发布时间：2022-06-05 08:25:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇酒店人力资源管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
众所周知，宾馆酒店业是服务性行业，其产品是由员工提供的服务，员工服务的对象又是需要情感的宾客，因而其从业人员的心理素质、职业道德、业务技能和工作积极性等就直接决定着宾馆酒店的服务质量，进而关系着宾馆酒店经营的成败。因此，如何调动员工的积极性，对人力资源进行有效管理，就成为宾馆酒店业管理及发展的重要课题。
酒店业需要建立自己的企业文化
我国的宾馆酒店业崛起于20世纪70年代，此后一直蓬勃发展至今，现已具有了相当的产业规模。每一个企业都应有自己的发展方向和战略目标，确立了方向和目标之后还应有实施方案、实施计划，并落实到实际的经营活动中。具体的措施应让每一位员工都清楚了解，真正让其认识到自己在发挥不可忽视的作用，所有的员工都在为共同的目标而努力工作。而要想达成这种共识，依靠的是团队精神和一种不可缺少的企业文化。酒店业的企业文化是什么呢？我认为当前“诚信”是最重要的，“诚信”的内涵既是切合实际的，又是与时俱进的。因为整个社会都在倡导“诚信”，只有诚信的企业才能获得公认，才会立足于不败之地。企业文化一方面要靠不停地宣讲，使之深入人心，另一方面，要依靠完善合理的规章制度，形成一种固定的思维定势，形成一种风气。
酒店业需要在管理上提高层次
酒店的员工普遍年轻，多是二十三四岁的青年男女。又大多是职高生。年轻是本钱，可靠吃青春饭又能吃几年呢？他们自己对这点可能认识并不深刻，但是作为酒店的管理方，在用工的同时，是否考虑过员工的自身发展呢？同时，在不少酒店中经验主义盛行，不重视学历教育，与社会脱节。中、高层的管理者基本上都是从这个行业的最基层干起来的，按年龄算一般都是干了10~20年，甚至更长，从前台服务生到主管层，再到经理层，熬的年头越长，经验越丰富。但是因为文化功底差，做起事来并不一定得心应手，缺乏科学性、条理性、逻辑性，综合素质不高。全方位的健全的管理制度是企业不可缺少的。但目前相当一部分酒店管理制度还不够完善。主要表现是各个岗位的职责不明确，工作中有推委现象，例如，有的酒店前台的备用金管理屡屡出错，经常丢钱，错账等，对此必须改进。一是制度要健全，如针对每个岗位应有明确的职位说明书，二是应建立相应的考核制度，奖惩分明，形成有效的激励机制。如每月评选最佳员工，动机是好的，但收效甚微，因为没有明确的评选标准，缺乏公平、公正性。三是高度重视培训，加强培训管理。应针对不同层次的人员制定不同的培训计划，如对高级员工的培训，应使他们不断接受最新的管理理念，了解最新的行业发展趋势，不断提高自己的水平；至于中层管理者，因为他们是中间力量，起着承上起下的作用，要求他们既要有娴熟过硬的业务知识，又要有很强的协调能力，所以对他们一方面要加强业务培训，另一方面要加强管理水平的培训；直接服务于一线的基层人员占酒店人员的近1/2，对他们应加强技能培训、文化培训、岗位培训。超级秘书网
酒店业需要向国际名牌看齐
现代企业的人事管理观念把人力资源作为企业最重要的资产，要吸引、发展和维持具有高尚人格和卓越才能的员工，并期望通过有效的职业生涯规划与激励机制充分发挥员工的潜能，使其与公司并肩成长。例如，作为一个成熟的国际酒店连锁集团，希尔顿国际酒店连锁集团在经营与管理上就有许多值得称道的地方。它那周全与优良的服务，严格而高效的管理和超群的经济效益在国际联号同行中享有盛名。它之所以能够取得与保持这样的声誉，最大的优势之一就是重视人才的培养。该公司总经理柯特．R．斯特兰德曾经说过：“我们要靠那些受过严格训练和通晓本系列经营方式与程序的人来承担责任和对所有挂希尔顿国际酒店牌子的酒店进行管理指导。”在这种经营理念下，希尔顿公司首先建立了自己的培训机构，并设立了庞大的人才库。每当有新的连锁店开业时，总公司就从人才库中挑选合适的人选组成管理小分队，由其地区副总经理领衔主持新酒店的经营。另外，为了保持员工队伍的稳定，公司非常重视职工的福利，如为员工提供免费午餐、免费医疗；凡是在饭店工作满15年的，可按工龄给予补贴。他们坚持从本系统中挑选、培养高级管理人员的做法提高了员工对企业的忠诚度，大大减少了人才的外流。“喜来登”饭店联号是仅次于“假日饭店”联号的国际第二大饭店联号，至今已有60多年的历史了。它的缔造者翰德森先生强调，企业的兴旺在于管理人员的能力、服务人员和工作人员的勤奋以及企业的信誉。因此，韩德森先生首先强调饭店工作人员和服务员的职责、任务、服务程序、服务标准等，一切要规格化和制度化。他非常重视饭店岗位责任制的实施，需求要具体、明确，要有检查措施。酒店业是个特殊的行业，目前国内大多数酒店都是借鉴西方国家的管理模式，或直接由外方的酒店集团管理。虽然我国目前酒店行业的人力资源管理经验还不足，但是我们可以充分利用后起者的优势，借鉴国外同行业的成熟经验，结合自身的特点，边实践边改进，逐渐探索出一套适合自己的管理模式。
一、人力资源管理信息化概论
什么是人力资源管理信息化。具体什么叫做人力资源管理信息化，这在国内国外的有大量的研究分析，通常是指对人力资源通过现代信息技术和科学技术进行收集、整理、分析、统计、处理、储存、等为高星级酒店推行人力资源管理而全面服务的。在高星级酒店当中，人力资源的活动十分的活跃和频繁，而通过对人力资源的管理活动进行协调、分析、控制好高星级酒店的人才培养提供参考和决策数据，而这里所说的数据就是来源于高星级酒店内部不同部门之间形成的资源信息，然后通过信息技术平台的方式实现共享。此外，推行人力资源管理信息化，是当前酒店业管理的一个新概念，主要管理内容就是对高星级酒店的优秀人才的各项信息进行整合，进而创建的一个现代化的高星级酒店管理模式。在正常情况下，人力资源信息化管理是由多个部分组合而成的，主要的部分有以下几个方面：
