时间：2023-05-29 17:30:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目部会议纪要，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要：工程项目管理是工程建设过程中的重要组成部分。本文分析了机电安装工程项目的特点，从质量管理、进度管理、成本管理、财务管理以及安全管理等五个方面的内容，简单谈论机电安装工程中的项目管理。关键词：机电安装工程 项目管理 质量
中图分类号：TL372文献标识码： A 1 前言机电安装工程在项目管理中，通常作为建筑工程中的一个子项目来管理，没有作为单独的一个项目管理。伴随机电技术的广泛应用，机电安装工程的系统规模越来越庞大，系统复杂，技术要求高。机电安装工程作为建筑工程的重要组成部分，涉及面很广，随着工业化的发展，机电安装工程项目管理在工程项目管理的重要性越来越明显。所以，搞好机电安装工程的项目管理，对于整个建筑工程的成本节约有很大的意义。2 机电安装工程项目的特点机电安装是一个大概念，其涉及面很广，学科跨度也很大，虽有它的固有特征，但其通用性也很强。其施工活动从设备采购开始 涉及到安装、调试、生产运行 竣工验收各个阶段，直至满足使用功能或正常生产为止。机电安装施工过程中，涉及施工过程中采用新技术、新工艺 新材料、新设备等新兴技术。目前工业规模日益扩大，安装工程也越来越大。大型工程对吊装、装配、检测技术的要求越来越高，这就需要不断更新施工技术及施工设备。机电安装工程施工质量的验收与建筑构筑物相比较，也有着明显的不同，其特点主要表现为对质量评估方法、工程验收和售后服务手段的区别3 机电安装工程中的项目管理 (1)质量管理首先，对于任何一项工程而言，都离不开质量上的管理，对于工程质量管理不仅仅是项目管理上的核心内容，也是项目收益和价值在管理上的体现。质量管理的重要性体现在大型的机电安装工程中的体现更加的明显，由于大型机电安装项目的质量是一次性完成的，并且一旦出现质量问题其返工就非常的困难，因此更加需要一个完善科学的管理体系对机电安装工程进行质量管理。由于工序质量、分项或分部工程的质量形成并决定工程的最终质量,并且最终质量是一次性的,不可更改的。因此,作为大型机电安装项目的质量管理,必须有一个健全完善的质量管理体系,从工程实体形成阶段、施工层次和影响的施工流程、施工工艺、施工方法、人员素质、机具设备、施工环境、材料进场和使用等方面,对质量控制进行全面策划和控制。同时在过程的施工过程中，管理人员要做到主要以项目经理为主，项目的总工程师、职能部门负责人，工长等组成一个完整的质量管理体系，并且这个体系要一直延续到工程的验收阶段。
(2)进度管理进度管理就是要将机电安装工程中的整体目标进行分解，对每个进度都加以控制和计划的管理模式，进度控制的意义在于可以使项目的管理人充分的把握住工程的每一个步骤和进程，优化到工程的所有细节，从而实现对工程整体上的管理。由于机电安装工程的施工过程比较复杂，因此需要在确定整体的进度目的的前提下，对所有的工程步骤都要以严格的控制，以保证工程的每个阶段都能保质保量的如期完成。同时，在主体项目施工的同时，也要做好对装饰装修施工中的进度控制。(3)成本管理 项目成本节超是项目管理的综合体现，是检验项目管理各项工作的标准。项目成本控制的目标，是公司与项目部签订的“项目管理承包合同”中所确定的责任成本，为达到这个目标，项目管理建立以项目经理为中心的成本控制体系，并成立合同预算部专门负责成本控制及索赔管理工作。要达到成本控制的目标，项目部侧重做如下几方面的工作：首先，将公司制定的成本计划按工程部位、成本项目进行分解，寻求降低成本的各种途径和措施，编制详细的目标成本计划明细表和目标成本控制措施表，并将其落实到岗位责任人，同时对制定的成本控制措施、方法定期进行检查和及时改进；其次，按工程部位、成本项目建立各项成本费用收支明细表，对施工过程中发生的成本费用逐项记录，每月结算一次，并与计划目标成本进行对比、分析和评价；再次，根据目标成本控制计划，要求各级责任人对需用的人员、材料、设备、机械等提前一个星期或者一个月提出计划和安排，项目部对各种生产要素统一调度、精心策划，力争做到优化配置、合理使用、动态管理，避免因计划不周或盲目调度造成停工、窝工、积压、浪费和效率不高等。