时间：2023-05-29 17:24:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应链战略规划方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：物流战略；战略层次；战略规划设计
在过去，全局的战略规划很少为企业青睐，企业的管理者对战略的认识，及其规划、实施等都知之甚少，对物流战略的商业价值没有得到很大程度上的利用和认同。现如今，市场行情瞬息万变，企业在这种大环境下，要想在众多的同行，及其它潜在竞争企业中保持稳定的运营及更高的追求――稳步上升态势，势必要制定对企业未来的整体规划。现在，对物流及供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，因而把物流战略推向了企业战略的核心地位。
一、何谓物流战略
广义的讲，物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
就狭义而言，物流战略是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。
物流战略对不同的企业而言有着不同的意义理解，对物流企业而言就是该企业的总体全局战略；对于工商企业而言，是该企业的职能战略，是企业总体战略的总要一部分，它与制造、营销、财务战略共同构成了企业战略。但总而言之，物流战略是对企业的生存及长远发展有重要的作用，它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性的特点。
二、物流战略的层次
虽然很多企业管理者认识到物流的潜力，认识到物流战略对企业经营中所起到的重要作用，但往往感到无从下手。要获得高水平的物流绩效，首先必须了解一个企业的物流系统的各部分的运转协作，才能进行相应的物流战略的规划与设计。
一个企业的物流战略通常分为4个重要层次，其共同确立了企业构造物流战略的框架：
1.全局性战略。全局性的物流战略师以顾客服务为导向性。顾客服务是发生在买方、卖方和第三方之间的一个过程。这个过程引起产品或服务交换中的增值。向内部和外部顾客提供及时准确的交货是物流活动存在的首要目的，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。
2.结构性战略。结构性战略是物流系统的结构部分，其包括渠道设计和设施的网络战略。企业在了解了顾客的服务需求，就要考虑如何满足它们。其具体包括：优化物流渠道、重构物流系统，以此来降低供应链物流成本；以及库存分析、用户调查、运输方式分析、信息及其系统状况分析、合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。
3.功能性战略。在物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。当前，职能部分的战略考虑主要是对企业物流作业管理的分析与优化。由于市场，供应模式和顾客服务需求随时变化，物流作业必须加以调整来适应这些新的要求。
4.基础性战略
战略物流金字塔的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题。
三、物流战略规划与设计
物流战略的设计的主要是战略目标的选择及战略方案的优选，其主要包括四个要素，以示确定现代企业的经营领域；二是寻找现代企业竞争优势；三是决定现代企业战略方案；四是设立战略方案的标准。
1.确定企业的经营领域。经营领域的选择是企业制定战略中的首要问题。经营领域的选择正确与否，直接关系到企业今后发展的前途命运，特别是在以经济和科技为主要特点的综合国力较量成为国际竞争主要方面的国际背景下，企业成为竞争的主题，企业经营领域的选择对企业的生存更有着生死攸关的作用。
2.寻找企业的竞争优势。对于企业而言，竞争是永恒的主题，特别是在非垄断的自由竞争行业，大多数都会经历优胜劣汰的过程。
企业竞争优势主要有三个来源：Ⅰ价值活动本身，其是构筑竞争优势的基石。Ⅱ价值链内部联系，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。Ⅲ价值链的外部联系，供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。
3.决定现代企业战略方案。为促使公司物流的长期发展，建立有利的市场竞争地位，企业根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势，制定不同的战略计划方案。基于行业竞争的基本物流战略方案最常使用的有三种：总成本领先战略，标新立异战略(歧异战略)，及目标聚集战略。
4.设立战略方案的标准。战略方案标准的设定，对企业选择合适的物流战略方案起着重要的作用。这个标准的设定是由整个物流系统的使命所决定的，即在一定时期内要实现的目标。是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据，它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向。
四、小 结
物流战略规划对企业的重要性不言而喻，企业制定适合自身发展的物流战略对企业在行业竞争、地域竞争中，保持良好的竞争优势，有着重大意义。
参考文献：
[1]汪娅：我国中小企业的物流发展战略研究物流科技，2006
苏宁云商集团股份有限公司1990年创立于中国南京，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。2012年实现营业收入983.57亿元，员工突破18万人。
问题
零售行业供应商的贷款需求具有季节性、周期性的短期特征，额度较小，并且销售凭据通常分散在不同的零售门店和省市地区，这给中小供应商企业带来了融资难题。
随着苏宁“科技转型、智慧服务”新十年战略规划的推进，尤其是2013年“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”确立与实施，各种类型、各种需求的供应商纷纷进入苏宁的供应链体系，打通苏宁与供应商之间、行业上下游与银行系统间的产业金融，成为苏宁亟待研究与解决的重要课题。
解决方案
作为中国商业零售的领军者，苏宁积极推进“供应链金融业务”，即利用供应链平台上聚集的大量上下游间结算数据、上下游间订单数据、库存数据、日常交易详单数据等，帮助零售供应链上下游企业解决货款账期问题。
苏宁“供应链金融业务”主要分为苏宁企业出资的“苏宁小贷”，和苏宁与银行合作的“转售银行保理”两大金融产品，其中苏宁“转售银行保理”已覆盖交行、中行、光大、花旗、渣打、汇丰等国内外7家银行，是国内开展电商金融业务覆盖银行数量最多的电商平台。
2012年12月6日，苏宁发起设立“重庆苏宁小额贷款有限公司”，凡是苏宁经销、代销供应商均可以操作，此项业务单笔融资额最高可达1000万元。“苏宁小贷”目前已经推出“省心贷”和“随心贷”两种产品，其中“省心贷”固定借款期限最长90天。而“随心贷”采用的是随借随还的形式，借款期限最长30天，能够满足供应商短期资金需求。
成效
2012年，苏宁“转售银行保理”业务累计成交量超过30亿元，截至目前，已有多家供应商进行此项产品操作，预计2013年覆盖品牌厂商数量将超千家。该业务有效加速了供应商资金的回笼速度，为其再生产经营提供了有效的资金保障。
苏宁小贷，无需担保，手续简便。2013年1月，重庆永协成为苏宁小贷首家成功融资企业。在资金充裕之后，重庆永协快速加大了新品研发、市场营销、售后服务体系升级等资金投入，更快成长。目前小贷公司已经成功服务了多家中小企业，并通过与供应商的充分沟通，后期将开发并上线更多贴近供应商需求的信贷产品。
苏宁供应链金融服务，围绕苏宁与供应商之间真实的贸易行为，通过闭环运作，形成供应链、物流、金融的高效融合，有效降低了风险。加强了对供应链上下游企业的把控力，提升了与供应商的协作能力，培育并优化供应商队伍，加速开放平台建设，提高供应链效率和竞争力，提升客户粘性。
信息技术和电子商务的飞速发展，促进了物流模式的不断变革，第三方物流的发展方兴未艾，第四方物流又横空出世，成为物流业发展的主要方向。那么，我国第四方物流发展的驱动力何在？
所谓第四方物流，根据其首创者美国埃森哲（原安德森）咨询公司的定义，是指一个供应链集成商，它调配和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案。通俗地讲，第四方物流是有领导力量的物流提供商，它通过其影响整个供应链的能力，为客户评估、设计、制定和运作全面的供应链解决方案，使快捷、高质量、低成本的物流服务得以实现。
我国第四方物流的兴起除了市场需求的驱动外，更因为第四方物流本身具有第三方物流所没有的优势以及其对客户企业的巨大价值，而且发展第四方物流具有潜力巨大的社会经济效益。
一、市场需求驱动
目前，如何降低物流成本和提高物流速度已经成为我国企业最为头痛的老大难问题。据EIU（英国经济学家情报社）2001年的报告：中国制造企业有90％的时间花费在物流上，只有10％用于制造。也就是说，中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30％～40％。再据摩根斯坦利公司的《中国物流报告》：中国每年的物流费用超过2000亿美元，但大多数的物流服务是企业自营的。由于加入世贸组织和国企的股份制改造，中国的物流业开始从单一环节的服务（如仓储或点到点的运输）向一体化服务发展。摩根斯坦利公司预测未来10年中国第四方物流的服务收入将有20％的增长幅度。我国的全国第三产业普查结果表明，我国全社会物流费用占国民生产总值的20％以上，而美国在1996年就降为10.5％左右。可见，中国在第四方物流方面的需求将会越来越大，市场需要第四方物流的快速发展！