（1）网络应用程序；
（2）人力资源服务；
（3）酒店资源策划；
（4）酒店门户网站建设等四项重要内容组成。一套先进的人力资源管理系统可以为酒店的管理和发展带来极大的帮助，比如：可以有效的提升高星级酒店的员工效率，带动酒店员工的工作积极性和主动性，还可以降低酒店的运行成本，提升酒店的经济效益，是一种以人为本的人性化管理方式。在这个过程中，也充分的体现出了人力资源管理在酒店管理中的地位和作用，进而从总体上提升了人力资源管理的努力。推行人力资源管理现代化的优势。相对于传统的高星级酒店管理模式来说，当前的信息化人力资源管理模式是完全不一样的。在过去的传统管理模式中，基本上是由人独自完成，很少借助别的方式进行管理，这在当时也是受社会发展的影响，没有什么现代信息技术可以借鉴利用。而在现代的信息化管理中，其管理方式非常的先进，基本上的采用了计算机技术、互联网技术、数据库管理技术等各类当前应用广泛的信息技术，在推行信息化人力资源管理的过程中，从全面人力资源思想出发，让人力资源管理从过去的传统方式逐步走向了当前的标准化、信息化、系统化和规范化的人力资源管理平台。在信息化人力资源管理平台上进行工作的协调、工作、沟通，具有下面的集中优势：
（1）可以及时的汇总高星级酒店的人力资源应用情况，对相关信息进行及时处理；
（2）有利于人力资源信息的长期保存和短时间内进行处理，提升工作效率；
（3）有助于及时更新相关信息，比如酒店的人事动态、人事安排等等。与此同时，还可以可以酒店的别的信息进行必要的链接，实现酒店人力资源信息数据的共用共享。为提升酒店实现标准化管理、提升管理效率具有不可替代的作用。
二、高星级酒店人力资源管理现状
众所周知，高星级酒店的服务人员以及管理人员特别的多，属于典型的劳动密集型产业，同时也是最为典型的服务业，因此，在进行人力资源管理的过程中具有很强的特殊性和管理难度，当前高星级酒店的管理现状主要呈现在下面的几个方面：
1.酒店人才波动性大，无形中提升了酒店人力资源管理的难度
高星级酒店是一种人才高密集型的服务业，可以说，人力资源管理质量的高低，直接决定着高星级酒店在市场中的竞争力。所以，高星级酒店为了提升竞争力，都在努力做好人力资资管理质量，进而提升人力资源在酒店中的商业作用，发挥人力资源本该有的意义。通过对大量酒店工作者进行调查访问发现，高星级酒店的工作人员对自身的工作并不是很满意，而造成对自身工作不满意的原因是多方面的，主要有以下几方面的原因所造成：
（1）每天的工作时间长，工作要求高；
（2）劳动强度大，承受的压力较大；
（3）劳动报酬低，付出和收获不成正比。基于上述三点原因，造成了当前高星级酒店的工作人员时常流程，整个人才队伍不够稳定。而酒店要想改变人才流动大这一根本现状，必须从人力资源管理处罚，对过去的管理方式进行创新和完善。因此，许多酒店管理者开始引入信息化的管理模式，并逐渐成为了酒店人力资源管理中最具效果的一种现代化管理方式之一。不管是国内对酒店人力资源的研究还是国外的相关研究表明，酒店人力资源管理采取信息化的管理方式效果是非常明显的，优点主要有：可以有效的降低酒店的管理成本，同时也可以推动酒店改革人力资源管理模式，为企业的健康发展带来推动力。信息的人力资源管理模式有效的改善了人力资源管理的运作方式，让整个人力资源管理在酒店运行过程中的参与度更加的活跃，进而从本质上体现出人力资源在酒店运行管理中的价值和作用。
2.酒店人力资源管理体系尚不完善
伴随着当今社会各项技术的快速发展，并在各个领域大量的得到运用，信息技术在酒店的管理和开发上也正在发挥着不可替代的作用，但是，就当前的酒店管理来说，对相关现代技术的引进还做得做的不够，信管管理体系建设也还处于初步发展阶段，还不够完善。如可建设高质量的酒店工作人员信息共享平台，让酒店的工作人员在必要的时候通过互联网就能及时准确的查询到自己想要的信息，是当前和未来酒店业人力资源管理发展必须要亟待解决的现实难题。虽然部分酒店已经采用了现代信息技术，也提升了人力资源管理方面信息的传输速度和使用效率，但是，整个酒店人力资源管理信息化的建设依然处于发展和完善阶段，信息系统的建设以及相关的技术支持还需要进一步的完善，还有许许多多的问题需要及时解决。
三、信息化对酒店人力资源管理带来的影响分析
当前，国内的高星级酒店在人力资源管理方面已经由传统的管理方式全面进入了信息化管理时代，信息化管理已经基本实现了流程化、系统化和规范化。然而，这也在一定程度上影响了人力资源管理的培训、招聘、人事管理以及人才战略等。具体来说，有以下几点影响。
1.信息化影响了酒店人才的招聘
（1）自从酒店采取了信息化人力资源管理模式以后，酒店在人才招聘方面的影响时显而易见的，让酒店人才招聘更加的便捷、提升了人才招聘的工作效率，有效的降低了酒店人力资源招聘的成本和时间。在正常情况下，酒店会通过互联网平台招聘信息，在应聘人员了解了酒店的人才需求后，可以直接通过互联网平台和酒店的人力资源管理工作者进行沟通交流，有效的解决了传统招聘方式中的地域限制和时间限制，让酒店人力资源管理部门和应聘者之间可以进行双向的选择。这种现代化的招聘方式的运用，有效的节约了酒店人才招聘的成本。
（2）在互联网上进行招聘确实带来了极大的便利，但是，也面临着一些客观的挑战。挑战主要是因为酒店对人才层次的需求完全不一样，许多岗位在互联网上进行招聘是不能选择到让酒店满意的人才的，比如：酒店的保洁工、洗碗工、清洁工等这类基础性人才，因其自身的文化素质不高，对互联网的使用几乎为零，通过互联网求职的非常少，进而给整个招聘带来了极大的难度。
（3）网络化招聘推动了酒店人才的流动，影响酒店人才的稳定性和可持续性。在当前的信息化时代，员工获取招聘信息的方式呈现多样化，并且成本低、时间段，这在一定程度上推动了员工的流动，进而提升了酒店人力资源管理的难度。