(4)财务管理竣工验收阶段由建设单位编制竣工结算报告，以实物数量和货币指标为计量单位，综合反映竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费、建设成果和财务情况的总结性文件，收集整理和分析有关依据资料填写竣工结算报表。在项目的实施过程中还要对工程材料、设备采购、特种设备及作业、施工机具、技术档案资料以及回访保修等进行项目管理。项目管理是一个动态管理过程，有大量的数据和信息需要处理，这就要求建立计算机系统及其数据库，已达到工程管理水平的不断提高。总之，社会在进步，技术在进步，项目的管理方法也随着不断改进，才能适应社会的不断发展。(5)安全管理除了做好日常安全管理工作以外，项目部着重从以下几方面来强化安全控制工作：首先，组织机构建设。项目部建立“横向到边，纵向到底”的全方位、全过程、全员参与的安全管理体系，项目经理是项目安全生产的总负责人，生产副经理和项目总工程师是项目安全生产的直接负责人，横向包括各职能部门，纵向包括上自项目经理、下至操作工人，切实做到人人有责、人人负责的安全机构，每个人都有明确的书面的安全职责，由项目质量安全具体负责安全生产日常管理及安全活动组织工作。其次，安全管理策划。项目部组织相关技术人员编制机电安装工程安全施工组织总设计，编制专项工程或分部工程安全施工组织设计，对较重要的冷冻机房、水泵房、冷却塔室、发电机房和高低压配电室等编制单项工程安全技术方案和措施，从制度、人员、材料、设备、技术、资金和施工环境条件等各方面做出策划和安排，确保安全施工的顺利开展。
项目管理实质上是一个指令下达和落实的过程,工程规模越大、管理人员和劳务分包单位越多,越是对项目管理能否成功的一个考验和挑战。所以明确各部门、各管理人员的岗位职责及其相互之间的关系,是项目管理良性循环的基础。指令下达的形式分三种:书面文件、会议纪要和口头指令。文件的内外收发由工程技术部负责,技术资料由项目总工程师分类签发,经济资料由项目经理签发,而后分发到各部门或分包单位具体落实。文件指令的落实由项目经理负责督办,项目经理、生产副经理、项目总工程师、项目总经济师及各职能部门负责人组成督办小组。项目部的会议分为内部会议和参加外部会议,内部会议主要有:日例会、周会、月例会、成本分析会、质量分析会、合同交底会、安全技术交底会、安全学习讨论会等;外部会议主要有:安全生产例会、进度总协调会、工程进度例会、总承包协调会、监理例会、设计协调会、指定分包工地协调会、精装修及其图纸协调会、质量大检查、工地安全巡查等。 结束语综上所述，机电安装过程上的项目管理，尤其是对一些大型的机电安装工程上的项目管理，是一个比较复杂的管理过程，需要多个方面管理上的相互配合，对每个项目内容上的管理都建立起一种科学完善的管理模式。只有做好对项目的相关管理工作，才能更好的提高工程完成的效率和质量。同时，随着科学技术以及专业管理制度的不断发展，对机电安装工程的项目管理上，也要不断的改进和完善，才能不断的适应发展的需要，实现自身的管理效果。参考文献[1]王帅．现代机电安装工程项目管理的论述[j]．科技信息，2010，(03)
[2]谢坤昂．试论机电安装工程项目管理[j]．科技资讯，2009，(13)．
[3]丁士昭 逄宗展.建设工程施工管理，2013
【关键词】项目管理；工程管理；东胜公司
1 工程项目的启动
东胜公司认定项目的启动是一个非常明确的问题，即立项获得批准后即为工程启动。立项的批复经过详细而且严密的组织、程序，经过各个部门的签字认可，并最终得到东胜公司总经理的批复。整个立项批复结束，工程项目启动。
工程项目的启动过程是由职能部门、使用单位根据原油产量及本单位的发展规划目标，以项目建议书或立项申请书的形式上报上级主管部门，经主管部门批准后进行可行性研究，经相关不是审核通过后正式批准进行初步可行性研究，初步可行性研究通过后，再进行可行性研究，在这一阶段应能够估算出项目的成本，可行性研究通过后，进入工程初步设计阶段。在可行性研究获得批准后，即可认定项目启动。
例如在2011年年初，由于东胜公司开发、产量的增加，特别是胜临公司原油产量及液量的增加，原有商56集油站的处理和储存能力已经不能满足生产需求，在此种情况下，基建管理部、生产管理部及相关部门深入现场实际对胜临公司的生产需求进行调研，组织技术人员对生产实际数据进行分析，并委托相关单位对商56集油站扩容工程建设项目进行初步可行性研究报告分析。2月份可行性研究报告得到公司领导的一致批复，该工程项目“商56集油站扩容工程”正式启动。
