发布时间：2022-07-17 04:37:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇公司薪酬管理存在的问题及对策，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要：
通过实证研究证明了项目管理不仅在常规型人力资源管理中发挥巨大的作用，在创新型人力资源管理中也能起到更大的作用。本文提出了一系列关于薪酬改革的方案，包括对于各个基层人员工资的调整以及通过提出KPI指标体系来解决，即制订经营计划、制定指标、定期计算指标和实行奖惩。
关键词：
国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理
中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。
一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析
观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。
二、完善公司薪酬管理制度的建议
1.设计合理的薪酬方案
（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系
要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。
（2）对现有薪酬结构进行调整
对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。
（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据
针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。
（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性
设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。
（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策
股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。
2.建立KPI绩效薪酬改革体系
KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表。KPI管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。KPI体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。
作者：李宁宁 黄华 单位：内蒙古锡林河煤化工有限责任公司
摘要：作为人力资源管理工作的六大板块之一，薪酬管理工作的重要性不言而喻，管理学称之为激励。激励方式有多种，在所有方式中，金钱激励的效果是最直接有效的。合理的薪酬制度能有效调动员工的积极性，为公司创造更多的经济效益。本文结合中移全通系统集成有限公司经营发展规划和人才管理制度，就实际中薪酬制度的设计给出了合理的意见，以期通过薪酬管理的规范化和科学化，调动员工积极性，助力公司发展。
关键词：薪酬管理；体系；分析
薪酬管理工作涉及到的内容比较多，包括了薪酬管理制度的确立，薪酬体系的设计，薪酬水平控制。在考虑到的以上方面内容时还要保障薪酬体现出其应有的作用，如对人工成本的合理控制，人员激励等。
一、薪酬管理的相关概念
薪酬是员工通过劳动所获得的各种形式的回报，包括了经济性与非经济性两大类。经济性薪酬是以货币形式向员工支付。非经济性的则是不以货币形式支付给员工，但可以为员工带来便利的其它方式。非经济性薪酬无法用货币来进行衡量。对于货币性薪酬而言以可以分为直接的与间接的。直接的包括了工资，资金，福利。间接性的则包括了如失业，养老，医疗，工伤保险，公积金等，也就是通常所说的五险一金。非货币性的薪酬包括，个人通过工作获得的满足感，个人成长，良好的工作环境等。薪酬管理是在公司发展战略下对员工薪酬支付的标准，水平，结构，进行动态管理的过程，包括了薪酬体系设计与日常薪酬管理两个方面。薪酬管理工作主要是为了实现薪酬管理工作目标而服务的，是基于公司的人力资源战略而设立，而人力资源战略则是服务于公司的发展。
二、中移全通系统集成有限公司实施薪酬管理工作的目标
