发布时间：2022-06-13 08:51:36
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[摘要]培训正成为企业人力资源开发与激励员工的重要手段。通常企业认为培训的投入和受益主体是企业，而忽视受训员工在培训中的特殊角色。本文从企业培训的本质出发，基于企业和员工两个视角分析培训绩效及其影响因素，提出培训绩效表现为企业和员工两个层面的绩效，员工个人绩效与企业绩效实际上并不一致，而受训员工个体绩效才是实现企业培训绩效至关重要的影响因素。
[关键词]企业员工培训绩效
一、引言
随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求越来越高。除了通过引进企业发展所需的合适人才之外，培训与开发正成为提高员工素质的重要途径。另一方面，随着员工对职业发展需求的增强，培训也成为大多数企业激励员工的重要手段。为此，企业在员工培训上的投入越来越大，员工对满足自身发展的培训需求也越来越渴望。而现实的结果往往是，企业感到培训是浪费资金；员工感到培训是浪费时间。为此，本文从培训活动的本质出发，基于企业和员工两个视角分析企业员工培训的绩效，以提高企业的培训绩效。
二、培训绩效及其内容
绩效指的是一种成就、成果或功绩。人力资本理论认为，员工培训是企业人力资本的投资活动。但实际上培训活动中至少涉及两个主体:企业和员工(受训者）。通常,企业认为培训中企业是投资人,应该遵循“谁投资、谁受益”的原则，员工只是培训活动的对象。因此企业将更多的注意力集中于培训是否产生有利于企业经济利益的绩效,而忽视培训产生的员工绩效。根据培训与开发的概念，培训本质上是一种由企业组织，员工参与的学习活动。作为学习活动,员工才是学习的主体,员工学习中投入的时间与精力才是学习效果的决定因素。所以说，培训中员工并不只是培训对象，也是投资人(投入时间与精力）。因此,企业员工培训实际上是企业与员工的合作投资。企业层面来说,培训投资有价值的成果是获取经营成果的最大化;员工层面来说,学习投入有价值的成果则是个人回报的最大化。也就是说,企业员工培训绩效是员工绩效与企业绩效的统一。而这种解释也符合现代培训“以人为本”的基本理念,即培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的积极性。
由此如图1所示,可以从两个视角来看企业员工培训绩效的内容：企业视角和员工视角。从企业视角来看，由于企业是社会经济系统中最主要的经济组织，企业的最终目标是盈利。根据绩效理论，企业绩效包含结果绩效和过程绩效。从结果绩效来看，由于企业追求的盈利目标包含短期盈利与长远盈利。所以，培训产生的企业绩效应该是对于企业短期和长远两方面有价值的成果，即短期投资收益和战略性支持力。由于培训绩效具有一定间接性和长效性，往往培训产生的战略性支持力比短期培训投资收益更关键。从过程绩效来看，培训产生的绩效就是员工工作中的行为和态度。从员工视角来看，付出精力和时间投入学习必然希望得到相应的回报，即满足个人需要。根据马斯洛的需要层次理论，对员工来说,培训带来的满足主要包括三个层次：个人职业发展、心理满足和直接经济报酬。同时，员工个人绩效与企业绩效并不矛盾,员工满意是改进企业绩效的基础。
三、培训绩效的形成及影响因素
作为人力资本投资活动，根据影响最广泛的价值创造过程模型——投入产出模型，培训绩效的形成就可以用“投入—转换过程—产出”模型来描述，如图2所示。这里培训投入包括两部分，一部分来自企业，包括培训所需的资金、材料及人力等，另一部分来自员工,主要包括员工时间与精力、知识与态度等。培训绩效(即企业绩效和员工绩效统一)就是培训活动的产出。中间转换过程就是学习活动和成果迁移。根据投入产出模型可以得到,影响培训绩效的因素主要在三个环节上:投入水平、学习过程和成果迁移。
1.投入水平与培训绩效
员工培训的投入水平是培训活动的基本保障，也是获得培训绩效的前提条件。投入水平的高低既受制于投入主体对培训项目的态度，也受到投入主体实力的限制。而现实中无论是企业还是员工的投入水平主要还是受制于他们对培训所持的态度。实际上，如果企业对培训所持态度是积极的，认为培训对于改善企业绩效、提高竞争力有利,则对培训的投入明显较高;反之，则认为培训仅仅是安慰工程，所以培训投入则明显较低，甚至动辄裁减。
2.学习活动与培训绩效
通过学习获得学习成果是培训的本质和基本目标，也是培训绩效产生的必要条件。一般来说，无论是受训员工还是企业，符合投入主体预期（培训需求）的学习成果是培训产生的直接结果，学习成果将很大程度上决定培训绩效。根据认知主义的定义，学习是大脑中认知结构的变化。这个定义说明学习的主体是受训员工。认知主义中的信息加工理论认为，学习过程包括预期、知觉、加工存储、语义编码、长期储存、恢复、推广和满足八个环节。因此，受训员工是否对学习内容进行信息加工存储，将直接决定学习最终的成果大小。从这一点来看，学习活动本身与企业投资人并不直接相关。
但是，企业并不是与学习活动本身无关。从培训系统流程来看，企业是通过培训项目设计和学习活动的管理来影响受训员工学习的过程，从而影响学习最终成果。企业对于学习活动的间接影响主要通过学习环境营造、学习内容的选择、学习指导等方式实现对学习活动的影响。
3.成果迁移与培训绩效
培训在完成学习活动之后，更重要的是将学习成果应用于工作中以提高个人和组织绩效，即培训成果迁移。无论是员工还是企业，成果迁移都是培训绩效形成的最终决定因素。对于企业来说，只有当受训员工将学习成果应用于工作实践中，并促进企业绩效提高，这样的培训才真正实现其价值。反之，如果受训员工在获得学习成果之后，不能或不愿将学习成果与工作实践结合，没能将学习成果转变为企业绩效，培训价值仍不能实现。同样，对于员工来说，培训所带来的满足一方面来自学习成果本身带来的个人心理满足；另一方面则主要来自于学习活动完成之后，能否将学习成果转化为工作绩效，工作绩效的提高能否获得预期的回报，如工资报酬提高、晋升、职业发展空间等个人绩效。这是从员工角度来看的学习成果迁移。
根据TimothyBaldwin和KevinFord提出的培训迁移过程模型，培训输入（包括受训者特征、培训设计和工作环境）都会影响学习、保存和转移，并且受训者特征和工作环境将直接影响转移效果。从可控制性来看，成果迁移更大程度上取决于企业环境，其中主要包括培训项目设计、学习成果应用的软硬件设施与条件，同时也包括企业绩效考核制度和激励政策。即便如此，由于受训员工不仅是学习活动的主体，也是成果迁移的主体，在促进成果迁移的过程中有效激励受训员工就成为最终实现企业绩效的关键。
四、结论与启示
员工培训是现代企业重要的人力资源管理活动。由于培训本身是以人为对象的一种投资活动，仅仅将培训看作企业的管理活动，忽视培训活动中受训员工的满意度，将很难提高企业培训的绩效。从企业和员工两个视角对培训绩效的分析来看，培训中员工个人绩效与企业绩效实际上并不一致，而受训员工个体绩效却是实现企业培训绩效至关重要的影响因素。企业如何提高其培训绩效，改变培训不尽人意的状况。基于以上分析，我们可以得到如下启示：
1.由于培训的企业绩效主要来自于受训员工的绩效，企业提高培训绩效必须在认识上建立以员工为优秀的培训理念，首先要关注员工个体培训满意度的存在，其次在培训活动的准备、项目设计到培训项目实施中把激励受训员工的积极性作为主要工作内容。2.由于培训中不仅企业投入人、财、物等资源，更重要的是员工要投入时间和精力，提高企业培训绩效，就需要提高受训员工的投入水平。例如培训管理人员在培训内容、培训师、培训方法、培训场所选择时提高受训员工的兴趣，以提高其投入水平，同时也会直接影响学习效果。3.由于培训成果迁移取决于企业相应的学习成果应用环境，更主要的决定于受训员工学习的维持与推广，企业培训绩效的提高不仅需要建立有利于学习的组织环境，而且要加大对受训员工学习迁移的激励。只有这样才能促进培训成果迁移，进而提高企业培训的绩效。
总之，企业培训是一种特殊的学习活动，其特殊性在于员工既是企业组织培训的对象，也是培训的投入主体之一。正确认识和激励受训员工是企业提高培训绩效的关键。
我国当前人力资源开发与管理研究
我国是人口大国，可是从综合素质上看，我国人力资源的质量还亟待提高。就我国目前的社会发展而言，最为缺乏的就是具有创新思维的人才，这种人才的缺乏将对我国科技事业和经济的发展形成严重制约。而在这种大环境下我国企业一直以来还存在对人力资源使用过于低下的弊端，而造成这一问题的根本原因则是因为我国企业在人力资源管理和开发上还存在较多问题，远远落后于国际社会。而当前我国正处于改革开放时期，国家各方面正在大力发展，而在发展中最需要的是人才，如果能通过合理有效的方法开发出更多的人才将会促进国家经济的大力发展。而这一道理缩小至微观方面，如果我国的企业加强人力资源开发与管理建设，挖掘和培养出更多的优秀人才，将会促进企业的可持续发展。现笔者将针对我国当前人力资源开发与管理的相关情况进行探究。
一、我国当前人力资源开发与管理存在的问题
（一）将人力资源培训视为人力资源开发
