发布时间：2022-05-07 10:31:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇中层管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、乐为“金刚钻”，提升三种能力
（一）以身作则，提升执行力
中层干部的领导能力首先体现在集体活动之中，中层干部的执行力往往体现着整个部门的执行力。只有以身作则，身体力行，员工才能深入理解决策者和管理者的工作思路、工作意图、工作目标，才能在日常工作中将高层决策和管理要求内化为自觉意识和自我追求。中层干部和员工只有先在思想认识上取得真正统一，才能在行动上形成一致，唯有如此，才能使高层的发展战略和工作要求不折不扣地落实到基层，企业的高效经营管理才能取得最佳效果。
（二）区别对待，提升管理能力
作为一个管理者，中层干部应根据不同员工的自身条件、从事岗位特点、日常承担的工作量分解部署各项工作，杜绝干的好的越干越多、干得差的越干越少的管理失误，以免挫伤员工积极性和工作热情。在激励方面，注意使用差异化手段，充分发挥“鼓励先进、鞭策后进”的激励导向作用，引导员工养成积极的工作态度和认真的做事习惯。同时，也要重点培养一部分业务骨干，充分授权，挖掘和培养其潜能，使其尽快成长为自己的决策参与者。
（三）内外兼顾，提升组织协调能力
中层干部，在一个组织中承担着上承下启的中枢角色，不仅是执行者，还是管理者，组织协调能力是其领导水平的直接体现。因此，中层干部应将组织协调能力作为自身能力建设的重要一环予以高度重视。具体而言，在组织能力上，要重点提高分析预判、计划统筹、紧急应对和抓工作落实的能力。在协调能力方面，要重点提高与内外部单位的沟通协调、与上下左右之间的人际关系协调能力，通过组织协调，调动一切积极因素，激发员工工作热情，形成和谐顺畅的工作联系和人际关系，为各项工作的开展搭建良好的外部环境。
二、善当“伯乐”，树立三种观念
当今世界，从国家综合实力的竞争到企业之间的经营战略竞争，其优秀是人才的竞争，拥有人才就赢得了竞争的主动权。因此，作为企业中层干部，要善当“伯乐”，把培养人才、多出人才作为自己的一项重要职责，发挥好“传帮带”作用，在人才培养中树立三种观念。
（一）树立“人人都是有用之才”的观念
玉有瑕瑜之别，才有高下之分。在员工的培养和管理中，首先要树立“人人都是有用之才”的观念。能够胜任本职工作，就是一般人才；本职工作干出彩，就是优秀人才；一专多能、成绩突出，就是拔尖人才。对人才做出细分，认识到员工都具备成才的素质基础，都有潜力和实力成为企业各项工作中的有用人才，才能做到人力资源的最佳配置。
（二）树立“人才是磨练出来”的观念
实践是最好的磨刀石。古往今来，凡是有所成就的人，无不是在经历了漫长的实践锻炼和艰苦付出后方能有所成就。在企业中，一个人的成长同样如此。作为中层干部，要把培养人才的着力点放在多出和快出工作骨干、业务骨干上，要把培养的人才放在重要工作岗位，多压担子、多给任务，尽快让其成长起来。同时，要把骨干放在艰苦工作中和复杂环境中进行淬炼，用挑战性、复杂性的工作磨练心智、锻炼能力，把多岗位实践锻炼作为员工培养的重要途径。
（三）树立“人尽其才、才尽其用”的观念
中层领导干部要知人、识才，还要善用其才。一方面，要做到各尽所能、才尽所用，对下属要充分信任，鼓励创新，充分调动人才的积极性和创造性，使每个人的才能得到充分的应用和体现，真正做到“人尽其才、才尽其用”。另一方面，在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的岗位，发挥长处和优势，提高员工与岗位的匹配性，进而进一步激发和调动员工的工作热情和激情。这对于提高工作质量，提升工作效率和增强人才的信心，有巨大作用。
三、勇作“灯塔”，发挥三种影响
古语云：“有德者，譬如北辰，居其所而众星拱之”。中层领导干部不仅要有出色的专业能力，更要具备牢固的威信和强大的人格魅力。具备吸引力和凝聚力的中层干部，才能领导强大的团队。因此，中层领导干部应努力提升自身形象，建立威信，勇作“灯塔”，为路人指引方向，发挥三种影响。
（一）发挥人格魅力
古人讲“修身、齐家、治国、平天下”，只顾“治国平天下”，不顾“修身”的中层干部无疑缺乏领导干部所必备的人格魅力。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，思想正、行为正，才能让员工感到可亲可信可敬。因此，中层干部应当把自身思想境界的升华和人格品行的完善放在首位，以人格魅力的示范效应和激励效应营造精神号召力，形成强有力的领导力量。
（二）发挥示范引力
榜样的力量是无穷的，正确的言行是无声的命令。在工作上，中层干部首先要成为本领域的行家里手，要积极参与各项任务的执行与推进，身体力行地投入到战略运营的每一个环节中，亲历亲为地深入基层，带头制定规划、分析原因、把握成败，只有这样，他才能对推进情况、员工状态和工作成效进行全面的综合了解，才能在复杂的环境和艰巨的工作中起到示范和引领作用，带领员工战胜困难、取得成绩。
（三）发挥精神动力
中层干部不仅是一个团队的领导者，还是其精神领袖，是团队的主心骨。面对前进路上遇到的各种困难和阻力，作为“领头羊”的中层干部首先不能怯战、不能抱怨，要树立强大的信心，统一员工思想、凝聚下属人心、带领队伍迎难而上。合格的干部，须经得起打击、抗得住压力，只有在压力之下，才能激发出管理者应当具备的责任意识和团队意识，领导团队攻坚克难，勇攀高峰。
作者：朱旭泰 单位：交通银行股份有限公司青海省分行
一.威高公司中层管理者绩效管理现状的调查和分析
1.调查问卷的设计和样本
选取为了进一步了解威高公司现行中层管理者绩效管理体系的现行情况，对公司各个部门的中层管理者就绩效管理各个环节的满意度和认可度进行了问卷调查，问卷内容包括：绩效考评指标、绩效考评过程、绩效考评结果。调查问卷针对中层管理者进行发放，公司各部门经理和副经理发放纸质问卷，总经理和各科室发送电子版，共计发放问卷50份，回收问卷共46份，问卷有效率为92%。
2.调查问卷的信息收集和分析
在对回收的调查问卷信息进行统计后，得出如下结果①对绩效考评指标的认知。调查结果显示：23%的人认为考评指标设置非常不合理，42%的人认为考评指标设置与工作不相符，58%的人同意对现有考评指标进行修正，51%的人认为考核指标主要是考评其业绩指标。②对绩效考评过程的认知。调查结果显示：26%的人认为上级对下级考评不公正，16%的人认为上级与下级在考评过程中不进行任何沟通，13%的人认为考评过程中的工作与考评指标不相符，6%的人认为绩效考评完全无法反映真实的工作绩效。③对绩效考评结果应用的认知。调查的结果显示：10%的人根本不知道自己的考评结果，45%的人认为考评结果只是用于薪酬的制定，6%的人认为考评结果对其没有任何激励作用，5%的人完全不支持绩效管理的推行。
3.威高公司中层管理者绩效管理体系存在的问题和分析
问卷调查显示，威高公司的中层管理者在现行的绩效管理体系下，虽然部门的绩效表现还不错，但是整个公司的绩效表现却很差。根据现代绩效管理系统理论看来，威高公司现行的中层管理者绩效管理体系还存在着大量问题。第一，绩效目标设定不合理。公司在制定中层管理者的绩效目标时，不是根据公司的发展战略目标层层分解落实到中层管理者身上，造成了绩效目标和公司战略目标的严重脱节。第二，绩效考评的周期过长。公司对中层管理者的绩效考评周期为一年，对考核过程中的相关数据保留造成一定麻烦，延误了实施过程中出现问题的发现及改进。第三，绩效考评作用不明显。公司只是将考评结果用于对中层管理者的调整、提拔，和工资、福利待遇的发放；而对中层管理者的培训、职业生涯规划等方面不产生效应，导致了对中层管理者的激励作用不明显。
二、基于战略目标的绩效管理体系的优化方案设计
1.优化方案设计的基本模型
依据绩效管理系统理论，结合威高公司现行中层管理者绩效管理体系中存在的问题，基于对其进行优化的目的和原则，提出了如下设计思路。首先，根据公司的战略目标，确定公司的年度绩效目标，对其进行层层分解，针对不同工作岗位确定各部门的关键绩效指标；并根据关键绩效指标的调整，进行绩效管理体系优化的准备工作。其次，通过绩效辅导、绩效反馈面谈和绩效结果应用，保证绩效考评的有效实施，促进公司绩效的持续改进，促进员工的职业发展，达到公司、员工双重发展的和谐局面。
2.绩效管理优化体系实施的保障措施
绩效管理优化不管是在实施过程还是在结果应用过程，都需要一定的保障措施，保证其达到最理想的效果。首先是高层管理者的推动和重视，保障绩效管理优化方案的顺利推行。其次是建立健全的激励体制。再次是加强中层管理者的管理技能培训。最终，建立以绩效为导向的绩效文化，让员工认可绩效管理，营造上下通达的氛围，强化企业文化。通过对威高公司中层管理者绩效管理体系的研究，也给我们一些启示。企业的绩效管理系统一定是循序渐进的，在其实施过程中，需要根据企业所处的环境以及面临的情况，对绩效管理体系及时作出正确的调整，使绩效管理体系更加完善，促进企业的发展。
作者：刘莉单位：石河子大学
自2007年1月1日起施行的《企业财务通则》第五章第三十六条明确规定：企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。对企业而言，保持企业基业长青、最大化获取利润并不仅仅是企业最高管理者和财务部门的责任，打破传统的“成本控制是财务部门的职责”的习惯性思维，才能使企业生产成本、项目成本和部门费用获得全员、全方位、全过程的控制，而这其中，企业中层管理者在贯彻企业经营发展战略、执行部门成本控制中的全局意识和责任意识尤为关键。
一、中层管理者成本控制需要了解的财务知识
目前，国内企业的中层管理者大多提拔自专业技术骨干，在本专业堪称佼佼者，但在财务素养方面却存在严重缺失，对财务会计知识知之不多，导致财务人员在部门成本控制中往往被赋予了主要责任却缺乏成本控制应有的权力。另外，目前市面上的书籍中鲜有针对企业中层管理者财务素养的提升方案，即使有也是通篇深奥晦涩的专业术语，不利于企业中层管理者财务素养的提升。笔者认为，中层管理者要提升成本控制意识和控制能力，需要对财务核算的“资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润”六大要素和资产负债表、利润表、现金流量表三大报表有一个粗略的了解。
（一）三大会计报表
《资产负债表》、《利润表》和《现金流量表》是财务会计的三大主表，这三大主表与作为会计报表组成部分的有关附表和附注说明相结合，为报表使用者提供了决策所需的充分信息。
《资产负债表》由资产、负债、所有者权益三大项组成，它们之间的关系是“资产＝负债+所有者权益”。《资产负债表》反映出企业某一特定时点（如12月31日）的财务状况。等式左边的“资产”包括了企业在该时点拥有的全部资源（含自有资源和借入资源），有流动资产和非流动资产；等式右边的“负债”是指企业在该时点所承担的债务（即借入资源），包括流动负债和非流动负债；等式右边的“所有者权益”是指企业在该时点所拥有的净资产，即自有资源。
《利润表》反映了企业一定期间（如某年度）的生产经营成果，即通过收入与费用配比而计算出企业该时期的净利润（或净亏损）。
《现金流量表》反映了企业在一定期间内（如某年度或季度）的现金流入和流出情况，从中可了解企业在一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动。
管理者从三大报表、报表附注及报表数据分析中可了解企业目前存在的优势或劣势、机遇或威胁，从报表数字的异常变动中可发现企业存在的问题。管理者对三大会计主表数据的掌握有助于企业战略决策的正确定位及执行。
（二）成本报表
成本报表主要为满足企业内部管理的需要而设置，用以加强成本管理、降低成本、提高经济效益。成本报表根据日常成本核算资料编制，反映部门成本水平，分析和考核企业在一定时期内成本计划的执行情况和结果。工业企业成本报表包括的内容有直接材料成本、直接工资、燃料动力成本、制造费用（指折旧费、修理费、车间管理人员工资、办公费等间接费用）。
成本报表是企业除三大主表之外的重要报表，它反映了部门经济业务的发生及部门成本的构成，是部门业绩考核的一大依据，企业中层管理者应对成本报表有充分的了解。
二、中层管理者如何做好部门成本控制
成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
现代成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等环节。其中，成本预测、成本决策和成本计划属事前成本管理，是成本控制的依据；成本核算和成本控制属事中成本管理；成本分析和成本考核属事后成本管理。
（一）成本控制的原则
成本控制的一般原则有5个。
1.全面性原则：指成本控制需要全员、全方位、全过程的控制。
2.经济效益原则：指成本控制要以提高经济效益为出发点，精打细算、增产节约、增收节支。
3.例外管理原则：指成本控制应抓住主要矛盾，对成本差异额较大的事项、经常出现的事项、重要事项、影响企业决策的事项进行有效控制。
4.分级控制原则：指成本控制应将控制目标分解为各项具体指标，归口分级落实到责任部门（如车间、工段、班组等）。
5.责权利相结合原则：指成本控制必须责权利相结合，以调动各责任者在成本控制中的积极性和主动性。
（二）成本控制的主要内容
成本控制可按成本内容划分为直接材料控制、燃料动力控制、直接工资控制、制造费用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需从材料消耗定额的制定开始，通过运用一定的专门方法，结合本企业历史成本指标、国际或国内同行业先进指标、可预测的未来会影响成本的各项因素，对未来成本水平及发展趋势作出科学预测，制定出最优的年度材料成本计划；（2）通过制定材料精细化管理制度，从材料采购、材料库存、材料消耗和材料回收利用等环节着手，对材料成本实行全员、全方位、全过程的有效控制；（3）根据材料消耗各项数据与定额对比，结合历史数据等指标，深入分析各项异常差异，查明原因并找出改进措施，从而指导未来成本管理活动。各部门下属的班组是成本控制的基础单位，在材料成本控制中，班组材料消耗必须引起充分重视。对班组材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3项措施：首先，根据材料消耗定额实行限额领料制度；其次，班组有关人员需随时掌握用料情况并控制实际消耗；第三，部门管理人员应深入班组，协助班组材料成本控制工作，及时分析异常差异并提出改进措施。
2.燃料动力成本控制。结合生产特点，利用高峰期、平段期、低谷期悬殊的电价差异，采取错峰用电措施，可大幅节约动力成本。同时，在部门中提倡从细节做起，鼓励员工进行可节能降耗的小改革、小创新，也是节约燃料动力的有效举措。
3.直接工资成本控制。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，提高工时利用率。部门应对员工出勤率、津贴、加班工资等进行有效监督和控制，对作业计划合理安排、合理派工，使工时定额得到有效控制。
4.制造费用控制。制造费用包含固定费用（折旧、管理人员工资等）和变动费用（修理费、办公费等），对制造费用的控制不应仅仅停留在变动费用上，对固定费用同样应给予充分重视，通过定额、预算严格控制，才能有助于实现全员、全方位、全过程的控制。
（三）培养与提升员工的成本控制意识
企业成本控制的成败源于管理者及员工的成本控制意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本控制意识，还要注重培养与提升企业中层管理者及员工的成本控制意识。要把企业成本控制与企业中层管理者和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“任务型、控制型”为“效率型、管理型”，调动全体人员控制直接材料、燃料动力等成本和各项费用支出的自觉性，充分发挥员工的积极性和创造性，增强企业成本全员、全方位、全过程的控制能力。
（四）整合协调好成本控制与部门管理工作
成本控制是企业全方位管理的最基本环节，其与部门工作管理的整合与协调将促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于发现管理中的薄弱环节，挖掘内部潜力，改善企业经营管理，全面提高企业素质和工作效率，实现企业预期的发展目标。
（五）及时沟通信息
良好、及时的沟通是成本控制的先决条件。沟通在成本控制过程中的重要性在于：成本的发生是动态进展的过程，期间，管理者、财务部门和相关业务部门及时、充分、良好的信息交流和人际交流，能使非正常发生的成本得到及时发现、及时分析和及时纠正，从而使成本费用得到有效控制。
三、结论
世界著名管理学家彼得·德鲁克在其著作《永恒的成本控制》中指出：我们必须明察秋毫，确保成本上升的幅度小于收入增加的幅度，并且确保在面临经济衰退抑或收入减少的情况下，成本下降的幅度必须大于收入减少的幅度。成本控制对于企业的意义不言而喻。
企业中层管理者作为企业的脊梁、企业意志的传承者和监督执行者，需要培养其成本控制的全局意识、责任意识和使命意识。懂经营管理、善沟通、求真务实的执行型的中层管理者，是企业基业长青的关键因素。显而易见，使每一位管理者和员工都清晰、明了企业的成本控制目标，都成为企业成本费用的控制人，形成从上到下的企业内部责任成本控制网络，是企业提高经济效益的基本保证。
摘要：医院发展的需要，管理者面对激烈的市场竞争和提高医院服务质量等多重压力，对中层管理者的需求日益强烈，培养储备人才是一项重要的管理措施。随着医院管理要求的提高，必须改变医院管理队伍的现状，管理人员应逐步走向职业化、专业化，完成角色转化及角色适应。
关键词：医院管理；中层管理者；服务质量；角色转化；角色适应
