发布时间：2022-07-25 03:38:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇房地产开发成本管理研究，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【摘要】结合实际项目，提出了房地产企业在进行企业成本管理工作中出现的问题与漏洞，并提出了相应的改进措施，进而提高企业的成本控制能力。
【关键词】房地产企业；成本管理问题与漏洞；改进措施
1 引言
随着建筑市场竞争的日趋激烈，房地产企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越来越重要。由于工程项目的成本管理贯穿于项目的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前项目管理的优秀内容之一。但是，目前房地产企业在其项目成本管理中存在这很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有房地产企业都必须重视的问题。只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。
2 房地产开发企业成本管理中存在问题
房地产开发项目成本管理中存在问题的原因是多方面的，主要有以下几个方面：
2.1 开发成本管理的思维滞后性，长期以来重规模、轻效益，重数量、轻质量，重过程、轻决策的观念和做法，在经营中比较重视开发规模的大小，以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标，却忽视其中能产生效益的规模；一些企业成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。这就造成了开发成本管理的思维滞后性。某房地产开发项目台园项目共计6500亩，项目按每期1000亩建筑面积约30万平方滚动开发，开发思路模仿其他房产开发项目，创新不足。
2.2 成本管理的过程缺乏科学性，一些房地产开发企业的成本往往缺乏经营管理的内涵，忽视了为管理决策服务的目的。一般开发项目的成本核算只有在项目结算时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中的问题。特别是对于长期大规模滚动开发的企业，难以反映出开发项目的真实成本。台园项目二期为集团下属某建筑公司施工，部分完工苑区至今施工单位仍未结算，该项目成本核算无法进行，只能由该建筑公司财务部门按支出的建筑工程款费用预估一个结算价，存在成本管理漏洞。
2.3 成本管理体系缺乏全面性，一些开发企业仅仅把开发项目的成本管理当成是单项成本的控制工作，如土地成本、规划设计费、配套设施费等的控制，在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款项时简单地砍上一刀。这样做的结果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，项目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来。开发成本变成了开口成本，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生。
2.4 成本管理制度缺乏监督性和激励性，房地产开发由于周期较长、涉及成本范围较广，在成本管理制度执行过程中，各方讨价还价、暗箱操纵的余地较大，使成本管理制度变成了一纸空文。不少企业现行成本管理制度的突出问题是缺乏监督性和让参与者自觉自愿完善成本管理的激励性。
3 房地产开发企业在成本管理方面存在的漏洞
3.1 不合理的工程开发计划和设计人员成本控制意识差
为迎合市场销售的态势，不少房地产开发企业或是随意压缩合理工期，或是不顾材料市场价格的起伏，或是无视工程施工总计划安排而盲目作出决定，从而造成了工程成本的大幅度增加。设计图纸质量不高，设计变更难以控制，房地产开发项目的一部分设计人员只重视产品的用材、做法和效果，而很少关心成本的多少。从设计本身的角度考虑，这是无可厚非的，但是作为一个以赢利为目的的房地产开发企业，在设计阶段就应该综合考虑到工程的效果和造价问题，但这一点往往被疏忽。台园项目工期管理根据公司宏观计划表和工程任务书进行管理，板房开放工期基本控制在4个月，别墅工期为10个月，多层洋房工期为12个月，由于标段分配大，对于一些施工单位进行组织施工时，由于周转材太大，工期非常紧张，几个外包单位都中途退场。另外，由于图纸设计为集团下属某设计院设计，套图复制图较多，变更量很大，成本控制意思差。
3.2 签订的工程合同有漏洞和工程签证审核不严
利用合同中的漏洞钻空子、找借口提出索赔，这是个别承包商的惯用手法。个别合约管理人员对工程签证的缘由、签证范围、核价依据等均未作仔细审核、听之任之。台园项目外包合同较为笼统，没有根据项目实际状况编制专用条款，而是根据合同标准文本进行签订，现场很多问题特别是由于变更太多等原因导致了大量签证。
3.3 成本核算体制、成本管理的方法落后
房地产企业管理不到位，工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因。难以对症下药。台园项目一期二期两家建设外包单位至今结算未完成，导致成本管理不能及时反映出来。
3.4 成本管理的内容不全面
一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中。认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，预算管理和成本管理脱节，管理费用居高不下，造成非制造成本失控，成本直线上升。台园项目外包签订合同时实行最低价中标，现场施工过程中严格按合同比例支付工程款。但在设计、销售、屋村和各项管理费上未能出台相关的制度和有效的成本管理措施。
3.5 成本管理意识淡薄
企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，提高售价来实现企业盈利。台园项目每年根据公司要求确定销售收入指标多少，但很少分析实际销售利润多少（因为建造成本为预估,利润也是预估）。片面追求销售收入，进行大面积开工建造，而忽视了由于建造花费的大量建造成本。
4 房地产开发企业加强成本管理的改进措施
4.1 树立新的成本管理理念