二、第四方物流自身的优势驱动
1、具有对整个供应链及物流系统进行整合规划的优势
第三方物流的优势在于运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工等实际的物流业务操作能力，在综合技能、集成技术、战略规划、区域及全球拓展能力等方面存在明显的局限性，特别是缺乏对整个供应链及物流系统进行整合规划的能力。而第四方物流的核心竞争力就在于对整个供应链及物流系统进行整合规划的能力，也是降低客户企业物流成本的根本所在。
2、具有对供应链服务商进行资源整合的优势
第四方物流作为有领导力量的物流服务提供商，可以通过其影响整个供应链的能力，整合最优秀的第三方物流服务商、管理咨询服务商、信息技术服务商和电子商务服务商等，为客户企业提供个性化、多样化的供应链解决方案，为其创造超额价值。
3、具有信息及服务网络优势
第四方物流公司的运作主要依靠信息与网络，其强大的信息技术支持能力和广泛的服务网络覆盖支持能力是客户企业开拓国内外市场、降低物流成本所极为看重的，也是取得客户的信赖，获得大额长期订单的优势所在。
4、具有人才优势
第四方物流公司拥有大量高素质国际化的物流和供应链管理专业人才和团队，可以为客户企业提供全面的卓越的供应链管理与运作，提供个性化、多样化的供应链解决方案，在解决物流实际业务的同时实施与公司战略相适应的物流发展战略。
三、对客户企业的巨大价值驱动
1、提升客户企业的核心竞争力
根据核心竞争力理论，核心竞争力是企业在市场竞争中保持持续长久竞争优势的源泉！采用第四方物流，企业可以专注于核心业务，将物流等非主业进行“业务外包”，从而极大的提升企业核心竞争力。
2、大幅度降低物流成本
降低物流成本包括两个方面的含义：
（1）减少物流资本投入、降低资金占用。通过第四方物流，企业可以大大减少在物流设施（如仓库、配送中心、车队、物流服务网点等等）方面的资本投入，降低资金占用，提高资金周转速度，减少投资风险。
（2）降低库存管理及仓储成本。第四方物流公司通过其卓越的供应链管理和运作能力可以实现供应链“零库存”的目标，为供应链上的所有企业降低仓储成本。同时，第四方物流大大提高了客户企业的库存管理水平，从而降低库存管理成本。
3、改善物流服务质量，提升企业形象
由于第四方物流不是物流的“利益方”，即它不是客户企业的竞争对手，而是利益共享关系，是战略合作伙伴。因而，企业可以利用第四方物流专业化的供应链物流管理运作能力和专业化高素质的物流人才制定出以顾客为导向、快捷、高质量、低成本的物流服务方案，改善物流服务质量，从而极大的提升企业形象。
4、全球化战略的需要
在全球经济一体化和加入WTO的冲击下，中国企业必须应对全球化挑战，制定全球化战略。然而生产制造企业一般缺乏全球化物流运作的能力，而通过第四方物流进行全球采购、配送和服务是其物流全球化战略的捷径。
四、潜力巨大的社会经济效益驱动
1、有助于大幅度降低社会物流费用
大力发展第四方物流可以从两个方面大幅度降低社会物流费用：
（1）优化第三方物流。或许从局部来看，第三方物流是高效率的，但从地区和国家整体来说，第三方物流企业各自为政，不能最优整合社会资源，造成社会资源的大量浪费。而第四方物流发展满足整个社会物流系统的要求，最大程度整合社会资源，减少货物物流时间，节约资源，提高物流效率，也减少了环境污染。
（2）提高社会物流设施的整体利用率。第四方物流的发展有助于促进现有的交通工具、交通道路设施、仓储设备、电信设施等物流存量资源整合，避免重复建设，提高社会物流设施的整体利用率。
2、有助于促进物流行业的快速发展
根据中国物流与采购联合会、中国物流信息中心统计报告：2003年我国社会物流总值295437亿元，同比增长27%（按现价计算），明显高于同期GDP的增长速度。物流总值的高速增长，表明经济增长对物流的需求越来越大，对物流的依赖程度也越来越高，第四方物流的蓬勃发展正成为促进物流产业快速发展的驱动力。
3、有助于打破地区封锁，促进经济体制改革
第四方物流是从整个社会物流系统的角度来运作物流的，它最大程度整合整个地区、国家、甚至全球的社会资源，建立供应链联盟，有利于整合物流管理体制，打破行业垄断，消除部门分割、地区封锁现象，促进经济体制改革。
“做社会化物流不是今天的想法，而是四五年前的想法。”在马云看来，物流之于电子商务，供应链管理之于企业运营，都是未来竞争的制高点。当下，线上线下渠道的冲突、非结构化物流的无序和供应链金融的风险，正制约着制造业、零售业和金融服务业向电子商务转型。
资源整合 业务联动
避免线上线下竞争和冲突
线上下线渠道的此消彼长，已经成为商业活动的显著特点。中华全国商业信息中心统计显示，自2011年底以来，全国零售百强发展速度明显放缓，2013年1-2月，销售额增速低至6.9%。而去年“双十一”，淘宝竟然创下了一天191亿元交易和7800万件包裹的纪录。
“电子商务与实体渠道不是谁替代谁的问题，而是如何定位和配合的问题。”北京鹈鹕信息咨询有限公司总经理、客户体验研究资深顾问邢焱告诉《中国计算机报》记者。
如何避免线上线下渠道的竞争和冲突呢？这需要从供应链管理中找答案。以更低的成本、更好的质量、更快的速度来满足客户的需求，是供应链管理的本意。但是，在新兴电子商务渠道与传统销售渠道并存的环境中，如何保证同样的价格、同样的质量、同样的响应速度和同样的服务，成为供应链管理的新课题。
苏宁云商于6月8日宣布实施全国线上线下同价策略。这一策略为传统企业向电商的转型树立了标杆，苏宁云商董事长张近东视之为苏宁新10年转型的根本性突破。但是，价格策略仅仅是线上线下渠道冲突的表象，营销资源和业务资源的整合，产品策略、渠道策略和促销策略的协同，才是实现品牌和消费体验一致性的根本。
资源整合和业务联动是线上线下渠道并行的理想状态。为达到这一目标，戴尔服务（中国）有限公司负责电商战略规划与实施的董事总经理杨念农建议：“一是要区隔传统模式销售范围和电子商务销售范围，从根本上杜绝不同渠道的矛盾；二是要与分销商建立伙伴关系并调整分销商管理的KPI；三是制定出较为系统的产品价格体系，进行合理的价格管理，避免因为价格差异形成直接冲突；四是鼓励和推动两类渠道间的交叉促销，增进电子渠道与实体渠道的合作。”
供应导向 开放创新
解电商非结构化物流难题
传统渠道和销售模式是相对有序且大批量的配送，订单主要来源于各零售渠道及大客户，仓储物流只需要每天有规律地、针对有限的点进行大批量的配送即可，称得上是结构化物流模式。
“电子商务的物流是无序的、大批量和小批量兼有的、直接面对终端客户的配送。”杨念农告诉记者，“电子商务具有订单大量化、配送分散无规律化、交易金额和数量较小、配送时间要求严格等特点。”可以说，电子商务物流已经进入非结构化时代。
更为复杂的是，电子商务存在着大量的逆向物流，即退换货问题。杨念农说：“电子商务逆向物流必然带来资金及票据等财务问题，带来仓储作业、质量检验和再加工、客户服务和客户满意度维护等难题。”
如何应对非结构化物流的挑战？工夫在诗外。瑞士洛桑国际管理发展学院乐高供应链管理教席教授卡洛斯·科登提出了变市场导向为客户和供应导向、变内部创新为开放式创新的解决方法。卡洛斯·科登认为，在增长停滞甚至萎缩的市场中，与其销售收入增长10%，不如供应链成本降低10%，因为后者在减少了投入的基础上，还提高了收入。
换句话说，面对非结构化物流的难题，企业需要重新思考供应链，从压低供应商价格转向与供应商结成创新伙伴。引入大数据技术，开展产品关联度分析和客户欲求预测，是不错的尝试。这种方式既推动了客户参与供应商的研发，探索了“生产兼消费者”（prosumer）模式，也促进了供应链各企业的协作生产和开放式创新。
迈克·戴尔的成功实践是上述观点的有力佐证。当年，大规模定制和直销模式成就了戴尔，也为戴尔积淀、升华了成熟的供应链管理经验。在收购毕博之后，管理咨询的方法与戴尔的信息技术、供应链管理经验融合，形成了从战略到IT服务的全方位解决方案。如今，戴尔服务的解决方案已经成功应用于电子商务的订单与仓储物流管理之中。
互为担保 跨界合作
供应链金融重塑生态系统
“对于中小企业来说，外贸电子商务是做海外的生意。”敦煌网CEO王树彤如是说，“首先要绕开传统渠道，直接同海外中小买家建立业务关系；其次要建立高效的网络推广营销体系；再次是全新和快速的供应链体系，物流、支付、服务基本都可在线上操作和管理。”
供应链因电子商务而转型。商流原本是货物所有权的转移，如今承载了激发灵感、提升客户体验、推进研发创新的职能。资金流原本是交易资金在供应链中的转移过程，如今发展成供应链金融等新业态。借用戴尔服务（中国）有限公司董事总经理赵津宁的观点：“在电子商务和互联网的冲击下，银行的实体边界和业务边界已经被打破，新的金融服务形态不断涌现，如供应链金融、小额贷款、人人贷等。尽管这些业务形态还处于探索之中，但已在无形中挑战着商业银行金融中介的地位。假以时日，金融机构在金融资源调配中的核心地位或将让位于更为开放透明的互联网平台。传统银行战略转型迫在眉睫，银行与电子商务企业、互联网企业以及掌握大量数据化信息的其他企业的合作、联盟和渗透将不失为一种有效策略，其中供应链金融是目前运用的较为成功的服务模式。”
[关键词]物流；管理咨询；现状
Abstract:ThispaperdiscussesthestatusofChinaLogisticsManagementConsulting,andforecastthefutureoflogisticsmanagementconsultingindustryinChina.
