时间：2023-05-29 17:24:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工绩效考核表，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
截止2006年6月30日，公司总人数为1254人，参加考评人数1220人（包括门点26人）。综合半年的绩效考核情况，我们从数据及填写情况进行分析：
一、生产质量中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上99342619
80—89分242242227317372
70—79分15015092171198
60—69分101063931
60分以下00040
优点：1、部分中心领导对分管部门责任人的考核比较有针对性，能体现部门阶段目标，考核有重点，如程总每月对质检部负责人的考核就对加强质量管理方面提出了要求和方向；
2、中心部门大部分员工对考核总结都比较重视，基本上反映了其上月工作情况，填写也较规范，如生产部大部分员工填写很规范，有自评和领导考评，有分析和改进方向及措施；
3、分管领导大部分都较重视绩效的填写质量，如每月中心主要领导张总对生产部、质检部所交绩效都进行查阅；
4、部门员工对照其具体工作，能有针对性地提出一些好的建议，如生产部部分员工经常对如何改进工作环境、提高工作效率、提升工作质量提出了一些不错的建议；
当然从整个中心的填写及交纳情况，也存在着不少问题：
1、虽然大多数中心领导比较重视，但还是有部门领导不重视，如维修部连续几个月无领导考评，部门员工考评有人的情况还时有发生；
2、交纳《绩效考核表》时间不及时，在六月份整个中心《绩效考核表》都未能及时上交，直至人力资源部多次催交才于7月7日左右陆续交齐；
3、员工自评还有计流水帐的现象，如质检部部分一检，特别是新员工对工作总结无分析无改进计划，月小结形同流水帐，对自己工作的分析和查找不深入，甚至有个别的根本没有开展，改进措施针对性不够强，不具有持续性，特别是质检部大部分一检和二检，绩效考核如同打草稿，随意性太强；
4、绩效考核没有进行有效的公示和反馈，不能形成一个很好的考核渠道，甚至有时出现“上传下不达，下请上无示”的局面，部门间的信息（特别是管理信息）不畅通，对员工的心声、思想动态不能有效及时地把握；部门没有及时做好沟通，如生产部、质检部有些员工对照其工作提出了一些好的建议，而部门领导或分管负责人没有重视或根本没有细看，致使这些建议和意见无反馈，问题还是存在，成了一个长期的问题；
5、考评流于形式，有的只提优点，不指出缺点，不能全面地反映各工岗的实际工作情况，或考评无依据，尺度不一，有打人情的现象，如质检部5月份各班班长对班组员工的绩效考评没有针对性，不能真实反映其工作中的优、劣处，更谈不上指导工作了，而且不同班组间考评分的数值相差较大，致使表现相近的人分值相差较大，不能很好的评价员工工作的好坏，如质检部5月份绩效考核表中，杜祖灯共考评27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部门的张家平考评的21人中，低于75分的仅有2人，占9.5%；
6、填写不规范，情况很多。如维修部4月份陈新文的绩效考核可以明显看出字迹是他人代填的，维修部部长考核表无人考评（其绩效考核是），且部长对员工的考核由统计人员。
二、供应中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上11141
80—89分2525241420
70—79分11111353
60—69分22500
60分以下00000
优点：1、由于年初供应部实施了绩效与奖金挂钩的绩效制度，在一定程度上促使供应部由上自下都比较重视绩效考核；
2、原料仓储部大部分员工都能认真填写《绩效考核表》，填写比较工整和规范，反映的工作比较实在和有针对性，对下一步的工作都提出了计划和目标。
但从供应中心上半年绩效总体情况看，我们也可以看到供应中心也存在着一些问题：
1、原料仓储部交绩效考核表一直很及时，但由于6月其部门人员分散，给绩效考核带来困难，因此未能及时交人力资源部；
2、供应部绩效考核表一直未能及时交人力资源部，在七月初才将其部门4、5、6月绩效一起交人力资源部，给绩效考核总结与分析带来了极大的麻烦。可以想象该部门的绩效一定缺乏反馈与沟通，更谈不上发现和解决绩效考核中存在的问题。
三、技术研发中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上223131
80—89分303025303016
70—79分77810139
60—69分001200
60分以下000000
优点：1、大部分员工都比较重视绩效考核，如应用技术、推广部员工很重视填写绩效考核表，从该部门5月份的绩效考核表中可以看出，员工在填写绩效考核表时很认真，充分总结、分析了自己的工作，且提出了很多建议
2、考核内容修改较为及时，有一定的针对性，对考评提供了一定的依据，起到了一定的以数据、指标考核人的作用。
缺点：1、交表不及时，技术研发中心各部门交绩效考核表都很滞后，研发部在六月中旬才将其部门1、2、3、4、5月的绩效考核表交人力资源部；
2、领导考评由上自下的表现得十分随意，考评评语没有很好地对照其工作实际，无太多依据、不严谨，甚至无考评，还有如售后服务部4、5、6月绩效考评部门领导对员工的考核评语比较雷同，无针对性；
3、部门领导不重视绩效考核，如应用技术部5月份绩效考核没有一张考核表有部门领导意见，更谈不上与员工沟通、反馈；
四、管理中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上1313710108
80—89分9393999512087
70—79分222221292120
60—69分115432
60分以下000000
优点：1、管理中心交绩效考核表相对比较及时，尤其是成品仓储部、保卫部、法规部等部门1—6月份的绩效考核表一直都比较及时的交人力资源部；
2、考核有一定的针对性，一定程度上反映出工作中存在的不足和问题；且考核比较重视员工的思想状态，特别是在管理中心有些部门在落后于市场要求时，部门对员工的思想引导特别重视，如厂办、人力资源部等；
3、绩效有一定沟通，在整个管理中心，领导考评后大都能与被考核者见面，进行一定的绩效沟通，一定程度上起到了指导下一步工作的作用。
但从管理中心上半年绩效考核情况看，主要存在着如下问题：
1、有些部门的绩效考核中，分级考核时太过于细化，考核未进行反馈，未形成畅通的绩效沟通渠道，致使一些员工思想或工作上的信息变化部门负责人未能及时掌握，如市场管理部对员工的考核，往往出现部门负责人考核主管，主管考核员工，但主管未将考核和考评意见向部门负责人反馈，致使绩效信息渠道不通畅，造成了部门负责人在管理工作中不能及时了解员工动态，管理不具针对性；
2、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。如：市场管理部员工反映绩效考核表内容没有针对性，很难起到考核作用；
3、有些部门不能很好地利用绩效考核，对绩效考核重视但不落实，特别是有些部门的负责人对绩效考核的重要性没有一定的认识，往往借工作忙为理由而晚交绩效或未交，不能用绩效考核考核人、激励人、提高人；如劳资基建运行部3、4、5月的绩效考核表一直迟迟未交；
4、负责人考评有的只提优点，不指出缺点，不能全面地反映各工作岗位的实际工作情，如行政部、策划部、法规部不能用绩效指导工作，不能起到激励和导向作用。
五、营销中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上13132131510
80—89分40406364317
70—79分363610162316
60—69分2828913910
60分以下6635107
优点：综合今年上半年营销中心绩效考核情况，首先是上交比较及时，填写较去年规范，部门负责人比较重视绩效管理，也有一定的绩效沟通，而且因为实施电子绩效，绩效传递较去年快捷。
但是从其填写质量来看，也存在一些不足之处：
1、考评流程方面的问题。一些区域经理未对本区域业务人员进行考评，就直接将业务员给其发送的邮件转发给人力资源部，另有些区域经理也未将自己的绩效考评表传至其分管副总邮箱，而直接将自己的自评结果发送到了公司人力资源部，没有遵从公司绩效考评的程序；
