时间：2023-05-29 17:30:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购合同管理模板，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：公立医院；合同管理；应用
经济合同是指法人、其他经济组织，个体工商户、承包经营户之间，为实现一定的经济目的、明确相互权利义务关系而订立的合同。目前已成为市场经济环境下各单位之间来往最重要、最常见的契约形式。合同不仅是商业关系的表达，更具有法律效力。加强合同管理，不仅实现医院内部控制需求，更有利于进一步提高医院管理水平，维护医院合法权益。
1审计合同管理存在问题
集团中心审计部于2016年9～10月对中心（集团）各院区2015年签订的经济合同，包括设备采购、物资采购、建筑工程、设备维保、总务类等进行审计，主要采取合同登记审阅，财务查账，付款逐笔核实，仓库调查到货入库情况等方式，对经济合同的合理性、合法性、完整性及合同条款的执行情况，款项的支付情况等方面进行审核。审计出集团各院区合同管理存在的问题。（1）合同签订不够规范。审计部门对合同审阅时发现，存在个别10万元以上的零星工程合同没有写明施工期间，且无保修期约定；合同文本没有签订日期、没有签约人签字；个别总务物资采购合同文本重要条款空白或与会签单上内容不一致等欠规范的情况。（2）合同文档编码不统一，文档查阅不便。各职能部门合同各自管理，各院区各部门合同编码没有统一制定，较为混乱。例如各院区的合同编码仍然延续集团合并前的编码方式，集团化后没有进行统一，院区内的总务合同也没有统一编码，整体比较散乱。合同归档采用手工归档，所有履行完成的经济合同均以纸质形式存档，使得查阅合同费时费力，效率低下。（3）合同会签进程、付款进度等难以控制。由于合同会签参与的部门及人数较多，一份合同签订往往需要消耗很长时间，而且难以追踪具体已签至哪个部门，需要逐个部门进行联系，付款签字流程同样需要长时间签字流转，效率较低且流程监管困难。（4）存在合同到期没有续约情况，无预警机制。存在部分房租收款合同没有续签仍然出租，部门维保合同没有续签导致医疗设备存在运行风险。由于合同数量大，单纯靠传统办公软件很难保证所有合同签约时间都能衔接的很好。
2针对合同管理审计问题解决思路
针对审计部门提出的合同签订不规范、编码不统一等一系列合同管理中存在的问题，我们组织相关人员与2016年11月参观学习三门核电站的合同管理系统，了解了该系统运行流程以及相应的查询统计功能，一致认为合同管理系统上线基本能解决目前医院合同管理中存在的问题，于是2016年年底集团领导层决定与用友公司继续合作，在原有的ERP系统中增加合同管理模块，由系统帮助构建一些常用合同文本，并实现合同流程审查、变更记录、文档保存、文档查阅、预警提示、联查采购入库付款等功能。
3用友ERP合同管理模块应用
（1）提供合同标准模板，统一合同编码。针对审计提出的合同签订不够规范以及合同文档编码不统一的问题，合同管理系统提供了合同的标准模版，合同起草部门只需要输入合同基本要素，使合同得到全集团统一、集中化管理。如果没有符合的文本，系统可以自定义模板，模板按需求设计好后可以保存为标准模板，方便以后直接调取使用；如果该合同模板已经不存在使用的意义，可以选择永久删除。系统实现编码自动生成，解决了各部门合同编号方式方法不统一，编码混乱的问题。（2）实现信息跟踪功能。针对审计提出的合同会签进程、付款进度等难以控制的问题，合同管理系统从以下几个方面予以解决：①系统可记录合同的每一次变更及变更原因，使合同变更实现全程可追溯。②系统可对合同审批流程进行跟踪，申请人可是随时查看合同审批进度。③系统可对合同收支款项进行跟踪，收付款系统发生收付业务时系统会将款项发生时间及金额反写至合同管理模块，实现全程款项信息跟踪。（3）实现合同快速查询审阅功能。针对审计提出的文档查询不便的问题，合同管理系统提供使用者可按合同编码、合同名称、供应商代码或名称、经办人工号、合同状态等进行查询合同，可查看该合同的所有详细信息及审批状态变更信息等，也可下载打印该合同功能，相比传统手工查阅纸质版合同省时省力。（4）实现预警提示功能并控制付款总额。针对审计提出的合同续约没有预警机制的问题，合同管理系统对即将到期的收款或者付款合同，系统会给予提醒，确保合同顺利续约。另外合同管理系统与采购管理、应付系统进行关联，对设备采购以及合同的付款进度进行监督，对付款总额进行控制，一旦超额系统就不允许付款。（5）实现审核权限界定功能。系统按部门及经济合同类型设置审批流，并将关键签署人单独作为一个字段填写，院办在审核流程完成后最后盖章时再次确认关键签署人是否已签字，严把审核关。（6）实现与其他模块关联整合功能。目前合同管理系统已与物资管理、总账系统整合，可以通过联查，对采购合同标的物的采购、入库、付款情况进行跟踪追溯，实现资源整合。（7）实现数据统计分析功能。通过系统对合同内容、付款情况进行统计分析，大大减轻职工的工作量，使其从繁琐的统计事务中解脱出来，更加高效高质量地为管理决策提供数据支撑。
4用友ERP合同管理系统后期规划
2017年4月起，用友公司对集团及各院区经济类合同相关部门进行了操作培训，大家对该模块逐渐适应并熟练使用相应功能，截止7月，共计有140份合同录入系统。为了使系统更加人性化，更加完善，集团与用友公司协商对系统进行后期规划。（1）合同管理与移动报销系统关联，进行合同的移动端审批并开通短信通知接口。目前集团正在与红橘公司联合开发移动APP报销，为了实现合同管理能随时随地审核查阅，后期合同管理系统将会与移动APP报销系统关联，实现手机端审批查阅合同，并且在合同进入审批流后，下游审核人员会收到短信通知。（2）合同管理与采购管理模块进行关联，实现对设备采购的监控。ERP采购管理物资模块已正式上线使用，将合同管理模块与物资模块关联可实现物资从合同订立到采购入库数量、单价、型号等是否与合同一致等由系统进行监控。（3）合同管理系统与预算相关联。合同管理系统按照合同签订年限，将各项经济合同按照系统设置的预算项目自动归类，预算管理员可以直接从合同管理系统中读取下一年度医疗设备维保费等项目的预算，也可以获取大额资金付款项目。
参考文献
关键词：合同管理；库存管理；结算管理
中图分类号：TP311.52
项目背景，信息技术在各个领域的广泛运用和迅速普及，给传统的管理机制和运行模式带来了一场革命，依靠计算机网络信息平台处理事务、管理政务，已成为发展趋势。随着集团公司的不断发展，对原材料的依赖程度越来越高，原材料的库存、采购及时性、资金占用等问题日益突出。
研究意义，针对当前企业原材料采购周期长、库存量高、运输成本高等现状，以提高原材料供应链的敏捷性和运作效率为目标，开发基于物联网技术的原材料供应链管理系统，利用公司已有的局域网络将分布在不同地域的多个应用系统联接在一起，通过标准化的信息传递和管理机制实现多个部门互联互通、资源共享，实现对信息流、物流、资金流的有效控制，提高工作效率、决策质量、调控能力、节约成本，进而提高企业的整体竞争力。
1 开发环境与开发技术
1.1 硬件环境
CPU：Intel Pentium 2.0 GHZ以上；
硬盘：80G以上；
内存：2G以上。
1.2 软件环境
操作系统：Windows XP/Windows2003/Windows 7/Linux；
数据库：ORACLE 11G；
开发工具：eclipse；
辅助开发工具：powerdesigner 12以上；
浏览器：IE6以上；
WEB服务器：tomcat6.0以上。
1.3 开发技术
本系统采用Java技术开发的，融合了STRUTS2、SPRING、IBATIS、JQUERY等主流开源技术框架。
2 系统架构
软件的主要功能分为：计划管理、合同管理、物流管理、库存管理、结算管理，系统结构总图如图1：
3 系统功能设计
3.1 计划管理
原料使用部门根据生产使用需要，编写需求计划，完成相应的审批后，提交给采购部门。采购部门根据需求计划和技术部门的技术要求，积极寻求多元、稳定的供货渠道，签订月度、季度、年度合同。
3.2 合同管理功能
合同管理主要实现了采购合同和运输合同的管理工作。采购合同根据采购原料不同又分为矿石类、废钢类、焦炭类、生铁类、合金类、耐材类、溶剂类合同；物流合同根据物流性质又分为港口合同、长协运输合同、单签运输合同、货物合同、保险合同。
原材料采购管理系统以合同为主线，所以合同是基础。录入合同时，根据选择的合同类型自动加载相应的合同条款，实现合同的在线审核、打印，同时根据合同条款设定相应的结算规则，为后期自动结算提供数据支撑。
3.3 物流管理功能
物流管理主要实现了提货指令管理、港口库存管理、到港计划管理、派船管理、外港取样管理、报港上料管理。
对于承运方式是船运的，由采购部门发提货指令，物流部门对发的提货指令进行审核。对于供送到场的，系统根据提货指令自动生成到港计划，对于公司派船的，系统根据提货指令自动生成外港库存，物流部门再派船到外港把货物拉回来，根据外港出库数据自动生成到港计划，同时质检部门完成对外港货物的取样管理。报港处根据到港计划和船户的纸质单据进行报港上料，表示货物到场。对于承运方式是车运的，报港处直接根据合同进行报港上料。质检部门对到场的货物进行取样，计量部门对报港货物进行计量，当计量数据、化验数据都出来后，就可以入库了。
3.4 库存管理功能
在供应链管理系统中，库存管理是一个重要环节，原料、设备、作业人员及作业流程，将直接影响到企业的成本、工作效率。库存管理主要实现了入库管理、出库管理、库存调整等功能。
为了准确管理原料库存，原料堆场采用堆场化管理（类似备件的货架号管理），通过标准化料场区域名称、区域编号、堆场名称、堆场编号，实时处理原料的进、出库数据。原料报港后，要求指定原料的具体堆放场地，系统自动生成唯一的报港编号，计量系统调取报港编号，完成称重，原料入库时，根据报港编号调取称重记录进行入库。原料出库时，选择相应的堆场记录进行出库，由库存管理部门对出库数据进行确认。当实际堆场与系统库存出入较大时，库存管理部门对原料进行库存盘结工作。
3.5 结算管理功能
结算管理主要实现了采购结算、物流结算、发票管理、台账管理等功能。贯穿整个原料采购管理系统的是合同，原料入库后，根据合同约定对入库数据进行结算。检化验分内部检化验和外部检化验，内部检化验数据根据报港取样获得，外部检化验只能将纸质化验数据输入系统，系统根据合同约定自动完成扣款、扣吨计算，生成采购结算单、物流结算单。再根据采购结算单、物流结算单，生成发票入库清单，同时要求填写税率、税额、税金，系统根据财务凭证模板，自动生成财务凭证抛财务系统。业务单位根据发票入库清单生成供应商的往来台账信息。
3.6 接口管理
（1）OA系统接口。该接口主要完成对合同的审批动作。
（2）财务系统接口。该接口将生成的财务凭证抛财务。
4 结束语
如今钢铁企业已进入微利时代，原料采购管理系统的开发，加强了对原料的管理，提高了内部管理水平，为企业管理者提供了科学的决策依据，提高了企业竞争力，是典型的长业务流程ERP管理子系统。
参考文献：
[1]刘国莉，唐立新，张明.钢铁原料库存问题研究[J].东北大学学报（自然科学版），2007（02）.
[2]陈青.有色冶金企业原料供应管理系统设计及软件实现[J].中南大学，2004
[3]杨彬.钢铁冶金企业大宗材料采购管理系统的设计与实现[J].电子科技大学，2011.
