时间：2023-05-29 17:30:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪资制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
日期：编号：
制定：人事培训部批准：总经理
目的（PURPOSE）:
政策与程序（POLICY&PROCEDURES）:
1．薪资构成
员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。
月薪=标准工资+奖金
标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资
如下图所示：
年终双薪（年终分红）
薪资
奖金
月薪
岗位工资（30%）
标准工资 福利津贴 （30%）
基本工资（40%）
标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。
基本工资占标准工资的40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。
福利津贴占标准工资的30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。
岗位工资占标准工资的30%，通知鸡蛋不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。
年终双薪（年终红利）是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节一前）根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下：
员工上年度实际工作月数
年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1（个月）
12（个月）
年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。
2．奖金
奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动
员工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别，计发奖金。
优点：
1）职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。
2）在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店人员编制的自动控制
如：某月所提取的奖金额为300，000元，奖金份数总计为500份，则每份奖金为600元；如果奖金份数为1，000分，则每份奖金为300元。
3）奖金份撇倾向于权太运作员工，有利于调动前台员工的积极性。
3．职级与工资
根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即：
行政级 1-2级
经理级 3-5级
督导级 6-9级
员工级 10-13级
详见附表《员工职级与职位分配》。
4．特殊津贴
经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按酒店有关规定办理。由惹事培训部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。
5．工资及级职确定
所有薪入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中5级及以上职级员工由总经理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人动表》通知员工到职。
6．工作时间
工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间为40小时。 实行特殊工时制的员工将再入职时及在劳动合同中有特殊说明。
7．超时工作
7．1、酒店不鼓励员工超时工作。
7．2如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超市工作，部门主管应详细填写《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以时间补休。
未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。
补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。
任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。
7．3如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。
经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行：
于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的1.5
于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的2倍；
于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的3倍。
7．4员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒店不予考虑一时间或薪水补偿。
8．计算办法
8．1、标准工资
员工的制度工作日为21.5天，即每月满计算为21.5天。不足满勤者以实际出勤工作日计发工资。
每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额
日工资计算
日工资数额=当月标准工资数额÷21.5
8．2月奖金
9．发放办法
9．1标准工资
标准工资与每月的10日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。
9．2月奖金
月奖金于每月的20日由人事培训部级财务部核算后发放。
9．3年终双薪
年终双薪于每年的终了、春节前发放。
9．4发放形式
所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。
10、试用期薪资
10．1、所有薪入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发放岗位工资。
10．2、员工如遇晋升、调职等人动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。
10．3员工如遇降职、工资调低等人动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所调整的薪资。
11．假期薪资
11．1病假
员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期，享受医疗期待遇：
参加工作年限 本酒店服务年限 医疗期
医疗期工资
10年以下 5年以下
3个月（6个月内累计）
70%
5年以上
6个月（12个月内累计）
70%
10年以上 5年以下
6个月（12个月内累计）
70%
5年~10年
9个月（15个月内累计）
60%
10年~15年
12个月（18个月内累计）
60%
15年~20年
18个月（24个月内累计）
60%
20年以上
24个月（30个月累计）
60%
医疗期期间工资的含义仅指基本工资。
11．2工伤假
按国家有关规定执行。
11．3其他有薪假
仅适用于签订劳动合同的正式员工。
分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资；
年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。
11．4其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。
12．事假
事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。
当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。
13．代扣款项
13．1义务教育费
当月实发薪资在300~500元之间的，为3元
当月实发薪资在500元以上的，为6元。
