集团化企业业务财务一体化探讨

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大数据已经渗透到每一个行业和业务领域，由于海量数据的挖掘和运用，在大数据时代，企业的财务活动与管理被赋予了新的时代意义。业务财务一体化成为现代企业财务管理的新模式。

一、业务财务一体化的特点

业财一体化，就是将企业经营中的活动包括企业经营活动，财务活动与管理活动有机结合，以财务软件为媒介，以经营业务流程处理为主线，建立业务财务一体化的信息处理流程。对于流程处理指导思想下企业的业务事项，按照企业的经营活动范围划分，当业务事项发生时便根据事项记录业务，根据业务和信息处理规则，把企业的财务、业务和管理信息集中于财务处理软件数据库，按照授权人员的相应权限，自动处理并输出所需要的信息，最大程度地实现了数据共享。从职能部门设置为大多数集团化企业的数据共享中心。

二、集团化企业业务财务一体化的优势

数据共享中心作为一种新型的管理模式，受到企业集团的青睐。这种模式将财务管理职能集中在集团总部机关，共享中心拥有全部数据，避免财务管理职能在集团企业中的重复投入，降低了使用管理成本，统一了集团企业的财务核算，使业绩考核标准、统一，也便于企业的经营管理决策。财务共享数据中心克服了传统分工模式下的弊端。一方面，减少了重复性的会计核算工作，另一方面把会计核算与实时控制业务指导结合起来，更有利于企业财务管理的规划与预算。由于数据共享中心使得业务与财务能够更好地结合，财务部门可了解业务部门的工作开展过程中的薄弱环节，并给予财务支持或建议，使潜在的财务与经营风险提前得到控制，充分发挥财务预警机制的作用。数据共享中心，使得财务管理的职能不仅仅是简单的会计核算，而更侧重于管理，为企业的经营决策提供强大的数据支持。

三、集团化企业业务财务一体化建设中的问题

但经过调查部分集团企业的财务数据共享中心的建设及运营，并非顺利，而存在很多问题。第一，业务财务一体化管理流于形式。主要表现在：业务部门与财务部门工作人员分散在各组织机构中，交流机会较少，使得财务人员只能对数据进行机械分析，没法具体了解到每个业务的具体情况。很难知道业务发展真实需求。第二，信息管理成本较高。一方面，业务财务一体化的使用管理软件投入较大，同时需要由专业的团队负责信息系统的运行及维护。另一方面，软件在运行过程中，由于集团企业的实际情况，存在不同的业务板块，信息系统没法根据实际情况兼顾各板块的需求，加上部分板块功能在目前技术条件下，并不适用财务共享服务中心的处理模式。也就是说没有适合集团企业的灵活板块功能，给业务财务一体化的运行造成了障碍。第三，财务风险与机会成本可能会增加。由于在目前的财务共享中心处理模式下，财务人员对业务情况没有全面的认识，不能及时了解个别业务的特殊情况，不能根据业务发生地的具体情况实施不同的财务与税务处理，可能会忽视某些当地减免税收的政策信息，因此相应会增加税务负担。此外，从工作人员来看，业务财务一体化模式下，数据共享中心的财务人员一般身兼数职，熟悉整套财务流程，可以胜任多个岗位。财务人员能力需求多元化，共享中心弱化了财务核算职能，强化了管理职能。导致原来财务人员离职率较高，人员流动性较大。

四、集团企业业务财务一体化建设的建议

大数据时代，会计信息质量要求更高，数据分析成为企业发展战略规划的重要依据。因此企业业务财务一体化的建设，得到越来越多企业的重视。

（一）优化大数据，政府职能部门职能服务匹配

政府职能部门的信息化系统与企业的业务财务一体化处理系统的协同对接服务要跟上。政府应该统筹规划财税信息系统的合法合规性。把握大方向，规划管理系统。例如，税务部门可以开发涉税信息系统由企业共享数据中心导入，海关进出口数据的业财软件部分功能模块与企业共享数据系统的对接，同时开发具有行业特色的业财软件，金融服务机构增加互联网共享企业结算平台等。同时以法律规范信息系统数据的使用流程与数据安全控制。

（二）企业业务财务一体化流程的优化

从企业的角度，需要优化内部结构，建立业务部门与财务部门的沟通机制。财务管理人员与业务人员可以充分地沟通与相互参与，财务人员参与业务会议和业务培训中，建立业务部门与财务部门之间的信任机制，财务部门了解业务风险，熟悉成本节约挖掘点。重新设置财务部门的工作岗位，在数据处理中心将从简单核算业务中分离出的财务人员，分配到业务管理岗位是财务分析辅助业务决策更专业，财务数据对业务的事前、事中控制更精准。优化数据共享中心的管理职能。深化全面预算，促进业财融合。由财务职能部门组织牵头，其他各部门抽调若干人员参与制定，企业全面预算。企业近期与远期目标结合。采用滚动预算形式，动态把握业务发展方向，统筹合理安排业务发展所需资金。加强相关业务人员的信息技术培训。熟练使用业财一体化软件，及时传递数据信息，保证数据正确及时。

参考文献：

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作者:王乾 单位:潍坊职业学院