Keywords:logistics;managementconsultingindustry;report
1引言
物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。
2我国物流管理咨询业发展的现状
我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：
2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段
80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。
2.2物流管理咨询业快速发展阶段
进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。
2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段
目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。
但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。
因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。
3国内物流管理咨询公司的发展趋势分析
从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：
（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。
（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大
学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。
（3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。例如扬子江物流管理咨询公司开始专注于物流金融咨询、航空物流咨询和供应链运作（SCOR）的咨询等，其中在物流金融咨询方面，扬子江已经推出了适合物流企业、制造企业和银行等多赢的咨询方案产品。目前已经与物流企业、银行达成共识，在中国共同推广物流金融产品服务。通过核心产品的推出，使扬子江在物流咨询行业取得了骄人的成绩。国内其它物流咨询公司也像扬子江一样，也推出自己擅长的核心产品。
总之，我国物流管理咨询业迅速发展迅速，涌现了一大批优秀物流管理咨询企业，这些企业已经形成了符合中国物流业实际的一套咨询方法。相信经过坚持不懈地市场拓展，这些企业在咨询实践中将逐步赢得了顾客的信任，推动我国物流管理咨询业的整体发展。
参考文献：
1.荣书霞.《中国咨询业走向有序化》中国中小企业[J]2004年10期
2.袁红利《影响中小管理咨询企业竞争力的关键因素及其识别方法》天津财经学院学报[J]2004年06期
2005年行业中发生的几桩大型收购行为也是一些企业战略的外在体现。UPS以1亿美元回购股份，中外运收购了国内最大的民营快递企业――申通快递，TNT收购华宇物流，以及宝供物流、宅急送等若干企业也在与大型外资或国有企业接触，以便卖得好身价，这些事件显示出很多企业比以往更加注重战略规划。
外资企业凭借资金跑马圈地，马士基、DHL、UPS、TNT、佐川急便等均已在中国设立总部；国有企业依靠政策、实力及人脉优势借机转型，中外运、中远都在大力发展自己的行业解决方案及标准化业务。但是为什么国内物流企业在战略上没有表现出步步为营的态势呢？
某大型物流公司的老总认为,很多国内物流企业处于战略缺失的状态，很多公司缺少一个明确的中长期目标，特别是没有一个三到五年的战略目标和远景规划，随着行业的发展及环境的变化只是被推动前进，而不能主动出击。
作为供应链管理，物流涉及到太多的复杂环节，这可能在某种程度上制约了企业战略的制定。其实这样说更准确一些，在很多国内企业中不是没有战略，而是执行不下去。物流网络的庞大、环节的复杂、区域及行业的千差万别，难以实现一盘棋的战略规划。
着眼于战略实施的细节，现代物流企业的发展应当以增强核心业务的内涵发展为重点，明确企业的核心业务定位和市场定位，讲清自己的核心优势及差异化在哪里。从品牌、文化方面都要给予相应的支撑，否则战略也是空中楼阁。
焦点案例
UPS：谋定而“先”动
从本刊研究部所做的2005年度物流行业媒体监测看出，这一年UPS的宣传几乎是铺天盖地，以绝对强势的比例占据了各大媒体，大部分的宣传围绕着一个主题：强调其在中国的落地及中国本地化。
这种宣传的原由就是UPS与其合作伙伴中外运分手了。明眼人从这种宣传的态势能够看出，UPS的这一举措是蓄谋已久的，可以说，在跨国合作中，这又是一桩为了离异的婚姻。
UPS的有备而来多方面有据为证，从2001年收购“飞驰”，扩大物流服务范围；并购银行，开拓资金链增值服务；吞并零售店，实现多层次信息链；到2003年其具有里程碑意义的换标事件，摘掉老LOGO的盾牌上方带着蝴蝶结的包裹图案；直至2004年与中外运分手单飞，2005年在中国的大规模品牌推进，一连串事件表明其不仅规划做得好，执行更是步步为营。所以说其是“先”动，并非一个谋字而能概括得了。
某物流专业人士分析，外资物流企业加大在中国的扩张是必然趋势，但是从另一个方面来说，因为中国市场尚不很规范，走得快的未必顺利。谋事在人，成事在天，且不谈结果会怎样，但是我们想，跨国物流企业在战略规划方面更为成熟的“谋定而动”的思路，值得国内物流企业深思并借鉴，有几方面的启示：
供应链的范围和增值服务应该拓展，既降低经营风险又提升企业核心竞争力
新经济时代下的供应链应该是以市场需求为导向，以客户需求为中心，将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和相关服务商联结成一个完整的网链结构，这种网链可以体现在整个供应链，也可以体现在供应链的某些环节。
谈到增值服务，UPS为客户提供金融服务，为海关提供企业进出口历史记录，帮助建立详细的数据库，严查类似转移定价或偷税之类的不法行为，深受海关欢迎，它所提供的这些增值服务还是为自身的物流业务服务的，为了更加有效地保障其物流增值服务――报关、清关和货运等业务。因此，UPS通过为客户提供金融服务和为海关提供其数据库资料，让客户不得不优先选择其作为物流服务商，从而进一步提高了其物流核心竞争力。
并购也是物流企业快速发展的法宝，企业应适时而购
并购是企业发展扩张的有力法宝，“并购”已经成了各个行业发展的关键词之一。但是盲目收购会给自身带来包袱，收购得当则绝对起到1+1>2的效果。在物流业内，通过收购或资源整合等方式也可以实现物流企业的快速发展，上文提到的几个收购案例不知结果会如何，希望藉此能够带动我国物流业的并购与资源整合，从而促进物流业的快速发展。
物流企业不应仅仅关注市场，更应关注管理
由于物流企业更多是一种B2B的销售行为，所以很多物流企业的注意力集中在客户身上，更注重关系，这本无可厚非。但是很多物流企业的内部管理较差，跑单、回扣等现象在行业内似乎是司空见惯的。中国企业不应仅仅关注市场，更应加强管理，有句话说得好：企业可能不是因为管理而生存下来的，但是如果死掉，却一定是管理的问题。
物流企业的品牌标志应该与时俱进
有战略眼光的企业，开始关注品牌。其实这方面国际企业早已经领先一步，而且品牌先发制人的作用不可小觑。我国大多数物流企业，最显著的标志就是“××物流”，相比之下，既容易与其他企业的标志混淆，又不能体现更多的品牌内涵，也不容易记忆。
整合、加强网络化
中国物流与采购联合会副会长 戴定一
长期从事流通领域信息系统建设和生产资料市场监测、分析、预测以及物流信息化等方面的工作，曾获部委级科技进步一等奖、二等奖，获得国家政府特殊津贴和国内贸易部有突出贡献的中青年专家等称号。
现代物流的基本理念是整合优化，其发展方向可以有横向、纵向两个视角。从横向来看就是共性资源的整合，例如把仓储、运输、装卸、货代等等服务分别整合起来，成为规模化、标准化的平台。从纵向来看，就是把客户所需要的所有上下游服务整合起来，成为专业化、个性化的服务。例如汽车物流、化工物流、钢铁物流等等，专业化分工是可以无限分下去的。
物流业可能与IT业有相似之处，都是跨行业渗透的，覆盖很广。因此企业发展物流要有明确的定位，否则会很盲目。大型龙头企业，他们可能是两者兼顾，既做标准化的平台服务，又做某些领域的专业化物流/供应链服务，可以是一种综合物流的战略。小型企业如果做标准化的仓储、运输、装卸、货代服务，必然会被整合到一个大的网络体系中去，背靠大树才能乘凉；如果做专业化服务可以锁定行业甚至锁定客户，把专业化整合深入下去，与客户结成双赢的战略合作关系。标准化服务追求平均利润率、价格透明、操作规范；专业化服务呢，则强调个性化、不可替代性，可能有更多一些增值空间。这方面中远物流曾有过探索，他们的国际海运已经成为规模化、标准化的平台；但是在专业化方面，最初是采取大客户部的方式，就是后来物流公司的前身。经过几年的探索，有些行业成功了，例如汽车、电力、会展等，形成了成熟的行业解决方案；有些行业进去过但又退出了，比如零售行业。这里有自身的优势是否能够发挥的问题，也有行业本身的发展进程需要什么样的服务最有效的问题。
