发布时间：2022-05-07 10:54:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇企业资源管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1企业年金的概述
1.1企业年金的概念。
企业年金是在基本养老保险的基础上，企业在国家政策的指导下，根据企业的经济状况建立的，并为企业员工提供一定退休收入保障的补充性养老制度，是企业员工福利的重要一部分。企业年金是人力资源管理系统中的重要内容，它是企业管理者为了吸引与留住员工而为员工设定的一种福利养老金。
1.2企业年金的特点。
一是具有养老保障性。企业年金的建立主要是为了保障员工在退休之后的生活，是我国养老保险体系的重要补充；二是具有福利性。企业年金制度在我国法律层面上具有非强制性，因此企业建立年金制度具有很强的员工福利性，是企业为员工提供的福利政策；三是管理方式多样化。目前企业年金的管理模式存在多样性，有的企业有自己管理，有的则交由中介部门管理，有的则由金融机构负责；四是国家给予了一定的优惠政策。国家对企业年金的投资等活动给予了相应的税收优惠政策。
2企业年金与人力资源管理的关系
企业年金的存在对企业人力资源的管理过程具有重要的促进作用，从经济学角度分析：企业年金是人力资源投资计划的重要组成部分，因此企业年金与人力资源管理之间有着密不可分的关系。
2.1企业年金有利于吸引人才。
在市场经济条件下，企业间的竞争就是人才的竞争，如何获取优秀的人才取决于企业分配激励机制和保险福利机制，而企业年金的制度就恰好具有此种信号功能：笔者对海南省某家民营企业的人才结构现状进行调查：2009年该企业没有实施企业年金制度，企业员工规模为3020人，该企业的人才流动率为28.3%，2010年该企业开始实施企业年金制度，企业年金费用由企业与职工共同缴纳，年金规模2000多万；2011年，年金规模为3000多万，同时企业的员工人数增长迅速，已经有2800人，并且人才流动率仅为5%，有效地解决了企业用工荒的问题。
2.2企业年金有利于增强员工的就业安全感。
企业年金是通过将员工的当期收入延期支付，实现了对员工的激励与稳定作用，在知识时代经济环境中，企业培养一名合格的员工需要消耗企业大量的经济费用，这无形之中增加了企业的运行成本，然而员工自身人力资本的增加并不会为企业带来直接的经济效益，反而企业的人力资本投资的风险会越来越大，因为优秀员工有可能被别的企业“挖走”，因此如何在提高员工素质的同时减少投资风险成为企业人力资源管理需要面临的主要问题。企业年金作为一种延期支付方式，它能够有效地约束员工的离职行为，因为员工一旦离职企业年金中以养老储蓄积累的资产就无法支付，影响员工的经济收益。因此企业年金有利于降低企业人力资本投资风险、提高员工队伍的稳定性。
2.3有利于降低企业福利成本，增强企业竞争力。
我国相关法律规定对于企业建立企业年金的缴费支出可以从企业和个人所得税中扣除，这样一来大大降低了企业因为建立企业年金而需要支付的税收费用，企业税收费用支出的减少，必然会降低企业经营费用成本，同时企业以最小的成本构建的企业年金制度会大大改善企业与员工的关系，进而激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率，增强企业在市场中的竞争力。
2.4企业年金有利于企业人力资源的更新。
由于企业的不断发展，企业需要及时根据市场发展要求补充符合市场发展规律的优秀人才，但是由于现有老职工受到各种因素的影响他们不愿意退出工作岗位，在此情况下，企业通过企业年金制度可以促使老员工选择退休，比如企业可以通过制定与调整有利于企业员工退休的方案促使他们选择自动退休，这样一来就可以实现企业员工的新老交替，及时保障人力资源的更新。
3企业年金应用于长期激励机制方面存在的困难与问题
3.1我国的相关法律法规还不完善。
首先，企业年金管理涉及的部门比较多，但是到目前为止还没有出台一部针对企业年金制度的具体法律法规，结果造成一旦出现企业年金纠纷就导致适用的法律存在争议，比如企业年金纠纷既属于合同法范畴也属于劳动法范畴，最终导致纠纷的解决难以实现统一化管理与约束；其次，税收优惠政策不完善。目前我国针对企业年金制度的优惠税收政策还没有明确的规定，目前每个省份所出台的企业年金税收优惠政策主要由各个省份自己制定，这对于实现经济的一体化发展非常不利。
3.2企业年金的运作存在许多问题。
首先，企业年金的投资渠道狭窄。由于我国的企业年金市场发展还不成熟，企业年金的投资渠道比较狭窄，目前主要的投资方向是银行存款和国债，这些投资渠道获得的效益非常低，满足不了企业年金的增值需求；其次，赋益权问题。目前我国企业对于企业年金的领取做出了明确的规定，即要等职工退休之后才可以领取，这样就会产生许多不公平的现象；最后，企业年金的成本比较高。社会基金管理公司在企业年金时要求的费过高，造成企业年金参与基金运作的积极性不高。
4通过企业年金激励员工的具体对策
4.1根据企业人力资源战略合理确定企业年金计划覆盖人群。
企业年金建立的最终目的是提高员工的工作积极性，吸引与留住优秀的人才。因此企业年金计划的制定一定要与企业的整体人力资源战略相结合。合理的企业年金体系不仅能够完善与补充企业的薪酬福利体系，而且还能激发员工的工作积极性、提高企业的凝聚力，相反不合理的企业年金制度不仅会增加企业的福利成本，还会引起员工之间的矛盾，影响企业的整体健康发展，因此企业年金的建立必须要密切结合企业的人力资源战略：首先，企业年金的确定要考虑企业需要什么样的人才，并且针对不同的员工制定不同标准的企业年金标准；其次，企业年金计划要与企业人员结构相匹配。企业年金在建立之前要充分考虑企业现有的人员结构，并且通过合理的企业年金方案激发员工的工作激情；最后，企业年金计划要与企业产业类型相匹配。要根据企业产业的性质选择合适的企业年金模式，比如企业属于新型企业的话，企业年金方案就要重点考虑服务年限的限制，根据工作年限划分收益比例，以此避免人员的流失。
4.2提高对企业年金的认识。
一是提高企业经营者对企业年金的认识。企业经营者要转变观念，树立起长期意识，充分认识企业年金是一种有效的激励手段。企业可以根据员工对企业贡献的大小设计有差别的企业年金保险待遇，并对其进行系统的设计和管理；二是提高员工对企业年金的认识。员工要充分认识企业年金制度，转变自己的养老意识，意识到企业年金的重要性并且要转变自己的短缺利益观念，将实现企业的利益与个人利益相结合，明白员工个人利益的满足建立在企业经济效益增长的基础上。
4.3完善企业年金制度。
首先，要创造良好的宏观经济环境和法律环境，建立和完善相关的法律法规。基于企业年金在实践中所存在的问题，我国要尽快出台针对企业年金的法律；其次，建立明确的企业年金税收优惠政策：一是要在资金来源上，对企业和雇员用于缴纳企业年金的收入，实行税前列支、计入成本的优惠政策，同时职工个人缴纳的部分应免交个人所得税。二是国家应对企业年金所形成基金的投资运营实行优惠政策，对企业年金投资运营的收益免征所得税，以确保基金的保值增值。
4.4提高企业年金管理的透明度。
为了消除员工对企业年金保值增值的不信任，除了国家制定相关的规范制度之外，还需要企业加强对企业资金管理，实现企业年金透明度，员工可以随时了解企业年金的运行效益情况，这样就可以避免员工在工作中需要考虑企业年金的运行效益的疑惑因素，促进员工将更多的精力投入到工作中，同时企业要给员工一定的自主选择权，允许员工参与到个人企业年金账户资产的增值保值中，提高员工对企业的认同感。
作者：何云 单位：海南职业技术学院
一、对人力资源管理的基本认识
现代企业人力资源管理主要研究的是企业的人力资源管理和配置问题，研究如何实现企业人力和人才资源的合理配置。它与传统的人事管理存在很大的差别，摒弃了传统的管理思想，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有创造性潜力的动态资源，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。现代的人力资源管理不再把人置于严格的监督和控制之下，而是努力创造宽松的气氛，为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和个性得以充分发挥。现代人力资源管理不再容忍人才的浪费，也杜绝滥用权力造成的伤害人才的情况产生，而秉承可持续的人才发展观。
二、对高新企业人力资源管理现状的探讨与分析
1.人才流失严重
招聘的人员有一大部分是学校的应届毕业生，花费大量的时间和精力来培养一个新员工，努力为员工的成长提供良好的环境，但是这些却依然难以满足每个人的要求，很多人在公司学习一段时间就会跳槽，甚至一些经验丰富的工作人员，在积累了一定的人脉关系以后，最终也会选择离开。
2.用工风险大且成本高
2008年实施的“新劳动合同法”减少了员工辞职的限制，这样方便了劳动力的自由流动，也导致员工突然离职的可能性增加，这就加大了企业的用工风险，而与“新劳动合同法”配套的《劳动争议调解仲裁法》加重了举证义务，给用工增加了更多约束，用工稍有不慎，就有可能出现违规现象，容易与员工产生法律纠纷，并面临劳动仲裁败诉的风险。新劳动合同法在赋予了劳动者更多权利的同时也要求企业承担更多的责任，越来越要求更多的保护劳动者的合法权益，因此企业在违反了相关规定时，要面临的谴责和惩罚更加严重，同时人员的频繁流动也会导致企业的用工成本大大增加，整个的成本增加，为企业增加负担。
3.企业的绩效考评体系不够完善
在许多企业，绩效考评体系对于大多数员工来说只是一个形式，绩效考评并没有发挥其本应发挥的作用，绩效考评只能流于形式，虽然拥有自己的绩效考核系统，但也存在一些问题。首先是工作分析不够全面，岗位职责模糊。判断一个岗位工作完成与否的依据不够明确，这就使得岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评。此外，企业内部各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，考评结果难以体现公平，容易导致某些员工产生不满情绪。其次是绩效考核的标准设计不科学，考核标准十分模糊，简单的将岗位工作划分为“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”和“基本完成”等几个类型，但没有明确的标准如何确定这些结果以及他们之间有何区别，被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。
4.福利缺乏吸引力
伴随着社会的进步与发展，人们对于生活的要求不再仅仅是解决简单的生活问题，如衣食住行等，更为重要的是，能否真正获取更多的福利，这种福利既有来自物质方面，同样也有来自精神层面的。然而，目前在福利方面对员工缺乏吸引力，主要还是传统的物质奖励，如奖金等。
三、以我公司为例，研讨高新企业人力资源管理的新模式
1.树立先进的人力资源管理理念
作为企业的管理者，我公司从以下几个方面着手努力：第一，充分认识企业人力资源管理的重要性人力资源管理归根结底是对人的管理，因此做好人力资源管理工作，有助于激发员工工作的积极性和主动性，进而使其以主人翁的高度责任感投入到实际的工作中去，为企业带来更大的利润和价值。第二，提高企业优秀竞争力人力资源管理与企业未来的持续发展息息相关，企业之间的竞争归根结底还是人才之间的竞争。因此，必须从企业的战略出发，做好人力资源管理工作，实行公开公平的选拔、培育与激励、整合与开发、轮岗与晋升机制等，就可以最大程度地吸引人才，留住人才，用好人才，提高企业的优秀竞争力，为企业的发展提供强有力的保障。
2.加快推进员工职业生涯规划
职业生涯规划是吸引人才和留住人才的一项重要举措，所以职业生涯规划应该根据员工个人的具体情况，结合我公司的实际来进行。具体来说应做到以下几点：第一，继续扩大人力资源管理部门的作用，继续将其放在战略性部门的地位。人力资源管理部门采用多种管理手段，把人力资源管理作为一个有效的增值环节，为企业各个部门吸引和招纳更多的人才，支持和促进各部门的发展；第二，将员工个人的职业生涯发展计划与企业的人力资源规划结合起来，建设专业的人力资源管理团队，促进员工个人与企业的共同进步，提高他们的专业知识水平，让他们掌握更多专业管理手段，加快企业人力资源管理实现国际化、科学化、规范化的程度。第三，定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，保持企业的人力资源制度在动态中不断完善，随时注意根据企业的外部竞争环境、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。
3.构建高效的绩效管理体系
绩效考核的结果是公司人力资源管理其他环节的重要依据，绩效考核系统经常为制定人力资源管理决策提供信息，以准确评估为基础的薪资决策能够提高员工的士气来提高公司业绩，有利于保证公司绩效考核的公平性，促进企业与员工的共同成长。为此，我公司人力资源管理部门以及部门管理者是这样做的：第一，设计一个高效的绩效评估体系。将企业的整体发展目标作为绩效考核的依据，进行分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。当然，绩效评估体系一定要全面完整，体现其公开性、公正性和公平性；第二，为绩效评估实施者提供培训，使他们掌握科学的绩效评估知识和评估办法，保证绩效评估的科学有效；第三，建立绩效评估监督体系，即采取一系列的步骤以保证每次评估都得以及时实施、指示得到落实和通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价绩效考核，加强沟通与发馈，这样才能保证绩效考核结果的公正和公平性，消除员工的忧虑，促进员工工作效率的提高。
4.具有行业竞争力的薪酬体系
薪酬是员工最为关心的环节，为此，对于高新企业而言，其人力资源管理部门应当完善薪酬体系，以吸引更多的人才。为此，我公司根据员工的不同情况确定不同的薪酬待遇，拉开薪酬差距，同时薪酬分配向关键、高技能、高贡献人员倾斜能力评估、创新力评估等为基础，合理的薪酬差距也是激发员工不断进步的动力，把物质奖励与非物质奖励结合起来，全方位促进员工的发展。同时，在薪酬体系完善的过程中也强调工作的内在报酬，使员工在工作中获得成就感、信任感、责任感等，使员工在工作的过程中实现自己的价值，发现工作的乐趣留住人才。
