企业数字化管理研究3篇

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的1篇企业数字化管理研究3篇，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

企业数字化管理研究篇1

1建筑设计企业数字化转型的内涵

所谓企业的数字化转型是指企业利用数字技术（如数字孪生、大数据、物联网、云计算等）逐步实现生产数字化、业务数字化、管理数字化和流程数字化，进而提高企业感知、挖掘、预测和满足消费者需求的能力，以及提高企业对市场环境变化的感知和响应能力，实现企业业务模式、商业模式的转型和创新[1]。对于建筑设计企业，数字化转型的根本目的在于提升设计服务的竞争力，其本质是数字技术驱动下的业务、管理和商业模式的深度变革重构[2]，其数字化转型不仅限于ERP系统的建设，而应是始于设计技术的数字化更新，其间伴随着管理、业务流程的数字化迭代和再造，最后以商业模式和价值创造的数字创新为体现，形成既包括数字化生产、数字化业务、数字化管理在内的数字生态系统，也包括数字化组织、数字化人才、数字化文化的更深层次数字化内核。可以说，建筑设计企业的数字化转型，数字设计技术是支点，数字化管理和业务是内核，数字化文化是沉淀。

2建筑设计企业数字化转型的驱动因素

1）外部驱动因素随着数字技术的不断更新迭代，深度融合传统产业与信息技术，重塑传统产业价值链，迸发新的增长活力是全球产业改革大势所趋。数字化正推动着全球经济结构、产业结构的变革。党中央及各级政府出台了不少文件推动数字经济发展，自2020年国务院办公厅《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》发布以来，全国多个城市积极响应，以城市数字化转型为抓手，贯彻落实国家数字化发展重要举措。在建筑设计行业，住建部印发了《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》、《关于推进建筑信息模型应用的指导意见》等多部文件，强调大力发展BIM技术、大数据技术和物联网技术，大力推进建筑业数字化转型升级。以数字孪生技术创新推动建造业高质量转型升级已经纳入了国家“十四五”战略部署的重要内容之一，全国多数建筑设计企业都在加快数字化转型的步伐[3]。2）内部驱动因素一方面是设计和服务创新的需求，利用数字孪生技术贯通建筑全生命周期信息孤岛，释放数据价值，实现全要素数字化，以数字设计、数字交付等新型方式，为客户呈现可视化程度更高、交互性更好、表现力更强的产品和服务，提供更有竞争力的产品和服务。另一方面是提质增效、降低成本的需求，通过管理流程的数字化再造、组织结构的重构，全面提高建筑设计过程的人员协同能力和互补能力，提高工程师设计效率，降低设计和制图成本，通过数字化管理提高任务流转效率，提高管理人员管控力，最大程度地实现资源、人员的优化配置，达到提高生产力、降低人力管理成本的目的。

3目前建筑设计企业数字化转型的现状和难点

1）数字业务方面围绕数字孪生技术，目前一些行业领跑的建筑设计企业已经在智慧城市、智慧建筑等不同的维度进行一些探索，但是大多停留在示范阶段，尚没有形成成熟的规模化的业务模式。2）数字化管理方面目前建筑设计企业的管理系统的信息化和数字化程度较低，覆盖范围较小，难以实现全要素的数字化，各个子系统之间的数据壁垒也尚未打通，数据孤岛问题严重，带来了较大的管理负担。3）组织架构方面建筑设计企业目前对数字化组织建设的重视程度不足，部分企业甚至没有成立专门的数字化建设部门，企业的数字化转型得不到组织保障。4）复合型人才方面建筑设计行业对数字化人才的要求较高，既需要具备一定的专业知识，又需要掌握数字技术，并对市场和管理有一定了解，对这种复合型人才的需求较大，而目前在复合型人才培养和引进方面缺乏有效手段。综上分析，可以看出，建筑设计企业数字化转型的最大难点在于企业的数字化转型认知和执行力度不足，原因为目前数字技术和建筑设计行业的融合还在经历初级阶段，数字化的真正价值并没有像制造业那样被充分挖掘，导致技术人员和管理人员对数字化转型的态度不够坚决，面对较高转型成本时，在数字化组织架构、人才资源、文化建设方面的执行力不足，缺乏顶层设计和具体实施策略，从而在一定程度上影响了设计企业转型的效果。

