幸福领导力在绩效管理中的运用

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随着教育水平的提高与思想观念的转变，人们对幸福有了新的界定，更注重精神生活的满足。职业幸福是人民幸福的关键，不仅决定组织绩效的高低，也影响人民幸福指数。联合国《2018年全球幸福报告》[数据来源：中国外交部官网]显示，在全球156个国家中，中国从第79下降到第86位。此外，企业绩效管理常面临诸如绩效目标设定、绩效考核等问题，绩效管理带给员工的是压力而非激励。鉴于此，本文把幸福领导力运用于绩效管理，构建“幸福企业”，以期为企业发展提供经验借鉴。

一、幸福领导力与幸福驱动力

（一）幸福领导力

幸福感不仅源于物质需要的满足，更源于精神需要的满足，如自我实现、快乐、平衡等。正如马斯洛需要层次理论指出，随着某一层次需要得到满足，会追求更高层次的需求，这种对更高层次的渴求将产生巨大的内驱力。弗兰克尔提出衡量幸福的两个标准：成就感与满足感，笔者基于这两个维度进行划分，包括幸福、拥抱幸福、成功的苦恼及痛苦，幸福感依次下降，如图1。幸福是成功与高满足感的结合，取得成就但缺乏满足感，将带来成功的烦恼，这也是多数成功人士不幸福的原因。幸福领导力即幸福感与领导力的结合，领导者重要是让自己成为一个幸福的人，通过领导过程把幸福传递给周围人，使员工在取得成功的同时，能够获得幸福感。哈罗德•孔茨曾说：“领导是一种影响力，是对人们施加影响的过程，使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力。”领导者对被领导者施加影响的过程，也是领导者传递幸福的过程，创造积极工作的“幸福场”，提升员工幸福感。

（二）幸福驱动力

幸福是一种主观感受，领导者通过改进管理方式、提高对组织中“人”的关注，仅能满足员工的部分幸福需求，更重要的是营造幸福的工作氛围，帮助员工感知幸福。幸福领导力是一种内驱力，引导被领导者进行自我管理，指引其实现个人幸福。罗杰•马丁将幸福驱动力概括为三个方面，首先，员工能够得到集体的认可；其次，员工个人对集体的主观评价；再次，外界团体对员工所在集体的评价。每个驱动力都是领导力系统的重要内容，领导者要注重驱动力间的交互作用，提高员工的幸福指数，确保组织目标的达成。

二、绩效管理中的“不幸福”现象

绩效管理作为人力资源管理的重要模块，在一定程度上不仅决定人力资源管理水平，更决定企业未来发展。实践中，企业绩效管理工作仍主要以“绩效”的提高为终极目标，而忽略员工幸福感的提升，组织绩效难以有大幅提高。首先，组织绩效目标未得到员工认可。领导者面对企业各方的压力，把绩效的提高作为管理工作的终极目标，绩效目标更倾向于完美主义，且已制定的目标对员工缺乏激励，绩效管理工作严重受阻。其次，绩效管理流于形式，缺乏激励。管理过程缺乏必要的沟通，员工遇到的工作难题无法得到及时解决，成为机械完成组织任务的工具，很难从工作中找到幸福。再次，绩效考评体系不健全。对难以量化的指标缺乏客观公正的标准，关注工作业绩等硬指标，且更注重对个人、部门等考核，考核结果与工作投入不符。

三、幸福领导力在绩效管理中的运用

幸福领导力是领导者实施绩效管理的关键，使组织员工幸福而快乐地在一起工作，在实现个人幸福的同时，给企业带来和谐进取、优质高效的管理绩效。

（一）在绩效目标中融入“幸福”要素

绩效目标的制定是绩效管理的第一步，目标制定的成功与否是绩效管理的关键，也是促使员工获得幸福的催化剂。首先，绩效目标是组织成员不断沟通的结果，领导者在制定绩效目标的同时，要注重目标的分解细化。其次，目标细化后，要采取人性化的激励手段，使绩效目标得到员工的普遍认可，提高员工为达成目标而努力的积极性，进而提升职业幸福感。再次，把幸福贯穿于绩效管理的全过程，发挥绩效目标的激励作用，而不是机械地完成组织任务。

（二）在绩效管理中融入“幸福激励”

绩效管理的过程是上下级成员相互沟通的过程，领导者要及时予以支持引导，营造“幸福”的组织氛围。首先，管理过程中，领导者要从幸福出发，推动团队业绩的提升，确保组织高效运转。其次，沟通是绩效管理过程的重要环节，不断发掘组织成员的优势，推动绩效计划的顺利实施。再次，“幸福激励”要体现部门及员工个体的差异，采取高效的激励手段，把绩效实施与激励相结合，使员工幸福地在一起工作，为绩效目标的达成而努力工作。 （三）在绩效考核中融入“团队幸福”

一方面，领导者要对个人业绩进行客观全面的评价，严格履行组织承诺，对完成绩效目标的员工进行物质及精神奖励；同时，对未完成绩效目标的员工进行必要的沟通，发挥组织支持感对绩效的中介作用，关注员工的情感需求。另一方面，组织领导者是组织文化的建立者与宣传者，对团队业绩的考核，要注重团队间的协调，以“团队幸福”的提升为考核基准，提升团队凝聚力。此外，绩效考核要注重管理艺术，并不断完善考评指标体系，引导员工达成绩效目标。

（四）在绩效反馈、改进方面考虑“幸福”问题

绩效反馈是绩效管理的重要环节，通过对绩效考评中的问题进行沟通反馈，促使组织绩效的提高。管理者需及时向下级反馈考评结果，关心员工的情感需求，聆听员工的组织诉求，并结合组织发展现状对绩效计划等进行适当改进，使员工在达成绩效目标的同时，提高个人满足感。此外，绩效评价常与薪酬、晋升等挂钩，但薪资具有刚性，且职位晋升过程中存在“彼得原理”，使绩效缺乏激励作用。因此，绩效结果的应用要考虑“幸福”问题，提升员工幸福感。

参考文献：

[1]维克托•弗兰克尔.寻找生命的意义[M].新华出版社，2003.

[2]哈罗德•孔茨.管理学：国际化与领导力的视角[M].北京:中国人民大学出版社，2014.

[3]朱仁崎,孙多勇.组织公平与工作绩效的关系:组织支持感的中介作用[J].系统工程,2013,31(06):30-36.