(一)吸引与留住人才在所有的资源中，人力资源是最宝贵的资源。公司的价值要通过人来创造。公司参与到市场竞争中，其根本是人才之间的竞争。薪酬管理工作就是要能通过提供合理的薪酬，吸引足够优秀的人才到公司，同时又能够留住公司现有的优秀人才。对于后者，依据需求层次理论，人在不同时期的需求是不同的。公司在发展，员工同样要考虑到个人职业生涯发展。对于同一薪酬水平而言，可能满足了部分人满足生存的需求。但是对于另一部分人而言，其需求则是更高层次的。现有的薪酬水平无法满足其个人需求时，薪酬对员工的激励功能就无法有效发挥。越是大型公司越是注重薪酬管理对人才的作用，正是高素质的专业人才推动了公司的发展。
(二)激励员工创造更多的价值薪酬必须要对员工有激励作用，否则工作就不会达到预期效果，公司人工成本控制工作就会面临困难。薪酬对于员工激励体现在两个方面。一是激励员工高效的工作。二是激励员工努力提升工作的技能，以适应岗位发展的变化的要求，从而创造更多的价值。
(三)对公司人工成本进行合理的控制人工成本控制关键就在于合理确立薪酬水平。合理的薪酬水平确立要经过一系列步骤。如市场薪酬水平调研。同类公司的市场薪酬调研。不同公司的市场薪酬水平调研。不同地区的市场薪酬水平调研。同时要结合到国家最低工资指导线，地区的最低工资水平，地区的物价消费水平等多方面因素。将所有的因素都考虑在其中，既能够发挥其激励的作用，又不会对公司发展造成负担。
三、薪酬体系设计
(一)薪酬体系设计要遵循的原则薪酬体系在设计原则包括了内部的公平性，对外要有一定的竞争性。与绩效管理工作有一定的关联性，体现出一定的激励性。可承受性，要在公司可承受的范围内。可操作性，便于推广与实施。合法性，公司薪酬体系与制度要在律法规定范围内。激励性，激励员工努力工作创造更多价值。灵活性，公司处在变化之中，市场也在变化之中，薪酬管理体系要能依据环境变化进行相应调整。最后一点是适应性，薪酬管理体系要能够适应公司自身特点与所处区域及行业的特点。
(二)实施的步骤首先是进行薪酬调查，调查内容包括了公司薪酬现状，行业及地区薪酬水平，不同职位及不同级别薪酬水平，影响薪酬的因素，如国家宏观调控的政策，通货膨胀，人才供求等。在调查的基础上进行职位与岗位分析，结合到公司现在的情况与未来的发展战略，确定薪酬的类别。如管理人员与市场人员，技术人员工资类别不同。薪酬结构还要结合到公司绩效管理工作。
四、公司薪酬管理工作应该注意的问题
薪酬管理工作除需要考虑薪酬体系设计遵循的原则外，还有其它方面需要注意的问题。薪酬制度在设计时要将个人因素与公司因素、外部环境因素综合考虑到其中。无论是制度的确立或者是体系设计，目的只有一个，为人力资源战略目标实现而服务，而人力资源战略目标又是依附于公司的发展战略目标而存在的。在薪酬管理工作中，公司通常会出现的问题有定位不准，不能有效的对其人工成本进行合理控制并且达到激励员工的目的。结构不合理，结构单一可能会降低员工工作满意度，同样达不到激励的目的。薪酬等级范围过窄或者是重叠度过小，并在调整的过程中采用的方式不当。某些公司没有一个明确的薪酬战略，导致管理工作在开展时，其科学与合理性无法有效的保障。五、结束语作为人力资源管理工作的重要模块组成部分，薪酬管理工作的效果直接会影响到公司人工成本的控制，也会影响到人力资战略目标的实现，从而影响公司的发展，因此薪酬管理工作需要被认真对待。
作者：吴伟波 单位：中移全通系统集成有限公司
编者按：本论文主要从上市公司的业绩考核；上市公司经营者的薪酬设计等进行讲述，包括了上市公司业绩考核和薪酬设计的目的业绩考核和薪酬设计都属于上市公司治理结构的重要组成内容、上市公司业绩考核pg闪谷、上市公司业绩考核指标、上市公司业绩考核、薪酬的支付形式等，具体资料请见：
绩效评估是一种价值判断，目的在于评判经营者的经营业绩，合理确定经营者的薪酬，确保经营者的利益与股东的利益相一致。2002年1月10日证监会颁布的《上市公司治理准则》，明确规定“上市公司应建立经理人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制”，“上市公司对经理人员的绩效评价应当成为确定经理人员薪酬及其他激励方式的依据”。证监会上市公司监管部现正在草拟《上市公司股权激励规范意见》。如何确定业绩考核指标及方法，建立合理的激励机制，已经成为管理当局、学术界和企业关注的热点之一。本文结合我国国情和西方管理会计的最新发展，对我国上市公司的业绩考核指标和方法以及薪酬设计加以探讨，期望有益于上市公司的实际运作。
一、上市公司的业绩考核