13．2个人所得税
根据有关规定执行。
13．3社会保险费
酒店为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤及生育等）其中有员工个人缴纳的部分，有酒店代扣代缴。
13．4其他符合政府明文规定的应代扣款项。
14．其他：
14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但可享受月奖金。
14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。
15．附注：
关键词：高校；薪酬制度；分配制度
一、引言
2006年7月，国家机关、事业单位进行了第四次改革，并于2006年年底完成了岗位工资和薪级工资制度改革。关于事业单位地方性津贴改革，需要国家根据事业单位人事制度改革的进程出台相关文件。地方性津贴改革势必将带动新一轮的高校内部分配制度改革。
本次改革在贯彻按劳分配与按生产力要素分配相结合的原则下，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制，并加大了向优秀人才和关键岗位的倾斜力度。当前这种具有时代特征的高校薪酬制度较好地贯彻了“效率优先、兼顾公平”的分配原则，也与社会经济发展水平和高校财政人事体制改革的进程基本一致，但与我国高等教育发展的总体目标、与科教兴国战略和人才强国战略的要求还有很大的差距。与此同时，一些改革中潜在的问题也逐步暴露出来。
二、我国高校教师薪酬制度存在的问题
1．高校教师薪酬水平偏低
西方国家高校教职工的薪酬水平是在完全市场化条件下形成的，高校想在市场中赢得人才必须正视市场需求。西方国家高校教职工薪酬处于社会中上水平，在新加坡、香港、韩国等国家地区，高校教师的工资已处于社会高水平。根据我国《中华人民共和国教师法》第25条规定：“教师的平均水平应当不低于或者高于国家公务员的平均工资，并逐步提高。”
从1999年起，我国高校开始实施校内岗位津贴制度以来，高校教职工的薪酬水平虽然得到了明显的提高，但与他们的个人价值还是不匹配。根据教育部人事司的调查材料显示：在对99所高校的284663个样本进行抽样调查，认为高校薪酬具有市场竞争力的人只有不到1／3，2／3的人对薪酬表示不太满意或很不满意。另据网上关于薪酬调查显示，我国教师职业的平均年薪在35个被调查的行业中位居倒数第3位，在高校工作的硕士、博士毕业生的工资水平要低于全国硕士、博士薪酬的平均水平。
2．高校教师薪酬结构不合理
2006年国家第四次工资制度改革，目前我国高校仍然实行的是二元工资结构，即国家工资和学校自主发放的校内津贴两部分。在薪酬理论中，薪酬应该由基本工资、奖金和福利三个部分组成，在我国高校现实行的二元工资结构中，国家政策性工资仍然是计划经济的产物，属于当期分配，缺乏延期分配。而且在相同职务间的差距不大，具有平均主义倾向。〔1〕校内岗位津贴部分属于薪酬理论中的奖金部分，但由于校内津贴的资金来源由学校自筹，经费来源很难保证，而且学校在这方面的支出占总支出的比例不大等原因，使校内岗位津贴的标准很难提高。在学校实行岗位津贴的过程中需要兼顾很多方面，考核体系不健全等，使校内津贴部分也存在平均主义。目前我国高校虽然十分重视改善教师的福利待遇，但与国外比较完善的社会保障体系相比，还存在较大的差距，没有充分发挥社会保障和福利制度在吸引、稳定人才和激励教师上的重要作用。
这种弊端长期积累，必定使教师对现有的薪酬制度和收入水平不满。相对于学校偏低的和不尽合理的薪酬制度，教师更倾向于从社会工作中获取额外的报酬。由于教师的精力是有限的，而从事社会工作与科研工作从时间上来讲又是相互冲突的，这就使一些高校教师处于两难境地：一方面社会工作的收益不断增加，不忍放弃。另一方面学校的教学、科研也需要投入时间和精力。
3．高校薪酬增长方式不合理
在现有的工资结构中，因为职务是教职工收入分配的主要依据。国家工资级别依职务而定，其晋级由工作年限决定，不与业绩挂钩。这使得教职工只关注对个人职务的晋升问题，对职务的晋升斤斤计较。更会使教职工在科研等方面采取短期行为，并使教职工之间的业务合作和知识共享的方面考虑的较少，难以引导教师之间很好地进行团队合作和知识共享，缺乏积极的团队精神，减少了高校的凝聚力和竞争力。
三、改革高校教师薪酬制度的措施
1．增加资金投入，提高教职工薪酬水平
薪酬水平的提高对高校的经费提出新的要求。目前高校经费来源中，财政拨款由于受到经济发展水平、财政支撑能力和居民承受能力制约，教育供给较弱。根据联合国教科文组织1993年的统计，1991年世界平均公共教育经费占GDP的百分比为5．1％，其中发达国家比例为5．3％，发展中国家比例为4．1％，最不发达国家的比例为3．3％，中国仅为2．3％。1997年，我国整个教育经费占GDP的2．6％，2002年这一比例上升为3．2％，还没有达到1991年发展中国家的平均水平。所以要想增加高校教师的薪酬水平，必须增加国家及各省的教育经费的投入。就高校自身而言，在学生扩招，学校扩校的情况下，学校应该将更多的资金用于提高广大教职工的薪酬方面来。另外，学校可以尝试进行投融资渠道的多元化建设，挖掘社会资源，优化教育资源配置；大胆尝试海内外民间筹资，鼓励社会捐赠；充分调动学校潜在资源，为学校争取创收。〔2〕
2．改革现有薪酬体系，逐渐建立三元结构
高校应该在现有的二元薪酬的基础上，通过改革逐渐建立三元薪酬制度。三元薪酬制度包括基本薪酬、奖金和福利三个部分。其中基本薪酬是高校根据教师所完成的工作复杂程度、员工所具备的工作技能或能力、学历、资历等因素支付的稳定性报酬。其来源于国家财政拨款，根据国家人事政策发放的，以满足教师的基本生活的需要。奖金是由高校自行设立的、直接与工作绩效挂钩的浮动薪酬、奖励薪酬或绩效工资，具有灵活性和激励性。福利包括教师的健康医疗保健、带薪的休假、住房资助、技能培训以及员工个人及家庭服务等等。〔3〕
通过改革要逐渐降低基本工资比例，提高调节功能，特别是激励功能的比例，突出薪酬的激励功能，实现薪酬由保障型向激励型的转变，最大程度地发挥薪酬的综合效能。在现有的政策体制下，构建和完善教师的“三元结构薪酬模式”，首先要加大校内分配制度改革，即加大岗位津贴制度改革。岗位津贴制度是基于职务、岗位职责、能力和绩效的多维分配制度，它改变了传统的用人机制和激励机制，实行以岗定薪，优劳优酬的灵活的竞争制度。
所谓高校教职工福利计划，是指由高校和教职工经过平等协商自愿建立，由双方承担筹集资金的义务，共同进行投资管理，最终收益归教职工所有这样一种激励保障机制。在国外，教职工的养老金来自不同渠道，而教职工福利计划是退休后的经济来源的重要组成部分。目前我国高校的福利是高校薪酬中的薄弱环节，仅限于国家法定的福利，而且往往取最低标准，自主福利又较少，弹性不足几乎没有选择的空间。随着经济社会的发展，人力资源逐渐从“单位人”向“社会人”转变，社会保障会逐渐成为人们普遍关心的问题。高校教职工福利计划既能成为高校的“金手铐”，促进高校人力资源战略的开发、利用和保护，减少教职工的社会风险，又能改善高校与教职工的聘任关系，增加教职工的心理满足感，增强高校的凝聚力和竞争力。在现有的情况下，为增加教师的福利，可以设计个性化的弹性较大的福利制度，如增加学术休假、为教师创造更多的进修机会。补充养老金、医疗保险、特殊保健等。
3．建立科学合理的绩效考评体系
高校教师的工作业绩评价体系是教师薪酬制度的重要部分。薪酬制度改革的关键是要准确的测量人力资源的绩效，并根据绩效、能力支付薪酬，所以科学合理的绩效考评体系是非常重要的。为做好考评需要完善以下几个关键性问题：
第一，绩效考核中的指标设置必须科学。考核目标明确、不能模棱两可。目标的设定要具有可测量性，尽可能量化。同时设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低。〔4〕
第二，方法上应注意定量和定性相结合。对高校教师工作业绩的评价按照考评的方法分为定量评价和定性评价。定量评价是指采用指标定量计算的方法，用一定的数学模型或数学方法对评价对象用数字描述，作出定量的评价结论。定性评价是指对不便量化的评价对象，采用定性的方法，作出价值判断，进行定性描述。定性评价往往是描述性的评价，容易掺杂一些主观因素，而量化评价的标准是明确的，它比较有效地保证了每位参加评价的教师的公平性，得到的结果相对比较客观，更容易被人接受。但是量化评价也有很强的局限性，量化得到的结果只是教师工作中可量化描述的部分（课时量、科研论文的数量等），单纯的量化评价还容易导致教师更侧重于量的追求而忽视在质量上的要求等等。因此，对教师的工作业绩定量评价过程中，应加入一些质的指标。〔4〕