2.信息化影响了酒店人才培训
在今天这个信息高速发达的世纪里，酒店为了让工人能更好的胜任工作，通常的会定期举行一些专业技能、服务知识方面的培训工作，为员工提升自身的素质和专业技能提供条件。而当前的培训内容从传统的由专业人士进行现场讲解逐渐的走向了多媒体培训方式，这让员工在接受起来更加的直接，趣味性更强，进而全面的调动了培训的积极性，有效的提升了培训的效果。但是，采用信息化进行培训，也容易影响培训讲师对培训效果的有效控制。让培训报告失去了真实性，培训报告的参考价值大打折扣，让培训系统和相关的管理系统不能有效衔接，影响了整体的工作效率。而信息处理系统在使用后是需要进行改造升级的，一旦是到了升级的时间段，数据变化就会增加工作量，进而让工作效率变低。
3.信息化影响酒店的人事管理
在酒店的管理中，人力资源管理是管理的重要组成部分，而人事管理又是人力资源管理的重要部分，其管理内容主要体现在人事的调动、行政审批等环节，采取信息化的人力资源管理模式，能提升人事管理的工作效率。同时，要想实现信息化人力资源管理，必须要将初始信息输入到系统中去，在进行信息输入时，因其工作性质的原因，有可能会出现录入不完整等情况的出现，进而影响系统的正常运行。此外，在管理人事信息的工作人员中，需要建立起信息化工作意识，如果没有建立起信息化工作意识，那么就会形成信息文件处理积压，造成人事信息的处理滞后，既不能实现工作效率的提升，还可能影响最终的工作效率。此外，在当前的酒店人力资源管理系统中，和相关的系统是不能有效兼容的，也就是说人力资源信息管理系统不能和别的系统实现信息资源共享，这在一定程度上影响了人事工作的有效进行。
4.信息化影响人力资源管理战略
在高星级酒店推行信息化的人力资源管理方式，有利于为企业制定发展战略提供数据参考和支持，对于像高星级这种大型的国家酒店来说，作用十分重要。不管是企业的员工还是集团的工作人员，都能在最时间内从人力资源共享平台上，查找到自己想要的人事信息，为决策者挑选人才提供参考，对集团旗下的人才信息全面了解，掌握集团定期的培训计划和培训进展，一套完善的信息化人力资源信息档案，是酒店进行人才储备的重要参考依据，让人才决策体现出合理性和科学犀利哥。每一个员工都能从信息化人力资源共享平台上了解到企业的人事变动信息，哪些员工获得了晋升，从而调动全体员工的工作积极性，发挥员工在工作中的主观能动性。
四、结语
综上所述，在党的十八大以来，经济的发展速度明显放缓，企业的竞争程度在提升，在这种大背景下，酒店业的竞争也是显而易见的。受经济降速以及国家八项规定的影响，酒店的客流量在不断的降低，各酒店之间的竞争压力在不断增大，因此，高星级酒店要想在市场竞争中保持竞争力，比如适应社会的发展潮流，结合现代的信息技术，比如：互联网技术以及数据管理技术等，进而全面构建起信息化人力资源管理系统，从根本上提升企业在人力资源管理方面的工作效率，有效的节约人才招聘、人才管理、资源共享等众多方面的成本。为企业的健康稳定向前发展提供运行保障。虽然许多的高星级酒店已经开始使用信息化人力资源管理系统，但是，该系统的建设依然处于一种发展和完善阶段，需要大量的资金和人力的投入，只有不断的完善了星际酒店人力资源管理体系，才能从根本上提升高星级酒店的优秀竞争力。通过建立信息化的人事管理信息共享平台，让员工能及时了解到企业的人事变动，员工的晋升情况，进而调动员工的工作积极性，发挥员工在工作中的主观能动性，提升酒店的综合服务质量，保证酒店的稳定发展。
作者：谢新 单位：桂林旅游学院
一、我国连锁酒店人力资源管理中存在的问题
连锁酒店员工配置比例较大，在连锁酒店中，员工配置比例是酒店劳动力总量和酒店客房数之比。在国外，岗位设置一般是一人多岗、多职。在国际上，中档的酒店员工配置比例为0.7:1，而我国的中档酒店配置比例为1：1.1，高档的酒店配置比例为1：1.2。从以上数据可以看出，我国的酒店员工配置比例是非常大的，这不仅使企业的资金浪费在人员上面，且对企业的发展也存在不利的影响。连锁酒店是劳动密集型的产业，人力的成本占酒店的营业收入比例较大，所以，如果不对连锁酒店的净利润进行控制，合理的降低人力成本，会严重影响连锁酒店的发展。
二、我国连锁酒店人力资源管理外包实施的策略
1.确定外包内容，创建外包计划
连锁酒店进行人力资源外包业务时，会不可避免对外包商提供一些企业内部的信息，涉及到企业的机密，而且，我国目前没有出台法律法规对外包商运作进行规范，所以，在酒店准备人力资源管理的外包之前，要从安全性的角度进行出发，慎重的确定外包内容。结合连锁酒店的人力、物力、财力等资源进行外包分析，决定外包的项目。涉及到酒店机密的业务，比如，酒店机构设置、文化建设、优秀发展规划等可以予以保留不告知外包商。
2.选择合适的外包商，双方签订外包协议
目前，我国市场上的外包商数目较多，且规模大小不一，服务水平也参差不齐，所以，在确定外包商之前，要做好外包商的调查工作。对外包商进行调查工作时，可通过与外包商的老顾客进行交流或者现场考察等方式，对外包商的行业背景以及信誉进行了解和分析，看其是否具备较高的诚信度和保密性。确定外包商后，要和外包商确定具有法律效力的合同，在合同中，要详细的写清双方的权责利与义务，并明确考核的绩效、目标以及费用的明细等。
3.监督与控制外包商，合理提供意见
和外包商建立合作关系属于委托的形式，并不是行政上的隶属关系，所以，实施外包服务后，连锁酒店也要做好适当的后续管理工作。酒店作为发包商，要建立双方良好的合作与交流，对外包商进行有效监督与控制，向外包伙伴随时提出建议与反馈意见，如若发生分歧事件，要及时的与外包商进行合理的沟通，协助他们的工作，从而实现及时、有效规避风险的目的。
作者：文波 单位：四川旅游学院
1人才管理制度不健全