2、填写不规范，有部分区域上的业务人员的《绩效考核表》都由区域经理一手代劳，往往只有领导考评，没有其工作小结、问题分析及下一步规划，这类现象比较集中在区域销售人员比较分散的区域，如山东、河北、湖南、西南等地；
3、技术方面的障碍。相当多区域经理因为电脑操作不够熟练，不能准确快捷地进行邮件收发，致使邮件出现格式错误以及漏发、重复等现象。同时公司的邮箱也经常出现问题，导致很多区域的绩效不能收到。
综上所述，我们可以看到，绩效考核流于形式，大多部门没有将之与部门的实际管理工作相结合，没有发挥绩效管理的作用，管理方法单一，管理思想浮于表面，没有切入工作实践和员工思想动态中。
绩效考核管理的最终目标就是配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效，并通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。但是，在进行考核时，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划、明确下一步的工作方向和发展目标了。
现在公司的绩效考核给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是部门负责人的感觉。而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了。
各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。
目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。
管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司有些部门的管理模式基本上还停留在企业一次创业阶段上，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。致使部门的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在其部门被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。
要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差，才能利用好绩效考核这一工具。
针对企业绩效管理的现状，我们制定下一步的改进方向和措施：
1、抓好员工关于绩效考核方面的培训工作，在新员工培训过程中加入绩效管理的培训，使新员工在进入公司时便了解绩效、重视绩效。同时加强中层管理者的培训，特别是一些绩效考核技能的培训，使管理者能充分的运用绩效考核这一工具，为企业服务。
2、加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要和必要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。
一、绩效考核系统的建设背景
作为一个以服务政府为核心主体的公益类事业单位，产出是公共物品，大多数公共物品具有非竞争性、非排他性的特点，无需通过市场就可以消费。这种无形的产出无法直接用数字计量，难以量化个人的贡献份额，这就使人力资源绩效考评和管理难度加大，因此人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。《事业单位人事管理条例》（以下简称《条例》）中对岗位职责和考核规定：岗位应当具有明确的名称、职责任务、工作标准和任职条件；事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效；考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。依据《条例》精神，信息中心在现代人力资源管理思想的指导下，利用现代化信息手段，结合实际工作需求，建设了一套与部门工作密切相关，符合工作需求的考核系统，对全单位人员工作进行绩效考核。从而实现全中心个人绩效考核的网上填报、查询、统计汇总等工作，提高工作效率。
二、系统整体描述
本系统主要实现在线绩效考核和汇总分析功能。个人绩效考核指标主要包括个人品德、工作能力、工作实绩、课题研究和项目建设、工作成果、考勤情况等六部分，考核包括月度、半年度和年度考核三类。个人最后测评结果是汇总自我测评和领导测评的得分。中心每个员工都能实时在线查询、统计分析各自的考核结果，中心主任和副主任、办公室主任能够查询、统计分析所有员工考核结果，处长能够查询、统计分析本处员工考核结果，而处室员工只能查询、统计分析自己的考核结果。
三、系统考核设置
个人绩效考核指标主要包括个人品德、工作能力、工作实绩、课题研究和项目建设、工作成果、考勤情况等六部分，根据指标性质分为月度、半年度和年度三类，考核方式包括个人测评和领导测评两类。每年根据具体情况，能调整考核指标和分值。中心通过对月度、半年度和年度考核对个人绩效进行考核，并生成月度、半年度和年度考核表三类。其中月度考核表根据每位职员本月的工作日志填写情况由处长填写本处员工本月的月度考核表。半年度考核表包括个人品德、工作能力、月度绩效得分三个方面的自我评价和处长评价生成半年度绩效考核分数。年度考核表除了汇总员工半年度的绩效得分之外还将根据课题研究、项目建设和工作成果情况生成分数，最后汇总得到年度绩效总分。
四、系统功能介绍
中心个人绩效考核管理系统功能设计主要包括在线考核、数据查询、数据维护、统计分析、统计报表、用户管理和角色管理等功能。其中在线考核可以实现用户分权限在线对相应的考核内容进行评分，提交数据传至后台保存，在线评分因考核指标不同设有不同时间限制。数据查询功能可以按照员工姓名、年度和月度等条件进行查询。统计分析功能可以对个人绩效考核数据进行统计。处室可以分年度或月度统计个人绩效考核结果。另外，系统还能进行各处室同一年度或月度的横向比较，同一处室多年度或多月度的纵向比较。统计报表功能可以生成个人绩效考核详细情况报表，主要包括个人月度、年度、半年度的绩效考核报表。
五、系统运行情况
此套绩效考核管理系统从2013年9月份正式开始运行，目前已经实现了利用先进信息管理方式对全体员工每日工作的便捷，有效的管理。分管处室领导可以非常直观地查询下属员工每日的工作内容并进行审核，而员工也对本人每日的工作内容有了更加清晰、准确、全面的记录，从而更好地履行本人的岗位职责，实现更有效的自我管理，从而提高全员的工作效率，使事业单位绩效考核工作在中心内稳步、顺畅、有效的推进。
作者:丹 单位:安徽省经济信息中心
关键词 绩效管理 绩效应用
中图分类号：F272.9 文献标识码：A
中国电信股份有限公司深圳分公司（以下简称深圳电信）是中国电信广东公司旗下负责经营深圳本地固定电话、宽带网络及天翼3G移动网络以及其他综合信息服务的分公司。自2002年引入绩效考核，2005年引入平衡计分卡工具，持续改良关键绩效目标、员工KPI的设定方法和考核方法、绩效应用，基本形成了一套相对稳定的绩效考核方案。
一、绩效管理体系
深圳电信在人员绩效管理上的突出变革是，将人员绩效考核进行总体评估，并对评估结果按人员比例强制分布。由于深圳电信总经理由广东省公司考评，深圳电信三级经理（指深圳电信二级单位的领导班子成员）考核简单，并且这两类人员实行年薪制，以下介绍的考核方案不包括这两类人员。
（一）绩效管理层级。
1、由单位分管领导考核室/中心正副经理，审核上级是单位正职领导；
2、由室/中心正副经理考核班组长，审核上级是单位领导或室/中心经理；
3、由班组长考核员工，审核上级是单位领导或室/中心经理。
（二）绩效管理流程。
1、制定、审批绩效计划：员工绩效考核表是考核双方经过反复沟通，确定被考核员工的KPI指标后最终形成的。员工绩效考核表制定工作一般每年开展一次，原则上在上一年度9月份启动，12月底前完成并下达。
2、绩效执行及沟通：员工绩效考核表下达后，员工要努力达成绩效目标，在绩效执行出现困难和风险时应及时向直线经理反馈。各级直线经理应充分关注员工的绩效执行情况，及时沟通辅导，协助员工解决在完成绩效目标过程中遇到的问题，不断提升员工绩效。
3、绩效评估：分为员工自评、考核上级初评，部门/单位领导终评，公示，五个环节，并制定了绩效评估申诉流程
4、绩效应用/激励（后文详述）
（三）考核周期。
月度和年度。
（四）考核表结构。