对参与饱和市场竞争的公司而言，降价是利润增长最大的克星。价格战的胜利者往往也是利润争夺的牺牲者。迄今为止大多数管理者已经意识到，“培养”顾客期待低价的能力无异于自掘坟墓。幸好还有相对高明的选择，令企业在饱和市场利润的争夺中脱颖而出。以下列出的五个步骤对那些渴望避免非理性降价的战略实施者具有重要价值。
制定计划
无数公司将其耗费巨资建立起来的战略规划束之高阁，不予执行。制定战略规划的目的在于创造可持续带来利润的竞争优势。为了达到这个看起来难以实现的目标，在你的战略规划中应包含以下四个元素：
以事实为依据。随着竞争环境的改变，确保公司战略建立在事实、充分论证过的假设以及有竞争力的情报的基础上是十分必要的，这样做并不意味着排斥通常所说的“直觉”。一个普遍的事实是，有太多的决策者过于相信他们对某个行业及其顾客的经验和知识，以此作为制定战略规划的依据，没有注意到其直觉的判断是否建立在足量的客观研究的基础之上；然而对于决策来说，过度的直觉和过度的分析一样危险。
保持外部关注。提品和服务的基点在于解决顾客最关键的问题，管理者应当善于站在顾客的立场上看待问题。一家铁路运输公司制定了12项战略措施，但没有一项是旨在解决顾客关键问题的。所有的方案都集中在内部流程和技术应用上。当市场供过于求的趋势愈发明显，公司发现它无法阻止利润的大幅下滑，那些过于“内倾化”的战略举措遭到了惨痛的失败。
明确期望结果。缺少了对实施过程中/后所期望结果的明确定义，这样的战略规划无异于白日做梦。许多公司沉浸在一年一度“感觉良好”的战略会议中，却没有一项可行的方案用以监控实施结果。好的方案必须对期望的结果进行明确的定义，同时令公司对目标的实现过程有清晰的把握。
应付突发事件。为突发事件做好充足的准备是一流战略区别于二流战略的重要因素。在信息不充分的情形下面对难题果断决策，需要的不仅是行业知识和经验，还要有相当高的风险容忍度。同时，那些足以产生高额回报的战略措施本身能够识别来自市场的变化，进而对其可能带来的威胁进行评估。类似的突发事件有：码头罢工、恐怖袭击、关键人员离职、竞争者推出足以改变市场格局的新产品等。
实施创新
创新是扩大市场份额，确保利润增长的有限的几项措施之一。随着竞争的加剧，公司愈发无法指望对其现有产品组合稍加修饰就能创造高额利润。创纪录的利润增长来自石破天惊的发明创造。通常这种创新需要决策者在没有明确盈利前景的情况下进行孤注一掷的尝试。
那些能够带来长期盈利能力的创新往往能够先于对手解决顾客的某个关键问题。尽管实施新的生产流程以提高效率并降低成本的方法有助于企业在竞争中不落伍，但却无法获取长期竞争优势。事实上，无论引进新的供应链管理，还是融合更多技术，这些都不是创新，因为竞争对手最终也会如法炮制。
为何有些公司会领先于市场的脚步？通过产品组合纵向扩展或覆盖面的扩大，原有的市场也随之增大。典型的例子是Hidden Valley沙拉调料。随着竞争日趋激烈，该公司将原有只为沙拉配置调料扩展到生产烤马铃薯、鸡和各种蔬菜的调味品，这属于创新。
毫无疑问，创新是艰巨的过程。它需要创造性的思维，从那些司空见惯的流程中觅到新的商机。一个好的主意没准就会变成下一个价值数亿美元的专利，可如果让竞争对手占了先，那它对你来讲就什么也不是。
令客户愿意与你合作
确保产品能够满足客户关键性的需求，且该项需求由客户定义，是创造长期利润的关键。首先要摒除那些足以令客户“疯狂”的“小障碍”，如未回复的电话、电子邮件，以及缺乏变通的规章制度等。
接下来必须了解一个基本的商业法则――利润来自外部，确切地说是来自客户。客户对你最新配置的供应链管理系统可不感兴趣，他们只需要你按时供给他们符合要求的高品质的零部件。除了你自己，没人关心你是否获利，忽视这一点将是致命的。
通常公司在制定决策时易犯的错误是，他们认为自己比客户本人更加了解他们的需要。这种傲慢的心态只会令客户反感，继而投向竞争者那里。
重视效率的提升
即使那些注重结果分析和监控的企业也不总是能够找到导致生产率下降的因素，特别对于处在生产第一线的人员就更是如此。最普遍的做法是削减成本，如裁员，像旧设备升级或延长工作时间的做法常常不在经理人考虑之列。然而从执行层面讲，成本削减和无谓的缩减是有区别的。无谓的缩减常常以客户和商业流程为导向，而事实上，所有与满足客户关键需求不相干的因素都应被列为清除的对象。
以实时数据作为决策依据
能够达此程度的公司通常具备一个强大的决策模型，该模型能够实现组织所需当前数据和未来数据的连接。运用此模型，组织得以将视线从公司现有产品、服务和流程上移开，开始思考为满足客户新的需求所需的战略部署。
【摘要】虚拟物流管理作为一种新的先进的物流模式，能在较短的时间内通过外部资源的有效整合，实现对市场机遇的快速响应，帮助企业获得众多的好处，但由此给各联盟企业带来的新的风险问题及其负面影响不容忽视。通过阐述虚拟物流风险与虚拟物流风险管理的内涵，指出需要进一步深入研究的问题。
虚拟物流的概念最初是由美国的Stuart等人于1996年提出的。Stuart认为虚拟物流是利用日益完善的通讯網络技术及手段，将分布于全球的企业仓库虚拟整合为一个大型物流支持系统，以完成快速、精确、稳定的物资保障任务，满足物流市场的多频度、小批量订货需求。Miles和Gregory认为虚拟物流本质上是“即时制”在全球范围内的应用，是小批量、多频度物资配送过程。它能使企业在世界任何地方以最低的成本跨国生产产品，以及获得所需物资，以赢得市场竞争速度和优势。其后国内的学者也开始研究虚拟物流，GB／T18354—2001物流术语将其定义为以计算机网络技术进行物流运作与管理，实现企业间物流资源共享和优化配置的物流模式。
通过对虚拟物流概念的论述，可知虚拟物流是指多个具有互补资源和技术的成员企业，为了实现资源共享、风险共担、优势互补等特点的战略目标，在保持自身独立性的条件下，建立的较为稳定的合作伙伴关系。虚拟物流管理模式的最大好处之一就是可以在较短的时间内，通过外部资源的有效整合，实现对市场机遇的快速响应。但由于虚拟物流并没有改变各节点企业在市场中的独立法人属性，也没有消除其潜在的利益冲突。因此，虚拟物流也给各联盟企业带来了一些新的风险问题。
风险是损失发生的不确定性，也即人们对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。虚拟物流风险是指由于虚拟物流组织系统内部和外部环境的不确定性因素，导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。虚拟物流组织中的风险可以分为两大类：一类是来自于虚拟物流组织外部的风险，包括市场风险、金融风险、政治风险、自然灾害风险等；另一类是来自于虚拟物流组织内部的风险，包括能力风险、协作风险、投资风险、运行流程风险等。
虚拟物流作为一种现代物流管理模式，在其酝酿、组建、运行及解体等不同阶段都存在一定的风险，尤其是在市场／法律环境还不完善的情况下，虚拟物流的联盟成员间容易出现互不信任和不规范的行为，从而导致虚拟物流管理模式的中途失败，给企业带来不可挽回的损失。因此，虚拟物流的风险问题及由此带来的负面影响不容忽视，需要加强对虚拟物流风险管理方面的理论研究。所谓风险管理是指风险承受主体对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。为此，虚拟物流风险管理就是以最小的成本，在分析虚拟物流风险的基础上，选择最优的风险处理技术，确保虚拟物流组织安全的一系列活动。
2虚拟物流风险管理研究现状
物流服务业的蓬勃发展，与物流事故频频发生的矛盾日趋尖锐，已经因扰和威胁着一些物流企业的生存和发展，物流风险管理已引起人们的普遍关注。近年来，物流风险管理的研究主要集中在以下领域。
(1)物流服务商。国内学者对物流风险管理的研究，主要是站在物流服务商的角度考虑的。最近几十年来现代物流业在取得突飞猛进发展的同时，也给现代物流服务带来了一系列新的风险，如投资风险、物流方案风险、金融服务风险、商品特性风险、责任范围加大风险等。我国目前还没有关于物流服务的专门法律，国际上也没有相应的公约，因而国内学者从企业管理、合同管理、分包方管理、保险等4个方面对物流服务商的法律责任进行了研究，并在此基础上指出通过注重物流服务质量、实施ISO9000标准认证，实行相关保险，以及严格选择和管理使用好外协单位等措施来提高风险防范能力。
(2)第三方物流。尽管第三方物流这种物流运作模式具有很高的经济效益和广阔的发展前景，但是第三方物流运作具有很高的风险。如运作系统的战略柔性丧失、潜在的信息不对称、企业的道德行为及不能满足企业对物流资源的需求等，为此应通过建立第三方物流运作的绩效评价机制、完善激励机制、设计有效的运行策略和实施客户关系管理等来进行有效的风险防范。
(3)动态联盟。动态联盟实际上是一种对市场环境变化做出快速反应的企业间的动态合同，一方面可以帮助企业获得相应市场灵活性，同时也带来了一些风险因素。目前，国内学者通过对动态联盟建立过程进行分析研究，对其存在的内、外部风险做了具体的识别归纳，建立了动态联盟风险评估方法和风险防范体系框架，并制定了风险预控粗对策表，对动态联盟中的风险进行分类预控。此外，国内的学者根据动态联盟风险特征，给出了基于Internet／Web的企业动态联盟风险防范系统设计初步方案，建立了项目风险优化模型，采用遗传算法来求解模型，通过计算结果证明了算法的有效性和模型的实用价值。目前国际上的研究课题，都力图提供一套完整的支撑企业动态联盟运作与管理的工具系统，但对动态联盟的风险防范还要做大量开发工作。