我国酒店人力资源管理常犯的一个通病就是，在管理过程中，更多强调某一领导者的个人魅力和领导艺术，而忽视了制度的构建和规范。这样，就导致酒店的发展受领导个人因素的影响很大，如果幸运地遇到了较为开明、能力较强的领导者，酒店就会迎来发展的春天；而如果不幸遇到了思想保守、能力较差的领导者，酒店的发展就会遭遇寒冬，这种管理模式的风险很大，通常很难左右。而西方成熟的管理，更强调制度的重要性，以良好的制度来吸引人才、培养人才和使用人才，这就为酒店的发展奠定了坚实的制度基础。
2酒店人力资源管理基本理论
所谓人力资源管理，就是指特定组织综合运用各种方式和手段，对人力资源实施科学的组织、培训和配置，使人力与物力之间、人力与人力之间，保持恰当合理的配比关系，同时，对该组织人员的精神意识因素和行为模式进行科学的诱导、控制和调配，从而使该组织人员的主动性、积极性和创造性得到最大限度的发挥，最终确保特定组织目标的顺利实现。
2.1员工培训
现代意义上的培训，是指酒店雇员通过学习，使自身在知识和技能上得到不断提升，从而适应现在的或将来的岗位要求。在之前，培训基本上处于不固定的自由发展阶段，每个酒店都会依据自身发展的需要和员工的特点，开展道德、业务培训。但随着人力资源在酒店成长发展中的作用日益提高，培训工作逐步步入正规化。现阶段酒店培训的发展趋势，主要有以下四个特点。一是对象的普遍性。上至领导层，下至一般员工，都会纳入酒店培训的范围，这样有利于酒店员工整体素质的均衡发展。与范围广泛相对应的，必然是培训内容的广泛性，涉及生产、销售、行政等各个环节。二是对象的终身性。这既是当代社会教育发展的新趋势、新特点，也是酒店发展的必然要求。伴随酒店的成长壮大，员工不能仅靠在学校受到的书本教育，还应当不断补充新理念、新知识、新技能，这样才能适应新的挑战。三是方式的多样性。当下的培训已经不仅仅局限在酒店，还应包括学校、酒店和社会三位一体的培训系统，通过多种渠道的学习培训，使员工得到全方位的发展。四是内容的计划性。改变了以往培训“野蛮发展”的阶段，而是专门由培训部门负责有计划、有组织的员工培训教育工作。因而，也会有相对稳定且不断增长的培训经费作保障。
2.2薪酬绩效
薪酬是指酒店员工通过付出体力或脑力，而获取相应的物质或非物质的回报。现在的薪酬主要分为两种形式：一是物质的，即货币、实物等；二是非物质的，比如良好的办公环境、服务人员的配备，以及因工作而获得的心理满足，等等。薪酬不仅仅是对自己劳动的补偿，在某种程度上也反映了自己的价值、在社会中的地位和发展前景。美国著名心理学家赫茨伯格的双因素理论表明，要想实现有效激励，单纯依靠增加薪金是难以达到预期目的的，必须重视激发员工的工作成就感和自尊心。所以，现如今的薪酬激励，不单是指金钱激励，这只是薪酬激励的一个方面，除此之外，还隐含着成就激励、地位激励，以及发展前景、工作愉悦感、自由度和开放度，等等。激励是管理的优秀，而薪酬激励是当前使用最为广泛、最为有效的手段之一。但薪酬激励又是一把“双刃剑”，如果用好了，可以最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性；如果用不好，就可能会培养员工的逐利心理，这对全身心投入工作是很不利的。
2.3职业生涯规划
随着人力资源管理理论的发展，人们开始意识到酒店员工的职业设计有着重要的意义，当前最为著名的当属舒伯的职业生涯发展理论。舒伯认为，选择职业生涯的过程其实就是个人不断实现自我概念的过程。每个有着正常智商的人都是具有理性的，这种理性其实就是一种驱动力，它不断推动着个人将自我概念融入工作中，并在工作中更为深刻地理解自我概念，实践自我概念。具体来讲，舒伯认为，每个人在能力、性格、兴趣、需求等问题上都存在明显差异，这也就是说每个人都有适合自己所从事的特定职业。职业和个人之间应当存在较大的自由选择度，每个人都有权利选择适合自身能力、性格、兴趣和需求的职业，职业应当成为每个人实现自我价值的手段，而不是谋求生存的目的。上述个人的特质，包括自身情况，以及对职业生涯的选择，都会随着自身的成长而发生很大变化，但是一般在青少年后期会逐渐稳定和成熟。个人职业生涯选择的过程，也是自我概念在探索、定型、巩固以及衰退的过程。当前，在现实过程中，职业生涯的选择不可能像理想状态那样，使每个人都能找到适合自己能力、性格、兴趣和需求的事业，在自我和社会之间适当做些妥协也是无奈的选择，但是对于大多数人来讲，个人在工作中所获取的满意度应当与其体验到的自我概念实现的程度成比例。
3酒店走出人力资源管理困境的对策
3.1通过制度化建设来落实改革与创新
制度是管长远、管根本的，一个完善的制度能够降低交易成本，最大限度地提高员工工作的效率和酒店发展的速度。一是要立足于现代人力观念，着力构建新型的劳动关系，高效灵活的人才引进和培养机制。二是健全岗前培训和学习培训终身化制度，不断提高酒店员工适应新形势解决新问题的能力。三是进一步完善工作绩效评估体系，将定性与定量结合起来，将物质奖励和精神鼓励结合起来，着力构建公开公平公正的晋升机制。四是大力培养酒店文化和协作精神，增强员工团队意识，持续不断地提高职工生活水平。
3.2建立扁平化组织结构