【关键词】 业务流程再造； 合同倒签； 治理机制； 治理措施
党的十将反腐倡廉提升到新的高度，并对完善惩治和预防腐败体系作出了新的部署，如何健全不敢腐的惩戒机制、不能腐的防范机制和不易腐的保障机制，不仅是对党政机关，也对作为国民经济支柱的国有企业提出了更高的要求。
广东移动作为中央大型国企成员之一，顺应新形势要求，紧紧围绕企业生产经营管理活动的主要方面、关键环节和重点岗位，加强对企业投资决策、财务管理、物资采购、招标投标等过程中用权行为的廉洁风险防控，系统梳理岗位职权，全面排查廉洁风险，积极探索健全完善国有企业廉洁风险防控机制建设，促进权力规范透明运行，取得阶段性成果，特别是国有企业中普遍存在的、容易涉及经济腐败案件的合同倒签问题的治理取得了良好效果。在此希望通过广东移动实践案例的分享，给国有企业解决合同倒签问题、提升国有企业防腐拒腐能力提供积极的借鉴。
一、广东移动合同倒签的现状及原因分析
（一）合同倒签的定义
所谓合同倒签，是指在合同签订生效之前双方已经开始实际履行合同，而在履行过程中或在合同履行完毕后补充签署合同的现象。凡是合同履行起始日期早于合同实际签署日期的，包括合同履行起始日期晚于项目决策日期但早于合同实际签署日期的合同，均属于合同倒签（孙婷，2011）。
（二）合同倒签治理前的状况
合同倒签情况比较严重。首先是倒签率高，以广东移动省本部为例，2012年各类合同共5 649份，倒签合同3 193份，倒签率高达56.52%，其中2012年交由采购管理部门执行的集中类采购合同2 589份，约占公司合同总数量的二分之一，其中倒签合同1 467份，倒签率为56.67%。其次是合同从需求提出到合同签订平均时间长，以广东移动省本部为例，2012年从合同申请到合同签订所需平均时长为110天。
（三）合同倒签的原因分析
1.主观原因
（1）经办人员没有充分认识到合同工作的严肃性，不重视项目启动前合同签订程序的执行等造成的不作为，导致合同倒签。
（2）经办人员合同业务不熟练，导致合同倒签。
2.客观原因
（1）因预算下达延迟导致合同倒签。广东移动实行“有预算不超支，无预算不开支”的预算管控机制，合同签订受预算控制，在未下达预算前不允许签订合同。但受制于集团企业存在的通病，即集团公司下达预算给子公司，再由子公司下达给各预算责任部门时，正式预算下达时间基本上要延迟2—3个月，因此大部分在年初需要签订的合同造成合同倒签。
（2）因前置流程过长导致的合同倒签。合同处于项目审批流程中的最后一环，此前需经过预算申请、立项、请购、采购流程等多个环节和步骤，且涉及部门多、材料要求高，任何一个环节的延误，都可能导致合同审批被延误从而引发倒签。
（3）外部合作商造成合同倒签。广东移动良好的信誉和合同支付能力使外部合作商愿意在没有合同保障的前提下提前提供合同约定的合同标的，是合同倒签的另一客观原因。
（四）合同倒签存在的风险
1.腐败风险
在未进行相关的决策程序之前，先让合作商开展合同事宜后再签订合同，在选择供应商环节可能存在权力隐形运作的可能，存在供应商对企业相关人员进行经济贿赂的腐败风险。
2.法律风险
合同补签之前的“无纸合同”履行过程，存在较大的不确定因素，容易产生法律纠纷。公司一旦接受合同对方提供的产品或服务，往往会形成事实合同，此时，付款、退货等问题就不是公司单方能够决定的，双方一旦发生争议，处理起来就会缺乏依据，从而引发诉讼。
3.审计风险
公司在基本管理制度和内控管理流程中明确规定了项目管理流程以及合同的起草、审批、签订、履行等管理环节和流程，规定了合同管理相关部门的职责和管理权限。倒签合同无论是否造成了实际的危害后果，都会导致内控制度的执行偏差。
4.会计信息失真的风险
按照权责发生制，倒签合同应该确认成本，但因为合同尚未签订会造成成本列支滞后，如果进行特殊的预提处理，会造成会计信息失真的风险。对于公司来说，会对外部投资者和其他会计报告使用者带来决策失误的风险。
二、基于业务流程再造的合同倒签治理机制
（一）业务流程再造核心思想
业务流程再造是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程（迈克尔·哈默，1993）。业务流程再造的核心思想是强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。它要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标来设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义（陈力，2008）。
（二）中国移动采用业务流程再造治理合同倒签的机制
在分析合同倒签主客观原因的基础上，对涉及主观原因的通过培训宣贯等加强改进，对于客观原因笔者采用业务流程再造思想对合同签订的全流程进行全面梳理，对存在问题采取各个击破原则进行提升。主要做法如下：
1.全面梳理合同管理的业务流程
结合广东移动内部管理情况，梳理出合同管理所涉及的三大流程、九大环节，即合同所需资源的申请流程（包含资源申请资源下达合同项目立项三个环节）合同采购签订流程（包括合同商务申请组织商务谈判合同签订三个环节）合同执行及付款流程（包括合同业务执行合同成本预提合同付款三个环节），只有做好了合同签订之前的每个环节才最终能解决合同倒签的问题，并且一旦先执行合同签订之后的任意一个环节（如合同业务执行），就意味着实质性合同倒签。
2.明确各流程环节的责任部门
成立公司领导挂帅，以财务部、采购管理部门和合同管理部门联合组建的专项治理领导小组，制定合同倒签治理的阶段性目标，明确各个环节对应的责任部门，采取对问题各个击破、上下环节通力合作的方式进行业务流程再造。
3.定期通报和考核合同倒签结果
按月度、季度对各单位的合同签订倒签结果、各个环节原因导致合同倒签的情况进行通报，并与各责任部门的绩效考核挂钩，促进各部门解决合同倒签问题。
三、广东移动合同倒签治理具体措施
（一）资源申请流程方面的治理措施
1.区分合同类型分别下达预算
区分例行与非例行合同，将每年都必须开展且属于公司生产运营不可间断的业务合同视作例行合同，如网络维护、计费平台维护与支撑、客户服务类合同；对例行合同的资源申请，每年10月份与采购管理部门联合组织例行合同评审，并在11月提前下达专项资源，为下一年1月例行合同的签订提供资源保障。
2.提前预下达部门预算
每年11月前按照责任部门当年预算总额的50%进行下一年度预算的预下达，为非例行但重要紧急的合同配置资源。
3.例行合同批量呈批，提高呈批效率
对于例行合同的呈批将原来的逐个呈批方式优化为批量呈批方式，大幅降低呈批环节造成合同倒签的问题。
4.实施动态资源回收机制
为了促进各责任部门尽早启动合同，防止合同倒签，对预算执行进度落后的部门，实行资源回收机制，将回收的资源作为临时突发项目的储备资源。
5.审批流程整合
为解决因审批流程涉及跨系统、跨部门的流程割裂、审批时间长导致合同倒签问题，财务部联合综合部、信息系统部对涉及相关系统的立项流程进行了整合，开发短信、邮件提醒功能，避免项目负责人或审批人忘记提交审批，提高审批效率，为压缩立项呈批审批时间做好信息化支撑。
（二）合同采购签订流程方面的治理措施
1.采购需求标准化、规范化
针对合同采购环节中采购需求确认时间长的问题，针对定向谈判、公开比选、招投标等不同采购方式，设计相应的标准化、规范化的采购需求模板，满足投资类和成本类合同采购需求信息的填写，方便采购人员与业务部门进行沟通，缩短采购需求确认时间。
2.合同范本标准化、规范化
为提高合同起草的效率，减少合同审批的工作量，在保证公司利益的前提下，采用动态条款与静态条款相结合的方式制定各种类型合同范本，并对合同范本使用进行规范，对符合条件的范本合同使用绿色通道快速审批流程，提高合同签订的效率。
3.优化合同签订模式
实行“采购合同三级管理模式”，即将传统的采购合同一分为三，区分通用合作协议、标的合同和采购订单，与每个供应商一次性签订一份长期有效的合作协议和廉政协议，具体采购发生时签订标的合同，签订标的合同时不再包含通用条款和廉政协议；对于多次下达订单的框架标的合同，直接按照框架标的合同+订单进行结算。通过合同签订模式优化，减少对相同条款的合同审核，提高合同起草与审批的效率。
4.合同起草资格认证
为了规范合同起草、提高合同文本质量，避免合同起草人不具备合同基本素质，引发不规范合同产生的法律风险，公司实行合同起草资格认证制度，通过合同起草人培训、认证方式提高合同起草的质量，一方面规避风险；另一方面减少合同审批退回造成的审批时间过长问题。
（三）合同执行和付款流程方面治理措施
1.严控非合同成本预提
为强化合同倒签管理，按照控制风险的原则，在年中业务部门进行成本预提时，只允许对已经签订的合同进行预提，对没有签订合同但已经开展业务的倒签合同不允许进行预提，并结合预算动态回收机制对合同倒签的业务部门进行资源回收惩罚，以此强化业务部门合同倒签管理的意识。
2.严控倒签合同付款，防止供应商造成的合同 倒签
合同付款作为业务财务审核的末端环节，既面临合同报账付款准确及时的业务诉求，又承担着资金安全守护者的重要角色。倒签合同的签订时间滞后于项目实际开展时间，既易引起审计关注，又易引发争议和纠纷，针对此类合同在付款时要按照特殊的报账情形设置严格的付款条件和付款障碍，延长供应商的收款时间，预防因合同供应方造成的合同倒签。
四、广东移动合同倒签治理措施的实施成效
按照业务流程再造的思路，在全流程环节，实施了上述11项业务流程优化和再造措施之后，经过半年的运行，2013年广东移动合同倒签治理取得阶段性成果，主要表现在：
第一，合同倒签比例大幅下降。以广东移动省本部来看，与去年同期相比，总体合同倒签率从58.62%下降到18.98%，其中集采类合同倒签从57.86%下降到20.8%。
第二，合同签订时长大幅缩短，从2012年平均110天下降到68天。
第三，合同管理意识不断增强。通过合同治理过程中的宣贯、合同起草资格认证以及全流程的参与，增强了全体员工对合同管理的重要性与必要性认识。
第四，内部管理精益化水平提升。通过预算模式优化、合同签订模式优化、采购需求以及合同范本的标准化、规范化，并通过信息化手段将流程和功能进行固化，促进了公司内部管理精益化的进一步提升。
【参考文献】
[1] 孙婷.风险管理视角下的合同倒签风险防范建议[J].通信企业管理，2011（4）：66-67.
关键字：产业管理；jquery；JsRender；Hibernate
中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）33-0094-02
随着计算机技术的发展，及人们对生活质量需求的提高，许多办公软件应运而生，由于不同的公司工作流程的差异，出现了定制软件。产业系统是根据特定企业的合同审批流程专门定制的一款办公软件，软件的许多功能的操作流程模拟了真实工作中用户的管理模式，节省了操作培训流程，提高了工作效率。
1 系统需求分析
为了满足生产经营管理相关工作人员的工作要求，提高在生产经营管理工作中的工作效率，系统主要实现如下几个功能如图表1所示：
1.1 系统管理
系统管理的功能是提供基础配置功能，包括权限管理、角色管理、组织部门管理、用户管理
1）权限管理：以一个基本的业务操作为权限单位，提供对权限的增、删、改操作界面。
2）角色管理：每个角色由一组权限组成，根据不同职能部门的工作的内容，分别配置角色，方便对用户进行权限的分配。系统主要有如下几类角色：系统管理员、部门合同管理员、部门项目管理员、部门一般人员、部门领导、产业处合同管理员、产业处生产管理员、办公室领导、所领导。
3）组织部门管理：因为不同的组织部门的业务操作不同，系统展示给不同部门用户的数据是不同的，主要是数据范围和数据类型的不同。
4）用户管理：配置用户的基本信息，明确用户的组织部门，为用户分配角色和权限。
1.2 工作台
将生a经营活动中最主要的操作流程抽取出来，简化工作人员的操作流程，帮助用户快速的处理待办事情。这个模块由统计模块、合同审批模块、项目审批模块、经费管理模块组成。
1）统计模块：统计从年初到当前时间，各个部门在生产经营活动过程中的收支情况，方便用户快捷、直观的了解当年工作指标的完成情况。
2）合同审批模块：提示亟待用户解决的合同相关事件，以及快速查询和用户相关的合同的处理状态。
3）项目审批模块：提示亟待用户解决的项目相关事件，方便用户快速的了解相关项目处理的状态。
4）经营管理模块：为用户提供一个快速的收支申请入口，查看收支申请状态。
1.3 合同管理
在生产经营活动中，合同从新增到审批通过会经过多个状态的变化，状态分别为：新增、结束、变更、草稿、待提交、待分发、待审批、审批中、审核退改、审批通过、审批未通过、执行中、已完结这几个状态。系统应能以列表的方式展现各个状态的合同情况，同时预示用户接下来要做哪些操作或者提示用户有哪些事情亟待解决。
1.4 项目管理
根据项目审批流程中各个操作环节的不同，系统应分别实现各个操作环节。环节包括：新增、结束、调整、待提交、待分发、待审批、审批中、审核退改、审批通过、审批未通过、执行中、已完工。通过系统界面中的标示，提示待解决事件和项目状态。
1.5 经营简报管理
将财务部门所提供的数据按月录入系统中。自动计算出经营简报所需要的数据，并生成月度和季度经营简报。
1.6 绩效考核管理
提供年度、季度工作指标管理功能，系统根据各部门在规定的时间内任务的完成情况及年度完成指标，计算出各部门的生产利润和绩效完成情况，并生成绩效报表。
1.7 报表统计
根据部门、合同类型和合同状态统计出销售合同个数、采购合同个数、合同金额、生效合同额、汇款金额等，并以图表的方式展示统计结果。
2 系统设计
基于Web的产业管理信息系统主要采用B/S的三层架构如图2，即表现层、业务逻辑层、数据访问层。JAVA语言编写，Tomcat作为服务器，MySql作为数据库存储。
3 系统实现及技术
系统采用jquery，JsViews和JsRender模板框架实现展现层，采用Hibernate做为数据库的基本框架实现应用层与数据层的交互。
3.1 jquery
jQuery是一个快速、简洁的JavaScript框架，它封装JavaScript常用的功能代码，提供一种简便的JavaScript设计模式，优化HTML文档操作、事件处理、动画设计和Ajax交互。
3.2 JsViews
JsViews是基于JsRender并具有动态绑定功能的模板，兼具MVVM的特性和JavaScript的特性，使JsRender模板更加快捷和简单。
3.3 JsRender
JsRender是一款基于jQuery的JavaScript模版引擎，为高性能的、纯粹基于字符串的呈现做了优化，并且不依赖于DOM或jQuery。在JsRender中，是通过调用方法render（）来渲染模板的，实现在Html文件中使用java script来输出html模板的内容。
3.4 Hibernate
Hibernate是一个开放源代码的对象关系映射框架，它对JDBC进行了非常轻量级的对象封装，使得Java程序员可以随心所欲的使用对象编程思维来操纵数据库。 Hibernate可以应用在任何使用JDBC的场合，既可以在Java的客户端程序使用，也可以在Servlet/JSP的Web应用中使用，最具革命意义的是，Hibernate可以在应用EJB的J2EE架构中取代CMP，完成数据持久化的重任。
3.6 系统功能界面
系统界面操作简便，一目了然，视图简洁大方等特点如图3。并且采用菜单界面驱动方式，给操作用户带来了极大的便利，对用户友好。对鼠标和键盘单独支持。
4 结束语
产业管理信息系统实现了生产经营工作电子化，为用户提供了一个操作简洁、动态交互、界面简洁大方的产业管理网站，在实际的应用中，很大程度上的提高了用户的工作效率，得到了用户的一致好评。
参考文献：
关键词：固定资产；管理系统；设计；实现
1引言
固定资产在企业总资产中占据着非常重要的地位，也是体现企业生产能力的重要因素，因此要想促进企业的正常持续发展，就一定要加强对企业固定资产的管理，建设有效的企业固定资产管理系统，这样才能有效提升企业的核心竞争力，让企业在新时期获得发展。
2企业固定资产管理系统的设计
在企业固定资产管理系统的设计过程中，首先要明确固定资产管理的需求，企业可以从实际出发，对目前企业固定资产存在的问题进行分析，然后针对这些问题来设计针对性更强的固定资产管理系统。从目前的情况来看，很多企业的固定资产管理缺乏有效的管理方法，由于企业的固定资产一般是由财务部门来负责，因此财务部门会直接采用财务软件中的固定资产模块来进行管理，这样不仅大大增加了固定资产管理的工作量，同时也凸显出各种问题。另外，在固定资产的管理中，对于固定资产的购置和报销的流程不够合理，缺乏有效的制度，固定资产的采购没有结合企业发展的实际需求来做好规划，最终造成了资源的浪费。企业对固定资产的利用不充分，没有加强资源在不同部门的共享。企业对于固定资产的后续管理环节也存在着一定的问题，没有处理好报废的固定资产。针对这些问题，企业在固定资产管理系统的设计中，一定要以此为导向来设计，确定固定资产管理系统需要具备的功能。从存在的问题来看，要想改善现阶段固定资产的这些问题，就一定要在固定资产管理系统中设计固定资产的查询功能、修改功能，能够实现对固定资产信息的处理、收集和存放，这样才能便于管理，最终实现固定资产管理的科学性和规划性。系统中应该包含采购申请业务和固定资产报废业务，提高采购申请的计划性，使其满足企业的发展需求，同时要加强固定资产报废的管理。在系统设计中，应该确保系统的可操作性原则，提高系统的实用性和智能化，使系统能够针对重点管理内容进行重点管理。同时还应该确保系统能够方便管理和维护，由于固定资产在企业总资产中所占的比例一般比较大，而固定资产的变动性也很大，因此需要在系统的维护和管理中减少花费的时间，确保系统方便管理和维护，才能真正发挥系统的优势。
3企业固定资产管理系统的实现
3.1固定资产管理系统的功能性需求分析
在企业固定资产管理系统的实现中，应该加强对系统的功能性需求分析，系统的设计主要应该包括两个方面的内容：采购申请业务和固定资产报废业务，其中采购业务又可以分为计划内申请和计划外申请。计划内申请是业务部门按照预算计划来对需要采购哪些固定资产提出申请，这部分需要完全符合预算计划，如果固定资产采购的金额和数量超过了预算计划，那么系统就会将采购申请自动退回。计划外申请是企业针对一些突发的状况和情况提出采购固定资产的申请，这一申请需要通过计划委员会的审批才能实现。固定资产报废也是固定资产管理的重要内容，在管理系统中设计固定资产报废业务，按照业务部门提出固定资产报废申请—资产中心进行审核—领导进行审批—账务处理这一流程来实现，通过这一规范化的流程来强化固定资产报废管理，让固定资产管理更加规范。其中业务部门提出申请，主要是项目管理部门按照固定资产的报废计划以及报废要求来提出报废申请；资产中心审核是财务相关部门来对固定资产进行技术鉴定，并提出处理意见，并以此作为是否符合报废要求的重要依据；报废审批就是企业的领导者来审批固定资产的报废计划以及报废清单；账务处理就是由财务部门来对报废固定资产的价值信息进行审核，并将固定资产的处理和退库交由相关部门处理，最后进行账务的处理。具体来说，固定资产管理系统应该包含基础信息管理、固定资产采购管理、采购计划管理、固定资产日常管理等功能模块，在每一个模块中又包含一些小的模块。例如，在基础信息管理业务中，又包括计划科目管理、资产分类管理、供应商管理、员工信息管理和组织机构管理等。
3.2固定资产管理系统的总体功能结构的实现
固定资产管理系统的总体功能结构应该包括基础信息管理、固定资产采购管理、计划管理、固定资产日常管理、任务管理、合同和付款管理以及系统管理这7个系统，每一个子系统中又包含一些功能模块。其中基础信息管理包括资产分类管理、固定资产的选型管理、计划科目管理计划模板管理和供应商管理模块，固定资产采购管理包括固定资产采购合同管理、采购申请处理、计划内采购申请和计划外采购申请，计划管理包括计划周期管理、计划编制、计划调整、计划汇总和资金预算查询，固定资产日常管理包括固定资产的盘点管理、固定资产的领用管理、固定资产的台账差异查询以及固定资产的台账管理，任务管理中包括参与的任务、发起任务、待办任务和流程监控，合同和付款管理包括合同付款和合同管理，系统管理包括角色管理模块、权限管理模块、用户管理模块和系统日志模块。
4结语
综上所述，企业固定资产管理系统的设计和实现应该从企业的发展实际需求和现状出发，针对企业对资产管理的实际需求来设计符合企业运行情况的固定资产运行系统。从而提高固定资产的管理效率，加强固定资产的审计、清理、评估和核算等，最终实现企业固定资产的优化配置和最大化利用，提高企业的核心竞争力。
参考文献
[1]宋仁科.企业固定资产管理系统的设计与实现[J].建筑工程技术与设计,2016（16）.