(4)战略联盟。目前国内学者通过分析战略联盟内、外部环境，认为联盟内的风险主要来源于失去核心竞争优势、被收购与兼并、盟友间不可避免的矛盾和文化差异导致联盟失败等，提出通过建立AHP层次结构模型来选择伙伴的方法；联盟外的风险主要由突发事件造成联盟“猝死”，以及外部竞争的挑战造成联盟失败。采取的防范措施主要有选择合适的联盟伙伴、建立战略联盟的信任机制、协调战略联盟的利益分配和强化战略联盟的责任约束机制等。国外的研究认为战略联盟组织中存在着两类显著和同等重要的风险，即协作风险和绩效风险，并深入分析了两类风险的形成机理和表现形式。
(5)供应链。供应链作为各独立企业组成的合作组织，在其组建和运行过程中，也存在很大风险。目前，国内学者从系统结构、管理模式与运行机制等方面对供应链风险的形成机理进行了深入的分析，指出供应链联盟中主要有7个关键风险因素。在此基础上，提出运用模糊评价方法和风险因素分析方法相结合的模糊风险因素分析法，以及SWOT风险分析法对供应链风险进行评估，指出运用动态合同体系和增加敏捷信任的方法来实现对供应链风险的防范，并进一步建立跨国供应链联盟风险管理的战略规划框架。除此之外，还对供应链的风险及分配模型做了深入的研究，提出降低供应链风险的方法，并在此基础上根据Holmstrom的团队理论提出了供应链产出分配模型。国外研究认为，网络给供应链上各节点带来效益和费用节省的同时，也带来了同样的危机和风险，并在此基础上具体分析了风险的来源；通过对国际供应链风险的形成因素进行分析，提出处理这些风险的战略措施。
(6)虚拟企业。虚拟企业又称虚拟组织、扩展企业、网络企业等，它是一些相互独立的商业过程或企业的暂时联合，这种管理模式的好处是可以实现风险合理分担，但这并不意味着虚拟企业的风险不存在或总体风险减少，因此虚拟企业的风险问题及由此带来的负面影响不容忽视。目前，国内已有人对虚拟企业的风险进行了比较深入细致的分析，提出了一种面向生命周期的虚拟企业风险管理概念框架图，识别并分析了虚拟企业联盟内、外部的风险因素，列举了几种虚拟企业风险的定性与定量评估方法。在此基础上，提出通过运用预控粗对策表来实现对虚拟企业风险问题的分类预控，以及设计运用风险核对表来实现对虚拟企业风险进行监控，进一步给出利用风险传递算法来实现风险评价、识别、调整和优化的模型，实现对虚拟企业风险问题的控制。此外，还提出虚拟企业中的利益／风险分配机制的基本原则及分配比例的计算方法，实现对虚拟企业的利益／风险合理分配／分担。
3虚拟物流风险管理需要进一步研究的问题
目前，由于虚拟物流风险管理研究属于现代物流研究领域中的前沿课题，对该问题研究仍处于初步了解和探索阶段，大量的问题需要进行系统的深入研究。不仅要求虚拟物流组织风险管理者提出一系列针对现实虚拟物流风险问题的对策，也要求经济管理科学工作者提出一整套于理解现实有补、对解决现实问题有益，且适合国情的虚拟物流风险管理理论，同时还要对各种历史和现实问题进行细致的实证分析，用丰富详实的经验材料，对各种理论的科学性和各种方法的有效性做出检验，并不断地拓展应用范围。
借鉴已有的研究，对虚拟物流风险管理应从以下4个方面进行重点研究。
(1)利用风险管理基本原理，参考第三方物流、动态联盟、战略联盟、供应链及虚拟企业等的风险管理理论，尤其要深入研究虚拟物流组织的特点，找出各种风险因素，建立虚拟物流风险管理理论框架模型，并依据模型从风险识别、风险分析(风险估计和评价)、风险规划及风险控制4个方面对虚拟物流的风险管理进行详细阐述。
(2)综合现代物流理论、虚拟企业理论、运筹学理论、模糊数学理论、灰色系统理论、遗传算法理论及计算机科学等相关学科理论，提出解决虚拟物流运行管理过程中的风险识别、风险分析、风险规划、风险控制，以及联盟伙伴间的风险分担与利益分配等问题的途径及策略，并建立解决这些问题的数学模型，进一步指出解决方案或措施，这是虚拟物流风险管理的核心内容，也是运作过程中必须解决的重要问题。
(3)对虚拟物流风险管理的研究，不但需要进行具体理论、具体方法的研究，同时需要分析虚拟物流组织实际运作过程中的风险问题和具体解决措施，从而科学、合理的设置虚拟物流风险管理的组织机构。
(4)针对虚拟物流合作伙伴间的投资额大小及各自承担风险的大小，确定合理的收益分配比例，形成新的利益／风险分配格局，确定分配机制的基本原则，这是决定虚拟物流组织成败的关键。
对虚拟物流风险管理问题进行深入、细致、系统的研究，无论对于风险管理理论研究人员还是实际管理人员，都是一项艰巨的工作。然而，虚拟物流作为在新的全球经济竞争形势下，随着信息技术的迅速发展而逐渐形成的一种新的物流模式，伴随着虚拟物流理论的不断成熟、虚拟物流应用实践的不断探索和创新，以及现代风险管理理论的不断发展，其风险管理研究理论必将取得丰硕成果。
参考文献：
[1]姜大立，王丰，赵新光．军事虚拟物流系统发展研究[J]．后勤工程学院学报，2002，(10)：17-20．
[2]Miles，GregoryL．VirtualLogistics[J]．InternationalBusiness.1994，Nov：36-40．
国美总裁王俊洲透露，国美多渠道的发展战略，与国美20多年的经营理念一致，也与大股东黄光裕的想法一致。王俊洲表示，国美电子商务在未来2-3年内，将占到销售额20%到30%，使电商平台能够反哺实体店。
在消息宣布当日，国内主流家电供应商几乎全部派遣核心高管到场，国美向外界展示了多年积累的供应商资源优势。
除了业务方面的新规划外，国美又推出了新企业文化口号，为“被信任，是一种快乐”，并强调其已经在国美奉行26年，是国美成功的基石，在新阶段被赋予了全新的内涵。
线上线下
国美总裁王俊洲表示，市场现状决定了国美和国内零售业转变的方向。
2012年9月，王俊洲在接受本报记者采访时表示，电商成本并不低，认为电商成本低是误读。同时，国美试图向外界传达，线上线下同价的方案。
3个月后，国美将库巴网和国美在线整合，将后台打通信息共享。王俊洲称，在未来两到三年，国美电子商务占到销售额20%到30%，2013年电子商务将比2012年有明显的增长，使未来电商平台能够反哺实体店，而实体店线下的采购能够支持电商的发展，形成符合各自成本的盈利结构。
同时在总部采购业务经营体系，整合现有线上、线下业务平台，拓展新业务模式，实现业务体系后台的统一管理和资源共享：一是将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系，二是拓展商品供应渠道，将新成立的国美配件公司统筹管理，以丰富差异化产品在线上、线下的供应能力。
在实体店的改造包括，在一级市场全面推动新一代新活馆（大店）的优化升级工作，将在2013年实现一级市场单店提升5%的目标。未来二级市场将占比国美门店25%左右，并推动二级市场可盈利的快速增长，2013年在二级城市计划新开门店200家。
新品牌战略中“电器”二字去掉了，意在表示线下商品的品种拓宽。除了业务方面的新规划外，国美推出了新企业文化口号，为“被信任，是一种快乐”，并强调其已经在国美奉行26年，是国美成功的基石，并在新阶段被赋予了全新的内涵。国美已经经历了三个阶段：从创业期的“买电器，到国美，花钱不后悔”到发展期的“薄利多销服务当先”，再到今天战略转型期的“被信任，是一种快乐”。
供应商关系
比起新对手京东或者亚马逊，国美具有26年的历史，其一大优势在于供应商关系。
国美在宣布2013年-2015年企业战略规划当日，国内主流家电供应商几乎全派核心高管到场，包括海尔集团执行副总裁周云杰、创维集团CEO杨东文、康佳集团总裁陈跃华、长虹多媒体产业集团董事长林茂祥、乐金电子（中国）执行总裁宋教瑛、博西家用电器（中国）有限公司副总裁王伟庆等。
同日，这些家电供应商与国美成立“信联盟”，并签订协议。国美高级副总裁李俊涛将此描述为，“供应商们正在排着队和国美签订包销合同，不像以往有些时候，几百台几百台地谈，现在一开始都是10万台的包销，这样才过瘾。”
在表达“信”概念同时，国美向外界传递了其供应商关系的优越性。为了向供应商展示诚意，国美出台降低和供应商来往过程中成本损耗的具体措施：实现库存从区域共享到全国共享的转变；以“周订单”模式加快商品库存周转；协同型战略合作，降低交易成本；搭建城市与区域物流网络，以物流共享提升产业链效率；开放信息系统与供应商实现网上对账与结算；采取单品采购单品经营模式。
国美高级副总裁牟贵先表示，“比如说我们建立的ECP平台，有几种不同的数据，比如销售数据、库存、订单状况、确认的费用等，在这样一个平台上，有很多数据一般零售商不愿意去交给别人。但国美这样的共享平台，能把所有的数据共享。每个厂家都会有个钥匙，随时都可以看到。”
王俊洲也透露，国美的整个经营状态跟供应链开放，包括销售情况、库存情况、账户情况等。王俊洲称，在一个透明化的平台，不做不透明的生意。
在苏宁、京东两面夹击的新竞争关系面前，国美做出上述决策，寄希望于通过供应链平台建设，提升商品竞争力和综合毛利率。但国美所必须面对的一个事实是，电子商务的快速增长，已对实体店增长形成一定的压力，电商已不仅仅是一个产品销售的渠道，而是一个真正捕捉用户需求、与用户互动的大社区平台，“B2C+实体店”代表了未来5年甚至10年的盈利模式方向。
完成对旗下国美网上商城和库巴网的后台整合后，国美在线将分为两个业务单元，在组织、财务和营运等方面保持相对独立。在集团总部采购业务经营体系，整合现有线上、线下业务平台，拓展新业务模式，实现业务体系后台的统一管理和资源共享：一是将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系；二是进一步加强公司业务模式的创新，拓展商品供应渠道，将新成立的国美配件公司统筹管理，以丰富差异化产品在线上、线下的供应能力，满足消费者差异化的购物需求。“对于我们来讲，线上线下共享平台这么一个概念或是一个方案，就是解决我们电子商务高成本的问题，使国美在电商行业里面具有成本领先的优势。”王俊洲说。
