企业人力资源管理问题和对策

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇企业人力资源管理问题和对策，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

1前言

在全球化背景下，企业的经济竞争也日益激烈，这就要求中国的企业决策者能够更加密切的关注员工的素质、管理思路、企业决策、工作中的特点、问题等。目前企业人力资源管理企业发展就成为重中之重，先天的客观条件不足，再加上自身存在的一些发展问题，所以很容易受到外部管理压力等风险的挤压，从而面临着退出市场竞争的威胁。尤其是面对瞬息万变的网络时代和电子商务变革，管理者更应该谨慎应对。所以文章主要分析人力资源的发展特点，以及发展中遇到的问题，通过分析促进企业健康持续的发展，为我国不同企业的和谐发展贡献力量。随着我国在世界经济体中的地位越来越全面化，人力资源管理也越来越多地参与到经济发展当中，摸清管理者的职业发展特点和发展规律，找出问题并提出建议和对策能够提升企业的战斗力。文章将从人力资源的角度来探讨企业人力资源管理和发展的意义。

2企业的人力资源管理综述

(1)增值性。通过人力资源管理可以达到短期和长期的管理绩效目标，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。(2)再生性。人力资源是一项取之不尽用之不竭的资源，人的创造性是无穷的，所以增强人力资源的再生效果，提升企业人力资源的能动性，从而达到管理目标。

3我国企业人力资源管理中的问题

3.1人员流失现象严重

(1)人力资源规划不到位。企业员工的流失率较严重是目前服务培训企业的首要问题。企业竞争的本质就是人才的竞争，在全球化市场逐渐扩大的今天，人才战略将是企业发展壮大的关键点。虽然企业最近几年也加大力度吸引各方面人才的关注和加盟，但是企业还存在缺乏用人规划、人员现用现招现象，往往耗费了大量成本也难以招聘到满足企业运作需要的人才。图1给出了服务企业不同级别员工流失状况，普通员工与领班的流失率最高，也是最难于管理的一部分人员。有些是胸怀大志的大学生，不安于现状;有些是学历不高，忠诚意识较弱的基层企业人员，这些企业人员的流失占总人力资源流失的主要部分。总体上服务培训是企业内部人力资源中青年人力资源稍匮乏的，那么作为企业来说就要建立一个长远的人力资源规划发展蓝图，将企业发展的各方面的人才吸纳到企业来，在内部建立一个晋升渠道和发展规划，在外部建立一个招聘机制，内外资源合理规划，使企业能够长期保持旺盛的生命力。(2)新老员工隔阂。诸多服务培训企业存在着新老员工工作上不协调，隔阂很严重。老员工是“老油条”，非常熟悉本岗位的工作程序和工作的方式方法，各种事情做起来得心应手。可是新员工却不熟悉工作环境、更加不懂得岗位工作的程序、方式方法，以致心存芥蒂，不能做到向老员工们虚心求教、认真学习本岗位的技术技能。造成老员工无法手把手教新员工，新员工难以融入集体，在工作生活学习中受到一定的挫折，无法承受，最终离职的状况。

3.2招聘标准参差不齐，招聘渠道单一

(1)缺岗缺人情况下降低招聘标准。服务培训企业的情况也是如此，为了尽快解决企业大部分岗位缺编的问题，企业人力资源部门降低招聘标准，聘用了一部分低学历的员工，且无法与学员进行深层次交流，造成企业整体的服务质量下降。(2)招聘主要靠内部员工介绍。服务培训企业的招聘方式有企业旁的大街广告牌进行招聘和企业内部员工介绍两种，其中以内部员工介绍亲戚朋友等为企业员工的主要来源。造成了企业人才缺失，学历结构单一现状。目前服务培训企业员工的学历普遍偏低，一些员工学历低素质差，管理员工学历高动手能力差，导致双方管理不协调。(3)留不住基础性服务人才。很多服务培训企业也与市内以及周边地市的几所服务高校签有实习协议，每年都接收一定数量的未毕业实习生，但是由于企业的平台有限、薪金和员工保障等制度不完善等原因，在这些学生实习结束，返校毕业后，重新回到企业工作的人少之又少。

3.3轻视员工培训

(1)培训无硬性组织。企业的人力资源部没有配备相应的培训人员，仅仅是每三个月由人力资源经理组织为期一周的培训，其间包括新老员工专业的培训，没有专门的HR去负责培训，也没有硬性的培训机制。培训缺乏相应的规范性、定期性以及计划性。(2)培训没有针对性，无目标。目前，很多培训只讲究理论知识，不讲究实践效果，没有结合企业发生的真实案例去剖析和讲解，没有结合自身的优劣势去分析，纵观参加过的企业培训，其内容都较为传统、肤浅，缺乏具体的针对性，且形式单一可行性差，没有所谓的培训目的性及培训目标可言，仅仅是填鸭式的完成集团下达的任务而已。(3)培训后无跟踪无反馈，执行力不够。企业在培训后没有相应的口头或者书面考试，企业相关领导及部门对培训的成果没有跟踪与反馈，结果就是每个员工必须掌握的企业“应知应会”，了解的员工都极少，造成服务质量下降等。