现代酒店的管理模式应当是扁平化的结果。在以往多层级式的管理中，酒店领导下达命令，然后逐级传达，基层一线反馈信息，也要逐层上报，层级越多，信息失真越多，这样造成了酒店上层和一线员工之间存在严重的信息不对称，这种信息传导机制的效率是非常低下的，对酒店的发展也是非常不利的。因而，精简中层领导机构，使酒店的组织尽量扁平化，就成为现代酒店管理的一个潮流。酒店组织的扁平化，必然使人力资源主管机构更趋扁平化，这又必然要求构建人力资源管理的新理念、新思路、新模式。一是人力资源管理机构必须要转变角色。以往承担人事管理的部门，只是单纯就管人事而管人事，与酒店战略发展关系不大，相应地，人事管理人员也不大能够站在酒店发展全局的高度来认识人力资源管理的重要作用，这在某种程度上束缚了人力资源管理工作的开展。现代管理的趋势是强化人力资源管理，随之也要求人力资源管理机构必须建设成为领导高层决策的参谋部。二是要不拘一格降人才。要主动剔除在人才观念上的片面化认识，只把人才理解为高级管理人才和技术人才，其实中层管理者和基层工作人员才是酒店的主要力量，他们的素质高低、工作积极性如何，才是决定酒店发展的根本力量。因而，应当树立正确的人才观及成才观。再者，选拔人才不应当拘泥于学历，还是应当在实践一线中去考察评价人才，真正把那些具有丰富实践经验和工作能力的人员选拔到合适岗位，发挥才能。三是要健全完善人才选拔机制，切忌把人才选拔变成领导个人行为。要牢牢把握住发现、开发、聘用、考核等人才工作的重要环节，力求制度化、规范化，给广大员工一个良好的预期，只要努力工作，技能够硬，是金子早晚会发光，一定会得到酒店的重用。
3.3建设以人为本的新型酒店文化
现代酒店特别注重酒店文化的重要性。所谓新型酒店文化，就是指在酒店组织中工作的全体成员经过历史积淀和现实发展，所形成的价值观念、道德标准、经营理念、行为规范等一系列精神因素。酒店文化是维系酒店长久发展、健康发展的纽带，是调动员工工作积极性和主动性的动力源泉。许多工作，即使再有兴趣，时间长了也会觉得枯燥，这就更有必要构建以人为本的酒店文化，对员工予以关心关爱，使他们找到“家”一般的感觉。这样，通过酒店文化的精神纽带，就将员工个人和酒店的发展紧密地结合起来，使酒店成为由个体人组织起来的集合体，这样的酒店是非常有战斗力的，也是非常有发展潜力的。
作者：梁丹琳 单位：南宁职业技术学院
摘要〕人力资源会计正是基于人力资源的价值管理方法，特别是对居于第三产业中的酒店管理来说，作用十分明显。因此，在我国人力资源会计进入广泛应用的发展阶段，从酒店管理着手研究人力资源会计管理问题，不仅有深刻的理论意义，更有显著的现实和实践意义。
〔关键词〕人力资源；人力资源会计；酒店管理
在知识经济时代，世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争，资本资源竞争推向人力资源竞争，人力资源的开发、利用、管理将成为人类和社会经济发展的关键性制约因素。人力资源会计正是基于人力资源的价值管理方法，特别是对居于第三产业中的酒店业管理来说，作用十分明显。因此，在我国人力资源会计进入广泛应用的发展阶段，从酒店管理着手研究人力资源会计管理问题，不仅有深刻的理论意义，更有显著的现实和实践意义。
一、人力资源会计概念界定
1人力资源本质及特征。广义人力资源是指智力正常的人。狭义的定义有多种，如：人力资源是指在一定领域内人口所拥有的劳动能力的总和，等等。本文的人力资源主要是指企业内外具有劳动能力的人的总和，包括人力的数量和质量两方面。
与其他资源如自然资源、物质资源相比，人力资源则具有无形性、垄断性和长期性的特征。
2人力资源会计定义。人力资源会计是会计学科中新的分支，其主要目的是为企业提供人力资源管理所需要的信息。目前，会计学界对人力资源会计的定义尚不统一，主要流行的观点如美国著名人力资源会计学家埃里克·弗兰霍尔茨认为，人力资源会计是计量和报告组织的资源———人的成本和价值的程序；我国则有人指出：人力资源会计是以货币形式反映并控制经济组织中人的成本和价值的管理活动，是会计科学中的一个新兴的分支。笔者认为人力资源会计可定义为：以货币和中介变量的形式反映并控制经济组织中人的成本、价值和效用，为管理者及其他相关人员和机构提供人力资源的投资信息、维护信息或利用信息等的一种管理活动。
二、酒店人力资源会计基本内涵的探讨
在会计学术界虽然已有部分涉及人力资源会计核算方面具体问题的研究，但尚未有对酒店人力资源会计的内涵作过系统表述的研究成果。弄清酒店人力资源会计的基本内涵，主要涉及以下几个方面的问题：
1对酒店人力资源会计形成及其本质的一般认识。酒店人力资源会计作为一种管理活动，是酒店管理的一个重要组成部分。它的基本职能是通过预测、决策、计划、记录、计算、分析、控制、考核和反馈各个环节的工作，对酒店的人力资源的投入与产出的全过程，以货币和非货币的计量形式，将酒店人力资源价值运动而形成的大量数据转化为具有综合、连续、系统等特征的信息。从工作内容和程序上看，酒店人力资源会计是一个系统，由人力资源会计信息和会计管理两个子系统构成，通过这两个系统的共同作用，来实现酒店人力资源会计的基本目标。
从学科发展的基本规律来分析，社会实践不仅是其产生的源泉，而且是其逐步形成、发展与完善的基础。酒店人力资源会计的提出是酒店对人力资源开发与利用这一社会实践的客观需要。我国正处于工业经济向知识经济的转型期，人力资源在经济活动中的作用日益重要，社会环境的变化促成了人力资源会计的诞生。酒店人力资源会计作为人力资源会计的一个分支，对其进行探索，是市场发展的需要。
从社会经济发展来探讨，人力资源与资本、技术和土地一样，作为一种生产要素进入会计学领域是新经济时代的要求。酒店人力资源会计为获取能够帮助人们进行财产经管责任的考核评价和经营管理的经济信息，从而减少决策的不确定性，取得最大的经济效益，力求更全面的提供人力资源会计信息，其产生是酒店管理的客观要求。
