发布时间：2022-07-24 04:38:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇建筑施工企业成本管理研究，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【摘要】随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越来越重要。由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的优秀内容之一。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在这很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。
近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视。
建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
一、工程项目成本管理存在的主要问题
1．项目成本意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
2．成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
3．缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
4．对质量成本缺乏管理和控制
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。
二、加强施工项目成本管理的对策
1．加强项目经理的成本效益观念
成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
2．建立健全组织机构
项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
3．加强项目成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
4．进行成本的动态管理
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
5．加强质量控制
企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。
实践证明，加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
一、我国建筑施工企业成本管理的现状
（一）缺乏成本管理意识虽然许多建筑施工企业已经逐步建立了成本管理制度，但从总体上来看，建筑施工企业的工作人员对成本管理的意识不强。许多工作人员都认为，成本管理是财务部门负责的事情，与自己没有关系，自己不需要去关心。如技术工作人员只专注于自身的技术和操作能力，材料发放人员只负责对材料进行清点和发放，对成本管理概不关心。这样的分工表面上看起来十分明确合理，不同工作人员有不同的职责，每个人只需要完成自己的工作即可，但是，设想技术工作认为为了提高自己的技术能力，无限制地使用建筑施工企业的器械，造成器械的过早损毁，资源的浪费；材料发放人员只是根据部门的需求进行分配，而没有考虑材料的有限性和部门的配合性，这都使得建筑施工企业的生产经营大打折扣。
（二）成本管理体制短缺我国许多建筑施工企业虽然建立了成本管理体制，但往往是局部的、片面的。从横向来看，部门之间缺乏配合与协调，成本管理往往是部门内部的事务，没有与其他部门相互合作。从纵向来看，成本管理往往只关注建筑施工企业的一个或几个环节，如只对施工环节的关注，缺乏整体性。此外，部分成本管理体制出现僵化的局面，即过度强调“成本降低”。成本管理体制中绝大多数规定都是如何减少支出，如何降低成本，却忽视了成本管理给企业所带来的效益。如通过先进的器械，可以提高生产效率，增加企业盈利，但部分建筑施工企业则认为先进的器械会耗费大量的资金，不利于成本管理。