（一）上市公司业绩考核和薪酬设计的目的业绩考核和薪酬设计都属于上市公司治理结构的重要组成内容。所有权与经营权分离是现代公司制度的主要特征，具有所有权的股东将资产委托给经理人（经营者）代为经营，存在着委托一一关系。由于所有者和经营者的目标不甚一致，所有者追求的是股东财富最大化，而经营者则追求的是个人效用最大化，如何协调两者的关系，避免经营者的道德危机（MoralHazard）和逆向选择（AdverseSelection），降低成本（AgencyCost），笔者认为除了建立一套比较完善、健全、有效的约束机制以外，激励机制更为重要。通过设计一系列合理的、可行的、科学的考核指标，对经营者的业绩加以考核与评价，根据经营者的业绩，对经营者加以激励，使经营者的努力得以补偿，当所有者的利益最大时，经营者的利益也趋于最大。
（二）上市公司业绩考核pg闪谷
考核经营者业绩，应从上市公司的生存能力、盈利能力、创值能力、成长能力以及竞争能力等方面进行评价。
1.生存能力
上市公司无论是盈利、创值，或者是成长、创新，其基本前提都是生存。上市公司生存的首要条件是具有充分的偿债能力，《破产法》规定，“企业因经营管理不善造成严重亏损，不能清偿到期债务的，依照本法宣告破产。”《民事诉讼法》第一百九十九条也规定，“企业法人因严重亏损，无力清偿到期债务”即达到破产界限，偿还到期债务是对经营者或企业提出的起码要求。上市公司生存的另一个前提条件是遵纪守法，承担必要的社会责任。上市公司若不遵守社会公德、法规制度等，则可能随时面临生存威胁或毁灭，我国的郑百文、银广夏、美国的安然等就是最好的例证。
2.盈利能力
上市公司的出发点和归宿都是获利，盈利能力的高低，不仅能直接反映出公司创造剩余产品能力的大小，而且也从一定程度上反映出公司经济效益的好坏、管理水平的高低和对社会贡献能力的大小。盈利能力一直以来是对经营者业绩考核的重点和优秀。
3.创值能力
创值能力是指一个公司创造价值的能力。创值包含两层含义，一为经营者为公司创造的价值，二为经营者为股东创造的财富。创值能力现在已经成为西方国家尤其美国上市公司衡量经营者业绩的主要指标。
4.成长能力
成长能力包括两个方面，一为公司现在的成长能力，二为公司未来的成长能力。成长能力体现了公司竞争能力的大小和未来发展空间。
5.竞争能力
竞争能力是指公司所具有的各种竞争优势，它能够使公司获得超过其他企业的利润、价值以及较强的成长机会等。
（三）上市公司业绩考核指标
1.生存能力指标
生存能力可以用资产负债率、速动比率等指标以及公司有无偷税、漏税、走私贩私、会计舞弊等违法乱纪行为来衡量。
2.盈利能力指标
盈利能力一般用净收益、净资产收益率、营业净利润现金比等指标来衡量。净收益（NetIncome）是公司所取得的全部收益扣除费用、成本、税金及损失以后的数额。营业净利润现金比是指经营活动现金流量与营业利润扣除所得税后的数额之比。说明每元营业净利润所实现的现金净流量，反映公司营业净利润的收现水平，体现出营业净利润的质量和风险的大小。许多公司陷入困境甚至破产倒闭，往往并不是因为其资不抵债或亏损，而是因为出现了支付危机。现金流与净利润指标相比具有不易人为调节的特征。
3.创值能力指标
创值能力一般用经济附加值（Economicvalueadded，简称EVA）和市场附加值（MarketvalueAdded，简称MVA）来衡量。
4.成长能力指标
成长能力指标包括3年平均EVA增长率、3年平均销售收入增长率、研究与开发支出投入比率及效果等。
5.竞争能力指标
竞争能力指标是指自由现金流量、市场占有率、顾客满意度等和顾客忠诚度等。
（四）上市公司业绩考核
上市公司业绩考核，目前我国多以利润为导向（即以创利能力为主要考核指标），而西方国家尤其是美国则多以价值为导向（即以创值能力作为考核指标）。许多学者建议，我国也应以价值为导向对经营者进行考核。谚语云：衡量什么，就完成什么。无论是价值导向还是利润导向，都会导致经营者片面追求眼前利益，产生短期效应。因此，笔者建议对上市公司的业绩考核既要兼顾创利指标，创值指标，还应同时考虑成长能力和竞争能力等指标，采用系统的评分方法。
系统评分法是将能够体现公司经营业绩的一系列指标，按一定的标准进行评估和判断，确定其对公司业绩的影响程度，并最终计算出总的结论值，以此评判经营者的经营业绩。借助于美国哈佛大学商学院罗伯特。S.卡普兰（RobertS.Kaplan）教授的平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）的评价原理，笔者设计了以下评价指标体系与方法。
综合得分：根据综合得分评判经营者业绩。