建立一支专业化水平高的内部预算队伍，必须在施工前期编制完成内部预算，建立预测模型。选择成本预测方法，进行成本预测，制定目标成本。通过成本预测可以使项目部在工程项目未施工之前，就已在项目利润的高低上有初步的了解，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工过程中，针对薄弱环节加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。集团公司下属某公司和公司造价管理部应该加强人员进行预结算工作，保证每个苑区完工后能够及时出结算，做出成本核算。
4.2 建立责任成本中心
房地产企业普遍存在成本管理责任不明确的现象，项目负责人认为成本管理是财务部门的事情，而实际上财务部的人员对施工技术不是非常精通，根本无法控制成本。建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心是控制成本的有效措施。
建立项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标是现代企业成本管理的特征。建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，在制定目标成本时，要根据市场和企业实际，通过成本预测，考虑企业的经营条件，拟定企业经营目标成本，力求符合实际，贴近实际，具有可控性。按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。
4.3 加强成本管理的过程控制
房地产企业开发建设周期长，垫付资金量大，资金回笼速度相对于一般性生产企业也慢得多，因此资金控制是成本控制的重要一环。资金控制一方面要求公司经营流程的合理化，另一方面，控制开发周期也至关重要。建立一支专业技术水平高，人员稳定，技术工种齐全的劳务队伍，必要时也可采取公开招标等形式选拔合格的施工队伍，可以提供工作效率，缩短工期，降低人工费的支出。项目部应紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和激励双重作用的内部控制制度。
5 结语
实践证明，加强工程项目成本管理是房地产企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
摘 要：阐述了房地产开发的成本管理与控制,同时提出建立一套完善的房地产开发管理制度,对保证项目建设按流程进行,将工程成本控制在预期的范围内。
关键词：成本控制 规划设计 工程管理
一、概述
当前,许多房地产只重视建筑产品的成本控制而不考虑市场需要以及建筑产品的投入产出比。另外,许多房地产企业的事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。同时许多房地产企业的成本管理缺乏现代化的管理手段,成本信息不能反映企业成本的真实情况:由于成本核算不规范造成成本信息严重扭曲,成本信息传递渠道不畅造成成本信息丢失,从而导致成本管理偏离了方向。
二、制定项目成本和期间费用计划
房地产开发的成本管理为项目开发成本和期间费用两部分,成本计划应分为项目成本计划和期间费用计划。
(1)制定项目成本计划。成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算,再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。①通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标,项目批准立项后,该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标,这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。②逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解,将总成本拆分到各个成本对象,作为项目单元设计的依据或限制,对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中,应注意各成本限额之间的平衡,以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证,是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。③成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化,可以按结构图对各个成本对象进行成本估算,并以此估计值和限额值相比,结合具体情况对项目进行优化组合。④调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总,并与原成本计划目标对比,衡量每一层单元计划的符合程度,以此决定对设计与计划的修改与补充,形成由下而上的反馈与调整过程。
(2)项目前期策划的估算。在这一阶段计划成本的估算方法:①历史数据法是采用特定部门(学会、政府机关)公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算;②定额资料法是按相应设计方案的图纸计算工作量,套用相应定额单价,结合规定的收费标准和规定的计划利润,计算各种费用;③合同价法是开发商在分析许多投标书的基础上,选择报价合理的投标人中标,双方有可能再度商讨(标后谈判),修改双方价格后形成统一的项目成本,作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认,并作为项目结算的依据;④询价法是通过对项目的主要工程进行询价,或由承包商或供应商对项目提出报价,然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本,并以此作为成本计划的依据。
(3)确定项目的目标成本和责任成本。经过不断调整的成本计划,在不同阶段均可作为确定项目目标成本的依据。可在此基础上经过适当调整,确定目标成本。或者将这种成本计划作为目标成本,成为成本控制的依据。
