企业集团资金管理研究

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇企业集团资金管理研究，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

1资金管理在企业集团管理中的重要性

资金管理作为企业经营活动、投资活动、融资活动的重要组成部分，是内部管理和外部协调的共同对象，在企业的日常管理过程中起着举足轻重的作用，特别是企业集团在不断扩大企业多元化经营规模的进程中，必然会牵扯到企业的资金管理，资金管理运行状况是否良好，能够反映出一个企业是否处于一个良好的发展轨道之中。作为企业集团应当正确把握现金与利润之间的关系，报表利润并不代表企业有充裕的流动资金，资金一般视为企业生产经营的“血液”，企业在经营过程中通过不断“造血”“输血”才能保证企业集团持久发展，因此，企业的资金管理显得尤为重要。企业集团应当通过完善的制度、科学的方法并辅以信息化的手段，对资金情况进行监督和管理，做到事先预算、事中控制、事后评估，从而达到优化资本结构，降低资本成本，并在风险可控的基础上提高企业的经济效益。这个过程并非财务单一部门的事情，而需要各个部门相互配合。

2企业集团资金管理存在的问题

2.1资金管理意识淡薄，管理体系尚待加强

目前部分企业集团将重心聚焦在经济效益和社会效益的提升，而忽视对资金的管理，特别是有些企业集团虽有完整的治理结构，但遇到大额资金运作事项时缺乏集体决策意识，尚失了董事会、监事会、经理层互相监督与制衡的作用。2010年中共中央办公厅、国务院办公厅联合印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，为企业从规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证企业科学发展提供了制度保障。各企业集团可在此意见的基础上，制定适合本企业的大额资金使用管理制度。

2.2资金信息传递不畅，缺乏系统建设

目前有些企业集团在资金管理中，仍采用手工台账的方式进行管理，未通过IT手段进行筹资数据、投资数据收集、分析工作，实际工作中需要统计相关数据时，需要所属各分子公司自行报送，对于多元化的企业集团，因管理链条长，管理层级多，这种方式使集团总部既不能随时掌握分子公司资金存量和流量的情况，同时对所属分子公司报送资料的真实性和可靠性大打折扣。这种管理不垂直、信息不透明的资金管理方式，直接影响了决策者对整个企业集团资金情况的真实了解，势必影响管理决策或者调整方案。

2.3资金集中化程度低，使用效率不高

由于企业集团所属各分子公司经营情况参差不齐，必然有些子公司因经营情况较好拥有充裕的资金，有些子公司因经营不善导致资金状况捉襟见肘，且对于多元化的企业集团，所属各分子公司资金独立管理、独立核算，若不采用有效的资金集中管理，对于企业集团来讲，既丧失了实施资金集中管理的优势，导致资金使用效率低下，又无法增强企业集团整体对外融资和偿债能力。此时企业集团可利用资金集中管理，盘活企业集团的资金存量，降低财务费用，从而实现资金使用效益最大化。

2.4资金风险管理不足，易引发财务风险

企业集团在市场竞争环境中，难免会受到各种不确定性事件的影响，这就要求资金管理者必须考虑资金风险，避免因风险管理不足引发严重的财务风险。对于多元化的企业集团在扩张的过程中要掌握好资产负债率的“红线”预警作用，不能因为盲目扩张带来较高的偿债压力，在研究大量破产企业的实际情况后可以发现为数众多的破产企业发生破产现象并不是因为亏损，相反是由于资金管理运行不善导致资金流断流现象才是其本质原因。

2.5资金预算形同虚设，执行力度不强

因企业集团资金预算涉及企业经营管理的方方面面，特别是资金预算是对企业年度内资金情况的有效控制，既包括日常经营预算也包括专项资金预算，所以资金预算并非财务单一部门的事情，需要所有职能部门和全体员工共同参与和配合，这样才能提高预算执行力度。在资金预算编制过程中要注重预算编制的科学性、合理性，避免预算编制依据不合理影响资金预算执行的刚性，甚至因预算与实际情况严重不服导致资金预算形同虚设，流于形式。

3改进企业集团资金管理的对策

3.1强化资金管理意识，建立资金管理制度

企业集团既要注重经济效益和社会效益的提升，也要加强资金管理意识，将资金管理置于企业管理中较为重要的位置，特别是国有企业集团，应当认真履行上级主管部门提出的“三重一大”决策制度，建立相应的大额资金管理制度，通过制度对大额资金运作事项的具体决策程序和金额限制进行管控，从大额资金使用决策程序、大额资金使用审批权限、大额资金使用付款管理及大额资金使用监督管理等方面全面设计，对年度预算内的大额资金调动和使用，资产处置及损失核销，大宗物资(设备)及服务采购以及其他大额资金运作事项等具体金额进行细化，建立科学合理、符合议事规则的资金管理制度，强化制度保障力度。