影子黄光裕
黄光裕的影响在新战略中隐现。
据记者了解，国美2013-2015年战略亦是大股东黄光裕的意愿。王俊洲透露，今天国美谈到多渠道的发展战略，是和国美20多年的经营理念一致的，与黄光裕的想法也一致。
伴随着新战略，国美集团配套进行了组织结构调整，整合现有线上、线下业务平台和营运体系。调整主要集中于采购业务体系和营运体系。高级副总裁李俊涛主管采购业务体系管理工作，统筹传统家电业务、生活家电业务、3C业务以及差异化商品、配件业务、国美在线的商品采购业务。高级副总裁何阳青主管营运体系工作，统筹国美一级市场营运中心、二级市场营运中心、连锁发展中心、客服中心、会员经营事业部。
在总部营运体系中，根据门店所在区域的一、二级市场的归属进行划分，原国美旗舰店事业部更名为一级市场营运中心，负责所有一级市场门店的营运管理工作，原国美标准店事业部更名为二级市场营运中心，负责所有二级市场门店的营运管理工作。
关键词：不确定环境 供应链金融 实体交易
引言
受国际复杂经济形势和我国经济体制改革的影响，当前国内经济环境处于动态发展变革期，经济形势错综复杂，行业领域供应链整体外部环境呈现不确定性，大多数企业的发展形势也并不乐观，产业供应链发展随着经济形势的衰退也进入了“冬眠期”，从行业供应链角度的金融体系建设和供应链实体交易决策的研究就显得尤为重要。
另一方面，随着国家经济体制改革力度的不断加大，许多企业也纷纷进行了企业组织结构和战略规划的调整改革，如国内一些装备制造企业为适应市场需求的发展，从客户满意度方面出发改变传统的以生产制造为主的运营模式，逐渐实现了向工业服务商的战略模式转型。企业间的改革创新发展，必然导致行业领域内供应链体系的变革动荡，造成各节点企业在供应链体系中的角色和定位转变。这样不确定的环境在很大程度上改变了供应链上整体资金流的运作动向，对供应链实体企业之间的交易决策制定造成严重的信息紊乱影响，制约了行业领域供应链金融体系的健全发展。
因此，在当前不确定环境下，要保证和维护供应链实体交易决策的环境稳定性，必须要从供应链金融体系的建立入手，清除供应链实体企业间的思想障碍和风险因素，充分利用现代科技力量，建立健全信息共享机制和市场需求预测体系，维护供应链实体交易活动的整体稳定性。
供应链金融理论研究现状梳理
对于供应链金融的概念理解，学者较多的定位于融资模式方面。
（一）国外供应链金融理论研究阐述
供应链金融是近年来发展较热的一类融资模式，国外学者对这方面的研究热情也处于持续升温的状态，一大批相关学术研究成果不断涌现。Michael Lamoureux（2008）等人认为供应链金融是从企业所处行业环境领域，对资金获取和资本成本合理配置的机制。E Camerinelli（2009）充分分析了银行等金融机构在供应链融资管理过程中的角色和作用，并从价值链增值的角度深入研究了供应链金融理论。HC Pfohl和 M Gomm（2009）对当时的研究现状进行总结梳理，发现并抓住资本成本这一研究“断层”，提出了相应的供应链金融概念框架和数学模型。ML Gomm（2010）针对供应链金融问题提出了调查模型并得出供应链金融理念不仅能够提高供应链销售量和投资量，还能够提高资本成本利率的结论。
（二）国内供应链金融理论研究阐述
闫俊宏（2007）等从中小型企业的角度出发，讨论了基于供应链金融的企业融资模式，并针对供应链条资金流的流动过程设计了三种相应的融资模式，并做了相关的对比分析工作。冯瑶（2008）将供应链所有节点企业、行业附属及银行等相关机构综合关联分析，主要强调了模式创新对供应链整体网络系统的影响。胡跃飞（2009）等对供应链金融的概念界定做了深层次的研究分析，从财务的发展演变过程角度分析了相关经济环境对供应链金融理论发展的影响。熊熊（2009）等运用数学建模的科学理论思想，对信用风险产生的融资影响进行定性分析，很大程度上提升了对这种融资模式产生积极影响的评估标准。刘生华（2011）将供应链金融的风险体系从“三个维度”进行了深入分析探讨，并针对三方面的信用风险提出了相应的应对措施。
本文认为供应链金融就是在传统融资渠道和方式的基础上发展起来的一种以基于供应链系统网络的融资理论方法。随着供应链金融管理模式的不断发展，供应链金融风险因素也逐渐显现出来，这主要是供应链实体企业与银行等金融机构之间的信息不对称现象造成的。风险因素长期积累之后，供应链金融体系就会出现严重的风险危机，严重影响供应链实体企业之间交易决策的制定。
供应链实体交易决策过程产生的问题分析
在供应链实体交易决策研究领域，通过以上总结分析可以看出，成本控制一直是研究的相关热点问题。本文对供应链实体交易过程中影响成本控制的几类因素进行分类讨论，并总结了供应链实体交易理论发展和决策实施过程中的相关问题，具体如下：
（一）决策制定条件不充分
行业领域所处的宏观环境产生的动态因素对供应链各实体企业之间的交易活动影响较为严重，宏观环境有内外两方面。其中外部环境的影响因素主要包括政府相关政策实施、经济形势波动以及行业领域相关突发扰动事件的发生等；而企业内部环境条件包括企业规模大小、产品性能高低、企业信誉程度以及品牌影响力等。供应链各实体组织要想进行相关交易活动，首先要充分考虑企业内部条件是否符合，进而结合当前外部环境现状制定交易决策。而当前供应链管理过程中对于各实体交易者之间信息共享机制的建设并不全面，信息传递过程并不畅通，交易活动双方信息不对称的情况时有发生，这都很大程度上改变着企业之间的交易活动的进行状况和决策制定；另一方面，当前外部环境中政策条件和经济条件都处于较不确定的状态，各行业领域也频繁发生各类随机扰动事件，严重扰乱企业双方交易决策的执行力。
（二）机会主义思想盛行
机会主义的产生主要是人性自私的一面和交易双方信息不透明导致的，在供应链实体交易决策实施过程中，参与交易的实体企业往往更多的从自身利益最大化角度出发，为增加自身利益故意扭曲信息实际信息，放大相关不真实信息影响，以扰易对方的决策判断力，甚至损害其他实体企业利益。为防止和降低机会主义思想带来的影响，供应链实体交易过程往往会增加相应的认证、检验等过程，这都在很大程度上增加了供应链实体交易过程的复杂性和交易成本，降低了供应链整体资金流的运作效率。
（三）市场预测机制不健全
市场需求信息直接决定着企业和供应链的战略规划方向和生产计划的制定实施，所以供应链应该建立健全市场信息的预测分析机构，为供应链实体企业之间提供更多交易机会，建立更广阔的交易平台。但是当前供应链管理的侧重点仍较多的集中于供应链上游企业的生产制造环节，对于供应链下游企业快速响应市场需求预测体系的建设方面关注较少。市场预测机制功能体系的不完善，会造成供应链整体运营信息的缺失，不能快速做出响应市场需求，阻碍供应链整体运营发展的同时，也不能为各实体企业之间的交易决策提供数据参考依据。
供应链实体交易决策过程问题优化措施
（一）供应链实体交易决策环境优化措施
供应链行业外部环境方面，针对外部扰动因素的动态随机干扰影响，首先针对供应链核心企业建立干扰因素分析收集组织机构，调研深挖行业领域内外传统干扰因素的产生原因和解决措施，并分类统计建立相应的扰动事件“数据池”，当外部环境发生类似扰动事件时，可迅速调动相关数据对当前扰动事件进行分析判断，调用传统的应对解决方案；其次，将扰动响应机制推广到供应链各实体企业，全面建设扰动事件响应组织，充分利用各实体企业不同的企业文化理念，发挥企业间的创新能力，丰富健全供应链扰动事件响应机制，为供应链各节点企业提供良好的实体交易环境。
供应链实体企业内部条件方面，以提高供应链整体发展能力为目标，加强实体企业间信息共享力度，促进企业之间的全面合作和协同发展。另外，鼓励供应链实体企业之间互帮互助，共同提高企业整体实力，为实体企业彼此提供强有力的合作伙伴，保证供应链实体交易决策的顺利执行。
（二）供应链实体交易决策思想优化措施
机会主义思想的影响程度由供应链各节点企业之间的协同合作力度和合作频率所决定，随着供应链网络节点企业业务领域的不断扩张，行业领域各节点企业之间的接触密度和业务往来频率会越来越高，实体企业之间的机会主义思想就会逐渐弱化，联盟共赢的思想将快速发展。
因此，首先应对供应链整体企业灌输供应链金融理论思想，使得各节点企业充分认识到供应链管理中联盟共赢的重要性，并通过各节点企业领导层自上而下的对企业进行联盟思想的改革和共赢意识的提升，为实体企业之间的业务合作提供基本的思想保证；其次，通过大力推进供应链下游企业对于市场信息的快速响应机制建设，以及不断将客户信息传递到供应链上层，使得上游供应商、制造商更多地接触到来自市场的需求信息，并不断加强彼此之间业务往来，提高交易活动的发生率，通过实际业务交流来弱化机会主义思想，提高企业之间对于联盟共赢思想的认识；最后，建立供应链联盟共赢思想宣传组织机构，专门负责供应链节点企业之间的思想宣传和建设工作，同时严厉打击供应链各节点企业之间的机会主义思想，通过教育和宣传等方式使企业充分认识到在供应链环境下机会主义思想的弊端，并从根本上杜绝机会主义思想的盛行，为供应链实体交易决策环境提供良好信誉保证。
（三）供应链实体交易市场预测体系优化措施