国内企业在进行人力资源培训时往往改变其性质，将其变为人力资源开发。对此情况不少行内人士如此描绘：不少企业时时刻刻搞人力资源开发，却没有任何起色，至今为止仍然是开而不发。但是目前国内外各大企业在人力资源上都在如火如荼的开展继续教育，试图通过这种强化的人力资源培训开发人力资源，且投资非常巨大，更有甚者，有的企业成立和人力资源培训有关的继续教育学院，且培训的内容繁多，面积之广、范围之大令人咋舌，可是这些企业在开展人力资源培训时缺乏必要的目标，具有很大的盲目性。在这方面有的企业甚至没有目标，完全是看到兄弟企业在进行人力资源培训，依葫芦画瓢，盲目效仿，从而造成人力资源管理成本不断加大，可是更为严重的是在管理成本中，人力资源管理成本却往往被忽略不计。从本质上而言，人力资源培训的主要目的就是通过继续教育培训活动来调动员工的积极性，并制定和员工个人有关的开发计划以及职业生涯计划，最终提高企业员工的综合素质。那么是什么原因造成企业把人力资源培训和人力资源开发划等号呢？笔者认为这主要是因为当前不少企业没有形成与时俱进的先进管理理念，因为不少企业经常用社会道德的规范要求员工必须遵守哪些准则，并叮嘱其千万不要逾越这道鸿沟，否则将会对其职业生涯带来不可挽回的负面影响。就此一个专家组曾对上海的私有企业进行过专项调查，发现大约有百分之七十的私有企业领导层没有形成与时俱进的先进观念，且总是用繁琐的社会道德严格要求员工。可见像这样的领导层在我国较为普遍，这些传统式的企业领导层在管理上更是强调讲奉献，统一思想，能随时服从领导的安排。即使企业在对员工进行年终评定时，也是把平时的表现放在首要位置，而对工作的效果却不是很重视。在这种思想主导下，不少企业管理层认为企业人力资源开发就是人力资源培训，试图通过全面的培训让员工成为驯服的“马”，能十分听从领导的安排。而这种目的和人力资源开发的目标相差甚远。
（二）策略性人力资源管理在企业决策中所占的比重甚少
所谓策略性人力资源管理在企业决策中的比例不是很大是指企业的人力资源管理部门的决策权明显少于执行权。从客观角度而言，虽然当前很多企业都设立人力资源管理这一部门，但是这些企业人力资源管理部门所从事的工作中行政事务性的工作较多，活动的范围极为有限，从而导致人力资源管理部门很少有机会参与企业高层的决策商讨，简言之就是不少企业的人力资源管理部门仅是一个执行的机构，企业高层制定的决策由人力资源管理部门来执行，但是人力资源管理部门却极为缺乏参与决策的权利。对此，很多企业总裁也认为人力资源管理部门和企业的决策权没有什么很大关系，它仅是一个执行的机构而已。在这种思想的支配下，人力资源管理部门很难在企业决策中发挥作用，仅仅是一个管理行政事务的执行机构，这种结构方式对企业的发展极为不利。那么是什么原因造成这种僵局的呢？笔者认为这与当前企业的用人机制有着尤为密切的关系，事实上由于受传统思维的影响，很多企业的最高领导层在选拔人才时不是以能力的标准来衡量人才，而是过于注重亲缘和地缘关系，总而言之“情”的成分占据主导地位，如此一来选拔出的人才往往是上层领导的关系户，却并没有实际才能，更无法对企业的发展提出建设性的意见。久而久之，很多企业的最高领导层就把决策权仅仅抓在自己的手中，而选拔出的人才一般都只是干一些行政事务性的工作，很少参与决策。此外，不少企业最高领导思想也较为陈旧，认为决策权必须牢牢掌握在自己手中，绝对不能下放，据权威部门统计，我国国有企业中大约有百分之九十以上的最高领导认为决策权不能下放。可见要彻底改变当前企业中人力资源工作的弊端，企业的最高领导层一定要改变传统的管理理念，不能把决策权牢牢掌握在自己手中，而应树立与时俱进的新型管理理念，用现代化的管理模式来运转企业，最终让企业获得可持续发展。
（三）企业内部激励和约束机制乏力
当前我国企业在运转的过程中缺乏必要的约束机制和激励机制。主要有如下体现：首先企业员工的工资水平不是很高，吃大锅饭的现象较为普遍，严重影响了企业员工的工作积极性，从这一角度而言，这是激励机制缺失的明显体现；其次目前很多企业在激励员工精神方面极为欠缺。这点主要表现在自从我国改革开放后，不少员工应享有的权利难以得到保障，与此同时，很多企业的领导层完全不相信精神激励机制，在他们的眼中只有钱才能激发人的积极性，在这种思潮的影响下，不少员工对精神激励法也嗤之以鼻。据相关部门统计：我国在二?一?年大约有百分之
八十的企业领导和员工信奉金钱万能论，认为精神激励法不能在企业的运行过程中发挥实质性的作用。造成上述僵局主要是传统观念在作祟，因为在很长一段时间内传统理念都认为企业员工在实质上并没有什么区分，都是统一按照工资付给员工酬金；此外传统观念还认为人与人之间在能力上和天赋上并没有差别，只是分工不同罢了；更有甚者认为部门经理以及掌握尖端技术的人才仅是地位较高的“打工仔”而已，在这种思想的熏陶下，不少企业出现了经理携款潜逃的现象，或者联合外人设计搞垮公司，而一些能力较强的技术员带着怨气故意搞垮公司的某项实验和项目，以此向企业最高领导层的传统观念挑战。而导致上述情况的深层次原因则是当前很多企业人力资源投资力度极为不足或本文由论文联盟收集整理效率低造成的。因为从教育角度而言，我国虽然近年来在大量倡导素质教育，但是从本质上还是没有改变“一考定终生”的应试教育，从而导致不少大学生在企业就业后无法适应新的岗位，不得不进行二次教育，但是因为部分企业在人力资源方面的投资甚少，从而致使专业不对口的大学生员工业务能力提高不快。据二?一?年的统计数据显示：像这样在就业中不能“专业对口”的大学生在新近就业的大学生总人数中占据百分之八十的比例。而这样的员工因为专业不对口且企业在他们身上的投资力度不大而在工作中缺乏激情，加之企业管理层的传统思想以及对精神激励法的忽视，可见企业内部的约束机制和激励机制极为乏力。
（四）我国企业的人力资源部门不能占据主导地位
就我国目前的情况而言，人力资源部门在各企业中始终处于二线参谋地位，不能发挥主导作用。据国家相关部门统计：我国有近百分之七十的企业中人力资源部门仅是从事行政事务管理工作，处于二线参谋地位，不能发挥应有的主导作用。甚至有的企业将人力资源部门仅仅看作单纯的行政事务管理部门，敷衍了事的从企业中随便挑选几个人负责人力资源方面的管理事务。这些企业之所以采取这样轻佻的态度皆是因为抱着“有钱能使鬼推磨”的思想，他们固执的认为只要有钱不愁找不到人才。在这种思想的驱使下不少企业对人力资源开发的工作极为忽视。那么这种“金钱人才论”究竟是对还是错呢？笔者认为这种通过高薪聘请人才的方式在短期内能发挥作用，能吸引一定的人才，但是从长远角度而言，这种重视金钱吸引而不注重人力资源开发的观念势必让企业会长期处于人才转移的危机，即所获得人才随时都有可能被别的企业高薪挖走，最终对企业的可持续发展形成极为严重的负面影响。从市场运行的规律来看，造成上述原因主要是当前不少企业缺乏有效的市场机制，据国家统计局统计：我国有近百分之六十的企业缺乏有效的市场机制。而这种情况直接导致了人才流动不够通畅，而这种不通畅也从另一个侧面说明我国企业人力资源部门开发人才不够通畅，最终导致人力资源部门不能发挥自身的有效职能，仅是从事一些行政事务性的管理工作，在整个企业中也只能处于二线参谋地位，不能发挥主导作用。
二、我国当前人力资源开发与管理的策略
（一）切实区分人力资源开发和人力资源培训，进行多渠道的人力资源开发
当前很多企业的人力资源部门往往把人力资源培训和人力资源开发混为一谈。在他们的眼中人力资源开发与人力资源培训之间是划等号的。而且这种人力资源培训也完全偏离正常轨道，内容虽然繁多，但是盲目跟风者甚多，从而导致企业投资不断增大，但却没有开发出人才，发挥应有的效能。对此，各企业最高领导层以及人力资源部门一定要切实区分开人力资源开发和人力资源培训。其实从客观角度而言，人力资源培训和人力资源开发既有区别，又有联系。首先我们要肯定人力资源培训和人力资源开发之间是不能划等号的。但人力资源培训又是人力资源开发的一部分，二者之间又存在极为密切的关系。人力资源培训是人力资源开发的组成部分，作为现代企业进行人力资源培训是很有必要的，这也是企业获得发展的重要途径，但是我们必须搞清楚企业进行人力资源培训的目的，不能盲目进行培训，也不能完全为了跟风或者追求所谓的时代特色而进行培训。企业的人力资源培训主要目的是通过培训激发现有员工的内在潜能，根据员工特点对其职业生涯的开发进行量身定做，最终达到提高其综合素质的目的。从这一点来说人力资源培训与人力资源开发有相同之处，但是对人力资源进行培训仅是人力资源开发的一种方式而已，二者之间绝对不能划等号，企业的人力资源开发除了教育培训之外，还可通过激发鼓励以及科学管理等手段来进行。因此，各企业在进行人力资源开发时应采用多种手段挖掘员工潜能，而培训仅是其中一种开放方式，决不能把将人力资源培训视为人力资源开发。
（二）提升人力资源管理部门的决策权
在上文中已阐述很多企业的人力资源管理部门一般都是从事行政管理方面的事务性工作，却很少有策略决策权。这种现象出现在现代企业中是极不正常的，因为从企业运行的角度而言，人力资源管理部门应该具有一定的战略决策权，而并非单纯的从事行政管理工作。对此各企业应从切身利益出发，提升人力资源管理部门的决策权。而提升人力资源管理部门的决策权应该要改变企业最高管理层的理念，因为当前不少企业总裁由于受传统观念的影响认为人力资源管理部门就是一个管理行政事务的部门，和自己制定决策没有任何关系。如此陈腐观念对企业的发展极为不利，从现代企业运行的规律而言，企业的发展和人力资源管理思想的正确指导有着尤为密切的关系，企业的最高领导层一定要摒弃传统的陈腐观念，选拔人才时不要过于注重情面和关系，而应本着实事求是的原则选拔出具有战略目光和决策能力的人才，同时还应充分认识到人力资源管理部门对企业发展的战略作用，在制定最高策略时不但让人事管理部门参与制定决策，而且还要充分尊重人事管理部门提出的建议，如此一来则能让企业获得长远发展。
（三）企业内部要形成强有力的激励机制和约束机制
目前我国各企业在内部都缺乏一定的激励机制和
约束机制，这对企业的可持续发展造成了严重影响，因此为了让企业能在日益激烈的竞争中获得发展，必须在其内部构建强有力的激励机制和约束机制，具体可如下操作：首先企业要提高员工的工资待遇，不能搞平均主义，这是一种极佳的物质激励法，因为在当今社会任何人都希望自己的生活过得优越，如果有优厚的待遇则能令其抛却其后顾之忧，全身心投入工作；其次在物质激励的同时还要对员工进行精神激励，要充分相信精神激励的作用，通过实施切实可行的精神激励法去保障员工自身应有的权利；再次企业对员工要按照能力的优劣进行区分，根据能力的强弱以及对企业贡献的大小发放工资，以此调动优秀人才的工作积极性，从而达到防止他们流失的目的；最后企业要根据自己的实际情况打造完善的约束机制。尤其是对一些经理和高级技术人员在充分尊重对方和给予良好待遇的前提下，对其要量身定做一系列约束条例，以防贪污受贿以及故意破坏等行为的发生。