4建筑设计企业数字化转型的策略

对于建筑设计企业，生产数字化是技术保障，业务数字化是价值兑现点，管理和组织数字化是支撑，复合型人才培养是核心，数字化文化是沉淀，上述所有构成了整个企业数字化转型的整体策略，分别从生产、业务、管理、组织、人才、文化6个方面对数字化转型策略进行阐述（见图1）。1）生产数字化方面生产数字化是数字转型的支点，要加强对技术人员BIM、AR、CIM等数字技术的掌握，提高数字技术和生产技术的结合度，关注行业前沿科技，关注软件的更新迭代，使得数字设计渗透到每一个设计人员，真正体会到数字技术带来的价值，做到技术部门自下而上的自发的进行生产方式变革。2）业务数字化方面在生产数字化的基础上，对业务模式进行拓展，在智慧城市、智慧建筑、智慧工地、数智运维等方面探索一体化综合解决方案，探索BIM咨询、EPC工程总承包、BIM全过程咨询、BIM+平台服务等新的业务模式，形成集生产、设计、运维与一体的新型盈利模式（见图2）。3）管理数字化方面管理数字化是整个数字化转型的核心，要以新型ERP平台、BIM平台为支撑，对传统的公司管理流程进行改造，提升数据传输、整合、分析效率，提升任务接受和批复速度，充分发挥出数据价值，进而构建包括经营、生产、财务、项目、人力资源、知识管理、智慧决策等在内的全方位的内部数字化管理体系，提升运营管理效率，真正实现让数字为管理赋能。4）组织数字化方面建筑设计企业应逐步构建完善的数字化转型组织结构，一方面成立专门的数字化推进部门，由公司高层最好是董事层贯穿全公司的数字化实施，另一方面应形成嵌入式的数字组织，在各个部门中渗透数字化理念，最终形成自上而下的组织架构，全面贯彻数字化转型。5）复合型人才方面建筑设计企业对复合型人才的需求主要有三类：①复合型管理人才，即具备系统的数字化规划和架构设计能力，以及管理能力，能自上而下的推进数字化转型；②复合型技术人才，能够具备建筑设计专业技术，并兼顾一定数字开发能力，能够将数字技术和生产良好结合，基于不同生产场景应用数字化技术；③复合型业务人员，能够准确的把握公司的优势，对市场的敏感性。这三类复合型人才的培养是重中之重，业务部门、生产部门、协调部门的人才轮岗是一种有效的培养方式，同时，合理的激励措施也能够提高数字化执行积极性。6）数字化文化方面建筑设计企业文化的数字化重塑是一个缓慢的、循序渐进的过程，其形成是上述生产、业务、管理、组织、人才数字化共同沉淀的结果，在数字化实施的同时逐步重塑变革文化、创新文化、试错文化等等，最终建立具有企业特色的数字化文化。5结语建筑设计企业数字化转型是复杂、长期的系统工程，在转型过程中战略和执行并重，战略规划需要自上而下，重视顶层设计，从企业战略逐层解码，找到行动的目标、路径，指导具体的执行；而数字化转型的执行则强调自下而上，让数字化的理念渗透各个岗位各个部门，自发的执行数字化转型；此外，将新技术和具体业务场景相结合，从中挖掘新的商业模式，找到价值兑现点，是有效推进数字化转型的关键。

作者:宗媛 单位:江苏龙腾工程设计股份有限公司

企业数字化管理研究篇2

1引言

随着信息化建设的不断发展和深入应用，信息网络和信息系统的运行维护管理已经成为各单位领导和企业信息服务部门普遍关注的问题。按发展时间进度大体上可以分为两个阶段：第一阶段是企业集约化阶段，多数企业选择了信息运维外包，既解决了企业人手不足的问题，又得到了更专业高效的运维服务；运维数字化技术的快速发展更新使得原本的运维的管理跟不上步伐，企业在零散式、分布式、交叉式等多样化新型管理转型出现时又引出了一些新的问题，需要进一步从运维管理的基础面进行分析并开展设计和实践。

