发布时间：2022-07-30 11:02:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇知识型员工薪酬管理研究，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、企业对知识型员工薪酬管理的现状
1.投入和产出不相匹配
现在很多的企业形式上已经建立了有效的评估机制，但是对员工的评估结果却没有真正的纳入到薪酬管理当中，而且很多企业对员工进行业绩评估存在非公平、公开和公正等问题，也正是因为这样才导致了很多的知识型员工对于企业的满意度和忠诚度不断的下降。
2.薪酬管理的内容比较的陈旧和单一
很多的企业在薪酬激励的时候没有长久的支持力和执行力，虽然现在很多的企业出现了一种新的股权激励现象，但是实际上这样的一种激励依然是金钱的激励。但是在实际的工作当中，知识型员工在满足了物质要求之后，更重要的则是需要精神上的奖励。
二、对全面薪酬管理模式的分析
全面的薪酬管理模式主要就是指企业在为员工支付薪酬的时候可以分成内在和外在薪酬两部分，而将这两个部分组合在一起就是全面薪酬管理模式。外在的薪酬主要就是指企业为员工提供的可以用货币来进行衡量的价值，而内在的薪酬主要就是指企业为员工提供的不可以用货币来进行衡量的奖励价值，即价值认可或精神嘉奖。
1.进行全面薪酬管理模式的一些关键点
首先就是需要为知识型员工提供具有竞争力的薪酬，高薪酬可为员工带来更好的满意度和成就感。合理的绩效薪酬制度以及良好的管理就可以起到优胜劣汰的效果，从而来留住那些比较优秀的员工。员工的薪酬应该要和他的技能相结合，在建立技能评估制度的时候，应以员工的能力高低作为重要指标，从而来确定员工的薪酬,在确定工资标准的时候，应该要从技能的最低到最高来划分出不相同的工资级别。奖励机制也应做到有效和规范，在人力资源的管理过程当中，实施有效的奖励机制最为非常关键。
有人就曾经说过，如果没有激励的话，那人的能力和积极性就不能全部激发出来，反之，就能够充分发挥其潜能。进行激励的时候，应该要坚持公平、公正、公开的原则。因为知识型的员工他们的文化水平都比较的高，所以对于个人发展的成就感以及潜能是他们考虑的主要因素，而且获得的薪酬也应该要和他们的贡献相匹配，如果企业不能够很好的满足这些要求，那么他们可能就会考虑离开，另谋高就，所以企业在设置奖励机制的时候，应该要满足知识型员工的需求，并具有针对性。其次就是企业应该要和员工多进行沟通，如果采用封闭式的制度，员工既不能够看到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献和价值，这样的话不能很好的起到激励和满足员工的作用。最后要做好员工的职业发展规划以及工作设计。
2.设计全面薪酬管理模式的流程
首先是对员工的职位进行分析，在确定员工薪酬的时候，对员工的职位分析是基础，企业的人力资源部门和其他的相关部门领导应该要合作来对员工的职位编写说明书。其次就是对员工的职位进行评价，对企业员工的职位进行科学的评价，可以很好的解决等级和差异的问题。
3.对员工的薪酬进行调查
这样就可以很好地解决对外的企业之间的竞争问题，企业在对知识型员工的薪酬进行确定的时候，需要和劳动力市场的平均水平进行参考，在进行薪酬调查的时候，最好是能选择那些和自己企业具有竞争关系或者是同行业的企业，对于知识型员工的招聘方式和流失的去向应该要重点的考虑。
4.对员工的薪酬进行定位
在对同行业的薪酬数据进行分析之后，然后在根据企业的实际情况选择合适的薪酬标准。
5.设计薪酬的结构
在对知识型员工的薪酬进行确定的时候，应该要考虑他们的职位等级、个人的绩效以及个人的资历和技能。而在薪酬的结构上和它们相对应的就是职位工资、绩效工资以及技能工资。最后就是实施和调整薪酬的体系，为了能够使得薪酬制度具有一定的适用性，所以那些比较规范的企业都会定期的对薪酬制度进行调整。
三、结语
在对知识型员工进行薪酬管理的时候，要让他们感到满意不能只考虑有比较高的收入，因为知识型员工对于自己的长远发展以及成就感也是比较重视。所以企业在对知识型员工进行管理的时候应该要从外在和内在两方面入手，在企业的内部应该要建立健全的知识型员工的薪酬管理制度和体系，除了要给知识型员工提供满意的收入之外，还应该要向知识型员工提供一些金钱无法衡量的各种奖励，在进行薪酬管理的时候应该要合理，而且还应该要对薪酬管理进行不断的完善和优化，使企业和员工之间能够达到真正的双赢。
作者：彭宝剑 单位：广州金安源节能科技股份有限公司
摘要：随着时代的不断进步，知识型员工在企业所占的地位开始越来越重要，因此，企业对知识型员工的薪酬管理成为了企业加大市场竞争力的重要环节。文章将通过分析知识型员工的概念与特点，并且对现如今知识型员工的薪酬制度所存在的问题进行深入探讨，从而提出有关企业知识型员工的薪酬管理策略，来保证企业在激烈市场竞争中的生存与发展。
关键词：薪酬管理；知识型员工；管理策略
在当今社会，人力资源是提高企业市场竞争力的优秀因素，而知识型员工作为企业人力资源中较为优秀的一部分，对加强企业在激烈市场竞争中的生存力与发展力起到了关键作用，因此，如何吸引更多的知识型员工和保证现有的知识型员工不流失，是企业人事管理工作的优秀任务之一。而薪酬制度的管理是一个企业吸引优秀人才和激励员工最为有效的方式，因此，制定与知识型员工的特点相适应的、科学的、有吸引力的薪酬管理制度，是企业吸收更多优秀人才，并激励现有知识型员工的首要任务。