随着医疗卫生体制改革的日趋完善，对当前医院管理提出了新的要求和挑战。为了适应医院管理工作的要求，培养出具有现代医院管理水平的医院管理人员，是医院发展的需要，管理者面对激烈的市场竞争和提高医院服务质量等多重压力，对中层管理者的需求日益强烈，培养储备人才是一项重要的管理措施。医院文化是医院创建初始本身存在的，不同的医院具有不同的文化模式，主导它的是一种精神价值观和经营理念，医院在发展的过程中，这种文化的优秀价值观是在不断修正提炼的[1]。
建设既懂业务又懂管理的中层管理团队对于促进医院的健康高速发展具有 极其重要的作用，医疗机构的特性，管理人员的职责凸显其重要性。随着医院管理要求的提高，必须改变医院管理队伍的现状，管理人员应逐步走向职业化、专业化。中层管理者多是从最基层做业务工作发展到目前这个位置的，由于个体气质修养程度的差异，有些同志在这个发展过程中很快的完成了角色转换，还有一些同志没有完成这个转换或者转变的还不太好，这个问题必须加以解决，否则会影响领导作用的发挥，久而久之，也会影响到单位的建设和发展。因此，我们每个同志在这个问题上必须要有清醒的认识，树立榜样精神，正向激励员工[1]。
1作为上级的职业人的角色占位
中层管理者作为医院管理层的优秀成员，是医院管理的骨干和枢纽，代表着医院的优秀竞争力，对医院发展起到中流砥柱的作用，为医院的发展做出了重要贡献。实际上再复杂的单位，组织结构再庞大、组织链条再长，时间基本形式都是一样的。由于环节多，隶属单位多，上一级忙不过来，需要找一个"替身"，而出现了下一层级，太多角色就是上一个层级的"替身"或者叫"职务代言人"。现在我们所有的企事业单位就是由这种"委托-"关系所形成的长长的链条。要通过"委托-"关系大大提高组织的效率，前提就是作为人，也就是作为各个层级的管理者，必须准确认识自己的角色。
管理者：身为医院的部门主管却不知道如何最大化调动医护人员的工作积极性。
领导者：身为医院的部门负责人却不知道如何带领团队实现盈利和发展，不知道如何统筹安排科室工作，实现事半功倍。
教练：身为医院的部门主管却不知道如何合理解决内部纠纷，不知道如何洞悉顾客的消费心理。
变革者：身为医院的管理成员却不知道如何让您的团队为医院发展充分发挥才能，不知道国家的医疗政策将走向何处，不知道如何运用自身条件实现效益最大化。
绩效伙伴：身为医院的部门主管却不知道目前市场上还有哪些方式可以提升业绩，为医院领导出谋划策。
中层领导干部的四项职业准则：
准则一：你的职权基础是来自于上级的委托或任命；
准则二：你是上级的代表，你的言行是一种职务行为；
准则三：服从并执行上级的决定；
准则四：在职权范围内履行部门管理权限。
2作为下属的职业人的角色占位
有不少的中层领导干部，在某一个部门，呆的时间长了，就认为应该自己说了算，什么事都要自己决定才行，形成风吹不进，针插不入的局面。往往把自己错位成民意代表，作为上级任命部门负责人，这样做实际上是把部门和上级对立起来，这样角色就是错位了。
作为一个职业人应该知道一个基本的原则，位置决定观点，决定行为，坐在什么位置上，你就应该说什么位置上的话，办什么位置上的事情。超出你位置，超出你的职权范围的事情，你最好不要随便的议论，你应该保持沉默。当然会议中就不一样了，该说的要说，该发表的意见要发表。
作为中层领导干部，首先我们要去做，其次在做的过程中和群众去沟通，一个目标的制定就相当于你和上级建立了一个合约一样，当这个合约没有更改的时候，我们应该尽量的去履行这个合约，去实现这个合约，然后在过程当中去影响你的上级，有可能的话让他做出改变。在没有作出改变决定之前，一是不应该在下属面前抱怨；二是我们要坚决去做，这才是职业人的职责。
3作为上级的职业人的角色适应
中层领导干部就是从不同部门走出的管理者，中层领导干部都面临着从过去做业务或者做技术的角色，逐渐转变到做管理者的角色上来，那么在这个角色的转变过程中，首先面临着以下七大变化：
在工作内容上，从单一的业务到管理加业务；
在现实方式上，从野牛型到雁群型；
在工作方式上，从个性化到组织化；
在人际关系上，从感情关系到事业关系；
在工作力度上，从守成到变革；
在管理方式上，从指挥到授权；
在管理目标上，从个人目标到团队目标。
4结论
中层管理人员具有多种角色，既是管理者，又是被管理者；是医院构架的支撑者，是维系医院与员工的桥梁与纽带；既要承担医疗工作，还要负责行政管理工作；既要重业务，还要抓管理。必须具备优秀的道德品质；出色的管理才能，高超的专业技术和良好的心理素质。中层管理人员的素质与能力是科室成败的关键，要具备诚实、守信、宽容、大度、以大局为重等品德，与相应的管理知识和对工作的计划、理解、执行、控制能力，能理解上级意图，与上级保持协调一致，能有明确的目标和方向，把医院目标与职工、科室个人的目标协调一致，具体表现为勤勉尽责、一丝不苟、善始善终，具备一种使命感和道德责任感。当我们将敬业变成一种习惯时，就能把工作机会当成学习机会，知识结构也需要不断进行更新，以适应时展的需要。逐步走向职业化、专业化，完成角色转化及角色适应。创新是医院发展的灵魂，更是中层管理人员工作能否取得突破的关键。只有具有创新精神和创新意识，才能在工作中用心思考，善于抓住每一个环节和细节，不断寻找新的突破口，不断学习，不断进步，使自己成为一名合格的、优秀的、卓越的管理人员。
摘要:中层管理人员是企业的优秀力量,由于其自身工作的特点,不但要完成命令、战略等信息的上传下达,对于具体的工作还要有好的业绩,取得好的结果。这些都决定了对中层管理人员的考核与其他员工有着截然不同的方法。本文主要研究了国有钢铁企业中对于中层管理人员的绩效考核。
0引言
2008年泛滥全球的金融危机对我国经济影响巨大,特别是处于各行业基础地位的钢铁行业倍受打击,进入2009年后,国家出台了包括对钢铁行业在内的十大产业的调整和振兴规划,一系列政策的实施为钢铁行业的复兴和发展带来了曙光。在这种环境下,企业如何生存和发展成为许多管理者必须考虑的问题,中层管理人员是企业的优秀力量,既是管理者,又是许多工作的实施者,在企业所有管理者中处于关键地位,管理大师彼得・德鲁克说的:“如果你不能评价,你就无法管理。”因此,要想管理好这些人才,使他们最大限度地发挥作用就必须对他们实行科学的考核。
1绩效考核的内涵
绩效考核又称绩效评估、绩效评价,一般来说是指用系统的方法、原理、评定、衡量员工的工作行为和工作效果。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。绩效考核是一个先进的管理系统,它不但是企业聘用人才的依据,还是员工职位变动和薪酬调整、奖金发放的依据,该系统的成功建立和科学地实施为企业和员工个人的发展均提供了巨大的帮助。
2国有钢铁企业中层管理人员绩效考核现状
2.1 对绩效考核的理解偏差,考核目的的认识不明确考核的定位是绩效考核的优秀问题,就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如,一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金,即将绩效考核仅仅与年薪、奖金或风险抵押金结合起来,使绩效考核成为企业惩罚中层干部的一种手段,无法起到真正的激励作用,更不用说改进工作了。
2.2 考核主体的专业素质不高绩效考核体系无论是对系统指标的建立,还是实施,结论分析及结果的应用,都要求人力资源工作者要懂得人力资源管理、绩效管理、数理统计等基本的理论知识,并且要求人员要有较强的语言表达能力、沟通能力等基本素质。但就目前而言,在我国钢铁企业的人力资源管理工作者中,真正是企业管理、人力资源管理相关专业毕业的人员并不多。因此,部分单位的绩效管理工作还仅仅停留执行上级文件,或者照搬别人的绩效考核体系,最终造成绩效考核流于形式,达不到激励和改进工作的目的。
2.3 考核指标的设定不够科学虽然现在国有钢铁企业对中层干部的绩效考核指标的设定正趋于完善、合理,但由于执行人员素质、工作态度及对绩效考核目标的认识等诸多问题的影响,绩效考核指标的设定还是存在着一定的问题:一是部分企业仍然按照“德、能、勤、绩”四个指标进行,指标多为评价性语言,让考评者随主观意愿打分;其次是虽然部分企业已经采用了定量指标与定性指标相结合,而对于定量指标的确定仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,许多指标没有囊括进去,这样的指标极易引致不全面,非客观公正的评价;同时,对定性指标的描述采用评价性描述较多,定量考核较少,造成结果不准确。
2.4 考核指标内容不全面,关键绩效指标不突出钢铁企业现行的绩效考核体系一般比较重视企业内部管理,而对外部环境变化分析较少,使绩效考核与外部市场相脱节;过于重视财务指标,财务类指标设置太多,忽视内部运营指标、客户指标、员工发展指标;考核指标权重设计不合理,经营成果类指标权重设置较高,内控管理类指标权重偏低,这些问题反映出目前许多国有钢铁企业对中层管理人员绩效考核内容不全面,关键绩效指标不突出的问题。
2.5 缺乏过程控制和过程沟通绩效管理是一个PDCA闭环、螺旋上升的管理系统,但长期以来,由于对绩效管理与绩效考核的认识偏差、绩效考核周期设置不合理,造成在执行绩效考核时,只做好对年终的绩效考核,而在平时的工作中,很少落实及调查、收集中层干部绩效的各个指标,同时,在考核的实施过程中,领导也很少就员工在工作中存在的问题给予帮助、指导,造成到年终绩效考核时,走形式、走过场,不能真正达到奖先惩后的激励作用。
3国有钢铁企业中层管理人员绩效考核的改进措施
3.1 改变传统观念
3.1.1 实现由绩效考核向绩效管理的改变坚持认真做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节,坚持认真做好绩效计划,尤其是不能忽略平时对绩效成绩的收集和管理,与中层管理干部的沟通等工作,从实践上加强对绩效考核理念的灌输。
3.1.2 正确合理地利用考核结果①报酬的分配和调整。将绩效考核结果按一定比例与中层干部的报酬挂钩,实现奖先罚后。②作为晋升的依据。对于考核优秀的,作为更高一级干部的人才储备。 ③职位的变动。从绩效考核的结果可以确认被考核者的优缺点,并作为职位调整的参考,通过职位的调整,使他们从事更加适合的工作,达到扬长避短的作用。
3.2 加强有针对性的培训要自上而下的实现各阶层员工对绩效考核的支持和理解,要建立合理科学的绩效考核体系,要确保绩效考核的客观性和公平性,就必须对各层级人员进行有针对性的培训。一般国有钢铁企业的中层干部都拥有被考核者和考核者双重身份,他们必须了解绩效考核的重要性,尺度准确把握、容易导致偏差的原因等知识;人力资源管理工作者,作为制度的制定者和实施者,必须很清楚地知道地绩效管理理论知识、基本的数理统计和分析知识,必须拥有很强的文字表达能力、组织能力和协调能力,因此,对他们就必须进行人力资源管理知识、绩效管理知识、数量统计及能力方面的培训;考评者是决定考核结果客观性和公正性的关键,考核过程是否避免了近因效果、晕轮效应等主观因素至关重要,因此,培训就应该有尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。
3.3 建立科学合理的考评内容,确定考核指标
3.3.1 根据企业特点设计科学合理的考评内容每个企业都有其自身特点,不能盲目的模仿国内外先进企业的考核系统,而是应该在建立考评系统之前,多与企业上层领导、中层管理干部及群众沟通,了解本企业中层管理干部现状及对他们的要求,制定出适合于本企业的绩效考评内容,使内容能够全面的反映被考核的实际情况。
3.3.2 合理确定考核指标国有钢铁企业机构比较健全,其中层管理人员所在的岗位众多,各岗位又有其各自特点,因此,建议对中层管理人员进行分类考核,如:将被考核者分为三类:第一类是行政管理类,主要指机关及各职能处室领导;第二类是生产管理类,即各生产厂领导;第三类是服务管理类,指各生产和生活后勤服务部门中的中层管理人员。管理者类别不同,对其考核的指标体系在设计上各有不同,指标内容和权重也有所区别,总的来说可以分为四个大类:第一,能力素质指标,即中层领导自身具备的能够胜任其工作岗位的基本素质情况,包括思想政治素质、工作态度与作风、领导能力等指标;第二,工作业绩指标,这是考核体系的重点;第三,可持续发展指标,主要指中层管理人员对企业经营战略的认同和实施情况;第四,其他指标,这类指标属于处罚指标,在钢铁企业中,“安全”是与生产同样重要,安全生产是企业正常运行的基础,因此,对中层管理人员的考核指标中“安全”指标是必不可少的。
3.4 选择合适的考核周期一般国有钢铁企业对中层干部的考核周期为一年,时间较长且缺乏针对不同工作特点而制定的有弹性的考核周期,因此,可将考核周期缩短为每半年一次,且每季度对相应的定量指标进行统计一次,并在适当的时间给予公布。
3.5 选择适合的考核方法从理论上讲,绩效考核的方法很多,比较常用的有360度考评法、目标考核法、KPI关键指标法等,每种方法都有他的先进与落后,优点和不足,企业在选择时应结合企业实际情况,只要是能够客观地、有针对性地评价中层管理人员的工作业绩,对开展工作有效地起到促进作用的方法就值得采纳。
3.6 加强过程控制和过程沟通传统的绩效考核和科学的绩效考核的一个很大的差别就在于绩效考核的管理与实施,因此,在平时工作的过程中,就要对中层管理人员的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适当地调整。同时,也不断地对将信息反馈给被考核者,以便他们及时发现问题改进工作绩效。绩效考核体系从开始建立起,就应该积极主动地与被考核者进行沟通,特别是对中层管理人员的考核,更应该共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中,也要与他们保持沟通,对出现的问题及时给予指导,给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后,不仅要将结果反馈给他们,而且还要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通,以达成共识。
21世纪的前二十年,是我国经济和社会发展的重要时期,虽然2008年全球金融危机对我国钢铁行业影响巨大,但是随着去年国家对于“钢铁行业的调整和振兴规划”的实施,进入2010年后,钢铁行业经营形势有所好转,同时各个国有钢铁企业自身也在不断努力,改革创新,争取,在这一过程中,要尽早实现行业和企业的振兴与发展,必须拥有一支素质优良、能打硬仗的中层管理干部。因此,只有抓紧推进、实现人才资源开发和管理的现代化、国际化,建立健全中层管理干部的岗位绩效评价机制和与之相适应的激励约束机制,才能促进中层管理干部的全面发展,培养和造就一批能适应新形势的德才兼备的中层管理干部,为我国钢铁企业的精品化道路提供充足的人才资源。
摘要：在学校管理的过程中，中层干部所处的地位是承上启下的作用，只有明确学校中层干部的主要作用，才能更好的发挥其优势，为学校的发展做出进一步的贡献。学校的中层干部可以称得上是学校的第二决策者，是学校发展过程中的骨干力量，并且在执行工作时也可以称得上是领头人，因此，加强发挥学校中层干部的优秀作用，对于今后学校工作效率的提升具有重要的意义。校长是学校的一把手，更是应该在学校管理中对中层干部的价值予以有效的发挥，这样才能实现学校管理效率的进一步提升。
关键词：学校中层；角色定位；执行力
在当前的学校管理中，应该重视起中层干部在学校中所起到的作用。因为中层干部主要承担着衔接校长与下层教职员工的作用，可以说在承上启下方面具有重要的价值。在当前的学校管理中之所以会出现诸多的问题，主要原因就是没有将学校中层干部的责任落实到位，如果不能清楚的体察到校长的意图，就会令学校在决策方面产生一定的偏差，起到相反的效果。因此一定要对学校的中层干部予以有效的管理，实现学校管理阶层工作效率的有效提升，这样才能为今后学校的进一步发展做出重要的贡献。
1、中层干部在学校管理中的作用
学校是培养人才的场所，校长在学校中起到统领全局的作用，但是庞大的校园不能只有校长一个人进行领导，还需要执行决策的工作人员以及帮助校长下达指令的人员，因此中层干部的作用也就集中体现了出来，在当前的学校管理中，往往会忽视学校中层干部的工作，使之处在一种尴尬的情境中，学校同企业一样，如果没有好的管理，不能将员工的积极性得到充分的调动，那么就无法将企业或者学校更好的经营下去。只有懂得将员工真正的价值发挥出来，将中层干部求真务实的精神激发出来，才能将学校发展得更加理想。针对这一问题的出现，更应该重视起中层干部在学校管理中所处的优秀地位。
在管理层中，主要将学校管理分为三个等级，其一是决策层，对应到学校中就是校长所处的地位，其二是执行层，也就是中层干部所处的位置，其三是操作层，教职工多处在这一层面上，三者之间相互协调，相互影响，共同构成了对学校的有效管理。在这里需要重点提出的是执行层，中层干部多数都是接受了校长所下达的命令，然后指导教师予以实施，因此只有具备优秀执行的能力，才能顺利的完成校长所下达的工作任务。一些中层干部在困难面前不具备勇于向前的决心，所以往往所作出的事情都是事倍功半，不能在整个团队中起到良好的带动作用，更加谈不上执行力了。所以现代中层干部在学校管理中应该积极提升其自信心，踏踏实实的开展各项工作，不断提高在执行过程中的应对能力，从而为今后的学校建设作出突出的贡献。
2、学校管理中充分发挥中层干部作用的途径
目前我国正处在飞速发展的阶段，必须要适应时代的发展才能有效的提高学校管理的质量。作为校长更是应该充分认识到中层干部在学校管理中所具有的价值，这样才能真正的将个人任用在合适的工作岗位上，并且使其在今后的工作中发光发亮。一般来讲，中层干部的作用要想得以充分发挥，必须要使其执行力得到有效提升。那么如何才能提升中层干部的执行力呢？