第三，考评过程要注意公开、公平、公正。在对教师工作业绩进行考评时，应最大限度地减少教师对考评工作的神秘感，让教师熟悉考评标准、考评程序，最好在工作开始前就让教师知道学校将怎样对他们进行考核。绩效考评的结果要及时公布，要给教师以申诉的权利。可以说，只有健全的监督制度才能真正做到绩效考核的公平公正。〔4〕
第四，绩效考核的有效实施需要有优秀的组织文化的支持。大量研究表明，优秀的组织文化可以对员工的行为难则、信仰和价值观进行调整，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。由于在绩效考核中，关键是要公平与效率。而要实现公平与效率，必须要有职工的参与、决策的透明性、相互之间的信任和良好的职业道德，而这些又常常与组织文化分不开。〔4〕
参考文献：
［1］王集权．高校教师薪酬制度的现状及改革措施［J］．江苏高教，2007（1）：127．
［2］徐建挺．现代薪酬意义下高校薪酬制度改革的几点思考［J］．广东技术师范学院学报，2007（2）：72．
2.薪资管理体系不够完善
与国外发达国家相比，我国煤矿企业薪资管理的起步比较晚，管理体制机制仍以粗放型为主，缺乏精细化管理，特别是在持续长效增长方面，还未形成长效机制。有的煤矿企业采取降低薪资标准减少成本开支的方式，这样虽然从表面上看节约了成本，但却影响了工作效益，严重影响了员工积极性。
3.薪资管理激励手段单一
在煤矿企业中，有的企业采用现金支付方式，缺乏与之配套的方式与手段。作为企业员工，就会感觉到自己是在给企业打工，在给企业创造劳动价值，而无法感受到主人翁的待遇。正是因为员工主人翁精神的缺失，员工就会将工作单纯地看着不得不完成的任务，降低了员工工作的主动性，影响企业对员工的凝聚力，削弱员工集体战斗力。
4.薪资管理缺乏民主性
在煤矿企业薪资管理中，薪资管理主要是由经营者单方面制定的，没有广泛听取员工意见。在这种非民主模式下制定的薪资管理制度，是缺乏民意基础的，很难获得广大员工的认可与支持。从煤矿企业的工会组织来看，在维护员工的合法权益方面，难以发挥出积极有效地作用。因此，员工也就很难参与到薪资管理中去，从而就会对这种薪资管理不满，引发消极思想与行为，严重阻碍企业的安全生产和高效运行。
二、企业员工薪资对策与建议
1.科学制定薪资标准
在煤矿企业中，要针对存在的同工不同酬问题，实行绩效薪资制度，尽量做到公平公正。一是工资待遇向底层倾斜。要将工资待遇与工作环境、工作强度、工作危险系数联系起来，要着实提高底层员工的薪资待遇。二是要坚持公平原则。应按照同工同酬的要求，不管是正式员工，还是临时工，必须一视同仁，不让普通员工感到委屈，增强他们的积极性。三是实行绩效工资制度，将薪资待遇与工作绩效联系起来，尊重不同技能人才待遇的差异性。对于专业技术性较高、工作绩效优异的人员，应该获得更高的薪资待遇，而对于工作绩效较差，则只能享受较低的经济待遇。这样及可以增强员工的工作积极性和主动性，还能增强员工做好工作的责任感。
2.建立长效增长管理机制
要建立长效的薪资增长机制，以此增强企业对员工的吸引力，让员工获得更强的归属感。用充分考虑员工的工龄、工作强度及工作能力，构建科学的薪资管理制度，形成长效机制。一是采用“职级加薪级”的薪资体系，构建绩效薪资制度，要让拥有高新技术和业绩突出贡献突出的员工，获得长效的奖励。要实现动态薪资管理模式，与行业发展、企业运营、工作业绩等情况为依据，奖励动态化的薪酬制度。二是注重薪资考核管理。要分门别类地进行考核，采用扁平化考核的方式。将考核结果与薪资地待遇联系起来，可以采用月考核、季度考核和年度考核联系起来，从而实现部门、员工的有序竞争。
3.采用“做资入股”的方式
要避免只采用现金支付这种单一的薪资方法方式，可以采用做资入股的方式，将员工的一部分薪资作为股份。一是员工入股，年终分红。将普通员工成为企业的小股东，采用年终分工的方式，让员工在年末也能享受到企业盈利带给自己的好处，这样员工就能够增强主人翁意识，从而在工作中更加积极和更加主动。二是员工入股，企业融资。采用员工利益部分薪资入股的方式，在一定程度上也对企业的资金进行了支持，这是一种间接的融资方式。由此可见，做资入股的方式，不仅可以增强员工与企业的联系，而且将员工的利益与企业捆绑成休戚与共的共同体。
4.增强薪资管理民主性
一是广泛听取民意。在煤矿企业薪资管理中，要广泛听取广大员工的意愿，让员工更加信服，切实增强薪资管理的民意基础。二是充分发挥企业工会作用。作为企业工会，要切实维护好企业的根本利益。通过工会作用的有效发挥，就能够增强员工工作的积极性和主动性，从而为企业创造更多的经济效益。
三、结语
诊断目前中小企业在薪酬中的问题：
1、 薪酬体系设计颁布过于随意，变动太大；
在十分“人治”的企业，薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨，薪资制度往往朝令夕改。这个月说提成按销售额一定百分比计算，下个月说按毛利润的多少计算，还要留一部分年底发放甚至合同期满后发放等等不一而足。让员工无所适从，认为老板在变着法儿耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。
2、 对员工的薪酬定位没有标准，看员工的谈判能力，随意性太大；
在中小企业中，招聘工作往往由老板亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板心中只是心中有一个大概的“谱”，造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码。最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。这就是没有标准惹的祸！
3、 尤其是销售性岗位连基本的生活保证都没有，员工安全感太差；
有一些企业的销售人员流动性非常大，究其很重要的原因就是销售体系的薪资制度不合理。我接触过的一家国内著名的物流公司，基本工资只有620元（杭州的最低生活保证），夏天时什么高温费、补贴都没有！导致今年7月份招进的15个大学生不到3个月全部走光光，企业浪费了大量的培训费用，还间接导致了内部其它部门员工队伍的不稳定。其它的案例就是保险行业的业务员的薪资制度等。
4、 认为薪酬就是和员工讨价还价，按斤论价，用“买菜”的方法购买员工的生产力；
须知薪酬按赫兹.博格的双因素理论来讲，只是保健因素而已，因此再怎样变化薪资的花样，员工的满意度都不可能达到很高的高度。但在一部分的中小企业中，老板用买菜的方式购买员工的生产力，在薪酬的计算方式、定额、定级方式上过于斤斤计较，采用干多少活给多少钱的思想。长此以往，导致了员工不愿付出的不良企业文化的产生。
5、 奖金多少老板一个人说了算，员工到年底拿到手后才知道能拿到多少奖金。
现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包”奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现就很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！我听过一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！”
中小企业薪酬制度设计流程原则：
1、 首先根据公司的发展状况和年度经营规划，定岗定编；
中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和年度经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定年度的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。
2、 评估公司的支付能力，才能选择合适的人才；
人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的？是被企业里面的员工的口水淹死的！在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处？只会起到反效果！因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的饿薪酬匹配，是选择人才的基本认知。
3、 设计公司的薪酬制度；
1） 、设计原则：考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何？其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。
2） 、薪酬结构设计
薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资+学资历工资+工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。