2信息运维管理存在的问题

企业信息系统运维管理是一个复杂的体系，涉及企业信息机房、计算、存储、网络、数据和安全，还有一些其他的网络元素。加上近年来企业积极进行数字经济与实体经济融合，希望运维管理数字化赋能可以给企业带来推动力。然而，面对运维庞大的综合管理，企业在信息运维管理方面却存在以下问题。

2.1运维数字化潜能不足，服务优化有待提升

随着企业数字化信息系统承载业务量不断增高，以及国家对网络安全管理要求不断提升，信息安全运行保障、系统运行压力与风险不断增大，对运维人员提供的服务要求越来越高。企业需要深挖运维数字化数据潜力，为企业数字化转型作出贡献与保障。然而现阶段，运维人员能力水平、培训程度参差不齐，提供的服务有高有低，技术学习跟不上数字化发展的脚步，数字化信息系统安全保障不确定因素变大。企业信息安全和系统运营带给运维管理新的挑战，运维服务保障优化有待进一步提升。

2.2内部管理效率不高

随着企业信息化管理职能的不断演进，对现行运维工作的管理模式、职责范围、考核方式等带来变化和挑战。信息化管理部门在日常的信息运维工作中，缺少一致有效的管理与汇报的衔接机制，工作的上传下达效率较低，信息化管理薄弱问题凸显。

2.3运维管控力度薄弱

企业运维标准不统一，难以形成管理合力。企业现有的信息运维管理制度、流程、标准不统一，难以保障运维服务质量，亟需有效整合企业各类要素资源，开展协同运维和统一技术支持，实现业务与技术相互配合协同，成就企业一体化运营效益的最大化。

2.4运维职责界面不清晰

工作职责界定不明确，管理范围责任不清。运维人员与企业管理人员之间的工作交集重叠，存在多头管理、越级越权指挥等现象。为适应新形势新要求，建设企业级标准统一的运维体系，由“管人”为主过渡到“管事”为主，进一步优化提升运维管理体制机制就显得非常必要。

3规范运维管理的目标和内容

3.1规范运维管理的目标

当前我国步入了建设网络强国、数字中国、智慧社会的新发展阶段，在数字化大发展的潮流中，企业应更加重视“网络与信息安全是信息化建设生命线”的理念，紧扣新发展理念和高质量发展要求，持续增强企业信息化运维保障能力，不断优化提升信息系统运维体系，强化系统及设备安全准入、集中监视和统一调度，切实做到“保障业务信息和客户数据安全”目标，提升本质安全和各类要素稳定运行水平。

3.2运维管理工作内容分类

服务接入是企业应用系统统一对内服务的一线客服，负责开展业务运营相关工作，对应用系统服务请求和故障进行统一接入受理、统一登记，提供应用系统操作指导、信息发布、故障跟踪协调等服务。系统运行是企业应用系统运行维护二线，负责数字化信息系统巡检监控、故障处理、系统运行管理等，保障信息系统的稳定运行。平台监控是保障企业基础软硬件安全稳定运行的技术支撑，负责主机、数据库、中间件、存储、虚拟化等资源要素的运维。桌面运维是企业面向桌面办公系统的技术支持工作，负责办公计算机及外设、桌面终端、操作系统、办公软件问题的解决。网络运维负责保障企业内、外网网络连接、访问安全和机房运行管理。

3.3规范运维管理的内容

3.3.1运维操作管理坚持“安全第一，预防为主”的方针，深入推进现场标准化作业，严防误操作事故，确保数字化信息系统和网络安全运行。运维人员进行设备操作时应严格执行机房操作两票制，包括任务派发工单和具体指导操作的操作票。每张工单只能填写一个操作任务。操作票的内容应包括开始时间、结束时间、操作对象、操作内容、操作步骤、安全保障操作。工作组人员应熟悉操作票上每一步操作，操作时必须按操作票步骤依次进行。信息化管理部门应充分利用平台监控数据，派发主动工单并对工单执行情况进行质检，实现人员工单化、工单绩效化。工单由发起人填写或运维管理系统自动生成，明确工作范围、执行人和时间要求等要素，经审核后签发并许可实施。运维人员进入工作场所（含信息机房、设备间、配电间等）需按工单内容逐步实施，操作完成后进行验证确认，最后由主要负责人向工作票签发人办理工作终结手续，并归档相关资料。