（三）制约和激励机制不健全成本管理体制不仅仅是由财务部门的工作人员完成的，而是由建筑施工企业的上至管理者，下至一般的工作人员相互配合而成的。然而，在我国的建筑施工企业中，成本管理尚未建立健全有效的制约机制和激励机制，特别是在建筑施工项目中，往往缺乏成本控制意识。首先，对于工作人员的工作缺乏有效的奖惩制度，工作人员消极怠工与积极工作所获得的待遇，没有较大的差别，降低了工作人员的积极性。此外，缺乏有效的监督机制。在建筑施工企业中，成本管理往往是至上而下进行的，管理层制定成本管理规划，下放到不同的部门中，这样的形式有利于保证管理层对企业的管理与了解。但是，在执行的过程中，缺乏有效的监督机制，对于不同部门的工作人员的工作，不能及时地进行反馈，导致了信息的不透明。
二、加强建筑施工企业成本管理的措施
（一）强化成本管理观念成本管理观念不是一朝一夕就可以形成的，因此建筑施工企业需要大力对成本管理的作用与重要性进行宣传，使员工真正了解成本管理对于建筑施工企业的生产经营的意义。建筑施工企业的管理层首先要改变错误的成本管理观念，通过自身的行为规范，向员工传递正确的认识。建筑施工企业也可以引入外国优秀企业进行成本管理的模式，学习外国的优秀经验，提高工作人员对成本管理的关注。此外，建筑施工企业还可以大力引入高新管理人才，聘用高素质人才，对企业的成本管理进行规划，制定完善的成本管理制度，并在企业中进行适用，通过企业运营的实际效果，使工作人员将注意力集中到对成本管理的关注。
（二）建立健全成本管理体制成本管理体制的健全是提高企业成本管理的制度基础，建筑施工企业应在原有的成本管理体制的基础上，结合企业发展的水平、工作人员的能力、市场环境的冲击，制定适合企业发展的成本管理体制。成本管理体制需要从全局的角度出发，贯通建筑施工企业生产经营的不同环节与流程，确保成本管理体制覆盖企业的整体。同时，对于不同部门，需要有详细的成本管理制度，并设立专门的成本管理部门，其他部门的成本管理信息，统一汇集到成本管理部门。成本管理体制是一个系统的相互协调的制度，包括成本管理的制定、执行与监督部门。成本管理的制定，可以由建筑施工企业的管理层组成，并选举出一名负责人，对成本管理进行全面的负责。而成本管理的执行部门包括建筑施工企业的会计部门、采购部门、施工部门，不同部门都负责相对应的成本管理内容。最后，由审计部门担任成本管理的监督部门，对不同环节的部门的工作都必须进行实时的监督，并及时对成本管理的制定部门进行反馈。
（三）实施工程项目目标责任成本控制建筑工程项目成本是影响建筑施工企业成本的重大因素，明确划分成本控制责任，将成本控制责任进行细化分解，具体到每一个责任人身上，并制定相关奖惩兑现制度，实行风险明确“谁负责成本控制，谁承担成本控制责任”的原则，使得成本控制人员能控制重点，避免责任交叉，或出现相互推诿的现象，把大预算分解为可操作的小预算，千斤重担大家挑，避免成本管理的大锅饭现象。
（四）提高成本管理力度提高成本管理力度，需要从不同的环节和不同层面入手，协助成本管理制度的执行，确保成本管理制度能有效地制定成本事前预测、事中管理和事后结算的方案。首先，材料的采购对于建筑施工企业来说，是生产经营的基础，因此要严格管理材料的采购成本。采购人员需要在进行采购前，根据企业发展需要，制定采购计划，并进行市场调查，了解相关材料的质量，选取物美价廉的材料。其次，在实施工程时，注意对投标成本的控制。投标报价单的制定，需要根据企业实际的消耗和运行所需以及往年的结算数据资料，合理地制定，确保建筑施工企业的生产经营。最后，在完工时，需要对工程施工过程所耗费的人力、物力、财力资源进行比对与分析，与往年的结算数据进行比较，通过数据的比对了解施工的效率，制定改进的措施。
