时间：2023-05-29 17:30:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇掘井及泉，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一
孟子曰：“先立乎其大者，则其小者不能夺也。”（《告子上》）这句话，可以说是《孟子》一书的灵魂，所以，后来被陆子静奉为圭皋。对这一思想的解释，笔者认为，赵歧最为透彻：“此乃天所与人情性，先立乎其大者，谓生而有善性也。小者，也。善胜恶，则恶不能夺之而已矣。”[②]所谓“善性”，就是孟子所谓“恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，犹其有四体也。”四端与生俱来，所以是天命之性，但是发而施为，则为可感可触之情。在《告子上》中，根据上下文，孟子之具体的“大者”，就是阐扬“天爵”：“有天爵者，有人爵者。仁义忠信，乐善不倦，此天爵也。”（《告子上》）“仁义忠信”，其思想的根源来自《论语》之“主忠信”（《学而》、《子罕》、《颜渊》）“子以四教：文，行，忠，信。”（《述而》）“与命与仁。”（《子罕》）但是，具体在《孟子》的文本中，则为天之所赋予我的“善端”。
值得注意的是，孟子在这里说得很清楚，天生之质，并非“天爵”本身。并非人人都具有天爵。孟子之所谓“天爵”，是一个追求的过程、修炼提升的过程、是一个不断通过自己的努力而逐渐形成完美人格的过程：“仁义忠信，乐善不倦，此天爵也”，这个“此”字，指代的是“仁义忠信，乐善不倦”，而这八个字在孟子思想的体系中，却是一种天与人之间拳拳服膺的摩荡、磨合过程。所以，孟子“天爵”理论的本质，在于人生的追求、道德的实践和上承天命，无所畏惧“大仁”、“大勇”的行动:《滕文公上》曰：“孟子道性善，言必称尧舜。”这二者是互动的。性善的提升，必要达到尧舜的境界，方可称之为“大仁”；尧舜必以性善为基础，为民请命，“一怒而安天下之民”，才可以称之为“大勇”。[③]
至此，我们已经十分明了，孟子的性善论，实际上是一个性情的提升、充实论，孟子孜孜以求的，是一个伦理的道德建设问题，而不是一个心理学的问题：“牛山之木尝美矣，以其郊于大国也，斧斤伐之，可以为美乎？是其日夜之所息，雨露之所润，非无萌糵之生焉，牛羊又从而牧之，是以若彼濯濯也。人见其濯濯也，以为未尝有材焉，此岂山之性也哉？虽存乎人者，岂无仁义之心哉？其所以放其良心者，亦犹斧斤之于木也，旦旦而伐之，可以为美乎？其日夜之所息，平旦之气，其好恶与人相近也者几希，则其旦昼之所为，有梏亡之矣。梏之反覆，则其夜气不足以存；夜气不足以存，则其违禽兽不远矣。人见其禽兽也，而以为未尝有才焉者，是岂人之情也哉？故苟得其养，无物不长；苟失其养，无物不消。孔子曰：‘操则存，舍则亡；出入无时，莫知其乡。’惟心之谓与？”（《告子上》）孙奭曰：“凡此（指这里所引用的文章）孟子所以言人心性本善，但当有常操而存之者矣。”[④]人之心性虽然上承于天，有“善端”“萌糵之生”，但是我们每一个人都必须静养修德，洁身自好，存夜气，远利欲，收放心。如此，“凡有四端于我者，知皆扩而充之矣，若火之始然，泉之始达”，（《公孙丑上》）也就成就了我们每一个人的善性之美。
二
