。战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段是企业战略管理体系的三个阶段。然而在战略管理操作中，往往会忽略战略后期的战略评价和调整阶段，即战略制定后缺乏有效的战略实施、明确战略制定的缺陷和改善方案，导致战略管理体系的不完善、不健全。企业战略制定后，实施、控制、监督和修正是实现企业战略的重要保证。战略管理要求企业建立完善的机制，即形成战略的实施机制、评价纠正机制，提供有效的组织保障和管理保障。企业即时制定了正确的发展战略、计划等，若缺乏系统实施战略的保障机制和有效的评价纠正机制，也无法导致战略运行中存在的问题暴露及合理解决及实现全面完善企业战略体系，致使企业战略体系形式化，进而无法实现企业战略的价值和企业效益的提高。
2.4 战略管理缺乏创新与特色
随着企业股份制改革，经营机制向现代企业制度转变，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者。面对国内外激烈竞争的市场环境，为寻求生存与发展，战略管理必须摆上中小企业管理日程上。虽然部分中小企业意识到战略管理的重要性，但在战略管理实施过程中比较机械化、呆板，难以随机应变，战略手段缺乏多样化，难以形成独特的、差异化的、全方位的竞争优势。企业战略是在对企业内外部的机遇、威胁、优势、劣势正确分析的基础上，根据企业经营目的、市场规律、竞争目的，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。战略管理是一种管理创新的思想理念，要求企业管理者必须具备创新的理念和能力。各行各业的企业都面对着不同的内外部环境、竞争对手，即使是同一企业的不同发展阶段，也会面对着不同的市场环境、竞争对手。因此，企业要结合自身实际情况，求真务实，正确分析内外部环境，制定具有本企业特色的发展战略，提高自身优秀竞争力，使企业取得长远性繁荣发展。
3 中小企业战略管理的改进与对策
中小企业是创新的主要力量，也是促进就业的重要力量，国家应该加大相关政策支持，如对职业技校和专业硕士研究生的扩招和政策性的鼓励支持。另外，国家可以借鉴日本的相关经验，如日本三大政策性银行，即国民金融公库，中小企业金融公库，商工组合中央金库，主要是解决中小企业融资困难，以低贷款利率为中小企业提供资金款利率等措施支持中小企业发展，使其减少因资金问题而无法支持。在中小企业战略管理的过程中，除外部环境外，企业自身问题才是中小企业战略管理问题的根本原因所在。
3.1 强化战略管理意识，提高战略管理者素质
中小企业家群体社会实践能力强，立足本土，踏实创业；但是比较缺少现代企业管理理念、技能。因此，正视企业战略管理，强化战略管理理念，提升战略管理者的素质，使他们正确认识战略管理在促进企业格局朝良性方向发展、自身能力提升、市场竞争力提升的优势和积极作用。在现代激烈的市场竞争环境下，要求企业家战略管理理念与时俱进，从思想上、认识上和行动上重视起谋划企业可持续发展工作的重要性，保持前瞻性、预见性，综合分析企业内外部环境，在实践中创造性地谋划企业未来。企业战略管理者要能够充分考虑内外部环境，全面、系统的分析问题，协调各种战略矛盾，把握机遇、规避危机，强化全局意识、发展意识。中小企业要树立、强化战略管理意识，确保战略管理与企业各发展环节紧扣，实现企业战略管理良性发展和企业的可持续发展、长远利益。
3.2 完善企业战略管理体系
完整的企业战略管理体系有三个阶段组成：
战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段。
①制定正确的战略管理。战略方向的制定直接影响着战略管理的正确性及企业的发展方向，因此在方向目标的制定中要充分考虑分析企业状况与整个市场环境。