二、上市公司经营者的薪酬设计
上市公司经营者的薪酬设计，主要是确定经营者的薪酬的支付形式、支付依据以及薪酬数额。
（一）薪酬的支付形式
我国上市公司的高管人员的薪酬一般采用工资加奖金或年薪制形式，也有一些公司试行了股票期权和股票奖励。工资加奖金形式中，工资一般与经营者的业绩无关，奖金虽和经营者的业绩挂钩，但却是一种短期激励，只评价和奖励经营者过去一年的经营行为，因而容易导致短期行为。年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者报酬制度。年薪制也属于短期激励。股票期权即公司授予经营者在一定的期限内按照某个固定的价格购买一定数量的本公司的股票的权力。股票期权旨在解决公司的“委托-”矛盾，它通过赋予经营者一定的剩余分享权，能够使其尽可能地与股东利益保持一致，促使股东财富最大化的目标实现。与其他报酬项目相比，股票期权对经营者行为的激励具有长期性、激励强度大等特征。一些研究者认为，期权是现代企业拥有的使管理者们按保证公司的长期兴旺及为了工人和股东的福利的方式行事的最佳薪酬机制。股票期权激励始于上世纪70年代，美国迪斯尼公司和华纳传媒公司是最早在高级管理人员中大量使用股票期权激励。随着20世纪90年代美国股市出现牛市，股票期权给高级管理人员带来了丰厚的收益。资料显示，全球500家大型公司企业中已有89%的公司对高层管理者实施了股票期权，美国标准普尔1500家大型公司的1141名公司总裁（CEO）报酬中的很大一部分是股票或股票期权，其比例一般占CEO薪酬的65%.我国也有一些上市公司如金蝶国际、长源电力、中国石化、深高速等相继采用了股票期权或类似于股票期权的激励形式，如股票增值权、业绩股票等。实行股票期权激励需要具备3个条件，即产权清晰，股权结构比较合理；公司治理比较健全，上市交易的证券市场有效。但目前这些条件我国还都不具备。即使是在上述条件基本上均已具备的美国，股票期权也存在一些弊端。经营者在行使了股票期权后，其身份发生了本质变化，不再仅仅是支薪的经营管理阶层，而是更接近于特殊的“股东”，其特殊性在于比一般的股东更具有内部信息优势。对于这些特殊“股东”而言，其收益最大化可以不来自于长期的努力，而是来自于隐瞒和欺诈，来自于特殊信息优势，来自于侵害其他股东的利益。美国安然事件以及其他一些公司财务丑闻就是最好的例证。安然公司的高管们为了使其拥有的股票期权不断增值，不惜绞尽脑汁采用一系列“高明”的工具和手段大肆进行财务造假、虚估利润，并且在财务黑洞暴露之前悄然抛空所持股票，而绝大多数股东则不得不接受手中所持的公司股票成为一堆废纸的结局。另外，当经济不景气、市场低迷或其他原因，导致股票价格持续下跌时，股票期权也不能起到激励作用。
对经营者的薪酬激励既要考虑短期效应，也要考虑长期效应，并应当以长期效应为主。在目前情况下，我国上市公司经营者的薪酬可以采用基薪、福利、现金奖金和股票奖金组合的薪酬包形式。
（1）基薪，该项薪酬属于基本保障，根据经营者的职位、工作年限，按照普通员工全年工资的一定倍数加以确定，并在一定时期内保持不变，该部分薪酬应占经营者全部薪酬的30%左右。
（2）福利，如养老金、住房补贴、医疗保健、带薪休假等，该项薪酬与基薪一样属于保健因素，目的在于使经营者无后顾之忧，与经营者的家庭、年龄、身体状况有关，该部分薪酬可占经营者全部薪酬的10%左右。
（3）现金奖金，以货币的形式支付给经营者的业绩奖励，与公司的经营业绩和个人贡献有关，该部分应占经营者全部薪酬的20%左右。为避免经营者的舞弊行为，现金奖金当年只应发放三分之一，剩余部分记入“奖金池”，当第二年、第三年公司业绩维持或不断增长时，则再发放剩下的部分。若公司业绩下降或被发现存在财务造假等违规行为，则全部没收奖金池的奖金。
（4）股票奖金，以可上市流通股对经营者的奖励。当经营者的业绩达到要求时，按照经营者应得奖金的2／3部分，根据公司最近连续30个交易日的股票市场价格，授予经营者相当数量的普通股股票，但该股票只能分享红利，股票转让要在经营者离任一年以后才可进行。任期内经营者若辞职，或发现有舞弊行为，股票就要被没收，同时没收红利所得。这样，就等于给经营者带上了“金手铐”，既保证了经营者与股东的利益一致，又避免了经营者操纵股价的行为以及短期行为，同时也避免了股票期权的风险。由于目前我国相关法律既不允许公司留存股票（实收资本制），又不允许公司回购股票，公司可以以未流通国有股或以经营者的名义在二级市场购买本公司的股票作为股票奖金的股票来源。
（二）薪酬支付的依据