作者：徐灏单位：中国水利水电第二工程局有限公司
1.强化成本管理意识，提高成本管理水平
全面控制项目成本，严格根据已明确的成本管理责任制划分各自的职责权限，把成本管理目标落实到相关部门、班组、个人中，加强全员的成本控制意识。在当前竞争激烈的市场中，从事成本管理工作的管理人员和所有职工人员必须具备正确的成本管理意识，充分了解成本管理在企业中具有的重要作用，提高他们的成本控制参与积极性。
2.强化材料管理，严防浪费现象
当前，施工企业要设置规范标准的材料管理制度，切实做好材料管理工作，加强控制材料采购环节与领料环节，严防浪费。具体应从以下几方面着手进行：首先，对材料采购环节进行有效管理，明确具体的采购权限；从事材料采购工作的人员必须担负起采购成本的主要责任，严防有采购人员做有损企业利益的事情；对于一些大宗物资，应实施公开招标采购，跟踪评价以及合同评审等方面的管理制度，合理节约采购成本。其次，构建匹配的材料验收入库制度；工程所用材料与机械设备以及周转材料等必须有齐全的入库手续，材料保管人员应严格按照材料负责人提供的验收单来办理入库手续。另外，根据具体的预算限额来领取所需的施工材料，仓库管理者应严格按照领料单来发放材料。严格按领料手续领取材料。再有，施工场地材料必须堆放有序，防止二次搬运；施工人员应对没用完的材料予以全面回收，避免材料发生浪费。
3.构建完善的考核机制
建筑施工企业应结合不同的管理层次，逐级分解下达任务，构建适应于各管理层次的规范考核指标。严格遵循先进科学合理的原则，实施相应的成本倒算，制定的成本指标应保持在一定层次的可控范围内。实际执行考核指标过程中，应编制一套高效相应的考核制度，确立不同管理层次的责权利。施工企业实际考核时所产生的数据必须精确无误，认真详细的开展核算工作，制定严格的奖惩措施，贯彻落实考核制度。
4.通过工程预算，强化现场成本管理
首先，管理好材料费；做好材料采购、运输、收发、保管等环节的管理工作，防止有过大的消耗量，合理节约材料采购成本。其次，管理好人工费；建筑施工企业应构建强有力的奖惩制度，保证工作实效性，严防窝工、浪费问题。对相关人员进行必要的技术培训，从而增强工作效率，提高工程质量水平；严格遵循劳动纪律，适当压缩辅助用工与非生产用工，保障非生产人员比例的合理性。另外，管理好机械设备费；明确相应的机械设备与具体数量，防止出现限闲置情况，同时，及时有效维护与保养机械设备，提高机械设备的使用效率，促进工程整体有序运行，节约机械设备成本费。
5.强化成本控制，降低纠错的成本费
建筑施工企业进行成本控制时，必须找出实际成本与目标成本两者间存在的差异之处，同时开展严格的纠错工作，减少实际成本，并将其引入到成本计划范畴中。企业可用编制计划的成本来加强成本管控。实际作业过程中，必须详细全面的对成本管理工作任务的具体完成事项和成本目标与成本计划做一番比较，设置健全的资料库，严防由于人员的调动而带来损失的情况发生，保障企业良好的经济效益。
6.结语
综上所述可知，建筑施工企业成本管理属于一项系统性的工程，应将其贯穿于工程全过程中。随着现代建筑市场竞争的日渐激烈，建筑施工企业必须具备相应的成本管理体系方可在激烈的市场中站稳脚跟。当前时期，由于我国现代建筑施工企业进行成本管理时还存在一些问题，阻碍了企业的生存与发展，所以，笔者据此根据自己的工作经验提出了一些完善施工企业成本管理的措施，以期推动企业持续稳定发展。
作者：李巧霞 单位：河南金建建设有限公司
（一）做好项目成本预测，制定可行的成本控制计划
首先根据施工图纸，结合图纸不好预见的工程项目和施工方案，技术措施，考虑节约因素后，根据分工原则编制施工预算；其次依据施工预算做好单价分析和单位工程施工预算的工料分析，估算各种成本目标方案，运用定量、定性、趋势预测法，预计可能达到的水平，做好工程项目成本预测，选取最优方案，制定切实可行的项目成本控制计划。依据制定的成本控制计划，组织实施成本管理，发挥战略成本管理的优势，将风险降到最低点，减少盲目性，提高预见性，力争收益最大化。