首先，校长要用气量包容和培养一批中层干部。不是每个中层都能有效领会校长的意图，也不是每个中层都具备强有力的执行意识。但在现有体制下，不是所有地方的校长对中层干部都拥有完全自主的任免权，此时只有改变自己的胸怀和气度，以大局为重，雕琢和打磨为己所用的中层干部，这不仅是校长的雅量，也是校长的能力。
第二，校长要信任中层，下权放责，提高中层的独立执行能力。有些校长，事无巨细，亲力亲为，结果到头来身忙心累，效果甚微。这一方面是缺乏对中层的足够信任，另一方面则是对自己的过分自信，对一个校长而言这是致命弱点。这样做的后果是，中层因为得不到信任和肯定，缺乏独立执行工作的机会，久而久之造成执行力越来越弱，执行效果越来越差。要学会下权放责，学会当甩手掌柜，给中层干部独当一面的锻炼机会。只是在下权放责的时候，加强宏观和微观的有效监控而已。
第三，校长要允许中层发表不同见解，把中层作为一个团体，让他们参与问题的讨论。 有些中层个性比较张扬，喜欢发表自己的不同见解，如果当校长的不能正确看待，势必会认为中层不听话有悖自己的意图是刺头，常常在以后的工作中故意疏远甚至有意排挤。其实，就像整个自然界一样，物种的多样性才能保持生态的平衡，学校班子依然，只有和而不同的班子，才能良性健康发展。允许中层发表不同见解，把中层作为一个团体，让他们参与问题的讨论，会增强中层的主人翁意识和责任意识，只有这样才能提高他们的全局观念，提升他们的执行力。
第四，校长要用自己的学养、才识和教育理想感染、引导和凝聚中层。现实环境中，总有一部分校长，为了稳定中层，激发中层的工作热情，往往不顾原则地运用校长特权给个别中层施以小恩小惠，甚至罔顾自己的能力给中层以提升的许诺，时间一长难以实现，最终导致校长与中层貌合神离。《六韬三略》上略讲到，“夫主将之法，务揽英雄之心，赏禄有功，通志于众。”校长应当站在中华民族伟大复兴的高度，坚持正确的用人标准，赏罚分明，最重要的是把自己的教育理想、治校理念和战略决策灌输给中层，让他们在实现学校共同发展愿景的过程当中，凝心聚力，各显其能，提升工作的执行力。
第五，校长要给中层创设一个充分发挥潜能的舞台。让中层在和谐的氛围中大胆工作，发挥最大的创造性。在实际工作当中，校长总是喜欢拿责任说事，动不动就让中层为某事负责，搞得气氛紧张，中层也因此而缺乏主动性和创造力。校长作为法人代表，是学校任何工作的第一责任人，所以就不要有让中层承担过大责任的想法。校长要有一种气度告诉中层：你放心工作，出了问题我来担责。如此，中层必然会放下包袱开动机器，执行的创造力和创新力自然增强。
第六，校长要正确对待中层与中层的相处方式。在一个学校中，中层干部并不是只有一两个人，这就涉及到中层与中层之间的相处。对于这一点，校长一定要持有明确的态度。要让中层干部能够明白，学校的事务都是有详细分工的，每个部门都各有自己工作，但相互之间又有紧密联系，这就需要各个中层干部做好本部门的管理工作和其他部门之间的协作，要树立合则共赢，斗则俱伤的意识，团结合作，促进学校高质量的发展。另外，校长要让中层干部认识到自己的职责，要提升自己所负责部门的执行力。
3、结语
综上所述，在今后的学校管理中，一定要重视起中层干部所处的地位，并且选择合适的中层干部进行更加严格的培养，这样才能真正的激发其自身所具有的价值与能力，并且有效的帮助校长和基层教师，起到良好的衔接的作用。希望通过本文的论述，能够将学校建设的水平提升到更高的层次上。
摘 要：将层次分析法（AHP）应用到项目沟通管理中可以更好地了解项目沟通管理的影响因素对最终沟通效果所产生的影响。文章在分析项目沟通管理影响因素的基础上，对层次分析法在项目沟通管理中的应用进行了探讨。
关键词：项目沟通管理；层次分析法；权重
沟通在项目管理工作中是一项十分重要的内容，只有实现有效沟通，才能够使得参与者了解彼此的管理思想、观点。有效的沟通管理可以使得参与者在恰当的时间以恰当的成本实现高效的信息传递，实现高质量的项目工程。对项目沟通管理现有的研究，局限于对项目沟通管理不同影响因素的定性分析，而很少进行定量的对比分析。层次分析法在经济管理领域是一项得到广泛应用的研究方法，它可以通过将定性和定量相结合的方法对多目标问题进行评估，从而确定不同因素的权重，管理者可以通过计算的权重值结果进行管理方式的调整，制定更有效的管理决策，实现更佳的管理效果。
1 项目沟通管理的影响因素
第一，参与者的素质和能力。项目参与人员的素质和能力会直接影响到项目实现的效果，参与者的知识经验丰富、组织能力、沟通能力强对沟通的效果会产生很大的促进作用，而专业技术能力是项目实现的重要保障。项目参与人员的素质高、能力强，可以实现更流畅、更愉快的沟通，反之，会大大降低沟通的效果。
第二，团队成员的主动配合度。项目团队中，成员之间愿意配合就会形成有效的倾听，而成员的这种主动性可以使得其在信息交流的过程中，集中精力倾听彼此的声音，从而领会到说话者的真谛，可以充分捕捉到对方在表达过程中所透露出的细节、甚至是内心的想法。同时，参与者能够主动配合，就会积极参与到沟通交流中，会用心组织语言去表达自己内心深处的想法，从而实现良好的沟通效果。
第三，真诚、信任的态度。在项目沟通中，参与者之间的真诚、信任可以保证信息传递的真实性、准确性，彼此信任基础上的交流会有效减少信息传递中的虚假内容，真诚可以让参与者之间坦诚相待，消除偏见，从而减少彼此之间的误会。可见，真诚、信任的关系对沟通效果有着非常重要的积极影响。
第四，团队的规模与组织关系。信息在项目团队之间的传递是要经过一定的中间层次的，信息传递在组织层次之间进行传递，很可能会由于不同人之间表达能力、理解能力以及主观思想的不同而产生失真现象。因此信息在不同规模及组织方式中的传递层次会产生不同的效果，进而影响到最终的沟通效果。
第五，沟通计划的完备性。沟通是否具有完备的计划、沟通资源对信息沟通的效果具有至关重要的影响。沟通计划的完备性主要有以下三个方面：信息的搜集整理工作，信息沟通的资源，相关人员之间信息需求的分析。
2 层次分析法的基本原理与步骤
2.1 层次分析法的基本原理
层次分析法解决问题的思路是层次化需要解决的问题，通过对研究问题性质及目标的分析，来对问题的组成因素进行分解，以因素之间的影响及隶属关系来建立一个多层次的结构模型，并对问题进行优劣比较并排序。层次分析法要以专家的经验和知识作为研究基础，通过一致性检验来判断专家意见是否将具有一致性，这为复杂多目标评估问题的解决提供了一个科学的思路。
2.2 层次分析法应用步骤
首先，要根据待解决的决策问题对不同要素进行分层，建立多级递进结构模型。其次，以上一级要素为标准对同一层次的要素的重要性进行两两对比，并以此为基础建立判断矩阵。再次，对每次层次的单排序进行一致性检验，并在此基础上进行总排序的一致性检验。最后，通过计算综合重要度，进行优劣对比，形成层次总排序。
3 层次分析法在项目沟通管理中的应用
为分析层次分析法在项目沟通管理中的实际应用情况，本章以某IT项目沟通管理为例，分析如何通过层次分析法指导沟通管理，提高管理效率。要想提高项目沟通管理力度与效率，首先必须明确各项影响因素，并分析各项因素的权重，进而借助于沟通管理技术改善团队氛围。
通过以下的比例标度来对不同因素之间的相对重要程度进行比较分析，比例标度表如下表1。
专家打分是获取一级指标权重的主要方法，本项目通过组织10名行业专家进行打分，根据上述比例标度表分别对各两两成对的指标给予标度值，进而得到一级指标判断矩阵。通过对矩阵进行求和，按列进行归一化处理，并进行一致性检验。得到如下结果，最大特征值λmax=3.009，一致性指标C.R.=0.0083
同理可以建立二级指标判断矩阵B，C。
通过以上的分析计算，可以明确，在项目沟通管理影响因素中，人的因素是最重要的，而二级指标中，相对重要程度为D1，B1，B2，B3，C3，C2，C1。通过层次分析法结果不难看出，七项二级指标中，权重值较大的为项目组织层次与员工素质及能力，同时主动配合程度与真诚与信任同样重要。因此，为提高项目沟通管理效率，首先应当从员工自身素质及能力入手，提高项目工作能力，进而可以通过沟通交流及时解决问题。然而问题解决与讨论又依赖于合理的组织层次，只有通过良好的组织层次才可以使团队大而不乱，项目开展过程中有条不紊。
4 结束语
要实现良好的项目沟通管理工作，对其影响因素的分析是必不可少的，通过层次分析法对项目沟通管理的影响因素进行评价，得出的权重值结果可以了解到，人的意识在众多影响因素中处于非常重要的地位，占比最大。管理者可以通过对权重的分析来有针对性的制定管理方案，提高沟通管理的效果。
随着经济全球化进程不断加快，国内外市场竞争日趋激烈，高水平的人力资源管理是企业保持竞争优势的基础。胜任力模型通过对能力表现和行为方式的表述，对企业绩效有较高的解释力和预测力，正在被越来越多的企业重视和运用。
一、M集团概况
M集团组建于1968年，是一家目前年产各类家电产品超过2亿台，涉及照明电器、房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，拥有员工13万人。M集团拥有中层管理人员135人，对一般员工执行直接管理职能。在集团扁平化的组织结构中，中层管理人员对于企业日常的经营和发展承担着重要作用。
二、M集团中层管理者胜任力模型构建
1要素选择
通过对胜任力相关文献的总结，以及对一般管理者胜任力的归纳，结合M集团实际情况，构建适合M集团中层管理者进行绩效考评的胜任力模型，包括业务素质、管理素质、个人素质三个维度，14个要素，如表1。
2指标权重的确定
本文采用层次分析法，建立一、二级指标层，一级指标为业务素质、管理素质、个人素质，二级指标为职务知识、企划能力、战略设定能力、业务促进能力、培育和指导能力、理解与分析能力、判断能力、决策能力、冲突管理能力、管理统帅能力、人际沟通能力、持续学习能力、创新能力、忠诚敬业度。按照层次分析法的打分方法，结合专家对于每个层次指标进行打分评价，首先建立起各评价指标的判断矩阵，然后确定各个指标的权重，最后对得到的判断结果做一致性检验。
（5）综合权重的确定
根据分层权重的计算结果，运用AHP60软件进行计算整个胜任力模型测算指标的综合权重，如表6所示。
根据计算，可以得到基于胜任力的M集团绩效考评体系各个因素综合权重集Wi=（00167，00127，00070，00342，00388，00766，00568，00730，01327，01033，01392，01275，01012，00803）。
摘要：在经济迅速发展下，我国社会发展不断完善和进步，人们的法律意识也不断提高。但是，目前我国仍然有很多企业内部存在较多不公平现象，导致管理人员管理体系和观念滞后，职工主人公意识缺失，严重影响企业管理。面对这种情况，企业中层管理人员必须认清法律与管理的关系，提高其法律角色定位，促进企业更好地发展。文章主要分析企业中层管理人员的法律角色定位与制度完善。
关键词：企业；中层管理人员；法律；角色定位；制度完善
目前，社会发展中我国各项法律法规不断完善，人们的法律意识越来越高，法律明确了每个人的权利和义务，对个人和企业的发展有很大的影响。特别是在企业管理中，必须树立法律意识，利用法律知识减少企业矛盾，以便能够保障企业稳定、健康发展。在企业管理中，中层管理人员对企业发展有较大的影响作用，这些人员法律角色定位直接关系着企业健康发展，所以必须积极分析中层管理人员的法律角色定位，并不断完善其法律法规制度，从而使他们更好的服务于企业。
一、企业中层管理人员的界定
中层管理人员主要是在集团企业中处于高层管理和基层管理人员之间的中间层次的管理人员，各子公司的董事监事高级管理人员如在集团公司兼任属于集团公司的中层岗位，则可认定其为集团公司的中层管理人员，但并非是子公司的中层人员；相反，在该子公司这一独立法人主体中，则应按该人所任的董事监事高级管理人员具体职务来认定其管理角色。中层管理人员通常情况下包括技术管理人员、行政管理人员以及支持性管理人员等，他们在企业中的主要职责是协调监督中层管理人员的相关工作，执行高层管理人员制定的重大决策。通常情况下，由于企业和职位性质的不同，中层管理人员的待遇和地位也存在很大的差距，具体的中层管理人员主要取决于企业对管理职能岗位的划分，这里没有一致的划分标准，通过可以认为是企业分公司经理、产品事业部经理、项目经理等等。
二、企业中层管理人员的法律角色定位
（一）法律地位
法律地位主要指发展主体在社会活动中所承担的责任和享受义务的资格，同时也用于指法律关系和法律主体中所处的位置。在实际应用中常常用来表现权利和义务的相应程度，法律地位一般有社会道德、规范以及习俗等先行限定，并由法律最终确认的一种法规。法律地位根据取得方式的不同可以分为两种类型，第一种是自动取得的法律地位，主要指为法律法规生效区间内法律主体自动获得的该权利和医务关系，比如公民的劳动权利；另一种是自动取得地位，主要指法律主体参与法律关系的状态为法律承认而获得一种法律地位形式，比如注册公司法人等。从民商法视角来看，股东会是最高决策机构，董事会以及董、高人员则是执行主体，属于接受董事会委托和授权对企业进行管理，而出于企业这一组织的自身特点以及运行实际需要，股东会在委托授权给董事会及董高时其实就已经暗含着其可以转委托，而企业中层管理人员正是接受了董高人员的转委托行事，其再对下属机构和人员部署工作、进行管理，其实质上就是再委托行为。
（二）中层管理人员权利、义务、责任分析
1. 企业中层管理人员权利
企业中层管理人员在企业发展中主要根据法和企业法的相关规定进行事物的处理，其权利主要表现在企业内部各个主体及企业之外第三方之间的各种交往关系中。企业中层管理人员权利确定方式有三种：意定方式、法定方式和折衷方式，意定方式主要有企业或合同形式协商确定企权利范围，比如台湾《公司法》中规定的中层管理人员权利由契约形成；法国对中层管理人员权利确定一般应用折衷方式，这种方式的应用既有法律规定的内容，又有协商确定的内容。我国《公司法》第50条规定中层权利人员的权利范围，包括组织经营权、人事任免权、内部规定制定权等。在我国企业发展中中层管理人员的权利确定采用的意定方式，法律对中层管理人员权利结构上的安排体现企业意思的自治方面，法律另有规定的除外。企业中层管理人员对内管理权的优秀是根据经济学对控制权的划分，企业实际上是一系列契约的集合，由于人的限制和交易成本的存在，导致契约不完备的存在，而企业在管理中其控制权分别掌握在巩固、经济和董事会的手中，每个层面掌握不同维度的管理权利，中层管理人员的内部权利的实施关键是企业剩余控制权。中层管理人员是人力资本所有者，对投入企业的资本承担风险，获取剩余索取权。
2. 中层管理人员的责任和义务
我国《公司法》规定企业中层管理人员对企业负有管理本部门的基层管理者、控制本部门的经营，上情下传、下情上达，与其他同级别部门保持良好的协作关系等责任和义务。中层管理人员必须对企业有承上启下的沟通作用，中层管理者首先必须忠于自己的工作，必须能够清楚的知道自己在企业发展和组织中的责任和义务，不能怨天尤人，不能做出对组织不利的事情。有些企业中的一些管理人员认为自己并不属于管理人员之列，往往出现逃避责任的现象，这样不仅会削弱中层管理人员的意志，而且会降低自己的威信，很难达到承上启下的作用。所以在企业的管理和发展过程中，中层管理人员必须严格要求自己，提高自身责任感和主人公意识，只有中层管理人员的工作积极性提高了，才能带动整个组织工作热情的提高，同时提高工作成效。另外，中层管理人员必须做好传达信息的作用，及时、准确的将企业发展愿景、理念、价值观等传达给自己的下属，以便能够构建整个组织的统一的、积极向上的价值观念。另外，如果中层管理人员在工作过程中遇到一些问题，必须能够以大局为重，必须将组织的整体利益放在第一位，顾全大局，并以真诚的合作态度对待合作企业，在实现集体利益的基础上要充分考虑它方的利益，实现合作共赢式发展，只有这样才能寻求长期合作，降低企业经营成本，提高企业经营效益。总之，企业中层管理人员必须能够在组织中找准自己的位置，考虑下属员工的职业发展方向，提高自身价值观念，承担自己应有的责任和义务。
（三）民商法中关于我国劳动关系主体制度分析
中层管理人员是学校的中坚力量，他们向上要对校长负责，向下要连结教师与学生，具有十分重要的作用。但长久以来，人们对中层管理人员存在的问题关注不足，导致这些问题长期无法解决。笔者基于对北方一所小学中层管理人员的个案调查，分析反思我国小学中层管理人员存在的问题，进而提出一些对策。
一、小学中层管理人员面临的问题
A小学现有学生2259人，教学班级40个。129名教职工中，有正职校长1人、书记1人、副校长3人、中层管理人员11人。虽然我国小学在中层基本设置总务处、德育处、教导处、科研室四个处室，但笔者实地调查发现，该地区小学在中层一级并未设置具体科室，许多针对中层的规则制度也只是空架子。职责的细化、任务的分工、个人的提升通常是校长一个人说了算。组织结构的不完善、制度的缺乏、校长领导的随意性和主观性，都给中层管理人员的工作带来额外的压力和负担。因此笔者期望通过个案调查，对我国当前中层管理人员部分存在的问题进行反思。
1.任务分配不均，职责交叉明显
任务分配不均，职责交叉明显，是该校中层管理较突出的问题。
位置的特殊性，使中层管理人员需要同多重群体打交道。头绪多、任务重是他们工作的整体写照。但任务的不均又给部分中层带来更大的压力。尤其当学校出现难度大的突发任务时，校长常把任务压在不分管该项工作但能力强的中层人员肩上。同样的职位、相同的报酬，差异显著的工作量，不仅会让负责更多事务的中层陷入到繁杂事务中不能自拔，激励机制的不匹配，也使他们更容易产生懈怠感。虽然任务量轻的中层相对清闲，但校长的不重视也让他们觉得不公平；一些新提拔的中层缺乏经验也使得校长不敢把重要事务交给他们，虽然该群体最富有激情，但锻炼机会的缺乏，不仅不利于他们的成长，也不利于学校整体的发展。