目前上市公司经营者薪酬支付大部分是以利润、净资产收益率、EVA或者股价等的实现情况作为依据的。但这些指标都存在一个缺陷，即容易滋生舞弊行为、短期行为或者操纵行为。鉴于此，笔者认为，对经营者的报酬确定，应综合考虑各种因素，以上文笔者所设计的系统评分法确定的经营者业绩分值为基础。罗伯特。S.卡普兰和大卫。诺顿（1996）指出，“可以使用一种制度，令经理人员即使在某些方面做得好而其他方面做得不好，也无法得到奖金。”
（三）薪酬数额
关于我国上市公司高管人员的薪酬，目前主要存在3个方面的问题，一为报酬与业绩关系不甚密切，二为高管人员收入差距较大，大部分上市公司高管人员薪酬偏低，三是只有奖励而没有处罚。
根据上海荣正投资咨询有限公司连续对1999至2002年上市公司的高管年薪与业绩的相关性跟踪分析来看，1999至2001年高管年薪与公司业绩基本不相关，2002年存在一定的正相关。李增泉对1998年上市公司的实证研究也证明“我国上市公司经理人员的年度报酬并不依赖企业业绩，而是与公司规模及公司所在区域具有密切关系”。两者趋于一致。2001年沪市业绩排行榜前10名的公司，均没有出现在高管年薪前20名内，深市业绩排行榜前10名的公司，也只有中集集团、中兴通讯、新兴铸管等进入高管年薪前20名内，科龙电器亏损达15.56亿元，但却成了薪酬之王，高管年薪高达750万元，ST国嘉亏损1.7亿元，高管年薪也达360万元。与前几年相比，2002年高管薪酬与公司业绩的关联性略有增强。2002年净利润劲升逾七成的农产品，其收入最高的前三名高管的薪酬总额比2001年增加了25%，宁波韵升2002年净利润同比下跌两成，其收入最高的前三名高管收入总额也相应缩水了20%.但业绩与报酬关系的基本面仍没有改观，五粮液2002年净利润高达6.13亿元，而前三名高管的总薪酬仅为15.52万元。
高管薪酬水平差距明显。2000年上市公司中高管年薪最高的是科龙电器，为125万元，排名第20位的鲁能A，为36万元，前者约是后者的3.5倍，而全国平均值为8万元，总体悬殊较大。2001年科龙电器的高管年薪为750万元，是排名第20位的华工科技的14.5倍（后者为51.75万元），而最低的济南百货的高管年薪只有0.8万元。2002年上市公司高管年薪最高的仍为科龙，为160万元，是排名第20位的金丰投资、大连创世等的2.7倍，是排名最后一位的江西纸业的145倍，高管年薪排名后十位的都没有超过1.3万元。
只奖不罚。据统计，有近百家上市公司只有奖励措施，却没有惩罚机制，即使企业当年未能完成预定任务，高管也不须承担任何责任或遭受物质惩罚。在1000多家上市公司中，目前还未发现哪一家亏损公司决定大幅扣减高级管理人员的薪酬，或要求他们承担相应的经济责任。
我国上市公司高管人员的薪酬与三资企业和国外上市公司相比，总体来说有些偏低，这主要与我国上市公司主要是由国有企业改制上市、高管人员多为政府部门委派、经营者可以享受数额巨大的在职消费、经理人市场没有形成、高管人员风险较低以及我国居民整体收入水平不高等有关。高管人员薪酬过低，无法充分调动其聪明才智，发挥其能动作用，这可能是我国上市公司业绩普遍不好的原因。当然高管薪酬也不能太高，否则会损害广大股东的利益。高管人员的薪酬应与公司业绩和个人贡献挂钩，与公司其他员工的收入匹配。管理大师彼得。德鲁克早就告诫过，“在首席执行官们和普通员工之间不断扩大的收入差距会危及领导者的可信度”，笔者以为，按公司员工平均工资的10倍确定高管人员（总经理、董事长或CEO）的薪酬（奖金部分）基数目前是可行的。
三、结语
上市公司业绩考核与薪酬设计是一项系统工程。为保证考核公正和薪酬具有激励作用，在设计考核标准及薪酬制度时，需要注意以下几点问题：
1.业绩考核标准应科学、先进、合理，薪酬应具有吸引力。根据V.弗鲁姆（VictorVroom）的期望理论，只有人们期望到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，才会采用这一特定行为。当个人能力无法实现目标，或虽然实现了绩效目标，但奖赏却不能令人满意，则经营者就可能不会努力。这一吸引力的收益应不低于经营者付出较低努力水平时的期望收益。
2.薪酬标准要体现公平性。根据亚当斯（J.S.Adams）的公平理论，经营者在评价自己的薪酬时，不仅关注其薪酬本身价值的大小，而且还会与其他规模相似、区域相同、业绩相近、地位相当的公司高管的薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有当认为比较公平时，激励机制才能持续有效。