孟子曰：“尧舜之道，孝弟而已矣。”（《告子下》）孝弟，在先秦儒家那里，从来就是一个性情的问题：《论语·学而》载有子言曰：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与！”又载曾子言曰：“慎终追远，民德归厚矣。”与《孝经》、《大戴礼记》之《曾子本孝》、《曾子大孝》把“孝”宗教化、泛化不同，[⑤]孟子敏锐地看到，人天生的“赤子之心”，灵明天然，本身就是善性中的一个重要的组成部分：“人之所不学而能者，其良能也；所不虑而知者，其良知也。孩提之童，无不知爱其亲者；及其长也，无不知敬其兄也。亲亲，仁也；敬长，义也。无他，达之天下也。”（《尽心上》）不学而能，不虑而知，由小及大，由己及人，推而广之，就可以唤醒天命之性（仁、义、礼、智）。因此，孟子以舜帝为榜样，大力提倡孝弟的精神：“帝使其子九男二女，百官牛羊仓廪备，以事舜于畎亩之中。天下之士多就之者，帝将胥天下而迁之焉。为不顺于父母，如穷人无所归。天下之士悦之，人之所欲也，而不足以解忧；好色，人之所欲，妻帝之二女，而不足以解忧；富，人之所欲，富有天下，而不足以解忧；贵，人之所欲，贵为天子，而不足以解忧。人悦之、好色、富贵，无足以解忧者，惟顺于父母，可以解忧。人少，则慕父母；知好色，则慕少艾；有妻子，则慕妻子；仕则慕君，不得于君则热中。大孝终身慕父母。五十而慕者，予于大舜见之矣。”（《万章上》）世界上的一切荣华富贵，都不足以解我心中的忧愁，因为只有顺从于父母，我的心灵才能够感到和乐安康，我的性情才能找到安身立命的世界，因此，人也才能够真正成其为人。
值得特别注意的是，孟子笔下的“孝弟之道”，从根本上来讲，只是一个手段，或者说只是性情修养的一个阶段，绝不是最终的目的。孟子性善论的理论目的就是要超越“孝弟之道”，只有从道德上克服了“天下为家，各亲其亲，各子其子”的状态，仁政的理想才能够真正实现。孟子确乎说过：“仁之实，事亲是也；义之实，从兄是也；智之实，知斯二者弗去是也；礼之实，节文斯二者是也；乐之实，乐斯二者，乐则生矣；生则恶可已也，恶可已，则不知足之蹈之手之舞之。”（《离娄上》）仁、义、礼、智似乎都没有脱离“宗法血亲”的藩篱。
但是，言非一端，这里的叙述实际上只是孟子性情思想链条中的一个环节，我们应该从思想的整体处着手来把握孟子。《孟子·滕文公上》“世子谓然友”章突出的就是曾子“生，事之以礼；死，葬之以礼，祭之以礼，可谓孝矣”的思想，但是，孟子的用意在于通过发明君主的善心，良心，以教化全国人民的良知。“上有好者，下必有甚焉者矣。君子之德，风也；小人之德，草也。草上之风，必偃。是在世子。”落脚点在“是诚在我”，以我的哀恸之“诚”来达到移风易俗的效果：“五月居庐，未有命戒。百官族人可，谓曰知。及至葬，四方来观之，颜色之戚，哭泣之哀，吊者大悦。”所以在孔子师徒之间，就超越了各子其子、各家其家的血亲状态，非常注重师友之间的情谊：“昔者孔子没，三年之外，门人治任将归，入揖于子贡，相向而哭，皆失声，然后归。子贡反，筑室于场，独居三年，然后归。”（《滕文公上》）人与人之间的关系是纯情至性的互动。刚好是尊为天子却“窃负而逃，遵海滨而处，终身訢然”（《尽心上》）的舜，恰恰是一位“善与人同，舍己从人，乐取于人以为善”、“与人为善”（《公孙丑上》），超越了亲亲之爱的圣者。所以，孟子对见死不救的人，对别人的灾难无动于衷的人深恶痛绝：“不仁者可与言哉？安其危而利其灾，乐其所以亡者。”（《离娄上》）于是孟子就特别推崇圣王商汤，他以“乐以天下，忧以天下”的情怀，“为其杀是童子而征之”，“非富天下也，为匹夫匹妇复仇也”，因此，全国人民都支持他，“十一征而无敌于天下”。（《滕文公下》）