关键词：公立医院；购风险；全程跟踪审计
一、公立医院采购的现状
采购品目繁多。公立医院因其特有的医疗专业性质，采购物资具有品种多、价值高、专业强的特性。采购品目多达成千上万余种，金额少则几十万元，多则达上千万元。主要包括药品、医用物资、医疗设备、通用设备物资、信息系统、服务和基建等。同时，医疗器械多为临床所需使用，为保证所采购的仪器设备高效、精密、先进，要求公立医院有相当高的采购管理水平和专业技术人员。采购部门分散。目前，公立医院仍没有实行集中采购模式，部分公立医院虽已单独成立采购部门，但采购前后端衔接还不顺畅。就大多数公立医院而言，采购可以是任何一个部门执行，包括行政办公室、后勤、信息、护理、临床医技等各部门。这种相对分散的采购模式不仅增加了采购成本，也很难统一管理和监督。采购方式多样。公立医院资金大多都来源于财政资金，应根据政府采购相关制度实施采购，采购方式包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商、单一来源采购、询价等。对于药品、医用耗材、科研试剂等物资的采购，公立医院为积极响应国家医疗卫生制度改革，探索建立了适应新医改环境下的集中采购供应链模式，构建并完善了集约化、规范化的供应保障体系。
二、公立医院采购的主要风险点
1.盲目采购的风险有些医院在申请预算时，需求部门故意夸大所需设备的功效及产出效能，对设备产生的效益估计编制较为草率，致使设备论证专家给出错误评定；有些医院设备论证不充分，没有调研临床的实际需求，对设备使用人员所具备的技术条件不甚了解，致使买来的设备没有医技人员可以操作；有些医院在申请预算时一味贪大求洋，实际上国产设备都能实现这些功能，致使预算金额居高不下，有违国家对国产品牌的政策倾向引导。盲目采购的结果就是设备闲置率高、预算资金浪费，使医院甚至国家蒙受经济损失。2.暗箱操作的风险有些医院有长期合作或私下早已属意的供应商，为了达到自己的目的，往往会采取先试用后的方式，招标实为走过场、拆分项目“化整为零”规避招投标、招标文件设置歧视性条款等方式避免招标，想方设法变相直接指定供应商，导致公开招标不公、不正、不透明。这种风险可能滋生腐败，在公立医院采购过程中，如出现单位与个人接受供应商的回扣，包括医院接受利益相关方的捐赠或科室医务人员、采购人员接受供应商的红包、回扣等，势必加大了采购人员向该供应商倾斜的概率，因优亲厚友而排斥其他潜在供应商参与竞争。3.成本失控的风险公立医院采购缺乏专业的医疗设备采购管理人员和监管人员会导致医疗器械招标不力。主要体现在采购过程中的信息不对称。一般对于设备性能、使用寿命、价格价值、售后服务等信息的掌握程度，卖方更占优势。采购方如果在价格谈判前没有做好充分的市场调研，谈判时很容易被卖方忽悠。如果又遇到事先已同相关科室达成口头协议的供应商，在谈判时会不利于谈判。此外，低价中标高价维保的情况也屡见不鲜。医疗设备、信息系统等供应商为了抢占医院的市场份额，往往投标报价相当低，但后续的封闭式耗材试剂、设备系统维保费用高昂，如买一套信息系统每年要花费15%~20%的维护费用，导致医院每年的维保成本居高不下。4.医疗安全的风险医疗安全始终是公立医院牢固守卫的“生命线”，不光是对医生技术上的要求，更是对医院所用的包括设备、耗材、试剂、药品等各方面物资的质量都提出了高要求，一旦质量得不到保障，采购与临床脱节，结果往往会是致命的。但目前招标的评标机制并不健全，综合评分法评标价格仍占主导地位，“价低者得”的现象普遍存在。供应商无利不为，价格压低可能伴随着产品质量不过关、售后服务不及时、配件更换频率高等多种后遗症。所以对医院而言价格不应成为唯一或居多的评判标准，医院的供应商如果未对其产品进行时刻跟踪和评价，医院收到患者和医生的投诉，小则整改，大则引起医疗安全事故或医疗安全纠纷，将会给医院带来巨大的损失。5.合同违约的风险对医院而言，合同是保障医院合法利益的有效途径，是供应商违约医院维权的有利证据。但医院大多没有独立的法务部门，有些供应商利用违法合同侵犯医院合法权益，签订不公平条款或条款不明确迷惑医院，如合同条款中未对维保范围和后续维修费用加以明确，导致产品维护需另外收取零配件费用、上门费甚至人工费和税费，增加医院的维修成本；再如合同条款中对到货时间约定宽泛，医院叫货后供应商以各种理由迟迟不供货，造成医院业务开展的延误等。医院对采购合同审核不严或对采购合同管理不细，会造成合同管理混乱，甚至出现因违约而被对方追责的结果。
三、针对采购风险的审计对策
加大对医院采购项目全程跟踪审计的力度，包括对预算论证、招标文件、评标程序、合同签订、内控管理等的全面审计监督，及时发现问题、及时反馈、及时整改，有效降低医院采购风险，使医院采购能规范、透明、健康、高效地运作。1.加强采购执行前期审计，降低闲置风险一是立项的合理性。内审要对影响采购项目的因素进行分析，知晓医院的采购意向，请购理由是否充分，是否符合科室及医院的发展规划；向使用科室了解医疗设备或耗材的库存和使用情况，请购数量是否结合医院发展需要及实际库存拟定；向财务部门了解设备耗材所涉及的业务收入及费用支出情况。二是论证的充分性。内审要参与采购前的论证，主要是对需购置的医疗设备及耗材的特点、用途、临床应用价值的论证情况，实际利用率和成本回收期等指标，申请论证表内容的完整性及论证数据的准确性等方面进行审计，了解项目的开展是否能为医院科研发展提供技术支撑，充分了解经济效益及社会效益。三是程序的合规性。了解项目是否经科室充分酝酿并集体决策，若为“三重一大”项目，是否提交党委会会议同意；物资的准入是否经委员会集体讨论通过；项目资金是否已纳入医院年度预算，预算的批复和申报情况是否一致等。相关审查资料包括：请购报告、立项报告、项目可行性论证报告、绩效评价报告、各项审批手续、预算批复文件，项目拨款情况、相关会议记录等。2.加强采购招标过程审计，降低流于形式风险一是市场调研是否充分。采购部门在执行采购前应充分了解市场，政府采购项目若没有公开调研这一步骤，那其招标的公平性将会被质疑。可询问采购部门了解其市场调研的方式，对产品产业发展、市场供给、同类采购项目历史成交信息，以及对运行维护、升级更新、耗材试剂等方面的熟知程度，调研对象是否不少于3家且具代表性。二是招标文件是否合理。《政府采购需求管理办法》财库〔2021〕22号文中，明确应将采购需求管理作为政府采购内控管理的重要内容，建立审查工作机制，成员应当包括内部监督机构。根据文件精神，内审应当参与招标文件的制定，并给出合理的建议，商务和技术条款是否符合采购项目的需求，包括资格条件的设置是否合理，技术要求是否指向特定的专利、商标、品牌等从而限制潜在投标人；评审因素设置是否具有倾向性，采购进口产品是否必要，是否落实支持创新、绿色发展、中小企业发展等政府采购政策要求。三是招标信息是否公开。要确保充分竞争，必须选择正确的采购方式，并依法进行公开。如采用单一来源采购方式的，理由是否充分，是否符合法定情形。是否在相关网络媒体中披露采购信息，财政项目是否在财政网上进行政府采购意向公开，并在医院官网上同步公开采购意向满30天后正式启动等，使潜在供应商都有渠道知晓采购信息并有足够时间作准备。相关审查资料包括：采购计划、市场调研记录（咨询、论证、问卷调查等）、技术参数审核表、招标（需求）文件、公示信息等。3.加强供应商报价的审核，降低成本失控风险一是对投标人提前进行审核。为了防止泄密，供应商的投标文件要统一收取，“串标”行为的遏制虽然在实际操作中存在一定的难度，但内审人员从收取投标文件就开始介入监督会降低其发生的可能性，如审查投标文件是否存在从同一邮箱、同一地址发出的情况，投标单位是否存在关联关系等。二是核实报价依据的充分性。内审人员应通过参与价格谈判会、审查投标文件和报价明细等方式对价格进行全过程监督，关注采购报价的依据是否充分，投标报价是否合理，是否存在投标单位相互串通故意抬高价格的情况，包括信息来源的真实可靠性、价格构成的可比性、“隐形捆绑式消费”的强制性，尤其关注不平衡报价，纵向、横向多角度比较价格，如报价高于原合同的采购价格，需进一步核实分析具体原因。三是注重对价格资料的收集。内审监督往往因为专业的缺乏存在“外行监督内行”的情况，可采取到不同医院参观考察各医疗设备或耗材的质量、价格、使用及售后服务等情况，同时应注重采购信息的记录和积累，医院采购的品种基本不会有太大的变化，建立“价格大数据”进行比较、分析和评价，可供日后采购价格作为参考。相关审查资料包括：投标文件（包括电子版）、价格谈判资料、供应商授权委托书、报价明细、历史合同数据等。4.加强供应商管理的审计，降低医疗安全风险一是供应商资质是否符合规定。对医疗器械生产厂商及商资质证照进行审核，是把好入院的第一道关，在招标环节应仔细审核医疗器械注册证、权是否过期等，确保供应商资质符合规定。此外，供应商的诚信也很重要，应关注中标商纳税、社保、廉政等多方面信息，对经核实有商业行贿行为的供应商，及时纳入不良记录，不得购买其产品。二是是否建立供应商考核机制。采购部门应参考使用部门的意见，对供应商进行考核，内审对考核结果给予合理评价，评价其是否按时、定期、综合各科室意见进行考核，考核内容是否全面，是否涵盖了产品质量、价格、有效期、交货及时性、供货条件及其资信、履约情况等内容，是否建立有效的激励机制。三是PDCA闭环管理是否执行。采购部门完成采购后，内审对采购后期管理进行评价，对采购的设备或耗材的运行成本和使用效益进行分析；依据供应商考核和临床反馈、患者体验和投诉等对产品质量、供应商服务进行综合评价，发现运行中存在的问题并及时反馈给采购部门，采购部门采纳审计建议并运用于改善业务流程，以PDCA闭环管理模式，可以大幅度降低内耗，实现工作质量的提升和医院采购的良性循环，降低因产品质量、供应商弄虚作假给医院带来的医疗安全风险。相关审查资料包括：供应商的资质证明等应标文件、评标报告及中标通知书、企查查等信息平台、供应商不良事件登记表、供应商考核表、产品质量反馈表等。5.加强合同条款签订审核，降低合同违约风险一是合同文本的完整性。关注合同文本是否包含法定必备条款和采购需求的所有内容，是否包括：标的名称，质量，数量（规模）、履行时间（期限）、交付地点和方式、包装方式、价款，付款进度，支付方式，验收、交付时间、质保范围和期限、违约责任与解决争议的方法等。特别是医疗设备型号是否准确、附件清单是否齐全、运费和保险费由谁支付等都要明确，以免引起法律纠纷。二是合同流程的合规性。关注采购项目的上述合同要素是否与招标文件、投标文件一致；合同签订是否按规定流程审签，合同内容是否经相关部门及领导会签，是否由法律顾问审定；合同签订是否及时，是否在中标结果公布后一个月内签订，防止项目被人为搁浅，发生中标不应标的情况等。三是合同签订的有利性。合同双方往往都会提供对自己有利的模板进行签订，内审应关注合同条款是否保护了医院的合法利益。如是否明确供应商交货质保的要求并分期付款；是否明确验收标准，对于如家具类货物运输环节的损坏是否明确了责任方等；对于长期运行的项目，要充分考虑成本、收益，及可能出现的重大市场风险；是否在合同中约定成本补偿、风险分担等事项。同时，要关注合同变更问题，维护自身的合法权益。相关审查资料包括：招标文件、投标文件、合同审批流程、合同原件、上会记录等。
四、结语
综上所述，公立医院要想降低采购风险，内审部门就要对采购项目的各个环节提前介入，做到“事前预警、事中控制、事后监督”的动态融合管控，并采取行之有效的审计方法，从合规性审计转变为增值性审计，规范采购行为的同时也为医院控制价格当好参谋，及时纠正问题，使采购从计划到实施全过程都合法合规，从源头上避免采购风险的产生。
参考文献
1.任晓蕊.开展医院采购审计的关键点.中国内部审计，2016（03）.