（二）建立自然利润中心，合理运用考核机制
建立工程项目自然利润中心，将责、权、利相统一，实行分权管理，对工程项目的经济效益负完全责任，将制定的成本计划与目标细化分解到各分部分项工程，按照核算的内容再细化，纵向分解到各作业班组，横向分解到各职能部门，制定出科学合理的绩效考核制度，落实相关的成本目标控制责任，提高广大员工参与成本管理的积极性，使所有人员都承担成本管理风险，同时，采取相应的激励政策，推广新材料、新技术、新工艺、新设备“四新”技术及安全措施的应用，组织创新，建立一个纵向到底，横向到边的管理体系，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局。
（三）加强施工过程项目成本管理的动态控制
1.人工费控制。人工成本的控制应改善人力资源结构、按照工程项目管理层与劳务层分离的原则，组建直属综合劳务作业队，实行劳务用工公开招标，并签订专项劳务责任承包合同。一是根据工程形象进度，制定控制计划任务单，分解目标责任成本，建立人工费台账，逐月登记；二是审核工程负责人开具的分部分项任务单实际结算量，是否在预算工程量范围内，并根据预算单价与实际单价，将实际结算总金额与承包合同总金额相比，以此监督辅助用工指标，杜绝对定额工作的分解，控制多开、乱开非生产用工；三是统筹安排，合理组织人、材、机三要素的协调配合与交叉作业，有序施工，避免由于各种原因造成的人员窝工，最大限度调动人员的生产积极性，提高劳动效率。2.材料费控制。材料费的控制依据分部分项工程量清单，确定三阶段材料费用目标成本，按照“量价分离”的原则。（1）材料用量的控制。一是严格按照施工形象进度及预算部门编制的施工图预算工料分析汇总表，报送要料计划，组织材料进场。对于有特殊要求的材料、外加工件等必须附有图纸和说明书；二是对于进入施工现场的材料必须履行必要的验收、入库手续，填写物资验证记录及现场收料日记，并按照现场总布置平面图进行堆放，做好标示，建立材料品名卡，登记材料台账，减少二次搬运，避免因盲目采购而导致的材料积压；三是在材料耗用阶段：首先，与分项工程作业班组签订严格的劳务合理使用材料合同和奖罚措施；其次，严格以施工图预算为依据，进行“两算对比”，对于有消耗定额的材料，确保单位工程量与定额工程量的一致性，以消耗定额为依据，严格执行限额领料制度，建立健全材料消耗台账，限额发料；对于零星及没有消耗定额的材料，则实行领料小票计量管理制度，配比发料，根据上期实际耗用，结合当月具体情况和节约目标，制定领用计划，据以控制发料，剩余材料及时办理退料手续，做到工完料尽场地清；四是各分项工程材料在领取、出入库、投用料、补退料环节都要准确计量，严格管理，明确责任，做到来料有验收，发料有手续，耗料有定额，定期有盘点；五是做好施工现场材料的修旧利废及小型机具的回收维修工作，对施工余料、废料进行分检、回收和利用，限制生产料具的过量或重复使用，对于确实无法回收利用的材料经相关部门审批后可抵换辅助材料或变卖处理。（2）材料价格的控制。一是对主要大宗材料实行“阳光采购”招标制，施工与材料部门二级共同采购、三级管理的模式，建立材料采购信息库，随时掌握市场动态，根据预算的分部分项材料用量及预算单价编制材料需求计划，进行市场调查、咨询，编制出招标预案，筛选不少于3家及以上的合格供应商来参加招标，比质量、比价格、比运距，认真坚持“三比一算”的原则，提高透明度，杜绝暗箱操作，在满足建设方及设计要求，保质、保量的前提下，选取信誉良好，运输经济的最低买价；二是辅助材料可根据工程形象进度合理安排，确定进货批次和批量，减少库存和资金占用。3.机械使用费控制。就是要强化对机械设备的管理，最大限度地发挥使用效能。