郭齐勇师指出：“儒家伦理是普遍主义的，但同时又是建立在特殊主义的基础上且要落实到具体的伦理场景中去的。仁义忠恕的原则和诚实、正直等德目有普遍的意义，又有特殊的内涵，是具体特殊的亲爱亲人之情感的推广。道德的知识、情感、意志有着不解之缘。道德的情感如四端等，是道德实践的动力。抽调了特殊亲情，就没有所谓普遍的儒家伦理准则；抽调了道德情感，就没有道德理性。父慈子孝、兄友弟恭等亲情，四端之心等道德情感，正是仁义礼智信等道德规范的发源地。”[⑥]舜视天下为草芥、敝屣的原因关键在于他是儒家理想中的天子，他不仅是这个国家的最高行政长官，而且也是最高的道德教化的楷模。他首先要做一个“得乎亲”、“顺乎亲”的人，才有可能从一家之孝、一身之情，养成天下之“大孝”，化成天下苍生的性情之正。所以，孟子所要造就的一方面是至亲至孝的孝子，另一方面又都使这些孝子升华为为民请命，拯救人民“于水火之中”的“圣者”。孟子的性善论是其民本主义的基础，仁政的基础，但是，在性善论基础之上的民本主义、仁政理想，最终会演化为没有国界、没有阶级、没有时空限制的人道主义。
惠州是珠三角城镇的缩影。
炙热阳光下尘土飞扬，转眼一场雷雨又将马路冲刷得干净淋漓。无论白天黑夜，路边排档煲仔飘香，奔驰、宝马、凌志……一排排停在饭店外，从早茶直到夜茶，一天可以吃上18个小时。生猛海鲜在水箱中游动，从“老猫嫩狗”到形似蟑螂的龙蚤都是盘中餐。
嘴里“丢”来“丢”去的本地人性情温良，上班拼命工作，下班拼命放松。傍晚时分，成群结队的外来工在街上游荡、嗥叫。酒店里流莺逐个敲门招揽生意。惠州几乎家家都有亲戚在香港。香港是惠州人的精神堡垒。
李东生的生意从惠州起步。港人是他的老师。
从与港商合资生产磁带的“TTK家庭电器有限公司”，到1 9 8 5年的“ T C L 通讯设备有限公司”，再到1 9 9 7年成立“ T C L 集团股份有限公司”，李东生跟着港商学管理、拼市场， 从“ 十几个人、七八条枪”一路发展到雄霸全国。到2003年，TCL已经连续增长了20年，年年赢利，而且年年赢利递增。
2003年9月，中欧国际工商学院。李东生纵谈国际化战略， 听众挤爆了石化厅， 企业老总们站在走道上举手请教。
其时的T C L 已拿下香港陆氏的越南工厂，18个月扭亏为盈，并购德国施耐德彩电业务也颇有心得；在内地更是攻城拔寨，一路拿下河南美乐、内蒙古彩虹、无锡虹美、广州乐华……。2003年7月，T C L 集团“ 龙虎计划”，旨在创建具有国际竞争力的世界级企业。
李东生趟过草莽时代的河流，似乎已经触摸到本土企业家的“王座”，但在儒雅外表下野性依然。他没有告诉听众的是，两项重大海外并购正在布局谋篇，如果成功，他的名字将进入全球企业家的名人堂，彪炳史册。
世事难料。传奇故事很快遭遇拐点，李东生和他的企业经受了重压和磨砺。
故事要从2004年那两场重大并购说起。
并购的秘密
首先是闪电般的婚恋。
2004年1月，TCL并购了汤姆逊的彩电业务，将其注入合资的新公司（TTE），提供给对方33%的股份，获得了超过2亿美元的资产得益；同年4月，TCL按照同样模式，并购了阿尔卡特的手机业务。阿尔卡特将知识产权、专利，放入新成立的合资公司中。
两家新公司分别于当年7月和9月正式运作。
无论是面临市场饱和的显像管彩电巨头，还是低端手机方阵中的新锐，为了跨越贸易、知识产权的门槛，李东生都有足够理由居安思危、主动出击。在两场重大并购中，李东生凭藉的是直觉、经验和雄心壮志，以及如唐・吉诃德般的冒险精神和英雄主义。但是，一些信息被忽略了。
TCL并非汤姆逊、阿尔卡特的初恋。两个法国公司都先后找其他中国公司谈过，后来才分别透过摩根斯丹利、荷兰银行找上了TCL。对李东生来说，大牌外企想把业务转到自己名下，那是求之不得的事情。他的条件是：不出现金；最好对方业务作价为零，再掏点欧元出来。没想到，两个法国公司都答应了。