一、知识型员工的概念和特点
（一）知识型员工的概念
知识型员工最早的概念指的是那些善于运用知识信息来创造财富，在具体的工作中动脑思考多于动手的员工。这类型的员工大多富有创造能力，能通过自己的判断与分析赋予原有产品更多的附加价值。在我国，知识型员工被界定为那些在企业中通过自己的知识信息所赋予产品的价值比他们动手所赋予产品的价值的要高的一类员工，比如，企业中的研发人员、创意人员等。
（二）知识型员工的特点
（1）目的性较强。与企业普通的员工不同，知识型的员工一般具备比他人高的学历，或者是拥有他人所没有的技能专长，并且这类型的员工也具有较高的职业素养，能够在工作中进行自我管理和约束。
（2）流动性较高。由于市场竞争的日趋激烈，各企业对优秀人才的需求也逐渐增大，但知识型员工属于稀缺资源无法满足市场竞争的需求，因此企业会提出优厚的条件来吸引知识型员工的加入，这也就决定了知识型员工较高的流动性。
（3）自主创新能力。知识型员工由于自身的高学历或是专业的技能被企业所需求，他们拥有一定的自主创新意识，因此，他们希望能在工作中发挥自己的创新能力，而不是按照既定的步骤有序的执行。
（4）实现自我价值的愿望强烈。知识型员工相较于普通的员工会有更高精神层次的需求，他们希望通过自己的努力能够为企业或是社会做出贡献，并且希望自己的劳动成果能够被大众所认可，从而实现自我的价值。
（5）自我个性强烈。知识型员工大多具有突出的个性，他们尊重科学实际，崇拜知识真理，会不断地对科学进行探索和认知，同时他们不惧怕权威，有时甚至会挑战权威。
（6）难以监控工作流程与衡量劳动成果。知识型员工所从事的工作大多具有创造性，因此，他们的工作可以服从自身的主观意识进行随意的支配，不会有既定的流程，也没有固定的工作场所，所以，对于他们的工作流程企业难以实施监控。并且，一般从事创造性工作的知识型员工都会以小组的形式进行工作，所呈现的产品也是小组成员共同努力的成果，因此对他们个人为企业所创造的效益也不能有效地衡量。同时，有时他们所查UN改造出的产品本身所具有的市场价值也不鞥做到准确的评估。
二、目前我国知识型员工的薪酬管理所存在的问题
目前，我国知识新员工的薪酬管理所存在的问题大致可以分为以下的四个方面：
（一）知识型员工的理念不健全
目前，我国仍有大部分的企业没有建立起健全的与知识型员工相关的理念，时常会将知识型员工与其他普通员工之间混为一谈，是知识型员工无法得到企业对他们应有的重视，在很大程度上降低了知识型员工对企业的满意度。
（二）知识型员工的薪酬制度不完善
大对数企业不能对知识型员工的职位给予科学的评价，因此知识型员工薪酬制度的建立也并不完善，并且缺乏相对科学的制度管理，使得知识型员工对薪酬的满意度较低。
（三）知识型员工薪酬的测算方式不科学
知识型员工根据他们自身的知识结构和技能水平可以划分为不同的类型和不同的行业。因此在薪酬的测算方式上也应当有不同的标准，但目前我国还有很多的企业对于知识型员工的薪酬测算采取同样的标准。
（四）对内在薪酬的不重视
知识型员工除了有对外在薪酬的徐企业之外，他们往往更加关注内在薪酬，而现在也有部分企业可以给知识型员工较为公平的外在薪酬，却忽视了内在薪酬的公平性，因此缺乏对知识型员工的激励，使他们在很大程度上会降低工作的积极性。
三、企业对知识型员工的薪酬管理策略
（一）根据知识型员工的特点建立科学的薪酬测评体系
根据知识型员工自身的特点可以从三个方面考虑来建立科学的薪酬测评体系：第一，专业性的测试。国家有相关的技术协会，企业可以根据相关协会对知识型员工所具备的专业水平进行的测评来制定相应的薪酬标准；第二，企业自行制定。企业科根据市场形势以及发展需要对知识型员工的薪酬进行测评，但要注意做到公平公正；第三，相关人力资源部门的档案记录。企业可抽调知识型员工在人力资源部门的相关档案记录，通过将其他企业对知识型员工的工作能力和工作态度所做的评定作为依据，来制定知识型员工的薪酬标准。
（二）建立全面薪酬的管理模式
全面薪酬的管理模式指的是企业支付给知识型员工的薪酬需要包括外部薪酬和内部薪酬两个方面。其中外部薪酬是指以货币的形式支付给知识型员工应有的工作报酬，内部薪酬则指的是给予知识型员工为公司所创效益的各种奖励。
（1）制定奖惩制度。较高的薪酬会提高知识型员工对企业的满意度，而实施有效的奖惩机制则会提高知识型员工的工作积极性，保留工作态度认真、工作能力较强，淘汰工作态度马虎、做事敷衍了事的员工，可以为企业带来更大的效益。
（2）重视内部薪酬。相较于外部薪酬来说，知识型员工会更加注重企业所给予的内部薪酬，并且内部薪酬与员工的满意度之间也有只较为密切的关联。因此，企业应当重视给予知识型员工的内部薪酬，通过职位的调整，提供进修的机会等来提高知识型员工的满意度。
（3）薪酬实现公开透明化。大多数的企业对于员工的薪酬都采取保密处理，并且要求员工不得私下交流薪酬水平，使得知识型员工无法确定自己在企业中的价值。因此，企业应当要实现薪酬的公开透明化，不仅是外部薪酬的公开透明，内部薪酬也要公开透明，让企业所有的员工都能清楚地获知别人升职加薪的原因，从而来调动知识型员工的工作积极性。