一是确定每一施工阶段所需的机械，正确选配，合理使用，做好协调与衔接，尽量缩短工序间隔，减少因安排不当引起的设备闲置和待用，提高机械化程度，充分发挥价值工程的作用；二是实行定人、定机、定岗“三固定”的原则，对机械设备的使用、保养、安全责任到人，严格按规程操作，持证上岗，杜绝违章指挥和操作；加强设备的预防维修，杜绝设备带病作业，提高工作成效和设备完好率。4.加强合同管理，做好项目变更、索赔工作。施工合同是整个工程项目的纲领和目标，在依据合同实施和施工过程中，会由于工程量清单与实际不符而出现合同内容增减，以及由于建设方或社会因素等原因发生的设计修改、洽商变更，造成的工期延误、支出增加、不能正常施工或施工中断的，针对这些情况应当做好记录，充分利用合同条款及时与工程监理单位、建设方办理工程签证、索赔及确认手续，并依据合同约定，制定资金需求曲线，对应急状况及时做出费用需求调整。
（四）严格贯彻“三标一体”，提高企业经济效益
工程质量、环境和安全三方面贯穿整个生产、经营过程，并且与工程成本、经济效益息息相关。一是要确保工程项目的质量和安全，必须严格执行各分部分项工程的施工工艺标准，严格落实施工组织设计和施工专项方案的要求，遵循技术规律，严格按施工程序和施工顺序操作，进行自检、互检和专检，努力缩短工期，避免返工浪费，特别注意隐蔽和节能工程的质量，力争一次性合格，减少成本损失，提高经济效益；二是做好危险源和环境因素的辨识和评价工作，绿色文明施工，加强安全基础建设，落实安全技术措施，制定安全责任目标与现场环境管理办法，创建安全、文明、和谐的施工环境，实施各项工作的精细化管理，树立良好的企业形象。
（五）盘活现有资产，降低财务风险
由于建筑业竞争日趋激烈，合理的降低招投标压价，工程垫资，拖欠工程款等一系列不利因素所带来的财务风险，就要有效盘活现有资产，优化资本结构，一要认真研究垫资工程的可行性，审核项目预期投资收益，合理评估可能遇到的资金风险；二要完善内部结算中心制度，严格执行收支一体化模式，控制资金账外循环，在“现金池”中充分利用各子公司、分公司的现有资金，统一调度，有效监控，调剂余缺，盘活分散和沉淀资金，降低资本成本，增强融资和偿债能力；三要跟踪分析建设方履约情况，及时催收欠款，防止坏账风险的发生，提高应收账款周转率，优化资产配置，合理调整资金占用结构；四要根据资本成本水平及风险承受水平，把握“可控性”，合理利用负债资金进行债权债务融资以及通过业务重组、资产重组、吸收民间资本、银行贷款等拓宽融资渠道，使资金调度平衡，保持融资结构的合理性。
（六）实现资源共享、树立风险防范意识
建筑施工企业要利用网络资源及企业管理软件系统，提高信息化综合管理水平，以科学的信息资源规划为先导，对各施工班组、各职能部门互相独立、标准各异的信息系统，进行全面的汇总、集成、整合，实现各个部门资源的对接与共享，利用这个信息管理平台，建立科学合理的财务管理和风险体系，培养人员的风险防范意识，对工程项目涉及到的各阶段各部门风险都要制定具体的预警指标，及时进行识别与评估，采取相应的应对策略，减少和避免经济损失，最大限度地发挥有利资源。总之，建筑施工企业要可持续发展，实现规模与效益并进，提升价值竞争力，就要对财务成本管理这项复杂、系统、相互协作、全员参与的动态管理体系不断加强、探索和创新。
作者：饶杰
【摘要】近年来随着我国的市场经济快速发展，我国的建筑企业也得到了迅速的成长，并且呈现出了行业当中的激烈竞争现象。当前阶段建筑施工企业要想促使经济效益得到提升，那么就应当更加重视起施工当中的成本管理问题。本文主要对建筑施工企业战略成本管理问题进行了分析，希望为建筑施工企业提供一些有益的建议和帮助。
【关键词】建筑施工企业；战略；成本管理
对于建筑施工企业来说成本管理师企业管理当中的一项重要内容。近年来随着市场环境的不断变化，各个企业都进入到了战略管理时代，在这样的背景下一定要对传统的成本管理方式进行适当的调整和改革，促使企业实现科学的战略管理。下面将对施工企业战略成本管理进行详细的分析和讨论。