2 工程招投标管理
项目启动后，应及时进行工程项目招投标，本公司在工程招投标阶段，立足实际，严格按照相关法律法规进行操作和管理。
根据《东胜公司招投标管理办法》及实施细则，评标应由评标委员会负责评标的临时组织，负责依据评标标准和方法对所有投标文件进行评审，向招标人推荐或直接确定中标人。
地面工程板块的评标委员会一般由使用单位1人、专业技术人员3人、财务经济专业人员2人、法律专业人员1人组成。
施工招标采取有标底，复合评标法。有效标价的范围：为标底的95%到103%之间，超出有效标价范围的为废标。评标办法涉及到且要求投标单位提供的证件和材料（或同等效力的证明资料），必须在开标时携带原件有效，复印件及规定截止时间以后提供的材料一律无效。所提供业绩等材料必须体现出项目经理姓名，以第一位为准。投标单位提供的材料不得出现涂改或不一致的地方，否则，该材料涉及到的项目不得分。
在公司商56集油站扩容工程项目得到批复的同时，在公司领导的大力支持下“商56集油站扩容工程项目组”正是成立，并由集团公司总经理挂帅。基建管理部主要负责并担任项目组办公室责任。
基建管理部组织相关单位对设计单位的施工图纸进行仔细的会审，并形成施工图纸会审纪要。在前期准备工作完成之后，基建管理部编制完毕“商56集油站扩容工程”招标文件，iSW.邀请招标的方式将招标文件发放给三家单位。经营管理部负责编制招标标的。
2011年3月12日9时开标会在东胜公司基建管理部会议室准时召开，招标会评委由东胜公司技术专业人员3人，用户单位1人，经济类评委2人及法律专业人员1人，合计7人组成，满足招标要求。经过审核投标单位的工期计划、施工组织设计方案、工程造价及相关资料，评委的一致认定中标单位。
3 工程项目监控
工程项目实施阶段，工程监理以及工程项目部对该工程项目的监控是至关重要的，决定了工程项目是否能够按期保质保量的完成。
3.1工程项目监理的中心任务是对建设项目进行投资、质量、进度、安全和合同、信息管理，并协调参与项目建设各利害关系方的关系。监理公司也把所监理的工程作为一个独立的项目进行管理同样产遵循项目管理的一般过程。
3.2加强项目成员管理。将商56集油站扩容工程项目所在地的生产单位纳入项目组，其目的是让生产单位提前介入到建设工程项目中，熟悉生产工艺流程，了解工程建设的性质和功能，发挥生产单位的主观能动性和积极的主人翁作用，为工程项目建设和原油生产运行保驾护航。生产单位作为项目组成员，能够很好地协调与解决工程建设与生产运行中存在的关系，发挥其现场管理与监督的作用，能够提出宝贵的生产建议和中肯的建设意见。
商56集油站扩容工程项目建设以项目管理模式运作，最大的“亮点”就在于整体的目标性和联动性。首先通过签订项目组工作责任书，明确工程项目投资、完工日期及工程质量要求，项目组严格按照责任书确定目标控制项目运行：其次，项目组每周四召开一次工作例会，由油公司、施工单位汇报项目的实际运行情况，各专业部门针对现场检查提出建议，项目组长提出进一步要求，并形成会议纪要。项目组各成员联动配合，共同推进重点工程项目实施；再次，项目组每月组织一次项目工程质量综合检查，相关部门负责人通过施工现场的实际考察，确定各自的工作重心，保证工程集散和项目积极推进。总之，项目组充分发挥整体的联动性，避免了原先许多的繁琐程序，极大地提高了重点工程项目建设的效率。
3.3强化施工计划性，力争工程提前完工。为确保工程项目在计划工期内顺利完工，基建管理部在项目开工前与施工单位、生产单位紧密结合后，编制审核《施工组织设计》方案，倒排工期，对整个工程进度做出详细的施工计划和施工防护措施，有组织、有计划、有目标地施工。
项目组对《施工组织设计》进行了严格的审查，要求施工单位必须成立相应施工项目部，主要领导亲自挂帅，设置合理的专业技术管理人员，进一步完善质量保证体系和HSE管理体系等。
在施工过程中基建管理部按照《施工组织设计》中的的施工计划，每天检查施工进度，找出施工计划进度和实际进度的差距，要求施工单位及时调整施工机具、施工人员和施工时间，并制定安全合理的赶工期保证措施，保证施工材料、机具、人员等资源合理配置，力争工程提前完工。