高速公路的改扩建施工，因为是对原有高速公路的扩容升级和改造，较之一般的新建工程更为复杂，具有如下特点。
1．1施工环境位于原有高速公路旁，一般要保持原有高速公路的交通通行或对原有高速公路交通进行分流改道，交通组织协调工作多，施工场地相对开放，施工治安难度大，施工区域狭窄，材料设备转运较为困难。
1．2施工技术除具有新建工程应考虑的各种因素外，高速公路改扩建工程施工实施时还应考虑有限场地的施工技术开展问题，考虑旧结构的拆除、新旧结构物的拼接，施工期间交通行车干扰带来的砼浇注影响，已完工程的线性控制等等，所需解决的技术问题更多更广也更复杂。
1．3地方关系高速公路所到之处既带来交通的便利，也唤醒原交通封闭地区人们的经济意识，征地拆迁补偿要求更高，施工过程拦工、阻工现象较易出现，改扩建工程施工面临的地方关系协调难度更大。
1．4工期因素改扩建工程施工面临的征拆、设计变更等不确定因素较多，施工工期较新建工程更难控制。
1．5质量安全问题施工受旧结构物的制约，保持原交通通行下施工，或新旧结构拼接统一受力等，使得改扩建工程施工的质量控制和安全问题较新建工程更为艰巨。
1．6人工、机械、设备价格水平交通的便利程度是城市发展快慢的一个衡量标志，交通越便利，物流越通畅，采购成本越低。
2项目概况
某高速公路是国道主干线中的重要组成部分，也是国家高速公路规划网计划“二纵”中的一部分。原高速公路于1996年12月建成通车，全线长80km，为4车道，设计车速为120km/h。现将两侧或单侧加宽为8车道，全线采用高速公路标准，设计时速为120km，全封闭，全立交。本合同段工程为该高速公路改扩建工程中的某一段，项目位于某市辖区内，路线总体走向呈东北向西南走向，全线长9．32km。按八车道标准扩建，并对原路面和桥梁进行必要的改造。其中大桥在两侧建立新建桥，待新建桥建成后，将交通转移至新建桥，然后拆除原大桥，并在此位置建立重建桥。合同中标价为7．62亿元，包含大中小桥梁33座、路基计价土石方48万m3、软基处理9．1km、预制梁板近6800片。项目于2008年底中标，合同工期为42个月。
3项目成本管理特点
3．1组织模式
由于项目路线长，施工结构物多，种类多样，施工改扩建的方法除既有路线的加宽、改道、新建外，还有特大桥的部分顶推拆除、部分重建和部分顶升利用，多块连续刚构、多种规格T梁和空心板的长线预制，项目的施工几乎囊括当前高速公路改扩建施工的全部方法。在这样的条件下，完全自行施工，不仅投入人力、物力、财力巨大，还难以确保获得好的施工效果。众所周知，一个好的施工模式有助于项目管理事半功倍。考虑各结构物主要为连续刚构桥、预应力空心板桥、T梁桥等常规结构，项目施工技术并不复杂，故全项目施工开展采用自行施工和劳务分包相结合的模式。特大桥、大桥自行负责施工，其余的路基部分及中小桥涵外包施工。
依据现有常规的项目管理模式，无论项目大小，基本项目建设及岗位设置均需一应俱全，所谓“麻雀虽小、五脏俱全”，故自行施工所需投入的人力、物力、财力消耗比较大。引进实力雄厚能自主施工的队伍，分担掉部分合同工程量，对外一致为承包人的名义，对内则为承包人自有的大包施工队，这种外包施工模式，有利于任何一家大型施工企业保留核心桥梁施工建设技术、发展壮大大型桥梁或主桥结构施工技术的管理要求，在一定程度上减少了一线管理人员、设备和材料的投入，适应承包人在大举扩张发展阶段的人员断层，中高级管理人员紧缺，设备、材料周转供不应求的局面。外包施工，还能有效地避免一部分管理风险，加强自行施工与外包施工的交流，得以借鉴别人优秀良好的管理理念及方法。
此外，在自行施工部分，依照施工结构物分布情况各引进相应的劳务队伍，桩基成孔引进多个冲桩队伍，形成“三足鼎立、多头瓜分天下的局面”。一方面有效避免了施工进度集中掌控在一两个队伍手中，施工管理过分受其牵制影响;另一方面有利于内部展开劳动竞赛，形成你追我赶、齐头并进，共同加快施工进度的局面。另外，将多片统一预制空心板外包给当地较大的具有成熟施工经验的预制梁板生产厂家，减少预制场建设费用和模板材料采购费用进而降低预制成本;选择同线的兄弟项目利用已有的拌和楼及部分驻地建设条件重新规划成T梁预制场，为我所用，都使得项目达到在改扩建施工场地受限的环境下较为节约施工成本的目的。
3．2合同管理
合同关系贯穿项目管理始终，合同执行的好坏，直接决定着项目成本管理的成效。在现今项目管理体系中，存在的合同关系有:与业主的合同，自身公司内部的各种业务活动的管理合同，为防范风险与保险公司建立的保险合同。忽略承包人内部绩效管理，着重于外部关系或内部采购谈判在成本管理中的作用，合同的管理着重于业主合同、保险合同和公司内部采购合同。
3．2．1与业主间的合同关系管理成本的管理不仅仅是降低费用，有时候增加合同收益也是一种变相的成本降低。通过与业主间的合同关系管理，增加项目合同收入来达到降低成本的目的，是该改扩建项目标段最大的成本管理举措之一。具体实施在清单修编、施工签认、清单暂定费用挖掘和变更索赔上。修编即要“提量抬价”，一方面在中标的基础上通过完善设计增大有可观收益的清单项目工程量，降低或取消亏本或收益较小的项目;另一方面多方交流沟通，争取较好的单价。清单修编主要是确定了项目施工主要的合同工程量和单价，通俗点说即画好了合同工期内可吃的“大饼”，至于吃不吃得着，如何吃，能吃多少，得看实际计量。这主要是基于合同约定“非所有清单项目都按图设计总量包干计价，有部分按实经监理工程师和发包人确认为准的计量”因此，签认是增加合同收入的关键。
一般来说，发包人为了建设项目的管理，在发包清单中会针对工程的质量、安全、进度等设置专项暂定金额或奖励金。当承包人达到合同约定要求时，方予获得收入。这部分的金额一般占合同总金额近10%，如完全忽略，则对项目合同总收入是一笔不小的损失。因此，在施工过程中，应严格按照业主的要求，做好质量、进度、安全等的管理，并抓紧签认，尽早获取支付。任何一个施工项目并非从一而终平顺完成，施工过程难免遭遇外界障碍、设计变更等等超出自己投标时预计的各种风险，如何规避这些风险，降低成本支出，同时把握机会，增源广进，要点在于采用“变更索赔”手段。关于变更索赔在《公路工程国内招标文件范本》中有六条尚方宝剑———具体是合同通用条款“12．2、20．3、20．4、44、52和53条”关于超出承包人可预料风险等外界障碍造成的费用增加、工期延长以及变更、索赔程序的规定。同时还应留意项目专用合同中各种特殊条款的作用。
3．2．2保险合同保险合同是项目管理过程中的“避风港”，良好的运用，可以达到成功为项目施工保驾护航的作用。项目开展施工以来，在基础施工塌方、电线电缆等物资被盗、断桩、水中物资被冲走、基础处理、第三者船撞承包人便桥等等意外状况提请索赔，不仅规避了项目管理风险，更是降低或弥补了意外状况造成的施工成本增加。开展索赔工作的主要方法有:准确定性，较好地理解合同条款，准确确定索赔成立的合同依据;有根有据，计算过程合理可依，准确计算损失的费用;多方收集资料，有的放矢，使得提请索赔的理由和计算有所依据;友好谈判，耐心沟通，在谈判前要做好充分的准备，对谈判可能出现的问题做好分析，谈判过程产生争端时，保持头脑冷静，防止对立情绪，耐心沟通协商。通过讲事实、摆证据，适当让步，达到友好解决的目的。
3．2．3采购合同谈判是约束项目成本支出最直接的方式。在合同的谈判过程中，坚持多家比选、多处了解的原则，不局限于现定单价，不局限于了解的情况，通过一些谈判技巧的运用，如“永远不要接受第一次报价、学会感到意外，让对方先表态”等等方法不断地降低采购或施工单价。
3．3人才培养方式
由于国家四万亿资金的投入，拉动了基础设施建设的力度和频度，短短一两年间高速公路施工开工项目较多，导致施工企业项目人才储备难以满足要求，呈现项目施工管理人员年纪结构轻、施工经验浅，一线施工专业技术工人欠缺等现象。项目的各项管理较之以往更具挑战。在这样的人才储备情况下，优化薪酬体制，强调多劳多得，能者多得，将项目施工的进度完成快慢与薪酬的高低结合起来，建立绩效考核制度，不断提高员工工作的积极性。同时着重人才间的传、帮、带培养，建立培训中心、视频化、网络化技术学习平台。一方面对管理人员加大培训，提倡以老带新;另一方面针对一线施工专业技术工人专业技能欠缺或不熟悉的情况，通过夜校、培训中心等加强专业技能的培训和学习，促使其以较短的时间熟悉施工操作技术。对管理人员的培养，着重职业目标的确定，明晰其职业发展轨迹，营造企业发展就是个人成长的理念;对工人培训，建立与一线施工人员“共赢”的合作模式，不仅从一线项目而且从公司方面提供平台，保证充足的后续施工市场，同时要求建立社保、意外险、医疗、养老等良好的保障制度，并通过建立培训体制，想方设法从技术管理方面帮助专业一线施工人员提高技术水平。
4项目成本管理的成效
通过上述成本管理措施的应用，结合项目进度控制、质量安全管理等等常规成本管理方法的运用，该高速公路合同段在项目开工以来，成本一直处于可控状态，项目开源收入上千万元，同期项目管理目标得到较好的实现。
5结语
关键词：工程造价；管理；方法
1 引言
这里面提到的工程造价，实际上就是指一项工程在建设过程中所有支付的全部合理费用。时下很多工程在建筑施工过程中的造价支出是超过预计值的，这在很大程度上影响了工程投资的盈利和效益。市场化经济竞争日益激烈的大环境下，怎样求生存、谋发展就成为了摆在企业面前的重要课题。在开发环境差别不大的情况下，除了准确的寻找市场供应需求，在销售渠道方面保证利益收益最大化之外，另一方面就是要尽量减少成本，降低产品的生产价值，这一点近年来成为了市政或房地产商关注的重点内容，所谓热点也是难点，怎样降低工程成本，提高企业的投资收益，做好工程造价的管理，寻求最符合实际情况的方式方法，已经成为当下的重点课题。
2 工程造价特点体现
工程造价具有很多其他领域不具备的特点，主要集中在以下几个方面：
首先是个体性，受到工程环境、使用功能等方面的限制，决定了建筑工程项目差异很大，因此不管是市政道路、工民建还是商业建筑在工程的结构、平面布置、装饰装修以及设备选择等方面要求都不一样。与此同时，工程在建设过程中，随着内容和实物的逐渐成形，也会做出不同程度的调整，因此对于工程造价而言，没有固定的模板或者公式进行套用，使其具有个体性。其次是大额性。对于一般工程来讲，整个建设过程从开始到实物逐渐成形，整体工作量是比较庞大的，因此会产生比较高额的造价，工程造价具有大额性还涉及到很多方面的经济原因，因此对于社会的宏观经济体系也会产生一定的影响。第三是层次性，一般情况下，工程项目都会包含若干个分部分项工程，这些工程往往单项存在，包含零星的个体工程很多，因此决定了工程造价应该具有一定的层次性，一般情况下，主要由工程总造价、分项工程造价和单位工程造价组成，三者相辅相成。由于工程具有周期长、规模大、造价高的提点，所以应该更加注重造价的逐步进行，在各个阶段都应做好计价工作。最后就是动态性。建设工程从开始策划设计到最后竣工验收，投入使用，往往要经历很长的时间，并不是一朝一夕能够成型的。在这段漫长的建设期间，材料的价格浮动、工艺变更产生的额外费用、利率和费率的变化，无论哪方面出现细微的变化，都可能产生蝴蝶效应，对工程的造价造成最终影响，所以，如果建设周期较长，施工价格必然会存在一定的不稳定因素，这就进一步的体现了工程造价的动态性。
3 有效控制工程造价的方法
3.1 重视前期投资决策
对于周期普遍比较长的项目而言，建设的前期决策阶段对于工程造价控制来讲是十分关键的，可以说对项目进行合理的经济资源选择和配置优化是最能影响工程造价的源头，对项目投资效益来讲也是最直接和重要的手段之一。前期投资决策的基础要编制完整和准确的投资估算，做好预算工作。主要的内容涵盖了项目建模、技术方案的确定、设备的预算、工程方案和工期进度的计划，在进行研究，初步敲定的基础上，核算包括建设投资和资金流动的总投资金，另外，建设期内的分年资金需求量也应该考虑在内。
建设项目的前期工作则包括了投资机会的研究、项目建议书、可行性报告以及评估决策等内容。投资估算对于一个项目的前期工作而言，是制定融资方案和经济评价的基础，也是后期编制设计概预算的基本依据。由此可见，按照项目建设前期工作深入程度的不同，完整准确的进行预算对于前期投资决策环节而言，是必不可少的工作。项目建设前期决策阶段最为关键的环节就是可行性方面的研究。投资概算能否和工程实际情况完全的契合，不仅仅决定着能否正确的完成对可行性确定，同时也是融资方案的基础和可靠保障。
3.2 控制设计阶段对于工程造价的影响
项目造价的确定，很大程度上受限于工程设计阶段。在投资目标明确之后，设计阶段可以说是工程造价的核心环节，在拟建工程质量、建设周期以及后期的经济效益等方面，都起着决定性的作用，因此应当提高对设计阶段的重视程度。若想在设计阶段控制工程造价，主要的方法有：（1）采取竞争手段。设计单位和设计方案应该采用招标制度完成，建立起健全的技术经济互动机制，掌握市场竞争的主动权，用最合理的价格来完成最优质的设计，从而在前期投入上完成对于工程造价的控制，将优先的启动资金发挥到最大效益。（2）合理使用价值工程的概念，完成对于方案的优化设计，提升价值目标和建设单位的要求，将功能分析当做工程功能和造价方面综合分析的价值系数，最大程度上免除不必要工程的费用需求，使得价值功能得到最大程度的体现，最终达到工程造价控制的要求。（3）推动限额设计的发展。限额设计在精心设计和科学设计的基础上，运用资金分解和工程量控制理论，对投资限额进行控制，让设计人员按照限额完成各自阶段的设计，最终实现对设计规模标准以及工程量等各个方面的困难克服，避免技术和经济设计脱节的现象发生，保证设计质量达标的同时，控制或降低工程造价。
3.3 抓好工程建设阶段的造价控制
施工阶段实质上就是将设计文件变成价值实体的过程，也是实现工程造价控制最有效果的过程，更是为确定造价成本提供原始依据的过程。在施工阶段，造价控制主要体现在合同管理和施工管理两大方面。