（四）确保人力资源部在企业的一线地位
当前我国不少企业的人力资源部门在企业中总是占据二线地位，不能发挥应有的作用，对企业的长远发展极为不利。因为在现代社会中一个不注重进行人力资源开发和管理的企业是不能获得可持续发展的。可是这个极为简单明了的道理很多企的总裁就是不明白，在选拔人才时他们一味信奉“金钱人才论”，试图通过高薪聘请人才，而忽视了对现有人力资源的开发和管理。而表现的极为明显的就是人力资源部在企业中始终处于二线参谋地位。就此笔者认为企业务必认识到人力资源部在企业发展中的重要作用，并通过实施一系列积极有效的措施体现对人力资源开发和管理的重视，尤其是对于现有员工要通过教育培训、科学管理以及激励性措施进行最大限度的开发，将其潜能发挥至顶峰，为企业的发展培养更多的优秀人才。而要达到这一目的的先决条件是企业的总裁必须摒弃“金钱人才论”的观点，不要总是认为有钱就能找到最好的人才，而应确保人力资源部在企业中的一线地位，充分发挥人力资源部门的主导作用，对人力资源进行最大限度的开发和管理。
三、总结
在知识经济时代的今天，为国家经济的发展提供了先决条件，为各企业的发展也提供了可能。但是知识经济社会是以人的综合素质以及各项能力作为基础的一个竞争型社会，这样的社会主要是依靠人的能力来发展。因此在知识与经济并存的今天各企业要想获得大力发展，必须注重人力资源的开发与管理，唯有如此企业才能从外部环境挖掘更多的人才，才能通过各种有效手段开发内部员工的潜能，令其成为与时俱进的人才。
［摘 要］本文从泉州市水力发电企业的人力资源现状出发,深入查找和剖析人力资源管理实践中存在的突出问题,有针对性地提出对策措施,以进一步推动水电企业人才队伍建设。
［关键词］水力发电企业；人力资源；开发与管理
当前水电企业正迎来战略机遇期,2011年中央一号文件提出：“为适应水利改革发展新要求,要加强水利队伍建设,全面提升水利系统干部职工队伍素质。鼓励广大科技人员服务于水利改革发展第一线,加大基层水利职工在职教育和继续培训力度,大力引进、培养、选拔各类管理人才、专业技术人才、高技能人才,完善人才评价、流动、激励机制”,这为新形势下水电企业的人力资源管理工作指明了方向。
1 泉州市水力发电企业人力资源现状
至2008年年底,泉州市建成水电站694处,总装机容量75.32万千瓦,年发电量达25亿千瓦时。从装机容量看,总装机1000千瓦以上电站只占全市水电站的18.7%,规模偏小。各水电站从单位体制看,事业单位、国有企业、事业单位企业化管理和私营企业多种体制并存。人力资源从质量上看,结构不够合理、层次偏低、高技能人员的总量和占比较低。全市水电企业在编人员从年龄结构看,35周岁以下的占比41%,36~45 周岁的占比34%,46~55周岁的占比19%,55~60周岁的占比6%；从学历结构看,研究生学历的占比0.2%,本科学历的占比13%,大专学历的占比27%,中专(高中)学历的占比38%,初中及以下学历的占比21.8%；从职称结构看,高级职称的占比6%、中级职称的占比31%、初级职称的占比63%,拥有职业技能等级比例与国内外技术工人技能等级结构相比差距较大。
2 水力发电企业人力资源管理存在的问题
随着水利事业的进一步发展,近几年来,水电企业人才队伍不断壮大,人力资源管理积累了不少好的经验和做法,取得一定成效。但是,与快速发展的经济社会要求相比,仍有较大差距。
(1)对人力资源管理理念认识不足。许多水电企业的人力资源管理在意识和方法上尚未从根本上把“人力”看做一种“资源”进行管理,仍然处于传统的人事管理阶段。缺乏将人力资源开发管理思想转化为适合企业实际、易于操作的框架体系,整体功能不强。人力资源管理常陷于事务性操作危机,大量的时间和成本集中在行政管理上,对组织战略的支撑和推动作用不明显。
(2)人力资源结构不够合理。水电企业在人力资源结构上普遍存在专业、层次等结构性失衡问题,人才短缺与人员富余并存的结构性矛盾突出。由于大多水电企业地理位置偏僻,员工的发展空间远不及大中型企业广阔,企业难以提供雄厚的物质薪酬,对高级人才缺乏吸引力。全市水电企业职工队伍中大学本科及以上学历的仅占13.2%,低于全国人才队伍本科以上学历人员占比17.5%的水平；中专及以上文化程度的人员也仅占65%,有大部分人员是从当地招收的初、高中毕业生；高技能人员占生产技能人员的比例仅为14％。
(3)缺乏有效的激励机制。多数水电企业人力资源管理还是沿袭传统的行政管理模式,“人员能进不能出、岗位能上不能下、收入能增不能减”现象依然存在。员工的个人收入与实际工作内容和效果没有有效挂钩,干多干少一个样,干好干坏一个样,严重影响了员工积极性和创造性的发挥。许多干部职工存在安逸思想,缺乏危机意识和竞争意识。在人才选拔方面,任人唯亲现象依然存在,大多数单位存在想要的人进不来、想用的人留不住、不要的人出不去的情况。
(4)缺乏开发与管理并重意识。大多数水电企业人力资源开发概念模糊,重管理、轻开发的现象普遍存在。很多企业都没有认识到人力资源是一种不断开发而能不断增值的资源,也没有认识到人力资源会像其他资源一样会发生损耗,只关注使用,没考虑补给和折旧。没有将人力资源培训作为重要课题进行投资,教育培训流于形式,人力资源开发与企业发展战略脱节。
3 人力资源开发管理的对策措施
(1)树立科学人力资源管理理念。
第一,主动改变人事管理思想。人力资源管理作为现代人事管理范畴,是将人事管理工作由事务性、行政性、使用性、低水平、静态管理向资源性、市场化、开发性、专业化、动态管理方向转变。
第二,构建人力资源战略管理体系。围绕企业的战略重点开展人力资源战略规划,加强人力资源需求分析,实施既有战略高度又有战术操作的全面人力资源管理。
第三,树立人力资本观念。变人力成本观念为人力资本观念,提升人力资源投入产出效益,实现人力资源最优配置。
第四,坚持以人为本思想。凸显人的主体地位，发挥员工主体作用,关注员工需求,凝聚员工智慧,激发员工潜能,提升员工技能,促进员工发展。
(2)优化人力资源配置机制。人力资源配置机制既包括外部人力资源增量补充和优化配置,也包括内部人力资源存量开发和结构调整,企业要努力在内外部市场中找到适合自身要求的动态平衡。
第一,加强人才引进。在科学规划的基础上准确进行需求预测和专业配置,丰富招聘渠道,确保将宝贵的进入空间真正用在急缺和优秀专业的补充上。
第二,创新市场化配置机制。积极尝试“人事”、“劳务派遣”等新型劳动用工形式,通过柔性配置灵活保障不同层次的人力资源需求,有效降低用工成本。
第三,加强人力资源存量开发和结构优化。通过管理模式创新和人才发展机制运作,不断优化人员队伍结构,注重复合型、高素质人才的培养和开发,提升人力资源使用效率,实现人力资源存量挖潜。①加强内部人才流动。强制业务轮换、岗位轮换,通过职业发展通道、薪酬待遇倾斜等措施,激励有一定学习能力的员工从非优秀专业、通用工种岗位和后勤岗位积极转岗到生产一线和优秀专业岗位。大力开展上岗培训,积极倡导“干什么、学什么,缺什么、补什么”,大力培育“双工种”、“双师”型和“一专多能”员工,有效实现以人才流动促进人才培养,以人才培养促进人才流动的良性循环。②实施优胜劣汰。实行严格的考学制度,对业绩考核不合格、难以胜任岗位的员工,给予强化培训、降低薪酬岗级、离岗轮训、待岗处理直至解除劳动合同,从而不断激发员工内在动力。
(3)建立有效的激励机制。人才竞争的优秀是人才激励。建立有效的激励机制,要以完善的人力资源管理体系为基础,逐步构建“一个基础平台,三大管理体系”,真正做到用发展吸引人、用业绩激励人、用保障留住人、用文化凝聚人、用培训发展人。
第一,夯实以岗位体系为优秀的价值管理平台。树立岗位创造价值观念,明确岗位职责、任职条件和绩效责任,为人岗匹配、绩效考核、薪酬激励提供基础依据。合理设置岗位序列,科学划分岗位层次,建立岗位动态管理机制,搭建不同岗位间的梯次转换和延伸平台,拓宽员工成才通道,改变单一管理职务系列和晋升方式,建立管理、技术、技能“三通道”,使不同潜质的员工实现差异化发展。
第二,优化以目标管理为优秀的绩效考核体系。以企业战略为指导,以工作目标为导向,以岗位职责和工作内容为依据，根据不同考核目的,量化考核标准。根据岗位体系进行绩效体系动态管理,加大考核弹性力度,建立多维绩效评价体系。树立绩效管理思想,加强绩效考核与人力资源管理其他环节衔接,形成有力支撑目标任务和工作重点的战略执行体系。
第三,优化以薪酬管理为优秀的激励驱动体系。合理确定薪酬策略,有效平衡薪酬激励的内部公平性和外部竞争力。建立与差异化职业发展通道相适应的薪酬架构,改变职务升迁一元化激励机制,有效强化薪酬分配的正向激励。优化薪酬与绩效挂钩机制,推行弹性薪酬,适度拉开差距,加大浮动幅度,更好体现奖优惩劣。逐步推行市场化薪酬体系,丰富激励薪酬形式,创新非货币化薪酬激励,加强与其他激励方式的配合运用,有力保证薪酬体系的运行效力。
第四,完善以用人机制为优秀的人才发展体系。建立公平择优选拔机制,推行竞争上岗、公开选聘、公开招聘。打破身份界限,转变级别管理方式,实施层级管理。健全岗位聘任制度,做到易岗易薪。知人善任,尊重员工的人格和选择,为员工的自我发展提供良好帮助。做实组织考核,进一步加大优胜劣汰力度,将考核与使用相结合,用更适合的岗位实现员工的目标和价值。