3.薪酬设计应奖罚分明。根据斯金纳（B.F.Skinner）的强化理论，经营者的薪酬不能“旱涝保收”，经营者获取薪酬的多少与其所实现的业绩密切相关。当业绩突出时，要给经营者予以重奖（正强化），当业绩较差、考核不合格时，不仅不奖还要处罚（负强化），如没收奖金池的奖金等。
4.业绩考核与薪酬支付方案要公开，以避免经营者利用其“合理”性，侵吞股东的财富。
5.禁止高管人员自己给自己定薪酬。公司应设立薪酬委员会，负责制定高管的业绩考核标准和薪酬分配政策，并组织对高管的考核，决定高管的薪酬数额。为防止薪酬委员会中出现“内部人控制”，笔者建议在公司章程中规定薪酬委员会应全部由独立董事担任。由于现在独立董事是由董事会甚至是高管人员自己聘请的，独立性必然受到怀疑。为此，建议独立董事由证监委负责聘请或委派，独立董事的资格要严格审核，尤其是其道德水准、学识水平、业务能力，独立董事的薪金可由上市公司向证监委交纳独立董事基金，从独董基金中支出。
【论文关健词】薪酬管理 问题 对策
【论文文章摘要】现代薪酬管理制度的提出，虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端，但在实践的过程中又派生出了一些新问题，要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。
一、引言
薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。
可是，在传统薪酬管理理论的指导下，人们对公司薪酬的研究更多的是关注于直接经济报酬，特别是对货币工资感兴趣。由于外界环境的不断变化，现代薪酬管理制度的提出，虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新问题，要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。
二、公司薪酬管理存在的问题
随着市场经济改革的不断深人，多数企业、公司对改革的思考和认识也在不断的提升，在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、行政、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，员工对薪酬管理的认识也得到了质的提升。然而，理性地分析一些企业、公司的薪酬管理，我们发现还存在以下有待改进的问题:
1、薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性
在讨论薪酬设计的问题时，公司较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将公司薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使公司薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。公司经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前有些公司实行的薪酬策略，很大程度上与公司经营战略脱钩。没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现
2、薪酬制度欠科学
薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酚{系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。
3、薪酬没有“动态”起来.薪酬和绩效表现关联性不强
绩效激励是公司在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，公司通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。当前，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏激励性。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。当然，在考虑以上因素的同时，公司薪酬的设计一定要结合公司自身的实际，不要随意照抄照搬。简单地讲一项薪酬计划好与不好是幼稚的，是否适合公司的实际这一点非常重要。