对照小学常规中层组织结构的职责，将11位中层负责的事宜进行匹配发现，有6位中层的职责涉及到两种不同的层面，职责交叉明显。交叉性的分工使得负责多重任务的中层管理人员需要把精力分配在不同属性的工作上，人的精力是有限的，尤其当不同属性的工作同时开展时，该群体不得不根据事情的轻重缓急进行选择，一些工作常被忽略和遗忘，学校正常工作有时会因此受到影响。交叉性的分工如果缺少有效的沟通机制，有时也会出现一项工作多人做，或者一项工作没人做的尴尬局面。
2.授权不足，工作阻力大
授权不足，教师群体不支持，是该校中层管理人员不约而同提出的问题。
工作任务很繁重，看似拥有很大权力，但事实上中层群体通常只是事务的执行者，对于学校中的重大决策，他们拥有的话语权并不多。授权不足，使他们难以对学校的愿景产生共鸣，也降低了他们在教师中的威信，以至于一些教师出现问题时会越过他们向校长单独汇报。当教学任务繁重时，分管教师常以教学为由拒绝参加教学之外的其他活动，还有一些教师认为那些硬性上交的材料没有意义，拒绝配合中层管理人员的工作。
3.年龄结构老化，个人提升空间小
笔者对该校11位中层管理人员的年龄及其在中层工作的年限调查发现，他们平均年龄47岁，40～50岁有10人，50～60岁有1人。5年来新晋升为中层的有3人，在中层一职工作5～10年的有2人，工作10～15年的有1人，工作15年以上的有5人。
年龄结构老化、结构型职业停滞是该校中层管理一职显现出来的两大特点。
国家规定中小学教师的退休年龄，女性为55岁，男性为60岁。这意味着，再有5～10年的时间，将有半数以上的中层退休，届时学校将会有大幅度的人员调整。新生力量未及时补给，年轻的中层管理人员又缺乏锻炼机会，将会直接影响学校日常工作的开展。中层经验丰富是该校的优势，但年龄结构老化，也使得学校的工作缺乏创新、干劲不足。
对大多数中层来说，中层已经是他们职业生涯的最高点，晋升无门，使得他们常陷在结构型职业停滞中不能自拔。激励机制的缺乏，对未来发展定位不明，让他们觉得很迷茫。专门化培训的缺失，管理知识的缺乏，也阻碍了他们专业能力的提升。
二、中层管理人员存在问题的症结所在
1. 组织结构不健全、规则制度不完善
任务分配不均、职责交叉、校长授权不足抑或是晋升机制的缺乏，归根结底都源于学校组织结构不健全，制度规则不完善。
学校通过规章制度，明确各层级、各部门的权力、责任，确保组织有序运行。中层管理作为学校组织结构的一部分，一方面它隶属于学校的垂直分化体系中，以实现学校组织中的层级控制，另一方面学校通过总务处、德育处、教导处、科研室等常规处室的划分，将四个处室及其负责的中层管理人员的职责通过规则制度具体细化，从而使学校工作更条理化、系统化、秩序化[1]。
完善的组织结构、明确的规则制度，会使组织运行更加高效。而组织结构的不完善，一方面会使学校的层级控制出现断裂，另一方面制度的缺失、基于人为的领导方式，使学校管理难以做到公正、合理，也难以走向真正的科学化。中层管理人员与基层教师的工作内容存在着很大的不同，但很多学校的绩效、晋升、培训等制度并未考虑中层工作的特殊性，导致他们积极性不高、晋升无望。
2.不同领导―成员关系产生的不同影响
领导―成员交换理论表明，领导者与下属存在圈内人与圈外人之分。事实上学校中也是如此。用格雷恩的领导形成三阶段理论来看，属于圈内人的中层管理人员与校长属于成熟伙伴关系阶段，他们会受到更多的重视、信任，校长愿意将难而艰的任务交给他们。在这种高质量的领导―成员关系中，他们收获了优惠的待遇、更多的信息、与领导广泛交流的机会、更多的工作绩效。但现实中由于一些学校晋升机制的不健全以及奖惩机制的不匹配，他们工作的积极性并不高。属于圈外人的中层管理人员，有限的信任致使领导者往往不愿对他们授予重任，虽然相对清闲，但相对低质量的领导―成员关系让他们难以同圈内人的中层管理人员一样获得校长的重视，所处外团体带来的不公正或消极影响让他们很苦恼，却又往往无力改变现状。对于一些新提拔的中层来说，他们刚晋升到学校的管理层，与校长的关系近似于领导形成三阶段理论的第二阶段：熟人阶段，校长需要对他们进行考验，以评估该群体是否愿意承担更多的角色与责任[2]。经验的缺乏以及与领导者关系的不稳固也让他们很难得到校长完全的信任，这也在一定程度上影响了校长对中层管理人员任务的分配。
3.校长因素
现阶段我国小学采取的是校长负责制，校长是学校行政的主要负责人，具有决策权、人事权等权力，缺少学校内部权力的分散和参与，也缺少对校长权力运行的横向制约机制。虽然校长会通过外在的授权、内在的授权两种方式将职责内的工作任务委派给学校的中层管理人员，并运用各种有效措施促使其完成任务。外在授权是学校内部权力的共享；内在授权是基于教师自我效能感的提升，使教师相信自己有影响学校决策的能力，并且产生参与学校管理的内驱力[3]。但由于一些学校组织制度的不完善以及缺乏对一长制的监督机制，使得校长对下属授权的多少还主要取决于校长个人。部分校长独断专权，或认为授权可有可无，甚至因为自己在某个方面的专长而不愿意在该方面放权、授权，这也是中层管理人员话语权缺失以及威信力不足的主要原因[4]。
4.学校内外激励机制的缺失
罗伯特・豪斯的综合激励理论认为：激励分为外激励和内激励。外激励是一种通过外部的刺激提高组织成员工作积极性的策略；内激励则是一种源自内心的激励方式。我们不能否认外激励的作用，但同样不能忽视中层管理人员自身对待工作的态度。工作积极性不高，责任感不强，团队意识、创新意识的差强人意，对未来发展规划不明，陷入到一种结构型、满足型职业停滞中，这些都对中层管理人员的工作产生了消极的影响。
三、小学中层管理人员工作改进的建议
1.完善学校组织结构，为中层制定专门的规则制度
完善学校组织结构，一方面要明确学校中层各部门的划分，在保证总务处、德育处、教导处、科研室等基本处室存在的基础上，根据学校自身情况，可以酌情调整学校的组织机构设置，实现学校组织结构在中层一级的水平分化。另一方面通过调整低层管理职的组织结构，例如增加年级级部等部门，分担中层管理职的任务，实现学校组织结构的垂直分化。纵观一些教育发达地区的小学，其中层一级组织结构也在进行不断的变革，比如有的学校将总务处更名为资产管理处，其任务由之前的后勤管理扩展至包括财务管理、学校资产管理与后勤服务三个方面。又如德育处，其职能由原来负责道德教育与行为习惯管理工作，扩展为负责对外宣传和全校的网络与信息技术管理等工作[1]。
在制度层面，学校首先要明确中层各部门的规章制度，定岗定职，并细化每个岗位的职责、分工，专项事务由专人负责，避免职责间的交叉以及任务分配的不均。其次学校中的绩效考核标准不能只针对普通教师群体，也要将中层管理人员所承担的工作量以及任务的完成情况内化其中。
2. 建立高质量的领导―成员交换关系
领导―成员交换理论让我们基于二元关系的角度来考量不同质量的校长与中层管理人员的关系给处于不同圈子中的中层管理人员带来的影响[2]。确实，组织中小团体现象很难根除，校长也无法在管理中做到绝对的公平。但是我们还是希望通过这个问题的提出，呼吁校长在日常管理中要基于公平、公正的原则，信任和尊重每一位中层管理人员，与每一位中层管理人员建立起高质量的交换关系，避免让自己有意识、无意识的偏见给下属的工作带来消极影响。
3.校长合理授权
对一长制制约机制的缺失，使得校长个人权力过大，对下属授权不足。因此学习西方治校经验，立足学校民主化建设，建立对校长权力的横向制约机制，尤其发挥多元利益主体――家长、教师、学生、社区、社会知名人士的作用，对校长权力进行监督，使校长权力结构趋于合法合理，促使校长通过授权的方式将部分权力下放[5]。霍伊―泰特模式认为，校长对下属的授权要基于利益相关性、知识性、教师个人目标和学校管理目标的一致性三方面考量[3]。因此校长在对中层管理人员进行授权的时候，也要基于这三方面因素鼓励中层管理人员积极参与学校的管理，尤其对于学校的重大决定以及与教师利益相关的决策，要给予中层管理人员更多的话语权，让他们在重大决策的参与中逐渐形成自己的判断力、决策力、创造力。为减少中层及教师群体的负担，学校要制定活动计划，避免开展重复、无意义的活动。中层管理人员自身也要逐步反思，提高自身工作的积极性及团队意识，学习沟通技巧，关心分管教师的工作、生活。良好的关系会让他们更易得到分管教师的理解和支持。
4.内外激励机制双管齐下
内外激励双管齐下可解决中层管理人员积极性不高的问题。在外激励层面，可借鉴校长激励机制，建立中层职级制的人事管理制度。按照不同的任职资格、条件、岗位职责要求，将中层职位分为若干等级，形成职务等级系列，为其任用、考核、奖惩、晋升、工资待遇提供依据和管理标准[6]。这种依据资历、学识、水平、绩效形成专门的职级等级系列的方法，能够调动中层个体发展的积极性，促进个体与组织目标的统一，从而促进学校工作更好的开展。专业素质的提升需接受专门的培训和专业化学习。在培训形式上，学校可通过邀请专家集中授课、外出现场学习、跟岗实习、继续函授等形式为中层管理人员提供多样化的专业培训机会。在培训内容上，要加大学校管理、心理学的比重，提升中层的专业水平及人际交往能力。在培训机制上，要注重构建促进中层管理人员校本成长的有效机制[7]。在内激励层面，合理的任务目标会促使中层管理人员在工作中获取满足感。对其工作的及时反馈，也能提高他们对工作的信心。针对部分中层在职业发展中的迷茫现象，其主管校长要高度重视，为他们介绍自己的相关经验，并在尊重中层本人发展意愿的情况下，帮助其明确职业发展方向，从而更好地实现自身价值。
摘 要：绩效管理工作在企业的良性运营中发挥着至关重要的作用，企业通过合理的绩效管理提高员工工作能力和效率，同时员工效率的提升又带动企业市场竞争力的不断增强。中层管理人员是企业的中坚力量，通过分析中层管理人员绩效管理过程中的问题和原因，探讨绩效管理体系的新思路和新方法，从而提高企业的绩效管理水平，使员工与企业“同呼吸，共命运”，为企业的发展激发最大的潜能，带动企业不断成长和进步。
关键词：中层管理人员；绩效管理；问题；原因；对策
1 中层管理人员绩效管理存在的问题
1.1 中层管理人员的绩效管理与企业战略目标脱节
绩效管理与企业战略脱节，对绩效管理工作产生了消极的影响，致使企业的绩效管理体系对企业发展方向的导向模糊。绩效管理不但没有取得预期的效果，反而阻碍企业的进一步发展。
1.2 企业的绩效管理制度不完善，有失公允
企业不规范、不公平、不合理的考核会产生严重的不良影响。例如企业为一些中层管理人员制定较高的绩效目标，就算尽全力也无法达到目标，而另一些中层管理人员绩效目标设定得比较低，很容易就能完成，由此会对中层管理人员的工作积极性造成很大的影响。绩效考核与评估在一般情况下是上级管理人员在自身主观意识的影响下进行的，由于受个人主观意识的影响，结果往往就会丧失公平。
1.3 中层管理人员的绩效考核指标针对性差
在实际的绩效管理工作中，企业没有将考核指标细化分配到每一个部门或管理者，没有行而有效的考量方法，对各个部门的不同职责又难以做到视具体情况管理。绩效管理目标分配不到位，与企业的战略目标有偏差，没有完全体现企业的战略目的，没有将企业战略目标落到实处。
1.4 中层管理人员绩效管理体制不科学
由于绩效激励机制的不完善，导致绩效管理难以发挥出预期的效果。中层管理人员职业生涯发展计划与绩效管理的结合度过低，薪酬设置差距大，工资不高都会使中层管理人员缺乏参与的动力。把中层管理人员的绩效考核简单的当作是发放工资和奖金的依据，绩效管理形同虚设，并没有根据实际情况制定科学的考核体系。考核内容单一、绩效评估趋于形式化，一味地只强调企业的利益和管理，不能从实际情况和中层管理人员个人发展的角度去考虑，难以起到激励中层管理人员、刺激中层管理人员潜能的效果。
2 企业中层管理人员绩效管理问题产生的原因
2.1 中层管理人员绩效管理形式化
原则上，绩效管理服务于企业发展战略，但在实际操作中，企业中层管理人员往往只注重绩效考核，相比较之下，绩效管理的计划、制定、实施、监督与反馈得不到应有的重视，只是在走过场，流于形式。这就使得绩效管理难以贴近企业战略，最终使绩效考核指标与企业所定下的目标不相吻合，使企业战略目标落空。过分的形式化使绩效管理就是一个空壳，难以达到预期的效果。
2.2 中层管理人员绩效管理环节缺失
企业在没有分清楚绩效管理与绩效考核的情况下，就开始进行绩效管理项目，把绩效考核当成约束员工的手段，通过绩效考核来给中层管理人员增加压力。绩效管理大多运用在经营部门的绩效考核之中，而在企业的中层管理人员中难以实行，这就使得绩效管理环节实施的不够全面，使绩效管理的公平性、权威性受到了制约。
2.3 不同的中层管理人员对绩效管理理念认识有偏差
由于受各种外在与内在因素的影响，很多人分不清什么是绩效管理，什么是绩效考核。企业中层管理人员对绩效管理的了解不透彻、不明晰，只把注意力集中在绩效考核结果上，而忽视了其他方面。
2.4 中层管理人员的绩效培训形式单一且效率低下
企业对中层管理人员进行的绩效管理培训，只有上课这一种枯燥无味的培训方式，是简单的走过场，不能对中层管理人员的能力有所提升。即使有培训课程，也只是简单的罗列，并不能使每一个管理者都体会并学会绩效管理，只进行无聊的课本学习，既浪费时间，又得不到效果。
3 提高企业中层人员绩效管理的对策
3.1 根据企业发展战略制定合理的绩效目标
中层管理人员的绩效目标要与企业发展战略相一致。绩效管理服务于企业战略，绩效管理可以将企业想达到的成果细化、具体化，有助于目标的实现。要把企业的发展目标细分到每一步的绩效管理之中，这有利于中层管理人员意识到他们所付出的努力不仅仅是中间工作，而是具有更广泛的意义，有利于企业沿着“相同的方向”运作。要保证绩效目标与企业战略相适应，不断细化企业的发展战略，制定出各部门相对应的绩效目标，促使绩效管理与企业发展战略相联系、相呼应。企业的绩效方针是依据战略不断调整的，要适应企业自身和市场的不断变化，不断调整绩效管理的发展方向，牢记并适应企业的发展战略。
3.2 构建公平合理的企业绩效考核制度，完善绩效评估体系
绩效目标的拟定要具有合理性。科学合理的拟定绩效计划来进行绩效管理是绩效管理成功的前提，要使考核的公平性得到保障，就得从方方面面来完善绩效评估体系。企业中层管理人员的绩效考核从工作能力、态度以及业绩表现三个方面来进行，将考核的准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用四个环节标准化、流程化、合理化。制定合理的考核周期以及根据不同的管理者制定不同的考核指标。综合运用多种考核方法，使考核结果尽可能的公平合理。
3.3 加强中层管理人员职业规划指导，创新人员选拔机制，提升主人翁意识，保持中层管理人员积极参与工作的动力
纵向职业发展路径是最典型的职业发展方向，是企业采用的主要的职业生涯规划方法，同时还需要横向发展途径来减轻长期在同一岗位作业带来的消极情绪，为员工的晋升提供空间，铺平道路。全面和完善的选拔机制是充分发挥激励作用的重要保证，通过科学的选拔机制，能帮助企业正确认识中层管理人员的个人能力，根据岗位性质来确定晋升机制，通过综合各个方面的表现来晋升职位。对中层管理人员实施培训，帮助中层管理人员在方方面面提高自身能力，提升中层管理人员的综合素质，根据岗位需求对其进行业务技能的培训，以保障中层管理人员有能力胜任现有职位的工作又或者是更高职位的工作，使我们企业的管理人员能够保持积极的心态来对待任何形式的工作，实现中层管理人员的职业生涯发展。
3.4 优化企业中层管理人员薪酬管理体系
中层管理人员的薪酬分成两部门，即固定薪金与浮动薪金，将企业的岗位、中层管理人员个人能力及绩效相结合，固定工资即为底薪，保证员工基本的生存需求，浮动薪金则与个人能力与业绩相关联，刺激中层管理人员尽自己的最大能力做好工作。
制定完善的激励制度。对中层管理人员的激励包括工资、福利、培训、晋升等方面。考核的结果直接与中层管理人员的薪酬以及福利挂钩。对于表现优秀的管理者，可以进行适当的口头表扬、书面表扬、证书表扬以及奖金奖励。而对于工作表现不佳的，可以进行适当的处罚。
3.5 建立完善有效的企业中层管理人员绩效沟通机制
重视中层管理人员绩效管理过程中的沟通和反馈。沟通与交流很重要，所有环节的联系都离不开沟通。绩效管理从开始至结束，沟通就是其主线。作为中层管理人员，是企业决策者与员工之间的沟通纽带，只有建立良好的沟通，才能保证企业领导者和员工信息的通畅，在遇到困难时能够准确分析并及时解决问题。
组织中层管理人员学习绩效沟通的艺术。企业可以在内部组织学习沟通的艺术，也可以邀请高校在管理沟通方面的权威人士对中层管理人员进行沟通技巧培训。对一些特殊情况进行模拟训练，将员工置于模拟现实的工作环境中，训练其说话的水平，锻炼其沟通能力。
3.6 开展中层管理人员绩效培训课程，进行绩效评估面谈，保证绩效考核的科学合理
绩效管理人员的培训是绩效管理能够正确发挥其作用的基本前提和保障，开展绩效管理培训，提高其操作技能，对企业绩效管理具有重大意义。企业的高级管理者还应当加大与中层管理人员之间的绩效评估，通过面对面的沟通，对绩效的实施与效果进行反馈，对自身不足的地方加以改正。通过沟通更好的保证培训的效果，将培训过程中遇到的问题以及中层管理人员提出的建议更好地吸收采纳。
针对企业中层管理人员绩效管理方面的一系列问题，总结分析了问题的原因并给出了具体的应对方法，但是在企业的实际管理过程中，随着市场的不断变化和企业自身的不断发展，都会有不同形式的问题出现，所以中层管理人员的绩效管理还必须根据企业的实际情况具体问题具体分析“对症下药”，不能一概而论。
摘要：本文针对目前旅游企业普遍存在的中层危机，建构了职业阻隔与离职倾向之间的关系模型，分析了职业阻隔对离职倾向的作用机理，识别并验证了职业阻隔与离职倾向关系中的两个重要调节变量，即性别与自我效能感。通过对31家三星级以上酒店的2613名部门经理的调查和数据分析表明，职业阻隔对离职倾向有良好的预测作用，职业阻隔各维度均对离职倾向存在显著影响；交互效应分析结果还显示，性别、自我效能感在职业阻隔对离职倾向的预测作用中起到了一定的调节作用，酒店管理者自我效能感越高，职业阻隔对离职倾向的预测作用越显著，即面临同样的职业阻隔时，自我效能感高的酒店中层管理者，其离职倾向也较明显；而且从性别角度看，男性中层管理者职业阻隔对离职倾向的预测作用较显著，即面临同样的职业阻隔时，男性酒店中层管理者比女性更容易产生离职倾向。