②企业战略实施方面，要严格以企业战略管理及企业实际的发展状况为基础，落实战略管理的政策与目标，及时对相关工作与措施进行评价，取其精华去其糟粕，并不断完善创新。
③要确保企业战略评价和调整阶段正确运行发展。对企业战略评价要明确化、具体化，不断完善企业战略，不断循环战略管理过程，以实现企业的长远利益和全局利益的发展。
3.3 发挥创新战略管理思维
在全球经济、科技日益更新的时代，企业的竞争实力取决于其创新发展的强弱。中小企业势单力薄，应该树立创新意识、战略管理意识，认真审视自身优劣势，运用敏锐眼光挖掘优势资源，正确市场定位，专注于专业化、差异化发展，培育企业优秀竞争优势。虽然有一些中小企业具有优秀优势意识，但却盲目的多元化发展，导致企业的人、财、物、技术等优势资源和优秀竞争力的分化、瓦解。因此，创新战略是企业生存、持续发展的关键。中小企业管理者必须高度重视创新战略，不仅仅是管理创新，也包括技术创新、绩效创新等方面，敢于冒险，在优势资源上大力投资。坚持全面持续的创新，依据市场环境的变化和客户的需求，不断的更新、改革，最终实现企业特色发展战略的创新之路。
摘要：文章首先对战略管理进行了阐述，引出当前中小企业战略管理现状，并从战略意识、生产战略、财务战略、营销战略、品牌战略等方面指出中小企业当前战略管理的不足，并给出了相应的解决对策，为中小企业的持续健康发展提供支持。
关键词：中小企业；战略管理；现状；战略问题；对策
一、战略管理
企业战略管理，有广义和狭义两种理解。狭义的战略管理是指对企业战略的管理，是对企业战略进行制定、实施、控制、反馈、调整的过程。广义的战略管理是指对企业的战略管理，它本质上是一种管理思想，是从战略思维的制高点上出发来经营企业的发展[1]。 我们认为应该从广义的角度来理解企业战略管理，当然这并不排斥战略规划，它强调的是这样一种战略思维，分析解决问题的思路：从全局和长远的角度来把握企业管理问题，而不是对企业经营管理这样一种有机整体的活动进行局部、片段式的思考。这对当前甚至没有战略管理概念的广大中小企业来说尤为重要。企业战略管理是对企业未来发展的一种整体谋划，决定着企业发展的方向，是对企业发展目标的定位。广大中小企业的高层管理者必须要具备这样一种意识，因为在当前大多数中小企业还是人治的情况下，企业家的综合素质对中小企业的生存发展有决定性的影响。
二、当前中小企业战略管理现状
目前我国中小企业数量已达到4700多万家，在国内企业比重中占到了99%以上，创造了全国60%的国内产值，贡献了全国50%以上的税收，提供了将近90%的就业岗位，甚至全国65%的发明专利都是由中小企业研发的。这充分说明中小企业在推动社会经济的快速发展和有效促进就业方面发挥着举足轻重的作用。
但据袁界平对具有代表意义、管理水平较高的苏南地区中小企业的调查显示，仅有27.5%的中小企业制定了企业的发展战略，而其他国家和地区均在65%以上；宣传企业战略管理的比例不到10%，比其他国家或地区的要小1倍多。反映了我国中小企业在企业战略管理方面还比较落后，很多中小企业没能正确认识战略管理的重要意义。因此，提升中小企业的战略管理水平就成为中小企业（企业家和高层管理者）亟待解决的问题。
三、中小企业战略管理问题
众多中小企业难以做大做强，甚至每年还有大量的中小企业倒闭或退出市场，很大的原因就是缺少战略管理的意识、执行战略管理的能力。企业战略管理这种管理思想，要渗透到企业的运营实践中，就必须在企业的各个职能领域中展开。文章将从以下几个方面具体分析中小企业战略管理未能开展或很好开展的因素。
3.1 战略思维意识缺乏