2004年1月上旬，李东生收到汤姆逊的快报，发现亏损在持续加大。尽管TCL委托的波士顿咨询（BCG）认为交易风险太大，李东生还是坚持：突破贸易壁垒、提升技术水平机不可失。在让法方追加补偿了约5000万欧元之后，TCL将其彩电业务拿下了。
TCL通讯对阿尔卡特手机业务的并购，同样是“赶工”结果，甚至没有委托咨询公司开展调查。从表面上看，阿尔卡特拥有GSM核心专利技术和品牌、运营商渠道，手机部门不足千人，没有独立生产、制造体系，双方是天作之合。TCL通讯还是设置了数道“防火墙”：仅从公司20亿元现金中投入5500万欧元参与海外市场；利润丰厚的国内市场业务保持独立；做好为合资公司输血的准备。
通过两大并购，李东生得到汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，缔造了“全球彩电领先企业”TCL汤姆逊电子有限公司（TTE），及“世界主流移动终端产品供应商”TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T＆A）。
“全球领先”和“世界主流”，这是每个企业家的梦想。此时的李东生并不知道，为了送上门来的“全球领先”和“世界主流”，他将付出多么惨痛的代价。
始料未及
TCL在并购之后，随即遭遇了重挫。
剧痛几乎毫无征兆地袭来。2005年，欧洲彩电业务即录得6000万欧元亏损，手机业务亏损16亿元人民币；到了2006年，彩电业务更新了跳水纪录：亏损达25.96亿元人民币。
从连续23年盈利到泰山压顶般的巨亏，业绩急速下滑的背后，是两大并购同时遭遇了整合低潮、产业变局的联手打压。彩电业务方面，TCL遭遇了并购整合、显像管彩电市场饱和、平板电视供应链调整、押宝DLP背投技术失败4个低潮的沉重叠加。
至于手机业务，新公司刚运作就出现业绩下滑，原有员工因积极性受到影响，出工不出力。原本以为海外损失可用国内产品来补，没想到海外运营商有定制要求，现有手机达不到他们的标准。诺基亚大幅降价、联发科推动山寨机侵蚀中低端市场，更导致TCL海外、本土市场腹背受敌。“防火墙”本基于国内业务良好的假设，现在基础没有了。
TCL通讯、T&A双双滑入了亏损状态，2004年亏损2.24亿港币，2005年4个季度分别亏损港币3.86亿元、4.68亿元、4.60亿元、2.95亿元。
“规模扩大――成本降低”的海外并购战略，遭遇了现实的严峻挑战。
TCL对缺乏核心技术有切身之痛，汤姆逊DLP背投核心技术、阿尔卡特高端手机研发的吸引力不言自明。但是，对尖端技术“站队”有巨大风险。TCL在并购汤姆逊彩电业务之后一共投入了1.2亿多美元，实战中却无法竞争过液晶，结果血本无归；而高端手机需要大笔资金研发、推广、试错，同样是个供不起的宝贝。
李东生对进军海外秉持“成本领先战略”。但当走出国门，法律环境导致的资源配置低效，调整阶段员工、文化、产品的转型，供应链整合和架构重组……这些都有可能推高成本、降低利润，让企业难以翻身。
李东生很早就认为：“收购是所有重组方式中代价比较大的，最高明的是少花钱、不花钱，通过股权重组置换。”没想到，自己没花钱、对方贴钱，结果还是吃了大大的哑巴亏。好运气似乎用完了，TCL眼看着要从先驱成为先烈。
团队沼泽
人是第一位的。李东生为了应对危局，只能勤勉地开人、招人、留
人。
原有的中外管理层被请走了。可是，换谁能行？
跨国公司的文化融合十分重要。管理流程需要打磨。必须构建共同价值观和统一的文化，凝聚中外员工的积极性和创造力。理想中的管理者要有语言能力、管理能力，还要认同TCL的中国式理念。这方面的人才实在稀缺。