关键词：职业阻隔；离职倾向；性别；自我效能感
中层危机将会给企业带来很大的危害（王士红，彭纪生，2009）。根据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在寻找新的工作沃顿商学院副院长科里根指出，一家面临20%流失率的合伙制公司曾进行过计算，发现流失率每降低1个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元（范诵，2009）。酒店业是全球发展最为快速的产业之一，由于其关联带动性强，酒店在世界经济发展中也发挥着越来越大的作用，但离职率高是酒店业的显著特征。就全世界来看，所有行业平均离职率约为16%，全球酒店业年度离职率则高达60%～300%（Ahmad，et al.，2013）。离职问题一直是酒店业界和学界关注的焦点。目前，国内外有关员工离职倾向离职行为的研究较多，但多集中于对基层员工高管离职问题的探讨，目前几乎没有学者关注过酒店中层管理者的离职问题。
我国酒店中层危机问题已相当明显在酒店行业中，中层管理者主要指部门经理（包括部门副经理），其危机主要表现为缺失危机流失危机并存，即一方面酒店普遍缺乏合格的中层，另一方面酒店中层流失严重，离职率高（范向丽，2015）本文对福建省31家三星级以上酒店的260名部门经理的调查结果显示，60%左右被调查者有过离职打算，30%以上被调查者在过去1年内有过酒店离职经历。因此，本文以单体酒店为分析对象，对其中层管理者的职业阻隔与离职倾向问题进行探析，具有一定的实践意义和理论价值。
1 文献回顾
1.1 职业阻隔
职业阻隔（career barrier）由Crites提出，Swanson和Woitke（1997）将其界定为职业发展过程中个体由于内在冲突（自我概念成就动机等）外在挫折（性别年龄歧视性别刻板印象等）而导致其职业发展受阻的情境或事件，这一定义被国内外学者广泛沿用。目前有关职业阻隔的研究主要集中于职业阻隔因素的分类与测量等方面。Fitzgerald等（1988）认为职业阻隔主要有内在（员工自身）、外在（社会）两方面因素。Nivea与Gutek等（1981）则主张职业阻隔因素的三分法，即职业发展阻隔除了与社会员工自身因素相关外，还与企业的组织环境相关。还有一些研究者提出，家庭因素也是职业阻隔的主要方面（范向丽，2015）。目前关于职业阻隔结果变量的研究还较为缺乏。
1.2 离职倾向
经济学家在上世纪初开始关注工资劳动力市场结构失业率等影响离职（turnover）的宏观因素，到上世纪70年代，离职研究已成为组织行为学的重要研究领域，与之相关的微观研究逐渐展开。由于离职行为的测量比较困难，且偶然因素较多，所以Miller和Katerberg、Price和Mueller等均提出利用离职倾向来测量更具有现实意义（Griffeth，et al.，2000）。离职是指“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”（Miller，et al.，1979；Price，Mueller，1981）；离职倾向是指员工离开组织寻找其他工作机会倾向的总体表现或态度，即个体在实施实际离职行为之前对离职问题进行的衡量。目前有关离职倾向的研究主要集中于对其前因变量及其影响机制模型的探讨，如工作满意度组织承诺，外部就业机会，内部职业发展机会、组织支持感等因素对离职倾向的影响（Allen，et al.，2003；Griffeth，Hom，Gaertner，2000；张勉，等，2003）。
2 研究假设
通过考察国内外学者对职业阻隔的界定以及职业发展的内涵，本文认为，职业阻隔内涵主要包括职业发展的自我阻隔、家庭阻隔、组织阻隔、社会阻隔四维度。基于此，本文将职业阻隔界定为；个体在职位升迁薪酬提高能力发展（或培训发展）人际关系发展等方面受到个体、家庭、组织、社会等四方面因素限制和阻碍的情境或状态。经进一步分析职业阻隔对离职倾向的作用机理，并引入性别、自我效能感这两个调节变量，本文提出下列理论模型（见图1）。
2.1 职业阻隔对离职倾向的影响
当被雇佣者在企业内得不到较好的发展机会，就会产生离职倾向。关于职业阻隔与离职倾向的关系，可以从以下4个方面进行解释。
第一，专业知识与技能职业动机职业压力职业投入等个体职业态度与能力因素对其离职倾向有一定影响。Ng和Pine（2003）对香港的108名酒店管理者进行研究发现，专业知识和技能的缺乏是导致其职业发展停滞，从而产生离职动机的主要原因之一；员工的职业动机（职业抱负管理动机成就动机等）的提高有助于战胜职业阻隔，从而降低离职倾向（Tai，et al.，1998）；酒店工作压力大，也是酒店员工频繁离职的主要因素之一（范向丽，2015）；职业投入程度在一定程度上影响员工的成就感和归属感，从而影响员工的离职倾向（Tai，er l.，1998）。
第二，家庭对酒店管理者离职倾向的影响主要体现在家庭成员对其工作是否支持、工作一家庭冲突、家务负担等方面。Walsh和Linehan（2000）研究指出，在双职业婚姻（dual-career marriage）中，多数丈夫不能像妻子一样支持对方把握外派、学习培训等机会，女性会面临较为严重的工作一家庭冲突和较重的家务负担，这些都会影响到女性对组织的忠诚度，并进而促使其产生离职倾向
第三，组织的培训制度员工生涯规划人事聘用政策组织人际关系等也会对酒店管理者的离职倾向产生较大影响组织的歧视性晋升政策不完善的人事培训制度职业生涯规划等因素也会导致管理者产生职业厌倦职业停滞，职业不安全感增加，从而产生离职倾向（Steinpreis，et al.，1999）。
第四，社会的平等就业保障劳动保护政策职业刻板印象公共政策等也有可能对酒店中层管理者离职倾向产生一定影响如传统性别观念以及社会对酒店职业的刻板印象会对酒店工作产生误解或歧视，从而打击中层管理者积极性，并有可能产生换工作的想法。
除此以外，酒店中层管理者职业阻隔因素对离职倾向也可能存在交互作用。
2.2 自我效能感对离职倾向的调节作用
自我效能感是指个体对于自己能否取得成果的信念，这一概念最早由Randura提出（Bandura，Adams，1977），随后，Staikovic和Luthans（1998）、Tierney和Farmer（2002）等分别对其内涵进行了研究和界定，员工具有感知自我效能的能力，如果员工感知自我效能高，则所付出的努力越多，成功概率增加，对组织的忠诚度越高，离职倾向越低
已有研究还表明，自我效能感对于工作不安全感和工作绩效具有显著调节作用（Staikovic，Luthans，1998），自我效能感与工作满意度、组织承诺、工作绩效正相关，与缺勤率、工作倦怠负相关（Tierney，Farmer，2011；陆昌勤，等，2004；Kim，Oh，2012；O，Neill，Mone，1998；Tracy，Marc，1992；Celik，Yesilyurt，2013）。
因此，本文提出如下研究假设：
H2：自我效能感对职业隔离对离职倾向的影响起调节作用，酒店中层管理者自我效能感越强，职业隔离对离职倾向的预测作用越显著
H2a：自我效能感对酒店中层管理者自我阻隔因素对离职倾向的影响起调节作用
H2b：自我效能感对酒店中层管理者家庭阻隔因素对离职倾向的影响起调节作用
H2c：自我效能感对酒店中层管理者组织阻隔因素对离职倾向的影响起调节作用
H2d：自我效能感对酒店中层管理者社会阻隔因素对离职倾向的影响起调节作用
2.3 性别的调节作用
性别近年来成为职业心理学的研究焦点之一有关职业阻隔的研究，多数学者提出女性面临比男性更为明显的职业阻隔“玻璃天花板”（Morrison，1987）“玻璃悬崖”（Haslam，Rvan，2008）等相关女性职业理论的提出与建构就是有力证据。研究指出，职业阻隔将女性隔离在职业阶梯的底部，从事着支持性辅助性的工作（张营，2009）。数据显示，旅游行业女性管理者的工资是男性管理者的61%左右，住宿业和餐饮业女性管理者工资为男性的58%（Sparroweet al.，2009；Groschl，Arcot，2014）。Crosby等学者用“满意的女职工悖论（the paradox 0f the contented female workers）”来描述女性的“低工资、高满意度”现象（Davison，2014）。也就是说，在面临同样程度的职业阻隔时，女性的职业满意度高于男性，受挫感低于男性，这与女性的工作期望较男性低，以及忍耐力强于男性有一定关系（Lu，Luk，2014）。杨云的研究结果也表明，虽然酒店业以女性为主，且女性在职业发展方面面临比男性更大的阻碍，但是女性离职率低于男性（杨云，2014）。基于此，本研究提出以下假设：
H3：性别对职业阻隔与离职倾向的关系具有调节作用，男性中层管理者的职业阻隔对离职倾向预测作用较女性显著
H3a：与女性相比，男性中层管理者面临的自我阻隔对其离职倾向的影响较显著
H3b：与女性相比，男性中层管理者面临的家庭阻隔对其离职倾向的影响较显著
H3c：与女性相比，男性中层管理者面临的组织阻隔对其离职倾向的影响较显著
H3d：与女性相比，男性中层管理者面临的社会阻隔对其离职倾向的影响较显著
3 研究方法
3.1 研究对象
本研究在福建省福州市厦门市泉州市龙岩市三明市莆田市漳州市宁德市，武夷山市共31家三星级以上酒店进行问卷调查。调查问卷共发出350份，回收有效问卷260份，回收率为74.3%。其中，男性占46.92%，女性占53.08%；三星级酒店样本占比13.07%，四星级占比51.92%，五星级占比35.01%；受访者年龄主要集中在19岁～45岁，占比达94.62%；90.77%的受访者学历为大专及以下，本科学历仅为9.23%；被调查者未婚的占64.23%，已婚和离异的比例分别为33.46%和2.31%；被调查者所属酒店所有权性质中，国有企业占36.92%，民营企业占54.23%，外资企业占8.85%。
3.2 研究工具
本研究对3个变量进行了测量，即职业阻隔、自我效能感和离职倾向。问卷所有问项都采用五级HKERT量表，即非常符合为5分，比较符合为4分，不确定为3分，不太符合为2分，非常不符合为1分。
3.2.1 职业阻隔的测量
职业阻隔量表主要参考了Swanson和Daniels（1996）的职业阻隔量表，在各项目的编制与表述过程中还参考了Wright等（1987）提出的工作满意度量表、Greenhaus和Saroi（1993）的自我职业满意度量表、Callanan和Greenhaus（1990）的职业发展预期量表、Li和Leung（2001）的人际关系可进入性量表等。职业阻隔量表主要包含4个维度，分别为自我阻隔，家庭阻隔组织阻隔和社会阻隔，共23个题项。自我阻隔的8个测量题项为“我对我目前的职位升迁状况感到满意”“我对我目前的收入增长状况感到满意”“我对我目前的能力提升感到满意”“我对自己目前在企业内，外的人际关系很满意”“我比较情绪化，这影响了我的职业发展”“我难以应付饭店管理中复杂的人际关系”“我不清楚饭店的薪酬和晋升政策”“我不知道应该如何让他人喜欢我”；家庭阻隔的5个测量题项为“（未来的）配偶不喜欢我在饭店工作”“事业发展成功的人往往不会有美满的婚姻爱情”“工作，家庭之间的冲突给我带来很多压力”“妻子（丈夫）母亲（父亲）饭店管理者多种角色给我造成压力”“照顾子女占用了我很多时间，影响了我的工作”；组织阻隔的7个测量题项为“上司有性别歧视”“在职位晋升方面，高层通常优先把机会留给男性（女性）”“饭店有针对员工制定职业规划”“饭店有针对男/女员工制定不同的职业规划，且不存在性别歧视”“饭店的高层管理者多为男性”“我无法加入饭店高层的社交圈”“饭店在人事晋升上会优先考虑年轻员工”；社会阻隔的3个测量题项为“我认为国家应该继续完善平等就业相关制度”“社会对女性的四期（经期孕期产期哺乳期）保护政策没有落实”“家政等公共服务体系应该完善，以减少家庭负担”。信度、效度检验结果证明，四维模型的拟合程度最佳（Chi-squared/d f=1.75，GFI=0.89，AGFI=0.902，RMSEA=0.081，NNFI=0.943，CFI=0.95），4个因素即自我阻隔、家庭阻隔、组织阻隔、社会阻隔的Cronbaeh's alpha系数分别为0.651、0.633、0.726、0.790。
3.2.2 自我效能感的测量
自我效能感量表参考了Kossek等（1998）的职业自我效能量表和Sehwarzer和Hallum（2008）的一般自我效能量表。包含2个维度（一般自我效能感和职业自我效能感），7个题项；“我能冷静地面对困难，因为我信赖自己处理问题的能力”“面对一个难题，我通常能找到几个解决方法”“有麻烦的时候，我通常能想到一些应付的方法”“即使遭到他人反对，我仍有办法取得我想要的”“我自信能有效地应付饭店任何突如其来的事件”“我会主动利用节假日学习工作相关知识”“我有工作外的个人社交网络”。该量表的一致性信度为0.851，折半信度为0.829。
3.2.3 离职倾向的测量
离职倾向的测量量表主要参考Mobley、Tett的离职倾向量表设计而成（Mobley，et al.，1978：Tett，Meyer，1993）。量表包含4个题项，分别为“我基本上没有想过要离开现在这个饭店”“我计划在现在饭店做长期的职业发展”“我常常厌烦现在的工作环境，想离开目前工作的饭店”“我经常想辞去现在的工作”。经检验，这4个题项的一致性信度为0.756，折半信度为0.739。
3.3 统计处理
有关调节作用的检验，James和Brett（1984）指出，如果变量Y与变量x的关系是变量M的函数，则表明M是X与Y关系的调节变量。温忠麟等（2005）认为，当自变量和调节变量都是连续变量时，可以用带有乘积项的回归模型，做层次回归分析。方法如下；首先，做Y对X和M的回归分析，并测得系数R12；其次，做Y对x、M和XM的回归分析，并测得系数R22，若R22显著高于R12，则调节效应显著。
对于交互效应的检验，两个自变量的地位可以是对称的，其中任何一个都可以解释为调节变量；也可以是不对称的，只要其中有一个起到了调节变量的作用，交互效应就存在（Aiken，West，1991）。
4 数据分析
4.1 相关分析
对变量进行相关分析发现，离职倾向与职业阻隔4个维度存在显著相关，其中与自我阻隔的相关系数最大；另外，离职倾向与性别自我效能感也存在显著相关关系；离职倾向与年龄、酒店工作年限、婚姻状况相关关系不明显。
4.2 回归分析
4.2.1 职业阻隔对离职倾向的回归分析
为检验职业阻隔对离职倾向的影响，本研究将离职倾向设为因变量，其他变量为自变量，表1中Model1为基准模型，对职业阻隔、性别、自我效能等变量对离职倾向的影响进行了回归分析。分析数据表明，在基准模型model1中，回归方程不显著，模型的R2为0.007，这说明年龄、酒店工作年限、婚姻状况仅能解释离职倾向变异的0.7%。在基准模型基础上，加入自变量职业阻隔4个因子，得到model2，其F值为8.741，R2为0.298（P=0.000），相对于Model1 R2增加0.291，表明职业阻隔可以解释离职倾向变异的29.1%。职业成长4个维度对离职倾向均有显著的正向影响，其中自我阻隔的作用最强（β=0.368，P=0.000），其次为家庭阻隔（β=0.146，P=0.001）、社会阻隔（β=0.127，P=0.003），组织阻隔的作用最弱（β=0.107，P=0.009）。model3、Model4分别在此基础上依次加入自我效能感、性别两个调节变量，自我效能感、性别对离职倾向有较为显著作用（β=-0.022，P=0.006，β=-0.015，P=0.008），整个模型的显著性水平有所上升。
4.2.2 职业阻隔对离职倾向的交互作用
为检验职业阻隔对离职倾向是否有交互作用，model5在model2的基础上，采用逐步回归法，将表2所示的6个交互项加入自变量进行分析，结果显示，自我阻隔与社会阻隔交互项进入方程，且回归系数显著，model5相对model2有显著改善（F=8.302），R2增加0.019。这表明，在酒店部门经理职业发展面临的家庭阻隔较小时，其组织阻隔与离职倾向关系较明显，但在酒店部门经理职业发展面临较大的家庭阻隔时，组织阻隔与其离职倾向的关系不明显通常来讲，女性部门经理面临的家庭阻隔因素普遍高于男性，由以上交互效应可以推出，酒店女性部门经理对组织阻隔因素的敏感性不如男性，男性中层管理者更加看重组织因素对其职业发展的阻隔。
4.2.3 自我效能感对职业阻隔与离职倾向关系的调节作用分析
本研究为检验自我效能感对职业阻隔与离职倾向关系的调节作用，model6在model3的基础上自变量中加入职业阻隔与自我效能感的4个交互变项，采用逐步回归法（stepwise）进行回归分析，有，个交互项进入回归方程（见表3）。对比mode3可知，model5有显著改善（F=2.363），回归方程F值为11.911（P=0.000），回归方程显著，R2增加0.016。结果表明，自我效能感对职业阻隔与离职倾向的关系存在调节作用。随着自我效能感的增强，酒店部门经理职业发展的家庭阻隔社会阻隔对离职倾向的作用逐渐增强。也就是说，对于自我效能感低的酒店部门经理，由于其职业发展目标相对较低，对于自己离职后的前景不看好，因此，即使其职业发展面临一定的家庭阻隔社会阻隔因素，其离职意向也不会很强烈；而自我效能感高的酒店部门经理，其对自身能力。薪酬，人际关系，职位有较高的期待，同时对自身的能力和素质有较强的自信，对自己离职后的就业有乐观期待，因此，一旦其职业发展面临一定的家庭阻隔（如家人不支持等）社会阻隔（社会对其岗位有负面评价等）时，就会产生较强的离职倾向。这一研究结论与目前酒店男性管理者离职率高于女性的现实状况相符合。
