高校教师绩效考核研究3篇

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇高校教师绩效考核研究3篇，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

高校教师绩效考核研究篇1

1研究背景

随着社会经济的不断发展,现代社会对于教育的需求也越来越高。而随着现代社会对于教育需求的增大,对高校及高校教师的要求也越来越高。同时,受近年扩招政策的影响,高校的规模不断扩大,这在一定程度上使高校的管理难度加大,导致高校教师、学生的整体素质水平相对降低。在此背景下,进一步完善地方高校教师的绩效管理政策对于促进地方高校的整体发展具有较大的意义。绩效管理是考量地方高校教师的重要标准之一,绩效管理的标准与方法影响着地方高校教师工作的侧重度与投入度,也影响着地方高校教师工作的存在感与幸福感。但现阶段地方高校的绩效管理工作仍然存在着透明度不足、考评方式单一等问题,因此加强绩效管理创新、优化绩效管理模式,对进一步提高地方高校教师工作的积极性、主动性具有重要的意义。随着地方高校的发展以及对高校教师绩效考评要求的提升,越来越多的学者将研究目光放到了高校教师的绩效管理中,而不同学者从不同角度对高校绩效管理的研究都具有极大的参考与借鉴意义。张微(2016)指出要通过对绩效管理的完善来引导教师更加积极主动有效地开展教学、科研工作[1],并指出要进行多元化主体考核,将激励机制加以完善,进而更好地使高校发展适应经济社会的需求。林江珠(2018)提出绩效考评是绩效管理的一个重要环节[2],对于提高教学质量以及促进教师的全面发展具有重要意义,同时也指出高校的考评机制仍然存在着权重设置不合理以及动机不明确等问题。金晨(2019)亦提出教师对于绩效考评的满意度关系到教师对于工作的态度[3],在较大程度上影响着教师的积极性,也指出教师对于考评公正性存在怀疑的原因包括晋升机会、薪酬制度等方面。综上,对于高校教师绩效管理的研究广泛存在,且研究的角度各有侧重,但是对于地方高校教师绩效管理的研究仍然不够充分,由此可见,对于地方高校教师的绩效管理还需要进一步的创新。

2绩效管理问题

2.1混合绩效管理与绩效考核虽然绩效管理是教师科研及教学管理的重要标准之一,但是显然部分教师对于绩效管理的认识度不足。对绩效管理的认识度不足表现在将绩效管理与绩效考核混为一谈,但在实际上绩效考核与绩效管理是两个不同的概念。从包含关系而言,绩效考核是绩效管理的一部分,绩效管理由绩效考核、绩效目标的确立以及绩效激励方法等构成,同时绩效管理需要经历绩效计划、绩效沟通等[4]步骤,且绩效管理综合考虑了过程及结果,绩效考核则更加侧重于对结果的重视。由于对绩效管理以及绩效考核概念的认识度不足,也就造成了在绩效管理实施过程中出现执行偏差,导致在对教师进行考核的时候侧重于对结果的评价,而忽视了教师工作的过程,这也在一定程度上导致教师为了绩效考核的标准而进行科研与教学。过于注重量的积累而忽视了质的沉淀,导致教师忽略了本来的教学规划与职业发展规划,同时由于不清楚绩效管理与绩效考核的关系,在一定程度上会导致教师发展与高校发展之间的密切度与关联度降低,进而影响高校的整体发展。

2.2绩效管理公开度不足现阶段,大部分地方高校的绩效管理都缺乏公开度。虽然在官网、文件中都能够找到一定的关于绩效管理的信息,但是具体的考评加分机制以及管理评选过程的公开度都有待提高。管理者更多的是关注于绩效考评的结果,在结果出来后亦未针对各教师的具体考评结果进行一一沟通与交流,这也导致许多教师并不知道自己的问题出现于何处。同时,大部分教师仅知道自身的绩效数据,并不能参考绩效优秀的教师的资料进行进一步的提升与改进。

2.3绩效管理标准的单一性现阶段的众多地方高校绩效管理标准都是针对全校统一制定的,并未针对性地面向不同的学科教师或是不同工作的教师[5]。比如从科研角度而言,生物、化学等专业的教师进行科研写作明显要易于进行数学理论等研究的教师,这也在一定程度上表明教师间科研背景就存在一定的差异;同时就教师岗位而言,从事教学工作的教师以及从事行政工作的教师存在工作方向、工作侧重点的差异性。从以上两个角度亦可以看出,由于教师间的差异性,统一的绩效管理标准就略显人性化程度不足。“一刀切”的绩效管理方式不利于教师积极性的提高,甚至可能会出现降低教师工作及科研积极性的结果。