在合同管理范围内，主要应该注意每一项经济活动都要找到相应的合同依据，每一份合同从起草、签订到履行都会对资产产生深远的影响，因此无论是设计合同、工程承包合同、材料采购合同都要完善并形成可靠的体系。根据有关资料的统计分析，上述三项合同的总价款占到投资成本的七成以上。所以建设单位对于合同的管理要趋近细致化，封闭化，各职能部门在合同管理上要齐心合力，对合同条款增加刚性，减少模糊条款。在双方能够达到双赢、讲诚信的局面下，将双履作为合同给管理的终极目标，保证建设单位投资目标的顺利完成。在施工阶段，主要应当控制运算外的支出，做好合理的规划。在材料用量方面，多方询价，制定好采购方案，从材料成本上控制工程造价。另外把好设计变更关，将工程的造价控制在预算范围内，做好设计变更对于工程造价和工程量的增减分析，突破总预算要经过设计单位的审批，切实的防止设计变更任意提升设计标准，从而提高工程造价。最后还应该做好现场的签证管理，材料代用、额外用工以及一切涉及到预算外的费用，都要进行签证，保证每一笔资金额度化并且有迹可循，对于造价最终成本做到心中有数。
4 结束语
有效控制工程造价的先决条件是理解工程造价在新的市场大环境下的特殊意义，其次是掌握好的方法，从各个角度出发，提升投资效益，合理运用资金，遵守价格运动规律和市场运行机制，这样才能最大程度上维护投资方的经济利益。
参考文献
供电公司经济平安风险管理实施方案（附管理控制模板）
按照省公司皖电审353号指导意见和市公司经济平安风险管理实施方案，进一步深化“经济平安工程”建设，实施风险常态化管理，结合公司实际，制定本实施方案。
一、工作目标
以经济活动风险管理控制模板为载体，以经济平安内部监督的联动工作为推动，进一步深化和细化经济平安风险管理工作，强化业务部门树立风险意识，在继续关注关键环节上的制度与机制的建立、制度的执行与机制的运作这两个方面风险的同时，逐步扩大纳入风险评估的要素，关注企业外部因素和内部管理，建立不相容岗位分离的监督制约机制。围绕公司各项业务环节的管理目标，通过梳理业务流程、关键控制点分析开展风险识别、风险评估，制定风险应对措施加以预防和控制，保证公司经济安全。
二、组织领导及责任分工
（一）成立风险管理委员会
组长：张小东
副组长：邓子瑞宋亚
成员：李凤春梅杰唐亚非刘荣海
张军吴军余红姚小平
崔玉民卢山代建国
风险管理委员会下设办公室，挂靠监察审计部。
主任：张军
成员：李海燕赵江河姬建富刘京王伟冯艳
（二）职责分工
经济平安风险管理工作与公司其他管理工作紧密结合，以经济活动风险管理控制模板为载体，全面落实风险管理“三道防线”。
第一道防线：各有关职能部门和业务单位，重点包括：财务部、营销部、生产部、物资公司和阳光公司。具体（分工见附件2）工作职责：
（1）负责制定本单位（部门）具体风险管理实施计划
（2）负责梳理主管的业务流程
（3）负责分析关键点
（4）负责评估风险
（5）负责制定风险控制措施
（6）负责执行控制活动
（7）负责对风险控制进行过程记录
（8）负责向公司监察审计部报送经济平安风险管理明细台帐、季度报表和评估报告。
第二道防线：风险管理委员会，具体工作职责：
（1）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案
（2）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告
（3）审议监察审计部或风险管理办公室提交的风险管理监督评价综合报告
（4）审议风险管理组织机构设置及其职责方案
（5）办理公司有关全面风险管理的其他事项
第三道防线：监察审计部或风险管理办公室，定期对各业务部门风险管理工作实施情况和风险管理措施的有效性进行协调和监督，并结合审计项目对公司风险管理进行评估，提出改进建议。具体工作职责：
（1）负责制定总体计划和实施细则
（2）负责部署各阶段具体工作任务
（3）负责指导和协调、督促和检查各责任单位工作
（4）负责信息沟通和宣传培训工作
三、经济平安风险管理工作措施与计划安排
（一）制定实施计划与学习宣传（8月份）
1.制定计划和实施方案。根据省、市公司风险管理指导意见、制订本公司的经济平安风险管理工作计划，明确目标任务、职责与分工、方法与步骤，制定本单位的实施办法，并积极实施。
2.学习宣传与培训。公司上下深入学习宣传《指导意见》，解读文件精神。公司组织对风险管理工作进行研讨，开展经济平安风险管理相关知识学习培训，进一步树立全员风险管理意识。
（二）各单位实施风险评估步骤和方法（8-9月份）
1.梳理业务流程
（1）确定业务管理的各项目标，详细说明该项控制要达到的目标
（2）梳理是否有健全的内部控制制度
（3）梳理是否有清晰的管理流程
（4）梳理是否有明确的管理标准
（5）梳理是否有对应的管理责任人
2.分析关键控制点
（1）找出关键控制点或关键控制环节
（2）分析每个关键控制点可能存在的风险点
（3）收集风险管理初始信息等基础资料，如：制度办法、财务报表、合同、工程项目等资料。
3.对风险点进行评估（采取定量法、定性法、定量和定性相结合3种方法）
（1）定量法：按照lec法(见附件3)或内控评价体系进行定量评估。a评估风险发生的可能性,b评估风险发生的频率（次数）,c评估风险发生的危害程度。
（2）定性法：可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、行 业比较、政策分析等。
（3）根据评估结果得出相应的风险提示，风险级别程度为（高风险、一般风险、有风险、暂无风险）
4.制定风险管理控制措施和责任到人
详细描述实际采用的风险管理控制措施，详细阐述控制部门或控制人实施控制的过程和完成时间、频率等。
（1）确定采取的风险管理策略：是控制风险、承担风险、需要上级协调解决的风险、其他等。
（2）将风险控制的责任分解到具体的责任人。
（3）责任人按照控制措施负责对相关的风险进行控制，负责风险防范和控制。
（4）形成风险管理模板，主要包括管理目标、业务流程、关键控制点、风险评估结果、控制措施、风险管理记录台帐。
（三）经济平安风险管理的监督与检查（10月份）
监察审计部定期进行经济平安风险管理专题研究和分析，审核确认各单位自查自评结论，向风险管理委员会报告公司各单位经济平安风险管理工作实施情况，对存在的问题以管理建议书的形式进行反馈，对整改情况进行监督检查。
四、经济平安风险管理有关要求
（一）高度重视。各职能部门都要把风险管理作为重要工作，树立“抓经营业务就要抓经济平安”的意识，按照职责分工抓好风险管理，切实提高风险防范能力，实现风险的在控与可控。
（二）积极运用公司内部控制评价体系。各单位开展风险管理自评应积极应用省公司内部控制评价体系，将其作为开展风险管理自评的重要手段，分析潜在的风险。
（三）建立台帐。各单位应对风险管理信息实行动态管理建立明细台帐（附件4），定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估，并以半年为一周期向监察审计部报送。
（四）定期报告。各单位对经济平安风险管理的实施情况，对存在的风险，要要及时从外部、内部影响因素进行分析、总结。各单位应按以半年为一周期向监察审计部报送一次《经济平安风险管理实施情况一览表》（附件5）及风险管理总结报告，实现风险的日常管理。
附件：
1.供电公司经济平安风险管理控制模板
2.经济平安风险管理评估工作任务分解表
3.经济平安风险管理识别与评估方法表
4.供电公司风险管理明细台帐
5.经济平安风险管理实施情况一览表（半年报）
附件1：
供电公司
经济平安风险管理控制模板
一、财务部
1、货币资金管理
关键控制点：岗位设置人员分工、资金收入、资金保管、资金支付
关键控制点风险识别主要内容：
（1）公司内部与货币资金业务相关的部门是否选派合格人员从事货币资金的相关业务，是否建立了岗位责任制度并明确岗位职责；
（2）不相容岗位应相互是否分离（重点是钱账分离、审核支付记帐分离、银行帐户印鉴管理等）、制约和监督；
（3）供电所核算员的任免、调动是否事先征得县公司财务部门同意，并办理交接手续。
（4）公司内部与货币资金业务相关的部门是否制定严格的发票收据管理制度并加强对发票、收据的购买、印制、领用、保管、缴销、作废的管理；
（5）是否设立专人管理并登记发票、收据台帐；
（6）供电所是否以核算员为管理发票的第一责任人管理各类发票；
（7）县公司电费收入及其他业务收入是否及时全额入账；
（8）县公司营业大厅收取电费的库存现金是否当日存入银行电费帐户；
（9）县公司营业大厅编制的银行缴款单明细是否及时与财务部出纳编制的电费帐户银行存款日记帐相核对。
（10）县公司及供电所库存现金是否设定最高限额，超过限额是否及时存入银行；
（11）财务部出纳人员和供电所核算员是否每日清点库存现金并与库存现金日记账余额相核对；
（12）财务部是否组织专人定期或不定期对公司本部和供电所库存现金进行清查并填写库存现金盘点表及清查记录；
（13）公司本部各生产单位自有资金是否统一纳入公司财务管理，各供电所自有资金是否统一纳入阳光公司财务管理并在公司财务部门和阳光公司财务部分别设置“明细帐”、“备查簿”；
（14）是否制定制度明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序；
（15）财务专用章是否由专人保管，个人名章是否由本人或其授权人员保管；供电所帐户预留银行印鉴章至少两枚，核算员是否只保管其中一枚印鉴章。
（16）是否制定了库存现金支付的相关制度，库存现金支付范围是否符合规定；
（17）纳人员在付款和结算办理完毕后,是否在凭证上加盖私章。
（18）是否制定了严格的支付审批程序并严格执行，是否根据不同岗位职务设立不同级别的审批权限；
（19）大额资金的支付及对外投资等是否经预算管理委员会或董事会审议，现金支付范围是否符合中国人民银行《现金管理条例》规定。
2、固定资产管理
关键控制点：计价与折旧、使用及维护、资产处置
关键控制点风险识别主要内容：
（1）是否严格按照《国家电网公司固定资产目录》所列固定资产入账，每类固定资产账户应附有单独的卡片或表单，资产使用或保管人是否同时担任资产的记账工作。
（2）是否按公司规定计提折旧，折旧的计提范围、计提方法是否符合省公司固定资产管理办法。
（3）资产价值管理部门、资产实物管理部门与资产使用保管部门之间管理权责是否划分清晰。资产增减变动是否履行必要的审批手续并及时通知财务部门变更相应卡片。
（4）维修和保养费用是否全部进入当期、或者分期摊入各期的成本费用，是否资本化。
（5）是否制定固定资产定期盘点的办法并定期盘点。盘点结果是否进行认真分析，经过规定的批准程序后进行相应处理。
（6）是否建立固定资产保险管理工作制度、机构健全，各责任部门是否按照省公司有关规定对理赔进行处理。
（7）资产处置（包括转让、盘亏、毁损、报废、无偿调拨等）是否按规定权限、程序履行申请、审批、处理。资产处置是否及时准确进行帐务处理。处置残值是否及时准确入账。
3、成本费用管理
关键控制点：预算、控制、核算、分析和考核
关键控制点风险识别主要内容：
（1）是否由各职能部门负责编制本部门归口管理的成本费用年度预算或提出公司年度财务预算的建议。
（2）财务部是否对各部门上报的预算数据及建议进行初审、汇总和平衡后，并在此基础上提出公司全年的预算草案。
（3）是否由预算管理委员会召开预算会议，对预算草案进行审查并下达年度成本计划。
（4）成本责任中心是否将成本指标分解到各职能部室和生产经营单位。
（5）各责任中心是否严格按照下达的成本费用计划对归口于本部门的费用负责安排支出，并按时与财务部核对使用及节余情况。
（6）各部门的费用发票是否按审批权限由有关领导进行审批签字，再到财务部门报销。
（7）费用支付和记账是否职责分离，财务部门是否设专人对费用报销的原始票据进行审核和复核，确保原始票据真实、合法、有效，报销费用及时准确入账。
（8）是否严格按成本开支范围正确核算，有无弄虚作假，乱挤虚列成本费用或人为调节成本现象，成本费用的归集与分配标准是否合理准确。
（9）各责任中心是否负责对各自控制的指标完成情况进行分析，财务部门是否负责对公司成本的分析，是否建立成本分析报告制度。
（10）是否建立成本考核制度，成本费用实绩是否纳入公司经济责任制考核。
4、农维费管理
关键控制点：农维费核算、预算管理、支出管理
关键控制点风险识别主要内容：
（1）农维费是否在远光系统中单独设立账套核算；
（2）农维费是否编制年度财务收支预算，并经预委员会审批。年度中有变更是否履行必要的审批手续；
（3）农维费及农维费差额是否在开具增值税发票时应予以扣除,农维费及农维费差额是否开具普通发票；
（4）农维费的计提和分割是否由营销部门统一计算；
（5）农维费是否按规定的标准计提，账务处理正确；
（6）农维费支出是否规范。
5、重大决策事项管理
关键控制点：筹资、投资、担保。
关键控制点风险识别主要内容：
（1）发生长短期借款是否在年初应编制融资预，并经公司预委员会审批通过，
（2）长短期贷款是否根据年度预算编制月度计划，同时经董事会审批后报省公司审批，经省公司审批后方可借款。
（3）对外投资是否纳入公司预算控制，并经董事会（董事会）审议通过
（4）项目投资与股权投资是否编制效益评价报告并对投资效益进行评价
（5）对外提供担保是否提供担保相关资料及风险评估结果，报董事会批准后报省公司审批。
（6）是否建立担保台账、建立跟踪和监控制度
二、营销部
1、用户申请与电价核定
关键控制点：电价审批、电价执行、用户信息分类、申请手续、用电合同、变更用电
关键控制点风险识别主要内容：
（1）分类电价是否物价部门规定，具体用户的电价类别是否根据核定相关信息确定并由双方签订的供用电合同。
（2）单位或个人需新装用电或增加用电容量、变更用电时，是否按照供电营业规则规定，事先到供电企业用电营业场所提出申请，办理手续；
（3）用户申请新装或增加用电时，是否向供电企业提供用电工程项目批准的文件及有关的用电资料，包括用电地点、电力用途、用电性质、用电设备清单等，并依照供电企业规定的格式如实填写用电申请书及办理所需手续；