(4)建立长效培训管理机制。树立全员学习、终身学习思想,将建立学习型组织作为人力资源管理工作的重要领域。以员工发展为导向,加强员工个体学习,不断提高员工的持续学习能力,同时注重企业组织团队学习,不断推动组织的发展与创新。
为员工制订职业发展规划,根据员工职业发展需求开展教育培训,利用培训增强组织吸引力,强化员工献身精神,让每个员工在实现个人奋斗目标的过程中为企业作贡献。
第一,分析培训需求。根据需求做培训,坚持务实、管用、解决问题原则,真正从工作需要和实际需要出发,将员工的培训期望与企业的培训需求有效结合,努力增强培训的实用性和针对性。
第二,制订培训计划。建立培训制度，系统规范培训步骤。以培育“三支队伍(经营管理队伍、专业技术队伍、技能操作队伍)”,打造“三高人才(高素质经营管理人才、高水平专业人才、高技能操作人才)”为重点,结合企业文化、企业发展理念和趋势、当前工作重点、岗位分析和员工职业生涯设计,层次分明地开展企业培训。认真选择培训对象,有序安排培训时间,合理设计培训课程,科学选择培训方法,确保培训工作落到实处。
第三,评估培训效果。建立个人培训档案,健全目标跟踪培养机制,定期进行考评,跟踪检查培训效果,不断提高培训工作的实效性。
摘要：众所周知，人才是企业的第一资本，是企业生存和发展最重要的因素之一。铁路企业虽然已逐步向建立现代企业制度的方向迈进，但由于传统人事管理制度的惯性，在人力资源开发和管理方面仍存在不少问题，对这些问题进行分析并探讨其出路与时策，无疑对铁路企业改革与发展有着重要的现实意义，
关键词：人力资源；开发管理；对策
一、铁路企业人力资源开发与管理的现状及主要问题
随着人才在企业中的重要性增强，铁路企业非常重视人力资源的开发与管理工作，并且已取得了良好的效果。然而人力资源开发与管理的现状不容乐观，主要问题表现如下；
人力资源结构不合理，人才流失严重。由于铁路企业用人机制不灵活，加上在用人上工资水平较低，过多考虑裙带关系，铁路行业对人力资源的吸引力相对缺乏，表现为国有企业的人力资源结构不合理，高素质人才过少，低层次人员过多，高层次人员低用、人才浪费严重。与此同时，人才流失严重，尤其中高层管理人才的流失成为人力资源危机的重要表现形式。人才流失主要因为没有实行优胜劣汰，人们缺乏危机感；企业中论资排辈，缺乏竞争，任人唯亲；分配不均。奖惩不明，干多干少一个样。
人力资源开发投资少，培训体系落后，缺乏科学性。人力资源需要进行投资，不断培训，才能适应时代的发展。目前铁路企业在这方面都做得不够，一方面，部分效益好、有能力进行人力资源投资的企业，由于只看重眼前的利益，不舍得进行人力资本的投入，企业的人力资源储备不足。有的企业只重视高层培训，忽视一般员工的培训；另一方面，部分企业由于经营效益差，无力进行人力资本的投入。同时，由于企业的培训制度不健全，培训措施不完善，对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，培训表现出应付性、随意性、临时性，没有对培训需求进行细致的调查分析及制定全面、长期的培训计划。有的企业即便有培训计划，也多是为了应付检查或装点门面，因其脱离实际，流于形式而难以见效。另外，铁路企业培训的内容和形式单调。培训仅仅传授从事某项具体工作所必需的技术技能，而缺乏广泛的解决问题的技能培训，缺乏沟通技巧、团队精神、企业文化、职业道德等培训，而这些正是处于当今激烈竞争和急剧变化的世界中的企业员工所必须具备的。培训形式中岗前培训较多，忽视了在岗培训，转岗培训和脱产培训等。
人力资源缺乏有效的激励机制。首先，对优秀的企业管理者激励不足。铁路企业领导承担着很高的安全责任、经营责任，但收入却与付出不成比例，与一般员工收入的差距远低于市场经济发达国家经理人员与一般员工收入的差距。激励机制不合理或者不完普。其次，对普通职工激励不足。普遍存在着“干好干坏一个样，干多干少一个样”的现象。同时，随着社会的发展，工资的涨幅赶不上cpi涨幅。近十年来，铁路企业已经从原有的垄断企业高收入的行列中被踢了出来，职工普遍对工资收入不满意，严重影响员工的积极性。而且，激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式。
没有形成严格的考核制度，考核标准不明确。铁路的考核制度不规范，大多存在以下问题：一是考核走过场。不认真。到了年底。开个会推选几名先进员工，有的是领导凭印象直接敲定。没有什么具体的依据。为了搞平衡，便出现了“先进轮流当”的现象，先进模范的示范作用没有发挥出来。二是没有客观明确的考核标准。考核标准太笼统，可供衡量的定量的标准太少，考核主要凭主观印象和感觉，易受考证者的个人偏见和情绪的影响，无法得到客观的业绩考核结果。比如我们常用的“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来进行工作绩效考评，就存在很多不足，不适应现代企业竞争的需要。三是考核结果反馈不良。大多数企业都没有把考核结果反馈给员工，并给出改正缺点和今后工作努力方向。四是各单位普遍重视干部的考核，对工人的考核不太重视。
二、铁路金业人力资源开发与管理现状的原因分析
由于铁路属于国有企业，从某种意义上说还没有脱离计划经济体制，所以人力资源开发与管理水平跟不上时代的要求，还存在诸多问题。具体原因有：
铁路企业人力资源管理体制改革落后于经济体制改革。长期以来，铁路的人力资源管理实际上带有明显的计划经济的烙印，“干部能上不能下，职工能进不能出，工资能高不能低”，无法调动广大干部职工的积极性，也无法发挥他们的聪明才智和创造力。近几年铁路实行跨越式发展，进行重大改革，企业经营管理模式已经发生了很大变化，人力资源开发与管理体制改革也取得很大进展，但仍然存在着一些与市场经济运行不相适应的地方。主要表现在：普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系。大部份精力仍从事传统的人事管理，工作仅限于工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，尚未彻底扭转人事部门消极管人的落后状态，不能按企业发展战略的需要将员工作统一规划。许多人力资源管理人员不具备所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源开发与管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式、薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源职能的发挥，难以调动员工的积极性，主动性和创造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。
人力资源开发与管理的观念落后。职能不完善。目前，铁路企业受传统人事管理制度的影响，缺乏对人力资源进行开发与管理的理念。表现为：首先，重物轻人的思想严重。片面把财、物作为重要资源，没有把人放在优秀地位去发挥人力效用，使人这种最宝贵的资源未能充分发挥作用。其次，“投资于人”的观念淡薄。受传统观念影响，企业对提高劳动力素质的重要性认识不够，通常把人作为一种成本来看待，很少把人作为一种资源、一种人力资本进行投资，有的企业认为人力资源一次投入，终身受用，忽视对人力资源的继续投资和培训。
铁路企业领导人管理水平不适应市场经济的要求。优秀的领导者能够给下属以有效的激励，提高他们的工作热情，赢得他们的自愿服从。领导者还能设计和维持一个良好的工作环境，促进各部门，机构，人员之间的协调统一，使之有节奏，高效率地工作。目前铁路企业缺乏一支具有丰富的经营管理知识和经验的职业经理人队伍，缺乏人力资源开发与管理的现代科学知识，在企业内部也无法形成一整套人力资源管理经验，导致人力资源管理职能不完善，内部管理混乱，分配不公，奖惩不明，淡化了职工的归属感和荣誉感，抑制了职工对企业的关爱和主动性，企业内部动力机制失灵。
三、铁路企业人力资源开发与管理的基本对策
随着铁路的快速发展，企业非常需要建立一套科学的人力资源管理体制，确保人力资本增值，提升企业的竞争力。要解决企业人力资源管理中存在的问题，应从以下几方面入手：
充分认识人力资源开发与管理的重要性；
加强人力资源规划，优化人力资源结构；
加大资金投入，系统开发人力资源；
创造条件加强培训；
加强绩效考评；
强力打造执行力。
【论文关键词】民主管理 人力资源 开发
【论文摘要】人民当家作主是社会主义民主政治的本质和优秀。具体到企业，就是要牢固树立人本理念，全心全意依靠工人阶级，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。本文从充分调动职工群众的积极性、激发首创精神着手，探讨如何深度开发人力资源，为实现企业又好又快发展提供有力的智力支持和人才保障。
党的十七大报告指出：人民民主是社会主义的生命。发展社会主义民主政治是我们党始终不渝的奋斗目标。人民当家作主是社会主义民主政治的本质和优秀。具体到企业，就是要牢固树立人本理念，全心全意依靠工人阶级，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。要深度开发人力资源，充分调动职工群众的积极性，激发首创精神，为实现企业又好又快发展提供有力的智力支持和人才保障。
一、现状与误区
人力资源是第一资源，是企业的黄金资源，是企业生存和发展的主体，是企业破浪前进、卓立潮头的关键。如何盘活人力资源？很多企业已放弃了单纯的靠扩大外延的投入来追求效益、利润最大化的作法，而是选择了以人为本的民主管理，通过职工（代表）大会、厂务公开、平等协商签订集体合同等制度，吸引职工民主参与企业重大决策，依法维护自身合法权益，实现企业与职工“双赢”。