3） 、设计不同职系的职等标准
企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则（岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升）
4） 、薪酬等级变动（晋升）
薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。
4、 宣贯执行，试行修改
公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如在企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。
5、 业务部门的奖金提成设计方法
【关键词】 员工 薪酬管理 薪酬满意度
【中图分类号】 F244 【文献标识码】A
一、引言
薪资管理是企业维护提升企业经营效益不可缺少的，是企业招纳贤士、维系生产力以及保留企业核心职工的重要手段。由此可见，提升企业的薪资管理效率是人力资源管理者的首要任务，更是企业管理者在经营管理企业时不容忽视的问题。企业激励体系的作用也正是为提升企业职工对薪资的满意程度，从而提升企业的经营生产力。由此，企业职工对于薪资满意程度则成为一家企业生产能力的主要因素，然而在可翻阅的资料中，对于企业职工的薪资满意程度的调研屈指可数。本文将以企业薪资管理主要人员为目的，对其企业的薪资管理组织、就职职工对其薪资的满意程度及其与企业生产能力的关联做出调研，并且提出了提高自身薪资满意度的建议。
二、薪酬管理和相关理论综述
1.选题的目的和意义
在所有企业管理部门中，人事管理是最为重要的。其存在意义在于能够推动企业效益发展的人的思考力、行动力，能够编辑规划企业职工与活动，这些活动中包含工作分析、职工规划、职工招聘、职工培训、效绩管制、职工福利、劳动关系、职工职业生涯管理等，企业人事管理对整个组织的生存和发展起了重要的作用，具有不可剥夺性、能动性和时间性等特点。
本文对广东省内应届大学生在广州市内苏宁电器的薪酬福利满意度进行了调查和研究。薪酬对于企业来说是一把双刃剑。通过本次的深入了解和研究，可以使苏宁能够更合理地发现人才、使用人才以及留住人才；对于苏宁的员工来说，更加有利于员工之间互相激励、互相监督，从而激发自己的潜能，通过自己的劳动得到自己应该得到的劳动成果；而对于笔者来说，其目的是为了更好地掌握专业知识，方便以后在工作中将所学知识投入到工作中，使得大学里所学到的专业知识得到充分的发挥和使用。
2.施薪酬管理的意义
（1）科学有效的薪资管理有助于提高职工对工作的热情
一个企业的长远发展，离不开每一个员工的不懈努力，而薪酬就是员工动力的来源。科学有效的薪资管理能够帮助员工改进自身的工作态度，让企业获得更多的利润，使得企业更好地成长及前进。
（2）科学有效的薪资管理有利于塑造企业的文化建设
企业薪资管理办法具有促进企业的文化建设的重要作用。只有建立了良好的组织文化，才能让公司上下整体团结，为企业共同目标去竞争奋斗，同时也能让职工提高自觉性，最终达到提高企业生产效益的目的。
（3）科学有效的薪资管理有利于实施对职工的激励
薪资管理对员工工作热情有着极大的推动作用，激励制度管理也起着重要的作用，能够让职工树立更高的目标，在职业生涯中不断提升自我价值。
3.薪酬管理的概念和含义
薪酬管理之所以受到人们普遍的关注，是因为薪酬管理涉及到每个人的切身利益。同时，薪酬也备受企业的重视，薪酬管理对企业建立竞争优势有长期深远的影响。薪资管理是企业的资本，薪资用来体现生产力的付出，在这个意义上，薪资管理是支出，如果将它当成激励员工努力工作的驱动力，它就成为一种资产，薪酬对职工的行为来说是很大的影响因素，好的制度可成为激励企业职工提高生产效率的动力和源泉。
薪资对职工的行为有着很大的影响，其管理上最重要的即是公正。左右职工薪资的成分有许多，主要有企业的薪资政策和企业的资金实力；职务因素包括责任、工作环境、技能等；个人因素包括表现、能力、技术、经验等；环境因素包括劳动力市场的供求关系、社会生活水平、民意、经济环境等。
4.薪酬管理及满意度的相关理论
（1）劳动力市场理论
最低工资理论是从劳动力的基本价值去解释工资水平的。随着市场经济发展和社会的进步以及不同工人工资差别的出现，这一理论已经慢慢失去了存在的意义，最低工资理论势必会被其他工资理论所代替掉，但是不可否认的是，该理论让后来的分配理论受到启迪，直到目前，多数国家和地区都定下了此法律方案，经由法律来保护工薪阶级的基本生活和权益。
（2）差别工资理论
这个理论只能代表工薪人员的最低线，并没有释义为何在一个国家会出现参差不齐的薪资水平。为要释义这一现象，亚当？斯密进行了深入调研，结果表明，导致此现象的缘由主要是：一是职业性质；二是工资政策。
5.战略薪酬理论与全面薪酬理论
（1）战略薪酬理论
在当今社会企业中，薪资管理作为人力部门的一个环节，其重要性逐渐被经营者认识和认可。针对薪酬体系中存在的一系列问题，如薪酬制度不完善、薪酬结构不合理等等，一种新的薪酬管理理念诞生出来，这就是战略性薪酬管理。在通常情况下，企业首先制定自己的开展方向，当方向明确时，该面对的将是如何有效提升薪资管理办法来帮助提高公司实力。但是薪酬本身却不能确立应该做出何种改变，也不能确立应该具有哪种观念，更不能取代有效的领导。
（2）全面薪酬理论
全面薪酬理念诞生于20世纪90年代，严峻的竞争环境，快速的科技变革的社会环境使管理者们越来越认识到战略性薪资设计和薪资管理体系能够有效地让企业抓住机遇的重要性，赢得更好的发展空间。但是随着人才竞争的加剧，人才流动性不断加强，单单依靠有效的战略性薪酬设计已经不足以让企业在人才争夺大战中处于持久的有利位置，这时候，企业就需要用更加开阔的眼界来看待人才，充分运用各种可能的要素来赢得自己的战略优势，为全面薪酬理论的提出作了铺垫。全面薪酬理念深入到企业组织文化、经营战略和人力资源战略之中，该理念的维系是雇主和员工之间的交换关系，也只有这样，企业才能有效地吸引、保留和激励员工，提升员工的满意度和敬业度，最终提高组织的绩效水平。
三、苏宁广州分公司在职职工薪资管理存在的弊端
1.薪酬管理制度缺乏战略性
薪资管理与苏宁电器广州分公司的发展方向不协调，所以使得原应有的管理方案无处施展。苏宁电器广州分公司的经营战略的不同导致薪酬策略的不同。目前，苏宁电器广州分公司所实行的薪酬策略是统一的薪酬策略，最终导致与其品牌整体的发展方向不吻合。企业的竞争需要研究符合苏宁电器在广东省市场环境的经营战略。苏宁电器广州分公司懂得在适当的时机转变其经营战略，可是却没有注意到薪资管理方案需要跟随整体发展方向的变化而变化。因为，当薪资管理方案与苏宁电器广州分公司的经营方向相匹配时，薪资管理方案才可以真正得以实现。
2.薪酬体系制定不合理
苏宁电器广州分公司的薪资管理方案不够完善合理，对苏宁电器广州分公司没有做到绝对的公平公正，同时对企业又达不到提升竞争力的效果。简单地说，就是内部考核机制与薪酬结构太随意、不够严谨，导致薪酬分配不够公平和合理。同时，薪资水平过低或是激励制度不完善，也会导致失去许多有能力的职工。
3.苏宁内部只注重薪酬制度的经济报酬而忽视非经济报酬
薪资管理不仅仅包含基本待遇或职员福利，还包括了职工的就职岗位能否促使员工的自我提升等。
四、苏宁电器广州分公司现有薪酬管理问题的原因分析
苏宁电器广州分公司在方案定制时未从品牌整体发展的方向去思考，未顾全大局，所以在推动苏宁电器广州分公司的发展方向上没有达到预期效果。随着环球经济的变动及以市场的变化，其品牌整体的发展方向也将随之改变，所以苏宁电器广州分公司也需要不断做出调整。
苏宁电器广州分公司的企业文化不能正确融入到薪酬体系之中，从而向苏宁员工传递与企业文化不相符的企业内涵，与苏宁电器广州分公司的成长方向不吻合，苏宁电器广州分公司并没有形成重用人才的文化，导致职工工作态度不积极，从而造成人才的流失。
在苏宁电器广州分公司的内部，因为没有注意到员工的考核晋升机制，导致片面地追求经济上的报酬而忽略了非经济上的报酬，关键在于苏宁电器广州分公司的领导没有充分考虑苏宁职工的成长，大部分员工因为在苏宁电器广州分公司看不到发展前景而离开公司。
五、苏宁电器广州分公司职工满意度的总体统计和提高职工满意度的建议
1.满意度调查设计和方法
对苏宁公司内部乃至所有的企业来说，员工薪酬都是一个非常敏感的话题。因为职工对薪资待遇的看法全靠个人的主观意识来诊断，并没有客观标准。而被调查人的价值观、诚信度、个性、履历以及需求等因素都会对薪酬满意度的反馈有很大的影响。同一种薪酬标准对不同的员工对象来说都有不同的感受。即使是同一个员工，在不同的场合、环境、时间和其他因素下做出的调查结果都有所出入。所以，此次对苏宁公司广州分公司进行访查的问卷采取了选择题并且无实名登记。