2酒店人力资源会计的内涵。酒店人力资源会计是一种管理活动，但其工作程序又构成一个完整的体系。要认识其基本内涵，应从以下几个方面考虑：（1）酒店人力资源会计是社会经济发展到一定阶段的产物。酒店是一系列契约的联合，其对资产的依赖程度，由其稀缺程度决定其在契约中的地位。在目前市场的激烈竞争的条件下，决定酒店盈亏、发展的是“人”而不是“物”，也就是只有通过酒店人力资源为客人提供优质的服务质量，才能保证酒店的客源和利润。这就决定了人力资源与其他资源在酒店契约中不平等的位置，在酒店业充分显示人力资源是第一资源的事实。（2）酒店人力资源会计的基本职能仍然是反映、控制和参与决策。酒店业是一个具有特定业务内容，特定作业规律的行业。酒店以拥有用于接待宾客使用的大量的固定资产为凭借，酒店取得的效益全靠酒店人力资源活劳动的支出。人力资源的因素是酒店成败的关键，而体现人力资源价值的服务具有特定的综合性、直接性、不可贮藏性，不确定性等，酒店必须对其人力资源的原状与增减流动情况，通过会计及时准确地记录下来。而控制方式可以是事前，事中、事后的控制，也可以是定量定性相结合的控制。在参与决策时，除了注重酒店经济效益，同时也注重人力资源的精神文明建设，提高酒店社会效益，使用人力资源不能只重人的能力，而不讲人的修养。
酒店人力资源会计是人力资源会计领域内一种行业特征相对较强的企业会计。酒店是以为旅客提供服务为主要对象的经营性实体，它的行业特征首先体现在酒店人力资源对顾客的关注和情怀，对酒店的真诚和奉献，酒店的生气、元气、士气都源于此。大的首要目标如高利润和较强的竞争定位的实现是通过提高人力资源的服务质量水平来增加顾客满意度。其基本程序和方法系统以及对人力资源的价值运动的核算与其他会计有着相近和相似的内容。因此，酒店人力资源会计需要承袭传统会计学、人力资源会计等的基本原理和方法之外，还应当吸收旅游学、人事管理以及酒店业管理的相关学科的理论、方法和技术，以形成自己的独立的人力资源会计管理体系。
三、酒店人力资源会计对象和任务
1酒店人力资源会计对象。酒店是借助有形的设备、设施、通过提供服务而获取经济效益的生产经营单位。近些年来，随着我国旅游业的不断发展，酒店业由小到大，酒店数量由少到多，具备了相当的产业规模。目前，酒店人力资源价值运动中各方面的经济利益关系主要由以下几个方面构成。
（1）酒店人力资源获取成本：招聘开支，包括广告费、测评等开支；上岗培训开支；重置成本；其它开支。
（2）酒店人力资源使用成本：直接成本，包括酒店工资报酬、个人福利如住房、伙食、探亲交通等开支等；间接成本，包括集体福利如食堂、娱乐中心等、各种保险、在职培训、公差成本、管理成本、其它开支。
（3）酒店人力资源离职成本：离职成本；机会成本；其它开支。
上述人力资源投资价值总和可视为人力资源消耗的“补偿价值”，其中一部分是人力资源投资资本化的价值，是可以分摊和逐步转移的“转移价值”。酒店人力资源会计以此为对象可以通过多种人力资源会计核算模式取得帐面资料。除此以外，酒店人力资源通过投资后在其使用中所创造出来的“创新价值”，也就是转移到为客人提供有偿服务绩效的那一部分价值，是酒店人力资源会计重要的核算对象。其中主要有经营管理者的管理贡献、决策贡献、所有员工的劳动贡献。综上所述，作为酒店的人力资源，其创造的新价值总是大于人力资源的投入，并具有服务绩效潜力。目前将人力资源支出列作费用处理是不妥的。酒店人力资源会计是以人力资源的价值运动为对象，来对酒店进行管理。通过对酒店人力资源价值运动过程实施管理与控制，达到实现人力资源充分利用，促进经营发展，提高酒店效益的目的。
2酒店人力资源会计的任务。酒店作为独立经营、自负盈亏的经济实体，为了在激烈的市场竞争中生存和发展，需要在管理工作中不断创新。酒店人力资源会计是一种全新的管理工具，是从价值上对酒店经营活动进行的一种综合性管理，它的主要任务是围绕酒店经营目标，保证酒店在经营活动中得以迅速地进行所需的人力资源的价值运动信息分析，主要体现在：加强酒店人力资源核算；真实、准确地向酒店管理当局提供酒店人力资源资源构成、变动的会计信息；监督酒店人力资源管理的全过程；加强对人力资源计划的考核和分析；发挥人力资源会计在提高酒店经济效益中的作用。此外，预测酒店经济前景，参与经营决策也是酒店人力资源会计的重要任务。
四、酒店人力资源会计的作用
目前，在对人力资源投入与产出的管理中，酒店人力资源会计主要表现出以下作用。
1人力资源获得方面。酒店人力资源获得包括招聘、选拔、提升等一系列满足酒店目前及预期人力资源需求的活动过程。在完成人力资源需求预测之后，人力资源管理部门提出以酒店员工需求为基础的人力资源获得工作预算。人力资源会计可为这种子预算提供比较精确的计算方法，使人力资源在酒店的管理中更实际并具有预见性。例如，酒店人力资源会计提出了用货币衡量人的预期价值的方法，能使招聘、录用、选择及至整个人力资源管理工作在量化的基础上，更具有有效性和科学性，更适合新经济时代的数字化、程序化、标准化管理。
2人力资源开发方面。人力资源开发是指酒店为提高人的各种技术技能、管理能力、处理人际关系的技巧和精神文明建设而举办的定向培训。酒店业特别注重培训，岗前基本操作培训、在岗技巧培训都是不可少的。但在开发中计算预算时一般需解决两个问题：一是评估拟议中的酒店人力资源开发投资价值；即资本预算，亦即资源分配问题；二是估算拟支出的成本，即成本估算。人力资源会计通过衡量投资而核算人力资源在酒店中的回报率，帮助酒店进行人力资本投资决策。
3人力资源配置方面。酒店人力资源配置是将人分配到酒店的各岗位上去的过程。在人力资源配置决策中，首先要将合适的人配置到具体岗位，其次在酒店人力资源配置时充分考虑工作效率、人力资源潜能开发、个人满意度这三个变量。人力资源会计可以帮助酒店确定人力资源配置法中所含的变量数，并用常用的量度单位来描述这些变量，便于科学合理地选择最佳方案。
4人力资源保证方面。为防止酒店人力资源在量和质上的损失，酒店必须经常衡量人力资源的保持状况。目前，酒店业一般根据人员流动率来计算人力资源保持状况。人力资源会计可通过计算重置成本说明人才流失的代价。同时，它还能通过测量和报告有关人才市场状况的某些征兆，提供一种早期预警系统，能在酒店实际出现人才流失之前评估其发展趋势，进而采取有效措施来保持酒店人力资源的效用。