李东生原本准备在两大合资公司运营前花半年时间找人，于是整天跟各路企业高管接触，成了“御用猎头”。李东生为TCL多媒体先后招揽了史万文、严勇、闫飞、陈武等，分别担任TCL多媒体COO、欧洲业务中心法人代表、欧洲业务中心总裁、全球运营中心总裁。在最尴尬的巨亏阶段，李东生与麦肯锡的吴海形影相吊，李东生本想扛6个月，结果一扛就是18个月，直到找来飞利浦消费电子执行副总裁梁耀荣任TCL多媒体总裁，彩电业务调整才从此有了“主心骨”。梁曾带领飞利浦DVD扭亏并成为全球第一。刘飞也被李东生重新召入麾下，调任TCL通讯阿尔卡特业务总裁。
在海外人才的使用上，TCL集团目前5万多员工，其中外国员工超过10%。高管团队中，50%左右是外国人。以TCL通讯为例，当前30位高管组成的核心管理团队中，本土、北美、欧洲背景的大约各占1/3。而在2004年之前，这家企业几乎全是中国面孔。
“现实证明，中国企业短时间培养有国际管理能力的团队，不太容易。”李东生感慨：“原来在TCL管理团队中，具有企业家精神的高管是比较多的，他们主动承担责任，把企业的事情当成自己的事情来做，很投入、很敬业；缺点是，部门、企业横向协作不够，管理依靠系统、功能的意识、习惯不够，企业成败系于个人的成分很大。让组织能力、系统能力扎下根来，是我们这次变革所解决的主要问题；企业家精神还是要保留，因为东方企业和西方企业不一样，如果没有企业家精神，企业的基本维系会有问题。”
流程再造
TCL在国际化及其后的自救中，最大的收获是流程再造。
TCL多媒体的流程再造堪称样板。在快速折旧的平板电视市场，供应链缩短几天，就意味着毛利润多好几个百分点。
早在2 006年1 0月进行的欧洲业务区重组时，TCL就尝试了产品零库存和订单式生产，将原来的“工厂―仓库―经销商”，简化为“工厂―经销商”的端到端供应，大大缩减了时间。重组之后8 0位员工分散在欧洲、香港、深圳，前端是销售人员，后端的财务、人事、售后服务等支持部门，统一集中在深圳总部，大幅减少了运营开支。2007年9月梁耀荣入主，加强供应链管理、毛利润管理和成本透明化等流程，迅速将TCL多媒体的供应链管理，提升到国内领先水平。据第3季度季报，成品库存周转天数从去年的4 0天下降至3 4天，应收账款周转从去年的6 3天降到了56天。
通过海外并购，TCL通讯经营理念也发生了质的飞跃，从一味追求速度，到保证速度的同时注重高质量、差异化发展。海外并购改造了TCL通讯的业务流程，提升了企业研发和质量控制的能力。
TCL通讯质量控制中心，继承阿尔卡特质量管理体系，经过调整使之与TCL的情况相契合。经过流程化管理运作，返修率从此前的40-50%降低到了不到2%。
怎样熬过最艰难的时期？值得一提的是，2005年、2006年，TCL通讯和TCL多媒体先后面临现金流枯竭。李东生通过谈判，获得汤姆逊和阿尔卡特各2000万欧元的“人道主义补偿”，加上资本市场的数轮融资，终于渡过难关。
现金流是李东生的骄傲。在最困难的2006年，TCL虽然亏损近20亿元，经营现金流却是正数；而2005年的这一数字为负20.4亿元。
鹰之重生
经过刮骨疗毒般的流程再造，TCL的一切似乎在向好的方向发展。李东生还需要时间，还需要忍耐。
2007年7月，《福布斯》中文版中国上市公司“最差老板”榜单，李东生名列第6。与此同时，他还以高达155万元的年薪，获得该杂志“最贵老板”第4名。