四、结论与建议
综上所述，我们不难看出高新企业人力资源管理的重要作用。为此，我们一定要树立先进的人力资源管理理念，进而采取多种有效措施和途径不断去实施、去践行，充分尊重人才，真正基于人才的实际需要去建构薪酬体系和绩效管理体系等；与此同时，让员工真正参与到人力资源的管理过程中来。只有这样，才能真正发挥人力资源管理的积极效用。
作者：刘红梅 单位：北京兴昌高科技发展有限公司
一、新时期煤炭企业人力资源管理中存在的主要问题
在现今的煤企人力资源管理工作中，还仅仅只留于表面，大多只是进行作业性以及行政性的人力资源管理工作，因此，煤炭企业人力资源配置不合理，优化配置机制不完善等问题相当严重。人才是企业生存发展的关键，也是企业最重要的资源，所以，煤炭企业中最重要最稀缺的资源就是人才资源。然而在煤炭企业中人才资源的价值并没有体现出来，企业内部缺乏完善的奖惩机制来提高员工工作积极性，员工的认同感和归属感不足，人才流失的现象极其严重。现在，煤炭企业采取粗放式的方式进行人力资源的管理和开发工作，对人力资源管理的工作缺乏认真、细致的研究，人力资源管理的意识和目标都及不明确，导致煤炭企业的人力资源管理远远落后于其他行业。
二、新时期煤炭企业人力资源管理对策
（一）制定人力资源规划
1.为了人尽其才，才尽其用，一定要设计一个完备的人力资源开发体系，通过规划政策留住优秀人才，防止人才流失。
2.设计合理的绩效考核体系，根据工作量以及工作岗位合理配置人力资源，处理好人力成本以及工作成本的关系，按照员工绩效来支付工资。
(二)建立公平的用人机制
1.公平委任干部。用人制度一定要做到公平、公正、公开，通过组织考核、群众推荐以及公开竞聘等多种渠道选拔部门领导，给予有能力、有素质的员工施展才能的机会。
2.公平调解矛盾。当工作中出现矛盾时，一定要及时进行沟通，采取当事人双方的意见把握好度进行调节，为员工创建一个和谐向上的工作环境，增强员工的工作热情。
（三）帮助员工设计职业生涯，建立有效的激励机制
1.设置合理薪酬。新时期煤炭企业要根据社会经济发展和消费总体水平来设置员工的收入。
2.为员工提供施展才能的职场空间。员工工作是否得到企业的认同，是通过员工地位体现出来的。但是煤炭企业的干部岗位数量较少，不能满足优秀员工的需求，所以，应该设置技术公众岗位，给予员工发挥专业技能的机会，通过初级工、高级工、技师等多种级别岗位来扩张员工施展才能的空间。
3.为员工设计职业生涯规划。煤炭企业不单单能够为员工提供五险一金等正常保险，还应该为优秀职员解决住房问题。在提供住房保障的时候，应该根据员工工龄的长短以及工作贡献的大小来确定该名员工享受住房公积金的层次。煤炭企业还应该为员工设置合理的职业生涯规划，让职工最长能够在6年内买房，职员明白自己在煤炭企业的发展规划之后，就会提高工作积极性，努力奋斗和打拼，实现员工和企业的双赢。
（四）建立科学的开发机制
新时期煤炭企业要建立科学的人力资源开发机制必须做到以下两点：
1.引进紧缺人才。现在的煤炭企业人力资源管理仅仅只停留在成本管理的基础上，忽视了资本运营的重要性，应该引进专门的理财专家，为企业更大更强提供基础。
2.营造良好的成才环境。员工对企业的未来发展前景存在预期，这种预期是和个人发展预期相关联的，只有具备光明的发展前景才能让员工看到希望，从而尽心尽力为企业做事，将个人前景与企业前景结合起来努力奋斗。
（五）强化培训，提高素质
凝聚人才、促进人才、培育人才是企业培训的三大重要人才培养目标，为了提高员工的创新素质，煤炭企业应该为员工提供创新能力和实践能力的培训，提升员工的创造性思维能力。尤其是高级管理人员的素质培训，应该针对该名员工自身特点以及工作中存在的问题有目标有针对性地进行培训，争取用最优成本达到最大的效果，只有如此才能适应愈渐激烈的市场竞争，为煤炭企业争取更多的生存空间。同时，应该充分利用现代化信息资源，通过网络媒体进行在线培训，鼓励员工进行自我培训，注重员工培训的质量和效果，有目标有规划的根据员工个人需求进行岗位能力培训。
三、结论
总之，新时期煤炭企业人员超编，员工素质偏低，专业技能人员不足以及激励制度缺失等问题是人力资源管理上的严重不足，企业应该采取科学合理的方式制定人力资源管理规划，强化培训，建立有效的激励机制，为员工设计职业生涯规划，大力开发煤炭企业的人力资源，为促进企业的持续稳定健康发展提供强大的智力支撑和人才保障。
作者：杨陈香 单位：大同煤矿集团同家梁矿
1人力资源管理与企业劳动关系分析
1.1企业劳动关系概念分析
企业劳动关系并不是固定不变的，而是随着社会的变化和时代的发展而改变的，根据劳资双方力量的对比分析，可以包含以下几种：①均衡的劳动关系；②雇主主导型的劳动关系；③政府主导型的劳动关系。在企业中劳动关系主要表现为用人单位与劳动者形成的一种经济和利益关系，这就包括了两个主体，一个是用人单位或者劳动力使用者，另一个主体劳动者或者具有劳动能力的组织。他们的关系主要在企业的规章制度、人员管理、工作时间和工资报酬等几个方面表现出来。
1.2人力资源管理与企业劳动关系之间的关系分析
人力资源管理是企业长远发展所必须坚持的发展规划，在进行人员管理时不仅起到了培养员工技术水平的作用，同时对劳动关系也有一定的影响。首先，人力资源管理是处理企业劳动关系的方法之一，其管理质量的高低、方法适当与否，会对企业劳动关系和谐与否造成很大的影响。其次，人力资源管理能够加深企业与员工之间的交流。人力资源管理通过一些奖励或者批评措施，满足员工的精神需要和心理诉求，也有利于提高员工对企业的信任度和满意度。再次，企业人力资源管理能够提高企业的经济效益和员工自身的整体素质，而员工素质的提高和企业效益的增长也有利于形成良好的劳动关系。
2人力资源管理问题对劳动关系的影响
2.1劳动合同签订过程中的问题分析
企业管理制度的建立首先必须是合乎规范的，这样才能以法律的效力对员工具有约束力，但是现实中一些企业尤其是小企业，在制度的建设上存在着严重的不合规成分，主要表现在以下两点：①劳动合同的签订具有法律强制性。劳动合同是在为了保障劳资双方利益的基础上而签订的，但是一些企业为了榨取劳动者的利益，签订的合同存在着明显的违法性，如强迫员工缴纳保证金、公司加班无补贴、员工没有福利保障等，员工没有任何的反抗余地。②不提供劳动合同或不按合同规定执行。一些资质不足的企业，在没有向有关部门注册的情况下就开始招工，但却不敢给劳动者提供保障权益的就业合同。而一些企业即便提供了劳动合同，但是从来不按照合同的规定来执行，尤其是员工的利益很少得到有效的保障，而企业却趁机压榨劳动力。这些违法管理制度的施行严重地影响到了企业的劳动关系。
2.2人力资源管理制度不完善
人力资源管理要想取得良好的效果，必须有相应的管理制度来进行保障，但是现实中一些企业的管理制度却没有得到良好的建设。首先，人力资源培训制度不完善。人力资源培训应当作为企业发展的重要环节来执行，并且通过管理制度确定下来，但是一些企业是根据业绩下降后才选择展开培训，这种不固定的人力资源培训会干扰员工的工作进程，从而造成员工与企业之间的不和谐。其次，缺乏有效的奖惩机制。人力资源管理的重点在于赏罚分明，这也是形成团结稳定的劳动关系所必须要求的，但是一些企业在管理制度的建设方面不具有可操作性，导致人力资源管理没有起到实质性的管理效果，既不能表扬先进也不能惩罚落后，导致大家工作的积极性严重下降，对劳动关系的影响也是非常严重的。
3人力资源管理影响企业劳动关系的实践措施分析
3.1正确认识人力资源管理与企业劳动关系之间的关系
要想正确处理人力资源管理与企业劳动关系之间的关系，必须对二者之间的关系有一个正确的认识，才能采取正确的管理方法并形成完善的管理制度。而人力资源管理是企业发展战略中重要的环节，也是企业保证凝聚力和战斗力的重要举措。它不是简单或冰冷的人事管理，而是在物质管理中加入了精神或者心理管理，因为它通过人力资源的培训使员工的水平得到了提高，员工的价值得到了体现，员工的精神得到了满足，所以企业和员工之间的关系才会更加的和睦。因此要重视人力资源管理工作，无论是培训的内容、制度的建设等，都必须坚持以人为本的理念，这也是正确处理企业劳动关系的基础。
3.2人力资源的开发和培训标准要严格
人力资源是企业在激烈的市场竞争中，保持强劲竞争力的重要条件，而其管理水平的高低会影响企业劳动关系的正常开展，因此对于人力资源的开发和培训必须坚持高标准、严要求的理念，只有在员工的招录和培养中提高员工的技能水平和道德修养，才能更好地处理企业劳动关系。在培训员工时，除了对他们进行技能的教育外，更重要的是进行思想教育，其中包括价值观的灌输、企业文化的熏陶和职业道德的教育等，让员工之间能够相互尊重，尊重自己的工作，最终促进企业与员工之间的关系更加的和谐友好。
3.3善于利用薪酬管理和绩效考核来处理劳动关系
人力资源管理对于企业劳动关系的影响非常重大，而人力资源管理中除了技能教育、精神教育和制度约束等，还应该善于利用绩效考核与薪酬管理的方式，对员工进行犒劳和奖励。其中绩效考核是员工证明自己价值并获得提拔的重要依据，这是在精神上让他们得到满足；而薪酬管理则是按照多劳多得的管理理念，对表现优秀的员工的一种物质奖励，从而建立和谐的企业劳动关系。为了保证这两种管理方法高效率的发挥作用，可以引入北京宏景世纪eHR-专业版软件来对企业组织结构、合同管理、员工的绩效和薪酬管理等方面进行管理，而且这种成熟的网络管理应用，能够及时地了解到市场情况以及员工内部自身情况的变化，而且其系统的运行承受能力和稳定性非常强，能够将管理人员的工作量大大地减轻，而且这种以数据说话的管理形式更加的客观真实，对于企业和员工利益做到有效的维护，因此被广泛地应用于人力资源管理中。
4结束语
企业人力资源管理对企业的影响是关键性的，它决定了企业未来发展的空间，通过人力资源的管理让企业获得了前进的动力。在人力资源的管理实践中，通过员工的招录、培训、人员配置、绩效考核等方式来进行企业人才的储备和劳动关系的调整，建立了和谐友好的劳动关系，同时也促进企业更好地向前发展。
作者：张锋 单位：陕西建工第五建设集团有限公司
一、薪酬激励
薪酬激励是激励机制中最重要也是最有效的激励措施。员工为了薪酬而辛勤劳作，员工在工作的时候为了得到更高的薪酬而努力的发挥潜在能力。薪酬激励的方式有年薪制、考勤奖励、销售激励及利润分享等，除了以上的激励方式，同时还要注重对职工的工作态度及行为方式等进行综合评估，考虑员工的行为模式在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。新时期中小企业里那些尽心尽力向客户提供优质服务的职工，不仅宣扬了公司的企业文化和价值观，而且对企业的发展存在着潜在的推动作用，如果他们的付出得不到回报，那么将会打击到他们的工作积极性和工作热情。企业运用薪酬的诱惑使得员工提高工作积极性，努力实现工作目标，从而有效的提高企业生产效率，最终促进整个企业的发展。达到企业盈利的同时，可以使员工的能力得到很好的提升，从而实现自我价值为企业创造更多的财富。
二、培训激励
培训激励对员工的教育和管理具有重要的作用，能够有效的调动员工学习积极性和主动性从而有效的提高员工知识水平。激励有助于提高培训效果，很多员工在进行企业知识培训时心不在焉，学习态度不认真，使得培训效果不是很好，激励可以使培训得到持续发展，企业进行培训的对象是员工，如果员工没有学习欲望自然培训也就达不到预期的效果，所以企业使用激励手段来激发员工学习积极性，对学习充满热情，主动参加企业培训，最终收到培训的预期效果。新时期中小企业要结合自己的实际情况，建立一个科学的、有效的培训激励机制，以解决员工培训不足、学习积极性不高的问题。制定符合企业特点的培训体系。
三、绩效激励
公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力在资源利用中所扮演的关键角色，同时能达到企业各项能力与资源的整合，提高组织工作效率、达成组织目标、促进共同的发展，所以，绩效评估旨在起到一种杠杆作用来达到激励效果。科学、合理的绩效评估体系不仅是企业能否吸引人才、留住人才的关键，同时也是企业能否充分发挥有人力资源潜在优势的保证。
四、奖罚激励
奖罚激励也是中小企业管理中常用的一种激励措施，奖罚形式通常有：表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等。对工作表现好的以及为公司做出贡献的员工要加以表扬，管理人员对员工的赞赏会激发员工工作热情，以饱满的精神状态投入工作。对那些在工作中消极怠慢的人要加以批评，处分。奖罚措施应用得当，将会发挥较大的激励能力中，但是如果应用不当，就会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。
五、信任激励
新时期中小企业对员工的信任可以唤得员工的忠诚度与创新动力，企业通过信任、鼓励、尊重、支持等情感对员工进行激励，信任激励是最持久的激励措施之一，管理人员一个期待的目光，一句信任的话，一次真诚的帮助，都能使员工自信起来，走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作，与管理者的信任程度密切相关，管理人员只有相信每位员工，帮助员工树立自信心，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，提升员工的绩效水平。
六、结语
有效的利用激励措施可以充分提高员工工作的积极性与工作效率，新时期中小企业应当针对自己的情况，制定激励机制措施，利用各种激励措施来增加员工对企业的忠诚度，使得企业能够留住那些优秀的人才。新时期中小企业也有义务公布有关激励机制的相关规定，在对员工进行考核时，要使用具体、量化及通用的考核指标，使得激励措施实现公开与公平，提高企业的人力资源管理水平，激发员工的创造力与积极性，从而促进企业的发展。
作者：毛媛 单位：山东法因数控机械股份有限公司
一、新时期加强煤矿企业人力资源管理的必要性
（一）人力资源配置不科学