(4)制定期间费用计划。在制定期间费用计划时要注意以下3点:①期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方,但这并不矛盾。②期间费用计划要与开发企业的规模、项目销售完成的进度相结合。③要按企业经营管理的实际情况,确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目,并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解,以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。
三、对开发的项目实行全过程成本控制
对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制,是房地产开发项目管理的重要组成部分,是成本管理活动的优秀。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段:(1)项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子,完成投资决策阶段的技术性工作;编制投资估算形成初步的成本计划,并在此基础上进行项目成本分析;在成本分析的基础上,进行项目风险分析。(2)设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75％以上,一般采用限额设计方式保证有效的成本管理,并要着重关注两个问题：要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据;初步设计要重视方案的选择,按投资估算进一步落实成本,将施工预算严格控制在批准的范围内,并加强设计变更的管理工作。(3)动迁阶段的成本控制。房地产开发如涉及动迁工作,一方面,应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估,确定补偿标准和额度,以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约,另一方面,要强化动迁收尾的管理和控制。(4)招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。(5)施工阶段的成本控制。主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。(6)结算阶段的成本控制。房地产开发结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
当前房地产正处于降温阶段,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要掌握好各阶段的成本管理与控制的方法,对目标市场应做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资。对目标市场要进行详细调查,了解需求情况,根据市场需求进行规划设计,做到有的放矢。
【摘 要】房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。就其用途来说,可分为四大部分:一是建安成本，二是土地成本，三是配套设施费，四是规划设计费。在竞争日趋白热化的房地产市场，房地产开发企业如何控制建设工程的总造价，提高企业的投资效益，是当前的一个重要课题。
【关键词】房地产；成本；管理；控制
1 前言
房地产开发项目的成本控制，是企业必须高度重视的问题,在项目开发成本构成中占据重要位置的因素包括:土地成本、报建费用、工程建设费、经营管理费、财务费用和各种税费。许多房地产企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，成本计划缺乏科学性、严肃性，成本管理存在一定的盲目性。同时许多房地产企业的成本管理缺乏现代化的管理手段，成本信息不能反映企业成本的真实情况：由于成本核算不规范造成成本信息严重扭曲，成本信息传递渠道不畅造成成本信息丢失，从而导致成本管理偏离了方向。
2 制定项目成本和期间费用计划
房地产开发的成本管理为项目开发成本和期间费用两部分，成本计划应分为项目成本计划和期间费用计划。
2.1 制定项目成本计划。成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。
2.1.1 通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。
2.1.2 逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。
2.1.3 成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况对项目进行优化组合。
2.1.4 调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
2.2 项目前期策划的估算。在这一阶段计划成本的估算方法：
2.2.1 历史数据法是采用特定部门（学会、政府机关）公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算；
2.2.2 定额资料法是按相应设计方案的图纸计算工作量，套用相应定额单价，结合规定的收费标准和规定的计划利润，计算各种费用；
2.2.3 合同价法是开发商在分析许多投标书的基础上，选择报价合理的投标人中标，双方有可能再度商讨（标后谈判），修改双方价格后形成统一的项目成本，作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认，并作为项目结算的依据；
2.2.4 询价法是通过对项目的主要工程进行询价，或由承包商或供应商对项目提出报价，然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本，并以此作为成本计划的依据。
2.3 确定项目的目标成本和责任成本。经过不断调整的成本计划，在不同阶段均可作为确定项目目标成本的依据。可在此基础上经过适当调整，确定目标成本。或者将这种成本计划作为目标成本，成为成本控制的依据。
2.4 制定期间费用计划。在制定期间费用计划时要注意以下3点：
2.4.1 期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方，但这并不矛盾。
2.4.2 期间费用计划要与开发企业的规模、项目销售完成的进度相结合。