（4）加大员工的参与力度。加大员工的参与力度指的是让知识型员工参与到薪酬制度的制定和管理中，使企业的薪酬制度能够最大程度上符合知识型员工的需求，同时这也是促进知识型员工与企业管理者充分交流的一个过程，有利于提高知识型员工对企业的满意度和忠诚度。
作者:赵鹏 单位:四川工商学院
摘要:知识型员工薪酬管理问题是企业必须面对的问题。文章就知识型员工薪酬管理中存在的问题和解决问题的策略做了初步探讨。
关键词:知识型员工薪酬管理薪酬激励
一、知识型员工的含义与特征
(一)知识型员工的含义
关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe,2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。
(二)知识型员工的特征
1.知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作说明书及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
2.知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。
3.知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。
4.知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。
二、企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题
(一)从观念上看
虽然很多企业战略管理层已经开始逐步认识到人力资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。
(二)从机制上看
绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工离职率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。
(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足
薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。
(四)从手段上看
以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。
(五)从战略上看
缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。
三、知识型员工薪酬管理策略
(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。
(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能
第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。
(四)实现价值分配要素的多元化
在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理
企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。
摘 要：在现代的人力资源管理工作当中，对知识型员工的薪酬管理已经成为了非常重要的部分，而且也受到了越来越多的人关注。文章就企业知识型员工的特点和薪酬管理的现状进行简单介绍，针对现在管理当中存在的问题提出了一些相关意见。
关键词：知识型员工；薪酬管理；人力资源
1 对知识型员工的特点介绍
1.1 知识型员工的目标性比较强
在企业当中，知识型员工的学历都比较高，具有一定的专长，而且个人综合素质比较高，他们在工作当中，对于自我管理和自我引导比较重视，从而会去努力实现自己的目标。
1.2 知识型员工的流动性比较大
在现在社会当中，对于智力和知识的资本需求竞争变得越来越激烈，人才的缺失情况严重、人力资本的回报性比较高、人才的增值空间比较大等都营造了知识型员工的流失。
1.3 知识型员工的自我价值的实现愿望比较强烈
知识型员工的层次需求都比较的高，自我价值的实现也比较的注重，事业心强烈。
1.4 知识型员工的个性比较强烈、突出
他们对于知识非常尊重，信奉科学，一般不喜欢趋炎附势和随波逐流，传统管理很束缚这类员工，造成企业人才流失。
2 企业对知识型员工薪酬管理的现状
2.1 对企业的所有员工都是一视同仁
虽然现在很多的企业管理层都已经开始认识到人力资源的重要性，特别是知识型员工对于企业发展的重要性，但是他们在对知识型员工的认识方面还不够深入，对知识型员工性格特征的了解也还不够，所以企业的管理层是不可能让知识型员工参与到企业的价值分配制度安排当中，未能完善设置相应的奖励机制来对知识型员工进行充分的补偿，最终导致企业在对待知识型员工时和普通的员工一样，知识型员积极性未能充分发挥出来。
2.2 投入和产出不相匹配
现在很多的企业形式上已经建立了有效的评估机制，但是对员工的评估结果却没有真正的纳入到薪酬管理当中，而且很多企业对员工进行业绩评估存在非公平、公开和公正等问题，也正是因为这样才导致了很多的知识型员工对于企业的满意度和忠诚度不断的下降。