首先，要从供应链整体上强化下游实体企业对于市场需求信息预测机制建立的重视程度，通过相应培训和激励措施，选拔优秀的市场推广专员，打造特定的市场需求信息调研搜集团队，并通过对调研信息的分类整理和统计分析，建立相应的客户需求信息数据库，为供应链金融体系的建立提供实时动态准确的数据信息支持；其次，充分利用现代信息技术科技力量，如条码扫描、基于物联网的RFID射频扫描技术，将各种信息扫描收集终端充分运用到市场信息搜集的工作中，快速准确的搜集市场需求信息，为供应链实体企业间的交易提供准确的数据参考信息；最后，运用相应的数据分析软件，对数据进行聚类挖掘，充分提取其中所蕴含的知识信息，了解客户需求和潜在的需求方向，为企业生产计划和营销规划提供准确的市场定位；加大力度维护和提高供应链信息化管理系统的集成性，将供应链上下游各节点企业之间的信息化系统充分衔接，建立专门的信息化管理团队维护各企业之间的信息化接口，保证信息传递的顺畅。在此基础上充分运用各类信息传递系统，如EDI等信息传递技术等，将市场需求信息快速反映到上游制造商和供应商，保证供应链上下游信息管理的一致性，促进行业内供应链各网络节点企业之间的交易决策制定。
综上所述，供应链金融体系的整体建立和市场信息共享、预测体系的健全仍将是供应链实体交易决策优化的主要途径和目标，供应链所有节点企业应该通过彼此的协同合作快速建立健全相应的市场预测体系机构，降低当前不确定环境下的各类干扰因素的影响，提高供应链实体交易决策的运维管理能力。
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国内物流企业面临四个挑战
目前全球大型物流企业差不多入驻中国，对国内的物流企业带来强大冲击。叶伟龙认为，国内物流企业将主要面临四个方面的挑战：
第一是理念即企业对物流和供应链的认识。中国的物流行业对于现代物流的理解与国外有比较大的差距。虽然很多企业都冠名之物流企业，甚至供应链管理等，但实际上企业负责人对供应链管理的认识程度还是很低的。有相当多的企业仅仅是在做物流或者是供应链管理过程当中的最为低端的运输和仓储服务，更多的所谓物流公司、供应链公司越来越像一个纯粹的道路运输企业和仓储企业。再加上企业目前缺少整合整体行业服务的能力，极大地影响了中国物流业整体竞争能力的培育，也不利于与外资物流企业在中国市场上竞争、合作。
第二是行业内部自身的恶性竞争和来自于国外物流企业竞争压力。国内的物流行业竞争十分激烈，物流公司之间的竞争惨烈，服务价格偏低，同时外资物流企业凭借自身的资金和管理优势，在中国本土上的某一些领域已经具有垄断地位，对正在发展期中的中国的物流企业形成直接的威胁。
第三是成本，中国物流企业运营成本和管理体制有关，整体中国物流企业运营成本高居不下。近年来。国内物价、油价、人力等成本不断上涨，但国内物流企业很少有涨价，而每一次竞价之后，企业往往要牺牲本来就很微薄的利润。这在一定程度上也诱使了一些物流运输企业违反国家相关规定，包括违反国家有关的税收政策，经营一些非营业性的活动，在这种情况下，中国国内的物流企业经营成本持续加大，利润空间进一步缩小，微利物流企业已经是相当不错的结果了。2009年受金融危机的影响，国家出台了关于物流业振兴的纲要，相关的协会，行业组织提出多个建议与方案，包括对物流企业的营业税能否降到3%，目前危机已过，但税收还是在5%以上，整个行业的运行始终处于低效。
第四是快速发展中的融资风险，中国的物流企业和整个行业要快速发展，相当多的企业在发展融资当中遇到风险。特别是对很多的中小型物流企业在快速发展、扩大规模均遇到不同程度的资金不足问题，使得投资建设物流设施、基础设施难度进一步增大，物流企业资产性成本也很大，负债率普遍较高。
明确企业发展方向
叶伟龙表示，要培育物流企业的竞争力，除外国的条件之外，核心和关键还是企业自身的问题。国内物流企业要提高竞争力需要把握好四个方面的问题。首先要明确企业战略定位，中国绝大多数物流企业都缺少明确的战略定位；其次是精准的市场细分，理论上说每一个行业都有它的物流需求，如果一个物流企业没有主要的目标市场，你这个企业迟早将毁掉；三合适的发展路线，也就是说企业有了方向之后必须有目标。
“企业既要有明确的战略定位，又需要有比较精准的市场细分，同时又要有阶段性目标，人才也非常关键。” 叶伟龙强调必须要有一部分能够理解物流，同时能够实践物流理论或者供应链理论的骨干队伍，才有可能去实现整个企业的战略，保证整个企业的竞争力能够到达一定的层次。
“中远物流战略定位是做整合物流的服务商。” 叶伟龙介绍，整合物流服务的内容包括客户原材料的采购、制造、装配、订货、库管和分销及客户的上下游原材料的供应商的采购、分销等在内的服务，“现在中国的物流企业绝大部分是在做其中的仓储、运输部分，这在供应链当中是最为低端的，而且不是供应链中的核心的部分。”
“供应链不是我们现在所理解的仓储和运输。” 叶伟龙对供应链有自己的理解，供应链公司的最核心的功能和关键是如何为客户实现“双流”和“资金流”的更高效的运行。供应链管理公司围绕着核心客户，来完成核心客户贸易合同当中的采购执行和销售执行，同时配套以金融机构来为客户实现融资服务，而这种融资服务，是围绕着客户和银行进行连锁，完成协同采购的融资和协同销售的融资，实现物权的转让，如果能够把核心客户的贸易执行、采购执行和销售执行和融资服务能够进行有效地嫁接，再辅之于仓储和运输，这就是供应链管理公司的优势。供应链管理公司和物流公司之间的最大的差异在于利润来源不一样，物流公司的利润来源应该是和客户共同成长，共赢共生，前提主要是在为客户降低成本，从降低的成本当中获得自己的一部分效益和利益。但是供应链管理公司是在和客户共同在供应链领域当中创造新的价值，并且和客户在分享这种新的价值。
深圳市怡亚通供应链股份有限公司、深圳市飞马国际供应链股份有限公司两家民营的供应链管理公司在证交所上市就是为客户及其上游和下游客户提供采购和分销服务。
做精做细
据叶伟龙介绍，中远物流经过八年的实践，现正在按照公司的第二个五年战略规划，逐渐地往前推进。“刚刚成立的时候，海外的咨询公司和合作伙伴对我们能力进行评价，认为中远物流在2002年的时候只能做货运和简单的货物管理――货代。到了2008年，我们在做新一轮的五年规划，他们基本判断我们的服务能力可以满足整个供应链的需求。”
在细分市场方面如何来开展？叶伟龙表示，中远物流设定了四条标准，第一个行业发展的趋势，中远物流判断的标准方法如果这个行业在过去五年它的产值的增长值和未来五年我们的预测它的产值的增长值明显高于同期的GDP，这种行业中远物流是不会去接触和进入的，但中远物流会关注这个行业自身的利润率。比如说中国的制造业，要考虑如果这个行业的平均利润率，制造业的平均利润率，如果平均利润是5.52%，中远物流不会进入，这个行业发展空间有限，第三方物流利润低。
第二看行业对物流需求。理论上中远物流希望关注的行业其供应链越复杂越好，行业的供应链越复杂可以使得一旦和这个行业合作之后，它就很难离开供应商管理部门。另外中远物流也很关注这个行业前十位的企业加起来的产值占整个行业的产值比，产业的集中度越高，越有利于供应链的市场推广。第三个，物流外包程度，中远物流分析这些行业和细分市场的时候，会分析已经在这个行业做的物流公司情况，中国物流公司排100强的有多少个企业在这个行业做，世界前20位的物流公司多少已界入在这个行业，如果竞争太激烈，意味着要付出的代价更大。第四是市场竞争程度。中远物流每五年会做一次评估，每一年会做一次数据分析。
叶伟龙表示，从2003年到2009年，中远物流选择了几个行业进行了全面分析。第一个电子，第二个家用电器，第三个重化工，第四个会展，第五个汽车。这是中远物流第一个五年规划所进行的细分。两年前，中远物流在做第二个五年规划的时候，再次回顾和评估今后五年的发展趋势，对行业及产品结构进行了调整，第一个是电子，依然保留着，第二个家电和电子产品，增加了电子产品，也包含了精密仪器。第三个是化工，第四个是会展，第五全面退出了汽车物流市场，进入一个崭新的领域，航空及制造市场。第六新增设立探索新的商业模式专业公司。
如在电力物流领域当中，中远物流一直是我们国家最大的电力物流服务商，为中国的水电、火电、通电、核电，所有的电力公司、电力造厂商以及海外性的电厂提供成套电子设备，从生产、工厂到组装工具的全程的跨国物流服务，包括海外。同时，在难度最大的核电物流领域当中，中远物流是我们国家目前为止唯一一家能够为成套核电设备、核原料以及核废料提供全程物流服务的，在国内核电市场的成套装备当中，中远物流应该说占据了市场85%以上的市场份额。
芬美意公司每年投入产品研发的费用达到营业收入的10%，保证新增专利项目平均达到25个/年，现有产品的总数目已超过45000种。芬美意公司对固定资产也有相应的投资，占总年收入的8%。投资包括：在墨西哥、美国、欧洲新建厂房，扩大现有和新增设备的生产能力，实施全新的全球供应链管理和库存控制系统方案（Adexa公司提供）。Adexa所提供的Enterprise Planning System (eGPS)系统依然胜任企业内外部的协同功能。
面临的挑战
香精香料行业面临各种各样的财务压力，这就直接影响到供应链的发展。顾客期望更高的价值回报；具有竞争力的产品日日更新；知识产权保护，先进科研的紧逼――微分子生物、色谱分析和光谱分析；政府规章制度对公司成本影响；联盟兼并使竞争对手具备更强的讨价能力和市场竞争能力。