煤矿企业人力资源缺乏长远规划，造成人力资源的质量和数量很难与企业发展相匹配。企业在实际用人过程中存在人力资源浪费与不足共存的矛盾现象。我国煤矿企业职工人数过剩，市场上人才竞争激烈，很难争到需求的人才，市场供小于求。此外，在企业内部很多岗位变动性小，存在论资排辈现象，造成员工没有危机意识和竞争意识，很难高效利用现有人力资源。
（二）人才培养机制不健全
煤炭企业人才流失严重。企业管理直接影响到职工的积极性和忠诚度，煤矿企业工作环境以及存在很多不足的管理现状导致职工调离或辞职现象十分严重，极大影响了煤矿职工队伍的稳定性。此外，煤矿企业缺乏对企业员工的培训或者培训力度不够。煤矿企业一直以来都是将生产管理和生产效益放在第一位，忽视人力资源管理和培训。不健全的人才培养机制最终影响煤矿企业的经济效益和工作效率。
二、新时期煤矿企业人力资源管理创新举措
（一）创新人力资源管理长远规划
煤矿企业人力资源管理部门根据企业岗位实际需求，采用调配方式进行人员配置。调配的具体做法是先针对本单位内部岗位进行调配，当内部岗位调配不开时再选择全矿范围进行调配。采用层级管理与扁平化管理相结合，对企业人员与部门的管理采用科学统筹的方式，最终确定适合煤矿企业发展的管理机制。以工作目标责任书的形式将目标分解到每个人，通过制定目标进行绩效考核。抓好定岗定责，结合煤矿企业实际生产情况制定出符合煤矿企业发展的人力资源管理长远规划。
（二）创新激励机制
随着煤炭行业的发展，煤矿企业人力资源管理也不断发展变化，激励机制包含了薪酬、职位、权力等多项措施，既要有工资、保险、福利、补贴、奖金、股权分红等常用薪酬措施，也要包括职位晋升、权力分配等激励机制。不同的激励措施可以满足不同需求的人，可实现员工的自我价值追求。创新激励机制有助于促进员工工作积极性。
（三）创新人力资源配置
当前煤矿企业大部分经过了体制改革，人力资源管理体系也应随之创新。一套有效、适合的人力资源管理体系是煤矿企业运行机制健康良好运行的重要保障。创新的人力资源管理应以效率、产量、规模为前提，要将合理、高效、精简作为原则，将企业编制与员工需求协调好，采取效率定编制的形式，实现一职多能、竞争上岗的配置机制。人力资源管理部门要依据煤矿企业自身特点，针对职工不同特质进行合理配置，将人力资源配置达到最佳。完善企业人才流动机制，充分发挥企业技术人才和管理人才的各自专长。
（四）创新人才培养机制
首先要选好人才，做好煤矿企业招聘工作，在招聘员工时要将职业发展规划、发展潜力以及价值观作为考量应聘者的重要指标。其次要用好人才，煤矿企业采取人尽其用，适才适岗，竞争上岗的用人原则。然后要培养好人才，对企业员工进行定期培训，提升员工自身素质。最后要留住人才，通过激励措施，情感维系等方式将职务、薪酬与职工期望值相匹配。
三、结语
新时期加强煤矿企业人力资源管理是煤矿企业发展的需求，针对存在的问题，强化人力资源配置创新，创新激励机制，创新人力资源长远规划，为人才创造良好的企业环境。煤矿企业人力资源管理部门要切实领会新时期企业发展需求，做到科学管理，最终促进煤矿企业蓬勃发展。
作者：刘鑫 单位：开滦（集团）蔚州矿业有限责任公司单侯矿
1企业文化是人力资源管理的灵魂
在日常经营过程中，企业文化为企业生产经营提供正确的指导，在企业文化管理理念的指导下，逐步形成企业的管理制度、管理手段、管理方式，同时发挥积极的作用。在人力资源管理体系中，企业的使命与文化是整个人力资源管理的基础，在设计人力资源管理体系方面，例如，在人员招聘、选拔、奖惩等方面，企业文化产生重大影响。人力资源管理，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，在实现企业经营目标的过程中，对全体员工进行积极的引导。同时强调，通过劳动员工不仅可以享有获得报酬的满足感，更重要的是享有参与管理、施展才干、得到尊重并获得荣誉的自我实现感。在实际的工作过程中，需要正确的管理理念对人力资源管理进行引导，在这种情况下，需要企业文化发挥自身的支撑作用。对于企业来说，企业文化不是从来就有的，而是随着企业的诞生，在经过长期的生产经营过程中逐渐提炼出来的，进而在一定程度上对人力资源管理进行指导。同时企业文化的本质和精髓通过人力资源管理得以充分的体现，企业文化一方面对人力资源管理进行指导，另一方面是人力资源管理的灵魂和精神支柱。通常情况下，良好的企业文化氛围能够营造一个宽松的环境，进而便于组织开展人力资源管理工作。
2人力资源管理是企业文化实现的手段
对于企业来说，企业文化是客观存在的，一方面是积极向上的，符合人们心愿的，另一方面是消极落后、不尽如人意的，或者是积极、消极两个方面兼而有之。在执行过程中，通过人力资源管理的效果进而在一定程度上对企业文化是否优秀进行检验，同时对管理理念的正确性进行核实，并且根据实际情况，对企业文化建设的内容和方向做出相应的调整，进一步使企业文化与人力资源管理相互促进，共同发展。通过对企业的使命、精神、目标和价值观等进行提炼，企业文化对员工的思想产生影响，在一定的管理思想指导下，人力资源对员工的行为通过制度进行规范。随着知识经济时代的到来，企业的经营管理发生着不同程度的变化，在企业中，员工的地位得到大幅度的提升，为了实现企业的快速发展，企业要求员工参与企业的生产经营过程，并通过学习，在一定程度上提升员工的自身综合素质和能力，同时实现企业的经营管理目标。越来越多的企业普遍采用这种知识经济所倡导的“人本”管理模式，并将其作为实现企业经营目标的关键。借助企业文化活动，员工积极参与管理。在工作过程中，工作的着眼点一方面需要掌握某种技能，另一方面实现自我的发展与完善，同时积极构建和谐关系。“人”作为人力资源管理的出发点和目标，需要采取相应的措施，进一步激发企业员工的才能，在企业文化的熏陶中，帮助企业员工健康成长。由于企业员工之间的人生观、道德观、价值观存在一定的差异性，在工作过程中，逐渐形成适应人力资源管理的不同模式。
3人力资源管理和企业文化建设相互结合，强化竞争力
企业在日常生产经营过程中，全体职工作为企业文化建设的主体，通常情况下需要将企业的经营宗旨、经营理念等企业形象不断地向员工、社会公开，这是企业文化的优秀所在，而人力资源管理则是围绕企业中人的因素建立相应的价值体系，对企业的发展起着引导、凝聚作用，以及规范作用。企业文化作为一种环境氛围，用何种文字、通过何种方式表述不重要，重要的是激发职工工作的积极性，调动职工工作的创造性，在企业内部形成良好的环境氛围，进而在一定程度上将职工与企业建立成利益共同体，甚至命运共同体。对于企业文化与人力资源管理之间的关系，研究的角度不同，往往会有不同的结论。有位企业家曾说：“人们不会做你提倡的事，只会做你考核的事情”。这句话深刻地反映了企业文化与管理制度、管理理念与管理手段之间的相互关系。对于企业文化与人力资源管理之间的异同点，应给予正确的认识，对优秀的企业文化进行提炼，同时建立和完善科学合理的人力资源管理制度，进而在一定程度上让企业文化与人力资源管理进行结合，进一步发挥各自的优势，彼此之间通过互为依托，通过优势互补，巩固和强化企业的优秀竞争力。企业文化则是一种无形的文化上的约束力量，通过形成一种规范和理念，在一定程度上弥补规章制度的不足。建设企业文化需要与企业管理相互融合，才能更好地实现企业的发展目标，同时提升企业的品位，强化提升企业在市场中的竞争力。
作者：李相朝 单位：冀中能源股份有限公司邢台矿
一、管理现状和存在问题
受地域文化、经济水平和行业特点等因素影响，煤炭企业多以劳动密集型的粗放式管理为主，在诸多管理理念和手段上仍延习计划经济时代的经验，多数已经不能适应当今的市场化竞争格局。在人力资源管理领域内，诸多深层次的问题已逐步凸显出来，诸如部分员工技能素质偏低、局部人浮于事；经营管理人员能上能下的问题还没有得到很好解决；内部员工良性流动机制缺失、对企业存在严重的依赖思想；收入分配方面还没有拉开合理差距，员工收入能增不能减，缺乏吸引人才、留住人才的有效机制等问题。这些问题已成为制约企业发展和提升竞争力的严重瓶颈。深化人力资源管理改革，搭建和完善新型的符合现代企业发展要求的人力资源管理体系，已经迫在眉睫，面临着“非改不可”的局面。
1“.人力资源”观念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是员工缺少市场化的职业发展理念，国有企业吃“大锅饭”的思想浓重，缺乏竞争观念，等、靠、要思想严重，导致企业缺乏活力和朝气；二是企业管理者对人力资源是企业第一资源的认识不足，存在人是“成本”而不是“资本”的观念误区；三是在具体工作上仍然停留在传统生产企业对于劳动力的认识、配置等事务性管理阶段，没有上升到战略性人力资源开发利用的高度。
2.用人机制僵化，员工职业发展道路不畅。
一是人员定岗定员标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、人才匮乏”的现象；二是长期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔层，客观上对员工的成长和发展形成了机制性障碍；三是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥；四是人才选拔机制僵化，选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；五是用工渠道传统陈旧，职工子女、复转军人被动接收和安置，市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引进。
3.薪酬管理粗放，激励效能不显。
目前，国有煤炭企业薪酬制度多数沿用上世纪的岗位技能结构工资制度（实质上是一种“等级工资制度”）。部分企业虽然实行了岗位绩效工资制，但也是形式上的，实质并没有变化。员工收入包括“基本工资和奖金”两部分，其中基本工资部分相对固定，主要由“岗位工资、技能工资、工龄工资和各种补贴”四项组成，工资组成和所占比重不尽合理。奖金主要以部门内的二次分配为主，基本上以职级定水平，和员工个人因素及绩效表现联系并不紧密，同时，职工的身份界限决定了身份等级，身份等级决定了等级工资制，加之员工发展道路不畅，客观限制了对于紧缺型、创新性人才在薪酬机制上的激励效能。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与员工个人目标紧密联结在一起，从本质上来看，依然沿用的是“大锅饭”的传统分配办法，薪酬激励效应不明显。
4.员工考核机制缺失，认识存在较大偏差。
员工考核内容通常以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核对象的不同对考核内容进行细分。定性考核标准多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，“大锅饭”思想浓厚，引入现代化的员工考核体系障碍重重，多数员工从思想上对差异化的考核分配体系较为抵触，考核工作和员工能力建设提高两张皮，从本质上来看，是企业内良性竞争文化和理念的缺失。劳动用工、薪酬和考核机制是人力资源管理的优秀内容，三项机制的陈旧、落后直接导致人力资源管理水平不能满足现代企业发展要求。“改革是由问题倒逼而产生”。人力资源改革就是要转变旧思想、旧观念，探索建立起符合现代企业发展要求的科学先进的管理机制。
二、人力资源管理改革策略
（一）变身份管理为岗位管理，推行员工三大序列管理
员工三大序列是操作序列、专业技术序列、管理序列的统称，根据各类员工所从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工分别划归到操作序列、专业技术序列、管理序列中对应的职位或岗位。所有员工都可以通过操作、专业技术、管理三个序列进行职业晋升，通过不同序列或者在不同序列间进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。推行员工三大序列管理，改变传统的干部、工人管理方式，变员工身份管理为员工岗位管理，建立多渠道发展通道，鼓励员工多元化发展。通过对员工职业发展三条通道的建设，使管理、专业技术和操作岗位人才在各自职业生涯中都有拓展的空间，都有成长的平台，都有激励的机制。引导各类员工都能够安心本职工作，沿着各自职业通道发展，实现自身的价值，避免千军万马都挤管理序列这座“独木桥”的现象。优化管理、专业技术，岗位操作三种人才结构比例，全面提升技术、技能人才力量，实现人才全面发展的新局面。管理人员实行聘任制，任期一般不超过五年，建立管理人员能进能出、职务能上能下、竞争择优、动态管理的用人机制。领导班子成员要在现代企业制度的规范下实行董事会聘任的职业经理人制度。专业技术人员实行聘任制，本着“不求所有、但求所用，不求常在、但求常来”的原则，依托项目和课题，针对性地引进高端技术人才。操作岗位人员实行竞争上岗、末位淘汰制，引入竞争机制，将岗位要求和条件放在明处，让更多的员工主动参加到岗位选拔中来，激励员工提高劳动效率。
（二）推行定员编制管理，提高劳动生产率
开展“四定”标准编制工作，制定机构设置标准、定额标准、定岗标准、定员标准。推行编制管理，实现机构设置、岗位设置和人员编制管理的制度化、规范化和科学化，进一步控制用工规模，提高劳动生产率。按照精简高效、职能优化、因事设岗的原则对企业组织机构设置、管理人员职数、岗位设置、人员编制实行编制管理。编制管理要符合企业发展战略要求，满足生产经营和改革发展的实际需要，提高组织机构运转效率和人员投入产出效率。组织机构设计要基于企业业务流程，在纵向上减少管理层次，在横向上合理确定管理幅度，整合职能或经营范围相近的单位，理顺和明确职责交叉或不清的部门。岗位设置既要着眼于现实，又要着眼于发展，要以机构的职能、目标为依据，按照工作流程需要进行岗位设置。人员编制要充分考虑当前人才缺口以及企业未来发展需要，在数量上预留一定的空间，要以提高人均生产效能为优秀，保持人员编制增长与效益增长的合理幅度。
（三）实行灵活多样的薪酬模式，充分发挥其激励效能