2.4绩效管理受监督性不足现阶段部分高校的绩效管理存在着不公平的现象,如上文所述,众多教师仅能简单地知道自身考评的结果,并不能清晰地了解到绩效管理的过程,仅是单纯地接受绩效管理,而并非积极主动地参与到绩效管理的过程中。同时,虽然有关文件指出教师能够对于管理、考评等进行申诉,但是并没有专门的管理部门机构解决教师在绩效管理等方面存在的问题,而教师在绩效管理的过程中即使遇见或发现问题也会由于申诉过程过于复杂而放弃申诉。这在一定程度上导致教师绩效管理并未得到较好的监督,也不能较好地运用绩效管理促进高校教师的发展,从而影响地方高校的整体发展。

3绩效管理创新策略

3.1加强学习与交流针对部分高校教师不能将绩效管理与绩效考核进行较好的区分这一问题,学校绩效管理考评层可针对性地开展学习交流,通过地方高校教师对于绩效管理与绩效考核的系统学习,进而更加良好地区分二者。通过对二者关系的区分掌握而更加有效地运用二者间的区别与联系,促进自身的学习与提高,也在促进自身发展的同时结合高校发展需求,进一步促进地方高校教学、科研等的提高,促进地方高校的稳步发展[6]。同时设置定期或不定期的座谈会以及匿名信箱,通过座谈会加强与教师间的沟通与交流,广泛地听取教师的想法与建议,借此更加全面地完善绩效管理机制;通过匿名信箱可广泛地吸纳教师们不愿直接表达出的意见,进而根据意见优化绩效管理机制,提高教师参与感与幸福感。通过学习与交流创新地方高校教师绩效管理模式,进一步完善地方高校教师管理标准,促进高校教师不断发展进步以及高校不断发展前行。

3.2提高绩效管理公开度绩效管理公开度不足是亟待解决的问题之一,首先通过对于绩效管理过程的记录便于公开绩效管理的有关数据,增强绩效管理考评结果的可信度。同时可将考评管理过程中的数据详细地反馈给对应的教师,使教师更加直观地发现自身存在的问题以及自身的长板优势,进而有针对性地补齐短板,以进一步发展。鼓励绩效管理过程中表现优秀的教师公开个人参与的材料及有关结果,借此激励其余绩效相对较差的教师,也通过有关材料及数据的公开进一步体现绩效管理的公平公正。

3.3促进绩效管理标准的多元化传统绩效考核标准过于单一、针对性不足,针对此情况需要进一步优化绩效管理的标准,促进绩效管理标准的多元化[7]。可针对不同学科以及不同年龄和岗位的教师制定不同的科研管理标准,针对不同岗位的教师实行绩效管理侧重点的差异化,借此提高绩效管理的针对性,同时借此增强教师的积极性、主动性,发挥教师各自的专长。综合发展教师间不同的长板优势,进一步促进高校的发展,提升高校的整体发展水平。

3.4加强绩效管理的监督①通过不同的科室管理不同角度的绩效来实现对于绩效管理的分权,最终由办公室统一对科室数据进行汇总,这在一定程度上可降低不公正性的出现;②设立与绩效管理部门相平行的监督部门,通过监督部门对绩效管理进行有效监督,提高绩效管理的公平性;③简化教师申诉流程,使有申诉需求的教师能够高效地反映自身诉求。通过对绩效管理监督的加强保证绩效管理的公平性、有效性,通过申诉流程的简化方便教师反映自身诉求,并在一定程度上对绩效管理产生约束作用。

4结束语

我们可以看出,在教师的绩效管理中仍然存在着较多的问题,这些问题的解决会在极大程度上促进绩效管理效果的提升,因此希望通过加强学习与交流、提高绩效管理的公开度、促进绩效管理标准的多元化以及加强绩效管理的监督等措施促进上述问题的解决。希望通过绩效管理的创新与优化提升高校教师参与教学、科研等的积极性与主动性,以促进高校教师的不断发展和地方高校的平稳发展。

作者:蒋沁希 陈国庆 周爽 单位:成都锦城学院

高校教师绩效考核研究篇2

１科研绩效考核方案

通过已形成的医院科室目标管理科研绩效考核体系，按指标权重分解法对科研数据采集表进行汇总统计分析。考核方案中各项评价指标是研究者研究的直接科研成果在一定时期内的效果和过程管理活动作出客观、公正和综合的评价和考核，是在保障当前有限资源合理配置的前提下，最大化地实施科研任务的过程。

