对外承包工程企业管理协作思考

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇对外承包工程企业管理协作思考，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

一、对外承包工程企业管理协作分析

我国对外承包工程企业涉及工程总承包企业、勘察设计企业、施工分包企业、设备及材料供应企业、金融机构、咨询机构和科研机构等。企业间的管理协作应基于双方的合作经历和对彼此的了解程度，在互信互利的基础上搭建起来。为了实现各自目标和整体目标，双方需要不断沟通协调，化解管理协作中出现的问题。同时，建立科学合理的奖励机制，充分调动各方积极性，提升管理协作能力，实现整体利益最大化。

二、常见管理协作问题

我国建筑企业大型化后，以承揽总承包项目（含100%牵头或以一定占比成立联营体）为主，承揽分包项目为辅，并向投资运营方向发展。对于不同角色，各单位之间协作机制有待改善。

1.对外承包工程（总包方与分包方、供应方之间）

100%牵头参与对外工程承包项目（总承包）投标时，牵头方通常为具备长期施工管理经验和商务能力的窗口企业，具有对外投议标经营资格且需在注册地主管部门缴存一定数额的备用金。因不强制要求当地合作伙伴的国别，合作的分包商多选择国内同行企业。（1）投标报价。在投标报价过程中，总包方与分包方采取“背靠背”原则。无论总包方还是分包方，经验丰富的企业（通常是总包方）在投标报价时，信息来源丰富，能更有效地管控风险。如果信息不透明将会导致风险向一方倾斜或者直接导致报价离谱而无法中标。（2）项目管理。在项目实施过程中，总包方仅作为职能机构，项目部主要人员由分包方出任，并且甚至承担与业主方的沟通职责。如果项目顺利实施，总包方可坐享管理利润，但其管理能力无法得到有效提高，市场竞争能力和把控能力降低。如果项目实施过程受阻，总包方则需承担因分包管理不力带来的风险，不仅面临损失，更会对企业声誉造成恶劣影响。（3）对外索赔。在对外索赔过程中，不合理的风险分担方式是项目管理中各方产生争端的主要原因。在应对索赔事件时，分包商及供应商的逐级索赔导致总承包商在业主处信誉值下降。

2.对外承包工程（总包方联营体间）

我国对外承包工程企业与国内同行企业或项目所在国公司组成联营体承揽项目时，需签署联营体协议以保障各方权益。然而，联营体协议并没有通用的模板。联营体组建过程中，界限不清，各方都不愿意承担风险；项目中标后，参与方无法履责等情况时有发生。3.对外投资（投资方与合作方之间）我国政府在引导企业的对外投资行为时，原则上禁止企业在境外进行非主业投资。在工程承包行业，从事对外投资的通常为资金实力雄厚、信誉较好且能够有效整合各方资源的大型集团所设的专业投资平台。通常项目投资可行性研究工作是由业主进行招标或者指定的专业咨询机构进行。工程承包企业开展大型投资项目时，投资方与咨询单位、银行等合作方共同筹划项目，项目成功则共享利益，项目不成功则风险共担。相对工程承包项目投标，企业投资时会更谨慎，加之国内外投资政策更迭、外汇市场波动、融资条件谈判等不确定因素影响，投资审批流程也会更长。而项目前期工作需长期调研、大量投入，这使得合作方参与的前期工作难以得到合理的衡量。

三、提升协作能力建议

1.转变观念

无论是对外承包工程还是对外投资行为，都代表我国企业的形象，需要以合作共赢为基础。在加强科技创新和提升管理能力的同时，与国家倡议、对外经贸合作政策对标，抱团出海。对于对外承包项目，有经验的企业应摒弃“风险转移”的思想，充分考量如何“共担风险”。总包方与分包商、供应商之间应建立合理有效的沟通渠道，换位思考，以优质高效完成项目为最终目标。对于成立联营体的企业，在签署协议时应充分考虑后期如何兑付承诺。在项目中标后组建项目部时，项目组成员应团结协作，以现场角色为己任，以项目顺利实施为先，并充分调动后方积极性。对于对外投资企业，在项目筹划前期要考虑到经营性资产的资金回收，以带动项目所在国经济发展和提高人民生活水平为宗旨。对外投资的承包工程企业也应具备承揽项目建设的能力，在承揽建设时应该逐步转变纯乙方思维，以“主人翁”的心态打造精品工程。

2.科学配置

（1）关键岗位。委任项目经理的人员除了要具备经营管理、法律、合同谈判、外语等综合实力外，在对外沟通、调动资源上也要有一定优势。综合实力强的项目经理是高质量完成项目的关键，同时，团队积极性越高，项目也执行得越好。委任项目总工的人员应为行业内技术实力强、经验丰富、有相关资格证书的专家。在项目实施中应对技术总工充分授权，避免因前后方决策不一致影响执行效率，力求及时解决现场问题。（2）组织架构。推广多样化管理模式，实现扁平化管理，建立以项目经理为优秀，项目实施为载体的组织架构。项目推广一般有设计院参与的项目管理承包模式和设计院与施工经验丰富的承包商参与的联合项目部模式等。有效的管理模式可协调设计与施工，形成统一的管理思路，充分发挥项目管理方和施工方的经验和优势。除高级管理人员外，投资的项目应尽可能聘用当地人员参与投资项目管理，聘用有经验的职业经理人等，推行扁平化管理架构。3.合理机制（1）大型工程承包集团的“乘船出海”。从顶层设计上，以大型集团搭建的平台为依托，专业承包工程企业“乘船出海”。大型集团着眼于整体利益，切实担当起风险管控的责任，鼓励专业公司配置优质资源投入海外市场；鼓励设计咨询企业和规划企业走出去，占据项目高端服务环节，可以为后续承揽工程建设起到积极作用。（2）事实性股权合作。无论是工程承包项目的联营体还是投资项目参与方，以事实性股权出资合作成立公司，并对项目公司充分授权的形式，更有利于化解各方矛盾，激发市场活力。对于前期工作难以评估的合作方，也可以考虑以小比例入股形式进行无形资产投入，以平衡其难以计量产值的矛盾。（3）考评及奖惩制度。在承包项目总包层面，需推行合理有效的奖惩机制，综合考评项目达到产前的社会效益，并根据投资项目不同阶段的差异，制定前期费用行业标准。四、结语我国对外承包工程行业发展至今已有数十年历史，经过几十年的发展，我国承包商的工程设备、技术、管理、商务、财务实力有了显著提升。从项目演变模式看，投建营一体化模式已成为对外承包工程企业的重要转型方向。从行业发展态势看，企业兼并、联合已成为行业发展的“新常态”。企业承揽对外承包工程和对外投资项目能够提升协作能力达到优势互补，更有利于应对变化中的全球市场。

作者:吴宇平 陈智