在薪酬分配模式上要以企业利润分享为基础观念，建立以岗位绩效工资制为主体，年薪制、项目承包制等多种工资制为补充的多元化薪酬分配体系。岗位绩效工资制要遵循“效率优先、兼顾公平、按劳分配”的原则，以岗位评价为基础，以岗位绩效为主要衡量依据，根据员工履行岗位职责情况，通过岗位绩效管理，差异化地支付劳动报酬。岗位绩效工资与企业效益和员工绩效双挂钩，更有利于发挥工资的激励和调节职能。管理人员在任期内实行年度岗位绩效工资制，依据企业的经营管理情况和管理人员在任期内的业绩表现，分年度和任期支付薪酬。薪酬总体水平与企业的经营状况和工作进展挂钩，既要与管理人员承担的职责和工作的难度相匹配，又要与管理人员的业绩表现相匹配。同时，上市煤炭企业针对高级管理人员还可通过股权或期权激励来实现，使高级管理人员能够分享公司业绩增长带来的收益。外聘专业技术人员主要实行项目承包工资制，一般以年度为限，年初承包，年终按照项目承包合同进行综合考核后兑现。
（四）全员素质提升，人力资源变“资本”
1.变招工为招生，推行社会化招聘。
推行“变招工为招生”，推动企业在用工制度上由招收劳务型员工向培养技能型员工转变，严把人员入口关，从源头上解决员工队伍的素质问题。推行社会化招聘制度，对企业所有的用工需求，全部通过外部和内部招聘工作来完成，同时，促使员工和员工子女改变就业观念，通过自主择业、就业、竞聘上岗等公开、公平、公正的方式实现就业和岗位调整。
2.分层分类培训，提升全员素质。
管理人员以提高经营管理水平为优秀，在强化讲授式教学的基础上，大力推广课题研究式、案例分析式、现场体验式、模拟教学式及挂职锻炼式等培训方式，要积极选拔推荐中青年管理人员参加博士、硕士研究生学历教育。专业技术人员以提高专业水平和创新能力为优秀，按照专业类别分项，进一步加强继续教育和知识更新培训，强化专业技术人员的基础培训；要以技术研究院、博士后工作站、国家重点实验室为主要学习训练基地，突出技术研究、技术攻关、技术创新等方面人才的培养。操作岗位人员以提升安全生产意识和熟练精湛的操作技能为优秀，以技能大师工作室为主要训练提升基地，强化基础培训、现场培训、实操培训，提高员工的安全技能、操作技能和现场应急处理能力。同时，开展好基层单位岗位练兵和技能竞赛工作，建立高技能人才、技术大拿、岗位标兵等优秀人才为主体的名师带徒制度，加快技能大师工作室建设工作，让更多技术技能型、复合技能型和知识技能型高技能人才之间进行交流和沟通，进而带动技能人才队伍的全面、快速成长。
3.推行工作标准化，规避行为风险。
推行操作行为标准化，要结合企业工作特点，制定各工种、各岗位工作标准，规范员工行为，达到“工作样样有标准，行为处处有规范”的效果，使员工自觉遵章守纪、爱岗敬业，上标准岗、干标准活，杜绝违章指挥、违章作业和违犯劳动纪律的现象发生。在企业生产现场，同一台或同一类机器设备无论是谁来操作它，都是相同步骤、相同幅度的标准动作，养成行为习惯，可以最大化地避免错误操作的发生，减少安全生产事故。
4.做好智力资本储蓄，创办企业大学。
建立一所立足企业、面向社会的企业大学，以此为平台，将企业发展过程中所积累的各种有益经验向所有员工进行传播，以培养符合企业实际需求的各类人才。可以在企业内外部聘用各类在某一领域有突出成就或贡献的人员为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，培养企业内部三大序列人才，使整个企业形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同时为员工提供一个成长通道。
5.正面引导绩效考核工作，激发员工内生动力。
首先完善绩效考核体系，发挥绩效管理在薪酬、晋升、培训中的积极作用，优秀工作是要在广大员工队伍中树立绩效管理的正激励效果，逐步形成企业内良性竞争文化氛围。其次，要加强考核过程的沟通和指导，注重考核结果的反馈，考核者要将考核结果及时反馈给被考核者，帮助被考核者修正不足，改善工作绩效。最后，理顺考核结果的应用，严格与个人薪酬奖励、工资增档、评优评先、任职晋升挂钩。
三、结语
总之，受地缘文化和煤炭行业特殊性的影响，国有煤炭企业人力资源工作整体滞后于我国发达地区和其他行业的发展水平，所涉及的历史问题尤为复杂，这便决定了在这一领域改革必定要尊重当地经济和政策的特殊环境，要扎牢基础，稳步推进，从文化领域变革开始逐步推进。观念的改变是优秀，竞争意识的培养是重中之重，管理基础更要进一步夯实，必须把握住这一次在国企经济体制改革的大好机遇，选择好突破口，从人力资源管理发力，为即将到来的一场规模宏大的社会变革和为国有煤炭企业的再次辉煌铸就坚实的基础。
作者：白正午 单位：晋煤集团人力资源管理中心
一、企业中薪酬管理现状
1.薪酬管理缺乏科学性。
俗话说世界上没有两片相同的叶子，自然也没有两个相同的企业，现今许多企业都借其他企业的管理制度为己用，但却不一定适合自己，因此许多企业出现了“内部分家”的现象，即薪酬管理体系与企业发展需求达不到共识，薪酬管理不完善，无法做到人尽其才，使企业没有合理的人力资源规划，也制约着企业的人才竞争力和可持续发展。
2.薪酬管理未能合理划分。
薪酬管理的定义是对员工为企业付出的贡献制定其应得报酬的决策。许多企业也根据自身发展制定了合理的绩效方式，但仍有一些企业没有摒弃传统的同工同酬体制，致使员工付出不同，报酬却一样，无法树立员工的责任感，调动不了员工的工作热情，也阻碍了企业发展。
3.薪酬管理制度不完善。
许多企业缺乏薪酬管理方面的专业人才，而大部分的领导层也对薪酬管理少有了解，导致企业薪酬管理制度不完善，影响薪酬管理的实施效果。例如上述所说的同工同酬就是企业薪酬管理不完善的结果，一线员工的需求未得到重视，致使部分一线员工消极怠工甚至流失频繁。
4.薪酬管理缺乏奖励机制。
奖励机制在薪酬管理中起到发动机的作用，为了企业的优秀竞争力，应制定合理的奖励机制，于公可以促进员工工作的热情和积极性，提高企业发展力和竞争力，于私还可以给予员工自身信心，树立员工良好的工作态度。
二、企业中薪酬管理创新对策
1.薪酬管理与企业发展需求相符。
不同时期的不同企业，薪酬管理制度也应不尽相同，各企业应制定与自身发展需求相符合的薪酬管理制度。例如企业发展之初，可以将薪酬管理重点放在两方面，一是节约资源，注重后勤保障，二是与员工同风险、共受益；若企业处于稳定阶段，则可以将重点放在员工应得的报酬和福利上，让员工积极工作、愿意付出；对于国有企业，可将薪酬管理的重点放在职位评估上，注重实际工作能力，实行奖金政策；而对于私企，尤其是大部分的服务行业来说，应将重点放在服务能力和客户反映上，实行提成制度。
2.薪酬管理应人性化。
企业与人才不仅是雇佣与被雇用的关系，同时也是合作关系，企业与人才的选择是双向的。企业若要借人才为己用，则要吸引人才，才能留住人才，因此企业的薪酬管理必须要人性化发展。例如企业应多关注基层员工，满足员工需求，如有特殊困难的，企业应该予以帮助，另外年龄偏大或身体稍弱，却依然兢兢业业工作的员工，企业应予以特殊福利。
3.薪酬管理应制定考核制度。
薪酬管理中最忌讳同工同酬，按劳分配才是管理的正确方向，规范化的按劳分配意味着企业需要制定考核制度。考核制度可以同行业的其他企业的薪酬分配为借鉴，根据企业自身的各岗位员工的理论水平和实际操作能力进行考核，针对考核结果合理分配员工应得的薪酬。这不仅有助于企业的薪酬管理规范化，还可以促进员工之间的相互学习。
4.实行奖励机制。
奖励机制是推动企业发展的发动机，员工的工作积极性与企业的奖励机制紧密联系，因此企业应该重视奖励机制的制定。奖励机制既可以保证老员工的稳定，还可以激发新员工的潜能，让所有员工对工作抱有热情和积极性，同时建立责任感。奖励机制可以从精神奖励和物质奖励入手，将员工的工作表现与其相应报酬和所得荣誉联系起来。
三、结语
综上所述，只有建立与企业相符的薪酬管理体系，完善人性化管理，制定考核制度，实行奖励机制，才能加强员工主观能动性，提高企业绩效，最终实现强大的企业人才竞争力，使企业向更好的前景发展。
作者：徐宏丽 单位：国网乌鲁木齐供电公司
一、人力资源规划的基本理论
（一）人力资源规划的定义
人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。
(二)人力资源规划的内容
企业的人力资源规划按照影响的范围，可分为两个层次：
1.人力资源总体规划。
指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算等。
2.人力资源业务规划。
包括人员补充计划、分配计划、提升计划、工资计划、劳动福利关系等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、业务、政策、步骤及预算等部分构成。
（二）国有企业人力资源规划的意义
1.帮助国有企业识别战略目标
由于国有企业所处的社会环境和市场环境等是不断变化的，企业的战略目标也是需要不断调整的，尤其是国有企业的战略目标受到国家政策影响甚大。国有企业必须认识到，随着企业的发展需要什么样的人才。因此，国有企业人力资源规划有助于认清国有企业目标的变化和人力资源现状，通过分析预测国有企业人力资源的供求状况，相应的规划，使得国有企业的战略目标更具有预见性，从而提高对环境和政策变化的适应能力。
2.为国有企业战略目标的实现提供人力资源的保证
国有企业人力资源的规划在明确企业战略的要求后，要预测企业人力资源的供需缺口，并采取相应的措施，平衡人力资源的供给与需求，确保企业目标的实现。
3.提高国有企业职工的生活质量
人力资源规划需要根据员工的自身需要和工作特点等进行设计，从而使员工的工作环境和生活质量得到改善和提高。同时，国有企业人力资源规划也需要根据员工的职业生涯进行规划，这对提高员工在国有企业的幸福指数和工作积极性具有重要意义。
二、国有企业人力资源规划的现状分析
（一）认识不到位
随着我国经济体制的改革，我国国有企业体制在探索中不断的创新与革新。但是，目前，由于人力资源规划等方面的理论在我国处于发展初期，对于国有企业经营者来说没有引起足够的重视。在国有企业转型时期，有些国有企业在人力资源规划方面也做了很大的努力，但是企业在进行人力资源规划时缺乏全面考虑，甚至流于形式，没有实践只停留在纸面上的人力资源规划是毫无意义的。
（二）薪酬管理规划不合理
薪酬管理规划是国有企业人力资源
规划的重要环节，它关系到员工的切身利益，关系到国有企业与员工的和谐关系的构建。而从国有企业的薪酬规划上来看，依然停留在传统的薪酬管理模式上，缺乏有效长期的激励员工的措施，具体体现在：一是国有企业的薪酬平均主义现象严重，关键员工与普通员工的工资差距太小。二是国有企业的薪酬结构过于呆板，难以充分适应生产和技术的变化。三是国有企业的薪酬职位直接挂钩，当员工晋升无望时，他的基本薪酬在相当长的时间内保持原来的水平，即使加薪也是依据工龄的增加或生活费用指数的调整，幅度不会很大。
（三）缺乏有效的员工招聘规划
目前，在加入世贸之后，国有企业通过学习外国先进经验以及提高对自身素质的要求，在人力资源管理方面取得了一些进展。但是受到传统招聘观念及社会一些利益关系的影响，国有企业员工招聘的规划不容乐观。例如，国有企业的人才选拨规划带有较重的行政色彩，过于看重学历、资历等，难以做到不拘一格选人才。录用新人的渠道狭窄，有的岗位招聘限制于国有企业内部员工子弟等，这种不规范的员工招聘规划为国有企业的健康发展埋下了不稳定的因素。
三、国有企业人力资源规划的策略分析
（一）树立正确的人力资源规划观
树立正确的人力资源规划观，以增强国有企业综合竞争力为主线，贯彻“着眼发展、立足培养、控制总量、优化结构、全面提升”的基本方针，进一步转变观念，坚持市场化改革方向，持续创新管理模式，不断完善体制机制，使国有企业员工队伍形成合力、提高能力、激发活力、增强凝聚力，使国有企业人力资源管理工作战略目标是实现提高有力支撑。
（二）人力资源规划与企业战略相结合
国有企业对人力资源进行规划时必须根据企业内部的经营方向和经营目标，考虑外部的社会和法律环境对国有企业资源的影响，来制定一套一般为两年以上的计划。在制定规划时，必须注意到国家及地方有关国有企业和人力资源政策环境的变化，以及国有企业内部的经营环境的变化这两个因素。具体包括两个方面的内容：一是根据国有企业的战略规划以及内外环境的分析，制定人力资源规划。同时，为了避免制定人力资源战略规划的盲目性，需要对国有企业所需人才作出适当预测，在预测时必须考虑的两个因素，分别是因企业的发展和紧缩所需增减的人才、因现有人才的离职和退休而需补充的人才。二是国有企业的人才资源规划需要体现国有企业文化，与国有企业文化相融合与渗透，没有体现出企业文化的人力资源规划就不能称之为有效的战略计划。在我国加入世贸之后，经济生活的内容发生了相应的变化，国有企业的一些价值观念正逐步从传统的观念中走出来。因此，只有这样，才能使国有企业的人力资源具有延续性，具有自己的人力资源特色。
（三）制定科学的薪酬管理规划
制定科学的薪酬管理规划，打破传统国有企业薪酬管理体制，根据国有企业的经营战略和企业文化制定全方位薪酬战略。国有企业的薪酬管理规划的内容如下：
1.制定科学薪酬管理规划的基本原则
要遵循基本原则是公平、合理、具有激励作用。公平性可以分为外部、内部、个人和过程公平性四个方面。外部公平性是指同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬基本相同。内部公平性是指同一企业中，不同职务的员工所获得的报酬应正比于其各自对企业所作出的贡献。个人公平性事指员工个人将其收入与报酬的比率同他人比较，来决定自己的满意程度。过程公平性是指组织报酬体系运作的公平。报酬运作体系的公平是企业的报酬水平是否与企业的收益水平相适应。
2.规划竞争性薪酬工资结构。
针对国有企业平均主义的薪酬问题，设计竞争性的薪酬工资激励机制。国有企业要树立起创新的思想理念，打破传统的人事管理旧观念，调整工资结构，对员工实施绩效工资的竞争性激励机制，体现“多劳多得，不劳不得的”分配理念，充分体现员工的价值。
3.规划设计绩效激励机制。
如何调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水平，是现代企业人力资源管理的优秀目标。因此，国有企业管理者要根据企业的经营战略制定长期的绩效激励计划、采用科学的绩效考核方式、并进行有效的绩效激励评估，从而提高员工的职业能力，也进而提高企业的绩效。
具体进行国有企业绩效激励的规划有：
一是荣誉激励。
赋予员工荣誉称号的激励方法能充分激发员工的自豪感和责任感，调动起员工的工作积极性。
二是物质激励。