2.提升职工对企业满意度的方法和建议
（1）在职员工的管理措施
首先是要树立好精益理念，使职工能够完全展开才能。资源高度集中和统一的方式是精益生产，包括人和技能以及策划思维。企业要构建和贯彻精益生产方式是需要以企业相应的经营哲学和人文环境为基础的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地识别并且消除浪费。其管理方式的特点就是要提倡民主平等，通过人性解放来激发员工的内在潜力和创新精神，使得员工能够积极主动地投入到工作中。再次是要合理地规划职工的学习，并且强调要全员参与。精益生产是需要全体员工的参与，要求企业从上至下都具备更高的素质。为了使职工的素质能够符合要求，此项任务是不能缺少的。企业应在思想意识上重视培训，综合考量企业战略发展目标、岗位需求以及员工个人发展，制定合理的培训方案。
（2）在职员工的管理制度
合理制定企业管理条例是对企业公平公正地进行管理的首要前提，相比起令人难以服从的随意的指令，科学合理的管理条例可能会让职工更信服。
（3）有效的薪酬管理方案的建立
企业需要一个弹性的空间来实施薪资管理，确立好所有的职工职位的价值以及对所有职工有效的分层，是为了使职工们有合理的薪资差异。员工的工资标准方面应该根据企业制定的薪酬体系来制定，只有综合利用好各种不同的激励方式，才能够有效地调动员工的积极性。
（4）完善的绩效考核体系的建立
职工们付出的努力与其工作的报酬是对等的，其体系必须保证合理公正。另外，要建立公开民主的评估体系。在评估方面，应该创设更多的评估体系。且在必要时，有必要让员工介入，这可以去除评估中存在的隐蔽性，从而提高公众信服力。
六、结束语
从总体上来看，薪资的作用是使得一个企业能够留住企业所需的资本，从而保证企业的正常运行。薪酬管理研究随着薪酬管理实践的发展而不断发展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技术、薪酬管理制度的发展也会更加细致、深入和多元化。
现代薪酬应注入新的内涵，薪酬不单单是企业投资和连接老板和员工关系的纽带，薪酬设计应更加全面化，其中战略性薪资设计的重要性也逐步上升。同时，随着人们对薪资的认识不同，对其合理公正性的理解也不同，薪Y的公正性分为企业内一致性、企业外竞争力和个人公正等部分。目前，企业的薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心，对组织与社会有着重要影响。薪资管理办法是企业管理制度的重要组成部分，它是推动企业发展变革的有力工具，有利于实现企业的成长目标。
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关键词：规范；薪酬制度；人力资源；管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01
薪酬是企业对员工的贡献，包括工作业绩、时间、知识技能、经验和其它创新型价值在内所对应的物质回报，一个合理的薪酬体系，必然会体现按劳分配、等价交换的原则，真实反映劳动力市场的价值规律，是劳资双方的共赢体。
一、薪酬的功能、目标和内容
从功能上看，薪酬不单单是对员工过去一段时期工作的肯定和补偿，还将成为他们对未来努力工作能得到多少报酬的强烈预期，激励其抓住当下，展望未来。因为在员工的心目中，薪酬不仅是劳动所得，在一定程度上它还代表了员工的自身价值，代表企业对员工工作的认同程度，甚至还代表了员工的个人能力、品行和发展前景。
从目标上看，薪酬的首要任务是吸引和留住该组织最需要的优秀员工，其次是鼓励员工发挥主观能动性，主动提高工作所需的专业技术、管理等各项能力，其三是鼓励员工提高工作效率，改进工作流程；其四是合理控制营运成本，其五是营造完成组织目标所需要的企业文化氛围。
从内容上看，薪酬包括薪资水平、薪资结构、薪资调整、薪资审核、薪资发放和总额管理等制度。薪资水平决定了企业在人才竞争中所处的地位，同岗是否同酬，如果同岗不同酬，标准又是如何；薪资结构则是针对不同职能部门的职位采取不同的结构，通过绩效管理的配合，激发员工工作主动性、完成工作目标；薪资调整是指员工调整薪水的标准和流程，例如抵御通胀、工作绩效、服务年限，各应调整多大幅度；薪资审核和发放则主要是针对后续的操作流程；至于总额管理，是为了在对年初所做的计划目标做出人工成本方面的回馈和跟进，并及时做出调整。
优秀的薪酬管理制度，必然是从实际情况出发，遵循独特性、程序性、有弹性、公开性等原则。关于独特性，是指企业的薪酬除了按照一般规则便于员工执行外，为吸引特殊人才，应当具有较强的市场竞争性，在同行业、同等岗位上，与竞争对手相比，具备一定的优势；关于程序性，是指在什么时间、什么情况下什么样的员工能申请调薪，调薪幅度多大等，有配套的规则程序用以遵循；关于有弹性，是对超出了一般规则的特殊人才、特殊情况，应有具体的实施办法；关于公开性，是指薪酬制度应当向全体公布，以保障员工的知情权，增强凝聚力。
二、国内企业薪酬制度的几个主要问题
首先是对功能认识有误。包括管理层在内的企业员工大多只关注薪酬的保障功能，基本忽视其激励功能。不管工作贡献的多少，只管上班拿钱，薪资结构中的奖金逐渐变成固定的附加工资，长此以往，员工养成了很强的惰性和安全感，不愿意改变，薪酬失去激励功能。例如工龄工资的增加，本应参照员工绩效和贡献程度，事实上绝大多数企业是实行随着服务年限等额递增的方法，不太合理。
其次是制度设计缺乏战略高度。企业较多考虑公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，未能把薪酬体系构建与企业的发展战略有机结合，没能根据企业的实际情况及时调整，妥善处理个人和组织之间的矛盾。
其三是薪资体系对外缺少竞争力，对内缺少公平，由于企业对人力资源管理的基础性工作不够重视，忽视不同员工对企业贡献的差异性，难以体现员工的能力高低，严重挫伤优秀员工的积极性，使劣币驱逐良币。
其四是薪酬结构存在重大问题，不同等级之间的薪酬水平差距太小。对高级智力资源的定价过低，致使国内企业虽然拥有世界上最廉价的企业家，却制造了世界上最昂贵的企业制度，引发大量亏损。
其五是薪酬结果与绩效考核未能真正挂钩。因岗位职责和工作流程不明确，标准不统一，不能具体量化，导致绩效考核的结果流于形式，起不到优胜劣汰的作用。
三、建立科学规范的企业薪酬制度
其一，要转换观念。引进国外较为先进的人力资源管理理念，比如对动态激励问题的研究和应用把我国中小企业的实际情况与现代管理思想相融合，运用先进的薪酬管理理念改善整个人力资源管理的模式，以下属为中心，了解其真实需求，作出积极反应，真正体现以人为本的思想。
其次，要坚持以战略为导向的原则。战略视角有利于组织获取和保持长期的竞争优势，但不是企业所有的资源和能力都可以成为持久竞争优势的基础，只有当其有价值、稀缺、难以模仿时，这种潜力才可能成为现实。以战略为导向的薪酬体系设计就是通过整合各种资源，形成企业的核心能力。
其三，建立全面薪酬制度，从整体上设计企业对不同员工、不同需求的回报，包括直接物质酬劳、间接物质酬劳、管理职责、职业生涯设计、从属关系等五大要素。薪酬不仅仅是纯粹的货币，还包括精神方面的激励，比如提供优越的工作条件，创造良好的工作氛围、培训机会和晋升机会等，缺少任何一个方面都可能使薪酬管理产生偏差。传统的薪酬制度存在许多弊端，例如高强度的工作、令人压抑的工作环境、眉毛胡子一把抓的管理方式、缺少对员工的长期投资、大锅饭式的激励制度和虚伪空泛的工作评估等，而按马斯洛的需求论，不同的人在不同的职业发展阶段有不同的需求，运用全面薪酬，可以对不同层次的人达到较好的激励效果。
其四，采用灵活的薪酬结构，侧重开发员工的潜能，把企业的薪资结构建立在授权、信任、缩减薪资类别和以业绩为导向的原则上，通过加大薪资中的激励成分，使员工对企业认同，兢兢业业，积极主动，充分发挥其人力资源优势。特别要建立和完善高管人员的绩效考核机制，从上至下，以有效的机制保证具有真正经营才能的人占据关键岗位。
21世纪的竞争主要是人才的竞争，人力资源成为企业发展过程中中越来越重要的要素，要成为合格的管理者，应学习、掌握现代薪酬管理理论和设计方法，大胆创新，大胆实践，根据企业内外的实际情况，建立公平有效的薪酬激励机制，使其逐步科学化、系统化、规范化，真正起到调动员工积极性和创造性的作用。与此同时，还要建立完善的监督制约机制以防范各级管理者的道德风险，配以具体量化的绩效考核体系，使薪酬与个人绩效充分挂钩，才能真正以薪酬管理作为突破口，带动人力资源管理，从根源上提高企业的运营效率。
参考文献：
[1]李晓琳.企业在薪酬管理中的常见问题及其对策研究[J].时代经贸,2007(11).