4.2.4 性别对职业阻隔与离职倾向关系的调节作用分析
本研究在model4的基础上，在自变量一项中加入职业阻隔与性别的3个交互项，采用逐步法进行回归分析，其中，个交互项进入回归方程，计算结果如表4所示。通过与表3中model4的相关指标对比可看出，model6有明显改善（F=1.147），回归方程F值为10.609（P=0.000），回归方程显著，R2增加0.017。从而表明，性别对职业阻隔与离职倾向的关系存在显著调节作用。具体来讲，对于酒店男性管理者，家庭阻隔组织阻隔对离职倾向的预测作用强于女性。男性酒店管理者更容易因为家庭组织因素对其职业发展的阻隔而产生离职倾向。
4.3 研究假设的验证总结
本研究的理论假设验证情况如表4所示，1，个假设中有R个假设得到验证。总体上看，职业阻隔的4个维度对离职倾向都有显著的预测作用。自我效能感，性别对职业阻隔与离职倾向的关系起到一定的调节作用。
自我效能感性别没有对自我阻隔与离职倾向的关系起到明显的调节作用。说明，自我阻隔对离职倾向的预测作用比较稳定，不管自我效能感高还是低，也不管是男性还是女性，只要其面临明显的自我阻隔，就会产生比较强烈的离职倾向，相反，如果其面临自我阻隔较小，就不易产生离职倾向。
自我效能感对组织阻隔与离职倾向关系没有调节作用，可见，对酒店部门经理而言，一旦组织因素阻隔其职业发展，如企业晋升制度存在偏见企业薪酬分配不合理等问题，都会使其产生离职倾向。因此，酒店企业组织内部岗位设置薪酬分配职位升迁等相关制度的科学合理至关重要。
性别对社会阻隔与离职倾向的调节效应不显著。
5 结论与讨论
5.1 人口学统计变量对离职倾向的影响
相关分析数据表明，酒店中层管理者的学历年龄对其离职倾向有显著影响酒店部门经理学历越高，其对职业发展的期望值越高，对离职后的就业状况越乐观，离职倾向越强烈；学历越低，离职机会成本越高，离职后就业状况不乐观，离职倾向较弱另外，酒店部门经理的年龄对其离职倾向有负向影响年纪偏小的酒店中层管理者，其职业定位尚不明确，职业规划还存在较大变数，追求新鲜和挑战，容易产生离职倾向，而随着年龄的增长，酒店中层管理者开始追求安稳的工作和生活，有了明确的职业规划和定位，另外，年纪偏长的管理者在组织外部寻找新工作的成本和难度也较大，这可能在一定程度上降低了其离职倾向。
5.2 职业阻隔对离职倾向的影响
有关职业阻隔对离职倾向的影响，研究结论如下。职业阻隔4个维度对离职倾向都有显著影响，其中自我阻隔的作用最强（β=0.368，P=0.000），其次为家庭阻隔（β=0.146，P=0.001）、社会阻隔（β=0.127，P=0.003），组织阻隔的作用最弱（β=0.107，P=0.009）。职业阻隔4个维度总共能解释离职倾向29.1%的变异。经检验，自我阻隔与社会阻隔家庭阻隔与组织阻隔均交互作用于离职倾向。也就是说，当管理者职业发展面临的社会阻隔较小时，其自我感知的职业阻隔与离职倾向的关系不大，当管理者职业发展面临的社会阻隔较大时（如社会大众对酒店康乐部门女性的负面评价），自我阻隔因素对离职倾向的预测作用加强。
酒店中层管理者职业发展的自我阻隔因素直接反映其对薪酬增长、能力提升、人际关系发展、职位升迁等方面的满意度。如果酒店中层管理者个人认为自己在薪酬、能力、人际关系、职位等方面受到阻隔，那么其对企业的忠诚度和满意度势必会下降，同时由于其离职成本相对较低，就会表现出较强烈的离职倾向反之，其对企业的满意度，忠诚度就相对较高，同时，离职成本增加，离职倾向由此减弱。
研究发现，酒店中层管理者职业发展的家庭阻隔因素对其离职倾向有显著影响。家庭成员对酒店中层管理者的情感支持可以使其产生积极的工作态度，在一定程度上促进其职业目标的实现、职业能力的提升、职业人际关系的拓展、薪酬增长、职位升迁、因此，很多研究成果表明，家庭支持与诸多正向的工作结果正相关（Theorell，Karasek，1998）。相反，家庭成员对其工作不理解、不支持时，往往会打击其工作积极性，阻碍其职业发展，进而产生更换工作的想法，离职倾向由此产生，这与本研究结果基本一致。
组织因素是影响酒店中层管理者离职最为重要的因素。国内外一些研究者分别验证了组织承诺，组织承诺等组织因素与离职倾向的负相关关系（Carlson，et al.，2008；苏方国，赵曙明，2005；张莉，等，2013）。前文分析表明，组织阻隔与离职倾向关系不受性别、自我效能感的影响，只要酒店中层管理者感知到组织内部存在阻碍其薪酬增长、能力提升、人际关系发展、职位升迁等方面的制度或其他人为因素，男、女性管理者都会产生离职倾向。
关于社会因素与离职倾向的关系，也有学者涉及（张莉，等，2013；桑青松，等，2012）。桑青松等（2012）实证研究结果表明，社会支持途径的缺乏与离职倾向显著正相关。本文的研究结果也进一步证明，员工职业发展的社会阻隔因素与离职倾向的正相关关系。当酒店中层管理者的工作受到社会大众的认可和肯定，或得到多方面的社会支持时，他们会更加珍惜当前的工作，而不愿离职。
5.3 自我效能感的调节作用
关于自我效能感的调节作用，本文的研究结果如下：①自我效能感对家庭阻隔与离职倾向的关系具有显著调节作用，酒店中层管理者自我效能感越强，其家庭阻隔对离职倾向的作用越强；②自我效能感对社会阻隔与离职倾向的关系具有显著调节作用，即随着酒店中层管理者自我效能感的提高，社会阻隔对离职倾向的预测作用呈增强趋势。
研究表明，酒店中层管理者职业发展的自我阻隔是离职倾向的最佳指标之一，自我阻隔与离职倾向关系稳定，不受自我效能感高低的影响。自我效能感对酒店中层管理者职业发展的组织阻隔与离职倾向的关系也没有显著调节作用。因此，不管酒店中层管理者的自我效能感强弱程度如何，自我阻隔、组织阻隔对离职倾向都有较好的预测作用。可见，要降低酒店中层管理者离职率，必须重点消除其职业发展的自我阻隔组织阻隔因素。
5.4 性别的调节作用
关于性别的调节作用，有显著效果的如下：①性别对家庭阻隔与离职倾向的关系起到显著调节作用。相比女性，男性酒店中层管理者更容易由于家庭阻隔因素，而产生离职倾向；②性别对组织阻隔与离职倾向的关系起到显著调节作用。男性比女性更可能因为组织因素对其职业发展的阻碍，而产生较强的离职倾向，这一结论再次验证了前文提到的“满意的女职工悖论”。
此外，性别并没有对自我阻隔、社会阻隔与离职倾向的关系起到显著调节作用。总体来讲，与女性相比，酒店男性中层管理者职业阻隔因素对离职倾向的预测作用较强，可见，男性中层酒店管理者更易流失。
6 管理启示
通过以上研究，本文针对酒店人力资源管理实践，提出以下建议。
6.1 工作再设计激发中层管理者自我成就感
职位晋升是激发中层管理者自我成就感最有效的方法对于酒店中层管理者来说，其职位相对“稳定”，甚至较长时间处于停滞的状态，其自我成就感下降，自我感知的职业阻隔因素增加，从而引发离职倾向
企业可以通过工作再设计和工作丰富化，延长其工作兴奋期，增加工作挑战性和新鲜感，让其得到较多的工作满意感和自我激励。Perlow和Kelly（2014）实证研究表明，工作丰富化工作再设计对管理者的工作满足感和离职倾向起到了很好的调节作用。
6.2 建立多元化中层管理者职业发展路径
就目前状况来看，酒店中层管理者晋升渠道单一，除了上升到企业高层外，无其他路径酒店可设置多样化的职业发展路径来缓解或解决其职业阻隔问题，例如，可以让优秀的中层直接晋升到高层；让有潜力，但年龄和资历尚浅的中层进入后备人才库；让大部分不适合高层管理人员岗位的中层管理人员在平行岗位间轮转，接受新挑战，增强综合能力；让部分有能力但无直接晋升机会的中层管理人员转型为专家型管理者或高级中层管理人员；利用企业有利资源，支持企业中有创业意向的中层管理人才在组织内部创业。
6.3 加强女性人力资源管理
中层管理者中女性占50%左右，这是酒店区别于其他企业的显著特征，虽然本文研究结果表明，酒店女性中层管理者相对于男性稳定性较强，但酒店女性人力资源的自我效能感普遍低于男性，面临的职业发展阻碍因素也较男性突出。因此我们认为，酒店可结合女性特殊的生命周期，为其设计不同于男性的职业生涯。保障性雇佣政策。弹性化工作设计，无性别歧视的人事考核与晋升制度等都可以在一定程度上激发女性管理者的积极性和忠诚度。Weber等（2001）研究指出，保障性雇佣政策可以增强管理者对企业的归属感和认同感，如酒店可通过为生育期或单亲家庭的女性管理者提供特殊津贴等方式来提高女性管理者的组织承诺。弹性化工作设计也可以帮助女性管理者缓解工作家庭冲突。
摘 要：绩效管理是提升企业人力资源管理的水平，加强企业团队建设的重要环节。因此，对电力企业的中层管理人员进行分类绩效考核，同时不断进行改进，能够很大程度上帮助电力企业实现长期战略目标。电力企业的长期发展与提升，离不开对中层管理人员的监督与管理，分类的绩效考核能够人尽其才、力尽其用，是企业不断发展的优秀推力。鉴于此，提出电力企业中层管理人员分类绩效考核的基本概念以及进行分类绩效考核的重要性，最后结合具体实践，就中层管理人员分类绩效管理的具体方法进行相关探讨和研究。
关键词：电力企业；中层管理人员；分类绩效考核
对于电力企业来说中层管理人员的作用是无可取代的，作为电力企业的骨干和中坚力量，一个企业要想获得长期发展的机会，必须让他们能够发挥出自己最大的能量。所以说，通过建立一个科学、有效的分类绩效考核体系来对我们的中层管理人员进行切实有效的管理，决定了电力企业所能达到的上限，是电力企业发展的重中之重。我们要在绩效系统设计时将以下几点纳入考量：如何确定分类考核的指标，考核如何保证可执行性，一个考核周期的具体时间，考核所选用的KPI是否遵循SMART原则。考核方法绝无优劣之分，我们必须根据每个电力企业的自身独有的特点，来选择考核的方法和内容，从而具体问题具体分析，能动地解决企业管理中存在的问题，让有才华之人可以扶摇而上，为电力企业的发展做出更大的贡献，让尸位素餐者淘汰出局，净化电力企业内部环境。
一、目前的绩效考核中存在的一些问题
目前，电力企业内的绩效考核一般以年度考核最为常见，形式上为民主评议的形式――大部分体现为让中层人员的上下级和同级别的同事进行考量。出于人际关系方面的考量和传统观念中不得罪人的思想影响，往往最后结局都是流于形式。我们可以看到现状表现出的这种考核结果跟工作业绩毫无关联，也影响不了相关电力企业中层人员薪酬的高低升降，决定不了职务的任免。细化而言，体现在如下的几个方面：不管是电力企业整体上的绩效目标，还是分配到部门上的绩效目标，都无法做到与各个中层管理人员个人的绩效目标保持一致与协调，无法做到分工的细化与分解，也无法形成一个很好的合力支撑公司前进。甚至在一些电力企业进行考核的时候可以看到中层人员的个人业绩都很优秀，但是到了团队整体业绩层面却表现糟糕的奇怪现象。在考核方法方面也是经常通过主观印象和个人感情，而不是合理地总结与分析再形成结论，很多人出于个人的偏见与好恶而给出的评价是非客观的。同时，中层管理人员个人的履历和名气常常是不一致的，我们经常可以观察到有很多人“盛名之下，其实难副”，就是说有些中层管理者得到的评价和他们自身实际的工作绩效完全不成正比，这就说明他们在得到名声的过程中缺乏合理与公正。另外，在进行评议时，我们要重视组织绩效指标的考察，不能因为觉得面子过不去或者怕得罪人，就刻意回避对组织的整体进行评价，或者说直接全员给满分，这是对企业进步与发展的不负责任。而且有些确立的考核指标过于抽象，当考评者无法做出合理判断，而平均主义与在位优势等问题又无法克服的情况下，科学的评价体系自然就无从建立。
二、建立和完善企业中层人员的分类绩效考核体系
一个好的分类绩效考核体系要通过很多的具体工作来确保能具体落到实处，并发挥相关作用。因此，我们要按照工作岗位设定好中层管理人员的考核指标，然后再依照相关的评价来通过奖励或者惩罚的相关措施来督促他们不断提高自身的业务水平，以及把相关工作做好。
人员考核的主要内容如下：工作的业绩、个人能力、工作中的态度与作风以及现实层面的表现。工作业绩考核要包括单位（部门）领导班子的绩效、个人所做出来的成绩、对工作推进的力度、是否有足够的创新。在工作能力方面主要考察中层管理者在岗期间的表现是否专业，有无足够领导能力，执行度如何，同时是否在工作中做到了求真务实与不断创新。工作作风的考察则是责任人在岗期间是否有足够的团队精神与服务意识，对工作是否有足够的责任心。
我们可以按照互相打分的方式来进行民主评议。例如，中层管理人员年度绩效考核有一个总得分，其中部门的绩效评价得分与领导班子整体的绩效评分占一个较小的比例，而个人的主要工作业绩和作风与能力占一个最大超过50%的比例。同时在参与评价的人员方面，最主要的是单位的上级领导的评分，占比超过50%，同级的同事与其相关下属占一个相似的较小比例。
我们要按中层管理人员不同的职权分工，科学地确定每个人不同年度绩效目标。企业中层管理者们要了解本年度自己所在部门的工作任务及职责分工，要事先签订一份绩效责任书，在人力资源部要有相应备案，并且要对企业员工公开。当然，如果绩效考核目标在实践的过程中发现制定时过于理性化、乐观化，从而导致无法完成其中所规定的全年工作目标。这时，人力资源部就应该按照科学的程序重新审核新的责任书，并对其规定的全年目标和应占权重进行调整，同时要提出新的指标要求。这就要求考评部门进行角色的转变，从单纯的记录考评变为实际的协调者，作为传播信息渠道的中枢，要注意绩效结果的反馈沟通，来做好考评信息的收集与汇总，要协助这些中层管理人员改进与制定进而落实全年计划。企业的中层人员要明白自己的责任，肩负着岗位任务目标与负责绩效创造的重担。要时刻协调好与高层管理人员和考评部门的沟通与关系。对待考评结果不能情绪化，要客观公正地对待批评，从而做到改进绩效，让自身素质不断提高，进而拿出更好的成绩来。
三、考核要与中层管理人员调整和工作开展相结合
好的体系在制定之后便要做到落实。我们要科学地设立部门的全年任务指标，提高制定的指标准确性，专业的企业管理部门要积极地监管这些企业部门，也要实施确保一开始制定的指标准确率与科学性。当制定的指标超额完成，达到或超过了相应的阶梯时，要予以加分，而如果实际完成指标不好时，就要对相关的责任部门进行扣分。
要发挥整体考核系统的激励性，需要强化细分重点部门指标的考核得分分层，指标得分达标的，可以得到考核分；而如果重点指标无法达标，按照线性扣减与力争指标相扣减考核分。而如果在绩效考核之中，达到了初级目标值的，额外地增加考核分的10%作为奖励；如果能实现高级目标值，再增加考核分的10%进行相关奖励，所有这些奖励都可以以基线性比例方式来进行计算的。
要想确保考核程序的科学与规范，每季度末各考核部门都要将简要的当季考核分析报告上交到人力资源部。人力资源部审核与汇总这些结果后，再拿出公司的季度绩效考核的总表与具体工作报告，这一报告考核应由公司领导审核与签发，并做到贯彻与执行。
考核结果与绩效奖金挂钩。中层人员所在部门、管理难度、贡献度、绩效指标完成难易程度都是不一样的，要根据这些前提条件来科学地设定相应的岗位奖金系数。岗位奖金系数要依照不同的部门，不同的人员分工与工作年限进行科学制定，要做到结果令人信服。为了保证有能力者可以发挥自己的才华，站到更高的位置为公司服务，而尸位素餐者与欺上瞒下者能够得以淘汰，要确保考核产生的结果与岗位调整挂钩。考核结果与基本薪酬调整挂钩，提高考评优秀的中层管理人员的薪资待遇和福利水平，根据考核后的分数来调整相应的提成基本工资与级别。如果相关的中层管理人员在考核中表现糟糕，存在着业务能力、工作作风和领导能力上的一些缺失，要组织相关人员进行业务培训从而提高他们的履职能力。同时在人员评优和评选先进分子的时候，对优秀者要予以优先考虑，同等条件下要优先考虑他们在专业技术资格方面的晋升。对于表现不好甚至糟糕的同志，不但要对他们进行相关的通报批评，组织相关会议进行对他们的批评与自我批评，而且原则上对这些人一段时期内不予考虑评优与技术资格评选。
四、结语
企业的中层管理者是这个企业的脊梁，承载着公司战略目标实现的重任，同时也是沟通公司高层管理者和基层员工的桥梁。所以，一定要采取科学的绩效考核措施来确保在任的人都是有才华和责任心的人才，而非溜须拍马之辈。从而让整个企业能够不断地发展进步，进而为这个社会创造财富，带动国民经济的发展。本文因此就中层管理人员的分类绩效考核进行了相关的研究，提供自己的相关思考。
摘要：中层管理者作为企业的中坚力量，对企业的发展至关重要。然而，由于中小企业狭窄的职业通道，不能为中层管理者提供广泛的晋升空间，产生了管理困境，本文在深入分析的基础上，提出了破解措施。
关键词：中小企业 中层管理者困境措施
一、中小企业中层管理者的重要性
在企业管理中，通常存在高层管理者决定企业兴衰的定论。当企业遇到难以逾越的困境时，往往会把关注点集中到企业的高层管理者，期望高层管理者通过自身的超凡能力，实现企业的反转，企业也愿意为高层管理者设计良好的薪酬框架，加强对高层管理者的激励。然而，美国麦肯锡公司出版的《改革领导人》一书，却得出了一个全新的结论：公司能够保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高层管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。中层管理者被称为组织的“黏合剂”，是高层管理者战略决策贯彻执行者，是高层管理者和员工之间沟通桥梁的构建者，是掌控一线员工工作表现，推动员工成长的引导者。中层管理者对企业的发展具有极为重要的作用，是企业发展的中坚力量，他能够深刻理解高层管理者的战略意图，并与企业的实际相结合，充分分解到员工的工作之中。他能够通过与一线员工的接触，时刻洞悉企业存在的经营风险，不断发掘企业面临的市场机遇，并可以及时将风险和机遇反馈给高层管理者，以协助高层管理者尽快决策;他能够通过自身的工作技能和经验，协助解决一线员工在工作中遇到的各种难题，推动员工的成长，提升员工对企业的忠诚度。能否充分认识中层管理者，是企业在激烈的市场竞争中成败的关键。