战略管理最重要的是将战略思维运用到企业的经营，从全局的高度来运作企业。当前很多中小企业没有这个意识，这在人治色彩比较浓重的中小企业的高层管理者或者创始人身上得到很好地体现。这些企业家们没有经过系统的理论学习，也缺乏相应的锻炼平台，很难形成战略管理思维。战略思维的高度达不到，导致他们对战略管理不了解、也不理解，根本认识不到战略管理的本质和现实意义，认为战略管理是一种很虚无缥缈的东西，看不到成功实施战略管理的巨大红利；即使有企业家意识到这个问题，但是也由于缺乏实施战略管理的经验与能力，认为战略管理是非常深奥难懂的，不知道该如何具体地实施。调查显示，还有1/5的高层管理者认为企业不需要战略管理，少量高层管理者认为企业没有足够的时间来开展企业战略管理。这些都说明中小企业在对战略管理的认识方面还有很大的不足，在推进战略管理方面还有很长的路要走。
3.2 生产战略问题
中小企业的产品线有两个特点：第一，由于中小企业的综合实力较弱，产品线比较狭窄；第二，在这比较狭窄的产品线范围内，产品又比较混乱。很多中小企业的首要使命是生存，因此经常出现随波逐流的情况，哪个产品赚钱做哪个，企业运营变成了“游击战”，这就忽视了对企业长远发展的一个定位、规划。不能够在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势的全面、科学分析与论证基础上来思考企业的战略，寻找适合企业长远发展的市场利基。缺乏对规模经济的深层次的思考，思维还仅停留在数量上的规模经济，不能从外部分工和协作的角度出发，寻求产品的区域规模经济。如同类企业集群化，对某一区域进行产品专供。没有考虑如何最大程度地降低企业生产成本，来实现利润最大化。比如实行小企业联合，通过提高议价能力来降低生产成本；通过产品或产品组合及产量的控制来降低生产成本；或者通过依附大型企业，实施“小而专”和“小而配”的协作化经营，来提升专业化生产技术、降低生产经营成本。
3.3 财务战略问题
对于一些比较有发展潜力的中小企业来说，最困扰他们的问题可能是资金问题。先天政策、资金支持的力度不够，后天实力、信誉的差距导致他们在面对竞争时，处于非常不利的地位[4]。融资渠道单一，资金主要来源于民间借贷，需要承担非常大的财务压力；在筹措到资金以后，缺乏专业的财务管理人员来进行管理，没有一个专业、强有力的财务总监来控制公司资金的运转，导致资金的使用不合理，投资回报率低，甚至出现公司资金链断裂的问题，这将对企业的运营造成毁灭性的打击。还有一种情况就是企业的战略目标与企业的财务状况不相符合，即缺乏对企业战略管理的深度思考，导致企业的发展目标与企业资源不匹配。湖南太子奶集团生物科技发展有限责任公司在2008年深陷资金困局，濒临破产，面临着重大经营危机，就是这个问题很好的例证。“太子奶”前董事主席李途纯在2007年曾为企业勾勒了一个宏伟的蓝图：到2006年实现总产值1000亿元，挺进世界500强。但就当时“太子奶”的实力来说，这个目标太过宏大，以致于为达到这个目标，企业进行了过度多元化的扩张，进入了一些并不熟悉的领域，由于缺乏先进的管理和成熟的市场运作，最终因为战线过长引发资金短缺的困局。
3.4 营销战略问题
中小企业的经营规模小、资本积累不足、产品市场占有份额少。由此，我们可以深思中小企业现有的营销模式以及怎样在现有资源约束下，丰富产品营销方式，打开产品销路，提高市场份额。很多中小企业的管理者认为营销就是拉关系送礼，找业务员跑跑市场或投点广告。这种出发点反映了企业对营销的战略性思考不够。营销的本质是使传统的企业销售营销化，在深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要形成产品自我销售。要明确营销不是促销，更不是推销。营销的先决条件是企业的产品能够为客户带来满意的价值，即企业的供给价值曲线要与客户的需求价值曲线相吻合，这就要求企业必须要有好的产品。有些企业认为产品怎样无所谓，只要营销得力，就会有点石成金的效果。