3.3.2运维应急管理针对信息网络及数字化信息系统事件引起的对企业正常经营、管理构成影响和威胁的各类突发风险事件，按照不同应急事件场景制定现场处置方案。按照现场处置方案规定的处置流程，对各类突发事件和安全事件进行处置。应急预案应结合企业自身实际情况，聚焦新知识和新技术，制定切实可行的培训方案，按照企业应急预案修订的要求，每年开展一次应急预案修订工作。当企业网络和数字化信息系统发生突发事件时，运维人员应及时响应。首先，启动相应的应急响应程序，进行判断和分析，确定事件造成影响的严重性是否存在风险事件。其次，运维人员根据事件性质和紧急程度，制定处置措施，组织相关人员进行应急抢险，并根据事件的严重性进行事件上报。上报内容包括情况描述、影响范围、风险大小及处理方式等。严重事件：第一时间进行事件上报，联系所有相关技术人员、用户代表进行快速影响分析，启动重大故障预案，保证企业经营管理有序进行。重要事件：判断、分析事件影响，并根据故障处理所需时间，及时到达现场进行故障处置。普通事件：完整记录事件，制定改进计划，组织相关方进行相应处置。突发事件得到处理后，立即对整个事件进行评估，形成详细报告，其内容包括：事件现象、事件原因、处理过程、处理结果、第三方出具的说明等。认真开展网络与数字化信息系统隐患排查和治理工作，避免同类事件再次发生，以闭环管理划句号。

3.3.3运维巡检管理企业各类数字化信息系统和信息机房一般实行7×24小时不间断运行，运维人员要负责各类基础设施和设备的监控巡检。信息机房及设备巡视分为定期巡视和特殊巡视。定期巡视是指运维人员定期巡视检查机房设备、电源系统、网络系统、应用系统的运行状况及机房温度和湿度，并做好巡视记录，发现异常情况及时报告。特殊巡视是指遇到恶劣天气、设备异常或运行中有可疑现象及重大事件时，安排运维人员进行巡视，适当增加巡视频度。运维人员在巡检过程中严格按照巡检操作手册要求进行巡检操作并填写巡检记录。巡检排班确定后，运维人员严格按值班表规定的时间进行巡检工作。运维人员应充分利用可视化、自动化工具开展监控和巡检工作，对巡检时发现的设备故障和各类告警进行甄别，组织相关人员及时分析，对影响业务运营或较为重大的风险应及时进行上报，并有责任督促相关人员解决，直到故障、隐患排除。巡检过程中如发现设备存在一般故障隐患，如双电源设备的电源报警灯闪烁，需填写事件报告单，遵守事件报告制度及时向信息化管理部门上报。信息化管理部门在收到事件报告后，立即指派人员负责该问题的跟踪工作，直到问题排除。运维人员除填写特殊情况记录表外，应通过电话等通报手段向相关人员告知。巡检记录每月归档整理，装订成册后由专人保管，按巡检内容和时间顺序码放，以便后期查阅。

3.3.4安全隐患管理为建立隐患发现、隐患分析、追踪整改、隐患消缺的闭环管理机制，提高数字化信息系统整体安全防护水平，实现系统安全的可控、能控、在控，应建立安全漏洞和隐患发现机制、信息安全内控机制和信息安全督查机制。漏洞和隐患治理工作主要是常态开展网络与安全漏洞和隐患发现工作，互联网重大网络安全事件分析、重大网络安全事件调查核查、威胁预警，结合现有安全防护措施，查找缺陷和漏洞。信息安全内控工作通过安全审计和监测分析，落实运维合规性检查和风险隐患排查工作，分析企业存在的数字化安全隐患，对发现的隐患漏洞开展整改工作。信息安全督查工作主要对安全漏洞的全生命周期进行安全监督，是隐患排查通知的发起工作，并根据相关团队排查反馈结果判定是否需要继续开启隐患治理工作。根据外部机构发布的信息安全首发漏洞、安全预警通知等，信息化管理部门创建安全隐患排查通知单，明确隐患排查工作的要求和结办时间。信息安全内控人员协调安全专业机构制定隐患漏洞工作整改计划，开展隐患排查工作，针对不能及时完成整改的部分将遵循“先降风险，后整改”的原则，采取适当的风险把控措施，针对已及时整改完毕的隐患漏洞，将整改过程及整改结果情况反馈至信息安全督查团队处。督查团队对信息安全隐患治理通知单进行汇总归档，同时对重大和典型隐患进行复查，确保实现相关流程的闭环管理。