（4）营业机构受理用户申请，组织相关人员完成现场勘察，是否就供电电源点、电压等级、供电方式、计量装置的配置提出书面意见，和用户协商后，提出供电方案，由营销部组织相关部门对供电方案进行会审；
（7）用户确认后，是否委托具有资质的施工单位进行施工；
（8）竣工验收合格后，与客户签订供用电合同，明确计量方式、用电性质、电价类别及计算方式等；
（9）用户需变更用电（减容、暂停、暂换、迁址、移表、暂拆、更名或过户、分户、并户、销户、改压、改类）时，是否事先提出申请，并携带有关证明文件，到供电企业用电营业场所办理手续，变更供用电合同，确定新的电价类别；
（10）每年定期开展用电检查和营业普查，是否到用户处核对客户用电设备台帐、合同执行情况、电价执行情况、安全用电情况等。
2、用户工程与业扩工程
关键控制点：工程施工、施工质量、工程验收、表计管理、客户档案
关键控制点风险识别主要内容：
（1）是否制定用户工程与业扩工程的内部控制制度；
（2）是否委托具有资质的设计单位进行工程设计；
（3）是否由用户委托具有施工资格单位进行工程施工；
（4）是否组织对施工图纸进行审查；
（5）施工过程中，公司组织施工质量检查：
（6）隐蔽工程、电源点安全可靠性、双电源客户的闭锁装置，是否按照供电方案要求施工，施工质量如何；
（7）工程竣工后，是否组织相关部门对工程进行竣工验收；
（8）用户工程和业扩工程完工验收合格后，是否由计量管理中心配置表计及客户中心或计量管理中心装表；
（9）电费管理中心在接到计量管理中心的装拆单和客户服务中心的业务单及供电合同后是否进行电费建卡或变更工作以及计算机系统的电费建卡；
（10）业务单、装拆表单以及合同等相关客户资料是否进行审核归档
3、抄表及表计校验
关键控制点：抄表周期、抄表方式、信息反馈、电费复核、表计校验管理
关键控制点风险识别主要内容：
（1）是否制定抄表及表计校验业务方面的内部控制制度；
（2）抄表员是否按固定日期和周期到用户处抄表，现场应仔细核对表号、互感器倍率等相关的信息；
（3）是否对集抄、远程抄表方式应定期核对；
（4）抄表员对抄回的信息（表码、业务变更情况、电量突增突减情况）是否进行核对并根据异常情况（包括窃电、违章、电量骤增骤减等）如实填报内部工作传单，相关业务部门根据内部工作传单进行现场核实处理；
（5）抄表员核实确认抄表数据后是否及时将抄表数据上传到营销mis系统；
（6）电费复核人员是否对抄表数据及业务变更传单及表计轮换、退补电量及违约用电检查事宜进行电费计算、审核；
（7）计量中心是否对用户用电表计进行定期校验；
（8）用电表计定期校验台帐是否齐全，用户是否签字认可，满意度如何。
4、收费
关键控制点：抄表周期、抄表方式、信息反馈、电费复核
关键控制点风险识别主要内容：
（1）是否制定有电费收费方面的内部控制制度；
（2）电费管理中心是否与银行进行对帐、平帐；
（3）确认后的电量，电费计算结果形成电费应收数据信息是否全部通过审核；
（4）营销部是否定期根据银行进帐单、缴款单统计实收电费，制定电费回收情况表并欠费账龄分析表；
（7）营销部是否依据欠费催缴办法对拖欠电费的用户进行催收，并对电费回收进行考核；
（8）计划部根据营销部销售电量和调度所口子的电量计算线损，是否对异常线损波动进行分析并检查偷漏电等异常情况。
三、生产部
关键控制点：工程项目立项、设计、计划、实施、工程款项支付、验收及竣工决算。
关键控制点风险识别主要内容：
1、企业是否建立健全工程管理制度，包括“五制”（即项目法人负责制、资本金制、招投标制、工程监理制、合同管理制）执行情况，重点检查招投标制、合同管理制、工程监理制的实施，工程管理组织形式是否科学；
2、工程项目立项是否经过充分的技术论证和财务评价，预算管理委员会是否审查，防止论证不科学而造成投资上的损失和浪费；
3、工程设计委托的单位是否具备资质，是否签订合同；监督工程项目是否严格实行计划管理，投资计划是否报省公司审批，年度资金预算是否落实；
4、是否对施工队伍资质进行审查、实行招投标制、签订施工合同等，是否实行工程监理制，隐敝工程是否由项目负责部门（或业主）两人以上签字认可；
5、是否按合同支付工程备料款和工程进度款，工程质保金是否按合同留足，是否严格控制成本费用；财务人员是否全过程参与了工程项目各个阶段；
6、工程项目是否存在以预算代决算，工程造价是否突破概预算，是否按要求由相关部门组织验收，竣工验收资料是否齐全，并及时办理竣工决算手续，审计部门有否进行审计，废旧物资是否按规定办理退库手续，或处理的废旧物资收入是否入账；
7、是否制定了本单位工程项目管理办法和工程竣工决算报告具体实施办法，单位对竣工工程项目是否及时编制了工程竣工决算报告，单位投资项目是否实行统计制度和月度分析制度并定期上报、竣工决算报告是否经过单位内部或中介机构的审计，单位财务、计划、基建等相关部门在工程决算报告编制中是否履行了相应的职责，是否对重大投资项目实行后评估制度。
四、物资公司
关键控制点：材料物资计划、采购、合同、验收、入库、领用、清查。
关键控制点风险识别主要内容：
1、材料物资管理制度是否建立和完善、管理职责是否划分清楚，不相容职务是否分离；
2、材料物资计划管理是否科学，有否根据生产部门需求申请编制；
3、材料采购是否严格实行招投标管理制和合同管理制，采购权根是否划分清楚；
4、材料入库是否组织相关部门针对材料数量、品种、规格、质量价格进行现场验收，款项支付是否按合同和验收无误后的结算单据进行；
5、材料的领用手续是否完备，仓储人员有否不按规定的手续发料，仓储人员有否及时根据领料单登记材料台帐，财务部门稽核人员有否去现场进行稽核；
6、材料的仓储管理是否科学，有无因管理责任造成材料物资霉变损失或流失；各单位对“二级库”的管理是否有明确具体的办法措施，职责是否明确；
7、有否定期组织清查盘点，做到帐账相符、帐实相符，对盘盈盘亏的材料物资是否查明原因、分清责任，并按规定权限报批；
8、单位废旧物资处理是否有明确统一的规定；
9、废旧物资是否单独保管，废旧物资的处理是否及时入账。
10、各物资需求部门是否根据实际工作需要将物资（预算范围内）采购申请报审批部门；
11、预算外采购是否明确专门的审批权限；
12、由招投标领导小组对标书审定后，是否对外统一；
13、非招标采购的询价人与采购人职务是否分离；
14、是否建立供应商评价机制，对询价结果进行书面分析，供应商的确定是否符合比质比价原则；
15、招标采购与非招标采购合同的签订是否经过纪检、审计、法律、财务等部门的审核及会签。
五、阳光公司
关键控制点：各乡镇供电所经济平安风险管理的三大模块（货币资金、营销管理、物资管理）
关键控制点风险识别主要内容：
1、货币资金管理
（1）是否建立发票管理制度，明确管理责任人。
（2）收取的电费现金是否当日送存电费账户（含供电所所在地以外的电工收取的电费），偏远地区且在当地未开设账户的是否在收费人员回到电费账户开设地当天将电费送存电费账户。
（3）核算员是否根据开具的电费发票情况登记应收电费明细账，并根据营销报表登记电费总账，电费总账和明细账每月必须核对一致。
（4）供电所在每月月末是否将当月的零星安装工程、对外提供劳务等零星工程收入、对外提供劳务收入上交阳光公司财务部。
（5）供电所不核算其他业务收支，但是否逐笔、序时登记其他业务收支备查薄。
（6）供电所经费是否须逐笔、序时登记现金日记账和经费收支备查簿。
（7）供电所核算员是否每日终了要清点现金，将现金实有数与现金日记账的当天余额相核对，保证账款相符。
（8）供电所所有银行账户是否应纳入县公司财务统一管理、核算；供电所核算员是否在每月末将银行存款日记账与银行对账单核对，在次月5日前核对完毕并编制余额调节表。
（9）供电所是否在《乡镇供电所财务管理办法》规定的范围内使用现金，是否制定严格的现金支付、审批、复核的程序，是否应设定现金支付的最高限额；核算员在付款和结算办理完毕后,是否在凭证上加盖私章。
（10）劳务费返还、绩效考核奖等自有资金的二次分配是否及时登记其他业务收支备查簿并定期与阳光公司对账。
2、电力营销管理
（1）具体用户的电价类别是否根据核定相关信息确定并由双方签订的供用电合同。
（2）表卡上规定的基础信息资料和设备台帐资料、供用电合同上用户信息是否一致。是否由专职人员到用户现场查看，核实相关用户信息。
（3）抄表员在初次抄表时是否复核用户用电性质及电价类别。
（4）每年是否按规定定期开展用电检查和营业普查，查看计量方式、用电性质、用电容量及设备、电价执行情况等。
（5）用户变更用电时，是否及时进行现场勘察、办理变更手续并变更供用电合同和电费卡。
（6）签订供用电合同的人员与审核人员职务是否分离。
（7）高压用户施工是否报县公司审核，施工图设计完成后，是否由县公司营销部组织勘察、设计、施工。
（8）高压客户工程需组织施工中间检查，是否对用户工程从技术和安全性等方面进行验收，乡镇供电所业扩工程施工收费是否符合规定并全额上缴阳光公司，施工和验收岗位相是否分离。
（9）装表接电后，是否检查计量正确性，用户验收确认表计轮换进行审核。
（10）是否由线损管理员对装表单或换表单填写的内容，如原表指数、新换或新装表指数、换表前电量、换表后倍率确认等进行认真审核。
（11）是否制定抄表及表计校验业务方面的内部控制制度；
（12）抄表员是否按固定日期和周期到用户处抄表，现场应仔细核对表号、互感器倍率等相关的信息；
（13）对集抄、远程抄表方式是否定期核对；
（14）抄表员对抄回的信息（表码、业务变更情况、电量突增突减情况）是否进行核对并根据异常情况（包括窃电、违章、电量骤增骤减等）如实填报内部工作传单，相关业务部门根据内部工作传单进行现场核实处理；
（15）抄表员核实确认抄表数据后是否及时将抄表数据上传到营销mis系统；
（16）电费复核人员是否对抄表数据及业务变更传单及表计轮换、退补电量及违约用电检查事宜进行电费计算、审核；
（17）计量中心是否对用户用电表计进行定期校验；
（18）用电表计定期校验台帐是否齐全，用户是否签字认可，满意度如何。
（19）电费发票是否根据当月抄表员实际抄回的用电量及相应的电价开具，发票上填写的单价、用电量和总金额应当核对一致。
（20）mis系统打印电费发票前，是否对票面进行核对。
（21）微机员与抄表员职务是否分离。
（22）收费员收取的电费是否全额上缴县公司电费专户，是否存在截留。23、编制欠费清单交责任电工（收费员）是否单独保管用户的欠费发票。电费资金的缴存、记账，抄表和收款是否职务分离。
（23）是否根据销售电量和供电关口电量计算线损并设专人对台区线损进行管理。
（24）线损在每月的测算值应在一定的区间内，若差异太大，检查是否存在设备故障或偷、漏电等异常情况并及时反映。
（25）是否存在将预收性质的电费冲抵应收，是否将回收老欠电费抵当月应收或用其他资金垫付或经费冲抵，以达到通过对工作绩效考核的情况。
（26）核算员是否每月记录电费账，核算电费明细账，核对各台区电费回收情况，定期与县公司财务部核对电费往来。
（27）是否建立上门催收、电话催收或制定其他催收制度。
（28）核销电费是否符合规定程序，收回以前年度核销的电费账务处理是否正确
3、物资管理
（1）领用物资是否及时入库，领用物资与实际入库是否一致。
（2）验收后是否及时进行帐薄登记，能否做到字迹工整、清晰，不涂改，日清月结，并保持帐、卡、物三相符。
（3）是否制定了仓储保管的相关规定，是否对仓储保管员的职责做了详细说明。
（4）仓储物资是否堆放合理、牢固、包装完好，摆放整齐、通道畅通、存取方便。
（5）库容库貌是否干净整齐，库存物资是否做到“四号定位、五五码放”。
（6）是否根据需要设置安全员岗位并制定相应的职责，消防、防盗、防潮设施配备是否齐全。
（7）是否定期或不定期的进行消防、防盗设施的检测并进行记录。
（8）物资保管员是否能正确报警和使用消防器材，是否制定了危险品管理制度。
（9）易燃、易爆物品是否按照标准规定存放，是否存在混库现象。
（10）对生产或工程结束后退回的剩余材料是否及时办理入库手续，以确保其成本开支的真实性。
（11）是否进行经常性和定期性的盘点，确保在库物资数量同计算机库存数、帐、卡、物四相符。
（12）盘点后的盈亏是否认真进行原因分析并按相关规定进行处理。
（13）是否制定了切实可行的物资领用审批程序，并得到有效执行。
（14）特殊物资（如事故备品）是否由使用部门申请后经专门人员审批并办理领用手续后方可领用。
（15）仓管人员发料前是否对领料单中的物品名称、规格、数量、签字审批手续等进行认真的校对，能否做到严格按单发料。
（16）发料是否坚持先进先出原则，以缩短物资在库时间，防止物资过期变质。
（17）是否存在白条抵库的现象？物资领用后是否能够及时、准确的记录领用情况？
（18）工程中以料抵工的零星废旧物资是否在决算中重复列支拆除费用，是否按照权限处置废旧物资。
（19）是否存在隐瞒废旧处置收入形成帐外资产的情况。
附件2：
供电公司经济平安风险管理评估工作任务分解表
序号
主要内容
工作内容分解
分管领导
责任人
责任部门
配合部门
时间安排
1
制定工作计划，明确具体工作内容工作措施。
1、转发文件，组织人员学习省公司经济平安风险管理工作指导意见
宋亚
张军
监察审计部
公司各单位
8月份
2、制定下发经济平安风险管理的具体实施方案通知
宋亚
张军
监察审计部
公司有关部门
2
根据省公司工作目标、工作范围、工作要求、工作要点制定具体工作计划，分解风险管理模板，开展风险识别、风险评估和风险控制。
1、货币资金风险管理控制模板
张小东
吴军
财务部
公司各单位
8月份
2、固定资产风险管理控制模板
张小东
吴军
财务部
公司各单位
3、成本费用风险管理控制模板
张小东
吴军
财务部
公司有关部门
4、农维费管理控制模板
张小东
李凤春
吴军
卢山
财务部
阳光公司
各乡镇供电所
5、重大决策事项管理控制模板
张小东
吴军
财务部
6、电力营销管理控制模板
唐亚非
余红
营销部
客服中心
7、工程建设管理控制模板
梅杰
姚小平
生产部
各生产单位
8、物资管理控制模板