根据斯金纳提出的强化理论，物质激励是一种强化的激励手段，目的在于肯定员工的某些行为，因此，国有企业对员工的物质激励上对不同的员工体现出不同的激励，例如：加薪、奖金、股权、红利、奖品等，只有采用这种差别性的激励方式，才能加强对员工的正强化。
三是职业生涯发展激励。
国有企业对员工职业生涯发展的规划还是一个比较薄弱的环节，企业的管理者要帮助员工规划个人的职业生涯计划，并为他们提供成才机会，以此提高员工的忠诚度、工作积极性和创造性。
四是培训激励。
国有企业给员工培训及发展的机会，有利于员工更好地完成现在的工作促进员工的职业发展。国有企业的管理者要引导员工正确的对待企业所提供的培训，让他们认识到培训和发展机会的给予是企业对员工的投资，是企业给员工的一种回报，只有这样才能达到企业培训的目的，提高员工的心理收入。
（四）完善招聘规划
国有企业招聘规划是针对人力资源所需要增加的人才来制定的人才招聘计划，一般来说一年度为一个招聘计划阶段。国有企业人力资源主管在制定招聘规划时要有一定的依据。这些依据包括企业的规模、确认与预测当时企业人员变动情况等。招聘规划应包括：计划各年度所需人才，并计划考察出当时企业可有内部晋升调配的人才；明确招聘志愿的技术要求及需要的时间；确定招聘区域；编制招聘预算；确定招聘方式，寻找招聘来源等。针对国有企业招聘规划存在的行政色彩，国有企业有效的招聘规划应具体完善措施有：
一是进一步完善干部培养、选拨和任用机制。
逐步在国有企业领导人员中全面推行竞聘上岗，强化“赛马场上选骏马”的选人、用人机制；干部使用坚持民主、完善考核、加强监督、加大流动，坚持优胜劣汰。建立高级专业人才梯形结构的后备人才库，落实各级组织的培养责任，探索实施人才培养、使用、考察的标准版管理。
二是强化有效的人员补充机制。
对紧缺岗位，引进业务和管理骨干，对特殊人才提供特殊待遇；统筹做好应届高校毕业生录用工作，并按照专业条线的人才要求，实行应届高校毕业生定向招聘。
三是强化国有企业招聘规划的公平性和公开性。
由于国有企业工作的稳定性和待遇福利相对较优越，所以国有企业的岗位具有吸引力，导致很多并不适合本岗位需求的人通过金钱等关系进入国企。因此，在国有企业的招聘规划中药体现公开、平等、择优录用的原则。
（五）提高人力资源规划人才的规划技能
提高人力资源规划人才的规划技能，可以通过以下几个方面进行努力：
1.成立人力资源规划编制的小组。
人力资源规划是国有企业进行各项人力资源管理决策的基础，是国有企业经营管理的重要组成部分。因此，其不仅仅是人力资源管理部门的事情，还涉及国有企业内部其他部门。所以，国有企业人力资源规划的需要成立专门工作小组，并由企业的管理者直接领导，协调各部门工作。
2.进行规划的评估。
国有企业的战略与规划必然会受其所处经营环境的影响，而其经营环境一般分为两个方面。在内部，应对员工数量、员工素质、人员流动性等加以评估；对外部包括宏观环境、政府政策、技术进步等方面。在进行了全面细致的评估之后，制定相应的人力资源规划的目标与战略。
3．监控企业人力资源规划。
监控是指对规划方案执行情况的监督和控制。执行是企业人力资源规划实现的基础，监控是其实现的保障。规划方案的实施过程中，为了防止出现大的偏差或出现偏差后能及时纠正，需对规划方案的执行情况进行追踪监控和反馈，以使规划方案在实施过程中逐步达到预期的结果。
4.评价人力资源规划。
虽然人力资源需求只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给国有企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要由专家及有关领导组织评价小组事先对预测结果进行初步评估，提高国有企业人力资源需求的可靠性。
四、总结
人力资源规划是企业战略规划与整体人力资源管理职能之间联系的关键点，是两者之间联系的桥梁。尤其在当前我国企业普遍面临人才缺乏、人力资源素质低下、企业竞争受人力因素制约显著的情况下，人力资源规划尤显必要。而我国企业人力资源管理活动中往往最薄弱的就是人力资源规划。因此，对国有企业人力资源规划进行现状分析，并提出改进国有企业人力资源规划的建议。
一、盐湖化工就业与社保现状之间存在的问题
1、认识上错误，员工管理缺乏针对
目前一些盐湖化工行业的企业认为，人力资源管理范围仅是对人才的管理，忽视对普遍员工的管理，这是不对的。人才是企业的脊梁，加强对他们的管理固然重要，但人力资源管理的基础其实是对普通员工的管理，员工在一个企业占有最大比例，从某种意义上讲，广大员工甚至比个别人才对企业的发展更为重要。员工是一个企业兴盛的实施者、执行者，只有广大员工的整体素质才能推进企业目标的顺利实现。对于盐湖化工企业而言，人才要有层次，人力资源的管理并不仅是培养组合人才，而需要将不同层次、不同水平的人员通过企业管理经营理念联系起来，凝聚成一种环环相扣的里外夹攻共同为企业服务。
2、机制不完善，培训缺乏全面性
人员的选取、配置和使用是否合理，这是关系到企业发展成败的大事，而加强员工业务能力及综合素质培训是提高员工乃至整个企业水平的一种必要途径，一个企业，一定要有相对完善的员工培训机制，不断的引领员工汲取打的、更进一步的专业知识，才不会让企业发展停滞不前，相对于新建的盐湖化工企业来说，员工培训工作理念为重要。目前的化企业在加强员工培训的问题上存在错误认识：（1）认为培训费时无用，培训计划制定不够完善，敷衍了事，、缺少关于培训结果的考核机制等问题；（2）培训内容、时间、人员选择不当，目标制订不当，导致培训工作无法顺利开展。
3、劳动关系杂，工会组织缺乏管理
劳动关系既是经济关系和社会关系的一大“基石”，又是企业和谐的“晴雨表”，而在盐湖化工企业中，工会组织并没有切实履行好表达和维护职工合法权益的基本职责。由于劳动者在工作是对企业的认识不高，特别的对于一些不懂法律的劳动者来说，只要工资高就行了，且企业工资分配机制不完善，在招聘员工时，不帮员工买保险，在享受社保制度上，职工还存在后顾之忧，劳动安全卫生得不到有效保障，在劳动关系方面，尤其是职工在就业、劳动保护方面存在突出问题。
二、盐湖化工人力资源管理改进对策
1、提高管理者的素质，促进人力资源管理各项制度落实处
人力资源管理制度是每个企业管理者必须履行的职责，企业管理者应该具备良好的政治思想素质，具有强烈的事业心和高度的工作责任感，具有创新意识，善于学习，具有敬业精神，具有调动员工积极性的能力。通过对这些能力的提升，更加明确了企业管理者应当发挥的领导作用，通过自我完善，自我提高素质，在人力资源管理的工作中有助于管理者落实责任，确保企业各种政策、制度、组织绩效间的密切联系，维护企业人事政策和制度的连贯性，促进企业更好的成长和壮大。
2、发挥工会组织的作用,减少和避免劳动争议
充分发挥工会组织的作用,切实维护劳动关系切实推进企业人力资源管理法制化进程。在企业人员配置方面，按需设岗，以岗定人。在劳动关系管理方面，按国家劳动保障法的有关规定，及时与职工签订劳动合同，按期缴纳社保、医保、养老保险资金。规范企业用工,减少和避免劳动争议。在安全生产管理方面，由于生产企业的特殊性，要特别关注职工安全生产管理，安全是企业的生命线，一时一刻也不能放松安全生产，增强职工安全生产防护和保护意识，适时开展多种形式的安全生产教育，在职工中培养成良好的安全生产习惯，增强安全生产意识，制定实施严格的安全生产管理制度，形成人人关心安全生产的工作局面。
3、实施积极的就业策略，帮助企业员工再就业。
（1）开展就业培训。
通过张挂横幅宣传的形式，鼓励员工积极参加技能培训，注意及时推广就业市场热门抢手的各类职业资格等级证书，及时扩大培训专业层次面，鼓励员工参加劳动局举办的职业技能资格证书考核，对文化学历层次偏低的学员，则鼓励他们参加如上岗培训等类型的技能培训，把专业等级从初、中级工覆盖到初、中、高级工、技师队伍的建设中，开展与校企的合作，送教上门、联合办学、分段培训，提供订单式的培训服务，使广大员工参与职业技能培训学习成为自觉行动，使每一位学员在培训中学有收获，不同程度地提高他们的文明素质和技能素质，提高他们对市场化社会的适应能力，也克服了学员由于缺少文化而惧怕学习的心理，从而实现有目标、有计划地促进就业。
（2）加大扶持力度。
有效利各项促进就业、创业优惠政策，结合盐湖化工企业的实际，采取合理措施，做好劳动者灵活就业优惠政策、高校毕业生就业优惠政策、自主创业优惠政策、就业和创业免费培训政策、困难人员就业社保补贴等政策，对就业困难的员工实行重点帮扶，落实好他们的，社会保险补贴、岗位补贴等，帮助其实现再就业。
三、小结
21世纪是人才的世纪，21世纪的企业竞争是人才的竞争，留住人才才能实现企业的可持续健康发展，因而现代盐湖化工企业要将员工就业培训与劳动关系管理当作人力资源工作的重点，有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平，从而获得良好的经济效益，带动盐湖资源的开发建设，促进地方经济的发展。
一、领导重视不够，考核流于形式。
公司上至高层领导下至公司各部门领导都认为绩效考核是人力资源部的事情，使公司对绩效管理人员的考核特别难以开展。公司领导特别关注的是每个部门的完成情况——重结果。而很少关注绩效管理人员对部门完成实施的绩效管理行为——忽视实现结果过程。同时又没有成立专门的的绩效考核委员会，使人力资源部对一些考核结果的实施得不到高层领导的支持，奖惩的难度特别大，导致多数考核流于形式，没有真正落到实处。
1.1绩效考核就是填表格。
每到年底，人力资源部都会发一些表格到各部门。而结果是，这些部门的人总是惯性地或者是轻描淡写地完成了表格，交上去之后就再也不知道这表去哪里发挥作用了，发挥什么作用了。
1.2绩效考核就是为了硬性分配名额。
很多公司尤其是国有公司的年终考评，都有类似现象，就是采用强迫分配法，从主管到下属员工，考核登记分为优秀、良好、一般、差、极差五个等级，每个人都惴惴不安，主管也很头疼。这样的绩效考核方式只会适得其反。部门对企业资源的最大化占有，也使得整个经营过程很难达到整个企业的优化，各部门之间也不能密切合作，直接影响了公司整体优势的发挥。部门间互拖后腿、推诿扯皮现象时有发生，极大地阻碍了考核指标的流实，最终只能导致考核流于形式化。
1.3主管人员对绩效考核的作用和目的
缺乏深刻的认识和理解，只重衡量而轻行动，绩效结果被束之高阁而不发挥它应有的作用就很正常，考核的结果往往并没有用于奖惩和报酬的决策上面。这样，绩教考核所谓的激励作用也就无从谈起。绩效考核的目的就是为了“发现问题，解决问题”，而如果只进行简单的考核过程，并没有与上级主管和下属员工进行有效的沟通，那么，最后绩效考核只能流于形式。从某种意义上来说，绩效沟通在绩效考核中发挥着举足轻重的作用，没有必要的沟通，绩效就不能有效地贯彻，这都是主管部门在绩效管理上缺乏持续有效的绩效沟通理念和管理技术造成的。最终导致绩效考核“走过场”现象极为严重，多数情况是领导说了算。
二、绩效考核工作不规范不严谨。
在绩效考核的过程中，由于考核工作同部门员工的效益工资挂钩，在很多公司考核实施时，部门管理者之间送人情现象在一定程度上存在。部门之间除非出现明显的工作过错，否则就是满分，而且只要申请加分的，企管部在核实方面基本上也是走个形式。企业处于发展之中，员工处于成长之中，一切都在变化，而考核者并不随之而变化，那么绩效考核只能是纸上谈兵了。长此以来，所谓的绩效考核工作己基本流于形式，成了一种惩罚明显错误、变相增加福利的一种工具，不但没有达到预期目的，反而使企业浪费了大量的人力、物力。
三、缺少绩效考核沟通与反馈。
不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通，认为考核只是简单地给员工评分。在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况，所取得的业绩及所遇到的障碍。也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自，己为什么得“优”或“差”以及别人为什么得“优”或“差”莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系。自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。
针对以上我国企业员工绩效考核中存在的问题，要改进和完善绩效考核体系须做好以下几方面的工作：
一）建立完善的绩效考核体系
首先：考评主体应该自上而下，包括企业主管，同事、下属、员工自身及绩效考评小组。运用多个考评主体会保证绩效考核的客观性，比单个人的考评会更可信、更公正、更有效。明确绩效考核的目标，并进行有效的绩效分析和测量。其次：在绩效管理中要处理好几个关系：人力资源部门和一线主管之间的关系；考评者与被考评者的关系；目标与手段的关系。绩效管理是手段，绩效改进和提升才是目的。最后：要突出绩效管理系统的特点：绩效管理是埘员工进行综合管理的系统，是企业人力资源开发管理系统的一个有机组成部分，要与组织战略、经营目标和组织管理系统紧密相连。它的中心目标是挖掘员工的潜力，提升员工的工作绩效，并通过员工的个人目标与企业目标的结合，达到提高企业绩效的目的。因此只有从绩效管理系统的角度出发，才能提高绩效管理的层次，提高水平，真正实现绩效管理的目标。
二）建立绩效评审和申诉系统
这既符合民主化、客观化的要求，也是防止和纠正绩效考核偏差的有效措施。绩效评审系统应有人力资源部带头，有高层领导和专家组成，主要负责监督各部门进行绩效考核的过程，针对过程中出现的问题进行专题研究提出对策。对结果进行必要的复查，以确保公平公正和真实有效，防止诱发不必要的冲突。建立申诉机制，允许员工针对异议提出申诉，就是要给考核部门一定的压力，慎重考核，在考核过程中会更加重视信息的采集和证实，防患于未然。
三）建立有效的沟通网络
一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标和目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感．心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。通过绩效沟通可以提高绩效水平，绩效管理是管理者与员工持续不断地进行双向绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有利于管理者及时了解员工的工作状况。针对存在的问题进行相应的辅导与支持；对员工来说，能使自己得到工作的反馈信息及主管的帮助，不断改进绩效。通过沟通，使管理者与员工能够真诚合作，员工能力得到提升，推动企业战略目标的实现。