2.3 薪酬管理的内容比较的陈旧和单一
很多的企业在薪酬激励的时候没有长久的支持力和执行力，虽然现在很多的企业出现了一种新的股权激励现象，但是实际上这样的一种激励依然是金钱的激励。但是在实际的工作当中，知识型员工在满足了物质要求之后，更重要的则是需要精神上的奖励。
3 对全面薪酬管理模式的分析
全面的薪酬管理模式主要就是指企业在为员工支付薪酬的时候可以分成内在和外在薪酬两部分，而将这两个部分组合在一起就是全面薪酬管理模式。外在的薪酬主要就是指企业为员工提供的可以用货币来进行衡量的价值，而内在的薪酬主要就是指企业为员工提供的不可以用货币来进行衡量的奖励价值，即价值认可或精神嘉奖。
3.1 进行全面薪酬管理模式的一些关键点
首先就是需要为知识型员工提供具有竞争力的薪酬，高薪酬可为员工带来更好的满意度和成就感。合理的绩效薪酬制度以及良好的管理就可以起到优胜劣汰的效果，从而来留住那些比较优秀的员工。员工的薪酬应该要和他的技能相结合，在建立技能评估制度的时候，应以员工的能力高低作为重要指标，从而来确定员工的薪酬，在确定工资标准的时候，应该要从技能的最低到最高来划分出不相同的工资级别。奖励机制也应做到有效和规范，在人力资源的管理过程当中，实施有效的奖励机制最为非常关键。有人就曾经说过，如果没有激励的话，那人的能力和积极性就不能全部激发出来，反之，就能够充分发挥其潜能。进行激励的时候，应该要坚持公平、公正、公开的原则。因为知识型的员工他们的文化水平都比较的高，所以对于个人发展的成就感以及潜能是他们考虑的主要因素，而且获得的薪酬也应该要和他们的贡献相匹配，如果企业不能够很好的满足这些要求，那么他们可能就会考虑离开，另谋高就，所以企业在设置奖励机制的时候，应该要满足知识型员工的需求，并具有针对性。其次就是企业应该要和员工多进行沟通，如果采用封闭式的制度，员工既不能够看到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献和价值，这样的话不能很好的起到激励和满足员工的作用。最后要做好员工的职业发展规划以及工作设计。
3.2 设计全面薪酬管理模式的流程
首先是对员工的职位进行分析，在确定员工薪酬的时候，对员工的职位分析是基础，企业的人力资源部门和其他的相关部门领导应该要合作来对员工的职位编写说明书。其次就是对员工的职位进行评价，对企业员工的职位进行科学的评价，可以很好的解决等级和差异的问题。
3.3 对员工的薪酬进行调查
这样就可以很好地解决对外的企业之间的竞争问题，企业在对知识型员工的薪酬进行确定的时候，需要和劳动力市场的平均水平进行参考，在进行薪酬调查的时候，最好是能选择那些和自己企业具有竞争关系或者是同行业的企业，对于知识型员工的招聘方式和流失的去向应该要重点的考虑。
3.4 对员工的薪酬进行定位
在对同行业的薪酬数据进行分析之后，然后在根据企业的实际情况选择合适的薪酬标准。
3.5 设计薪酬的结构
在对知识型员工的薪酬进行确定的时候，应该要考虑他们的职位等级、个人的绩效以及个人的资历和技能。而在薪酬的结构上和它们相对应的就是职位工资、绩效工资以及技能工资。最后就是实施和调整薪酬的体系，为了能够使得薪酬制度具有一定的适用性，所以那些比较规范的企业都会定期的对薪酬制度进行调整。
4 结 语
在对知识型员工进行薪酬管理的时候，要让他们感到满意不能只考虑有比较高的收入，因为知识型员工对于自己的长远发展以及成就感也是比较重视。所以企业在对知识型员工进行管理的时候应该要从外在和内在两方面入手，在企业的内部应该要建立健全的知识型员工的薪酬管理制度和体系，除了要给知识型员工提供满意的收入之外，还应该要向知识型员工提供一些金钱无法衡量的各种奖励，在进行薪酬管理的时候应该要合理，而且还应该要对薪酬管理进行不断的完善和优化，使企业和员工之间能够达到真正的双赢。
【摘要】 知识型员工是企业的优秀人力资源,其薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的管理问题之一。笔者根据企业对知识型员工薪酬问题存在认识上的误区,认为采用全面薪酬管理模式,可以合理解决这一问题。从而能吸引和留住一流知识型员工,使企业和员工达到双赢。
【关键词】 知识型员工;薪酬;全面薪酬管理
美国著名的管理学家彼得・德鲁克提出了知识工作者的概念,加拿大著名的学者弗朗西斯・赫瑞认为:“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”笔者认为,知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工,他们具备较强的学习能力和创新能力,才华横溢而又充满个性。
21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的管理问题之一。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。
一、知识型员工的特点
(一)具有较强的目标性
企业中知识型员工具有不同于一般员工的特点。大多数知识型员工都拥有较高的学历和一定的专长,个人素质较高,注重工作中的自我引导和自我管理,努力实现自己的目标。
(二)具有高度的流动性