１．１指标范围

考核指标范围包括科技成果奖励、专利、科研项目、学术论文、学术著作。

１．２科研分值计算办法

科研成果分值采取得分计量形式直接累加，设单项封顶分，大部分指标设实际得分，个别指标设基本分。

２结果

２０２０年度考核人数２２５０人，共５６个科室，涵盖４１个临床科室、１５个其他科室，其中临床科室包含手术科及非手术科两类，考核不包含行政后勤处（科）室。经科研数据采集、主管职能部门审核、核对公示及经报院长办公会议审议，确定科室目标考核结果。责任目标考核结果分三个等次，一等奖科室２个（８．９３％），二等奖科室２９个（６６．０７％），三等奖科室１４个（２５％）。科研绩效考核方案设置科学合理，基本能够客观的反映各科室科研绩效现状。

３讨论

科室目标管理科研绩效以科学合理的指标权重法评价指标体系，综合的考虑科研绩效指标结果、科研活动实施过程等，强化了科研绩效管理的导向作用［３］，初步建立了公正、科学、规范的竞争机制和激励机制，短期内国家级科研项目的申报数量与完成质量得到较大提升，ＩＦ≥５分值ＳＣＩ论文发表数量增多。但是也存在一定的问题。①指标体系不足。科研绩效考核体系中学术论文未提及国内期刊，容易误导大家以ＳＣＩ（ＳＣＩＥ）等国外期刊论文作为前置条件和判断的直接依据。②“量”的导向发挥了作用，但“质”的导向没有发挥应有的作用，绩效导向降低了主动奉献意识。针对以上问题，采取下列对策：①强化分类考核评价导向，对国内和国外期刊发表论文要同等对待，鼓励更多成果在具有影响力的国内期刊发表。②完善科技奖励机制。将科研绩效评估体系与医院激励机制灵活地结合起来，不应仅追求科研成果的数量，还应注重科研成果的质量，鼓励主动奉献意识［４］。随着医疗技术和医疗体制改革不断深化，科研绩效评估指标会随之变化，因此，修订和完善指标体系将是一项复杂化持续性的长期工作［５］。科室目标管理科研绩效评价工作应与时俱进，定期对科研绩效考核指标体系及其权重进行修订完善，去除不必要的指标，增加新的指标，从而更好地评估医院的科研状况，使医院科研评价更加科学合理，以评促建。

作者:冯小权 陈坚雄 王晓燕 龚瑜 黄可儿 单位:广州中医药大学第一附属医院

高校教师绩效考核研究篇3

绩效管理理论起源于20世纪70年代，在经过一段时间的发展之后，绩效管理理论逐步成为人力资源管理理论研究的核心，而且绩效管理理论的定义初步形成。伴随着研究的进一步加深，学者又指出了相关的理论、方法以及技术等，从而让绩效管理的内容更加丰富，同时也使其成为人资管理领域中研究的重要内容。在新形势下，高等教育面临着更高的挑战。而在高校的可持续发展过程中，高效的行政管理工作发挥着非常重要的作用。为了提升行政管理工作的水平，学校方面需要加快构建出一套健全的绩效考核体系。现阶段，很多高校行政管理人员的效管理问题越来越突出，例如：绩效考核指标过低、绩效管理的量化程度比较低等，限制了高校的发展。在此背景下，高校必须要加快进行绩效管理体系的改革与优化。本研究能够为高校目前的绩效管理进行重新优化提供一定的指导与参考，因此，研究具有一定现实意义，希望本研究能够为我国的高校绩效优化提供一定的参考。

一、高校行政管理人员绩效考核体系构建的原则

首先，战略性原则，也就是高校需要从战略的层面开展绩效管理工作，所有的工作内容应适应自身的战略目标，从而为高校战略的实施提供保障。其次，客观性原则，高校绩效考核人员必须要保持客观的态度，才能够保证自身做出合理的评价，实现考核结果的公开化，提升行政管理人员的信任度。再次，全员参与性原则，高校在制定绩效计划时，需要确保全员参与并进行有效沟通，从而保证高校目标和员工目标能够有机结合在一起。在绩效反馈与优化环节中，良好的沟通能够提升绩效计划优化效率。最后，以人为本的原则，也就是高校必须要重视基层工作者，激发基层行政管理人员的工作热情，关注员工的职业发展，增强他们对高校的归属感，并在自己的岗位上实现个人价值。