2.4.3 要按企业经营管理的实际情况，确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目，并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解，以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。
3 对开发的项目实行全过程成本控制
对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的优秀。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：
3.1 项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作；编制投资估算形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。
3.2 设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题：要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。
3.3 动迁阶段的成本控制。房地产开发如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。
3.4 招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。
3.5 施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。
3.6 结算阶段的成本控制。房地产开发结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
当前房地产正处于降温阶段，房地产商在进行房地产开发的过程中一定要掌握好各阶段的成本管理与控制的方法，对目标市场应做好周密的预测，采取相应的对策，避免盲目投资。对目标市场要进行详细调查，了解需求情况，根据市场需求进行规划设计，做到有的放矢。
一、开发成本的基本认识
㈠开发成本的组成
土地成本主要包括土地出让金、土地补偿费、合作款项、大市政配套费和土地税费，土地成本约占项目开发成本的25%至35%。前期工程费用包括勘测费、规划及设计费、报建费、三通一平的工程费用、临时设施建造费及咨询顾问费等，前期工程费用约占项目开发成本的2%至4%。建筑安装工程包括室内土建安装工程、设备供货安装、装修工程等成本，建筑安装工程约占项目开发成本的50%至60%。市政及环境工程主要包括供电、供水、供热、小区园建及绿化、市政道路、排水与排污工程、小区弱电系统（智能化、通信、网络、有线电视）、室外零星设施等成本，市政及环境工程约占项目开发成本的10%至15%。公共配套工程主要包括会所、小区配套学校、幼儿园、医院（若有）的设计和建筑安装费用及小区运动及游乐设施等成本，公共配套工程因不同项目（小区）配套内容各异，项目开发成本占比没有统计意义。开发间接费用主要包括监理费、质监费、检测费（包括沉降观测、桩基检测、防雷检测、室内环境检测）等成本，开发间接费用约占项目开发成本的1%至2%。由此可见，工程成本（包括建筑安装工程成本和市政及环境工程成本）在开发成本的占比最大，对工程成本的管理和控制对开发成本的影响最明显，且与另外四个成本大项相比，工程成本的控制权更多在房地产企业手中。下文重点对工程成本的管理和控制进行讨论。
㈡成本管理涉及的三个成本
目标成本：目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定进行修编。
二、成本管理思路
成本管理的目的是为了增强企业自身成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力。成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。通过客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。 严格执行并不断完善企业成本管理流程及权限，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本范围内。
三、工程成本管理总流程
㈠事前成本策划管理
事前成本策划管理包括初始目标成本管理阶段和施工图设计与施工图预算管理阶段的成本管理。新项目目标成本在总规批复后编制，原则上以集团年度基准价为指导单价，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由成本部根据项目工程及设计部门提供的总规批复面积进行编制，确定初始目标成本。依据初始目标成本，委托设计单位进行单位工程施工图限额设计，须满足按施工图编制的《设计概（预）算》的钢筋、混凝土含量及单方指标不得突破《限额设计指导价》的要求。 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。根据优化后审批同意出图的施工图，编制并审批确认施工图预算。用施工图预算替换基准价完善目标成本，并锁定目标成本，作为比对的标杆。
施工图预算与产品定位调整及补充立项对应的预算之和构成“事前目标成本”。
㈡ 事中成本控制管理
事中成本控制管理包括：
1.合同预算管理阶段
本阶段重点工作是施工招标环节的成本控制，原则上 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行， 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量。
2.合同预算外工程动态成本管理阶段
本阶段成本管理主要是对原目标成本执行过程的成本控制和管理，对应成本为“合同预算外工程动态成本预算”，包括设计变更预算、工程签证结算、合同外工作委托预算、价差调整预算、工程奖罚预算及补充协议预算。
设计变更：设计变更发生后，由施工单位根据合同约定时间按期上报设计变更预算书，成本部进行审核。预算审核完成后，作为中期产值付款的依据。设计变更在工程竣工结算办理时一并办理结算手续。
现场签证：现场签证区分工程、营销或开发原因进行归类，工程通知单根据单笔额度分权限进行审批，然后交施工单位实施，完工后由施工单位、工程部及监理现场在《工程量签证单》中签证确认，经成本部审核后的结果作为中期产值支付依据。
㈢事后成本核算管理