二、中小企业中层管理者存在问题
作为企业发展的中坚力量，中层管理者在推动企业发展中的作用无法替代。只有更好的发挥中层管理者的积极性和主动性，才能在激烈的市场竞争中取得突破。然而，在企业管理中，尤其是在中小企业的管理中，中层管理者面临着各种困境。
1.上升通道狭窄，职业生涯发展受限。企业作为一个组织，是典型的金字塔结构，通道的狭窄性是必然存在的。相对于有限的高层管理者数量，企业的中层管理者数量众多，能够提供的晋升机会不多。“官本位”的社会观念依然存在，难以晋升大大挫伤了工作积极性。
2.绩效考核方式单一，难以体现工作能力。绩效管理作为现代企业人力资源管理的重要方式，应该采用全过程的管理方式。然而，在中小企业的绩效管理中，由于企业的规模较小，不能够很好的量化绩效管理指标，绩效考核的定性考核方式所占比较较大，结果导向性比较强，与高层管理者的“关系”因素，大大影响了考核结果的公平性，导致不能通过绩效考核，体现工作能力。
3.工作态度懈怠，工作得过且过。面对固化的工作内容和僵化的工作体制，中层管理者处于“温水煮青蛙”的工作环境中，逐渐滋生了懈怠情绪，并传导到工作之中，久而久之就产生了“混日子”的工作思维，不再是承上启下的管理者，而成为“甩手掌柜”，把上级任务不经过任何思考，就全盘的甩到一线员工。对于一线员工的工作成果，不经过任何斟酌，直接呈报到高层管理者。
三、中小企业中层管理者管理困境的破解措施
1.建构薪酬体系，加强薪酬调控。薪酬激励作为激励的最主要方式，更有利于调动中层管理者的工作积极性。企业人力资源部门可以专项设计中层管理者的薪酬，采用管理岗位的宽带薪酬机制，实现一线员工、中层管理者与高层管理者总薪酬之间的上下波动匹配。推动量化考核，最优中层管理者的薪酬能够实现向高层管理者薪酬的攀升，最劣中层管理者的薪酬能够实现低于一线员工薪酬。这种薪酬体系能够更好的将中层管理者的绩效表现与个人的薪酬收入紧密结合，薪酬的波动更好的刺激中层管理者提升自身的素质和能力，加强对部门的建设，提升对企业的贡献。中层管理者尽管个人职位没有变动，仍然可以通过自身的努力，获得较高的报酬。但是如果不积极努力，也可能降低自身的薪酬水平。通过薪酬的调动作用，使中层管理者的努力与企业的发展融为一体，使中层管理者更关心个人的努力与企业的发展。然而，在设计薪酬体系时，要确保基本薪酬的稳定性和市场竞争性，重点实现绩效与奖金的挂钩，调整奖金的波动范围，控制奖金的溢出比例，防止出现薪酬收入大幅倒挂的现象。
2.拓宽职业通道，横向职业轮换。面对单一的晋升通道，中层管理者普遍面临职业“高原期”，这种“不上不下”的职业困境，严重影响了中层管理者的工作积极性。为解决这一问题，极力需要拓宽职业通道，横向职业轮换是缓解中层管理者的“职业高原”危机的重要方式。横向职业轮换是在职位分析的基础上，根据中层管理者的专业技术水平和工作能力，实现中层管理者与不同管理岗位的匹配。横向职业发展主要有工作轮换和工作丰富化两种方式，工作轮换是指中层管理者从一个管理岗位换到另一个管理岗位，通过变换工作岗位，提高中层管理者的工作新鲜感，避免职务专业化带来的厌倦。适当的工作轮换能使中层管理者保持对工作的敏感性和创造力，另外也使中层管理者认识到自己有从事其他工作的潜力，提供一个发挥潜能的机会，从而使中层管理者适应不同的管理岗位，成长为通才。工作丰富化是指赋予中层管理者更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作轮换不同，它不是水平地增加中层管理者工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样中层管理者会承担更多重的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。横向的职业轮换和工作丰富化使处于职业“高原期”的中层管理者对工作环境的适应力增强，培养了其多方面的能力，最终会提升他们的价值，从而带来职位晋升和薪酬提升无法替代的成效。
3.量化考核指标，挖掘优秀人才。根据企业的发展阶段，确立与企业相适应的绩效管理方式，科学化绩效指标的设计。对于中层管理者的考核应注重定量和定性的结合，应至少包含工作能力、执行能力、工作态度、沟通能力等四个方面，实现指标的量化，确保定量指标应占到80%以上。指标在量化设计的同时，应更好的与中层管理者的实际相结合，加强对绩效指标的监控，不断调整不符合实际的绩效指标，最终形成一套与实际相适应的指标体系，实现过程化的绩效管理。要全方位的看待中层管理者的绩效结果，建立正常的绩效结果申述机制，倾听中层管理者对绩效结果的反馈，从而能够更好的客观评价中层管理者的工作成效，为后续的晋升和薪酬提供依据。
4.加强培训开发，提升管理水平。中层管理者的重要关注点依然是成长晋升，企业必须为中层管理者创造良好的环境。在中层管理者自主学习之外，提供多样化的培训内容，满足不同的发展需求。一是要改变中层管理者的培训态度，认识到培训的重要性，积极参与培训需求分析，定制培训“菜单”。二是制定培训计划和培训内容，计划和内容更好的与中层管理者的工作实际相结合，引进新的管理理论和工作方法，确保中层管理者有时间参加培训。为节约工作时间，可以通过现有的网络，实施网络化培训。三是重视培训效果的评估，跟踪培训成效，撰写培训成效分析报告。进一步增强培训的目的性和成效性。通过培训，使中层管理者的知识技能得到改善和提高，管理能力得到提升，为职业发展铺垫。也进一步增强对企业的认同，激发工作积极性。
5.加强思想教育，转变价值观念。在传统观念的影响下，中层管理者将晋升作为衡量自身成长的重要标准，在晋升通道狭窄的中小企业，难免会产生“自暴自弃”的工作情绪。思想是行动的先导，错误的思想必然产生劣性的后果。企业在企业文化建设中，应注重培养中层管理者“多元化”的价值观，转变中层管理者对人生价值的认识，消除淡化“官本位”的消极影响。在企业管理中可以采用认可奖励方式，对于中层管理者的优秀表现，积极进行认可，在公司范围内进行宣传表彰，消除中层管理者不能晋升产生的“心理芥蒂”。重新界定“成功”的定义，不断加强宣传引导，促使中层管理者通过岗位工作的成功，实现对工作的巅峰体验，从而达到个人的自我实现。
孙春岭，一位有情怀的职业培训师，曾当过专业教师，做过销售总监，从事过专业技术，一次次的领域跨越，也是一次次的华丽转身。机缘巧合的是，他因前同事的一次偶然推荐，“误打误撞”进了职业培训师领域，没想到第一次“试水”竟大获成功，自此与培训结缘。
“企业培训领域的优秀是课程与讲师，所以联盛咨询始终将新课程的研发与讲师培养视为重中之重。”孙春岭所带领的北京联盛咨询公司是一家专业从事管理培训、管理咨询等业务的人力资源服务机构，帮助企业提升管理水平、打造精英团队，重点关注中、高管综合管理效能提升。孙春岭独立研发的课程“10天经理人”应邀出版了同名书籍，以“实用、时效、实战”的风格诠释了管理理念，同时结合了中外管理的经典思想与最佳实践。
10天经理人：系统提升管理能力
《培训》：联盛网际推出的“10天经理人”既是一门课程，又是一本书，这一知识体系包含了哪些特点？
孙春岭：几年前，我们的公司为五粮液集团建设系统性课程时，针对客户问题，量身打造了一项10天的课程结构，也就是“10天经理人”的雏形。令我们欣慰的是，课程实施效果非常理想，得到了学员的高度认可。随后，我在一次行业论坛的交流中分享此门课程，听众里恰好有机械工业出版社主编，他希望携手合作，并鼓励我将此写成书籍。《10天经理人》的销售状况不错，今年10月出版了第二版。
“10天经理人”课程共分为五个模块，每个模块分别需要通过2天时间来培训，我们现已在许多企业内完整实施该课程，尤其对于有通用管理类课程基础的企业人员而言，“10天经理人”能帮助管理者培育管理思想、提升领导能力。
“10天经理人”还有一大特点―全部课程内容由一人讲授，这样有助于保证授课品质、观点统一、逻辑清晰。很多人认为，一直对着一位老师上课容易产生“审美疲劳”，而在我们的课程中，除了课程内容注重结合工作实践，能吸引学员的注意力之外，还在各个课程模块中巧妙地涵盖了教学设计和交流互动，让学员迅速融入教学场景，充分参与互动，意犹未尽。
《培训》：您能否谈一谈“10天经理人”课程的各个模块，以及该模块如何帮助学员提升能力？
孙春岭：“10天经理人”是一个系统性的全案，覆盖了管理者的全部工作。
“角色定位与认知”帮助管理者明确“我是谁”、“我该做什么”、“我应怎么做”的问题，让管理者准确界定自己在组织中的位置和职业角色扮演。
“自我学习与发展”强调“我追求的是什么”，从职业规划与个人发展的角度出发，帮助学习者完成自我成长设计与指导。
“部署培训与效能”帮助管理者解决了“管人”的问题，并为团队成员的“招聘、辅导、授权、激励”等方面提供实践指导。
“业务计划与管控”为管理者制定工作计划，完成工作目标的分解管理和计划管控，帮助学员掌握方法，学以致用。
“团队感召与协同”则聚焦团队引领，帮助学员掌握团队发展规律，在不同的发展阶段匹配相对应的领导战略，让学员以领导者的高度进行自我定位并凝聚人心。
案例教学法：员工成长=经验+反思
《培训》：您具有相当丰富的中层管理者培训经验，在实践过程中，您是否有自己所心仪的教学形式？
孙春岭：我非常推崇哈佛商学院首创的案例教学法，这也是我接下来要做的一项重要课题。案例教学法从工作实践中提炼教学案例，其先天具备了吸引学员注意力和激发学习热情的优势。在教学过程中，最关键的是教师的引导和学习思维的发散与碰撞，这对教师的要求非常高。
领导力大师提出：员工成长公式是经验加上反思，它并非是一个简单分析后点评过往实践的过程，而是一种高水平的教学设计。首先，企业培训必须服务于问题导向，即源自问题的明确目标，案例教学能够把人带入该问题的管理情境，让学员收获“不入园林，怎知春色如许”的豁然。
《培训》：近年来，案例教学法在培训业界备受关注，作为专业人士，您能否谈谈它的独特之处？
孙春岭：案例教学法的素材来源于工作实践，围绕教学目标展开。在案例教学过程中，需事先设计案例场景冲突，以该矛盾点引发思考，同时，案例需具备深度与广度，以便于学员的深入探讨。
在案例教学展开之前，我会先让学员思考两个问题：这件事为什么会发生？矛盾冲突存在怎样的前提？你会发现，很多问题都能归结到人性与哲学的高度。案例研讨往往难以判断对错，因此在探讨过程中，学员不同的人生阅历便得以体现，其实，讨论的过程也是学习的过程，因此我给案例教学法的定义是――向经验学习。
经验与经历不同，经历仅是做过某事，而经验是做事过程中产生的教训与反省。还有，很多人期望教学明辨是非黑白，然而我们探讨的是结局圆满――职场行为的实际追求，这就是培养学习者的决策和处事的艺术，中层干部在企业中的角色是多重的，对上、对下负责的同时还要与平级相处。因此，案例教学法能够帮助学习者在未来类似的管理情境中提高决策水平。
《培训》：联盛网际在企业案例教学方法的推广过程中，做出了哪些努力？
孙春岭：我在国内推行案例教学法已有八年之久。联盛咨询的案例教学法更侧重于体现组织的教学目标，而不仅仅以案例教学法的名义上课，我希望将企业培训提升到一个新的境界，以学术研究的高度引领企业培训发展。目前，我们已经开展了案例教学认证课程，希望让更多人感受到它的魅力，并能掌握展业技能并将其应用到培训实践中。
在案例教学设计上，我们拥有唯一的知识专利――双轨制案例教学，其本质是对学员线与教师线两个层面进行分析，再沿着教学目标展开。在案例教学系列课程中，该方法论是通用的。
提升中层管理号召力
《培训》：您认为，中层领导在管理中最关心的问题是什么？对此，您有何见解？
孙春岭：在如今的企业环境下，许多领导困惑的是如何“管人”，尤其是新生代“90后”员工，联盛咨询的课程“新生代员工管理”正是针对此群体所研发的。还有一类员工，被称为“老油条”，这类人通常在45岁以上，对职业发展不抱希望，得过且过。
中层管理者多数是棘手问题的直接接触者，对于这类问题有“切肤之痛”，因此非常渴望问题得以解决。联盛咨询的每一门课程都会对学员的实际问题进行总结，并在培训中全面覆盖，以提高干部解决问题的能力。此外，我们着力养成学习者的专业管理思维，当业务能力加上专业的管理思维，即形成领导者的号召力，让团队成员成为自己的追随者。
《培训》：我们知道您今年还有一本译作《号召力》，能够谈谈这本书吗？
孙春岭：2015年年初，我接触到了一本名叫《号召力》的书，深读之后，我认为这是当前中国领导力领域里少有的阅读佳品，实操性很强，所以我带着极大的兴趣参与了此书的翻译。
《号召力》的观点是典型的美国式思维，书中提出，既要善待员工，又要求其产生好绩效，这两点是对立的；但在东方思维看来，二者却是可以相互融合的，关键在于如何平衡二者的关系。之后，我们开发了“号召力”课程，将书中的精华与本土实践相结合，在企业客户中收获了良好的反馈。
《培训》：做为联盛咨询的首席顾问，请您谈谈对未来的展望。
孙春岭：2016年，联盛咨询将继续定位在基础研究与新课程的研发上，以每年推出1门新课程、2本专业书籍的速度服务广大企业客户。我们坚信，中国培训人具备足够的智慧，能够把自己在中国企业的实践经验集结成可落地的成果，并形成具有鲜明特色的智慧品牌，联盛咨询会在这条路上继续坚定不移地走下去。
[摘 要]当前国有企业在进行中层干部的选拔以及管理过程中依然存在一定的缺陷，在一定程度上对国有企业管理造成了消极的影响。因此，本篇结合当前我国国情提出了新的策略，由人才以及干部管理委员会来进行组织和参与，从而更好地打造以企业人力资源平台为基础，并且采用相关的激励措施和考核机制来进行约束，进而促进中层干部进行管理选拔的市场化进程。
[关键词]中层管理干部；选拔；管理；策略；
目前我国尚未完全实现政企分离，在此背景之下，一部分国有企业干部同时具有相应的行政级别，目前除了国务院所属的53家企业的干部享受国家的部级、副部级的相关待遇之外，其他的国有企业通常都是享受正司级以下待遇。于此相适应，目前我国国内的大多数国有企业的中层管理干部基本上对应着处级的行政级别。该类人员掌握有一定的权力，成为整个企业发展的中坚力量。中层管理干部自身的质量在很大程度上关系着整个企业的发展方向，做好对于中层管理干部的选拔以及管理对于整个企业的正常运转乃至未来发展都具有积极意义。
1.当前国有企业中层管理干部选拔以及管理过程当中存在的主要问题
当前，国有企业在进行中层管理干部的选拔、管理过程当中存在的主要问题主要包括以下几点：
1.1 信息的收集存在一定问题
目前，我们依然没有规范化的运作法人治理结构，尤其是在当前的形势之下，对于更好的实行干部的原则和方法进行全面的实践和创新，也缺乏一定的实践能力。当前，我们在进行国有企业的干部任命主要依靠党委进行任命，但是由于党委长时间从事政治工作，并不处于生产经营的第一线，对于市场缺乏足够的了解。很难全面的掌握企业经营者自身的能力以及素质，因此在进行人员的选择方面必然会存在一定的盲目性。
1.2 干部选拔的方式较为单一
目前国有企业的干部任免依然在延续计划经济时期的干部任免制度，该种任免方式的主要是将干部任免的权力全部集中在企业的高层领导手中，而应该实行的干部追责以及普通员工的晋升均没有能够高质量的进行实现，很多的员工即使再努力也苦于没有“出头之日”而工作的积极性大减。目前，国有企业虽然已经开始对创新型的干部管理以及选拔机制进行探索，并且一部分的管理干部可以采用公开竞聘的机制来进行选拔，但是目前此种竞聘机制往往只是干部出现空缺的时候才进行，只是一种较为临时的选拔制度，并没有形成系统。而且考察和最终参与竞聘的人员也往往只是从已经进入领导的视野当中或者已经纳入到组织考核的人员当中进行选拔。整体上存在较为严重的论资排辈的问题，很难保证能够吸纳优秀的人才来进行企业干部的充实。
1.3 选拔的程序不够科学
目前，国有企业中层管理人员选拔的过程当中，首先强调的就是员工的政治素质，即便是政治素质也没有准确的衡量标准，往往只是采用考察人自己的了解，并没有根据企业自身特点来形成科学的量化以及考评体系。目前，进行中层管理人员的考核通常都是考察人员的素质、工作的经历等，另外考察人员与被考察人员之间的亲疏关系以及了解程度也存在较大的关系，整个了解的过程缺乏一定的客观性，甚至有一部分人员的任命存在任人唯亲、滥用职权的问题。其次，进行干部的选拔通常只是在考察的阶段相对比较严格，但是真正到了日常的管理阶段却没有进行相关的考核，目前的干部管理没有全部融入到个人职业生涯的过程当中，对于整个集团以及相关监督部门的意见也没有听取，最终使得整个干部的任用选拔与日常的工作绩效存在脱节的现象。
2.中层管理干部的任命选拔以及管理机制的设计
针对当前国有企业中层干部的选拔任命当中存在的相关问题，我们需要在机制流程的完善、机构的设置以及相关的关键制度方面进行较为全面的创新。
2.1 机制运作流程
将一部分工作能力较强而且专业素质过硬的员工纳入到企业的人才储备库当中。国有企业的干部以及人才管理委员会，结合备选的相关人员所在的等级以及其他的相关基本资料作为基础，并且结合员工自身的基本资料以及相关履历等状况来进行综合的考量。随后，在需要选拔干部的时候可以从企业自身的人才储备库当中进行适当的扩充，将合格的员工进行纳入。已经纳入到企业人才储备库的人员要建立以个人的工作业绩为基础的长期档案，同时还应该建立管理干部的相关培训系统。从而更好的为员工提供各种培训机会，进行干部的考核则通常由专业的考核管理委员会来进行，根据员工在人才储备库当中的相关登记来进行考核，对于考核不合格的相关员工要进行降级或者退出人才储备库的处理，而对于考核优秀的员工则按照相关制度进行等级的提升。
2.2 机制有效运行的关键部门
2.2.1 干部和人才管理委员会