但是，现实中，仍有为数不少的企业经营者没有认识到这一点，或是笃信“重赏之下，必有勇夫”，单纯靠金钱刺激员工的劳动热情，结果造就了一支惟利是图、胸无大志、极端自私的队伍，企业也终将因不可控成本的真正失控而被市场竞争击溃；或是忽视员工的经济属性，一味天真地认为依靠纯粹的思想政治工作，依靠口号就可以建立一支坚固的“斯巴达克方阵”，卓立市场竞争潮头；或是认为企业的民主管理是计划经济的产物，现在是市场经济，是能人经济，精英划大船，市场说了算，把职代会当作“消防队”；或是持“无权论”，以企业改制重组为借口，辩称职工没有产权，不是企业的主人，而是出卖劳动力的雇佣劳动者，应“要少一点主人翁意识，多一些打工意识”；或是把民主管理当作工会的事，可有可无。凡此种种，职工缺乏凝聚力，企业缺乏向心力，发展前景可想而知。
二、民主管理与人力资源开发
马克思主义认为，在生产力结构中，劳动者要素是最活跃、最基本的要素，只有物化劳动与活劳动的有机结合，才能形成现实生产力。事实上，以现代科技为优秀内容的人类科学知识的迅猛增加，使现代生产力中最活跃的生产要素——企业职工，越来越引起企业的重视。在由“以人为成本”向“以人为本”的历史转变进程中，树立以人为中心的管理思想和方法，建立适应社会主义市场经济的人力资源管理模式，已成为企业领导者、管理者的当务之急。
要想充分发挥职工的聪明才智，让职工享有参与管理的地位，享有当家作主后的成就感，从而获得最大范围的人力资本收益，就必须坚持和创新民主管理。民主管理是以职代会制度为主要形式，职工参与企业的经营和发展，并维护其合法权益的管理。它强调发挥人的主观能动性和潜在创造力，将以人为本的理念贯穿于管理之全方位。
民主管理作为开发人力资源的重要手段，对内它可以提高企业综合素质和优秀竞争力，对外它可以增强市场竞争力、扩大市场占有份额。人就是财富，求财必先求人。职工的积极性不会自发地产生，最重要的手段，不能只是靠工资，而是靠职工的自我满意度和协同工作的团队精神。越是在采用先进技术、知识含量高，市场灵活多变的情况下，表现就越突出。海尔集团总裁张瑞敏在总结海尔成长经验时说，海尔发展到今天，最重要的一条经验就是“决策无失误”。在市场经济竞争激烈的今天，要想决策无失误，关键的一条就是要将企业生产经营管理、职工切身利益等重大问题通过职工代表大会这一基本形式、公开栏这一重要形式和其他辅助形式，适时而不加隐藏地向全体职工公布，发动和依靠职工群众知厂情、参厂政、管厂事、督厂行，从而实现企业的可持续发展。这就是民主管理的真谛。
民主管理作为开发人力资源的根本目的，是体现中国特色和社会主义民主政治优势的现代企业管理的一项基本制度。正如党的十七大要求：“坚持完善以职工代表大会为基本形式的企事业单位民主管理制度，推进厂务公开，支持职工参与管理，维持职工合法权益。”广大职工依照法律参与企业的民主决策、民主管理、民主监督，已成为我国企业管理的重要特色和优势。国有企业改革的目标是建立现代企业制度，但这种现代企业制度必须是社会主义性质的现代企业制度，而不是其它性质的现代企业制度。现代企业制度的社会主义方向，不是与生俱有的，也不会自然而然地实现，它需要必要的政治条件作保证，需要一定的政治力量作依靠。我们坚持和创新以职工代表大会制度为主要形式的民主管理，其实质就是要引导和形成一种多数职工参与管理的机制，只有这样才能保证我们的改革不偏离社会主义方向，不脱离社会主义轨道。这不是任何外来强加的东西，而是客观条件已形成了基础，是企业生存发展的实际需要，也是作为企业主体的职工的正当愿望和需求。
三、深化民主管理开发人力资源的途径
企业的主体是职工，职工就是企业的人力资源。人力资源的开发较之其他生产资源（设备、材料等）的投资开发，有其特殊的规律。企业民主管理之于人力资源的深度开发，关键在通过制度与文化的融合，催生出一种开放、包融的人力资源管理环境，一方面激励那些个人价值观与企业价值观一致的员工，一方面同化那些价值观与企业价值观相异的员工，使企业理念与价值内化为每一位员工的自觉行动，形成一种强大的行动合力，“令旗所到之处，三军奋勇，人人争先”。
1、建设学习型企业
人力资源的开发不是静止的投入，双方投入的资本是互动的、流动的。对于企业员工，只有通过扎实有效的培训，开阔其视野，启发其心智，激发其积极性，才能赢得目标认同、同心协力。正因如此，惠普公司提出了“不仅用你，而且培养你”的开发战略目标，使每一位员工通过不懈努力获得发展，在成为人力资本、给企业带来收益的同时也实现个人的自身价值。
2、搭建尊重与信任平台
群众是真正的英雄。群众中蕴藏着无穷的智慧和巨大的创造力，只有将参与、沟通、共享、发展渗透到管理之全过程，才能用尊重和信任搭建一个展示的舞台，企业管理结构从尖塔型向网状型转化已成趋势。从传统管理方法的窠臼中突破出来，从命令人、指挥人、约束人的管理转变到尊重人、关心人、开发人的潜能和主观能动性的管理；从强迫、控制、惩罚的“性恶论”管理转变到激励、鼓励、奖励的“性善论”管理；从非感性因素管理转变到加强情感培育、强化人性理念的感性管理。
3、提升管理者自身品位
企业界领导，一流的用团体，二流的用自己相信的人，三流的用自己。一个称职的企业领导人，绝不能独断专行、仗势欺人，必须学习和善于系统思考，全方位沟通，努力创造激励氛围，善于发现周围员工的积极因素，以改变自己行为来适应市场变化。
4、实现信息资源共享
全球化实质是经济全球化，以往的“大鱼吃小鱼”已演变成“快鱼吃慢鱼”，许多管理者对此却缺乏必要的认识，因害怕失去控制权而不愿意披露信息，结果“一举三失”：因竞争对手早已掌握这些信息而丧失机遇；员工因不能及时分享到信息而与企业产生心理隔膜；企业人力资源因跟不上知识更新步伐而使折旧加快。因此，必须坚持和完善职工代表大会制度，深化厂务公开，在共享资源中增进沟通，在沟通中加深理解和信任，在理解和信任中使企业与员工成为真正的政治、经济利益共同体。
摘要]知识经济条件下，人力资源管理将出现与传统管理方式不同的发展趋势，本文概述了该问题发展的十大趋势。
导言
知识经济是建立在高科技和信息化基础上的经济，它不仅在经济关系和经济结构上发生重大变化，同时也将导致人力资源管理科学和实践的深刻变革，人力资源管理将出现以下十大趋势：
1、人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型
人力资源管理理念是在管理活动过程中，管理者持有的思想观念和价值判断。作为观念形态的管理理念，是由社会经济关系决定的。知识经济的崛起，引发了生产力和生产关系的重大变革，必然引起人力资源管理理念上的变革。人力资源管理理念——基础型、理性型和发展型，是各不相同的。基础型管理理念扎根于古典经济学，从政治经济学吸收营养，导致经济的个人化；理性型管理的理念扎根于现代科学技术的基础上，从行政学和行为学中吸收营养，成长结果是企业的相互组化；发展型管理的理念扎根于人文思想的基础上，从生物学和生态学中吸取营养，成长的结果是人、企业和社会都获得自然实现和自我发展。因此，发展型理念不再表现为个人对财富、成就的追求，也不完全是以自然科学为基础，强调科学和理性、硬性和数量化，而是在人力资源管理中掺入非理性因素，强调人与人、人与组织、人与社会的协调统一、共同发展，管理的目的是通过人力资源的作用，引导人与企业、企业与社会之间的交易行为，促进企业与社会的相互依存，管理中的基本要素不再是传统意义上的个人、资本、设备，而是行动、思想和感情。
2、人力资源管理方式转向集成管理
信息网络化和全球经济一体化，使企业面对一个全新的竞争环境和经营形势。传统企业依靠自身资源建立的竞争管理模式，将束缚企业的视野、限制创新思维，从而影响企业的市场应变能力和活力。1973年美国约瑟夫，哈林顿博士提出了计算机集成制造的概念，为知识经济时代的人力资源管理奠定了基础。集成管理实际上就是集成的思想和概念创造性地运用于管理的实践过程(包括人力资源的管理)，它以企业内外软硬资源要素为基础，以实现社会责任为条件，以整体优化、优势互补、聚变放大为手段兼容各种管理手段和文化，在集成对象中互连互动，共同受益，协同推进中实现企业可持续发展的一种管理方式。
3、人力资源管理对象以无形生产要素为主
传统的管理主要是对劳动力劳动工具和劳动对象等有形生产要素的管理，随着知识经济社会财富生产过程和结果科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对一个企业的生存和发展越来越重要，从而对知识资源的开发和利用，逐渐成为人力资源管理的重要课题。在知识经济时代，知识的价值与作用超过了资本的价值的作用，成为经济发展的关键要素。以知识为对象的管理：(1)企业要有能力并善于运用全球信息网络，不断获取全球的新知识、新信息，对它们进行知识的自我积累，知识的优化组合和创新，从而有效地利用人类文明成果，推动企业的发展；(2)企业需要高度重视员工知识素质的提高和潜能的发掘。通过对员工的培训、终生教育，不断提高员工的知识水平和获取、创新知识的能力；(3)充分利用领导集体和专家队伍的知识和智慧，特别是战略性决策，关系到事业的成败。领导集团和专家队伍知识信息、能力和胆量的综合运用，是知识的创新。如何发挥集体智慧和专家队伍的作用，是开发知识资源最重要的方面，也是知识要素管理的焦点。
4、人力资源目标，从注重经济目标转向注重经济目标、社会目标的统一