采用关键绩效指标（KPI）进行员工绩效考核。员工KPI主要是基于岗位说明书的职责和能力要求，结合部门和岗位主要目标和关键任务而进行设置。每个员工的KPI数量原则上不多于10个，其中业绩指标数量不多于7个、行为指标数量不多于5个。根据每项指标的重要程度赋予相应的权重，指标的权重之和为100%。单项指标的权重原则上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍数进行设置。
1、业绩指标：指根据岗位职责和组织KPI，体现战略导向与流程运作要求而设置的指标。员工的业绩KPI可分为两类，一类是可计件计量类，如一线操作层各岗位族，另一类是非计件计量类；
2、行为指标：指员工在日常工作中可直观表现并可评价的、直接影响绩效结果的、通过上级的反馈与辅导可在短期内改进的指标，使用员工行为指标及评价标准表；
3、防范扣分指标：为确保员工执行公司各项规章制度、履行岗位职责基本要求而设置的扣分指标。
（五）绩效指标的制定。
每一项指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值方法、考核周期等内容，并符合SMRT原则。
1、市场一线的销售人员：是由所在组织（部、室）结合组织业绩目标设定员工的主要业绩目标。并且指标均可测量、可比较。
2、其他单位/部门员工：由被考核人根据自己的岗位职责及对绩效考核要求的认识理解程度自行设计绩效考核表及绩效指标，交考核上级审核确定。
（六）绩效等级评定。
员工的绩效成绩包括绩效分数和绩效等级。绩效分数是指根据绩效考核指标考核得出的具体分值，绩效等级与绩效分数参考区间对应关系为：P1对应“分数≥95”， P2对应“85≤分数
（七）绩效结果应用。
1、员工月度、年度的绩效考核结果，分别与月度、年度绩效奖金挂钩。绩效考核等级的分配系数。
2、员工年度绩效考核结果：作为调整员工下一年度的绩效工资系数的依据。
深圳电信制定员工年度绩效考核总评计算方法：个人综合得分（C）=M+H
公式1：
3、员工的绩效考核结果的其他应用：作为岗位升降、岗位轮换、推先评优、发展培训及其他奖惩的重要依据。
二、绩效管理简析
总体看来，深圳电信人员绩效管理体系属于形式上趋近完美，细节上马虎应付。 认为主要存在以下几个突出问题：
（一）在员工KPI的制定上主要存在业绩指标含糊不清、行为指标过于笼统、忽视能力。
1、业绩指标含糊不清，主要是指非销售一线岗位员工。往往设置业绩指标的方式就两种：一种是一个员工承担整个团队的指标（例如一个产品经理承担该产品的总体业绩指标），团队指标的实现受到太多不属于该员工可控因素的影响，所以员工有听天由命之感，既无法真正体现员工的绩效，更在绩效激励上对员工有失公正；另一种是直接把员工的工作内容设定为指标，目标感不强外，可测量度也很差，真正评估时就被主观感觉取代了客观取值。
2、行为指标，由人力资源部给出统一参考后，各个岗位的员工直接拿几个来用，没有结合员工不同岗位不同职能特点，无法真正有效的评价一个员工的职业行为和工作态度；
3、整个指标体系没有关于员工能力的部分，考核完全忽视员工能力差异。大型国企存在员工年龄跨度大、能力差异大的现状，考核忽视能力，对老员工常常造成结果不公平的印象。建议定期，至少一年对一定比例的员工进行至少一次能力测评，以此作为员工轮岗、晋升的依据之一，避免用一个绩效考核等级作为每个员工的总体评估、以偏概全。
（二）绩效辅导完全流于形式。
深圳电信绩效管理系统中都设置了绩效沟通（辅导）流程，但是由于企业内部各部门及管理人员对绩效考核思想理解不一、人力资源部培训少、缺乏有效的监督手段，使绩效辅导很难发挥其存在的作用。 特别是，直接考核上级一般仅仅对评为P4等级的员工给予绩效辅导，而这时的所谓辅导也往往是因为考核指标本身缺乏说服力，而不得已为之的劝说工作。
（三）绩效评估主观性强。
很多评价者认知上的问题都烙印在深圳电信的人员考核上。由于非销售岗位绩效指标设置的草率、欠量化问题，结合人员绩效考核结果的强制分布要求，近期效应、晕轮效应、不频繁观察、时间压力、人机关系好坏等等评价误差或错误时有发生。最严重的是，大多数员工已经在内心默许了这种主观性评估标准，这就违背了绩效管理关注伦理――个人尊重、公平公正的基本思想
（四）绩效应用不关注员工成长。
绩效应用虽然列举了很多方面，但是真正规则明确的全都是有关薪酬的，少部分有关岗位晋升的。因此，结果就让员工把自己平时的表现和业绩仅仅与金钱收系在一起，这样至少有两个恶果：第一是员工过分关注绩效考核评定两头等级，甚至导致员工与领导、员工与员工之间的极大矛盾，降低员工满意度；第二，在企业本身缺乏人性化文化建设的同时，非常不利于培养员工的忠诚度，即企业似乎除了薪水无法满足员工任何其他积极需求，特别是发展需求，这也是近年出现大量优秀的有一定级别的员工纷纷离职的原因之一。
关键词：绩效考核 体系设计 应用分析
一、概述
某火力发电企业，在册职工近600人，属某区域能源公司全资控股，内设厂长办公室、人力资源部、财务资产部、安全监察部、生产技术部及发电、燃料、维护部门等十几个部门，企业经营形势良好，为区域电网安全稳定供电提供着源源不断的电力能源。企业在设计绩效考核体系时，针对原有绩效考核存在的问题而对原有体系进行改良和完善，使现有体系更具有科学性和可操作性。
企业原有的考评体系里各项指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性；由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。
针对以上不足，企业重新修订并完善了绩效考评实施办法和细则，建立与企业相适应的员工绩效考核管理标准，以工作目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识。按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则，采取量化评价为主和民主测评为辅相结合的管理办法，根据一定的考核标准和方法客观准确地评价员工绩效，激励员工持续改进工作绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，以促进工作目标的实现。
二、设计思路
采用360度考评方法和平衡计分卡考评方法相结合，采用平衡计分卡和优化的绩效量化技术，将绩效考评指标设计为部门月度指标、个人月度指标、个人劳动纪律指标和其他指标等，同时在进行能力与态度考评时，考评维度设计为被考评员工上级、下级、同事、服务对象和被考评对象本人五个维度对绩效进行全方位的考评，实现了定性考评和定量考评相结合，从企业整体经营、部门工作业绩、个人工作业绩、个人素质测评等多个角度对被考评者进行更加细致和全面、客观地考评。
三、考评对象
绩效考评对象为本单位所有在岗员工。将各部门根据工作内容和性质不同划分为生产系统和非生产系统，每个系统分为中层管理人员和其他人员，共四个体系。按照上述四个体系分别进行绩效评价和结果的应用。这样的人员和岗位分类有利于在同一系统内各部门相关指标进行横向统一，岗位分类更切合工作内容和范围、对象一致性，有利于进行同一系统同一类别人员进行横向比较。
四、考核方式和标准
员工工作绩效分为月度绩效评价、年中绩效评价、年末绩效评价三大部分，其中月度绩效又细分为工作业绩、工作目标和劳动纪律三项内容，按照月度工作业绩考评表和评分标准及劳动纪律评分标准进行考评。年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评。年末绩效评价包括部门年末工作业绩评价和员工年末工作能力、工作态度测评。
月度工作绩效指标包括关键指标和控制指标，关键指标为本部门月度绩效得分和企业发电量、利润三个指标，每个员工均包括这三个指标，权重由企业统一确定；月度工作目标包括企业级会议及专业会议安排的工作、上级单位检查工作、月度工作计划安排工作和各级领导安排的工作，依据相关会议纪要、报告和领导评分；劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。根据各部门考勤和企业各公告或考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。