对于这一点，我们并不否认，如果营销做得好，在短时间内确实能够出现很好的效果，但是营销的本质是要形成产品自我销售，这就要求产品营销必须以产品质量为基础，建立长远的观念，不能只想一时的利益，否则企业可能只是昙花一现。三鹿集团的破产就是一个很好的例子。中小企业还需要更新营销观念，分工理论要求员工各司其职，但是对于中小企业来说，营销绝非销售部门的事情。还有很多中小企业的营销渠道过于单一，仅仅依靠企业的微小力量或者传统营销模式，不知道运用现代营销手段来进行产品推广，比如互联网、专业信息机构，则很难达到理想的结果。
3.5 品牌战略问题
对于中小企业来说，由于综合实力相对较弱，在一些产品自主研发上很难做出突破，导致了众多中小企业间产品的同质化，加剧了竞争。很多中小企业的经营者都是得过且过，并没有花费心思来思考如何在硬件不足的情况下改善竞争状况，如何获得好的口碑以及缔造品牌的客户忠诚度。很多中小企业，还没有充分认识到为顾客提供优质、及时服务的重要性，他们对客户的建议和投诉不够重视，尤其在售后服务方面上只看到眼前的利益，没有考虑到长远的影响，对一些索赔找借口托词来拒绝。他们不了解开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的六倍，同时客户忠诚度每提高5%，企业的效益可提升20―50%。还有很多中小企业在运营中忽视了产品品牌的建设，缺乏名牌战略意识。认为名牌战略只是一些大型企业的事情，对于中小企业来说难于登天，这种思想是非常荒谬的。品牌关乎企业的长远发展，必须得到足够的重视。
四、中小企业战略问题的对策及建议
4.1 提升企业家战略管理意识和能力
当前中小企业中“企业家模式”[2]（企业的运营发展、重大决策的制定，都由企业家来“拍板”）还比较普遍，因此中小企业主的战略管理水平往往也就反映了整个企业的战略管理水平，成为企业能否持续健康发展重要的自变量。中小企业主如何实现企业家成长模式的优化变迁，这需要提升企业家的战略管理能力，就是提升通过管理竞争环境的不确定性来获得竞争优势的能力。以竞争环境为对象，使企业更好地把握长远发展方向，增强竞争优势。
中小企业的高层管理者，首先要树立战略意识，突破观念障碍。提高对战略管理的认识，加强战略思维、战略眼光的培养，切实践行战略管理；其次，要学会授权，进行组织创新，完善企业日常管理制度，充分发挥员工的潜能；最后，要加强学习，接受一定的战略管理方面的正规教育和培训。最终目的就是要加强企业家整合企业资源打造优秀竞争力、制定及实施企业长远发展战略并根据市场和企业发展特点来进行战略调整和战略干预的能力。
4.2 中小企业生产经营战略
中小企业的产品及生产战略的选择要结合自身及行业特点。中小企业普遍规摸较小、资源有限，这就需要对市场需求有一个清晰的判断，对企业产品有准确的定位。然后集聚企业有限的资源来进行生产以满足市场需求。中小企业可以参考比较常见的经营战略模式：利基战略，专业化经营战略，特许经营战略。
利基战略[3]要求中小企业寻求并专注于行业中的小量需求，这种需求相对来说比较稳定，但是又不适合大企业的规模生产。当中小企业对于这种稳定的需求具有特有的实力时，采用利基战略可获得前期的资本积累。
专业化经营战略就是缩小企业的产品线，运用市场聚焦策略，集中企业资源于某一目标产品或细分市场上，发挥专业的优势来获得一定的市场地位。株洲湘火炬火花塞有限责任公司几十年如一日专注于汽车、摩托车火花塞的生产，充分发挥企业优势，取得了非凡的成就。
特许经营战略是指中小企业利用大企业提供的在特定范围内产品、服务或品牌的垄断和独立经营权来进行生产经营的战略，该战略使中小企业可以利用大企业的品牌、信息和客户资源，对中小企业的发展具有很大的推动作用。但对中小企业要求较高，需要中小企业在某一方面具备一定的优势，才有可能获得大企业的青睐。