作为一家私营企业，芬美意面临的最大的挑战是与拥有大量财政资源的公共企业（如上市股份公司）进行竞争。伯纳德・芬美意先生说:“我们必须非常谨慎得当地花每一分钱来保证提高产品质量和运作效率。当然，作为私有企业，我们更加灵活，决策快速，我们在这方面做得相当不错。”芬美意公司实施的供应链项目就是提高质量和效率的最佳例子。
项目的目标
芬美意公司期望达到以下几个目标：
* 降低现有库存水平的10%-20%
* 将计划的完成时间从15-20天缩短为1天
* 远程系统的整合――芬美意公司和客户―包括启动合作计划
* 改善分销渠道
* 使不同的产品系列和原料来源达到利润最大化、成本最小化
* 全球性的原料供给在一个统一的计划下调配和安排
* 整个供应链信息的同步化和所有工厂的同步管理
事实上，Syncro 项目的目的就是创建一个不受任何时间和空间影响的全球性生产和物流管理中心。通过供应链数据的整体审视和应用一个能够储存并处理大量数据的系统，芬美意就能完成全球性供应链的统一规划，而不是依靠流程中四五个在不同区域的ERP系统来完成。
伯纳德・芬美意先生向我们提供下面的片断来展示Syncro 项目的要点：“芬美意公司拥有24的生产基地，另加3个化工厂。我们必须同他们交换信息。例如，我们在全球不同的车间生产相同的香料，但是一些订单有完成时间的要求，一些订单则要考虑到效率的问题。比如说一个订单是来自雅加达的客户，但是我们可能不会在雅加达生产此香料，可能在日内瓦生产，原料又是由另外一个工厂供给。这个作业网络是庞大而复杂的。在实施Adexa 供应链方案之前（这个供应链解决方案使我们可以同时掌握所有工厂的库存情况，查看所有的供应链数据资料），我们对各个工厂的管理是独立进行的，并不知道其它工厂的运作情况。当你输入订单信息时，你必须运行MRP 系统来决定完成订单所需的生产原料，接着确定原料的来源，大概需要15-20天才能得到答案。接着你还得下采购订单，等待原料被运到目的地。这个漫长的过程是无法忍受的。然而，在实施Adexa 供应链方案之后，所有的作业点都是彼此连接的，我们能在短时间内获得所需的信息。像一个全球性MRP 系统，在同一天我们就能知道为完成订单各自所需要做的工作。这是我们希望获得的最佳的收益之一。”
在战术规划方面，Syncro项目的目标是：它必须能够与 芬美意公司现有的ERP系统（MFG/Pro）和其它应用系统实现一体化，特别是“Fir customer SAP”系统。Syncro 项目需要很强的实施能力，对实施速度也有很高要求。它必须具有很高的弹性来整合新的数据资源，例如合同制造商的信息。同时，与客户协同作用过程的自动化，使客户关系得到增强，客户忠诚度也会提高，最终带来源源不断的生意。另外，芬美意公司可以通过让客户参与新产品、新服务的开发，来更好地了解不同区域的顾客需求，确保计划的准确性。透明度和协作是Syncro 项目的基础。全球化作业的透明度、信息的整合和有效的共享，是我们实现企业目标的大前提。
软件供应商的选择
假如你在搜索引擎中输入“Supply Chain”，就会出现大量的SCM软件供应商，有的提供物流运输系统，有的是采购，有的是APS系统，也有的是MRP系统。大多数软件供应商都声称自己能提供完整的供应链系统服务，但实际上部分软件往往只是由专业人士仅用几百个小时把不同的应用程序拼装而成的。从众多的软件供应商中找出能够提供完整的一体化解决方案的、并能在互联网上实现全球信息共享的供应链系统供应商并不是一件容易的事情。基于这两个主要要求，芬美意经过一番努力后把目标锁定在四个公司：i2、Manugistics、Numetrix和Adexa公司。
经过初期的考察后，供应商名单马上减少至两个，Numetrix确认无法达到我们对数据量的管理要求，Manugistics则因为技术的原因无法达成整合的要求，只剩下 i2和Adexa。最终这两家公司被邀请去参加由我们公司设计的演练测试。测试结果将作为评估两家公司能力的标准。伯纳德先生说：“我们告诉供应商我们并不相信简单的PowerPoint演示，所以我们向他们提供一种运作模拟场景，并要求将他们这种运作场景融入各自的系统模型中，然后为我们展示运作的结果。”
两家公司被要求从两个MFG/Pro(ERP系统)节点中摘录15种产品的库存数据信息。他们要在4天时间内完成数据摘录和集合处理工作，芬美意公司将在第五天进行结果分析。Adexa公司完成了所有制造/生产节点的所有产品的库存数据的摘录和集合处理工作，而不仅仅是两个节点的15种产品的库存数据。当芬美意评估团队看到运作结果时，Adexa公司无疑已经赢得先机。接着，会议的内容是利用更多的时间来分析他们的全球性数据系统、鉴别各种负荷不平衡问题和以前从未遇到的其他问题。
Adexa公司的方案具备供应链规划、协同运作、生产事件管理等功能，同时还能为产品的研发生产的工程活动提供计划功能。E-全球化计划系统（eGPS）涵盖战略规划、战术计划和运作三个层面。Adexa公司从具体的复杂功能开始着手，并且最后完成系统的建设。即使今天，在如此复杂生产环境中，工厂规划（Plant Planner）和仓储布置（Shop Floor Sequencer）两个子系统的功能仍然是eGPS区别于其他系统的主要工具。
从整体上判断，系统的关键是它的一元化数据模型“Unified Data Model”。它的作用非常的大，是单机上的单个数据库所不能比拟的。另外一个主要的特性就是它在任何复杂的决策环境、优先条件，或者竞争优势的条件下的建模能力，这种建模能力在规划和协调管理中得到很好的应用。
项目实施
从局部的ERP系统向全球性供应链规划系统转换，这一变革的涉及面非常广。局部的ERP系统就是内部的系统管理，也就是说，你能够把握每一项工作的进展和方向，并且了解完成每一项工作所需的资源。当实施全球化方案后，你可能碰到诸如知道需要生产某种产品，但是却不知道它的具体需求的问题。因为产品的需求来自另外一个工厂。当然局部的ERP系统的数据相当重要，全球供应链解决方案的成败取决于局部ERP系统的数据的准确性，因为全球供应链解决方案的数据是在局部ERP的基础上的整合而来的。
任何一个环节的数据信息的错误都会影响到其它的节点。这就是芬美意公司在项目实施过程中遇到的最大挑战。对于一些员工来说，接受这种挑战是一件相当不容易的事情，特别是当员工的报酬是同局部的绩效水平挂钩的情况下尤为突出。但在实施过程中，这些问题是不可避免的，也是必须要解决的。
在软件的适用性方面，特别是针对公司的特殊要求方面，并不存在任何问题。该软件的功能几乎能够满足所有的要求，这样芬美意就有机会尝试一些新的功能应用。项目的进展，无论是广度还是深度，都非常地快，它所引起的问题是史无前例的，包括Adexa公司的R&D部门成员在内，没有人有过这样的经验。在芬美意 公司不断要求的作用下，Adexa为系统开发出更多的应用功能。伯纳德先生说：“他们太棒了，能够承担任何压力，并且很好地完成工作，大家建立了很好的合作关系。”
对于芬美意公司来说，培训也不是一件太困难的事情。在系统的运作和使用方面，基本的培训是有必要的。事实上，获取数据信息的方法非常简便。对于芬美意的员工来说，最重要的培训是如何理解工作环境的变化，仍然是从局部向全球化转变的问题。在系统方面，这一转化则进展顺利，与MFG pro 的整合可以说是成功的。
部分的数据信息直接来自客户，从而使订单的接收和完成过程更加自动化，运作速度得到提高。此外，通过向供应商提供有效的客户需求信息和库存数据，建立一种“供应商管理库存”（SMI）或者“供应商拥有库存”（SOI）的关系机制。在简化了整个的作业程序的同时，当然也要求客户方能够承担更多的责任，提供更准确的数据信息。例如，芬美意公司的客户决定把库存单位“公斤”改为“克”，但是这位客户却忘了通知芬美意公司，结果，库存补货系统的补货要求立即提高到原来的1000倍。
另外，再举一个正面例子，在客户的计算机系统崩溃时，与客户库存数据的整合作用就显得尤为突出。由于芬美意公司每天都通过XML文件录得来自客户系统的库存信息，客户就能够从芬美意公司反馈中重新获得自己的库存信息。以前，在芬美意公司根本没有掌握客户库存信息的情况下，这种事情是难以想象的。
下面再列举一个有关提高客户服务水平的例子， 芬美意公司能够在客户确定自己的需求之前就预先知道并准备好发货。例如，在一个星期五下午，芬美意公司对客户进行了一次库存和需求的同步监测，Adexa系统显示：必须立即进行生产才能满足此客户的下一个订单需求，而同时客户端的计划子系统却发生故障。在没有得到客户的确认情况下，芬美意公司决定马上进行这一定单的生产，以便星期一发货。当客户发现订单需求并向芬美意公司打来紧急电话时，芬美意公司的货物早已经在运往客户的途中。
实施结果
绩效参数并不能完全反映出像Syncro这样大的软件项目的应用价值。因为其中有很多影响因素，例如，由于从区域性向全球化转变需要一个较长的过程，还有其他的人为因素和文化差异问题等等。
显然，芬美意公司在世界范围内的员工都共享相同的语言的数据信息，仅这一点就令公司获得巨大的投资回报。具体表现在效率和生产能力的提高――在员工没有增加的同时，公司的规模却日益扩大，销售量和产品品种不断地增加。系统的实施在公司的财务秤杆上也发挥了作用，表现在库存成本、运输费用和管理费用的降低。
在生产制造方面，进行计划所需的时间已经从15-20天下降到1天。由于建立了“供应商管理库存”（SMI）和“供应商拥有库存”（SOI）关系机制，安全库存水平也下降了10%-20%，客户关系也得到加强。总之，这些成绩都归功于透明度的提高，以及芬美意公司和客户之间的数据交换的自动化。供应链解决方案的实施和信息的共享，将不断地推动公司的发展。
项目展望