年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，按照岗位不同分别制定《工作能力与工作态度测评维度及权重表》和《工作能力与工作态度测评表》，被测评人与绩效考核办公室、直接上级三方确认维度及权重并签字后，根据表中的项目和权重进行评分。工作能力和工作态度的测评采用量表法，它由被考评者的主管、同事、下属和基层部门员工以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位客观评价。其中自我评价设计尤为新颖，是考评被考评人自我定位是否准确来自动评分，被考评者根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并与他人测评比较，定位越准确，得分越高并据此来设定未来的目标。在各维度测评时均有测评人数与测评最优人数比例限制，防止晕轮效应出现，最大限度限制测评人公平、公正、客观地进行选择和评价。
年末工作业绩评价按照企业与各部门签订的年度工作业绩考核表进行评价，主要包括企业年度目标和部门年度目标两部分。部门年度工作业绩评价指标主要依据企业的战略目标、工作计划、内部承包责任书、部门职责制订。企业年度目标与全体员工的工作有关，是集体努力的结果，是企业级的考核指标，根据年度工作目标确定。对于年度指标，虽然各个部门对其贡献大小不同，但是指标完成的好坏影响企业整体效益，本着一赢俱荣，一损俱损的指导思想，根据各个部门对指标的可控度，给予不同的权重，最终部门考核得分受公共考核指标得分的影响。部门年度目标与部门内部员工的工作有关，是部门内员工的工作集体表现，是部门级指标，根据企业年度业绩目标和生产经营指标分解到各部门。
五、工作步骤和操作要点
绩效管理绩效考评工作主要由月度绩效考评、年中考评、年末考评三部分组成。
首先是月度绩效，每月绩效各部门负责人在与直接上级沟通基础上，根据部门重点工作和职责，编制本部门和员工月度工作业绩考核表，各部门对上月工作业绩完成情况进行自评，报绩效考核办公室。各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室。绩效考核办公室根据各职能部门提供的指标考评结果对部门和员工月度工作业绩考核表进行考评打分，将结果返回部门，由员工签署对绩效评价的意见，劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。由人力资源部根据各部门考勤和内部公告考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。
其次是年中测评，主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，每年7月的第二周进行，由各绩效考核小组成员参与，审计监察部门监督完成。
再次是年末测评，在单位年度工作计划和内部责任承包书正式稿后15个工作日内，由绩效考核办公室根据以上内容，与各部门拟定各部门年度工作业绩考核表，交单位主管领导批准。次年1月各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室，根据各职能部门提供的指标考评结果对部门年度工作业绩考核表进行考评打分。
最后是年度绩效考评，由绩效考核办公室汇总月度、年中、年末各系统的考评成绩，根据绩效实施细则预定的权重和标准进行绩效数据核算和汇总，复核无误后提交绩效管理委员会审定，审定通过后在单位内部公布考评成绩。并据此评出优秀、称职、基本称职、不称职员工，根据绩效考核实施办法中绩效考核结果应用标准对相应类别员工进行奖惩，并将年度考评结果记入个人人事档案。
六、绩效考核结果应用
员工月度绩效考核结果作为部门负责人和员工月度工作奖励的重要依据，年度综合绩效考核结果作为部门、员工评先、企业各项生产、经营指标完成效益兑现、选拔突出贡献人员、评定职称、技能等级和实施技能动态考核的的重要依据。
凡连续三年绩效考核结果为不称职或累计五年绩效考核结果为不称职的，由企业安排转岗培训或待岗，如遇劳动合同期满，单位不再与其续签劳动合同。
七、考核实施情况分析
本套绩效管理体系考评周期和内容既有月度考评，又有半年考评，还有全年考评，既有与企业和各部门息息相关的量化数据，亦有与员工工作能力和态度相关的主观打分数据，且根据岗位的不同在量化数据和主观数据权重上各有侧重，使各部门、各个岗位都能在企业整体目标基础上完成部门目标、岗位目标，将企业精细化管理的管理目标分解细化到具体的考评指标中去。
绩效管理工作从时间跨度上贯穿着逐月、半年、全年三个阶段，每个阶段既相互独立又互相关联，促使各部门和员工不但要积极主动完成当前月度工作，还要树立良好的协调沟通意识，彼此密切配合，确保工作能力和工作态度绩效评价较高，以此促进共同完成月度和全年的各项工作任务，也使企业整体工作稳步向前推进以顺利完成全年企业各项工作目标。
综上所述，绩效考评管理工作与企业、部门、员工利益密切相关且是持续、动态地进行；指标体系分类、分层更加全面和细致；考评结果应用奖惩分明。使绩效考评管理工作贯穿于企业管理工作各个方面，具有更强的激励力和约束力，同时保证绩效考评工作公平、客观、科学、合理。
通过近几年的实施与持续优化、改进，目前绩效考评体系工作运行情况良好，为本企业的人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划等工作的决策和实施提供了可靠的参考依据，起到了激励部门、员工不断改进自身绩效，以不断提高企业整体绩效、实现员工和企业共同发展的作用。
参考文献
[1]安鸿章.现代企业人力资源管理（第二版）[M].中国劳动社会保障出版社，2003
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培训目的：
更快适应公司
让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系
培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法
一、 新员工培训程序
三、新员工培训内容
1． 就职前培训 （部门经理负责）
到职前：
致新员工欢迎信 （人力资源部负责）
让本部门其他员工知道新员工的到来
准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料
为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师
准备好布置给新员工的第一项工作任务
2． 部门岗位培训 （部门经理负责）
到职后第一天：
到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）
到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来
介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城
部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定
新员工工作描述、职责要求
讨论新员工的第一项工作任务
派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐
到职后第五天：
一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标
设定下次绩效考核的时间
到职后第三十天
部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表
到职后第九十天
人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期）
公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务
公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核
公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序
公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题
四、 新员工培训反馈与考核
岗位培训反馈表 （到职后一周内）
公司整体培训当场评估表 （培训当天）
公司整体培训考核表 （培训当天）
新员工试用期内表现评估表 （到职后30天）
新员工试用期绩效考核表 （到职后90天）
五、新员工培训教材
各部门内训教材
新员工培训须知
公司整体培训教材