知识的信息化，科技的进步促进了生产力的进步。特别是80—90年以来，已经有越来越多的企业家反思企业和社会的关系，不断调整自己的价值观念、行为准则，从而调整自己的目标取向。一批优秀的企业家脱颖而出，把自己的目标定位超越了经济范畴，进入了伦理世界，更多的意识到了社会的责任，把自己当作社会的一员，认为自己存在的价值就是对社会有所贡献。IBM公司把企业目标提炼为：“为员工利益，为顾客利益，为股东利益”三原则，在这些基础上，人们形成一种共识，未来的企业管理目标是追求：“顾客满意，员工满意，股东满意，社会满意”的“四满意”目标。这一种目标体系，是企业经济利益与社会责任相统一，是把企业的经济目标与社会利益目标相用(系的体系，是通过社会效益的实现企业的经济效益的目标体系，是知识经济时代企业家境界的追求。人力资源管理从来就服务于服从于企业目标的实现去展开工作的。随着企业目标由追求最大利润为唯一目标转移到对顾客、对员工、对股东、对社会负责，一心为他人，一心为社会思想观念的转移。对职．工的政治思想教育的内容和形式都要取向到位才能与企业目标相一致，取到企业目标服务的效果，在注重社会目标的同时，实现双重目标的统一，即自我价值与社会价值的统一。
5、人力资源管理的组织模式转向横向网络结构
企业的组织结构的变革，是技术革命特别是信息网络化的必然结果。传统的组织模式，一般是根据物流过程而设计的，分工越细，专业化程度强，组织结构呈现“金字塔”的特点，这样组织协调监督困难，管理成本高，效率却很低，官僚主义问题突出。显然，这种管理组织结构与知识经济时代的信息开放和企业快速应变的要求不相适应。信息具有开放性特点。对于标准化的信息可以通过计算机进行适时处理并提供共享。因此，企业管理中属于标准化的信息如生产、技术、财务、劳动工资等都有条件实行电脑操作；非标准化信息，主要是市场信息和环境信息，则可以通过信息网络提供给人脑进行分析决策，这样，企业人力资源管理的部门和层次可以大大地缩减，使企业“流程再造”成为可能。在信息网络化的条件下，企业组织结构一改传统以集权为特征的金字塔型的层次结构演变成以分权为特征的横向网络型组织结构。原来承担上下级层次问信息链的中间管理层将大大减少；人力资源的内部分工及由分工历带来的控制与协调可以抛弃，从而创造了最短的信息流，这种组织结构意味着员工素质已有极大的提高，具有独立处理问题和解决问题的管理能力，也意味着组织的分权趋势，组织成员可以在自己职责范围内直接处理事务；也意味着领导观念的转变，员工可以直接面对社会和顾客，承担为顾客服务的责任，企业领导者起着指导、支持、激发员工智慧的作用。企业人力资源管理才真正地发挥了管理的效力。
6、人力资源管理的效益模式，从规模质量型转向速度型效益
工业经济时代，以规模求效益、以质量求效益，不能不说是历史过程中的一个创新，当时的人力资源管理为适应这种要求，都在规模、质量两个方面进行人力资本的投入。规模和质量型效益模式虽都是成功的管理创新，但它们毕竟是工业经济时代以企业为主体的管理模式，还不能解决在科技迅速发展和信息网络化条件下的市场需求的个性化和对市场迅速反应问题。伴随知识经济的崛起，美国企业从90年代开始创造了以速度求效益的速度效益型模式。速度效益型模式的本质就是降低时间成本。在减少单位产品生产成本核算和质量成本的已有技术基础上，重组程序，减少环节，杜绝一切浪费，满足个性化所决定的多品种，少批量，灵活生产的需求，速度型效益模式的要求：(1)把效益作为衡量企业组织功能的首要标准；(2)提高企业的预测力，健全应变机制；(3)企业应在利润增长，市场份额，企业成长及社会责任三者之间实现动态平衡，在技术和市场双重驱动下实现效益的增长。
7、分配模式，从按资分配转向接贡献分配
分配关系是由资源的占有关系决定的。在资本主义经济关系中，谁拥有资本，谁就取得了社会财富的支配权，于是按资分配是主体分配形式。在知识经济时代，分配关系所赖以存在的资源占有关系和性质发生广深刻地变化，其分配模式也将发生深刻变化。第一，资本的概念由内涵和外延上发生了变化。资本不仅仅理解为是带来剩余价值的价值，不仅仅理解为有形物质，而且还理解为知。知识是资源，是资本的财富，是经济增长的关键因素，于是无形的知识资源也成为资本，它是可以生产社会财富的。第二，知识存在人的大脑中，知识本身是通过人的智能活动来创造价值的，掌握了“具有经济价值的知识和技能”的人才，是社会财富的主要创造者。因此，知识资本与掌握知识的人是有内在统一性。知识经济时代，劳动创造价值进一步表现为知识化劳动(脑力劳动)创造价值。第三，企业的参与者不再是看你投入了多少资本，而是看你投入了多少知识和技能，你的知识技能创造的大小。第四，由知识生产力创造的物质财富的分配，显然是以投入的知识技能量作为分配的重要依据，而知识技能的量化形式只能以知识技能劳动产品果实的形式，即贡献大小。因此，按贡献大小分配应是知识经济时代分配的主体模式。人力资本管理就应着力于维护这种公平的分配形式，严防强盗出来抢劫。
8、人力资源管理的优秀，转向人力资源价值链管理
知识经济时代，人力资源管理的优秀就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增殖。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2：8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20％，却创造了企业80％的价值。这些人形成了企业的优秀层，是企业的骨干。价值评价问题是人力资源管理的优秀问题，指通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。价值分配就是通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。
9、管理模式，从区域文化管理转向跨区文化管理
管理是人类有意识的实践活动，它受人们的价值观念，伦理道德，传统习惯等影响。因此，管理也是文化。管理文化既渊源于一定的民族文化和社会，同时又是再创新的文化。企业文化就是在长期的生产经营活动中，在民族和社会文化基础上所形成的共同价值观念，行为准则，传统作风等，是具有企业个性特色的信念和行为方式。这种管理文化虽然是丰富多彩的，但是属于民族的、国家的，具有地方特色。在工业经济时代管理文化的地域性较强，有时由于民族的偏见和歧视，使不同特色的企业文化搞得水火不融。
在知识经济时代，由于经济全球化和信息化，各国经济相互渗透，相互依存，无国境，无国籍的世界企业越来越多，这就使管理文化的交流融合，取长补短更有可能和必要；跨文化管理将是一种必然的趋势。跨文化管理，就保持本土优秀文化的基础上，兼收并蓄，博采众长，不断创新，自成一家。跨文化管理不是管理文化的同—化，恰恰是学习、借鉴、包融的基础上发展个性化和多元化，人们可以在管理的实践中自主创新，建设有各具特色的个性企业管理文化。
10、战略模式，从区域战略转向全球战略
企业的战略管理，是对企业全局所作的思考和规划，关系到企业自身的成败和存亡。在知识经济时代，企业的经营环境将发生更加深刻的变化。如果说现在还允许存在只考虑有限区域环境的区域性战略的话，在经济全球化时代，面对开放的世界，全球化的竞争压力和机遇，没有一个企业可以不直接或间接受到全球化竞争的冲击，因而几乎没有企业可以不考虑国际市场和全球经济、技术发展的趋势来决定自己的发展方向、目标和重点。未来的企业战略是全球观念指导下的，在全球范围内捕捉机遇和回避风险的全球战略，这种战略模式的发展趋势，是对企业管理能力的一种挑战。它要求企业具有全球战略环境，企业自身条件与目标的分析判断能力；具有抓住机遇，回避风险的速度，机警和创新精神；具有适应全球竞争的独特能力和技巧，全球战略模式将把企业经营管理水平提升到一个全新的更高的境界。人力资源管理和开发就是要培养一批高境界的企业家队伍。
[论文关健词]物业管理 招聘 培训 激励 考核
[论文摘要]知识经济时代，人力资源管理成为物业管理日常管理中的重要内容，人才对企业起着至关重要的作用，怎样获取人才，怎样开发和利用人才是企业在竞争中取胜的根本。
人才对物业企业来说起着至关重要的作用，物业管理人员素质的高低，不仅影响到物业管理的质量水平，而且关系到整个企业的兴衰成败。物业管理公司的运行基础的于管理好人力资源，最大限度地发挥员工的潜能，提高员工的专业技能。
对于物业管理这样的服务性行业来说，好的管理人员就是企业的旗帜。所以好的物业管理公司都在进行人才的激烈竞争，开发和储备自己的人力资源，这就首先涉及到招聘。人才招聘与选拔作为人力资源管理活动的一个重要组成部分，是企业匹配员工和吸引人才的过程。如何找寻合适的员工，能否将符合企业各项工作要求有兴趣致力于本企业工作的人员吸引到组织中来，是人定要力资源管理持续有效进行的根本。企业通过这项工作，为特定的岗位配置一定的工作人员，以确保企业各项活动的正常进行。但是企业录用的员工并不一定都能胜任其工作，同时随着物业行业竞争的加剧，为了适应时代的变化，跟上时代潮流，走在智能化网络化的管理前沿，凭着物业管理中引人“人本管理”理念，即以业主生活便利，管理人员工作高效为本，满足业主的生活需求为出发点这一点，培养和造就一支优秀的物业管理队伍，有效地对员工进行培训，提高员工素质的最佳方法。通过培训，改善员工的行为，使之利于达成公司目标，以提高企业在国内外市场竞争中的优势和立于不败之地。物业管理公司员工众多，不同的员工处在不同的工作岗位，有不同的职责，企业要在复杂的关系中进行人事决策和人事管理，真正做到”知人善任”就有必要对员工的工作进行考核。考核为制定人力资源计划和人力资源决策提供一定的依据。企业要在复杂的关系中进行人事决策和人事作绩效考核活动进行的好坏。可以说关系到员工自身的发展。物业管理工作范围广泛，还涉及许多方面的专业知识，工作辛苦，然而工资待遇却不高，因此人员的流动性较大。企业要在日益激烈的竞争中留住人才，并获得发展，最重要的是建立起能调动员工工作积极性的激励机制。企业的竞争归根到底是人才的竞争，有效的激励制度是吸引人才。保留人才，提高企业人力资源质量的关键。
一、员工招聘
每一个企业都希望找到合适的员工，即要求员工能够胜任岗位工作，有敬业精神、专业技能，对企业忠诚等，怎样才能招到这样的员工呢?