四）恰当运用考核的结果
对于公司来说，要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到应有的作用，结果用于奖金的发放和工资级别的晋升是非常片面的。绩效考核的目的也是为了全面的用途。绩效考核的结果运用有很多方式：可以作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据；作为企业员工职位等级晋升依据记入员工档案与薪酬制度接轨；作为企业员工岗位调配的依据，也为制定企业员工生涯发展规划提供依据。
四、结语
总之，企业员工绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，只有重视绩效评价工作，建立高效的评价系统，运用先进的管理观念和评价技术，才能调动员工的积极性，真正发挥绩效考核在提高效率方面的作用。
1中小企业的人力资源管理存在的主要问题
1.1“先天不足”
大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。
1.1.1人力资源管理力量问题
对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。
1.1.2人力资源管理人员素质问题
从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作，比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。
1.1.3中小企业管理者的主观因素
出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。
1.2缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题
1.2.1岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题
人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。
1.2.2低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题
大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。
1.2.3绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题
很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。
1.2.4人才吸引力低与人才获取矛盾问题
国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。
2要做好人力资源管理规划以便促进企业的发展
“人无远虑必有近忧”，对现代企业来讲，远虑就是谋其更强远的发展，进行不断超越，这就需要不断地进行人才储备，对人才进行战略规划，以使企业能永久地保持充沛的动力源。纵观大部分企业，企业岗位往往是因岗设人，与现今企业管理的旨意相违背，为此，企业有必要在战略层、经营计划层进行总体人力资源规划，以优化配置。我们知道，企业总体规划和业务规划把握着企业发展的命脉，总体规划是以战略目标为依据，制定战略计划内的政策、实施步骤等等，并以此进行总体安排。业务规划是总体规划的实施步骤分解，并以总体规划为中心实下达方案，包括人员职位升降、员工培训、激励方案、薪酬评估等。在企业总体规划层次上，主要涉及企业外部因素，即预测未来企业的人才需求，对远期企业内部人力资源数量进行调整规划。在业务规划层次上，主要涉及内部职位及人事调动，根据内部人力资源供需量进行合理的方针政策支持，并制定具体的方案措施，同时进一步对具体事务进行规划，使内部人力资源的业务流程更具方向性与流畅性。作者认为：做好人力资源管理规划，促进企业发展必须从以下程序来进行。首先，进行人才信息资料的收集、整理。企业外部的市场信息和企业内部的人才信息与资源信息是企业信息的重中之重，人才信息是决定企业人力资源管理，并最终促进企业发展的根本，因此，做好资料的信息处理，对资料进行分门别类，对人力资源管理规划来说就是有了一个便利的工具，能有效为后面的各项工作开展做到省时、省力的目的。其次，对企业内外部进行未来人力资源的需求预测。现实能力和潜在能力是每个人都具有的，现实能力是通过学习、工作经验的积累而形成，而潜在能力则是未来可以从事某项工作的能力。因此，在掌握资料的信息处理后，对企业人力进行归档，对人员进行未来分析预测，并考虑人才的潜在能力，并可作为依据进行岗位的适宜配置，也就是企业需要什么人、需要什么人在岗位上能发挥其最大作用，以针对职能对现实能力进行调控，也就是所谓的“专业对口”。为此，在进行配置后，以激励机制进行调节，以薪酬体系进行掌控，未来的人力资源就一定会持续长久。然后，对企业的人力资源进行供需比较。人力资源部门通过对内部人才的信息处理，实行人尽其才，才尽其用，并预测出未来企业需要的实际人力。其后，针对企业现在的人力资源和未来预测的人力资源进行比较，并从中分析出未来企业需求人力的实际净需求量，从而达到企业人才资源的持续增长。再次，人力资源的具体实施方案。完成以上步骤后，人力资源部门需要制定出人力资源具体方案，这是一个细微的工作，但其作用巨大，根据供需数据，对企业内部和未来的各项资源管理要素进行合理的规定，并要求有关部门依据实施计划进行下达执行。最后，进行资源的评估和分析。这是人力资源规划的最后一步，通过组织人力资源部门所参考的因素，对各个业务进行综合的效益评估，并在实施过程中进行监督与评价，查找人力资源计划中的弊端，并加以优化，以确保整体目标的实现。
3中小企业在人力资源管理方面采取柔性化的有效措施
3.1.树立“以人为本”的人力资源管理理
念。人力资源柔性管理模式其本质是“以人为本为中心”的人性化管理。作为业，要树立这样一种观念，人是第一资源，企业的竞争归根到底是人的竞争。无论企业的规模大小，都要把企业的人力资源管理置于很重要的位置。作为中小企业，在人员、资金及规模都不占优势的情况下，更应该认识到，人力是资源而不是成本。管理者在在管理过程中，必须把“以人为本”的思想切实运用于实际工作中，改变传统的以事为中心的方法和观念，注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务，始终将人放在优秀的位置，追求人的全面发展，以便充分调动员工的积极性和创造性，使人才优势成为竞争优势。
3.2.组织结构柔性化
中小企业的管理组织结构多是传统的金字塔型的，其组织层次多，信息传达缓慢，对环境的变化反应迟钝。人力资源的柔性管理要求改变等级制的组织结构，变金字塔或直线式为多功能网状的扁平式组织结构，提高了信息的传递效率和工作效率，增强了部门间的沟通协作。这种组织结构以市场变化、信息传递和人力资源为优秀，使企业的能力更加柔性化，更加具有动态性，能够通过自我调整来适应外界环境的不同要求。
3.3加大对人力资本的投资力度
知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等再提高人的综合素质方面的开支所形成的资本。它比一般的资本会带来更长期的收益。人们把知识智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基本保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高，最现实和根本的途径，惟有大力进行人力资本投资。人力资本投资，其优秀主要是指用于提高人口或劳动者的质量而支出的种种费用。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。
3.4建立多样化的激励机制。
完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的优秀员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。此外，在市场经济下研究激励问题总是和研究信息，产权以及约束联在一起的中小企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。
1爱迪公司培训体系现状及问题分析
1.1爱迪公司培训体系的现状
爱迪公司成立于1996年，总部设在北京，是一家高科技民营企业，在全国设有n家分公司，目前有400多名员工，主营业务是提供通信和网络行业硬件设备，并研发软件平台的建立，为各大专网和公众信息网用户提供“一站式”解决方案。主要的产品和服务包括:通信传输类产品、接入网产品和宽带网络产品、软件以及技术服务。近两年来，公司在发展多元化扩张战略，研发出远程教育平台系统并在北京昌平投资办学，发展教育。公司规模将越来越大，员工数量也日益增多，公司人力资源管理存在的问题也越来越突出。爱迪公司目前的培训项目体系实际上就是课程体系，由公司人力资源部专门成立的培U}}夕睐负责规划和实施。在爱迪公司培训内容分为三大类:生产类，品质类，管理发展类。生产类中为各种设备的操作，维护，生产流程及标准;品质类为质量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理发展类为财务管理，人力资源管理，行政后勤管理，新员工发展等，管理类课程数量不多，且大多需要外部支持。培训内容体系多达几十门课程，培训专员不能全面精通这些课程，所以培训部仅负责管理培训流程，提供培训支持，比如安排场地、设备、时间等。如果课程由外部机构提供，则培训部负责审核外部公司的业务能力、信誉、价格与公司业务相关性。公司品质类和管理类培训内容长期由外部公司提供。关于内容体系，爱迪公司对员工的培训内容比较单一，还谈不上体系，只是有一些简单的课程设置，不能从知识、技能和态度方面做系统规划和设置。
1.2爱迪公司培训体系存在的问题
结合该公司培训现状，从系统的培训体系构成环节来看，爱迪公司目前培训体系存在以下问题:
第一，缺乏完善的培训需求分析。
从该公司目前培训体系的运作可以看到，爱迪公司没有开展自上而下正式的培训需求分析活动。目前培训处不能从组织、工作和员工三个层面进行培训需求分析，对于培训需求各大要素缺乏足够分析。培训要素是企业各个职能部门工作职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的优秀。大部分培训活动是常规且固定的，针对一些岗位操作和入职培训而展开。很多与生产、开发相关的专业性强的培训项目都是由各部门自行安排，事前也没有做需求调查，有也是流于形式，培训设计有很大的随意性，缺乏严谨的科学规划，培训效果差。例如，通过调查，爱迪公司曾掀起6-Siglna培训的热潮，除了正规的“绿带”、“黑带”培训项目外，还有部门在自行进行6-Sigma的培训。由于没有进行需求分析，不加改动直接用原教材，致使部分员工难以接受，培训不但没有起到原有效果，反而挫伤了受训人员的积极性。还有比如综合管理方面的培训，也是市场上流行什么概念就培训什么，财务人员的非财务管理、非人力资源的人力资源管理、平衡记分卡、360度绩效考核、甚至“开创蓝海战略”的战略课程讲给中层听，等等这些与企业实际战略脱节的课程统统引进企业的同时，也造成了中层的无所适从。设计和完善培训体系下的培训需求分析在爱迪公司显的尤其重要。
第二，培训与战略脱节。
公司战略和企业文化决定了公司培训的目标方向与内容设定。爱迪公司培训体系在现行组织体制上与战略是脱节的，甚至一些培训项目设置与公司文化冲突，因而造成公司整体功能定位也缺乏依据，这是问题的症结所在。在战略上缺乏总部人力资源战略与人才竞争策略目标的指导;公司各层员工对培训未来的功能定位没有达成共识，从一定意义上讲，培训的目标是不清晰的。爱迪公司目前处于高速成长阶段，有了一定的资源积累，一定程度上是企业的二次创业，公司的战略和文化引导培训显的尤为重要。公司规模不大但结构很完善。通过培训重视企业文化的建设与宣传，塑造企业形象，激发员工的敬业、奉献精神，推动员工行为的不断改善及对业务的精益求精，形成一个良性循环的热烈氛围;通过培训使战略分层分级的分解，提高公司的战略执行力;这些是公司目前培训的目标。爱迪公司实行技术领先的战略，通过整合最优秀的人才资源，搭建创新的机制与平台，旨在开发新的具有差异化的产品。公司目前的培训体系设计已经不能完全反映公司的战略与文化。以新员工入职培训来讲，只是例行一些常规的内容，不能把公司的文化、价值观和未来的蓝图、愿景很好地传达并使新员工接受，员工不能从感情上达到共鸣，甚至有些员工经过入职培训后就有了想离开公司的打算。根据公司战略，技术创新应该是公司得以发展和繁荣的优秀能力，而在目前的培训中很少能体现对技术人员的知识、创新能力的培养。
第三，培训开发与执行能力不足。
爱迪公司目前的培训体系对培训项目开发能力不足主要体现在以下几个方面:一是每年公司内部开发的培训项目数量较少，今年自主开发的课程只有:“工厂安全操作培训”。大量的时间只是在维持过去的培训项目和工序操作层面技术培训、新员工入职培训和一些外部培训引入。二是培训项目开发种类单一，由于对顾客产品要求必须尽快跟进的现实，工序技术操作培训开发与更新较快，而企业管理，工程技术人员技能提升方面培训开发数目不足。三是公司内部关键岗位管理人员和专业技术人员大多精于技术，授课能力较低，肚子里有东西讲不出来，知识共享性差，常常是有有专业知识但不能有效组织课堂教学。公司培训项目开发和执行能力不足的原因是没有对专门的培训专员、培训师进行良好的能力建设，在理念上存在着只要懂得相关专业知识就可以执行培训工作。事实上缺少培训师应该具备的培训项目组织开发技术和授课能力就很难有效地开展培训工作，另外也没有有效的培训体系制度保障。‘
第四，培训成果转化差。