3.3.5数字化资产管理信息化管理部门应建立资产台账，包含固定资产和无形资产。对于固定资产，应制定相应的上架流程，包含加电测试、安全基线管理、设备配置信息等内容。软件产品应做好版本管理、配置管理、用户管理和数据管理工作，运维人员必须在授权后进行操作。软硬件资产投产前必须经过试运行，运维人员应严密监控其运行情况，以及对网络安全造成的影响，当发现网络运行不稳定或者出现明显可疑情况时，应立即启动应急预案。试运行结束，应开展验收和资产登记工作，验收时应核对资产是否与项目合同内容一致，及时更新数字化资产台账信息及网络拓扑图。对于超过资产使用寿命且无法使用的数字化资产，应按照企业已有的资产管理规定进行报废，报废须经过专业处理，确保所涉及的软件、硬件被安全处置，保证数据被彻底销毁。

3.3.6设备故障管理硬件设备发生故障或者其他网络原因影响业务开展时，信息化管理部门组织开展故障排查、原因分析、制定方案、快速实施和恢复网络等工作。发生网络故障时，运维人员先定位故障设备或线路，并进行故障隔离，切换至备用设备或备用线路，恢复网络正常运行。网络恢复后，组织相关团队对网络故障原因进行分析、对故障进行定级，制定解决方案、实施方案恢复网络并形成书面报告。对于3级故障信息通报：运维团队负责向信息化管理部门进行通报，以书面形式说明故障情况，分析故障原因，提出整顿措施。对于影响企业业务的故障信息通报：运维团队向信息化管理部门通报有关情况，包括故障现象、影响范围、原因分析、规避手段、整改措施及有关责任人处理情况。设备故障应建立从发现、定位、处理、恢复、维修、记录全过程的跟踪流程。与设备全生命周期形成资料链，确保每一步都有据可查，并形成闭环管理，持续更新。

3.3.7运维考核监督机制信息化管理部门对运维人员进行分级管理和考核，协同服务商建立联合管理考核机制，形成管理合力，强化管控力度，突出管理成效。定期组织开展运维考核评价工作，针对项目费用执行、人员管理、运维服务质量等方面进行考核评价，并通过通报、沟通等多种方式加强监督联动。运维团队每3个月工作结束时进行工作及指标完成情况汇总上报，工作报告中应有对运维团队的工作评价及改进意见。信息化管理部门对运维团队的运维工作进行考核，并在每季度最后一个月的月度例会上，将考核结果进行通报。由运维负责人将考核结果落实到本月的人员薪酬绩效中。

4结语

企业在数字化转型的全新发展阶段，信息演变与产业发展都在不断地加速和深化，因此，推动传统“大统一”的运维体系向“小核心、大外围”体系转型，偏向借助更专业的团队提供精准、精细运维服务将逐步成为趋势。运维管理的标准化应更加注重对事件和各类要素过程的监控与把控，使其为企业提供高效的服务与安全保障，进一步推动运维工作从“支撑业务”向“推动服务”转变，实现企业数字化运维管理工作再上新台阶，为企业创新发展提供坚强保障。