(一)制定招聘计划
企业在招聘员工时，必须先分析企业内外有关环境，确定所招人员就具备的基本资格和条件，决定需要招聘人员的数目，招聘区域及具体用人时间等等。通过认真研究工作内容，工作量，工作要求，任职条件，现有人事配置情况等，制定科学的人力资源需求计划和招聘计划。
(二)选拔与测试
人才选拔与测试是员工招聘过程中必不可少的重要环节。测试可采用面试，知识考试，心理测试，操作技术考核与资历证明审核等。企业一般采用参考简历加面谈的方式，此方式受招聘者主观因素影响较大，容易造成就职者“怀才不遇”的情况。为了尽量避免这种情况，可以采用集体面试的方法，增加评价结果与实际情况的符全程度，还可延长对就应聘者的观察时间，使评价更为客观。但这种方法难适用于外聘人员，对内部选拔的人员具有较好的效果。
当企业发生职位空缺时，通常首先考虑的是从内部提升人员进行填补，这有和于调动企业内部人员的积极性，给员工更多的发展机会。而且，企业界也较熟悉员工，能知人善用。另一方面。还能为企业带来较低的招聘费用，降低风险的好处。但是，值得注意的是，采用这种途径进行人员选拔也有一定的弊端，如未被提拔的人员的士气容易受到挫折等，最大的弊端莫过于内部提升导致近亲繁殖的现象。当企业内现有人员不足以胜任空缺时，就要考虑外聘了。外聘人员能为企业带来很多新思维，新做法，为企业输送新鲜血液，带来活力，还能避免企业内部派系纷争，缓解矛盾，有时还较培训内部人员费用低，但这种招聘方法很可能使企业内部人员士气受损，而且很难找到合适的人选，即使找到也需要较长的适应过程，并且外聘人员很可能会固守原企业的做法，造成种种不利影响。但无论选择哪种招聘方法，都要考虑合理的人力成本问题。为了体现人力资本的效率，必须合理核算用工成本，招聘成本，机会成本，正确估价所招聘职位的薪资水平，选择正确的招聘途径，寻找到与之真正匹配的人选。
二、企业培训
首先，要设计培训课程，有的企业采用内部培训师的传统教程，有的则是找专业培训机构。专业的培训机构给客户的一般先是书的框架，而书的内容大部分是根据客户的具体需求了解和现实情况了解以后定制出来的。一个优秀的培训师，应首先了解客户的真正需要，真正的问题出现在哪里，然后把课程按照客户的需要设计出来。
其次是选择培训师。培训师的素质水平，直接关系到企业员工培训的质量，要求培训师具备一定的专业理论知识水平和实践操作技能。同样的教材，希同的培训师，讲授的方法不同，培训效果会截然不同。
然后就是培训课程的实施了。在培训课程实施前应让学员与培训师进行沟通，让培训师了解学员的需要，才能有针对性地安排培训重点。在培训课程结束后，企业要对培训的效果进行总结性的检查，检验培训效果。通过评价，总结经验与教训，使以后的培训工作能够更加完善且更富针对性，提高培训实效。
三、绩效考核
(一)明确考核目的
对员工进行工作绩效考核时，首先要使考核与被考核双方都明白“为什么进行考核”，杜绝出现因考核而考核的情况。考核只是管理的一种手段，并非管理的目的，通过对员工的工作绩效进行考核，帮助员工认识实际工作中的不足。促进他们不断改进，同时在考核过程中发现员工个人的工作潜力，以开发其潜能，促进员工全面发展。
(二)确定考核标准
缺乏标准或标准过于模糊甚至以不相关的标准对员工进行考核，极易导致不全面，不客观，不公正的判断，这样的考核结果也难以使员工信服。确定标准时，首先应使之与企业的目标一致，只有满足企业实际需要的考核才是具有实际意义的。其次，考核标准应与工作本身密切相关。工作绩效考核是考核员工的工作绩效状况的。建立的考核标准的信息应主要来处于工作说明，即关于工作本身的要求是什么等的具体要求，将它们加以界定和计量，形成工作绩效考核可以依据的标准。最后，应对每个考核的项目执行单一的标准，但这个标准必须是明确的，如果标准多了，会增加考核过程的主观性，降低了考核的有效性。
(三)将考核结果反馈出来
有的企业存在考核结果无反馈的情况，管理者在主客观上不愿将考核结果及时反馈给员工。员工无从知道管理者对自己哪方面感到不满意，哪些方面需要改进，这样的情况往往使考核失去了意义与目的，使考核仅仅成为一种形式化的过程，只是对管理者有用，管理者说了算，对于员工而言，非但无益，还会引起员工的不满，这样就得不偿失了。
五、员工激励
要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，企业应注意以下几点：
(一)为员工安排的职务尽量与其性格相匹配；
(二)为每个员工设定具体而恰当的目标；
(三)对完成既定目标的员工进行奖励；
(四)对不同的员工实行不同的奖励；
(五)奖励要公平。
21世纪是中国物业行业进人发展、完善和成熟的重要阶段，面对愈来愈激烈的竞争，企业应坚持“以人为本”的理念，引进和培养所需专业人才，提高教育投入，构建具有自身特色的企业文化，不断创新服务平台，才能得以发展、获得市场。
【论文关键词】民主管理 人力资源 开发
【论文摘要】人民当家作主是社会主义民主政治的本质和优秀。具体到企业，就是要牢固树立人本理念，全心全意依靠工人阶级，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。本文从充分调动职工群众的积极性、激发首创精神着手，探讨如何深度开发人力资源，为实现企业又好又快发展提供有力的智力支持和人才保障。
党的十七大报告指出：人民民主是社会主义的生命。发展社会主义民主政治是我们党始终不渝的奋斗目标。人民当家作主是社会主义民主政治的本质和优秀。具体到企业，就是要牢固树立人本理念，全心全意依靠工人阶级，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。要深度开发人力资源，充分调动职工群众的积极性，激发首创精神，为实现企业又好又快发展提供有力的智力支持和人才保障。
一、现状与误区
人力资源是第一资源，是企业的黄金资源，是企业生存和发展的主体，是企业破浪前进、卓立潮头的关键。如何盘活人力资源？很多企业已放弃了单纯的靠扩大外延的投入来追求效益、利润最大化的作法，而是选择了以人为本的民主管理，通过职工（代表）大会、厂务公开、平等协商签订集体合同等制度，吸引职工民主参与企业重大决策，依法维护自身合法权益，实现企业与职工“双赢”。
但是，现实中，仍有为数不少的企业经营者没有认识到这一点，或是笃信“重赏之下，必有勇夫”，单纯靠金钱刺激员工的劳动热情，结果造就了一支惟利是图、胸无大志、极端自私的队伍，企业也终将因不可控成本的真正失控而被市场竞争击溃；或是忽视员工的经济属性，一味天真地认为依靠纯粹的思想政治工作，依靠口号就可以建立一支坚固的“斯巴达克方阵”，卓立市场竞争潮头；或是认为企业的民主管理是计划经济的产物，现在是市场经济，是能人经济，精英划大船，市场说了算，把职代会当作“消防队”；或是持“无权论”，以企业改制重组为借口，辩称职工没有产权，不是企业的主人，而是出卖劳动力的雇佣劳动者，应“要少一点主人翁意识，多一些打工意识”；或是把民主管理当作工会的事，可有可无。凡此种种，职工缺乏凝聚力，企业缺乏向心力，发展前景可想而知。
二、民主管理与人力资源开发
马克思主义认为，在生产力结构中，劳动者要素是最活跃、最基本的要素，只有物化劳动与活劳动的有机结合，才能形成现实生产力。事实上，以现代科技为优秀内容的人类科学知识的迅猛增加，使现代生产力中最活跃的生产要素——企业职工，越来越引起企业的重视。在由“以人为成本”向“以人为本”的历史转变进程中，树立以人为中心的管理思想和方法，建立适应社会主义市场经济的人力资源管理模式，已成为企业领导者、管理者的当务之急。
要想充分发挥职工的聪明才智，让职工享有参与管理的地位，享有当家作主后的成就感，从而获得最大范围的人力资本收益，就必须坚持和创新民主管理。民主管理是以职代会制度为主要形式，职工参与企业的经营和发展，并维护其合法权益的管理。它强调发挥人的主观能动性和潜在创造力，将以人为本的理念贯穿于管理之全方位。
民主管理作为开发人力资源的重要手段，对内它可以提高企业综合素质和优秀竞争力，对外它可以增强市场竞争力、扩大市场占有份额。人就是财富，求财必先求人。职工的积极性不会自发地产生，最重要的手段，不能只是靠工资，而是靠职工的自我满意度和协同工作的团队精神。越是在采用先进技术、知识含量高，市场灵活多变的情况下，表现就越突出。海尔集团总裁张瑞敏在总结海尔成长经验时说，海尔发展到今天，最重要的一条经验就是“决策无失误”。在市场经济竞争激烈的今天，要想决策无失误，关键的一条就是要将企业生产经营管理、职工切身利益等重大问题通过职工代表大会这一基本形式、公开栏这一重要形式和其他辅助形式，适时而不加隐藏地向全体职工公布，发动和依靠职工群众知厂情、参厂政、管厂事、督厂行，从而实现企业的可持续发展。这就是民主管理的真谛。
民主管理作为开发人力资源的根本目的，是体现中国特色和社会主义民主政治优势的现代企业管理的一项基本制度。正如党的十七大要求：“坚持完善以职工代表大会为基本形式的企事业单位民主管理制度，推进厂务公开，支持职工参与管理，维持职工合法权益。”广大职工依照法律参与企业的民主决策、民主管理、民主监督，已成为我国企业管理的重要特色和优势。国有企业改革的目标是建立现代企业制度，但这种现代企业制度必须是社会主义性质的现代企业制度，而不是其它性质的现代企业制度。现代企业制度的社会主义方向，不是与生俱有的，也不会自然而然地实现，它需要必要的政治条件作保证，需要一定的政治力量作依靠。我们坚持和创新以职工代表大会制度为主要形式的民主管理，其实质就是要引导和形成一种多数职工参与管理的机制，只有这样才能保证我们的改革不偏离社会主义方向，不脱离社会主义轨道。这不是任何外来强加的东西，而是客观条件已形成了基础，是企业生存发展的实际需要，也是作为企业主体的职工的正当愿望和需求。