一、建筑施工企业成本管理中存在的问题
（一）盲目降低施工材料质量
对于建筑工程来说施工的质量是最为重要的，但在建设的过程中对成本影响最大的就是施工材料部分。这就导致一些施工单位在建设过程中会出现一些投机取巧的现象，经常为了降低施工的成本而选择盲目的降低施工材料的质量，从而获得更高的经济利益。虽然这种方式在一定程度上会给企业带来较大的经济利益，但事实上将给工程的质量造成严重的影响，从而导致最终付出更大的成本来进行工程维护，更加给工程的未来使用带来了极大的安全隐患，从长远角度来讲并不利于企业的发展[1]。
（二）不能科学应用材料
建筑工程施工属于劳动密集型工程，当中有着大量的人员参与。但很多时候由于工作人员的素质不高，因此在实际建设中会出现工程施工材料使用不科学现象。在建设过程中工人也无法积极主动的考虑到施工的合理性，因此会产生一些不必要的浪费现象，在无形中给施工成本带来了负担。
（三）成本管理意识差
一个施工团队中负责人的技术和专业能力将直接的影响到一个项目的成本控制有效性。当前阶段在施工中很多的施工团队并不是十分专业，综合素质也有所欠缺。在这样的背景下一部分的负责人只看到了眼前的利益而缺少对于未来的长远打算，因此会出现一些浪费现象。这种现象的出现主要就是因为整个管理团队的成本管理意识差，若仅仅是浪费材料也不会造成严重的后果，但如果造成返工，那么就得不偿失了。
二、建筑施工企业战略成本管理的策略
（一）价值链分析
企业的基本价值链主要分为企业的基础活动和企业的支持活动。对此，企业可以通过整合设计单位设计链以及施工企业价值链来促使整个工程形成一个全面的承包模式价值链，促使管理人员能对整个成本控制的环节都有正确的认识和了解。当建筑施工企业进行了价值链整合以后，工程的总承包单位将能够提供更加全面化并且科学化的服务以及成本控制[2]。此外，通过与上下游的关系改善也能产生优化建材以及设备商的关系，从而促使企业能得到更加低价优质的材料和设备，促使企业的成本得到进一步的优化。
（二）战略定位分析
战略定位分析主要从市场状况、行业状况以及战略维度等来明确在当前的社会环境下企业应当采取怎样的战略成本管理策略，从而为企业提供可靠的保障。在整体的战略基础上，企业还应当进一步的对产品进行分析，从而得到企业的竞争战略。建筑施工企业的成本管理战略应当根据企业的实际情况，以及当前将阶段企业所处的市场环境等来进行全面的分析，然后在此基础上来明确成本控制的目标，正确的判断企业的竞争对手在成本而控制上的相应策略，从而促使企业的生产成本能控制在一个较低的范围内。在这样的形势下企业通过外部的价值链以及内部的价值链之间的全面整合，将能促使企业在成本控制上得到一个较为领先的地位，这对企业的未来发展以及经济效益的提升都将产生重要的意义。
（三）成本动因分析
在建筑施工企业当中人本管理是十分重要的，因此企业所设计的激励制度将直接的影响到企业成本管理[3]。对此，企业一定要积极的了解到人员的激励愿望。如果作为管理人员根本不知道什么是正确的，那么在行动中自然也就无法正确的进行控制，也无法激励工作人员。在这方面企业可以从奖金以及工资等形式方式来对人员进行鼓励，从而帮助企业人员实现积极性的提升，为企业成本管理做出贡献。此外，企业还应当重视起技术创新，这是战略成本管理当中的重要内容。在以往的成本管理中往往需要通过节约和控制的方式来降低成本，而对技术上所产生的浪费不够重视。对此，还是应当重视起技术更新，建立起长远的技术创新战略，从而为企业提高利润，降低成本，保证成本控制目标能得以实现。
三、结语
我国的建筑施工行业发展十分迅速，在当前的激烈市场环境中建筑企业实行战略成本将是势在必行的。因此，当前阶段建筑施工企业一定要重视起战略成本管理，将内部与外部的战略进行结合，促使企业能尽量的降低成本，提升经营利益。
作者：方蕊 单位：安徽工贸职业技术学院