六、新员工培训项目实施方案
首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度
每个部门推荐本部门的培训讲师
对推荐出来的内部培训师进行培训师培训
给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料
各部门从2003年1月开始实施部门新员工培训方案
每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格
根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训
在整个公司内进行部门之间的部门功能培训
七、部门新员工培训所需表格
表格一 新员工部门岗位培训
（到职后第一周部门填写）
部门：
新员工姓名：
序号 培训内容
完成确认（负责人签名）
就职前培训 让本部门其他员工知道新员工的到来
准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料
为新员工指定工作导师
1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城
2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定
3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一项工作任务
4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。
5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。设定下次绩效考核的时间（30天后）
谈话记录：
部门经理签名：
日期：
表格二 新员工岗位培训反馈表
（到职后新员工一周内填写）
部门：
新员工姓名：
a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？
是 否
b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？
是 否
c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？
是 否
d) 你是否已认识部门里所有的同事？
是 否
e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？
是 否
f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？
是 否
g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？
是 否
h) 在岗位培训中，可以改进的地方
i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训
表三 新员工试用期内表现评估表
（到职后30天部门填写）
新员工姓名：
部门：
职位：
1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价：
优-------- 良---------- 一般---------- 差----------
2． 新员工对公司的适应程度：
很好------ 好-------- 一般---------- 差-------------
3．新员工的工作能力：
优-------- 良------- 一般----------- 差---------------
4．其他评价：
这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。
绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。
我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。
假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：
1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。
2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。
3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。
4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。
5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。
真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。
在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心――如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现企业战略目标与员工目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。于是，在企业当中，就会出现一种奇怪的现象，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。
我把这种现象叫做“表格依赖症”，就是说，在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等等，当管理者被要求填这些表格的时候，他们就认为开始做绩效管理了，当没有人要求他们填写表格的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理，只要做好自己的工作，完成领导交代的任务就可以了，于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依赖，成为典型的“表格依赖症”。这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，值得警惕！
绩效管理成“鸡肋”
绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的系统组成部件和工作流程，PDCA循环是它的轨道，也是保证绩效管理得到正确实施的根本流程，即一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划绩效沟通与辅导绩效考核与反馈绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。
而实践中，管理者不按规则出牌的现象非常严重。管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线、两种东西。比如：人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒，方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。而我们很多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。
这实际上是对绩效管理的错误理解，也是导致绩效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的观念不能转变，仍旧认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写表格的任务就是不需要做绩效管理的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。
实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也是为什么管理者对绩效管理相关表格的热衷而形成依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就是按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！
表格本身不能改善绩效