1薪酬管理的概念及原则
11人力资源薪酬管理的概念
薪酬管理是指在法律法规规定的条件下，建立和实施薪酬体系的过程。换言之，是指根据员工所做的贡献来确定员工报酬的总额、结构和形式的过程。薪酬管理主要是由员工报酬水平、报酬体系、报酬分配等组成。此外，薪酬计划不是一成不变的，企业需要结合各方面的情况，不断完善薪酬计划，不断提高薪酬管理水平。
12加强薪酬管理的原则
第一，公平性原则，是薪酬管理的基本原则。公平是指员工感受到自己是被公平对待的，主要体现在薪资、员工福利等方面。公平性又可分为三种，首先，外部公平是指与组织外部相似?位的员工相比是否公平。其次，内部公平是指与组织内相似水平的员工相比是否公平。最后，个人公平是指与过去的自己相比是否公平。
第二，合理性原则，是薪酬管理的内在要求。尽管薪酬管理不具备统一的标准，但是我们仍然有相应的要求。具体要求如下：如果地区物价指数提高，那么必须增长薪资来维持原有生活水平；在设计薪资时，必须考虑社会行情；薪资必须与员工的能力和贡献相符合；薪资必须与员工职务联系起来；薪资的规则必须透明化。
第三，激励性原则。只有薪资管理具有激励性，才能激发员工的积极性和创造力，这对整个企业的发展起着至关重要的作用。如果组织的薪资标准（比如奖金）无法影响员工的行为，那么这个标准就是不恰当的标准。
2薪酬管理的重要性
我国经济目前处于发展的关键时期，面临着如何使得经济成功转型的难题，而问题的关键就是对人才的利用，通过吸引人才、识别人才、合理利用人才来发挥人才的优势，从而为企业发展提供保障奠定基础。薪资管理可以使得员工的贡献获得合理的报酬，有利于保障企业持续发展。薪资管理在保障企业经济利益的基础上，将企业的目标与员工个人的目标结合起来，在实现组织目标的同时，员工也获得个人满足感和成就感，努力实现组织和个人双赢的局面。薪酬管理对组织各方面都有着深刻的影响，这关系着企业的利益和发展。
薪酬管理对社会发展至关重要，一方面，保障社会的和谐稳定，另一方面，是社会前进的强大推动力量。人们通过劳动发挥自身价值，企业根据价值的大小支付相应薪资给个人，职工利用薪资满足生活需要，满足自身发展的需要。因此，薪资是职工生活和发展的保障，只有实行合理的薪资管理，才能保证员工的稳定和发展，才能保证社会的稳定和发展。
3薪酬管理过程中存在的问题
31薪酬的设计缺乏战略性
第一，企业的重点是实现企业的经济利益，因此会忽视其他方面的建设，从而制约薪酬的管理，比如，没有系统管理薪酬。薪酬管理为企业长期战略的实施提供了保证，企业普遍没有认识到薪酬管理的重要意义，因此，薪酬的设计往往会有缺乏战略性的问题。
第二，战略管理并不是一个静止的过程，而是一个动态的变化的过程，因此，企业中人力资源与物质资本之间的地位也是在不断变化的。但对于小规模企业来说，往往仅从成本控制方面确定员工的薪资，同时，往往会忽略员工的个人发展，因此，薪酬的设计缺乏战略性。
第三，薪酬的分配方面缺乏战略性。企业薪资由技能工资和绩效工资组成，其中，占主要部分的是绩效工资，员工薪资的分配以绩效考核为依据。但是，绩效控制采取的方法限制了对薪酬分配做出大的调整，同时人员调动频繁，影响了企业稳定生产。
32薪酬管理缺乏公平性
在经济迅猛发展的今天，虽然管理者推行了一系列制度，比如岗位责任制，但是由于缺乏业绩管理体系，员工的收入仍然无法与企业的效益紧密联系起来。然而，薪酬管理体系同样缺乏相关规定。因此，员工缺乏积极性和创造性。
企业的薪酬管理长期缺少改变，难免会造成人浮于事的现象。比如，在艰苦但又重要的岗位上严重缺人，而在大量辅助岗位上却有众多应聘者，严重的还会发生吃空饷的情况。不仅造成人力资源的严重浪费，而且严重影响员工的积极性。
33薪酬管理缺乏激励性
企业的考核制度并不完善，存在大量问题，比如，衡量标准不恰当。这导致员工认为自身的价值得不到真实的反映，认为绩效考核制度缺乏公平性。绩效考核制度无法提供相应的激励，比如，没有按照考核结果对优秀员工进行激励，这导致员工在工作过程中严重缺乏积极性。
34薪酬管理存在一定程度的平均主义
在当今社会，薪酬管理仍然存在一定程度的平均主义，在国有企业中表现得更加明显，高级管理人员与一般职员之间薪资差距相对较小。平均主义导致高水平员工的不满，由此造成许多关键岗位流动率很高，一方面，不利于组织工作稳定有序运行；另一方面，不利于企业留住人才。
4措施及建议
41提高对薪酬管理重要性的认识
企业领导决定企业发展的方向和进程，是企业发展的引路人。在薪酬管理中，领导者更要积极适应变化，积极转变管理思想，以适应社会发展的潮流。领导者要充分重视薪酬管理，强调与绩效管理之间的关系。此外，必须认清薪酬管理的最终目的是实现双赢局面，促进企业进步，促进个人发展。
42制定合理的薪酬策略和原则
企业制定合理的薪酬策略和原则是非常重要的。薪酬的策略和原则既要与组织的发展战略相适应，又要与组织的经营目标相适应，吸引人才是实现组织战略发展的重要保障，因此薪酬制度必须切合这一要求。薪酬策略只有以企业发展为依据，才能与企业经营战略相符合。比如，奖励管理技巧就是有效的薪酬策略之一。
43不断优化企业薪酬体系
制定企业管理制度，优化薪酬体系，为企业发展创造良好的环境。对于优化企业薪酬体系来说，首先，需要对工作岗位进行分析，主要包括岗位的特征以及员工所需要的经验、技能等。其次，需要对工作岗位进行评价。依据岗位评价，确定岗位等级；依据岗位等级，确定薪酬等级。
44实施薪酬战略管理
薪酬管理是关系企业长远发展的重要因素，对薪酬的相关管理必须从企业实际出发，全面了解企业情况，才能合理建设薪酬体系，实现薪酬战略管理。薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬两部分，内在薪酬是指员工从工作中获得的经验、满足感等，是指从精神上得到激励或报酬，外在薪酬是指员工从工作中获得货币形式的物质报酬，比如工资、奖金和福利等。
全面薪酬策略正是要结合物质和精神两方面，从而实现更好的薪酬策略。
关键词：企业；薪酬管理；人力资源管理
“薪酬”一词，英文为：comPensation，主要是指企业对通过奖金、工资、提成和津贴等方式，使用现金或者现金等值的方式，根据员工的实际工作价值进行支付的总和。学者们对薪酬的概念界定不一，一般来说主要有三种分类：一是狭义的界定，是指货币性质的工资形式。这种形式是不包括福利在内的。二是包含货币性工资和福利在内的报酬形式。三是广泛意义上的界定，主要是指总报酬与薪酬等值。其中的经济报酬主要是指福利和薪资待遇，非经济报酬主要是指发展机会和工作环境等要素。
薪资的主要构成主要包括以下几部分：固定薪资、变动薪资和福利待遇。固定薪资主要是员工所获得的固定报酬，是企业根据员工的能力或技能进行支付的基本薪资。固定薪资一般是相对固定不变的。必要时才根据实际情况进行调整。变动薪资主要是指员工的薪资待遇伴随着企业的制度变化而改变，多数是指绩效工资。这种工资形式的发放主要是以激励员工积极工作，调动员工积极性为目的。绩效工资有长期和短期之分，同时还会针对个人进行具体设定。福利待遇作为薪酬体系中的重要组成部分，主要是企业以满足工人及其家属的需要为目的，向员工提供的一种薪酬以外的实物或者服务。下面根据我国企业在人力资源的薪酬管理方面存在的问题进行阐述，并提出建设性的建议。
一、我国企业人力资源薪酬管理存在的问题
1.薪酬体系的报酬方式单一
在现阶段我国企业的人力资源报酬体系中，存在报酬方式不够多元化的问题。由于体系的还不够完善，公正公平的分配还有待进一步提高。在企业内部，员工的知识、技能和管理能力都是相对重要的因素，但是有很多企业忽视了这些因素的重要性。单纯的对绩效的强调就忽略了对员工具备基本要素的分析。目前，只通过固定工资形式对企业员工进行支付略显单一。
2.政府职能亟待进一步转变
长久以来，我国的政府机构一直存在着对企业的经营运作进行干涉。一般情况下政府主要是通过对企业员工进行薪资控制的方式进行干涉。这严重阻碍了市场机制的运行和企业的发展。市场经济的迅速发展，国家的政府职能不断的转变，虽然已经有所进步，放开了对私有企业的干预，但是对部分国有企业还是实行一定的控制和管理。这样在这类企业中的员工薪资管理问题上存在一定的弊端。