培训成果转化通过培训效果评估来初步体现，如果受训员工能将在培训中获得的知识、技能持续地应用到工作中去并能起到积极作用就是培训成果转化好的体现。培训效果的评估对于改善培训活动有着重要的作用，有效的评估工作通过收集受训者对培训课程的意见、受训者在接受培训后的业绩和态度的改善等相关信息来评价已经开展的培训活动，找出优点和分析原因，作为今后改善的依据。很显然对培训效果的评估工作开展应依据培训目标、培训内容、受训者特点来有针对性实施，这样应该是有多样化的评估方法和形式。在爱迪公司，培训效果评估活动流于形式，培训效果的评估形式单一，仅仅依靠一张很简单的“培训评估表”，表的内容由若干调查问题组成，由于受控于表格，是培训评估必须使用的，所以每次的培训活动结束后都使用同一份表格作为评估方式，而不是针对具体培训用不同的方式进行评估。在执行中的问题是很多员工并不重视培训评估，填写时态度不认真，随意性很大，更是有人图个方便，在培训还没有结束就填完培训评估表。对于收集的评估表也没有做认真的分析，培训效果评估不到位，培训成果转化很差。
2完善爱迪公司培训体系的措施
完善爱迪公司培训体系的关键措施是人力资源培训管理系统的构建，这是人力资源培训体系的关键和重点，是承载整个培训体系运转的主体，没有高效的组织支持不能保证体系设计的成功，加上培训需求评估体系和培训项目开发设计才是一个完整的培训管理体系。培训管理体系要把原本相对独立的培训需求分析、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
2.1建立高效的培训组织
爱迪公司目前与培训相关的工作由总部人力资源部的培训部和教育产业事业部来完成。在培训计划和内容上有时存在交叉和分工不明，导致教育资源的浪费。公司培训部门内部管理体制上存在一些问题:一是横向功能缺失。课程与教材开发以及师资管理等影响培训开发有效性的软肋没有得到组织上的支撑与保障;除管理类员工之外，对公司其他职类职种人员的培训管理职能缺乏明确的界定。二是纵向职责分工不清晰。公司人力资源培训部和教育事业部如何发挥资源整合与协调作用，指导各分公司和部门有序开展培训工作的具体职责分工不清晰。三是培训部现有人员的能力还无法胜任上述职能安排，无法基于职类开展教育培训的管理工作。
2.2建立培训需求评估体系
培训需求分析是决定整个培训是否有效的起点，需要人力资源各功能板块的有效支撑。培训需求分析要围绕培训要素展开，培训要素是企业各个职能部门工职能系统而具体的描述，它体现了部门职能工作和岗位之间的直接关系，并明确了岗位上的员工要完成本岗工作的基本具体项目，同时，这些具体项目也是培训工作的优秀，如图3所示。培训需求分析要按照爱迪公司的战略目标和外部环境变化所要求的因素来做工作与任务层面、人员与绩效层面的分析，从应该做到什么和实际做到什么中找出差距，以培训来弥补。
第一，培训需求分析的依据。
爱迪公司培训必须立足于组织发展的需要，充分考虑各培训要素及其相互关系，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略;同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。爱迪公司培训需求分析的主要依据如下:
公司的战略规划
人力资源规划:专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划
市场竞争需要与优秀竞争能力培养需要
公司年度经营目标
业绩和行为表现考核
流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况
第二，培训需求分析的方法。
培训需求应遵循如图4所示的基本分析流程。具体的培训需求分析方法主要有重大事件分析法、绩效考核分析法、访谈法和问卷法四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。重大事件分析法:通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训，尤其是关键岗位事件。绩效考核分析法:分析绩效不佳的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划;分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。访谈法:通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选并分析出培训需求。问卷法:设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。观察法:通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。培训需求由人力资源培训部统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持与配合。培训需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。
第三，培训效果评价与培训考核。
爱迪公司人力资源培训部通过培训效果评价提高培训效果，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。爱迪公司组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《课程评估调查表》，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利于以后工作。培训结束后学员应创造性地将在培训中获得的知识、技能在工作中应用。培训部将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度，将培训考核与员工绩效考核接轨。培训评估与考核的主要目的是:促使学员在学习中遵守纪律、认真学习;评价本次培训的效果以便于改善培训工作;督促学员应用培训所学的知识和技能。学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核应该由员工的上司负责，人力资源培训部协助完成。培训部要定期对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。
2.3改善培训项目的开发设计
针对爱迪公司培训开发与执行能力不足的现实，完善培训体系要着力于培训项目开发、培训项目计划制定与培训课程、讲师队伍、培训实施及评估制度的建设。
培训项目的开发设计应该包括培训项目的计划制定、所采用的培训方式、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训评估体系与培训信息系统等几部分组成。根据对爱迪公司培训现状的分析，完善培训体系设计应该以公司战略和文化为指导优秀，结合公司的人力资源规划，在充分做好培训需求分析的前提下设计分层级的培训课程体系，要针对公司的资源现状合理预算和选择合适的培训方式，做好讲师队伍建设以及相应的培训效果评估工作。
第一，培训项目计划制定。
爱迪公司培训项目计划制定建立在培训需求分析的基础上，组织层面上结合公司战略和文化、工作任务层面上分析培训需求，根据职类和职种确定谁需要培训?需要培训什么?从个人分析的层面，根据各职类和职种所需要的知识技能要求与个人实际技能水平的差距来确定培训需求。
第二，培训方式。
根据爱迪公司的实际状况，结合公司可投入的培训资源，可采用的培训方式有以下几种:在职培训，使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习，观察要完整，同时有机会去实践并得到反馈;工作指导，分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步的执行任务，必要是予以纠正;封闭培训，由培训部聘请内部讲师或外部讲师进行的培训;外派培训，根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训，主要针对关键技术和管理岗位人员。
第三，课程体系开发与管理。
爱迪公司培训体系的作用在于提升公司目标实现的可能性，或加速公司目标实现的进程，作为其中一部分的课程体系理应为这一目标服务。而培训课程是依据培训内容确定的。建立培训课程体系要根据培训需求分析先确定差距，即找出公司的目标与现状的差距，然后把这些差距分解到部门和个人;再针对培训内容设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。根据公司特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。应该分为:每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程;不同管理职位就会有不同的学习需要，这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程例如:非财务管理人员的财务知识培训课程等;岗位基础培训学习工作岗位的基本操作技能;对专业性职能部门人员的培训与发展课程。课程体系是培训系统的优秀，也是评价培训系统价值的标志之一。公司基于胜任能力的人力资源管理理念，课程体系设计的立足点为提升员工胜任愉快的职业能力;基于对各职层人员管理责任的描述，员工的职业能力主要包括业务管理能力、人员管理能力以及自我管理能力三个方面;根据爱迪培训分析，设计完整的培训课程体系应分为新员工培训、员工培训、骨干培训与高级培训四个层级。新设计的课程体系主要涉及到公共课程以及与各职类职种工作内容相关的基础知识、专业知识课程与相关技能课程;公共课程以人员管理和自我管理为基础，加上企业文化、岗位职责、产品知识、基本财务管理、人力资源管理、计算机知识和英语等等。基础知识是指进入该职类需要掌握的基础知识课程。专业知识以业务管理为优秀，以职种和职级需要为基础设计，对培训按职别采取采取学分制的管理办法。
第四，讲师队伍的培养与管理体系。
爱迪公司培训体系的成功运作需要一支强有力的培训师队伍。要不断培养内部讲师，建立外部讲师资料库。企业文化、制度类课程应该由内部培训讲师实施，外聘培训讲师主要是管理提升和技能提高课程实施，外派员工参加外部培训课程在于提高管理思维和理论高度，以更好指导实践。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。公司各级管理者要成为内部讲师队伍的中坚力量，并承担讲师选拔、培养的责任。根据公司培训组织体制，讲师选拔流程如下:个人提出申请并附课程大纲，经过资格审定后要进行试讲并组织评审，之后要参加培训部组织的TTT培训;对外部引进讲师则需要组织评审。讲师的资格标准与职业生涯规划，要做从初级讲师到高级讲师的培养，从技术能手到高级专家的发展规划;做好讲师的报酬与激励工作，充分提高讲师的积极性和创造性;由企业送外的学历培训与其他外培项目主要面向师资队伍的培养，由师资承担外培成果的转化与传播责任。
第五，建立培训信息系统和培训评估体系。
建立培训信息系统和评估体系利于全面提升爱迪公司内部培训能力。培训信息系统应包括:培训需求信息;员工职业发展信息;培训计划信息;培训实施信息;培训课程信息:培训费用信息;培训师资信息;培训公司信息;培训协议、合同信息;培训效果评估信息等。除上述信息外，培训信息系统中还应包括竞争对手的培训信息，在一定程度上避免企业人才外流。目前爱迪培训信息系统模块主要应发挥的功能应该为:分类查询、批量处理、知识管理(存档与更新)与成本核算等。
2.4建立培训成果转化机制
针对爱迪公司培训成果转化差的现状，建立有效的培训成果转化机制是解决之道。培训成果转化就是要成功完成培训项目，爱迪受训者员工要有效且持续地将所学知识、技能以及由培训带来的态度改变应用到工作当中。公司的培训设计、.接受培训员工特征和工作环境都会影响学习、保存和转移和培训成果转化的效果。可以通过培训效果评价提高培训成果转化，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度，将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作;培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事，传授范围应当包含:本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的同事。培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升;培训内化工作由培训部组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。值得一提的是爱迪公司要着力培育促进培训成果转化的工作环境。企业在培训方面的高投入，能否给企业带来更高的投资回报率，不仅取决于员工的个人意识，还取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果转化。如果员工的培训成果不能转化，员工会有无用武之地的感觉，因此产生离职的想法，这样培训就是为他人做嫁衣了。阻碍培训成果转化的环境因素有:缺乏各部门管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匾乏等现象，让受训员工难以应用新的技能等。培育促进培训成果转化的工作环境可运用培训成果转化的理论提高培训内容与工作的关联性，提高管理者支持程度，建立岗位轮换制度等。
3完善爱迪公司培训体系的配套措施
爱迪公司新培训体系的实施需要高层管理者的重视和推动，也需要一定的资金支持，最关键的是要建立广泛的培训业务开展方式，转变人是“资源”的传统观念，从理念上、行动上重视人力资本对公司发展的重要性作用。
3.1高层对培训的重视