二、高校行政管理人员绩效考核体系构建的策略

行政管理人员绩效考核体系构建，所需的准备工作是保证新体系运行的重要基础。因此，绩效考核者要与高校的领导进行沟通，在获得认可以后，可以通过开会的方式与高校各个学院的主任进行沟通，明确新体系的可实践性，找出新体系中存在的问题和优化方案。当大家达成共识之后，可以通过官网或者是公众号的方式通知行政管理人员。除此以外，还需要和各个学院进行交流，及时了解各个学院对新体系的建议与意见，积极采取有效的建议。需要指出的是，沟通并非上下级的沟通，而是积极鼓励所有行政管理人员的参与，从而制定科学合理的绩效考核体系。对此，以下将重点指出高校行政管理人员绩效考核体系构建的实践路径。

（一）设计合理的体系框架

首先，绩效计划过程，主要是结合高校未来的发展战略，设计具体的绩效目标与行动计划等，并根据上个环节反馈的信息，进一步优化绩效计划。同时，还需要进行有效沟通，从而实现上下级达成共识的目标。其次，绩效监控，在这个过程中主要体现在绩效辅导，然后和基层工作者进行互动交流，采取基层职工提出的有效意见。同时，可以利用观察、记录等方式，对高校的绩效考核情况进行持续性的追踪。再次，绩效考核的过程，这个过程是对高校整体、各个部门和高校各个部门行政管理人员绩效计划完成情况进行了全面的评价与考核。高校可以采取月度、季度、年度以及不定期抽查考核相结合的方式实施评价与考核，最终获得的结果可以认定为终极评价结果。最后，绩效反馈过程，高校的绩效考核者需要结合绩效考核结果，和被考核者进行面对面沟通，进一步了解绩效考核中存在的问题，确保绩效考核的人性化。在谈话过程中，考核者可以获取被考核者的建议与意见，并结合实际情况将这些内容作为绩效考核优化的参考依据。

（二）制定合理的绩效考核计划

绩效指标的选取。第一，选择高校层面上的绩效指标，结合之前的分析结果来看，高校长期战略目标是为了建成一个国家级别的具有极强影响力的综合性高校。为了达到这个战略目标，高校可以从四个方面选择不同的绩效指标，即：财务指标、客户指标、运营指标以及学习成长指标。高校方面可以尝试通过这样的方式，平衡高校自身的财务指标与非财务指标以及内外部利益之间的关系等。第二，选择部门与行政管理人员级别的绩效指标，可以结合各个层级的绩效目标设定绩效指标。高校每一个部门的职能与业务内容是不一样的，所以，高校在选择各个维度的考核指标时，需要各个部门充分考虑到自身特征，然后把高校的战略目标进行细分，设定出部门需要完成的绩效目标。第三，当三个层级总绩效目标设定以后，绩效考核者需要在新循环开始的绩效计划中，围绕高校的战略目标和绩效的反馈结果，和被考核者进行交流，挑选出最佳的指标，进一步构建出一个全新的绩效考核标准。

（三）制定科学的评价指标

1.学校层面的绩效考核。高校在制定绩效考核指标时，需要以一年为一个考核的周期，以高校上级主管部门为考核主体。在考核过程中，要充分发挥绩效考核的监督管理作用。实践中，各个职能部门需要综合分析与评价高校全年度的业务数据等，并结合绩效计划获得绩效的终极考核结果。2.部门层面的绩效考核。部门层面的绩效考核是由绩效考核部门负责的，考核的周期是年度与季度两种。在每个季度的第一个月份的第一周，需要完成上个季度的考核工作。每个部门都需要结合考核结果，分析管理中出现的问题并制定出有效的完善措施。每年的十二月中旬，需要完成年度的绩效考核，同时，年度绩效考核结果可以作为部门获取年终奖金的参考依据。在实践过程中，需要联合财务部门等，对各个维度的数据进行综合分析，结合年初绩效计划中的考核标准，获取最终的考核结果，并把考核的结果及时反馈给各个部门，当部门没有异议之后，这个结果就是终极的考核结果。3.岗位层面的绩效考核。针对各个岗位的绩效考核工作，高校需要把考核的工作分派给部门的主任。与此同时，在日常的部门考核过程中，部门内需要成立了一个内部考核小组，考核的周期可以选择年度和季度相结合的方式，进行不定时的考察，并将考察的结果作为绩效考核一项内容。一般情况下，在每个月的第一周内需要完成对上个月份的考核工作，并把这个当成是行政管理人员奖金的发放参考。同样的，可以在每年12月的最后一周完成年度考核，并把考核的结果当成是行政管理人员年终奖发放的参考依据。在执行过程中，考核小组根据部门成员的业务情况和日常表现等，对绩效考核指标进行合理的评分，在负责人进行审核之后，被考核者需要签字才能够得到终极的考核结果。除此之外，在对行政管理人员进行绩效考核过程中，还需要采用不定时的抽查考核方法，主要目的是为了了解行政管理人员偏离绩效目标的原因，并制定出调整的措施。