3.4加强施工全过程的质量控制，争创优质工程。在工程建设过程中，始终抓住质量这根主线，严格把好原材料进场质量关，做好现场检验、取样送检监督工作。每周不定期检查施工质量，要求施工单位限期整改发现的质量问题。
在重点工程的关键部位或重要工序，与监理人员一起做好旁站监督控制，确保施工质量和后续环节的衔接顺利。督促施工单位严格按照施工监理程序报检，实行质量“三检”制度，前道工序质量未检查或检查不合格，严禁进入下道工序施工；并加强对隐蔽工程的监督力度，确保质量检查记录及时跟进，对已完的分项、分部工程及时验收评定，并及时申报停监点验收。强化的质量管理，为重点工程建设项目创优提供了强有力的支撑。
3.5减少设计变更、现场签证的出现，严格控制投资。工程建设项目投资规模大，技术含量高，设备材料型号规格多，工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。因此基建管理部强化了对工程质量签证、工程量签证、设计变更签证、施工联络签证等变更内容的审批程序，严格杜绝不合理的工程量变更、工程搭车现象。在施工过程中基建管理部及时与生产单位、设计单位沟通，以现场实际为依据严格进行审核，严格控制变更单的出现。对不可预见发生的工作量，在办理工程签证单时，严格按照集团公司相关规定逐级进行审核，并对变更内容进行认真核对，避免超投资现象发生。
关键词：工程项目管理 进度管理 质量管理 成本管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A
随着建筑行业的飞速发展，建筑管理项目控制在整个建筑工程项目中占据着重要地位。建筑管理项目控制的内容包括多个方面，只有充分控制好它的各个方面，才能真正的做好整体的控制与管理工作，也只有这样才能在建筑行业继续生存与发展。
一、建筑工程项目管理内容
（一）合同管理
施工合同将发挥越来越重要的作用,那么将会有更多的问题需要根据合同来进行确认,该合同的主要目的具体表现在:工程量核定的方法，付款方式以及违约责任和索赔。
（二）质量管理
建立和完善系统进行全过程的质量监控,以科学的方法和手段进行控制干预从而控制施工质量的管理,工程质量属于一种动态管理。具体表现在建立一个质量自检体系和第三方质量监督这样两套质量检测机制,
（三）进度管理
工程项目能否在预定的时间内交付使用,是直接关系到项目经济和社会效益的正常发挥。
（四）成本管理
建筑工程项目的成本主要分为预算成本、计划成本和实际成本。
（五）安全管理
建筑工程的安全生产管理,就是指在施工过程中,组织安全生产的活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素的各种不安全的行为和状态减少或消除,从而减少不安全事故的发生,保证施工项目的正常运行。
二、建筑工程项目管理的改进措施
（一）质量管理
1.搞好质量管理必须首先明确工程设计项目的质量目标。工程设计前应根据甲方的实际情况的要求,工程、工程检验报告和实际情况来确定工程设计项目的质量目标,在设计的不同阶段的严格控制,确保项目设计一个接一个地实现项目的质量目标。
2.特别注意的是对设计过程进行控制。设计的主要或关键过程不仅要有特定的设计方案和创新方案。在设计的过程中,项目负责人组织有关人员按照设计院的特点,制定符合这个项目的设计和组织来征求专家的意见。除规定的质量标准的审查,严格审查,检查,检查的内容主要设计过程还应该进一步加强工作的审查,杜绝由于设计原因造成的质量事故。
3.按照设计规范，还要根据工程设计项目的特点,组织制定统一的设计规范、技术措施和技术法规。有效编制标准规范、图集和详图的版本目录和计算机应用软件的目录,根据常用,通用的等级来选择标记目录,方便设计人员的选择,还必须是一个动态的管理。重要的是要注意,所有设计过程必须严格审查。
4.坚持采用工程施工中的“三校两审“系统。完成每一个设计过程,都要有一个自校准则,首先由设计师必须校对,检查,审查和批准的有关人员逐步校审，不允许未完成整改继续审查。建议不参加同一工程项目设计,如此不利于发现问题,也不宜提高工程设计质量。
5. 搞好技术交底。设计一旦完成甲方交付的工程设计项目负责人应主动与甲方联系,及时的进行技术交底。披露之前,工程设计的项目负责人应组织信息披露概述的准备,不是公开会议纪要的建设单位技术交底的设计院不能执行此项工作。
（二）成本管理