3.4绩效考核与奖励机制不合理

(1)无明确绩效考核标准。当服务培训机构的企业人员越来越多的时候，绩效考核也就变得尤为重要。企业管理首先要制定一套合理的绩效考核制度，让每一个岗位的员工都能行动起来，看到自己劳动的效果，而不仅仅是流于形式的一种制度。(2)奖励机制不到位。企业中很多奖励机制都是流于形式的，如“员工发现企业任何问题，并予以解决，为企业挽回经济损失的员工，均给予现金奖励”这一条就没有落实到位，员工没有得到任何物质上的奖励，直接造成了员工的自动离职。另外，员工最为关心的是单位的规模、薪酬福利、培训机会、自己喜欢、专业对口、休息时间等(如图2所示)，所以企业也要从员工的关心问题出发，有针对性地激励员工。人才是企业最重要的财产，不仅要留住管理者的人，更要留住员工的心，真正地关心和照顾好每一位管理者，真正地做到以人为本，人本管理。在世界范围内的百强企业，都有针对管理者的激励办法和政策倾斜、针对员工激励的绩效和办法，这对于企业人力资源管理可以起到很好的帮助和引导作用。

4人力资源管理优化的建议和对策

4.1以人为本，做好人力资源规划和招聘

首先对于服务培训企业来说需要制定长远的人力资源规划，将服务培训企业发展需要的各方面的人才吸纳到企业来，在内部建立一个晋升渠道和发展规划，在外部建立一个招聘机制，内外资源合理规划，使服务培训企业能够长期保持旺盛的生命力。其次人员甄选有两种途径，一种是内部培养，另一种是外部招聘。服务培训企业目前这些人力资源基础是良好而优秀的，员工的内部不仅指员工对于企业文化建设的了解和培养，更有对企业方方面面知识的培养，对能动性较强的员工要进行激励和奖励，并且提供晋升渠道，使员工能够看到企业的未来发展方向，激发自身动力和能力。人力资源要针对不同的部门进行不同的调查，尤其是针对基层员工比较多的岗位，对部门的具体人物进行谈话、交流、深入员工的内心，对一线员工的建议和意见进行收集和整理。同时与各部门的负责人商量一套适合员工发展的专门绩效考核办法，因为不同的部门要重点考察的项目是不一样的，所以考核的内容也应该不一样，具体问题具体分析，具体情况具体对待。最后在双方确定好绩效考核办法之后，将绩效考核办法收集整理，使每一位员工知道自己的责任和奖励具体的部分。鉴于中层管理者工作的特殊性，应建立薪酬标准，既体现了对中层管理者的认可和尊重，又充分调动了他们的工作和学习积极性。在建立工资标准时，家庭成员和非家庭成员的薪酬标准应该统一。通过对员工的满意度、成就感和荣誉感的激励，可以促使员工对企业产生深刻的认识，愿意与企业同甘共苦。此外，精神鼓励有助于在企业内部形成积极的文化氛围，使员工在良好的氛围中发展。

4.2以人为本，合理用人，积极留人

首先，企业的HR工作要遵循精简高效、能岗匹配两个原则，要使员工在岗位上干得愉快、干得开心，充分地发挥其主观能动性。其次，优化员工结构，尤其是年龄结构，要合理搭配。对于创新性要求极高的岗位，要招聘新员工，使新老员工协调做事，让工作经验和工作激情完美结合，能够使新员工感受到企业的热情，新老机制和谐更替，让年轻人担当责任，为企业内部人才梯队的建设奠定基础。这样才能保持企业的活力，让企业永久焕发生命动力。(1)明确员工培训需求，提高培训内容。培训的目的是提高员工的综合素质，促进自身的发展，从而增强企业的凝聚力。因此，需求分析是培训动机的首要任务。归根结底，培训内容应以员工需求为基础，建立与企业战略相结合的年度企业培训体系。(2)相应的培训方案，充实培训形式。对于管理者来说，除了相应的技术培训外，他们还以案例讨论和现场模拟的形式申请管理专业知识或专业培训，并支持管理者参与在职教育，提高文化素质和教育水平。综上所述，企业应根据员工的需要，利用丰富的培训形式，开发有利于员工发展的培训课程。(3)完善培训的综合评价机制。实施培训后，应对培训结果进行综合评估，看培训是否达到了预期效果，使培训成为一个连续的过程。在综合评价中，企业可以采用问卷调查、访谈、绩效考核、观察等方法，及时跟踪和评价员工培训的有效性，建立员工培训的动态数据库。综合评价后，将员工培训的综合评价与物质激励和绩效考核相结合，进一步提高员工的综合素质，强化培训和激励的目的。

4.3人力资源管理分层次激励

在服务培训企业的人力资源管理中，最重要的就是人才的管理。缺乏人力资源管理，将导致组织的死亡。那么所有的企业管理者已经认识到在以管人为主的服务行业必须争夺人才，特别是中级、高级管理人才。因而，公司的人才争夺战，将在未来经济全球化之后愈演愈烈。而对外招聘的人员具备更加优异的机能，但是对企业不熟悉、水土不服、角色不喜欢等诸多不良的因素，会导致企业人才引进失败。对于这些问题，就要HR不时地开展培训活动，让员工在短期内产生对企业的归属感和认同感，激发内在潜力。在绩效管理过程中，其一，绩效指标应兼顾结果指标和过程指标。应建立明确目标的部门。如生产车间，明确目标，建立目标明确的职能部门等约束性指标。建立过程评价指标时，可以将员工如何实现其目标的过程纳入评价范畴。其二，员工不仅要评价自己的表现，还要从工作业绩、品德、素质、用事关系等多个方面进行全面的考核。其三，考核员工应从不同的主体对员工进行全面的评估。广州SL公司可采用360度考核法，从员工、同事、上级和下级、客户等角度更好地了解员工的表现。其四，企业要主动转变观念。晋升程序应合理。在实施晋升激励方面，广州SL公司应严格遵循公平、公正的就业原则，根据员工实际能力匹配相应岗位，及时做好招聘公告，接受所有EMP的监督。此外，企业应遵循循序渐进和预约分离原则，以防止舞弊的发生。

参考文献:

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作者:吴立 单位:中国石油天然气股份有限公司