4、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公司往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、管理者持股等，尽管很多公司有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。
三、公司薪酬管理改进的对策
为了改变公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计，使公司建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。
1、将薪酬管理上升到战略高度加以重视
公司发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与公司发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与公司发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、优秀技术、重组资源一样，成为公司优秀竞争力所在，为公司创造一种持续的竞争优势。
薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于公司竞争优势的获得和保持。战略薪酬管理是从公司外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在公司的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势;它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心公司的前途;借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出公司整体利益，塑造企业文化。
2、重视内在报酬
内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
3、把收入和技能挂钩
建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
4、增强沟通交流
现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
5、让员工参与报酬制度的设计与管理
国外公司在这方面的实践结果表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
6、导入更为柔性的薪酬计量方法
(1)薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。
(2)计时制和计件制。这两种计量方法，对企业的服务单位和子公司来讲颇为有效。
(3)年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。
(4)分红制。它可以分为以企业中的管理层或优秀管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对这部分人来说，有时却起到意想不到的效果。
总之，在我国公司的薪酬管理改革虽然有了很大的进步，并且沿着正确的轨道向前发展，但加强对它的研究，使它成为企业发展的助动器，仍至为关键，这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作，以现代化的理论和方法来指导，勇于创新，不断变革，真正实现公司、企业又好又快的发展。
一、薪酬管理的概念
薪酬，顾名思义，是雇主对雇佣者的一种回报和补偿，是雇佣关系的一种体现。而薪酬管理就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理的作用概括起来就是：发挥员工的积极性，促进其发展，保持企业在劳动力市场上的竞争力，吸引和留住企业需要的优秀员工。鼓励员工努力学习科学文化知识，提高工作能力。激励员工提高工作积极性，高效率地工作。建立一个公平合理的组织气氛，创造良好的工作环境。
二、YZ路桥工程公司员工薪酬现状及存在的问题
YZ路桥工程公司现有的薪酬结构是由工资、福利组成。工资包括基本工资、奖金和津贴。工资收入与员工的岗位职责、工作业绩和贡献挂钩，主要按照员工的行政岗位等级定薪。公司的岗位等级沿用了总公司制定的岗位等级，并根据自身情况做了部分调整。基本工资由生活补贴、工龄补贴、服务年限补贴三个部分组成。生活补贴因岗而异，工龄补贴和服务年限补贴则随着工作年限的增长而增长。奖金则根据公司总体目标的完成情况和个人绩效考核结果变动。奖金主要分出勤奖金和绩效奖金。福利方面，公司按照国家规定，为员工按时足额缴纳养老、工伤、生育、失业和医疗保险。公司还为员工提供了多种福利项目。员工除享受带薪休假、法定节假日福利外，公司还为员工缴纳住房公积金，发放年金和高温补贴等。从目前公司运行情况，薪酬上的问题主要有以下几点：