所有的绩效考核表格都有一个共同的特点，它们本身是不能改善绩效的，要想使它们发挥作用，管理者必须与员工做更好的绩效沟通，惟有在绩效沟通的过程中，这些表格才会在恰当的时机发挥作用，否则，是不能帮助员工改善绩效的。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何考核表格发挥作用，而一个不称职的经理用什么好的考核表格也没有用。如果公司给管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更详细的绩效改善的信息，那么，管理者就没有理由不将其他方法的特点补充进去，也就是说，管理者必须做更多绩效沟通、绩效记录、绩效辅导的工作，以使绩效管理发挥更大作用。
实际上，绩效管理是一个员工和直接主管就绩效问题进行持续交流和沟通的过程，而表格只是他们进行绩效沟通的工具而已，如果把绩效管理仅仅看成是填写表格，就使绩效管理失去了灵魂，就不可能真正发挥作用。绩效考核表格只是为推行绩效管理体系提供方便，方便管理者与员工进行有针对性的沟通，把企业的整体绩效管理思想统一到一个思路上来，而并非全部。如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
记得北美著名绩效管理专家罗卜特・巴克沃先生讲过一个故事，他说：“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，他们企业的绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了，这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，‘其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果’。”
我们认为管理的最终目的就是要达到团体的整体提高，达至大家的和谐进步和工作的持续推进，实施绩效管理中最重要的工作是制定目标、沟通管理，以及绩效管理中一些必须的技巧与技能，为此我们采用了递进式管理法。如果将爬到山顶分解成一个个阶段性的目标，使每个阶段之间的落差不那么大，每一段都显得触手可及，在不断实现更高目标的同时不断提升员工的视野，可以帮助其相信更进一步是完全可行的。为此，我们可以将中心管理体系划分为：目标、培训、反馈、激励、确立更高目标等五个递进的层级，从而逐级递进地提升中心管理水平。
2考核方案的设计与制定
管理者应与员工就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，双方就目标及如何达到目标形成共识，使员工明白自己努力的方向。目标的确立份量是很重的，它既需要结合公司的现状及需求所作，对公司整体规划起到推动作用，又要力求切实可行，避免华而不实，使每位员工稍作努力即可达到或超过既定目标。
2．1做好相关人员的培训工作
绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、沟通的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。为此我们专门抽调人员编写了营业大厅和95598岗位服务规范标准和培训手册，对全体员工进行了统一的服务礼仪及服务规范培训。在培训中进行技能的培训，使之能更快适应工作；进行时间管理的培训，消除时间压力：进行沟通技巧的培训，消除人际关系压力，等等。促成员工成功地达到目标。
2．2提高员工对绩效考核支持度
绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，管理者应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。我们建立起了基本的考核模式，有明确的考核流程和应用表格，并使中心全体员工能基本遵守。在员工中初步建立起绩效概念，开始尝试利用设定绩效指标和绩效考核来规范业务行为，引导业务的展开。并将制订的工作标准规范每项内容用分值来体现，岗位职责明确，分值合理、清晰，每人每周期一张考核表，使员工常态工作真实体现，并及时反馈。在考核过程中员工可以清楚了解到自己的不足，并通过考核表的反馈获得管理者的有效指导。必要时，管理者还要与员工就近期的工作进行沟通，了解员工情况，帮助他们解决困难，为更好的完成目标而努力。
2．3绩效考核与薪酬有效联系机制
领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬(浮动薪酬、奖金和年薪)作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。员工在达到目标时，能及时得到赞赏和认可，也会因自己的工作成就而得到有针对性的奖励。我们制订了服务人员的星级标准，对连续几个考核周期都排名前列的员工进行晋级奖励，精神鼓励和物质奖励相结合，包括如员工职业生涯发展、选拔、教育培训等更广泛的领域，全面调动大家的积极性，增强团队的凝聚力和向心力。
2．4绩效考核的意义
管理的目标不是考核，而是整个公司整体目标的达成。绩效管理相对于公司整体目标而言，只是一种重要的手段性的工具，任何管理活动的开展都是为了实现公司的目标。随着员工观念的逐步更新以及素质的提高，我们要制定下一阶段目标，逐步提高员工差异化、个性化、精细化的服务水平，在保持客户期望合理水平的基础上，获得客户满意度的显著提升。
现阶段我国大部分施工企业没有建立科学、完善的绩效管理体系，存在绩效设计不合理、各个环节配合不密切等问题，从而影响了绩效管理权威作用的发挥和企业的健康发展，主要表现在以下方面:
企业绩效管理的定位存在偏差，并与企业战略和其他人力资源管理相脱节绩效管理系统包括绩效计划、实施、考核、反馈和结果的运用等五个环节，其中考核处于核心环节。但是，当前我国许多施工企业对绩效管理的定位存在偏差，将绩效管理简单的等同于绩效考核，并且一些企业领导只关注年初绩效目标的制定和年末的绩效考核上，从而无法真正有效地提升员工的绩效和实现企业整体的战略目标。当前我国施工企业中存在忽视绩效目标与企业战略的协调统一，从而导致员工的具体行为与公司的发展战略相互脱节，没有真正落实企业的发展战略，并在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。绩效管理作为人力资源管理系统的核心，与其他人力资源子系统存在密切的关系。但是，当前我国许多施工企业的绩效管理与人力资源管理其他环节相互脱节。例如，绩效考核结果仅为员工薪酬、职位晋升等一般决策服务，而没有以员工绩效水平的提升为目的。
企业忽视了绩效信息的作用，并缺乏科学的沟通反馈和监控机制绩效信息是企业薪酬奖励、员工培训、职位晋升和绩效改善等活动的依据。但是当前我国许多施工企业却没有意识到绩效信息的重要性，在绩效实施过程中没有积极有效的开展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，从而导致绩效反馈工作丧失了事实依据。当前大部分施工企业的管理者与员工在绩效管理中缺乏有效地沟通，缺乏对基层员工的考核，没有真正把绩效考核落实到每一个员工身上，导致大多数员工不了解绩效考核是如何进行的、绩效指标是如何制定的以及考核结果的作用，从而导致企业内部员工的绩效管理参与程度比较低，尤其是中低层员工。动态的监控机制不能够反映绩效管理的效果和绩效考核工具的合适与否。但是现阶段我国部分建筑企业并未实施动态的监控机制，从而造成绩效管理体系丧失了原本的权威作用。
绩效考核没有成为一项完善的人力资源开发与管理工作现阶段许多施工企业在绩效考核指标设计的过程中存在很大的主观性与随意性，主要体现在三方面:一是过于追求绩效考核指标体系的完整性，而没有遵循“关键指标”原则;二是施工企业在绩效评价中大部分使用的是诸如利润率、中标率等单一的传统财务指标或生产经营指标，从而导致企业领导和员工的短期行为;三是在指标设计中没有坚持具体问题具体分析的原则，对不同的部门和岗位使用相同的考核表，从而不能真实反映各部门的实际清况。
现阶段部分施工企业为了片面追求考核方法的先进性而进行随意的选择，没有综合考虑内外部环境和员工自身特点等因素。例如，原本适用于企业部门级的平衡计分卡却用在基层员工身上。
现阶段许多施工企业的绩效考核流于形式，主要表现在:一是在绩效考核中注重员工个人绩效的评定而忽视了与所在部门的整合，导致考核过于单一;二是绩效考评结果不全面，企业在考核中过于关注工作结果的评定而忽视了员工的工作能力和工作态度，从而无法准确的预见员工绩效能力的发展方向和个人的职业仁涯规划。
KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究
明确企业的战略目标，分析并确立企业关键成功绩效因素(CSF)清晰的企业发展战略明确了企业共同努力的方向，是KPI绩效管理的起点。KPI是一种包含企业层、部门层和员工层等三层业绩指标的综合体系。KPI源于企业的战略，施工企业应围绕核心业务制定明确的发展战略，成立企管部、经营管理部等措施严格的执行战略，理顺相关的业务流程，从而提升企业的核心竞争力和市场适应能力。施工企业应在综合考虑企业当前的战略目标、发展阶段、资源状况等各种客观情况的基础上，分析企业的业绩水平的影响因素，通过成功关键分析法分三步选择KPI指标:第一，通过鱼骨图分析，确定企业的KPI维度;第二，确定KPI要素，对模块进行解析和细化;第三，根据对众多指标进行筛选来确定KPI指标。
建立企业级和部门级关键绩效指标体系，并明确指标的定义施工企业应当根据SMART原则对关键成功绩效因素进一步分解为更详细的KPI指标，并在对众多指标进行筛选后得到企业级KPI指标体系，再依据企业级KPI的落实、流程的重点、企业各部门间的联系和应承担的各种责任来确定部门级KPI指标体系。KPI指标可分为定量和定性指标两类，针对定量指标应通过建立数学模型，以数学手段计算出指标值。特别是对于国有企业而言，还可以设立针对定性指标，借鉴国务院国资委财务监督与考核评价局的《企业绩效评价标准值》，并根据考核者自身的知识经验直接给员工打分或做出“优秀、良好、中等、合格、不合格”等判断。
确定指标的权重和指标标准考核指标的权重是指根据该指标在整个考核体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对共享的大小赋予指标一个系数，从而对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。在设置权重时要根据各工作产出在工作目标中的重要性，采用经验法、层次分析法、权值因子判断表法等方法来设置权重。此外，在确定指标标准时要明确基准值。针对定量指标可通过加减分的方式和规定范围的方式确定标准，而定性指标应当通过详细描述指标的形成状况以考核表的形式加以明确。
运用信息化技术和外部咨询公司，实施公平考核和保障体系首先，企业要成立由高层领导挂帅、各部门负责人积极参与的绩效管理委员会，并成立绩效管理办公室以负责各职能部门的考核工作，为绩效管理提供组织保障。其次，企业要建立与KPI绩效管理相配套的管理制度，包括绩效考评管理、考核流程和类别、考核结果应用和申诉制度、培训制度等，从而保障考核的公平性并促进绩效管理的制度化、流程化与规范化。
结语
编者按：本文主要从绩效管理的内涵及现状分析；解决绩效管理问题应采取的主要对策进行论述。其中，主要包括：世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争、企业经营的目的就是要提高绩效、许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理、强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程、建立一套以战略为导向、工作分析为基础、实施有效的双向绩效沟通、有效的绩效沟通不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况、科学地运用绩效考核结果、变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平等，具体请详见。
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。国有企业改革与发展过程中，为了提高自己的竞争能力和适应能力，都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本，它们也能从一定程度上改善绩效，但是,如果缺少客观的评价体系，那么它们只能达到一个短期激励的效果。即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效，但不能够从根本上改善企业的整体绩效。要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即我们所说的“绩效管理”。本文拟从国有企业绩效管理现状入手，分析目前国有企业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。
一、绩效管理的内涵及现状分析
企业经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。
许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。
企业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。
二、解决绩效管理问题应采取的主要对策
1．建立一套以战略为导向、工作分析为基础，结合企业业务流程的KPI（关键绩效指标）体系。绩效考核如果不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。关键绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。例如，对于企业的高层管理者，他们的工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，因此对他们应更多的采用结果方面的指标；对于基层员工，他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定，因此对他们应更多的采取行为指标。
2．实施有效的双向绩效沟通。只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通，才可能让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正的达到目的。绩效沟通是绩效考评的重要环节，有效的绩效沟通不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
3．科学地运用绩效考核结果。绩效考核首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平。
【关键词】能源企业；绩效改革；绩效指标
所谓绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理作为人力资源管理的核心模块，与其他模块之间都有着极为密切的联系，绩效管理实施的成败，直接影响着企业人力资源管理工作的成败。能源企业自身特点决定了其对绩效管理的实施有着独特的要求。
一、以工作分析为基础，制定科学的绩效指标
工作分析是员工获得工作信息的过程，在设计能源公司绩效管理所应用的绩效考核表前，首先必须做的就是对全体员工的工作方式及工作发展有一定程度的清晰了解，明确员工的职位与职责，或者采取让员工填写职位说明书的方法来了解。只有这样，才能了解某项职位需要掌握什么样的知识、技能，需要什么样的工作态度、工作流程等等。从企业绩效管理的角度来看，员工所属职位不同，需要在绩效考核中的要素就会因此存在一定的区别，如果企业在对员工的考核中采用同一张内容没有变化的员工考核表，其得到的考核结果显然是不科学且不合理的。比较合适的绩效考核表应该是把集团公司所有的职位从管理科学合理的层面出发进行不同的分类，如集团公司可以将员工职位划分为管理类职位、技术类职位、后勤服务类职位等等。通过不同的职位分类，得到的职位考核分数既有企业员工自身考核的绝对值，又有员工在本类职位中考核结果的相对值，结果才能对员工起到激励作用。
集团公司在年初制定绩效计划时，应在对员工进行详细的工作分析的基础上，结合集团公司每一个具体年度所确定的企业战略发展目标及公司管理层所制定的具体管理工作计划，通过集团公司管理层和企业员工之间绩效沟通，来制定科学合理的人力资源绩效指标。对于集团公司来说，员工绩效指标的制定需要改变由企业管理者直接下达的管理方式，而应通过和员工的多沟通多交流，多征求员工对绩效管理的意见。各绩效指标及相应的权重，应参照公司当年的业务目标而设定，并以此作为决定被评估薪酬、奖惩、升迁的基础。在考核指标上要减少含糊不清的内容，去除一些无意义的、大道理式的指标。在权重上应通过对每个被评估者的职位性质、工作特点来进行分析，从而确定每项指标及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理性。