作者:铁昆 李乐 董斌 程建强 单位:中国电力财务有限公司西北分公司 国网汇通金财（北京）信息科技有限公司

企业数字化管理研究篇3

一、业财融合的内涵和意义

业务和财务在工作上的对象、侧重点都不相同，业务是企业核心竞争力，如果财务没有深入了解业务工作要求和内容，就无法对数据进行合理分析，难以为业务规模的扩张提供可靠参考依据。财务是业务的体现，在业务活动开展过程中，如果不了解财务工作的制度规范，也会让各项工作难以顺利进行。当前市场发展形式日益严峻，企业想要提升综合竞争力，就要加强业务和财务之间的联系，其意义主要体现在这几个方面。首先，业财融合是发挥财务价值引领作用的有效途径，要让财务、业务人员充分了解彼此工作内容，加强在工作上的交流和联系，让业务活动的顺利开展，成为完善财务管理的重要保障。其次，业财融合能够有效降低企业运营成本，财务部门的介入，能够对业务活动中的各个环节进行明确要求，实现经济效益最大化。最后，业财融合能够降低企业发展风险。在业务和财务并未融合之前，企业内部信息存在着严重的不对等，各部门之间信息交流不顺畅，很容易为其发展带来风险，而两者的有效结合，可有效规避风险。

二、企业业财融合现状

（一）缺乏业财融合思维

首先，很多企业在发展过程中，会将重点放在经济效益方面，因此会更加关注财务方面的数据和信息，会把财务、业务当成两个独立的部分分开对待。在开展信息化建设时，两者之间的关联性不高，在信息交流方面依然存在着较大阻碍。其次，传统财务工作具有较强的核算功能，但在管理、分析方面有所欠缺，对于有些企业而言，“重核算轻管理”的问题一直存在，在对财务指标进行核算时，依然会受到人为因素的影响，信息化建设力度不足，导致核算结果的真实性受到影响。

（二）专业化人才缺乏

财务人员、业务人员对数字化管理手段的认识不够充分，难以合理应用先进技术提升工作效率，很多工作、流程不能落到实处，甚至会出现一边信息化，一边手工台账的局面。业务、财务人员不了解彼此的工作内容，在工作上交流程度不高，思想不先进，片面认为财务工作就是制作报表、处理报销事务等。而且自身综合素质、专业能力有待提升，对先进技术的接受程度不高，难以满足信息化时代下业财融合的工作要求。

（三）业财融合作用不明显

少部分企业信息化建设完备，但是对财务部门、业务部门的职能定位不够清晰，虽然能够提供真实可靠的数据信息，却难以直接参与到企业管理中，主要工作内容为事中控制和事后分析，未能参与业务前期决策或商定，业财融合的重要作用难以得到充分发挥。在信息化管理系统中，对业财融合的定义不够清晰，各功能系统依然存在较大漏洞，数据传输、共享程度不高，无法和企业领导人员保持联系，这些都难以为企业发展提供可靠参考。

三、企业业财融合数字化管理策略

（一）构建“业财融合”框架

在新的时代背景下，企业要充分意识到业财融合的重要性，并利用数字化、互联网等作为重要的技术支撑，构建业财融合框架，可以将其分为以下几个层级：一是平台层。主要功能为数据采集，包括ERP系统、管理系统、计费系统等；二是数据层。主要为业财融合数据库，要对企业开展的各个项目数据、成本数据、收入数据、利润数据、客户数据等进行储存和加工；三是应用层。主要功能为战略制定和绩效评价。1.平台层。随着企业业务数量呈现上升趋势，在业财融合过程中，首先就要充分发挥先进技术在数据信息收集方面的优势，在项目进行过程中，强化过程控制和数据采集。作为业财融合框架的基础，平台层能够为后续工作的顺利开展提供可靠参考依据，前期数据越全面，后期工作就越好开展。2.数据层。在平台层完成数据收集之后，通过数据层对这些数据进行分析和处理，包括挖掘数据背后隐含的市场信息，深入分析业务开展过程中，成本、收入、利润等方面信息，将数据储存并由专业人员加工后，建立业财融合数据库存储至共享中心云端，便于使用者的调取。3.应用层。应用层是业财融合框架中的重要组成部分，企业领导人员要遵循全过程管理原则，贯彻落实事前准备、事中控制和事后总结，根据实际情况合理调整战略发展目标，制定绩效评价制度体系等。