5人力资源利用方面。用价值衡量方法来帮助酒店管理人员有效地利用人力资源，最重要的一个概念就是人力资源价值。人力资源价值就是通过优化措施提高组织的整体价值。由此出发，工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源开发、工作绩效评价以及支持工资报酬等，就不仅仅是一系列工作环节，而是可用以优化人力资源进而改变整个酒店状况的一套管理方法系统。
6人力资源评价与工资报酬管理方面。人力资源会计通过货币计量员工的工作绩效，帮助酒店测算员工对组织的价值，从而确定员工工资报酬。人力资源会计对工资报酬管理具有帮助作用，有利于创造一种珍惜爱护人才的良好氛围，激发员工的工作热情和活力，促进员工自觉学习，提高自身素质，增强企业的发展潜力。
一、薪酬策略内容及在人力资源管理中的地位：
1.典型的规范化薪酬策略内容：（1）组织内的工资水平是高于低于还是正好处在普遍接受的水平；（2）工资水平能够获得员工的认同，同时激励员工发挥他们的最大潜力；（3）员工的起薪以及新员工与资深员工的工资相差幅度；（4）调薪的间隔期以及员工绩效与资历对加薪的影响；（5）工资水平是否能对实现好的财务状况以及产品或服务有所推进；
2.它是公司战略和文化的一个组成部分
薪酬体系体现的是组织内部的一整套全新的价值观和实践方法，而且薪酬体系并不是存在于真空中，它是公司战略和文化的一个组成部分。只有良好设计和管理的薪酬体系才是有效的，这样的薪酬体系，不但能够帮助组织吸引和留住成功必需的人才，还能够影响员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。
所以“工资是推动企业战略目标实现的一个强有力工具”。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。它们都看重企业文化，因为企业文化能够使它们界定自己在市场上的独特性。
3．它是人力资源管理的一个主要课题
对于总经理来说，设计与管理报酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。在人力资源管理的四个主要政策领域中该领域的理论与实践的矛盾是最显著的，因此，支付多少薪资便成为人力资源管理的一个主要课题，因为他是对员工给公司提供服务的一项有形的回报，同时又是一种对员工的承认与生活保障。二、薪酬对于雇主和员工有着不同的影响
1．从雇主的观点来看
首先，工资是推动企业战略目标得以实现的一个强有力的工具。
其次，雇员的薪酬是一个典型企业的重要成本项目，因此需要对其给予特别仔细的关注。
另外，薪酬不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成个体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。这能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬体系关注的是行动及其结果。它包括工资计划，激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案。在组织内，它以管理体系和实践的方式存在。
2．从员工的观点来看
员工则更重视薪酬公平：根据马斯洛的理论，工作和挣钱是大多数人的生存需要，所以，从雇员的观点来看，与工资、薪水及其他劳动报酬有关的政策对于他们的总收入及生活水平有着极大的影响，而且工资常常还会被看成地位和成功的标志，从工作中得到的报酬对大数寻找工作的人来说都是一个主要的考虑因素。报酬不光是一种谋生的手段和让人们获取物质及休闲需要的手段，它还能满足人们的自我或自尊需要。
总之，不公平的感觉可能会引起雇员采取行动来摆平。遗憾的是，这类摆平行为中的有些行为（比如辞职或者缺乏合作精神）对于企业可能是不利的。
三、薪酬与劳动力成本关系
酒店业属于服务行业，是典型的劳动密集型产业。劳动力成本的一个重要组成部分是每位雇员的平均人工成本。劳动力成本的第二个主要组成部分是人员使用水平（即雇员人数）。人们都认识到“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大影响”。积极的管理者趋向于认为经济报酬既是费用又是资产。经济报酬在反映劳动力成本意义上，他是费用。报酬方案对员工的工作态度和行为有很大的潜在影响，他们报酬实践的目标是帮助组织以某种负担得起的成本建立和维持一支胜任和忠诚的劳动力队伍。
另一类管理者则将劳动力成本单纯看作是与利润相对立的“费用”，他们想尽可能地减少固定成本，工资总额也就成为自然而然的目标。因此，毫不奇怪的是，在财务上陷入困境的企业常常着眼于上面所说的两大劳动力成本构成要素之一或同时兼顾两者的办法来降低成本。裁减员工、停止雇用、冻结工资以及与雇员分摊福利成本等是几种用来提高企业在产品市场上的竞争力的最常见途径。实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。更好的是在客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优势比光削减成本要难得多。
四、薪酬水平与竞争优势
薪酬体系以自己特有的方式改变了组织的精神面貌，改变了雇主与员工的关系以及企业的竞争力和活力。一个组织的报酬实践对竞争优势有长远的影响。确定薪酬政策在设计薪酬系统方面是关键性的一步。如果工资比率设得太低，公司有可能会经历招聘和流动的问题。然而，如果薪金比率设得太高，公司又可能经历预算问题，最终导致价格较高、薪金冻结、解雇等等。实际上，劳动力市场上的竞争给企业的工资水平确定了一个下限，任何组织也不能低于这个限度付给超低水平工资，许多企业宁愿付给高工资：工资高于市场所要求的工资（即比竞争者所付的工资还要高）。高工资倾向于吸引更加合格的求职者，使流动较少可能发生，并且发出一个信息：公司珍视它的雇员。