二、搭配合理的考核办法，优化薪酬体系
在整个绩效考核的过程中，绩效标准起着重要作用。工作分析的结果已经明确表示企业的员工在自身的工作中应该做的，绩效考核的标准需要解释员工在企业经营管理中所必须满足的程度。工作分析与企业绩效考核指标二者结合起来，能够对员工的工作及考核进行清晰的论述。设定企业绩效标准要达到的目的通常有三个：第一，通过考核办法与考核指标，引导企业员工的行为，从而实现集团公司给员工既定的工作标准。第二，通过考核办法与考核指标，结合员工的工作分析，建立一个公平合理的竞争环境及工作平台。第三，奠定公正的评价员工的基础。绩效标准的制定，能够有效的实现企业经营管理目标。进一步完善薪酬体系，使员工对收入的满意程度提高，从而调动员工的积极性，提高整个公司的整体效益。员工对企业给予薪酬的满意度对于企业来说，是企业激励员工，提升企业人力资源管理有效性，尤其是避免员工流失的重要保障。正是因为如此，不断优化薪酬体系是集团公司绩效管理中必须关注的关键性因素。同时，优化薪酬也要根据公司收益的实际情况，横向的薪酬体系与纵向薪酬体系的综合比较，根据企业经营管理发展的需要最终做出优化薪酬体系的决策。
三、加强培训，增强对绩效管理的系统认识
对全体员工进行专项培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识是十分必要的。作为能源集团公司一名公司员工可以通过这种培训明确其自身在企业发展战略中的位置，明确绩效管理体系中自身所具有的权利和义务，从而能够明晰绩效管理在具体的公司人力资源管理中所确定的影响。对于能源公司的绩效管理优化来讲，企业高层管理者对绩效管理优化的重视与否决定着公司的绩效管理优化的具体应用效果，绩效管理从其本质上来讲，是企业全体员工都应参与的事情，但是高层领导管理者其在企业生产经营中所具有的地位和影响力，决定了管理者们必须站在企业改革的最前台，以自身的行动和理念积极的参与到绩效管理的优化进程中来。提高人力资源主管的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。在集团公司绩效管理的优化过程中，人力资源管理者在本次绩效管理的优化中起着至关重要的作用。人力资源的管理者利用其自身在人力资源管理方面的专业知识和实践经验，从企业的实际情况出发，结合企业的实际情况和绩效管理的要求设计出集团公司绩效管理的流程体系，还要对绩效管理体系在具体的实施过程中所涉及到一些细节，如绩效管理优化中涉及到的各类规章制度等进行必要的设计和修订，为集团公司其他部门的管理者与员工提供必要的咨询与帮助等。
四、进行绩效沟通和绩效反馈
从集团公司绩效管理自身的运作机制来看，企业在绩效管理中良好的绩效沟通与细致的绩效反馈能够使绩效管理中出现的问题及时得到解决，从而有效的提高企业绩效管理的效率。企业通过有效的绩效沟通和绩效反馈的应用，可以促进人力资源管理有效性的提升。绩效沟通与绩效反馈在具体的方法选择上，通常分为正式与非正式两类。正式的绩效沟通与绩效反馈是事先计划和安排好的，常见的方式有定期的书面报告、定期所进行的面谈、有部门负责人等管理人员参加的定期的小组会议或者相关的工作团队会议等。非正式绩效沟通与非正式的绩效反馈可以采用的非正式方式也是多种多样的，如闲聊或者走动式交谈等诸多方式。总之，企业的管理者应从实际情况出发，在实际的应用中灵活的采用绩效考核沟通与绩效反馈的方式。
能源企业属于生产性行业，能源集团公司的管理者在平时的日常管理工作中应结合企业的生产目标，及时掌握企业员工在自身的工作中的工作绩效情况。管理者应加强与企业员工工作绩效的沟通与工作绩效的反馈，并从自身工作的需要出发来指导下属完成绩效反馈。能源公司的人力资源部门应该从集团公司的实际情况出发，对绩效考核的标准和绩效考核的准则进行定期的检查与修正，设计与修订企业的绩效管理中的考核体系时，应以执行性与操作性为基础尽可能的制定一些相对来说客观化且能够量化的考核指标。同时公司的人力资源管理部门也应及时地向公司各级管理部门的负责人培训绩效考核方面的专业知识与实践技能，不断加强管理者与被考核者的绩效沟通与绩效反馈，从而将绩效考核所带来的考核误差降到最小，减少因为误差而给企业人力资源管理带来的负面效应。
参 考 文 献
[1]秦志国.对改革国有企业绩效管理的思考[J].时代经贸.2007（S9）
[2]陈瑜.企业绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技.2009（9）
1绩效考核的管理思想
我们认为管理的最终目的就是要达到团体的整体提高，达至大家的和谐进步和工作的持续推进，实施绩效管理中最重要的工作是制定目标、沟通管理，以及绩效管理中一些必须的技巧与技能，为此我们采用了递进式管理法。如果将爬到山顶分解成一个个阶段性的目标，使每个阶段之间的落差不那么大，每一段都显得触手可及，在不断实现更高目标的同时不断提升员工的视野，可以帮助其相信更进一步是完全可行的。为此，我们可以将中心管理体系划分为：目标、培训、反馈、激励、确立更高目标等五个递进的层级，从而逐级递进地提升中心管理水平。
2考核方案的设计与制定
管理者应与员工就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，双方就目标及如何达到目标形成共识，使员工明白自己努力的方向。目标的确立份量是很重的，它既需要结合公司的现状及需求所作，对公司整体规划起到推动作用，又要力求切实可行，避免华而不实，使每位员工稍作努力即可达到或超过既定目标。
2．1做好相关人员的培训工作
绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、沟通的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。为此我们专门抽调人员编写了营业大厅和95598岗位服务规范标准和培训手册，对全体员工进行了统一的服务礼仪及服务规范培训。在培训中进行技能的培训，使之能更快适应工作；进行时间管理的培训，消除时间压力：进行沟通技巧的培训，消除人际关系压力，等等。促成员工成功地达到目标。
2．2提高员工对绩效考核支持度
绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，管理者应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。我们建立起了基本的考核模式，有明确的考核流程和应用表格，并使中心全体员工能基本遵守。在员工中初步建立起绩效概念，开始尝试利用设定绩效指标和绩效考核来规范业务行为，引导业务的展开。并将制订的工作标准规范每项内容用分值来体现，岗位职责明确，分值合理、清晰，每人每周期一张考核表，使员工常态工作真实体现，并及时反馈。在考核过程中员工可以清楚了解到自己的不足，并通过考核表的反馈获得管理者的有效指导。必要时，管理者还要与员工就近期的工作进行沟通，了解员工情况，帮助他们解决困难，为更好的完成目标而努力。
2．3绩效考核与薪酬有效联系机制
领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬(浮动薪酬、奖金和年薪)作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。员工在达到目标时，能及时得到赞赏和认可，也会因自己的工作成就而得到有针对性的奖励。我们制订了服务人员的星级标准，对连续几个考核周期都排名前列的员工进行晋级奖励，精神鼓励和物质奖励相结合，包括如员工职业生涯发展、选拔、教育培训等更广泛的领域，全面调动大家的积极性，增强团队的凝聚力和向心力。
2．4绩效考核的意义
管理的目标不是考核，而是整个公司整体目标的达成。绩效管理相对于公司整体目标而言，只是一种重要的手段性的工具，任何管理活动的开展都是为了实现公司的目标。随着员工观念的逐步更新以及素质的提高，我们要制定下一阶段目标，逐步提高员工差异化、个性化、精细化的服务水平，在保持客户期望合理水平的基础上，获得客户满意度的显著提升。