（二）财务管理由后端走向前端

业财融合需要管理人员充分意识到财务和业务的重要性，将两者放在同等地位，既要保证其独立性，又要能够相互影响，产生积极作用，为企业可持续发展提供可靠保障。财务人员要主动了解企业生产经营活动，以及业务的发展趋势，利用先进技术，构建信息化管理平台，避免出现信息孤岛，打破信息不对等的局面。财务人员要完成自身角色的转变，不仅需要了解自身工作内容，还要了解数据业务中的财税问题，并协助业务人员解决。在企业发展的不同阶段，会面临不同的发展形势，要利用数字化管理手段，全面收集市场信息，对企业可能遇到的财务、业务风险进行合理预测，避免带来不必要的经济损失，从而更好地实现企业战略发展目标。

（三）提升人员专业能力

在严峻的市场形势下，领导人员需要充分意识到，企业间的竞争从本质上来看就是人才竞争，提升人才专业能力，能够为企业发展提供可靠保障。与数字化、信息化技术的飞速发展相比，专业性的复合型人才供给依然存在较大缺口，尤其是在大力推动业财融合的背景下，业务人员、财务人员并不了解互相的工作内容，增加了企业管理难度。为了解决这一问题，要大力开展培训活动，要求财务人员在掌握会计、财务、管理、经济等方面知识的基础上，还要了解信息系统、风险管理、统计学、企业业务等内容，业务和财务部门可以实行“轮岗”制度，定期前往其他部门进行交换，了解工作内容，以及企业的整体运营模式。与此同时，在数字化管理技术的要求下，可以建立信息化人才管理平台，将培训内容的掌握情况作为考核的重点内容，让有关人员在岗位中不断提升个人能力。

（四）深入开展业财融合

1.要加强组织和制度的融合。想要实现业务和财务的高度融合，需要部门间信息互通，将其纳入到同一个信息化管理平台中，既能够保证其独立性，发挥自身作用；又要让部门间加强在工作上的联系，实现资源、信息的共享。对于大部分企业而言，当前业务数量多，管理流程较为繁琐，在信息化平台中，要设置独立行政管理、产品开发、生产管理等多个不同的单元，并将管理制度贯穿始终，形成长效运行沟通机制。2.要加强基础数据的融合。在项目开展、产品开发、生产流程、财务、人力资源管理等各方面，都会产生较大的成本，也会有大量的经营数据，因此要建立“互联网+”的管理平台，将各项业务活动中的财务数据录入到系统中，作为融合管理的数据支撑，将各类信息统一起来进行管理。3.全流程融合。要对业务活动中的各项流程细节进行深入分析，具体包括以下几个方面：一是预算管理。在预算管理方面，可以利用定量管理方法，根据实际情况制定合理的管控指标，业务部门要严格按照规章制度和生产流程进行作业，方便预算指标得到有效落实，可利用ERP系统提升预算管理水平。二是结算管理。首先，简化业财融合工作流程，根据业务项目种类的不同，对经济经济事项进行全面梳理，以业务活动为基础，建立财务一体化信息处理流程。其次，可以利用数字化管理手段，例如线上处理方法，将实际支出和预算进行对比，分析产生差异的原因，为单据结算提供可靠参考。最后，可以利用互联网技术，建立信息化市场管理平台，全程对劳务发生、劳务结算进行动态化监管，深入分析工作中存在的问题，并尽可能地降低结算成本。三是分析应用。业财融合的数字化管理优势在分析应用方面能够得到充分展现，可以根据企业实际发展情况，以及业务活动的开展，来建立绩效考核数据模型，对业务完成质量、业务数量等各方面进行考核，能够让企业领导人员及时发现业务中容易出现问题的环节，从而制定针对性的解决对策，为企业稳定发展提供可靠保障。

四、结语

总而言之，目前我国经济市场竞争激烈，很多企业为了进一步提升竞争力，会将业务和财务相融合，尽可能降低生产成本，提升内部管理工作效率。互联网的出现，为业财融合的顺利进行提供了可靠技术支撑，企业负责人员要利用数字化管理手段，构建“业财融合”框架；让财务管理由后端走向前端，加强和业务的联系，全面提升业务人员、财务人员专业能力和综合素质；并且还要从组织、制度、基础数据、全流程等各个方面来提升业财融合效果，从而为企业管理人员制定关键决策提供可靠参考信息，促进企业的可持续发展。

作者:李娟