当今社会,对知识和智力资本需求竞争日趋激烈,人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求,从而使他们有较高的流动率。
(三)具有自主创新性
知识型员工拥有较强的创新意识,他们拥有企业生产需要的知识,具有某种特殊技能,他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉,而是富有活力的细胞体。知识型员工的自主创新性使组织具有长久的活力。
(四)具有强烈的自我价值实现愿望
知识型员工通常具有较高的层次需求,注重自我价值的实现。他们渴望通过自己的不断努力以及劳动成果,对他人、对企业、对社会有所贡献,并得到社会的认可和尊重,从而实现自身价值和职业梦想。
(五)具有强烈的个性
知识型员工大多个性突出。他们尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流、人云亦云,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威。相反,他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。
(六)工作过程难以直接监控,劳动成果难以衡量
知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作,其工作过程没有固定的流程步骤,从而呈现出很大的随意性和主观支配性,甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同,灵感和创意可能发生在任意的时间和场合。因此,对知识型员工的工作过程很难实施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业,员工一般不独立工作,他们往往组成工作团队,通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此,劳动成果多是团队努力和集体智慧的结晶,这给衡量个人的绩效带来了困难,因为分割难以进行。除此之外,成果本身有时也是很难度量的。
二、知识型员工薪酬管理现状
在知识经济时代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一种完成组织目标的强有力工具,薪酬不仅具有保障功能,更重要的是有激励功能和导向功能,它能引导员工产生有利于企业战略的行为,并对良好的行为结果进行激励。
传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构,每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量,鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的,薪酬没什么弹性可言,不能正确引导知识型员工重视企业和团队整体价值的增长,不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性,也不利于吸引和挽留稀缺知识型员工。
目前我国知识型员工薪酬管理现状主要表现在以下几个方面:
(一)将知识型员工和普通员工混为一谈
很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念,没有将知识型员工和普通员工严格地区分开来,使知识型员工没有得到充分的重视,因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。
(二)薪酬制度不健全
许多企业职位评价工作十分薄弱,薪酬管理处在经验管理阶段,缺乏科学管理的基础,因此薪酬制度陈旧不健全。
(三)知识型员工的薪酬计量方法单一
薪酬水平偏低,其价值度也没有合理的测评标准。目前,知识型员工大概可分为知识型销售人员、科研人员、高层管理人员,而我国很多企业还没有将三者的价值度标准区分开来。
(四)绩效考核不科学、欠公平
大多企业对知识型员工的绩效考核都缺乏公平性和有效性,很多知识型员工反映,就因为绩效考核的不公平性导致他们对企业的满意度和忠诚度下降。
(五)重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”
企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平管理。
(六)对知识型员工的激励太少
奖金和补贴种类繁多、项目繁杂,发放中的平均主义和随意性较大,往往没有激励作用,而用去的资源往往占工资总额的一半左右。
(七)知识型员工工作积极性不高
现行的岗位技能工资以技能为主,年资的影响过大,不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬,严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。
三、全面薪酬管理模式
所谓“全面薪酬管理模式”,即企业将支付给雇员的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值;“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