综上所述，改革开放以来，中国酒店业各主要营业部门的管理实践都已基本上同国际酒店业接轨，人力资源管理领域因与国外社会制度不同，文化背景不同而成为离国际酒店业实践最远的一个管理领域，可以说中国酒店业与国际酒店业管理经营差距最大的就是人力资源管理领域。薪酬策略则是人力资源管理领域中的一个主要组成部分，其是否具有可持续性直接关系到一个酒店的收入高低乃至生死存亡。
人力资源管理越来越受到企业的重视，于是纷纷建立了人力资源管理部门，使其成为组织结构的一个有机组成部分。但是，企业管理者往往认为人力资源管理是人力资源部门的职能，进而忽视了直线部门管理者同样具有人力资源管理职能。
一、直线部门经理面临的人力资源管理难题
1、刚被提升的部门经理角色转换问题：一般情况下，部门经理的提升是由于他的专业业务能力，而不是其管理能力。被提升的这些经理中很多是没有受过系统的管理专业教育的，即便是学习管理专业的人员，从一名普通员工到一名经理的角色转换，也面临管理能力的匮乏的问题。因为管理能力的提高是需要实践经验的，管理能力的匮乏对刚被提升的部门经理提出了挑战。
2、人力资源管理的技能问题：在管理能力之中，人力资源管理能力占有极其重要的位置。在知识经济的今天，只有拥有了卓越的人力资源，才能实现卓越的奋斗目标。可是，一般的直线部门经理都认为人力资源管理职能是人力资源管理部门的事情，其实不然，真正带领员工完成具体工作目标是直线部门经理，而不是人力资源部门经理。如果直线部门经理不懂得如何面试、挑选符合部门需要的员工，不懂得如何发挥每一位员工的长处，不懂得如何提高本部门员工的业务能力，不懂得如何创造和谐的工作环境等，这些都会影响员工的工作积极性和最大潜力的发挥，进而影响部门工作目标的完成。目前，直线部门经理的人能力资源管理技能问题不仅给直线部门经理人员提出挑战，也给企业的生存与进一步发展提出了挑战。
3、与人力资源部门的合作问题：既然直线经理人员也有人力资源管理职能，那么就会出现直线部门与人力资源管理部门的协作问题。这里往往出现两种问题，一是两部门的相互越权问题，二是两部门之间出现空白地带。这需要在企业管理流程设计中明确两部门的人力资源管理职能。直线部门经理与人力资源部门经理的合作问题也是直线部门经理面临的一个难题。
二、直线部门经理如何实现与人力资源管理经理的协作
1、明确人力资源部门的主要职能：总的来说，人力资源部门的职责有：招聘与配置、培训与开发、测量与考评、报酬与激励、劳动关系与雇员保障等。直线部门经理首先要了解人力资源管理部门的主要职能才能实现与其的协作。但是，这并不是说直线部门经理要学习非常专业的人力资源管理知识，部门经理的重点是怎样去配合实现上述的功能，或者是明了这些功能的概况和如何运用。
2、了解本企业人力资源管理的规章制度：虽然人力资源管理的一般流程和原则是通用的，但是由于每个企业的自身情况和所处的竞争环境不同，所以每个企业的人力资源管理的规章制度各异。因此，直线部门的经理必须十分了解本企业的人事管理规章，只有这样才能更好的做好自身的人力资源管理工作并且实现对人力资源部门工作的协助。
3、遵守人力资源管理的流程：人力资源管理流程是企业管理流程中的一部分，其本身有一定的程序性和稳定性。在既定的人力资源管理流程下，直线部门经理必须遵守这一管理流程，否则必会出现管理混乱的状况。当然，如果直线部门经理认为现存的人力资源管理流程存在缺陷，可以倡导完善其管理流程，但在改变流程之前，直线部门经理必须遵守现有的流程，保证人力资源管理工作的顺畅。
4、实现与人力资源管理部门的有效沟通：有分工就有协作，有协作就必需沟通。能否实现两部门的有效沟通，是实现两部门有效协作的关键。直线部门经理要经常参加人力资源部门的会议，反馈人力资源管理状况，提出日常工作中发现的人力资源问题，寻求人力资源部门的专业支持。共同协商处理一些人事纠纷问题、共同协商制定人事规章等都是实现沟通的有效途径。
三、直线部门经理的人力资源管理职能
1、本部门的人力资源供需分析：直线部门经理首先必须清楚本部门人力资源配备的现状，然后分析这种人力配备是否能够完成企业交给的工作。如果不能完成任务，直线部门经理要知道完成部门工作目标需要怎样的人力配备，并向人力资源部门提出招聘所需的人才。
2、掌握本部门员工的个人情况：企业员工是在直线部门经理领导下从事具体工作的，直线部门经理必须对下属员工的个人基本情况了如指掌，比如其学历背景、工作经历、家庭状况、日常生活以及交往等资料。直线部门经理了解了这些情况，才能在工作分配、上下级协作、日常教育与培训等方面游刃有余。
3、培训本部门员工的专业业务能力：人力资源部门对员工的培训应更侧重于通识教育，而直线部门经理对员工的培训应更注重专业业务能力的提高。直线部门经理对所属员工是有培训教育责任的，这往往被直线部门经理所忽视。员工的专业业务能力的提高有助于部门工作的出色完成。
4、实现本部门的合理分工与协作。根据人力资源管理的同素异构原理，同样的人员配备，不同的分工协作，会产生截然不同的结果。作为直线部门经理，有对本部门工作和人员进行分配的权利，在充分了解工作要求与员工能力状况的前提下，实现人员与工作的最佳匹配，同时要实现工作的衔接与人员分工合理与协作。
5、做好本部门的员工的绩效评估：绩效评估既是人力资源部门的职能也是直线部门经理的职能。就评价体系的设计来说，直线部门经理要参与设计；在评估过程中，直线经理要督促所属员工积极配合人力资源部门完成评估；在评价结果中，直线部门经理对所属员工的评价占较大比重。
6、创造良好的工作氛围：企业的员工能否充分发挥其积极性和潜力为企业工作，在很大程度上取决于和谐的工作氛围。如果直线部门经理能够与所属员工进行良好的沟通并赢得所属员工的信任与尊敬，员工之间也能够相互协作，在这样的工作氛围之中，一定会在直线部门经理的带领下打造出一支极具凝聚力的团队。