3.企业薪酬管理考核体系不够健全
考核的主要话语权集中在部门的主要领导手中，任人唯亲、投机取巧的现象时有发生，最后的考核结果，并不能真实的体现员工的实际贡献，认真劳动工作的员工，并没有得到相应的奖励和报酬，不公平的考核体系，造成了消极怠工现象的发生。
4.薪酬管理制度不够完善
在我国的众多企业中，薪酬管理制度普遍存在着不够完善的问题。在很多企业当中还坚持实行原有的单一薪资管理制度。虽然长久以来，很多企业一直在口头上倡导要实行多元化的管理制度，但是能够切实践行的寥寥无几。原有的静态的报酬方式在调动员工的积极性方面收效甚微。 目前我国绝大多数企业中存在着按照行政级别、学历和支撑的高低发放工资的方式。这种传统的方式过于陈旧和死板，使企业缺乏动力的同时降低了生产率。
二、企业人力资源薪酬管理的对策和建议
1.确立科学公正的绩效考核体系
企业应该根据自身的环境和经营状况建立科学有效的绩效考核体系。充分发挥员工的工作积极性和信心。对员工提出的建议和意见进行充分考虑，在进行确定分析之后提出相应的整改方案。另外，企业还要注意观察员工的心理需求和意愿，争取做到建立让全体员工满意的绩效考核体系和制度。在管理者和员工的共同努力下让企业在良性循环中发展下去。具体可以从以下几个方面进行：一是建立并完善企业内部的工资绩效考核细则。将员工的实际付出和回报来回正常轨道，形成正比。这样才能让员工心理平衡，安居乐业的记住之上才能为企业的发展做出自己的贡献。二是努力改变企业内部员工的观念，在公平公正的薪酬管理制度中，使员工保持长期的工作热情投入到工作中去。注重企业正确价值观念的宣传和建立，使员工具有一定的归属感，以企业为家，甘愿付出。三是将绩效考核制度的高效性和有效性进行结合。建立员工工资结构和企业效率相挂钩的管理制度。做好相应的监督和管理工作。给予员工晋升足够大的空间。
2.充分发挥和利用政府的职能
充分利用政府的职能，有效发挥市场自我配置和调节的作用是企业进步和发展的趋势。首先，在政策上，地方政府要充分给予倾斜和扶持，在充分尊重企业的自主经营和管理的基础之上，助推企业经营的良性发展。另外，在薪酬管理方面，政府要给予企业充分的自我经营的空间。政府在帮助企业实现薪酬水平和福利政策的同时，还要负责对企业薪资管理制度的监督。在政府和企业共同努力下，不断的调动员工的工作积极性和热情，促进企业和员工共同进步。
3.建立弹性的薪酬制度
弹性的薪酬制度主要是指企业内部根据员工的能力、技能、知识水平和实际付出建立差异性的工资待遇和标准。这种阶梯式的薪资标准是对奋斗在一线的员工的鼓励和支持，也是对普通职工的激励。弹性的薪酬制度主要是针对不同员工的付出进行认定的。对于高产出的员工给与相对高一点的报酬，反之。但是在实行这样制度的时候，要充分考虑过高的差异化收入会导致员工的埋怨心理的产生。应用不当会起到相反效果。
4.构建以人内本的新酬体制
以人为本是我们国家倡导主要发展理念。在企业的经营方面也是不例外。建立一套人性化的薪资管理制度，是企业未来发展的必然趋势。遵守以人为本的原则，进行人性化管理就是要换位思考，站在员工的角度考虑问题。这样才能切实的将员工的需求考虑进来。制定出合理优化的薪酬管理方案。对于那些对企业付出多的员工不仅要在薪资报酬方面进行差异化对待，同时还要给予心理和荣誉上的安慰。这样才能做到深入人心，真正实现管理的人性化。对于普通员工的基本需要也要进行充分的考虑，在不影响企业的经营情况下，给予员工需求的最大化满足。
总之，社会发展进入到新时代，企业的经营和管理一直在进步，人力资源的薪酬管理已经荣升为企业的战略发展计划的重要一部分。也是每个企业经营的重点和发展的方向。人力资源薪酬制度实施的优化与否直接关系着企业的长远发展和生存。所以企业应该在前进的路上不断的自我反思和反省，在发现问题的以后及时解决。建立和完善有效的薪酬管理制度，优化企业内部资源的配置，促进企业长期发展。
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薪酬管理，是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬付标准、发入水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行少，其着眼点在物质报酬。现代薪酬管理理论发生了完全不同的变的着眼点转移到了人，体现了人本主义思想，更加全面地阐释了薪酬管理
在薪酬管理的方式研究上， Abraham通过研究指出基薪作为报酬中不随业绩变化的固定部分，不是一种有效的激励机制。基薪作为报酬合约的一个最基本的组成部分，能起到基本的保障作用。Rosen提出在团队联合生产中，绩效越是难以区分，收入中固定分额就会越大。
张小宁通过对分享制企业激励制度的比较，认为以权重分配为基础的分享制，如员工收益分配权和职工持股等，不会产生激励扭曲问题;而以比例分成为基础的分享制，如利润分成和EVA分享制等。
本文认为现代薪酬管理理念的着眼点已经转移到了人身上，注重发展机会、心理收入生活质量和个人的独特需求等内部激励要素。将物质报酬的管理过程与员工的个性化激励过程紧密结合起来。
案例是一家合资公司，公司成立于1995年，是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。
一、案例企业薪酬管理问题分析
本文就公司现在的薪酬管理所存在的问题经过系统的分析诊断，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。
二、案例企业薪酬管理解决步骤
薪酬管理的系统设定分4个基本步骤
（一）制定薪酬策略（明确企业的总体战略）
这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。奖励、与福利费用的分配比例等。
（二）工作分析与工作评价
工作分析任务是进行组织结构设计编写职务说明书，工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
（三） 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）
工作分析着眼于企业组织的内部公平性，薪酬调查注重企业的外部公平性，这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行这样才能达到两者的平衡和稳定。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
油田企业对于员工的薪资有效管理，是确保企业能够健康发展的主要措施。油田企业需要建立健全员工的薪酬管理制度，提升员工薪酬的合理性和公平性。本文主要对油田企业的薪酬管理进行分析。
关键词:
油田企业；薪酬；制度
油田开发属于我国的经济建设的主要工作内容，能够有效拉动我国经济发展。一直以来，我国的油田均处于快速发展的状态，在现代企业管理体制的创新和管理的背景下，对油田企业进行的创新和改革，国家一直予以高度重视。在油田企业改革创新的所有体制中，员工薪酬管理制度是保证企业能够健康发展的主要措施。而油田企业在对员工薪酬管理方面存在较大的问题，对油田企业的发展产生较大的不良影响。
1油田员工薪酬制度出现的问题
1.1员工薪酬制度的思想误区
虽然油田企业早已经对企业内的所有制度进行改革，但是员工的薪酬制度仍旧变化不大。员工的薪酬制度依旧以平均分配为主，按劳分配的员工薪酬制度并未得到推广，并且岗位员工的工资要低于技能员工工资，员工的工资与其工龄形成正比，出现低职高新的不合理情况。计划经济让油田企业员工出现工资的固定模式，不论员工的工作有多突出、企业的经济效益是否提升，员工的薪酬均不会发生变化，在一定程度上降低部分员工的工作积极性，提升部分员工的对企业的依赖性。企业员工在工作过程中缺乏竞争意识，不利于企业的发展。
1.2薪酬制度不健全