刘荣海
崔玉民
代建国
物资公司
9、各乡镇供电所风险管理控制模板
李凤春
卢山
阳光公司
各乡镇供电所
3
完成风险的识别、评估等
将评估结果，明细台帐、报表、报告报送审计部和分管领导
宋亚
张军
监察审计部
公司各单位
9月份
4
监督与监察
监察审计部组织对各单位风险管理工作开展情况进行监督检查。
宋亚
张军
监察审计部
公司各单位
10月份
附件3：
经济平安风险识评估方法——lec法
经济平安风险评估方法参照安全生产风险评估中的lec法，用与系统风险率有关的三种因素指标值之积来评价风险程度的一种方法，公式是：d=lec。其中：l——发生风险的可能性大小；e——风险发生的频度；c——一旦发生风险会造成的损失后果；d——危险性。
l的取值参考
e的取值参考
分数值
风险发生的可能性
分数值
风险发生的频繁程度
10
完全可以预料（会发生）
10
每天
6
相当可能发生
6
每周一次，或偶然
3
可能发生，但不经常
3
每月一次
1
发生的可能性小，属于意外
2
每季度一次
0.5
很不可能发生，可以没想到
1
每年－至两次
c的取值参考为：
分数值
发生风险产生的后果（对企业）
发生风险产生的后果（对干部个人）
100
特别重大损失（达500万元以上）、特别重大影响（国家）
违法犯罪，情节十分严重，影响特别恶劣
40
重大损失（达100万元以上）、重大影响（省）
违规违纪，情节严重，影响恶劣
15
严重损失（达10万元以上）、严重影响（市、省公司）
违规违纪，情节较重，影响较严重
7
较大损失（达1万元以上）、较大影响（本单位）
违规违纪，情节一般，影响较坏
3
一般损失（达1千元以上）、一般影响（所属二级单位）
违规违纪，情节较轻，影响较小
1
引人注目，需要补救（范围较小）
不构成违规违纪，影响轻微
d的取值参考为：
分数值
危险程度
评估结论
＞160
高度危险，要立即整改
高风险
70-160
显著危险，需要修改
中风险
20-70
一般危险，需要注意
低风险
＜20
没有风险
暂无风险
附件4：
供电公司风险管理明细台帐
部门（单位）：
年月日
控制模板
关键控制点（风险点）
基础资料来源
风险识别
风险类别
风险评估（定量）
风险评估（定性）
风险等级
风险管理措施
有无内控制度等
内控制度是否完善
执行考核是否有效
发生概率（e）
发生可能（l）
发生后果（c）
风险值（d)
问卷调查
集体讨论
行业比较
政策分析
风险策略
管理工具
管理责任人员
单位负责人：
填制人：
附件5：
经济平安风险管理实施情况一览表（半年报）
年八月二十七日
本期实施风
险评估事项
对应
模板
主要情况描述
风险属性
风险
处理
策略
现有风险
未来风险
高
风险
一般
风险
低
风险
暂无
风险
高
风险
一般
风险
低
风险
暂无
风险
1
2
3
4
备注：1、“对应模板”项按经济平安风险管理规定的模板名称填列，如基层单位有改动，则按基层单位改动后的对应模板填列。
2、“主要情况描述”内容包括：风险评估实施过程的简单描述、存在的风险及其原因（原因应从外部、内部影响因素分析，内部因素分析应从制度的健全性和执行的有效性两个方面进行分析）。
3、“风险属性”项请在对应项直接划“√”。
4、“风险处理策略”项请按照省公司“审工作19号”文规定填列，即填列“控制、承担、其他、需上级协调解决的风险”。
5、本表按评估的事项一事一列。
序号
分项
涉及违约处罚情形
责任单位
违约处罚刻度
1.1
安全事故
1.1.1重伤事故：使人肢体残废或者毁人容貌的； 2）使人丧失听觉、视觉或者其他器官功能的； 3）其他对于人身健康有重大伤害的损伤，包括重伤一级和重伤二级； 4）施工现场发生火灾产生负面影响。
处罚5万元
1.1.2一般事故：造成1人死亡，或者2-3人重伤，或者100万元以上500万元以下直接经济损失。
处罚10万元
停标6个月
1.1.3较大事故：造成2人死亡，或者4-5人重伤，或者500万元以上1000万元以下直接经济损失。
罚款20万元
停标12个月
1.1.4重大事故：造成3人及以上死亡，或者6人及以上重伤，或者1000万元以上直接经济损失。
罚款50万元
列入黑名单
备注：处罚主责单位，同一项目一年内两次出现安全事故，处罚等级提高，如额外造成舆情及社会影响，处罚等级提高。
1.2
质量事故
1.2.1一般事故：因工程管理不善导致的质量问题，需质量整改、品质提升、业主赔偿等造成直接经济损失100万以上500万以下的。
处罚10万元
停标6个月
1.2.2较大事故：因工程管理不善导致的质量问题，需质量整改、品质提升、业主赔偿等造成直接经济损失500万以上1000万以下的。
罚款20万元
停标12个月
1.2.3重大事故：因工程管理不善导致的质量问题，需质量整改、品质提升、业主赔偿等造成直接经济损失1000万以上的。
罚款50万元
列入黑名单
备注：处罚主责单位，质量事故包含但不限于：基础沉降、混凝土标号不足、外立面质量、系统性渗漏、系统性空鼓开裂等问题，同一项目一年内两次出现事故，处罚等级提高，如额外造成舆情及社会影响，处罚等级提高。
1.3
方案编制
1.3.1承包人施工时未编制施工方案或未按审批通过的施工方案施工且造成安全或质量隐患的，处承包人5000元/次违约金。
5000元/次
1.3.2涉及危险性较大的分部分项工程（深基坑、高切坡、高挡墙、高支模、外脚手架等）专项方案未审批、未经专家论证、未根据专家论证意见进行修改即实施的，或未执行方案存在重大安全隐患的，处承包人1万元/次违约金。
1万元/次
1.4
材料管理
1.4.1材料进场前未按规定完善封样程序（包括龙建封样）。
5000元/次
1.4.2材料进场未按规定完善报验程序（包括龙建报验）。
5000元/次
1.4.3进场材料抽检不合格或在现场发现材料不合格，无条件退场并处以1万元/次违约金，对已用不合格材料的位置由发包人请第三方进行评估，形成专项处理方案，因不合格材料产生的所有费用由承包人承担。
无条件退场
罚款1万元/次
1.4.4承包人未经发包人允许，在施工过程中擅自更改或替换材料品牌，处以违约金处理；情节严重者，发包人有权单方解除合同，所有损失均由承包人承担。
无条件退场
罚款1万元/次
1.4.5承包人未根据集团工程第三方质量安全过程评估评配置相应的合格的检测仪器的，处承包人1000元/次违约金。
1000元/次
1.5
工序管理
1.5.1隐蔽工程、关键工序及中间验收部位须经总监理工程师、发包人代表验收合格并签字后，承包人方可进行下道工序施工，否则发包人处承包人违约金3000元/次。承包人在未得到总监理工程师、发包人代表验收合格情况下进行下道工序施工，监理、发包人有权指令承包人返工或采取必要手段检测，不论检测复查的结果是否符合规范、标准要求，返工费用及复查费用均由承包人承担，因此造成的工期损失，亦由承包人承担。
罚款3000元/次
1.5.2承包人在施工中须对各工序施工质量自检，经发包人、监理或质量监督部门复查，发现仍有分项、分部工程未能达到符合《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2013）及有关的施工验收规范的有关规定，发包人处承包人违约金5000元/次。
罚款5000元/次
1.5.3承包人应按进度计划要求及时提供必须的合格工作面，以便分包单位作业。如承包人提供工作面不合格时，发包人有权要求其限期整改，如承包人在规定期限内未及时整改或整改不力时，发包人有权另行安排人员整改，其整改费用由承包人承担并根据实际发生整改费用从其工程款中扣除。发包人可根据工程进度需要提出部分分包工程提前插入的要求，承包人应积极作出响应和配合。承包人交给分包单位进行施工的工作面应根据规范进行验收，并办理交接记录，承包人应对施工偏差超出规范要求的项目无条件完成整改，直至满足规范要求，否则视为违约，每发生一次，承包人向发包人支付人民币5000元的违约金。
罚款5000元/次
1.5.4现场未经样板点评合格就大面开展施工，每次违约金5000元；已经施工的内容达不到验收标准，必须无条件返工。
罚款5000元/次
1.5.5严格执行工序移交制度，未经移交擅自施工的单位承担相关责任并按每次2000元进行处罚；工序接收人无故不接收的，经发包人、监理判定达到移交条件，即可视为施工界面已移交，并对接收人处以2000元每次的处罚。
罚款2000元/次
1.6
按图施工
1.6.1工程实施过程中，承包人在施工中违反《建设工程质量管理条例》、《工程建设标准强制性条文》的有关规定，或不按设计施工图纸、审核批准的施工组织设计和施工方案及现行施工验收规范和施工操作规程施工，或承包人未按发包人相关管理规定（包括不限于合同附件、固化图指引、防渗漏指引等）施工；经发包人或监理单位发现，承包人除应立即纠正整改并承担所有返工费用及工期损失外，视情节轻重，发包人处承包人1000～20000元/次的违约金。
罚款1000～20000元/次
1.7
成品保护
1.7.1未按合同要求进行成品保护及维护、遭到破坏未及时恢复的。
罚款2000元/次
1.7.2因承包人原因造成现场其他单位的成品和半成品的污染或损坏，处以每次5000元违约金，并由承包人负责修复或赔偿。当无直接证据判定责任单位时，以当时在产生成品和半成品的污染或损坏区域的作业单位承担，当同时存在多家作业单位时，由监理/发包人按工作量进行责任划分并分摊罚款及损失费用。外架拆除未管理到位导致门窗型材破损、玻璃污染严重或破损的，加倍处罚。
罚款5000元/次
1.8
质量验收
1.8.1承包人保证工程竣工验收一次性验收合格，因承包人原因造成不能一次性通过竣工验收，发包人处承包人违约金5万元（分包专业单位2万元）。经整改后第二次仍未通过竣工验收时，发包人处承包人违约金10万元（分包专业单位5万元），同时发包人将没收承包人缴纳的履约担保（如有），且承包人须承担由此给发包人及其它第三方利益人造成的一切损失。
总包：5～10万
分包：2～5万
1.9
桩基、土护降类
1.9.1钢筋笼主筋规格及数量不满足设计图纸要求（主筋直径小于设计直径；主筋数量少于设计数量；钢材等级低于设计要求）。
罚款5000元/次
1.9.2锚索未按设计要求进行基本试验和验收试验。
罚款5000元/次
1.9.3基坑监测数据造假（以下情况均认为数据造假：现场监测点与监测报告不一致；现场监测点已经破坏但报告仍有读数；现场复测数值与报告值相差超过20%）。
罚款5000元/次
1.9.4基坑未按设计要求进行监测。
罚款5000元/次
1.9.5灌注桩桩底标高高于设计标高超过500mm或者沉渣厚度大于100mm。
罚款5000元/次
1.9.6预制桩施工桩长负偏差大于1m。
罚款5000元/次
1.9.7龙建一桩一档录入数据造假。
罚款5000元/次
1.9.8结构抗浮未稳定提前封闭降水井。
罚款5000元/次
1.9.9开挖深度5米及以上的深基坑周边2倍开挖深度范围内存在超出设计图纸要求荷载的大型机械、土方、材料等堆载。
罚款5000元/次
1.10
混凝土
管理
1.10.1未达到混凝土拆模强度标准，提前拆除模板支撑体系的。
罚款5000元/次
1.10.2未按照国家规范进行试块留置、留置不规范、弄虚作假等行为；
无试块检测报告或试块检测报告弄虚作假。
罚款5000元/次
1.10.3未对每层竖向砼构件强度进行回弹或回弹比例不达标或回弹结果弄虚作假。
罚款5000元/次
1.10.4标段地下室顶板或楼板无梁楼盖堆载超负荷，造成楼板开裂。
罚款5000元/次
1.10.5墙、柱、梁砼无设计变更开洞直径超过80mm的情况或截断直径18mm及以上直径的钢筋。
罚款5000元/次
1.10.6承包人回弹发现混凝土强度不足应立即上报监理、发包人进行数据复核，如上报不及时或监理、发包人回弹中发现数据与总包明显不符合，存在数据造假或未及时上报现像的，每发现一次对总包处以5000元处罚。
罚款5000元/次
1.10.7严禁承包人在主体结构砼浇筑过程中将润管砂浆浇筑进入主体结构，润管砂浆应有组织排放并及时清理（排放位置及清理要求需在主体施工方案中体现），严禁影响现场文明施工，如一经发包人检查发现或今后交房业主报事，承包人将向发包人按照1万元/处的金额缴纳违约金并赔偿业主提出的所有损失。
罚款10000元/次
1.10.8承包人须严格控制砼楼板出现贯穿性裂纹，砼浇筑完成后必须采用塑料薄膜进行覆盖养护，如楼板出现贯穿性裂缝，一经发包人检查发现将按照1000元/条缴纳违约金（屋面板5000元/条）。如后续由此导致交房后业主报事，承包人赔偿业主提出的所有损失。
1000元/条
屋面板5000元/条
1.10.9阳台、厨房、卫生间等所有降板范围吊模拆除时间必须晚于混凝土浇筑后24h，确保阳角不被破坏，对于每栋每层楼出现系统性吊模缺棱掉角问题承包人将按照每栋每层向发包人支付3000元违约金。
3000元/栋/层
未经过甲方允许，现场私自更换混凝土供应商的，每发现一次，处以总包单位50000元处罚。
罚款50000元/次
1.11
防渗漏
管理
1.11.1工作面移交：《龙湖集团防渗漏淋蓄水试验及工作面移交要求》，凡出现监理处无移交单存档记录，现场已开始防水施工或者防水保护层施工的，对移交单位及接收单位分别处以2000元/次的处罚。
2000元/次
1.11.2 防渗漏施工质量：现场未按照施工蓝图节点、《龙湖集团自持商业项目质量风险检查评分表》、《龙湖集团非自持商业项目质量风险检查评分表》、要求实施的，对责任单位处以1000元/处的处罚，质量风险罚星底线项处以2000元/处的处罚。
1000-2000元/处
1.11.3 户内设备及安装管线类渗漏：洗菜盆、净水器、集成卫浴、排气道、马桶、台面台盆、淋浴隔断、淋浴花洒、拖把池、空调、地暖、热水器、壁挂炉、分集水器、风机盘管、空调水管、冷热水管、雨污水管、水龙头、水管阀门、消防管道及喷淋，需要在工地开放日前完成所有功能测试后（如带压测试、淋水测试）渗漏问题的整改销项，若自查或整改不到位，在交付满一年内由此导致交房后业主报事，责任单位除按合同约定整改并赔偿业主即其他因渗漏造成损失的单位提出的所有损失外，仍需承担1000元/条报事的违约金（以业主报事系统数据为准）。