考虑到T C L 集团营收连年下滑――从2005年的516.75亿元到2006年468.55亿元，直至2007年的“谷底”380.79亿元，外界评价似无不妥。有趣的是，李东生在声望最高之际，误判并购前景；在卧薪尝胆、提升能力之时，却遭遇媒体恶评。人生在世，真的很需要“不以物喜、不以己悲”。
“鹰之重生”的文化创新，重塑了TCL的企业精神。
李东生意识到，改革开放初期的爆发式增长，靠的是中国特殊的市场环境和比较优势，这一切并不能在海外市场复制。TCL只有以更谦虚、内省和沉稳的姿态，完善现代企业管理制度，不断修炼内功，才有可能脱困、持续增长。这个过程，他表述为“鹰之重生”。
2 0 0 6年，李东生撰文《鹰的重生》，回顾国际化道路，鼓励员工不放弃。此后TCL的人才培训计划以“鹰”命名，按员工能级分为面向高管的雄鹰计划、面向中层的精鹰计划、飞鹰计划和面向新人的雏鹰工程。
“鹰之重生”，寓言中国企业伴随着国际化脱胎换骨、建立新的能力。李东生咬紧牙关：“你预想到的困难和问题几乎全部会发生，你没有想到的问题在并购过程中也一定会出现。”
2007年度，TCL集团卖掉部分资产扭亏为盈，获利3.1亿元，避免了被深交所摘牌，这也是自2004年以来的第一次盈利。此时TCL通讯自2006年起已连续8季度盈利；2007年家电业务、部品业务扭亏为盈；2008年上半年，曾在2006年亏损30亿元人民币的TCL多媒体，终于也开始赚钱了――营业性净利润1.14亿元。
TCL开始“恢复性增长”。彩电业务在中国、新兴市场、欧洲和北美稳定发展，欧洲的“无边界集中”模式已实现经营性赢利。TCL通讯的海外市场和全球布局趋于完善，海外手机销量连续2年超过1000万部。
尽管还没有“扬眉吐气”，TCL已逐步从噩梦般的海外并购中缓过劲来。来自惠州、来自广东、来自中国的这只鹰，获得了重生。
顺势明道
2 0 0 8年，在位于深圳华侨城的TCL总部，大厅里张贴着巨幅中国女网图像，图片富于活力，如同赞助商TCL渴望传递的形象。在网球项目上的突破和斩获，暗合TCL的国际化旅程：艰难求索，柳暗花明。
基于产业剧变的沉重背景，TCL的国际化上演了一幕轻喜剧。
多媒体业务扭亏为盈，是改正一系列错误的结果；TCL通讯也在海外辗转求生。虽未实现进军“第一方阵”目标，可阴差阳错、因祸得福，原本以分销商为主要客户的模式转变为以国际网络运营商为主要客户，面对全球市场洗牌、本土份额骤减，终能“以外养内”、保持元气，成为本土品牌手机的幸存者。
活着就是硬道理。熊猫、科健关门，波导“战斗机”迫降，夏新负资产，明基－西门子折戟沉沙。政府发放牌照的3批企业或烟消云散，或亏损累累，唯TCL通讯因海外并购，及时获得专利技术和海外市场，闯出一条生路。
海外并购带来的不止是海外市场、运营商渠道，并购实实在在提升了企业的能力：全球业务架构，资产结构优化，运作效率提升。2 0 0 4年，惠州手机厂产品9 0％以上供应国内，现今，已经变成9 0％产品供应海外。
T C L 的解读， 从口号式的“Today China Lion（今日中国雄狮）”，改成了“The Creative Life（创意感动生活）”。TCL集团已成为真正意义上的跨国公司，海外营收超过本土市场。
经营企业就是修炼。李东生的办公室悬挂一幅书法：顺势明道。诚可谓主人公的深切感悟。
“经过改革开放3 0年突飞猛进式的增长，越来越多的企业都面临着TCL国际化中所出现的行业转型、利润下降、红海竞争等问题。”权威专家点评：“回归到企业发展的正常生态，意味着回归理性和成熟，回归以正常化管理为基石，而不再是一味寻求悬空而超常规的快速扩张，这将成为中国企业的‘大势’。”