委员会由党委牵头，董事会和监督系统中抽调人员组成，在党委组织部下设办公室，负责组织“人才库”和“干部储备库”员工选拔考核及干部和人才管理委员会日常事务性工作。办公室成员包括组织部门、人力资源部门负责人和工作人员。党委的组织和参与是践行我国党管干部的原则，监督系统的参与则体现干部管理过程中公开、公正、公平和透明的原则。委员有权选拔和考核经营者，因此需要建立相应的权力约束机制：委员每次发言及投票均实行记名制，并保持记录，在一定时期内，对选拔人员的工作业绩和委员本身的参与程度进行对比分析，失误比例大的委员年底扣罚当期绩效，对于多次失误的委员则追加扣罚其长期绩效；相反，凡参与性强、投票成功率高的委员考虑给予推荐委员鼓励奖金。
2.2.2 企业人力资源平台
“企业人力资源平台”由“人才库”和“干部储备库”组成，在党委组织部（或对等机构，下同）下分设办公室，由组织部门和人力资源部门分别负责干部库、人才库日常运作（即按党管干部原则由党委组织部门负责干部库，而由人力资源部门负责人才库）、库间协同以及两个“库”内员工档案管理及培训工作。
2.3 关键措施
考核办法和激励约束措施是确保国有企业中层干部选拔机制有效运行的两大关键措施。
2.3.1 考核办法
“干部和人才管理委员会”对中层管理干部的考核主要集中在从普通员工到“人才库”，从“人才库”到“干部储备库”以及管理干部上任后口常工作等三大环节，员工在各库中所对应等级应按一定权重。
2.3.2 激励约束措施
激励约束措施是指“干部和人才管理委员会”对“组阁”后中层管理干部的日常工作进行激励约束。对于短期行为的激励可采用“现股激励”的形式，使中层管理干部持有本企业的股份或虚拟股权，促使中层管理者以公司股东利益最大化为其管理目标。
3.结语
本文从观念、制度和环境等方面对国有企业中层干部选拔及管理机制存在的问题进行剖析，并结合现阶段国情，提出完善国有企业中层管理干部选拔管理机制的策略；在选拔环节，国有企业应组建“人才库”和“干部储备库”，明确机构的管理方式以及中层管理干部的选拔程序。采用这一机制符合当前处于变革期的国有企业人事改革的要求，有助于企业人才的培养和使用，有利于搭建国有企业的职业晋升平台，创造更为广阔的人才晋升空间，也有利于领导班子的和谐与团结，这一模式的构建对选拔优秀人才作为国企业骨干力量是一种有益探索和大胆尝试。
摘 要：中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，发挥着上传下达的作用。因此，中层干部管理是人力资源管理的重要环节，必须引起高度重视。只有不断强化中层干部选拔任用的原则和要求、严格中层干部的管理考核流程与力度、完善中层干部管理内容与方式、健全中层干部培训制度与措施，才能不断实现中层干部管理水平的不断提升和干部素质的显著进步。
关键词：中层干部；管理；必要性；有效方法
一、前言
中层干部作为高层决策的执行者，基层工作的组织者、管理者，发挥着上传下达的作用，是维系领导和普通职工的桥梁。一个企业里看责任能否落实，措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看中层干部。在当代中国，基层中层干部的管理工作就是指具有马克思主义指导下的社会主义意识形态的干部群体的中坚力量。在我们看来，中层干部群体要形成恰切的世界观、人生观、价值观，有赖于基层组工工作者行之有效的意识形态的管理。只有不断强化意识形态与管理阵地建设，才能真正让中层干部对于基层管理工作有切身体悟。这是本文研究的起点。
二、新形势下中层干部管理的必要性
1.企业管理的基本要求
目前在中层干部管理现状中存在着以下这些问题：一是干部管理观念相对较为传统；二是干部管理内容陈旧方式老化；再者干部管理缺乏长期有效机制
我国广大中层干部接受管理的主要目的是为了适应社会发展需要，成为建设祖国的中流砥柱，而和谐社会理念下的管理中加深对价值观的管理，有利于正确处理和提高中层干部的专业业务素养和科学执法意识，从而更好的促进中层干部的人生观、价值观、世界观，能够更早的将管理理念和意识落实到中层干部的日常生活活动中，并能够掌握先进的科学知识，用于基层的企业实践。中层干部管理工作是提高执政能力和加强先进性建设的基本要求。要提高执政能力，保持理论上的先进、行为上的先进、决策上的先进，都离不开中层干部管理能力的提升。建设一支高素质的中层干部队伍，是整个企业保持先进，有凝聚力、有战斗力的必要前提。
2.自身职责的必然要求
中层干部领导力之所以那么重要，是因为，中层干部才是企业的重要优秀，中层领导是高层与下属之间的纽带，他的领导力直接关系到下属的成绩，关系到高层的领导方针。中层干部在单位中处于较为独特的位置。第一，处于承上启下的位置。中层干部上有领导，下有员工，在一个单位处于上与下，宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作，可以说既是战斗员又是指挥员。一项工作的推进，既靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。第二，处于执行层的位置。一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。第三，处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。第四，处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策，为高层的决策提供充分的第一手材料。
3.中层干部管理的有效方法与路径
（1）进一步强化干部选拔任用
坚持党管干部原则，进一步明确党管干部原则的具体要求，发挥好党委在选人用人工作中的领导和把关作用。严格按照“好干部”标准和“三严三实”要求，坚持选拔任用干部的原则和基本条件，认真遵守任职资格规定，严格执行选拔任用干部的工作程序，重点抓好动议、民主推荐、组织考察、提出任用建议、讨论决定等关键环节，严把五关。一是严把资格条件关。坚持德才兼备、以德为先的用人标准，做到不符合规定的不上会，不符合条件的不审批。二是严把民主推荐关。坚持会议投票推荐与个别谈话推荐相结合，既尊重民意又不简单以票取人，切实把最合适的干部选拔到最适合的岗位上来。三是严把考察识别关。制定周密的干部考察方案，纪检监察部门参与考察，严格按照规定程序，全面掌握考察对象的情况后才提出任用建议。四是严把集体讨论关。党委讨论决定前，人事部门就拟任人选征求纪委意见；讨论过程中，党政领导班子做到集体研究、通盘考虑和慎重决定。五是严把全程记实关。建立干部选拔任用全程记实文书档案，全面反映干部选任用工作中各环节责任主体和运行情况。同时坚持干部任前公示制度，公告监督电话和地址，设立意见箱，让全体党员干部职工对选人用人机制进行监督，进一步扩大群众对干部选拔工作的知情权、参与权、监督权，坚决杜绝选人用人上的不正之风。通过民主推荐、严格考察、择优选聘，不断优化中层干部队伍整体结构，加强中层干部队伍建设，为企业科学发展提供强有力的组织保障和智力支持。
（2）进一步深化干部考核管理
一方面，要严格中层干部考核的内容，严以律己，心存敬畏、手握戒尺，慎独慎微、勤于自省，遵守党纪国法，做到为政清廉。重点考核其组织领导能力、责任意识、执行能力和团队建设，考核其敬业精神、执行能力、工作实效、协作配合和群众威信等。考核由主要领导负责，成立考核领导小组，人事部门组织实施。中层干部考核主要有日常绩效考核、半年考核、年度考核及任期届满考核等，考核评价采取个人述职、民主测评与谈话、领导综合评价相结合的方式，全方位对中层干部进行考核评价。另一方面，要完善考核程序和形式。日常绩效的考核采取定量指标考核和定性指标考核相结合、关键指标考核和辅助指标考核相结合的方式进行。半年考核、年度考核及任期届满考核时，个人述职报告通过办公网予以公布，接受职工查阅。民主测评以“好干部”标准为依据，包括信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁等5个考核指标，各指标权重相同，参与的人员范围为本部门其他中层干部及成员、关联部门中层干部及成员等。考核评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级。综合中层干部考核得分、日常履职、廉洁自律及所在单位组织绩效等情况确定考核等级，其中考核等级为优秀的人数不超过被考核总人数的20%。考核评价结果将作为中层干部选拔任用、培养教育、管理监督和激励保障的重要依据，中层干部的绩效工资与其个人综合考核评价结果挂钩。对中层干部的考核情况形成书面材料，通过谈话谈心形式将考核结果反馈至被考核人。
（3）进一步加强干部思想作风建设
要严以修身，加强党性修养，坚定理想信念，提升道德境界，追求高尚情操，自觉远离低级趣味，自觉抵制歪风邪气。对于价值观内容进行更加细致的探索，要努力将工作相关知识与价值观的管理紧密联系起来，进行生命观的政治管理，并且努力构建相关的理论体系。在培训课程上要对中层干部进行世界观、人生观、价值观基本知识的灌输，同时，要针对人们的日常行为习惯进行有效的互动交流。在管理管理的培训课程上要引导中层干部树立可持续等先进科学的观念，注重对中层干部的生命意识培养和管理，从而形成科学的认识，提升中层干部的实践能力。要灵活采用形式多样的方式方法进行价值观的塑造和培养。首先应从单位文化建设中一点一滴深入价值观气息。在培训课程上，工作人员要敢于与时俱进提出最新的价值观方面的案例进行评估，鼓励中层干部针对案例提出自己的观念，借助网络等媒体资源提升中层干部自我学习的能力，并在培训课程中以分享交流的形式提高大家认识，提升网络文本在意识形态培养上的价值。一是积极接受并善于利用网络文本。要适应广大中层干部群体试图通过图画、动画、声音等多媒体技术，以及微博、微信等微客户端的迅猛发展，创新意识形态传播的文本形式。二是营造适合中层干部群体参与并互动的网络微环境。要通过网络文本的互动性、创新性、集群性，营造中层干部群体在场的意识形态现场，让中层干部群体有身临其境的体验感，实现交互层面的动态性质的审美需求。三是创新意识形态网络传播途径。要广泛利用纪录片、专题影像、学术论坛，实现传统文本正统性向当下网络文本灵活性的转变，淡化网站类的政治色彩，以网站作为主要平台，围绕热点问题和难点问题，引领中层干部群体管理管理认同度。
（4）进一步健全干部教育培训管理
按照“干什么学什么、缺什么补什么”的要求。一是培训内容要更加丰富，要更加凸显德育培训。根据从严治党的新要求，干部教育培训坚持以理想信念、党性修养、政治理论、政策法规、道德品行教育培训为重点，同时要增加哲学、历史、科技、文学、艺术和军事、外交、民族、宗教、保密、心理健康等方面的教育培训，使内容丰富，涉及面广，更好地促进干部更新知识体系、优化知识结构、拓宽眼界视野，更好地适应新形势的发展变化。二是培训方式要多样化，要更加凸显自主学习。干部教育培训以脱产培训、党委（党组）中心组学习、网络培训、实践锻炼、在职自学等方式进行，注重广大党员领导干部自主学习、研究探索，并提供完善必要学习条件，同时，完善中层干部上讲台制度，既接受他人培训，也主动培训他人，相互交流，相互进步，更好地提高中层干部学习的自觉性、主动性和实效性。三是建立完善的培训闭环管理，坚持培训前开展培训需求调查、培训中按需施教、培训后跟踪问效，在制定培训计划时广泛征求中层干部意见，培训结束后及时开展培训满意度调查，将培训计划与组织需求、岗位需求和干部本人需求有机结合起来，增强培训实效。
（5）进一步加强干部日常监督管理
只有开启干部监督全天候的探照灯，让监督时时都在、处处都在、事事都在，才能使干部心有所畏、言有所戒、行有所止。一是要从思想上进行转变，不断地更新观念与想法。要思想上有所转变就是要强化内生动力的习得，也就是要不断增强自身学习的主动性和积极性，通过不断地学习来提升自身发现问题与解决问题的能力，并在解决问题的实践中持续进行调适与改进。二是要强化日常监督管理的制度保障。做到多管齐下，久久为功。既要自觉做好党的纪律检查部门、组织部门对于干部日常工作的“八小时以内”监管，也要强化社会群众、家庭亲人对于干部日常生活“八小时以外”的监督。既要做好外在的纪律、制度对于领导干部的监督，也要做好道德、公序良俗对于干部的管理。同时，要强化监督检查的督导力度，在管理好干部的同时，从纪律检查部门、组织部门出发强化自身能力提升。三是要加强日常事务的管理，完善中层干部的个人信息库，及时将涉及到中层干部的资料内容进行归档，认真进行分析与考评，汇总意见要第一时间通知中层干部，以促进其改正并成长。四是建立干部日常谈心谈话机制，结合年度考核结果现场反馈、试用期考核、民主生活会、约谈等工作，采取集体谈话、个别谈话等方式进行，及时掌握干部的思想、工作、生活、作风和廉洁自律等情况，落实从严管理、从严监督干部要求，进一步加强中层干部日常监督管理。
三、结语
总之，中层干部作为高层决策执行者，和基层工作的组织者、管理者，处于承上启下的、中坚力量、参谋助手的重要位置，必须不断强化选拔任用的原则和要求、严格管理考核流程与力度、完善管理内容与方式、健全培训制度与措施。只有这样，才能最终实现中层干部管理水平与干部素质显著进步。（作者单位：广东电网有限责任公司汕尾供电局）
摘要：企业中层管理人员作为企业战略实施的中坚力量，在企业运营和发展中有着极其重要的地位和作用，他们的绩效表现对企业的经营成败起着非常重要的影响。本文对企业中层管理人员的绩效管理进行研究，从而更好提高企业中层管理人员的绩效管理。
关键词：企业 中层管理 绩效管理
一、企业中层管理人员的重要作用
中层管理人员担负着承上启下和独当一面的重任，是企业管理不可替代的中坚力量。他们既是执行者，又是领导者，是企业战略落地和实现企业战略目标的重要支撑，是影响企业成败最主要的因素――无论怎样形容中层管理者的重要作用都不为过。在绩效管理中，中层管理者既是考核者，又是被考核者，既是绩效管理系统的执行者，也是绩效文化的构建者和绩效管理创新的变革者，离开了他们，绩效管理就是“水中月”、“镜中花”，就是空中楼阁，就无从谈起。中层管理者在绩效管理中无与伦比的作用，就如同车轮之于车，脊梁之于人体。因此，对于中层管理人员的绩效管理，是企业绩效管理系统中最关键、最优秀的组成部分。
二、中层管理者的绩效角色
无论企业是否实施形式上的绩效管理，中层管理人员都担当着最重要的绩效角色。在现代企业中，人力资源部门已经不再是传统的人事管理权力机构，新型的人力资源管理职能由行政权力型转向支持伙伴型，成为业务部门的战略伙伴。本着“任何管理者都是人力资源管理者”的现念，包括招募引进、培训辅导、薪酬激励和绩效发展等人力资源管理的优秀职责转而由直线经理承担。作为部门人力资源管理的第一负责人和“首席运营官”，事实上在履行绩效管理的主要责任。
1.绩效目标管理者
中层管理者作为公司职能目标的分解受约人和部门绩效目标的承诺者，同时又是部门员工绩效目标的集成者，对于团队和个人的目标负有控制和管理的责任。经理需要将部门的基本职责和目标协同起来，将员工个人目标和团队目标保持方向上的一致，就如同把火车车厢排列到同一个方向的铁轨上一样。有效的团队绩效管理，能够很好地平衡和协同员工个人层面与团队层面的目标系统，从而实现部门的绩效目标。
2.员工的绩效伙伴
尽管员工的绩效目标是部门和中层管理者的目标分解和细化，但并非一经分解到人就可万事大吉和大功告成，管理者需要对员工绩效的发展给予持续的关注，对员工的绩效困难做出合理的诊断，并给予乐于助人的建议和支持，成为其忠实的绩效伙伴，帮助其实现个人绩效，这对于中层管理者而言，既是助人也是助已。
3.绩效文化引领者
与高层管理者相比，经理们通常会具有更广泛的员工关系基础，更有效的信息传达途径以及更有说服力的沟通方法。出色的经理人，同时也常常具有非权力因素的影响力，成为团队内非正式组织的主要成员。良好的职业精神、正派的人格修为、公正的处事态度和优秀的专业技能都可能转化为领导者的人格魅力，创造出和谐融洽的组织氛围，为团队绩效的实现推波助澜。“人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更加完美”，如果经理人具有职务上和精神上的双重领袖气质，基于绩效的团队文化就会发展的更好。
三、提高企业中层管理人员的绩效管理技术措施
1.大力争取高层管理者的支持
在绩效管理上，很多高层领导只是给予了一般的关注和支持，只是听听汇报和作一下指示，没有真正地把绩效管理当作一件重要的工作来抓，绩效管理缺乏高层领导的大力支持。其实，绩效管理是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，因此企业的高层领导应该积极站到前台、参与其中，给HR经理充分的领导和支持，领导员工和管理人员积极参与绩效管理，以提高绩效管理的效果。
2.加强绩效管理知识培训，转变观念，强调全员绩效管理意识
国内大部分企业管理观念比较落后，管理层对管理重要性的认识比较肤浅，不愿接受新的管理理念和管理方法，视绩效管理为负担。因此，绩效管理要得到有效实施，必须强调全员绩效意识，改变管理层思维。此外，企业还需要加强绩效管理方面的基础知识培训，使管理人员和员工树立绩效意识，真正理解绩效管理的真实含义。现在很多企业没有正确区分绩效考核和绩效管理，把绩效考核等同于绩效管理，甚至认为绩效管理只是人力资源部的事，与我无关；还有的人认为绩效管理就是年底填写几张绩效考核表，是一种烦人的事情，不愿意参加到绩效管理过程中去。这些错误的认识需要通过相关的培训来纠正。
综上所述，企业中层管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。企业中层管理人员之间的沟通关系到各部门整体的工作绩效和团队建设，也关系到各部门之间的协作与配合。企业中层管理人员与基层一般员工之间的沟通，是整个绩效沟通过程中最基础的环节，将直接影响到企业各项经营目标执行的效果。中层管理人员要时时关注企业战略与实际业务进展，要保证员工的实际工作紧紧围绕着企业的各项战略来开展。要不断完善企业的发展，提高中层管理人员的绩效管理。
作者简介：刘思思，男，1982―，河南洛阳人，本科，工程师，研究方向：人力资源管理。