(一)YZ路桥工程公司的这种工资制度，工资数额固定，且要等到工作年限到期才能升职
晋升虽然是公司激励机制中的一项，但是国有企业的管理职位往往是一个萝卜一个坑，只有少数人能够获得晋升。而固定工资在职工薪酬收入中占很大一部分。所以很多员工无法忍受长期低薪造成离职。另外，这种工资制度使得刚毕业的大学生处在较低层次的岗级上，也没有针对性的奖金和福利政策，薪酬水平低于预期，与同等学历的社会其他人员比较未见明显优势。致使每次招聘刚入职的大学生，没过几个月就离职。
(二)现有工资制度的激励作用有限
公司现有岗位的基本工资、奖金主要都是根据与岗位级别相应的生活补贴进行计算，可以说是除非是晋升、员工行为没有明显过错，员工的工资都会处于固定状态。虽然现有的薪酬体系设置了奖励工资，但奖励工资在整体薪酬中所占比例不高，且按季度发放，因此激励效果有限。
(三)福利制度同质化，不能满足员工的福利偏好
由于公路施工企业由于施工地点的固定性，员工只能在固定的地点工作一年甚至几年的时间。施工地偏僻贫穷，员工的工作、生活条件艰苦，精神生活单调枯燥。现有的福利项目虽然占据了公司大量开支，但并不能满足员工的精神需要。
三、YZ路桥工程公司薪酬管理对策
YZ路桥工程有限公司需要改革现有的薪酬制度，建立以业绩和效益为基础的薪酬体制，对关键岗位和特殊人才进行倾斜，真实反映出人才的价值，减少人才流失率。
(一)调整企业内部薪资结构
在原有薪酬结构中，固定工资比例高，奖金等浮动薪酬所占比例小，起到的激励作用有限。另外，整体薪资水平较低，无法凸显员工的技能水平等。在这次调整中，员工薪酬结构分为了固定工资和浮动薪酬。对不同岗位的员工，固定薪酬和浮动薪酬的比例有所不同，凸显了其不同的衡量重点。新的薪酬体系分为以下几个部分：
1、固定工资固定工资包括岗位工资和基础工资。岗位工资是根据员工所在岗位的责任大小、劳动强度高低确定的工资。岗位工资的分配实行同岗同酬，同劳同酬。新入职的员工会根据相应的学历层次和岗位确定岗位级别。基础工资是保证员工基本生活需要的工资，由基本工资和工龄工资组成。工龄时间计算方法按国家有关政策执行。员工待岗期间只发放基础工资，不发岗位工资、奖励工资、津补贴。
2、浮动工资浮动工资包括考勤工资和奖励工资。项目经理另外增加项目津贴。奖励工资则是根据员工所在单位的经济效益、目标考核与生产经营任务完成情况以及实际贡献而确定的奖励性工资。奖励工资的发放与效益、责任、贡献挂钩，形成有效的激励机制。
3、津补贴津补贴包括三个部分：政策性津补贴、福利性补贴和技术职务津贴。政策性津补贴是指依据国家有关规定企业员工可享受的补贴。福利性补贴包括防暑降温费、节日慰问费等。技术职务津贴是根据员工所聘任技术职务的责任大小、技术含量高低确定的津贴。技术职务分专业技术职务和工人技术等级两类。其中，专业技术职务设高级技术职务、中级技术职务、初级技术职务三个类别；工人技术等级设高级技师、技师、高级工三个类别。享受津贴按级别不同依次递减并按入职年限增加。更大程度的实现留下技术人才，促进本单位员工的学习和发展。
(二)调整员工薪资比例
对于员工的薪酬中，因岗位不同设置不同比例。施工类员工多为体力劳动者，对于货币工资的需求较为刚性，工资浮动比例不宜过高。而专业技术人员和管理类员工为脑力劳动者，较高的浮动工资相比与施工类人员，能起到更好的激励作用。
(三)设置弹性福利计划
良好的福利保障是留住人才的基本措施，在法律规定的“五险一金”的基础上，很多企业为了留住人才，保证福利的激励效果，都设置了弹性福利项目，供员工选择。多样化的福利项目，使福利的效用最大化，也在一定程度上对员工产生激励作用。同时，由于福利和保险涉及组织中的每一个员工的切身利益，不仅对当前利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以，制定弹性福利制度，对企业更好的留住人才有很大帮助。YZ路桥工程公司作为公路施工企业，有着与其他行业不同的特点。这些特点导致了员工会有一些特殊的福利需求。例如物质生活匮乏、精神生活单调、信息闭塞、探亲不便等。公司可在制定福利总成本上限的前提下，提供多样化的福利项目，由员工自行选择分配。
作者：李梓辉 单位：江西省高速公路联网管理中心