三、深化民主管理开发人力资源的途径
企业的主体是职工，职工就是企业的人力资源。人力资源的开发较之其他生产资源（设备、材料等）的投资开发，有其特殊的规律。企业民主管理之于人力资源的深度开发，关键在通过制度与文化的融合，催生出一种开放、包融的人力资源管理环境，一方面激励那些个人价值观与企业价值观一致的员工，一方面同化那些价值观与企业价值观相异的员工，使企业理念与价值内化为每一位员工的自觉行动，形成一种强大的行动合力，“令旗所到之处，三军奋勇，人人争先”。
1、建设学习型企业
人力资源的开发不是静止的投入，双方投入的资本是互动的、流动的。对于企业员工，只有通过扎实有效的培训，开阔其视野，启发其心智，激发其积极性，才能赢得目标认同、同心协力。正因如此，惠普公司提出了“不仅用你，而且培养你”的开发战略目标，使每一位员工通过不懈努力获得发展，在成为人力资本、给企业带来收益的同时也实现个人的自身价值。
2、搭建尊重与信任平台
群众是真正的英雄。群众中蕴藏着无穷的智慧和巨大的创造力，只有将参与、沟通、共享、发展渗透到管理之全过程，才能用尊重和信任搭建一个展示的舞台，企业管理结构从尖塔型向网状型转化已成趋势。从传统管理方法的窠臼中突破出来，从命令人、指挥人、约束人的管理转变到尊重人、关心人、开发人的潜能和主观能动性的管理；从强迫、控制、惩罚的“性恶论”管理转变到激励、鼓励、奖励的“性善论”管理；从非感性因素管理转变到加强情感培育、强化人性理念的感性管理。
3、提升管理者自身品位
企业界领导，一流的用团体，二流的用自己相信的人，三流的用自己。一个称职的企业领导人，绝不能独断专行、仗势欺人，必须学习和善于系统思考，全方位沟通，努力创造激励氛围，善于发现周围员工的积极因素，以改变自己行为来适应市场变化。
4、实现信息资源共享
全球化实质是经济全球化，以往的“大鱼吃小鱼”已演变成“快鱼吃慢鱼”，许多管理者对此却缺乏必要的认识，因害怕失去控制权而不愿意披露信息，结果“一举三失”：因竞争对手早已掌握这些信息而丧失机遇；员工因不能及时分享到信息而与企业产生心理隔膜；企业人力资源因跟不上知识更新步伐而使折旧加快。因此，必须坚持和完善职工代表大会制度，深化厂务公开，在共享资源中增进沟通，在沟通中加深理解和信任，在理解和信任中使企业与员工成为真正的政治、经济利益共同体。
论文关键词：农信社；人力资源；现状与问题；结构优化；管理建议
论文摘要：面对以人才为最终竞争力的今天，农村信用社面临着更为严峻的挑战。因此，研究挖掘人力资源，优化人力资源配置，探索人力资源管理，培养适应金融市场化要求的高素质合作金融队伍，是关乎农村信用社生存和实现可持续发展的迫切要求。本文明确了优化农信社人力资源结构的重大意义，围绕农信社人力资源现状与存在主要问题展开探讨，并给出了优化农信社人力资源结构与管理建议。
1 前言
目前，我国金融业面临着新一轮的竞争和挑战，其中，人的竞争居于优秀地位。而对体制尚未健全，金融创新能力相对滞后，无人才优势的农村信用社来说，面临的挑战更加严峻。因此，研究挖掘人力资源，优化人力资源配置，探索人力资源管理，培养适应金融市场化要求的高素质合作金融队伍，是关乎农村信用社生存和实现可持续发展的迫切要求。
2 优化农信社人力资源结构的意义
农村信用社是经营货币的特殊企业，开发人力资源，就是用现代经营理念和现代科学技术知识武装全体干部职工，按照科学发展观的要求，最优化地使用人才，最大限度地发挥人的智慧和潜能，使其转化为经营活动的巨大力量。因此，优化人力资源配置具有十分重要的意义。
2.1 优化人力资源配置有利于向现代金融企业过渡
目前农村信用社大部分员工只能满足传统业务的经营，缺乏具备现代金融企业经营管理、风险管理、市场运作和业务创新等方面专业知识的人才，特别是缺少能够担当改革和发展重任的优秀人才。因此，建立现代人力资源管理制度，优化人力资源配置，加快人才队伍建设，尤其是引进和培养高层次复合型人才和优秀人才，是农村信用社实现建立现代金融企业目标的当务之急。
2.2 优化人力资源配置有利于提高竞争和可持续发展能力
农村信用社面临着金融行业对外开放的新挑战。目前，多数农村信用社在当地独家提供信贷服务，市场意识、竞争意识淡漠，在同业竞争中处于劣势。
2.3 优化人力资源配置有利于支持社会主义新农村建设
农村信用社只有优化人力资源配置，引进高素质人才，才能不断提高员工队伍素质，在金融产品、服务质量等方面满足社会主义新农村建设需要。
3 农信社人力资源现状与存在主要问题
随着农村信用社改革不断深入，农村信用社法人治理结构和转换经营机制方面迈出了可喜步伐，各项业务发展较快，经营状况明显改善，改革取得了阶段性成果。但是，农村信用社人力资源结构和管理落后，整体队伍素质低，也是一个不争的事实，与建立现代金融企业的要求极不相适应，与国内商业银行相比还有一定的差距，与外资银行相比差距更远。
3.1 农信社人力资源整体素质偏低
随着农村信用社发展壮大，机构网点遍布城乡，人员需求量相应增加，系统内招工、近亲繁殖以及非金融专业入社成为基层农村信用社人员来源的主流，人员素质参差不齐，知识老化，应变能力差，市场竞争力不强，加上地区经济发展的不平衡，部分落后地区的农村信用社存在“大才小用，小才大用，庸才重用”的用人不公现象。
3.2 农信社人力资源结构失衡
我国农村信用社人力资源结构不够合理，大量存在着技术水平低、专业水平低、员工素质差的人才资源，而中高级专业人才，尤其是高级专业人才十分匮乏，造成专业技术力量薄弱，创新能力不强，发展后劲不足。
3.3 农信社人才资源管理落后
由于创新意识不强，导致人才资源管理缺乏活力。特别是终身制现象普遍存在，冗员较多，人浮于事现象十分突出。加上劳动市场僵化、择业机会不平等，致使人才资源浪费严重，限制了劳动者潜能发挥，这些问题成为阻碍农村信用社经营效益提高的的一个重要因素。
3.4 农信社的制度环境不佳
不合理的规定，束缚着员工充分发挥聪明才智，闭关自守的思想使先进的理念和先进的管理办法无法实施，无法实现人力资源各个环节的科学调配。因此，改革人力资源管理办法，努力创造有利于人力资源优化配置，是农村信用社要做的首要工作。
4 优化农信社人力资源结构与管理建议
人力资源管理是农村信用社可持续发展的重要资源，开发人力资源是农信社一项重要工作。因此，农村信用社必须紧紧抓住“用才”、“聚才”和“育才”三个环节，通过创新人力资源管理，优化人力资源结构，加强高层次复合型人才和优秀人才队伍建设，建立市场化的人力资源配置和有效的激励约束机制，努力建设结构合理、素质优良的员工队伍，为农村信用社逐步过度到现代金融企业提供人力保证。
4.1 进一步树立“以人为本”的管理理念
要从战略高度审视农村信用社的人才问题，加快人才培养，提高农村信用社队伍的人员素质。对什么是人才，怎样培养人才等一系列问题应有明确的认识和定位。信合员工应当认识对金融业这个知识密集性的行业，最大的财富既不是资产规模，也不是现有的客户资源，而是人才。树立人才第一的观念是现代金融企业经营中的一个重要内容，在经营管理中重视人的能动作用，将培养、选拔和使用人才的工作放在一切工作的首位。要树立科学的人才观，各级领导干部要打破门户之见，拓宽选人视野，广开进贤之路，树立选人的新眼光，用人的新观念，看人的新视角。要改变人才培养观念，从原有的学历教育、单纯的技能培训等旧方式的束缚中争脱出来，积极借鉴国内商业银行和外资银行先进的管理经验，倡导学习型文化，使农村信用社成为学习型团队。
4.2 加快劳动用工制度改革
建立一套干部能上能下、员工能进能出、充满活力的管理机制，将传统的劳动人事管理转移到现代人力资源管理上来，为人力资源管理提供制度保障。一是智力引进。把智力引进与人事制度的改革结合起来，不拘一格面向社会引进人才，逐年招收一定数量的金融、计算机等专业的本科以上的高层次人才。这些人员所受的专业教育较多，知识新、观念新、有活力，势必给信用社带来新的生机。农村信用社应对他们委以重任，培养他们的爱岗敬业精神，激发他们的责任心、事业心，锻炼他们的工作能力，提高他们的管理水平，最终达到提高信用社整体经营管理水平的目的。二是员工退出。采取有情操作的方式，推行员工退出机制，鼓励员工自谋职业。信用社根据统一的补偿标准，给予一次性经济补偿，员工与信用社签订自愿解除劳动合同后，与信用社脱离劳动关系。
4.3 加大培训、培养力度
目前，农村信用社系统人员规模大、冗员多，整体队伍素质不高是一个不争的事实，要改变这种状况，必须采取队伍调整和系统培训的办法，一方面淘汰一批素质低，不适应岗位工作的冗员，抓紧引进一批高素质人才，通过人员增量的调节来改善整体素质不高的状况。另一方面，鉴于农村信用社系统主体队伍已经形成，必须立足实际，靠系统性的培训逐步提高现有人员素质。培训要有针对性地强化银行基础知识、管理学基础、金融法律法规和职业道德等方面的“充电”和“补课”。
4.4 营造良好的用人环境。
“得人才者得天下”。要敢于打破常规，不拘一格，广纳群贤，为人才提供施展才华的舞台。领导干部要有广阔胸怀，识才、用才、爱才，逐步在农村信用社系统形成尊重知识、尊重人才，促进优秀人才脱颖而出的良好氛围，充分发挥人才的积极性、主动性和创造性，从而提高农村信用社经营管理水平，加快建设现代金融企业的步伐。