事后成本核算管理就是要做好工程结算管理，工程竣工结算应具备，符合合同（协议）有关结算条款的规定，具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料，项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备，工程遗留问题已处理完毕，施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全的基本条件。工程结算要以设计变更和现场签证单原件为准，成本部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。编制的结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣减甲供材料款项。 成本部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。 在成本部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。为完善事后管理，要求所有合同必须有结算，项目所有合同结算完毕，为项目的终结点，结算成本即为项目的最终决算。
㈣四个阶段的成本分析
房地产企业在成本控制过程中，通过对四个阶段的成本对比，对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 计划及其执行情况；实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。
四、结束语
综上所述，成本管理贯穿于房地产开发的全过程，只有企业全员都重视成本管理，企业不断加强成本管理及完善成本管理制度，促进成本管理的标准化、规范化，和信息化，才能最大限度地降低各项成本费用，提高企业的投资效益及市场竞争力。
【摘 要】房地产开发成本项目划分为：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及预备费用。房地产开发成本管理不仅是财务概念，更是战略概念，成本管理已经从核算型、控制型模式转为价值创造型的模式。成本核算和成本控制是基础，价值创造是优秀。
【关键词】房地产；开发成本；成本管理
成本管理是财务概念，更是战略概念-----低成本优势与差异化结合战略是企业保持竞争力的有力保障。成本管理已经从核算型、控制型模式转为价值创造型的模式。成本核算和成本控制是基础，价值创造是优秀。
房地产开发成本项目划分为：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及预备费用，从土地取得前期到方案设计、初步设计、施工图设计、项目施工、项目竣工决（结）算各阶段，分别通过不同时点的成本控制表进行成本动态指导和控制。通过细分成本构成，分解到具体的项目执行部门，进行目标责任控制制度。
根据战略规划、经营目标情况，对目标地块在进行市场调研的基础上进行土地成本测算，并提交给相关决策部门进行决策。土地成本测算包含技术经济指标表、投资估算表、投资利润表、土地竞价表、项目现金流量预测表。根据需要，规划设计部需要提供三种以上的概念方案供测算参考，并根据测算需要提供规划方面的技术支持。
土地取得后，根据土地取得相应的价格，在相应概念方案的基础上，结合市场情况，进行方案的深化，在方案确定时，应有工程、经济人员的参与并征求相关经济专业人员的认可，保证方案在满足公司战略、市场定位的前提下能达到经济最优化。在方案确定后，成本控制部门根据方案情况对总投资估算进行调整，并根据调整的估算下达初步设计限额设计指标及其他配套指标作为前期工程各项费用的控制标准。
初步设计、施工图设计阶段，在确定的方案以及调整后的总投资估算表下，通过设计合同约定的方式强制要求设计单位进行控制目标范围内的限额设计，设计单位在接到限额设计指标的基础上，可以通过投资总额控制、工程量分解的方式进行限额设计。在限额设计的期间，预算部要在结构形式、建筑材料设备选用等重大节点上参与测算与控制，规划设计部必须全程参与。在设计基本确定时，成本控制部门根据节点情况重新调整投资总体控制标准，为项目下一步进展提供控制标准。
招投标阶段，设计招标：公司在方案之前，进行方案竞选和设计招标，优选出设计单位和设计方案，特殊情况下进行的设计议标应经过相关流程批准；主体招标：根据总投资控制目标和预算标底，在不低于三家施工单位参与情况下，通过竞争优选出资金雄厚、信誉良好、业绩优秀、管理到位、满足项目特征的施工队伍。总投资控制目标、预算标底作为合同价的最高限额，不得突破。在必须突破的情况下，必须经过相关流程批准。材料招标：首先在设计阶段确定甲方采购材料、材料规格型号、采购标准，在不低于三家材料供应商的前提下，通过竞争优选出资金雄厚、质量过硬、价格适中的材料供应单位。总投资控制目标中材料采购总价标准作为合同价的最高限额，不得突破。在必须突破的情况下，必须经过相关流程批准。在公司业务扩大的基础上建立集团采购模式，并建立关键材料、大宗材料的长期合作伙伴和资料库。配套工程招标：该部分属于政府控制内容。首先应同相关政府机构建立良好的合作关系，能减免的费用争取最大幅度的减免，不能减免的考虑缓交，争取同政府关联施工单位签订合同，引入竞争机制。
项目施工阶段，在项目施工前及时确定项目详细成本控制表，作为项目控制标准严格执行，并制定相关责任控制部门；预算部作为工程类成本总体监控部门，随时监控工程成本的动态发生情况，重大变动情况随时报告成本总控部门。项目动态成本控制表作为项目成本的控制执行标准，必须得到严格重视，在执行过程中不得随意突破，所有成本控制流程必须严格执行。
期间费用控制，项目费用占总投资的比例较大，因此必须重视期间费用的控制，管理费用应该进行单项目核算，项目管理费用由财务编制项目管理费用清单，进行单项目单独财务核算；财务费用根据项目贷款额度、使用周期以及项目现金流的实际情况，进行严格的费用核算；营销费用根据项目销售推广计划、佣金比例、管理费用等提出营销费用清单，列入成本控制范围，不得随意突破；期间费用的变动超支必须经过审批流程批准后，才能列支到成本中。
项目后评估阶段，项目完成后，由工程部门、预算部门进行项目的竣工结算工作，财务部门进行项目的竣工决算工作。由公司设计部、预算部、工程部、营销部、物业公司、审计部等相关部门参加进行项目的全面后评估工作，总结项目运作中的经验和教训；并由牵头部门从目标制定、目标执行、成本控制流程、部门协调以及项目利润总额的完成情况提交项目成本控制后评估报告。
控制机制，以月报的形式，对每月成本的发生、变动情况及时上报相关部门，对特殊项目、重大成本变动项目的情况，随时上报决策部门。