(一)全面薪酬管理的关键点
1.为知识型员工提供有竞争力的薪酬。较高的报酬会带来更高的满意度,一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。
2.重视内在报酬。对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让知识型员工从工作本身中得到最大的满足。
3.把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。
4.增强沟通交流。现在许多企业采用保密工资制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉,人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对企业的贡献价值,这样自然会削弱制度的激励和满足功能。
5.让员工参与报酬制度的设计与管理。知识型员工对报酬制度设计与管理更多地参与,无疑有助于一个更适合知识型员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与知识型员工之间的相互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
6.调薪方式透明公开。例如,朗讯在加薪时做到对员工尽可能地透明,让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈,根据你今年的业绩,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,企业加薪的总体方案出台后,人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流,告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么,今年的变化是什么,加薪的时间进度是什么。
7.形成规范有效的激励机制。实施正确的激励机制是人力资源管理的关键所在。正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说:“如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%～30%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%～90%。”激励应公正、公平、公开,只有坚持“三公”原则,激励才能起积极作用。美国知识管理专家玛汉・坦姆仆经过大量实证研究后认为:激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工的文化水平较高,因此,他们更多的是考虑其个人发展的潜能和成就感,并获得与其贡献相匹配的合理公正的薪酬,当不能满足他们这一要求时,他们大多会另谋高就。所以,企业在进行激励设定时应针对性地满足知识型员工的需要,从而激发其工作的积极性。另外,企业还应注意对工作进行设计,因为对于知识型员工而言,有意义和富有挑战性的工作本身就是一种激励因素。
(二)全面薪酬管理的流程设计
1.职位分析。职位分析是确定薪酬的基础,企业管理层要结合企业的经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2.职位评价。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决等级差异问题。
3.薪酬调查。薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定知识型员工的工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,重点考虑知识型员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
4.薪酬定位。薪酬定位,在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
5.薪酬结构设计。在确定知识型人员薪酬时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。
6.薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性,规范化的企业都要对知识型员工薪酬的定期调整做出规定。
四、结论
令知识型员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,他们还特别注重个人发展的潜能和成就感。针对我国现阶段知识型员工薪酬管理的现状,本文认为对知识型员工的薪酬管理应从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,不仅要对知识型员工提供可量化的货币性价值,而且还要提供用货币形式难以量化表现的各种奖励价值,合理地进行薪酬管理,并且不断地进行调整和完善,使企业和知识型员工达到双赢。