关键的一点，中小企业必须充分、合理地利用有限的资源，并根据企业特质，选择合适的产品市场和生产经营战略，才有可能在大浪淘沙的市场环境中得以生存。
4.3 保障资金链的运转通畅
中小企业要想取得长远健康发展，必须解决的一个问题就是保持资金链的通畅。这要求中小企业必须树立科学的财务管理意识，规范企业资金的使用。改善融资环境，拓宽融资渠道。当然这方面需要政府和有关金融部门作出努力，以服务中小企业的健康发展为宗旨，给予政策支持，一定程度上缓解中小企业融资渠道窄的困局。
加快资金周转，减少坏账。企业在经营过程中，要注意保持企业资金的健康周转，在市场拓展和资金回笼间保持平衡，确保企业正常运转资金的充足。定期检查应收账款等的回收情况，尽量减少坏账损失。
现代企业要求财务人员要有扎实的专业基础和完善的法律、道德素养。中小企业必须要提高企业财务人员的专业水平，可以通过培训或引进专业人才。企业资金链的正常运转很大程度取决于财务人员，尤其是财务总监，必须摆脱传统中小企业企业家的“亲信”或家属占据这一要职的弊病。企业需要一个强有力且专业的财务总监，对财务人员的综合素质进行把关，负责企业的科学投资。结合中小企业抵御风险能力弱的特点，进行稳健投资或主要进行内部投资，提高投资回报率，进行资本积累。
完善企业内部监管体系，构建健康财务。中小企业要加快构建企业内部监管体系，完善监管制度，规范资金的使用，让企业制度而不是领导发挥作用。企业领导要不断提高自己的财务管理意识和法律意识，财务人员要加强自我职业道德修养和监督意识，共同形成健康的财务风气。只有通过共同努力，才能保证企业资金链的顺畅及资金的规范运转。
4.4 全员营销
营销的本质是服务于顾客，创造顾客的忠诚度。全员营销就是要求企业中的每个人，都要有“营销意识”和“服务意识”，这对中小企业来说尤为重要。中小企业要从战略的高度来看待全员营销，这不仅关系到企业的生存，更与企业的发展成长密切相关。
全员营销并不是要求每个员工都投身于营销，而是结合自己的本职工作，最大程度的服务于营销活动。以营销部门为优秀，对产品、价格、销售渠道和成本、服务等因素进行互相配合，组成最佳组合以满足顾客需求。销售部门要努力创造并传播产品的影响力，扩大产品的市场需求；而非营销主体部门要以“营销的观念”来配置部门的资源，为营销活动创造优势，推动企业整体营销的效益。采购部门，通过联合采购、多方比价来降低原材料价格；生产部门，实行精益生产保证产品质量，加快产品面市速度；技术部门，着眼于顾客需求，开发满足顾客需求的产品等。各部门精诚合作，都以“营销的观念”积极正面影响客户，从而实现全员营销，推进企业营销战略管理。
4.5 推进中小企业品牌战略建设
品牌是现代企业一种非常重要的无形资产。当今市场，20%的强势品牌占据着80%的市场[4] ，《中国企业品牌管理能力白皮书》表明，年销售额低于五亿的中小企业中69%没有基本的品牌定位，86%的企业没有完整的品牌规划，大多还处在贴牌与无牌生产的阶段，突出了中小企业对品牌建设重视不够，严重制约了中小企业的发展成长。中小企业必须加快品牌建设。首先要有品牌意识，树立品牌兴企的概念，把做品牌当作一项追求、一种理想。其次，要对企业产品进行品牌定位与规划。企业刚起步时，依附于大企业做贴牌生产以求生存，但如果想依赖这种模式求发展，就注定了企业不能做大做强。企业必须要有自己的品牌，并以长远的眼光来进行品牌规划，通过精益求精的态度、专业化的生产来保证产品质量，差异化的战略形成产品特色以打造产品品牌，并不断形成、强化品牌优秀价值。最后，要注重品牌的推广，充分运用各种现代传播手段，进行品牌的跟踪与维护，用强大的推广来支撑品牌建设，传递品牌正能量，形成顾客品牌忠诚。（作者单位：湖南工业大学商学院）
