城市综合开发实践探讨

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇城市综合开发实践探讨，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

１价值回归，粗放经营正加速退潮

美好的后天到来之前，将不得不历经残酷的今天和明天。从严格规范ＰＰＰ、政府投资基金等政府与社会资本方各类合作行为的４３号文，到新预算法，再到严格限定政府购买服务的范围和规范政府购买服务预算管理的８７号文，密集的、措辞严厉的文件背后是对新治理关系的坚决主张，过往高歌猛进的狂欢市场猛然惊醒，过去屡试不爽的商业模式正在并将加速崩塌。有地方政府所属的城投公司加速向市场化转型，更多依靠市场化的城市经营性资产和项目，以华夏幸福、招商蛇口、中关村为代表的传统产业新城开发商，以碧桂园、华润为代表的传统房企，以中建方程、中铁建等为代表的有雄厚基建背景的后进生，为了挺进城市综合开发市场，都不得不面临陡然隆起的高门槛。招商蛇口的“港口＋园区＋城市”开创了城市综合开发相对成熟的范式，对于中国交建而言，脱胎于高速公路、市政道路、港口等集团主营业务ＢＴ、ＢＯＴ模式的综合开发实践，已是１０年前的事。政府实质性兜底（承诺的回报）、强有力的支持性文件以及作为还款担保的土地等实质性资产，这些开发条件已不再有，土地出让金分成演变为土地溢价分成，产业导入对企业而言从“选择题”变成了“必答题”，从最早期的四川资阳沱东新区项目，到汕头东海岸新城项目，再到南沙灵山岛尖综合开发，直至宁波奉化城市转型示范区项目，政策环境的趋紧，带来是城市综合开发业务内部特质的自然显现。价值回归愈发强调卓越的资源综合能力和强大的系统策划运营能力的必要性。从外部环境来看，城市综合开发项目往往投资体量大、回报周期长，资金周转、政府规划调整、地方人事变动、行业发展等都可能会深刻地影响到项目的开展，其市场特点和发展阶段对参与企业提出了很大的挑战。从业务自身来看，城市综合开发业务集城市发展策划和规划设计、土地大规模成片开发、城市基础设施建设、房地产开发和城市资源运营于一体，涉及产业链长、行业多，对参与企业的现有业务能力和资源整合都提出了挑战。

２坚硬的价值，未来可期的市场信心

未来五到十年，城镇化仍是最具价值的增长点，至少有三条主线值得关注：第一，更高层次的消费升级。中国有最广阔的市场，新中产阶层已经形成，即使按不同认定口径也有三四个亿的人口规模。巨国效应仍然是我们的市场优势。新中产的消费偏好到底是什么？城市与农村有没有区别？７０后、８０后、９０后、００后四代人的消费差异又在哪里？找准细分市场就有可能找到自己的护城河。第二，更高层次的创新经济。这次的中美贸易战，让国人对科技产业“缺心少魂”的技术差距达到了空前的关注，是压力也是动力。人工智能ＡＩ正在逐渐商业化，区块链技术尽管遭遇了投机炒作，但依然会留下适应市场的模式。５Ｇ技术、智能汽车技术等创新科技的出现也让相关产业在曲折前进中存在着弯道超车的可能性。第三，更高层次的供给侧改革。中国很多领域的市场结构的改革，释放巨大的供给潜力。中国交建的资源禀赋优良、获取资源的能力优势明显，完全有能力打造令人振奋憧憬的城市综合开发运营商愿景。中交城投作为中国交建专业从事城市综合开发业务的投资平台公司，提出成为“中国领先、世界一流的城市综合开发运营商”的发展目标，紧随供给侧改革的走向制定出三步走的战略：三年谋布局，五年打基础，十年见成效，可谓是信心足、目标高、步态稳。