（四）促进全员沟通与参与

开展有效的绩效沟通是必不可少的，同时沟通应该贯穿于绩效考核所有环节，这对于绩效监控过程具有重要的意义。如果缺少了沟通，那么绩效监控过程就无法有效的和绩效计划与考核结合在一起，高校的绩效考核将流于形式，丝毫没有价值。因此，高校的绩效考核部门必须在有效的沟通基础上，组织开展高校绩效考核的监控管理工作，从而达到绩效考核的终极目标。只有全员参与沟通，并保证沟通的有效性，才能实现管理者对于行政管理人员的绩效辅导。基于此，在高校绩效考核优化过程中，管理部门要为基层工作者提供多样化的沟通渠道与形式，例如：高校的电子信息系统，可以建立一个绩效考核沟通渠道，让行政管理人员可以及时了解自己的绩效情况，并随时与管理者交流与沟通。

（五）宏观层面细致安排政策制定方向

宏观上把准政策制定的方向从指导思想、时间安排、具体措施等做出细致安排，公开考核的指标体系、结果运用和考评方法。并广泛征求教职工代表和相关职能部门的建议和意见，根据实际情况进一步完善考核工作方案，注重与行政管理人员自身能力素质的有关内容以及高校未来发展等一些关键绩效指标的比重，由本单位最高决策机构集体研讨通过。同时，注重日常考核，将年终绩效与日常考核、年终考核设置权重，可将部分指标如安全生产、党建等作为年终考核中“一票否决制”的项目。

三、高校行政管理人员绩效考核体系的保障措施

（一）制度保障

高校需要以制度的形式，明确各个岗位工作人员应该承担的职责。在对有关制度进行优化之后，管理者能够清晰地了解到自己负责的范围和应该考核的目标，确保高校的绩效管理工作有据可依。高校还需要建立合适的制度，营造良好的上下级沟通氛围。当行政管理人员遇到问题时，可以及时向管理者反馈。如果出现了分歧，行政管理人员可以畅所欲言。通过这种方式，鼓励全员参与绩效管理呢积极性。同时，还需要制定出完善的奖惩制度作为保障。激励制度可以激发行政管理人员的工作热情，使其能够积极主动地完成工作，进一步推进高校的发展与进步。而适当的惩罚也是非常有必要的，通过惩罚制度可以约束行政管理人员的行为。

（二）人员保障

人员是新体系的实践者，直接影响着绩效体系的实践效果。绩效考核小组主要负责新绩效体系的实施，在具体的工作中，需要小组成员明确自己的责任与义务，正确行使自己的权利，激发行政管理人员的工作热情。新体系实施之前，管理者需要了解各个部门与被考核者对新体系运行的看法，管理者也要以正确的态度看待行政管理人员，认识到行政管理人员的重要作用。绩效管理体系是一个整体，因此行政管理人员和管理者是同等重要的。只有得到行政管理人员的支持与理解，才能更好地实现组织目标与行政管理人员的个人目标。强化行政管理人员的主人公意识和归属感，使其能为自己是高校的一员感到自豪。行政管理人员之间要进行有效的合作与交流，以提升绩效的质量。当出现问题时，要及时将问题上报给管理层，管理层应进行全面分析，制定出有效的措施，这样才能调动行政管理人员再次提出意见或建议的积极性，确保新体系的有效实施。

（三）文化保障

新绩效体系在应用过程中，也要有文化保障作为支撑，高校需要将战略与文化有机结合在一起，以提升行政管理人员对校园文化的认可度，发挥校园文化的积极作用。同时，引导行政管理人员学习高校文化，具有重要的意义。一方面，通过知识的学习，可以让高校的行政管理人员及时了解自身存在的问题，积极学习新的业务知识与技术，形成新的观念与意识，可以促进技术与制度的创新。另一方面，通过学习，让行政管理人员的意识形态出现转变，从而培养高校行政管理人员“以人为本”的服务态度等。综上所述，高校行政管理人员绩效考核体系的构建，是响应国家改革政策的重要举措。高校必须要明确自己的使命与责任，积极优化自身绩效考核体系中存在的问题，设计合理的体系框架，制定合理的绩效计划与科学的评价指标，促进全员沟通与参与，并进行严格的绩效监控，使高校的绩效管理体系更加科学合理。

作者:江绿荣 单位:武昌工学院