成本管理是项目管理的核心部分,建立责任成本管理体系和运行机制,而项目成本管理的中心是公司或者是企业,该公司负责合同的整体控制的目标成本。通过分解合同价格的调整,全面、平衡、确定内部核算单位价格,提出教学目标成本计划,成本经营管理工作的指导和监督层是由二级单位运营层负责管理，进行开发目标成本的分解目标,严格按照内部会计控制单价成本消耗,实行自筹经费。总工程师负责组织技术人员进行优化施工方案,提高技术措施,鼓励工匠进行技术创新和技术创新,有效的成本控制提供技术支持。首席经济学家基于合同,组织拟定施工成本预算计划,确定项目的目标成本,并负责层层分解和监督成本绩效。总会计师对项目的运行成本和实际消费情况,对项目施工成本核算和成本分析,计算和反映项目损益,检查是否成本控制目标,总结成本控制的经验。
（三）合同管理
1. 合同工期的确定
科学合理的工期,并允许投标期在平衡投标报价中发挥作用,将有利于降低风险存在的建设单位的进度目标控制。在实际操作中，可考虑如下招投标中标评选方案：
（1）根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，反之，投标工期相对长的投标报价按比例降低。
（2) 对换算后的投标报价进行相对合理的低价进行比较选择，即就是以换算后若干家投标报价的算术平均值为主要把标准，最接近此值者就可以中标。
（3）合同工期按照有关法规规定一般不应少于80%的工程定额工期,建设单位根据工程定额工期和标底的内容,范围和确定合理的请求时间。
（4）选择投标工期是最接近所需的工期入围投标单位数（投标工期一致时以价低者优先）。
2.工程款支付的合同控制
项目进度控制与项目合同付款、工程进度支付是紧紧相连的，这不仅是建设单位的量化性能水平,也能促进项目操作的权力。牢牢把握关键施工进度控制,并反映在合同付款之中,确保目标的顺利实现阶段性进展。
3.合同工期延期的控制项
合同工期延迟是由于建设单位,工程变更,如不可抗力原因;工期延迟是由于建设单位组织水平不高或管理不善所造成的,但是这两个概念是不同的。所以合同应明确在合同工期推迟的声明和授权条件,即工期延误的原因不是由建设单位自身的原因造成的。
（四）进度管理
管理者要充分将施工过程中的材料、天气、人员和其他资源考虑在内,建立合理的具体进度计划和安排至少阶段应该是准确的,精确到周和月,部分精确到学科,并严格按照计划在施工建设过程中,只有这样,才能真正不流于形式使得建设具有有效指导性。
1.制定进度计划。
计划包括准备工作中早期阶段的设计、人员的内容安排,专业的校审和评审,检查,以及成品生产的预测和前瞻性的计划,使计划按照更改后的条件实现。
2.组织进度计划的实施。
计划审批后,实施动态管理,及时检查和发现影响进度的工程设计项目设计、修改和更新的时间表。
3.与甲方保持密切的沟通。
由于甲方的需求和期望正在发生变化,他可能不仅要考虑竞争的压力和技术的发展,还会由于提出的建设理念的不同,发出了“变更指令”,乙方及时反映和处理。
（五）安全管理
施工企业务必要始终把“安全第一”作为企业的基本管理政策,建立“所有事故是可以预防和避免”的指导思想,以及“零事故”的总体目标,促进工程的安全管理。要在每个人项目部设立部门负责人,包括项目经理和总工程师，以下设置安全主管(经理),成本控制和项目总监(经理)、采购经理、施工经理、合同经理等部门。安全部门具有三个安全工程师,和紧急医疗人员，实行安全健康与环境综合管理。具体包括环境管理的评估、监测、教育、实施和监督检查;安全管理还包括施工安全、交通安全、机械安全、消防安全以及劳动防护用品安全等。健康管理包括工业卫生(粉尘、气体、噪音)、健康、生命和健康、医疗和救援等。简而言之,只有安全,健康,的环境管理，才能提供更有效的安全服务。
总之,随着市场经济的不断发展,建设项目招标为主要特征的建筑市场已经形成,行业市场竞争体现在成本竞争上。建筑施工企业为了提高市场竞争力,最重要的是尽可能少的建筑材料的浪费和劳动人员的闲置，从而降低企业成本,达到控制工程工期以及质量的目标。将各种影响成本控制的因素降到最低范围内实现工程项目的管理,达到企业利益最大化。
参考文献:
[1]周绍阳. 建筑工程项目成本管理研究[D].广西大学,2008.
[2]梁福生. 建筑工程施工项目风险管理研究[D].东北石油大学,2012.