1000元/条
1.12
外立面
1.12.1保温板粘接面积小于50%或外墙线条粘贴面积100%，一经发现，检验批范围内全数返工整改，并处5000元/处罚款。
5000元/处
1.12.2保温锚栓数量不足或存在入墙深度不足一经发现，检验批范围内全数返工整改，并处5000元/处罚款。
5000元/处
1.12.3 窗洞口侧边四面基层保温已罩面完成，但存在不平整、漏网、倒坡或积水现象；罩面完成后遮挡窗框泄水孔，处1000元/处罚款。
1000元/处
1.12.4 涂料已开始施工，基层存在露网、起包、裂缝等质量缺陷；已完成涂料表面存在污染、流坠、透底、开裂、磕碰、破损、露网现象、明显色差等； 处2000元/处罚款。
2000元/处
1.12.5 经监理/甲方实测，若外立面实测项任意一项合格率低于80%，处以责任单位2000元/项/次罚款。
2000元/处
1.13
安全管理
1.13.1无动火证或无特种作业操作证，作业周边5米范围内存在易燃材料，存在重大安全风险的；易燃易爆物品存放及加工使用时未采取防火措施且存在较大消防隐患的。
罚款1000元/次
1.13.2需安装正式防护的部位临时防护设施超过5层以上提前拆除，且无警示措施的。
罚款1000元/次
1.13.3模板支撑架体超过5跨未连续设置剪刀撑或扫地杆；悬挑钢管脚手架架体高度超过20m且未论证，或未按论证方案实施；脚手架连墙件单层缺失5处及以上或整段缺失15处及以上，剪刀撑未设置或整段缺失50%及以上。
罚款2000元/次
1.13.3物料提升机吊笼内有上人现象的；吊装作业未配备专职持证的指挥人员（人证相符且平均每台设备至少1人）；塔吊垂直度偏差自由段超过千分之四，附墙段超过千分之二；爬架卸荷支座有5处及以上未支顶到位；外爬架使用工况，非爬升阶段，悬臂高度超过6米，且无临时加固措施的；施工电梯最顶部未设无齿节。
罚款2000元/次
1.13.4现场安全用电检查发现配电箱内存在一闸多机5处及以上的；外电线保护：小于安全距离，防护措施不符合方案要求；
罚款1000元/次
1.13.5工人高处作业无有效安全防护措施。
罚款500元/人次
1.13.6施工现场不戴安全帽或佩戴不规范，施工现场抽烟，按每人每次200元处罚。
罚款200元/人次
1.13.7现场施工时造成的垃圾必须当天清运至现场指定垃圾堆放点，否则发包人有权安排第三方单位代为清理，由此产生的费用（以第三方单位结算金额为准并加20%管理费）直接从承包人合同中扣除。
发包人有权代工处理
1.13.8对于±0.00以下跨标段施工和（或）后浇带施工相关事项的约定：对于跨标段施工的部位，承包人应各自控制好±0.00以下现浇板板面标高（相互间板面标高应≤10mm）。在±0.00以下现浇板浇筑完成后（后浇带未封闭前），承包人应采取措施保证各自范围内的±0.00以下无水流入或不积水且保持干燥（相应方案应在施工组织设计中体现并由承包人承担相应的费用，该费用已包含在合同金额中），否则，发包人有权对承包人处以5000（元／检查次）的违约金。
罚款5000元／检查次
1.13.9施工中使用正式消防用水，处以每次1000元违约金，并承担相应的用水费用。
罚款1000元/人次
二、计划管理类违约处罚
序号
分项
违约处罚条款
2.1
合同工期
关键节点工期违约条款按照节点星级划分，工期每延长一天，进度节点星级违约金要求如下：
（1） 对于其中影响展示区开放、销售节点达成、项目竣工的关键工期节点（）工期每延长一天，处承包人50000元处罚；
（2） 其他关键节点工期（），工期每延长一天，处承包人10000元处罚；
（3） 承包人配合完成的关键节点工期（），因承包人原因造成关键节点工期未按时完成，工期每延长一天，处承包人3000元处罚。
在发包人向承包人发出书面函件后，承包人仍不能达到发包人的关键节点要求（即发包人根据承包人目前的施工状态预判关键节点达成有风险时），发包人有权立即组织第三方进场施工，所发生的抢工费用由承包人承担（发包人仅需书面告知且加收20%的管理费），且承包人不能因此免除保修责任。
承包人进场后确定的各类总计划、专项计划、监理会及专题会所确定的时间节点，与合同工期具有同等效力，发包人有权对滞后节点按合同及制度约定进行处罚。
2.2
查验进度
因承包人整改不到位导致分户验收销项及承接查验节点滞后，处以每天2000元处罚,并承担公区能耗费用分摊。
2.3
材料计划
2.3.1承包人的材料计划要力求准确，数量大或计划计算比较复杂的材料，承包人应进行认真复核，承包人在提出材料设备月度计划后，若发现需要补充或调整上月的材料设备月度计划，应提前向监理及发包人提出材料设备零星（调整）计划，承包人每月只能提出一次材料设备零星（调整）计划，因承包人原因多次提出材料设备零星（调整）计划，发包人处承包人1000～5000元/次的处罚，如因承包人计划滞后，计划不准确、不落实，未按本合同约定提前提出材料设备总计划、月度计划、零星（调整）计划，造成材料供应不及时，无法退货等，由此造成的损失由承包人承担。
2.3.2甲指乙供及认质认价的材料设备， 因承包人未按采购合同中约定的支付条款支付相应材料设备货款，且该行为影响了发包人社会信誉或工程进度时，发包人有权直接代承包人向供应方支付相应款项，并在承包人的工程款中全额扣回，同时收取发包人为承包人代交纳费用额的20%的手续费。承包人向供货方索要折扣、佣金及管理费、税金等以致迟迟不能订货，由此造成的工期延误和价格调整增加费用，发包人不予承担；发包人一经查实，处承包人1000～5000元/次的处罚，并要求承包人对主要责任人和经办人进行撤换处理。
2.4
其他
2.4.1承包人必须按发包人确认的进度计划组织施工，接受监理单位或发包人对进度的检查、监督。工程实际进度与经确认的进度计划不符时， 承包人应按监理单位或发包人的要求提出改进措施或调整进度计划，并获得发包人审批同意方可执行。 若调整进度计划未报审，视为承包人擅自调整计划，处承包人1000～5000元/次处罚。因承包人的原因导致实际进度与进度计划不符时，处承包人500～1000元/次处罚，承包人也无权就改进措施提出追加合同价款。
承包人未完成发包人及监理审定的月进度计划、分部分项计划以及在工程管理会议上确定的节点计划等（进度关键控制点的延误除外），每延迟一天，发包人处承包人2000元处罚。
2.4.2若工程竣工验收前15天，承包人仍未提供完整的竣工资料，则发包人处罚承包人5000元/天。
三、组织及合同管理类违约处罚
序号
分项
违约处罚条款
3.1
组织管理
3.1.1未经发包人同意，项目经理每更换一次，发包人处承包人5万元／人次的违约金；项目其他主要管理人员每更换一次，发包人处承包人1万元／人次的违约金，且发包人保留单方面解除本合同的权利，因解除合同造成的全部损失均由承包人承担。
3.1.2承包人项目经理或项目主要管理人员在施工中应保持在岗，确需暂时离岗，必须向发包人请假，同意后才能离岗。未经发包人同意，项目经理及项目主要管理人员每擅自撤离现场一次，发包人处承包人2000元／人次的违约金。
3.1.3发包人、监理组织的专题会、例会等各类会议，参会人每缺席一次违约金500元，每迟到一次违约金200元。
3.1.4现场人员不尊重发包人、监理，发生各类冲突，言语辱骂发包人、监理每次违约金10000元，肢体冲突每次违约金20000元。
3.1.5因非发包人原因，导致劳务工人集体上告、上访、闹事（如拦马路），围攻现场或围攻发包人办公室/售楼部/小区大门，影响公共交通秩序、干扰政府正常办公及扰乱社会秩序等不良行为发生，承包人除承担通用条款约定的违约责任外，还需承担的违约责任如下：
A. 首次发生时，发包人处以承包人5万元违约金。
B. 以后每发生一次，降低工程进度款结算前支付比例1%，并加收10万元违约金。
3.2
合同管理
3.2.1合同外施工任务，须按发包人要求实施（给予签证），因承包人延误或拒绝实施变更造成的工期延误不予顺延，同时，发包人有权另行委托他人实施，发包人委托他人实施的，承包人需要按发包人委托他人实施之价款的20%向发包人支付违约金，具体支付比例由发包人视情况自行决定，承包人不得有异议，且承包人不能因此免除保修责任。
3.2.2日常往来文件无条件接收，如拒绝接收，处以每次2000元违约金。
3.2.3相关施工及验收资料及时收集整理，如资料收集整理滞后或不齐全，处以每次2000元的违约金，并限期补充完善。如因资料收集不及时导致项目关键验收节点延误的，将处以20000元违约金。
3.2.4为了保证工程顺利进行，发包人严禁承包人将付给的工程进度款使用在与发包人发包的工程以外的其他项目，工程进度款必须专款专用，一经核实承包人有挪用发包人支付的工程进度款，发包人处承包人100000元/次的违约金。
3.2.5承包人负责办理并取得因自身施工需要的临时占道、夜间施工、扬尘及渣土处置等报批、报审手续，相关费用已包含在本合同金额中。承包人未及时办理相关手续，发包人处承包人10000元／次的违约金，并赔偿由此产生的一切损失。
3.2.6合同中载明的发包人认可的专业分包合同，在工程实施前由发包人、专业分包人、承包人签订三方合同，发包人可按本合同约定的原则直接与分包人谈判后进行三方合同起草，专业分包人的确定最终以发包人确认为准。在三方合同中不再重复约定总包管理及配合费，承包人应积极配合并完成合同签订工作，若承包人以不符合本合同约定的理由拒绝签订三方合同或在收到三方合同后7个工作日内仍未完成盖章及签订，则每延迟一日历天，扣除该项分包工程不含增值税金额配合费之10%，违约金不设上限，累计违约金金额可以超过承包人对该项分包工程所填报的配合费。无论承包人是否签订三方合同，均不能免除承包人应对分包人进行的总包管理及配合责任，并且承包人须承担由此带来一切的损失和责任。
3.2.7对于总包管理费及配合费，本合同约定为包干费用，除专用条款另有约定外，无论发包人在工程实施期间如何调整专业分包项目或独立承包项目，承包人均不得以此为由提出调整总包管理费及配合费。承包人在投标报价清单的总包配合中填报了专业分包项目或独立承包项目的配合费用（包括：利润、管理费用、现场照管等费用），专业分包人或独立分包人进场后承包人不得以任何理由另行收取任何管理及配合费用，一经发现，发包人有权要求承包人全数退还，并处承包人收取费用金额50%的违约金，上述违约金可从任何款项中予以扣除。
3.2.8承包人应承担所有经发包人认可分包的专业分包、独立承包工程的总包管理和配合责任。承包人如不按合同要求内容提供配合，或配合不及时，发包人可委托其他人实施，承包人除承担实际所发生的费用外，且发包人处承包人实际所发生的费用20%的违约金，并可从任何款项中予以扣除。
四、检查评估类违约处罚
序号
分项
涉及违约处罚情形
责任单位
违约处罚刻度
4.1
集团级检查评估
4.1.1每轮集团第三方工程质量检查/交付评估排名须达成合同约定排名分位目标，以合同约定排名分位为基准，每轮检查/交付评估排名分位偏差1个百分点，需缴纳违约金3000元,累加处罚。
若达成地区职能预设飞检目标，且排名分位偏差值在10%以内的，本条处罚可以申请豁免。
处罚3000元/1%
4.1.2因承包人原因，被集团第三方检查（含各类集团级专项检查）罚星通报批评，处以每颗罚星50000元违约金。
处罚50000元/星
4.1.3因承包人原因，在集团第三方检查（含各类集团级专项检查）过程中，触发集团级整改回复，处以每项10000元违约金。
处罚10000元/项
4.1.4因承包人原因，触发检查项0分项（非罚星及整改回复项），处以每项5000元违约金。若达成地区职能飞检预设目标，本条处罚可以申请豁免（以轮次为统计周期）。
处罚5000元/项
4.2
地区工程职能检查
4.2.1每月地区职能检查排名倒数后三名,处罚10000元/月。
若达成地区职能飞检预设目标，本条处罚可以申请豁免（以季度为统计周期）。
/
4.2.1 其余地区工程职能检查处罚原则，以地区公司月度检查管理办法为执行依据，当地区公司月度检查管理办法版本更新以合同附件管理办法不一致时，以最新制度为准。
若达成地区职能飞检预设目标，本条处罚可以申请豁免（以季度为统计周期）。
/
五、分户及承接查验移交、交付质量指标类
序号
分项
违约处罚条款
5.1
分户查验
分户查验渗漏问题：若承包人在分户查验过程中，分户查验户均渗漏量大于0.5条，判定为存在系统性渗漏问题，处罚20000元。
分户查验渗漏问题整改率：集中交付前若分户查验渗漏问题整改率低于98%，处罚20000元。
分户查验工地开放日前整改销项率：若低于合同约定目标或低于95%，每1%的偏差，处罚10000元，以此类推累计处罚。
分户查验集中交付日前整改销项率：低于合同约定目标或低于98%，每1%的偏差，处罚10000元，以此类推累计处罚。
5.2
承接查验
工程移交过程中，若承包人未按双方确定的计划整改或同一问题整改三次不合格，承包人须承担由此造成发包人的一切损失（包括直接及间接损失，如交房延期对小业主的赔付等）。同时，发包人有权延缓结算的办理时间，缓付工程款。发包人在发出限期整改通知书后，承包人未在限定期限内实施整改，发包人可直接委托第三方进行强行整改，由此所发生的整改费用由承包人承担（发包人仅需书面告知且加收20%的管理费），该费用由发包人直接支付给第三方，并从承包人结算不含增值税金额中扣回，若不含增值税结算不足以支付该费用的，发包人可向承包人追偿。且承包人不能因此免除保修责任。承包人与发包人指定的物业单位办理移交后，三方签署的《承接查验实体移交记录》（详见合同附件）作为办理造价结算的必备前置条件，否则发包人不予办理结算手续，并暂停支付合同结算款项。
5.3
交付质量
集中交付期承包人户均报事率未达成合同约定目标或精装高于户均2条/毛坯房高于户均0.3条的，处罚50000元违约金。
集中交付期承包人报事完结率未达成合同约定目标或低于95%，处罚50000元违约金。