3.2利用信息化手段，提升资金管理水平

企业集团可以通过信息化的手段，从账户管理、资金监控、融资管理、银企直联等方面建立资金管理系统，提升资金管理水平。企业集团可以通过资金管理系统中的“资金监控”模块对所属各分子公司进出资金的合理性、安全性和效益性进行动态监控，从而使集团所属各分子公司的资金运作完全置于集团公司的管控之下，有利于集团公司实时掌握各个银行账户的存量和流量，弥补人为报送导致数据真实性和可靠性的不足，又能从集团内部统筹调度资金，确保资金平衡。通过“银企直联”模块实现资金管理系统与网上银行的无缝连接，加快资金流转效率。

3.3采取资金集中管理，提高资金使用效率

通过资金集中管理，将集团内部资金进行融合，提高企业集团资金运作效率、增强企业集团整体对外融资能力。试想下属企业有融资需求的时候，如果不依托集团公司而是独立与融资机构进行议价，对下属企业而言势必不能以较低的融资条件取得融资，而集团公司另一下属企业又因投资受限出现资金冗余，此时企业集团通过资金集中化管理就能很好的避免此种情况的发生，企业集团可以统筹分配，将下属企业资金在富余企业与缺少企业之间进行相互调剂，既能增强集团公司整体对外的融资议价能力，降低对外融资的财务成本，同时又能优化集团的资产负债结构。企业集团适时推进资金集中归集时，应当根据本企业的实际情况选择适合本企业的资金集中管理模式，比如通过资金收支两条线管理，加强对所属各分子公司资金的集中上划和下拨的监控管理，提高资金集中规模效益，既要充分调动企业开源节流的积极性，又不影响企业经营的灵活性。同时也要注重资金调度的科学性，统筹协调所属各分子公司日常经营过程中的资金需求，不能为了达到集中目的而使下属企业陷入财务困境或资金冗余。

3.4完善风险防控机制，降低资金风险

资金管理作为企业经营活动、筹资活动和投资活动的重要组成部分，它所持有的风险也贯穿于企业集团整个过程，企业集团应当根据内外部环境，确定符合本企业集团的战略目标和风险容量，通过建立风险防控机制，明确不同资金风险的关键控制点及防控措施，并将风险落实到岗、到人。比如：企业集团根据筹资战略目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案，明确筹资用途、规模、方式等相关内容，对筹资成本和潜在风险作出充分估计，对于跨国企业集团，可能还涉及到境外融资的情况，此时在境外融资时还应考虑所在地的政治、经济、法律、市场等因素。避免因筹资决策不当，引发资金结构不合理或无效融资，导致企业集团筹资成本过高或债务危机。

3.5做好资金预算管理，提升预算执行力度

要提高预算执行力度，必须要积极做好资金预算管理工作，企业集团各部门在编制部门预算时，应当对本部门的费用类型比较清楚，也可以参考以前年度费用使用情况并结合本年度部门的规划确定预算项目，在预算执行过程中，各部门要查找预算与实际情况的差异，分析差异原因，并采取必要的措施进行控制，使日常的经营活动有效的控制在预算范围之内。同时也可以借助系统控制预算支出，增强预算执行力度，比如：通过“费用报销系统”合理设置预算项目资金限额及预算内资金支出与预算外资金支出不同的审批权限，正常且预算内的资金支出通过由财务部门负责把控，简化审批程序，通过系统达到既能缩短审批周期，将高层管理者从常规事务中解脱出来，又能增强预算资金的执行和跟踪的目的。

4结语

总而言之，随着社会主义市场经济体制的不断发展和完善，我国国民经济的市场化程度也在不断加深，这样就要求企业在管理过程中不断要强化自身的资金管理，特别是企业集团应该根据自身的业务规模、行业特性建立相应的资金管理体系，并通过资金的集中管理方式，保持企业集团内部融资与外部融资的“良性互动”。

参考文献

[1]秦志伟.试论如何加强企业集团资金管理[J].纳税,2018(8).

[2]郑俊梅.新常态下企业资金管理模式研究[J].现代商业,2018(11).

[3]沈彦.企业集团资金管理存在的常见问题及对策建议[J].企业改革与管理,2017(23).

[4]方爱兵.企业集团资金管理的优化策略分析[J].中国集体经济,2018(17).

作者:何翠娟 单位:南京金陵饭店集团有限公司