建立良好的培训认识主要是指，公司的最高层要从更本上认识到培训是公司实现其战略目标的重要手段，也是爱迪公司诸多经营管理问题解决的重要方法。高层前瞻的培训观念与资源支持力度以及中层对培训价值的进步认识是实施好培训体系的前提。提高各级领导对企业培训的重视程度，首先高层领导要树立不断学习，终身学习的观念，要学习现代管理理论与实践，要转变观念和意识。其次，高层要把这种学习理念传递给员工，使企业形成自发的学习氛围。从生产和品质管理提拔上来的高层管理者仍然每天淹没在大量的生产和品质管理的细节问题上，与工程师、技术员们摸爬滚打在一起。高层管理者对职能部门如何发挥作用知之甚少，因为他们认为不需要。公司一直靠技术创新和产品质量赢得客户，产品只要品质稳定就能赢得客户稳定的订单，这的确是事实，公司领导的一切关注的焦点均放在了生产与品质管理上。目前，培训部经理由其它部门经理兼任，不专业使得很多培训工作不能正常、充分的开展，这样就使得让培训为产品品质提高直接服务的设想不能落到实处。类似的问题也发生在人力资源部上，该部门由一个生产总监代为主管。所以培训业务的开展必须以全公司范围内的业务为对象，在成功的解决了操作工的技能问题后，工程技术人员的水平提高就迫在眉睫了。这是实现公司战略和解决经营中的主要障碍，在培训上的重要突破点。以科学的方法分析各方面人员能力上的差异与培训上的需求，以此为基础建立一个公司的培训体系才能让培训发挥出应有的作用。
所以要建立良好的培训体系的第一步就是让公司的高层管理者对企业的培训职能有一个完整正确的认识，让他们接受相应的培训是一个必要的途径。目前，培训部正与国内著名大学的培训中心联系，为公司的高层管理者提供一系列的培训课程，让公司高层领导对培训建立正确认识。
3.2建立广泛的培训业务开展方式
广泛的培训业务开展方式可以分为横向方式和纵向方式。在不同的阶段，两种方式有不同的作用。纵向培训业务是指在公司内由上至下，由下至上的开展方式。这种方式应用在培训需求评估与培训效果评估。每年高层管理者订出公司战略目标后，就应由上至下的领导和开展培训需求评估工作，确定每个部门需要培训的课程，方式，所需要的资源。在每个培训项目结束后，部门领导应监督培训成果的应用，做出评估后向高层领导做出评估报告。纵向培训业务是培训的主体业务，体现了以战略目标和业绩为导向培训方法。它重在企业内上下级间的分工。横向培训业务指在培训项目的准备和实施阶段，部门间的相互协调与支持。爱迪目前的培训是建立在人力资源管理理论基础之上，没有把员工当成是能产生“剩余价值”的资本，与人力资本培训理论相结合，人力资源管理应将培训绩效纳入业绩考核指标，将各部门相关人员参与培训工作的成绩纳入考核范围，以推动相关人员重视培训和有效提升人力资本的价值;同时，培训绩效和人员的培训信息进入资源管理系统，作为员工发展(加薪、晋升)的重要测评依据和手段，这样员工能看到培训对自身发展的价值，而且通过培训后业绩改善情况可以来判断员工的发展潜力，可以有效促进公司整体绩效，这样可以极大程度上保证公司各部门开展横向业务培训的自发性，各部门提供时间，信息，设备，人员上的支持，配合整个培训活动的顺利开展。广泛的培训业务开展方式的含义是指培训业务的开展不仅仅是培训部的业务，而是公司各层次各部门全体雇员的职责。建立广泛的培训业务开展方式的重点是爱迪公司高层管理者的推行，让中层管理者知道并切实负担起培训的职责，同时也要让公司的每一位管理者接受培训，让他们有能力支持和配合培训业务的开展。例如，让管理者接受管理课程的培训，理解培训业务开展的重要性和方法;在他们的职责中加入支持培训的责任并做业绩考核。在爱迪公司，目前有不少的工程技术人员精于技术但讲授能力差，培训不能达到预期效果。让骨干的技术人员参加讲师技能培训，使他们除了精于业务以外，还能够顺利的担任培训师的工作。
3.3合理增加培训投入
培训业务的开展和持续改进需要一定的资源保障，而爱迪公司目前采取压缩培训费用支出的方式控制成本，与培训发展和管理改善是背道而弛的。培训很贵，不培训更贵，不培训会让企业付出更大的代价。培训投入能有效提高公司的无形资产价值，受到充分培训的员工有良好的工作技能和工作热情，这种自发的热情对增进公司整体绩效是很重要的。目前公司的竞争环境激烈，潜在竞争者居多，而且产品和服务的可替代性极强，公司的主流文化是创新，其实爱迪公司必须也只有靠技术创新、管理创新才能实现公司战略目标。这些，都需要有创新型人才，而公司培训体系的完善正好弥补公司有效学习的不足，合理增加培训投入也是公司战略发展的要求。爱迪公司2005年费用支出仅在6-sigma项目上花费11万多人民币，其余的不足2万人民币，总额仅13万人民币。这大大低于一个高科技企业应有的比例。美国的安达信、通用汽车、联邦运输公司等企业每年投入的培训费用占员工工资的3%-5%，而普通的美国企业平均水平也能达到1%-2%，而爱迪公司的最大的竞争对手每年投入的培训费用占工资比例达3%，该公司去年占有市场份额在60%以上。从以上数据可以看出对培训的资源投入与公司业绩之间的关系。目前培训费用只占员工工资总额的比例不足2%，所以建议公司在财务资源许可的情况下逐步将培训预算支出提高到3%的水平。这些经费一部分将用于培训室设备改善，另一部分主要用于雇员培训支出，主要是用于工程技术人员和管理人员的培训。这样可以提高技术攻关能力也为建立良好的管理体系打下基础，适当增加培训预算投入是应该的、紧迫的，教育终身化，工作培训学习化，是社会发展的大趋势。未来的企业也不再仅仅是一个经济组织，而是负有相当的教育职能，负有为人的成长提供有利条件的新型机构。人的发展是企业管理的重要目标之一，让员工在培训学习中工作，实现个人与工作的真正价值，这样爱迪公司才能有优秀价值和优秀竞争力。
4结论
案例公司是高技术产业下的技术密集、智力密集型的企业，公司未来的发展依赖于对知识和信息的获取程度，所以，在市场竞争中的短板就是人的素质和能力，在完善的培训体系下，通过学习和培训，才能提高人力资本价值。本文在对爱迪公司深入调查和访谈的基础上，针对目前培训体系与公司战略、文化脱节的人力资源开发与培训现实，提出了完善培训体系的系统化建议。
1、机械行业人力资源的现状
1.1总体素质偏低，结构失衡
今年年初由中国机械工业联合会、中国机械冶金建材工会组成的联合调查组对87家机械行业国有大中型企业335565位职工的调查统计：技师、高、中、初级和无等级工分别占工人总数的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2003年7月对31159位就业人员的调查，高、中、初级技工的比例为13：24：63，离发达国家4O：45：15的比例相去甚远。这种素质状况远不能适应高、新、精设备对操作工的需要。
1.2各技术等级工供不应求，高技能人才奇缺
据有关部门公布的数字，目前全国数控机床操作工有6O万人的缺口。劳动部门的企业用工需求调查也显示：目前东莞高级技术人才缺口达5万名以上，人才市场上频现“月薪6000元难聘技工”、“年薪16万元招不到高级技师”的情况；沈阳高级车工需求倍率是1：6．7；深圳一家企业开出6000元的月薪仍未能如愿找到高级钳工；浙江省城调队前不久对杭州、宁波、绍兴、台州4地19家企业的调查结果表明：高级技师的缺口率达93.8%；去年年底劳动保障部对广东、福建和浙江省进行了实地调研，结合当年4月份对全国4O个城市技能人才状况的问卷调查和二季度113个城市劳动力市场供求状况分析，得出如下结论：技工短缺尤其是高技能人才严重短缺的现象在全国范围普遍存在，在机械制造业发达的地区尤其严重，已经不能满足经济发展需要。
2、人力资源在机械行业存在的问题
2.1人力资源在管理范围上的错误认识
目前一些机械行业的企业认为为，人力资源管理范围仅是对人才的管理，忽视对普遍员工的管理，这是不对的。人才是企业的脊梁，加强对他们的管理固然重要，但人力资源管理的基础其实是对普通员工的管理，从某种意义上讲，普通员工甚至比人才这个企业的脊梁更为重要。因为没有好的员工就没有最终的顾客满意和企业目标的实现。对于机械企业而言，人才要有层次，人力资源的管理并不仅是培养组合人才，而需要将不同层次、不同水平的人员通过企业管理经营理念联系起来，凝聚成一种难以抵制的力量为企业服务。
2.2讲究短期管理效果，缺少长远眼光
人力资源管理是一项系统工程，其运营涉及到多方面，需要众多职能部门配合协调，其内容包括用人制度、激励机制、考评机制等，即存在标准体系的建立，又存在滚动式的考核评价，既要培训又要组织配置，是个系统运作的过程，这要求企业应有相应的时问投放，资金投入，才有规模效益。
2.3缺乏人本观念，难以理解管理精髓
人力资源要以人为本，重视人，关心人，充分调动人的主动性和创造性，营造员工与企业休戚与共的使命感和责任感，共同实现组织的直接目标和最高目标。尽管人力资源管理这个名词对一些机械行业的企业管理者来说早已耳熟能详，但事实上有相当一部分管理者并未真正掌握其精髓，甚至还仅仅停留在形式上，还没有认识到把员工视为企业战略伙伴的重要性，仍在以权力、行政命令、职务级别等方式管理员工，将员工视为机器的附属和延伸部分，从而使员工成了机械的死人，而不是一个有积极性创造力、与企业同心同德有集体归属感的活人。
2.4对机械高技能人才的评价、激励和流动机制还没有形成
虽然近几年各种技能认证考试不断推出，但在技能人才评价方式上，还存在年龄、比例、资历和身份界限；虽然高薪聘请技能人员的信息经常可见，但是技能人才的整体薪资还处于较低水平，良好的激励和流动机制还没有形成。虽然各企业都有一整套分配制度，但对技能人才的报酬分配不合理，薪金过低，对技术攻关的奖励承诺无法兑现，这些普遍存在的情况大大挫伤了高技能人员的积极性。
3、造成机械行业人力资源短缺的原因
3.1重视不够
由于传统观念的影响，在社会上普遍存在着重学历教育，轻职业教育；重学历文凭，轻职业技能的传统观念，使技能型人才在社会上不能得到应有的重视和尊重。这不仅造成了人才结构的不合理，也在源头上流失了“高技能人才”。
3.2投入不足
长期以来我国对人力资本的投入甚少。全国职工教育经费只占职工工资总额的1%，但实际上据对上海、北京机械行业调查仅占人工成本的0.7%。机械行业近几年在改革中由于制造业人才培养所需的设备价格高、使用率低；生源少，学校办学积极性也不高，许多单位把技工学校撤了，而我国大多数国有企业对培训也不够重视，没有认识到培训是一项投资，总认为培训是一种成本，能省则省。
3.3待遇偏低
有些单位把技术工人的劳动等同于简单劳动或低级劳动，即使成了高级技工，在工资福利、住房等待遇上，也常常不如一般管理人员。劳动力市场抽样调查结果显示，我国技术工人的平均年收入仅为7000元至1万元。在北京，初级工年收入1.1万元，而技师也只有1.5万-1.8万元，使技术工人职位的吸引力越来越小。
4、发挥人力资源在机械企业的支撑作用
4.1更新观念，建立现代人力资源管理机构
现代人力资源管理源于传统人事管理，而又超越传统人事管理，是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。因此，要改变机械行业人力资源的现状，必须按照现代人力资源管理的要求，建立一个能根据机械行业的发展趋势和本企业的发展战略目标、经营计划以及不同的发展阶段，制定科学、合理、有效的技能人才资源管理政策、制度，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的技能人才资源支持和保证的现代人力资源管理机构。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才，拥有人力资源管理方面的知识与能力并掌握机械行业各技术工种的分析技术，对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的技能人才资源，知道怎样去引进企业急需的技能人才，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。这样一支人力资源管理的专业队伍，是实现人力资源管理的必要条件。
4.2树立“以人为本”的观念
人力资源是企业提高综合实力，在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证，在一定的程度上甚至起着决定性的作用。大量事实表明：同样的设备、同样的原材料，不同机械企业生产出来的产品质量相差很大。因此，企业要生存、要搞活、要发展、要做大，必须首先尽快地转变观念，重视人力资源的开发和利用，树立“以人为本的管理理念。正如海尔总裁张瑞敏说：“企业是什么？企业说到底就是人。管理说到底就是借力，你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。”
4.3建立充分有效的激励机制
在企业发展中，确保员工队伍特别是高级管理队伍的凝聚力是十分重要的，而灵活有效的激励机制对调动员工积极性，增强员工队伍的凝聚力是至关重要的。针对不同群体，采用不同的激励方法和措施，使他们始终保持高昂的工作热情。注重人力资本的激励包括物质的也包括精神的，既有正式的也有非正式的。因此，企业建立有效的激励机制明确哪些是应该奖励的，哪些是不应该奖励的，哪些是将来会得到奖励的，至关重要。通过综合运用明确的正式和非正式奖励办法，全力支持员工对企业发展所做出的努力，使员工全身心投入并服从企业发展的全过程。
4.4加强对员工的教育培训和考核工作
随着知识经济的快速发展和企业发展的不断深入，员工的知识、技能和文化理念也需要不断地进行更新，提高技能和科技水平，以适应市场经济发展的需要，因此，机械企业就需要经常的有计划地根据企业发展战略对现有员工进行培训，确保员工的知识结构和文化素养适应并符合企业发展的需要。在进行培训前，企业要对员工进行认真的评估，对员工的有关能力和素质做出正确的评价，明确哪些员工符合要求，而哪些员工经过培训和哪些培训后能达到要求，有多少员工经培训后仍不能达到需求需要从社会上进行招聘。还要对企业员工进行严格的各种考核，如对工人以“技术工人等级标准”为依据，进行应知考试和实际操作考试；对管理人员、技术人员进行德、能、勤、绩的全面考核，并重点考核工作业绩，通过考核，奖优罚劣，进一步提高和改善员工的工作绩效。
5、结论
机械制造业是国民经济的基础产业，各国都把机械制造业的发展放在首要位置。随着全球经济一体化进程的快速发展和国际市场竞争的日益加剧，中国机械行业要在未来的国际社会与经济竞争中取胜，归根到底需要造就一大批高素质的人才。因此，强化人力资源管理，壮大和提升机械行业技能人才的数量和质量是振兴机械制造行业的战略性因素之一。