３打造标杆，向价值链和业务链微笑曲线两端延伸

（１）打造标杆项目。打造标杆项目是对企业整体能力最好的历练和考验。无数的企业发展和业务实践案例都有力地表明标杆项目的重大意义，港珠澳大桥、蒙内铁路等一系列在承担急难险重任务中高标准铸造的精品工程，为中国交建积淀了丰富的企业管理成果，大幅提升了科技创新能力，同时依托这些技术和经验，获得了极好的市场地位，为领跑细分市场提供重要基础。当前，各大建筑企业都在调整结构，积极寻求城镇化发展机遇，拓展城市综合开发业务领域，外部竞争更加激烈，竞争对手快速地成长。首先是聚焦重点区域市场。综合考虑中交已有的业务布局和地区的经济社会发展、政务环境等因素，近期的战略重点宜聚焦在珠江三角洲；同时，为适应市场特点，要尽快建立精细化的投资和精细化的管理，并给予对应的考核和政策倾斜。更重要的是，尽快寻求打造标杆项目。（２）做好战略接口。打造城市综合开发运营商，需要持续整合实施组愿景所需资源并最优地利用这些资源的结构领导力，也需要设计有利于实现组织愿景的最有发展策略的路径领导力。一是要加强适应性组织建设。当前，中交城投持续不断地推进这项工作，突出做好城市综合开发业务的整体联动和高端切入，通过建立完善的事业部和项目公司的发展责任体系和管理责任体系，发挥区域总部与城市综合开发高端对接的契合；规范系统的管理体系，清晰划分开发投资建设主体与总承包地定位和管理界面，解决存在的内部冲突和内耗、协同配合存在矛盾的问题，发挥企业内部的协同效应，有效防控风险。二是积极稳妥寻找并购机会。从传统意义上来讲，兼并整合是最有利、扩张最快的办法，如果发现符合我们的产业布局和符合我们需求的公司或机构，可以大胆地尝试去做。三是针对城市综合开发运营业务，首要关键是建设好风控体系，加强“企业体检”，提升投资前期的评估风险管控、投资建设过程和运营过程中的动态评估风险管控，确保不出现系统性的风险，及时捕捉、发现苗头。同时，大力推进管理的标准化、制度化、流程化、信息化。此外，交易对手非常重要，城市综合项目的合同周期长、涉及面广，执行过程中的变化协商是常态，需要成熟的合同动态调整机制。为保证这一点，与政府的协商沟通非常重要，维护好与政府的公共关系，巩固传统业务市场“根据地”，持续进行二次开发尤为重要。（３）向微笑曲线两端延伸。打造城市综合开发运营商，必须要形成与传统的航务局、设计院差异化的发展路径和模式，制定自身的产业链完善、资源整合能力建设方案，强化中交在城市综合开发运营两端的能力，在传统的融资和施工建造优势基础上，补短板、强两端，构建全产业链综合一体化，做到有措施、有步骤地补齐短板。可考虑成立城市综合开发运营的优秀竞争力领导小组，整体研究优秀竞争力的问题，提前做好策划，落实人员和任务，系统性、有计划、有步骤地推进这项工作，争取尽快做出阶段性成果。绝不能停留在十年前的水平，不能只是建座桥、修条路，要提供卓尔不同的产品和成套服务，要不断形成“政府和经济社会发展急所的责任分担者、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者”的思维，为城市发展提供一揽子方案和一体化服务，打造城市综合开发运营商的优秀竞争力。总之，集团的发展超出传统的思维，步入快速发展轨道，中交城投也要深刻地认识到发展的紧迫性，沉心静力地强化产业链两端，打造城市综合开发运营商的优秀竞争力，为城市发展提供一揽子方案和一体化服务，真正成为“政府与经济社会发展急所的责任分担者、区域经济发展的深度参与者和政府购买公共服务的优质提供者”。

参考文献

［１］刘起涛．打造“五商中交”的战略思考［Ｚ］．企业观察报，２０１３－１１－１１．

［２］戴德梁行．中国“新”经济———智能、共享与绿色［Ｒ］．２０１８－０９－０５．

［３］邵鹏璐．地方政府应平稳推进违规融资担保整改［Ｎ］．中国经济导报，２０１７－０９－１２

作者:李文浩 单位:中交城市投资控股有限公司