就目前而言，部分油田企业的并未将不健全的薪酬制度改善、健全。主要体现为员工的绩效考核并没有统一的评价标准，对于绩效考核的结构并没有明确的奖惩制度。企业的员工绩效考核仅仅是对其基本薪资有作用效果，对于员工的辅助薪资并未进行相应的考核，并且油田企业在对员工薪资进行考核时，比较重视员工的资历，对于员工的表现能力并不予以过多的重视。并且企业的员工薪资考核过程不透明，导致员工走关系或拉帮结派以获取更好的工作职位，以降低员工对绩效考核的重视程度，不利于企业的发展。
1.3薪酬低
薪酬是对员工工作能力以及个人价值的主要体现，是企业对员工价值的肯定，然而油田企业会通过降低员工的薪酬来降低企业的支出成本，导致员工的付出与回报不对等，降低员工工作地积极性，加大人才的流动性，并且会削弱企业在本行业中的竞争能力，阻碍企业的发展。
1.4员工薪酬激励制度形式化
通常企业得到的最大经济收益而产生的最小薪资是一个企业员工薪酬制度的绩效标准，油田企业在员工薪酬制度制定方面就已经将薪酬激励制度形式化，大幅降低员工的工作积极性与竞争性。此外，油田企业的员工薪酬制度并未市场化，从而出现薪酬水平高低不一的情况，这也是导致企业赢得最大经济效益的主要原因。
2油田企业员工薪酬制度改善措施
2.1员工薪酬制度合理化
对于油田企业的员工薪酬思想误区方面问题，企业的管理人员需要摒弃薪酬平均主义，积极实施员工薪酬按劳分配，通过员工的工作绩效、岗位价值以及工作能力等方面来肯定员工对企业的价值，给予其应得的回报，简而言之，员工对企业的贡献越大、工作能力越强，其得到的薪酬越高。在付出与回报形成正比的情况下，让员工的个人价值得以实现，在一定程度上能够有效提升员工的工作积极性，以推动企业的发展和进步。
2.2规范员工薪酬制度
员工的绩效考核必须公平、公正、公开，实施透明化考核。首先，企业需要制定相应的制度，严禁员工之间拉帮结派、走关系，避免在绩效考核方面出现不公平的情况。其次，需要制定员工绩效考核的标准，让员工的各项绩效考核有据可依，提升考核的公平性，对员工的个人价值进行肯定。接着，严格根据员工绩效考核得出的结果来分配员工的应得薪酬，提升员工的工作积极性以及竞争性。
2.3完善员工薪酬制度
在人才市场中，最具竞争力的为企业员工的薪酬。建立健全合理、公平的薪酬制度才能够吸引更多的人才，降低人才的流动性。员工基本薪资和工作奖金的发放，需要根据其工作的能力以及工作绩效来对其价值进行衡量，不能够根据员工的工龄以及职位来衡量其对企业的贡献。此外，需要定时对员工进行相应的培训，以培养员工积极的工作态度以及工作的责任心。因此，油田企业需要将员工的薪酬与其工作能力、绩效等方面挂钩，以提升员工工作的积极性，提升企业在油田行业中的竞争力。
2.4重视员工薪酬奖励
企业能够得到长久的发展，能够在激烈的市场竞争中站稳脚步，需要有优秀的人才来支撑，因此企业需要重视员工薪酬奖励，以留住优秀人才和吸引人才为主要目的。企业在制定薪资奖励制度的同时，还需要重视对员工的能力培养工作，定期对企业内部员工进行相应的专业培训，给予员工竞争的机会，以提升员工的创新能力，提升企业的竞争能力。除此之外，企业还需要为员工提供良好的工作环境、福利以及人身保障等，以让员工能够长久为企业服务，以提升企业的经济效益。
3结语
由此可知，合理、公平的员工薪酬管理是推动企业发展的主要方法之一，公平、公正、公开的员工绩效考核制度以及奖惩制度在一定程度上能够提升员工的工作积极性，对员工定期进行培训能够提升员工的创新能力。有效的薪酬管理，能够提升企业在本行业中的竞争能力，能够提升企业的经济效益，从而能够让企业得到更长久的发展。
参考文献：
[1]李建刚.浅析企业人力资源管理之薪酬管理[J].商场现代化,2014(18):109-109.
一、我国公立医院传统的人事管理所存在的问题
（一）公立医院的人事管理理念较为落后
随着我国社会经济的发展，医疗市场的全面开放，使我国的公立医院承受着越来越多的挑战。然而受公立医院普遍存在的计划经济体质管理思想的影响，对现代人力资源管理并没有很好的认识，对其影响范围及重要性还没有提高到应有的高度，并严重缺乏了科学管理的理念。而且，传统的人事管理过于强调对人的控制，不去注重人的动态、心理、思想意识的的调节和开发，使过多的医护人员严重缺乏工作热情。同时在管理上也没有科学合理的人力资源规划，对人才的使用上常存在着短视行为，使医院的人才、调配、获取及相关工作人员的培训上都无法满足现代社会的需求，从而对医院的长远发展很难得到有效保证。
（二）公立医院的人事管理制度不完善
公立医院的发展时间较为悠久，对社会有着较大的影响力。所以，公立医院一般较注重医疗的先进、完善程度，并没有把人事制度管理作为重点放在日常工作上，而是仅仅的保持着传统的管理模式，使很多管理制度较为落后，管理内容较为简单，也没有足够思想层次上的引导，仅仅是停留在表面上，严重的缺少了现代管理手段，很大程度上影响到了公立医院的发展速度。
（三）公立医院的人事管理机制不健全
在我国，公立医院仍然被列为国家事业单位，所以在考核制度上仍然参照行政机关、事业单位工作人员的年度考核体系，缺少对每月、每季的考核，使可量化的内容和指标缺乏科学性。同时在人员的考核标准上，对于不同类型和层次的人员都采用统一的考核标准，并没有对其岗其职作出针对性的考核，而且对所考核的内容也仅仅是以德、能、勤、绩这几个方面，考核结果也是以主观评价为主，没有按照科学的绩效评估，从而使医院工作效率极为低下。
此外，大多数医院在制度的分配上还没有建立起公正合理的薪酬体系，仍沿用计划经济时代的国家事业单位工资制度的职务等级工资标准，来论资排辈、论职定薪。而对于薪资制度的制定上也缺乏明细的工作分析和岗位说明，并没有实行按业绩、贡献来取酬，并隐约的形成了一种单纯的“平均分配”，形成了“干多干少都一样”的畸形思想的发展，严重的影响了医护人员工作的积极性及医院和谐稳定发展。
二、公立医院人事管理创新管理方法
（一）用人机制的深化改革
首先，在公立医院的各个岗位设置上，要采取按需设岗、精简高效的原则。要充分的考虑到医学模式转变、人才培养及梯队建设等多方面因素，并根据工作的需要来设置行政后勤人员与专业技术岗位，来明确规定每个岗位员工的职责。在岗位的设定上，要采用一岗多能的原则，使岗位编制限制在满足工作需要的最低限额内，并根据开放的床位数、任务量和门诊量等客观需求来核定人员编制的参数。而在在教学附加编制和公共职能附件编制的安排上，教学科研附加编制要参考高校师生和医院承担教学人数的确定；而公共职能附加编制要以实际承担的公共任务为基础，并按照基本编制的3%-5%来核定。此外，在行政人员与专业人员的数量控制上，一定要按照相应的比例，使行政人员数量不可超过总编制的20%，而专业人员的数量要达到总编制人数的80%以上。
（二）需实行全员聘用制度
在公立医院人事管理的改革制度上，其主要的改革核心还是要实行全员聘用的制度，医院与职工按照国家法律法规进行聘用合同的签订，来确定医院和职工的人事关系，从而明确了医院和职工所应履行的义务和责任。在人员的聘用上，要以科学定编定岗制度为基础，采取开放、平等、择优的用人制度，对干部、技术和工勤等岗位实行竞争上岗，并以双向选择、优化组合、逐级聘用的形式，来建立有责任、有约束、有竞争的管理体质，真正的实现能者上、庸者下的管理机制，从而有效的激发了职工工作的积极性，为医院实现可持续性发展奠定了坚实的基础。
（三）建立科学的薪资体系
薪资体系的科学性为医院内部发展的重要基础，可使职员在日常管理上做到公平竞争，对职工的工作有着一定的激励性。在科学薪资体系的建立上，首要是要对薪资设计的公平性进行分析，要了解医院所处的行业中整体的薪资水平，并根据行业的薪资标准进行综合考量，最后再以医院的发展方向来进行医院定位，制定出符合本医院情况的职工薪资待遇，从而不仅有效的使医院有了很好的留人能力，还可保证了医院的整体利益，对医院的综合发展有着重要的帮助。
（四）建立公正、公开的考核制度
绩效考核是医院对职工日常工作表现的一种反馈，也是医院来衡量所要支付薪酬的重要标准，所以，在医院的人力资源管理中，绩效考核为人事管理工作的重要内容。首先，医院的人力资源管理部门要对各岗位的职能进行分析，并对不同职务的人群作出不同的层次的考核标准，在确定相应的绩效考核内容和指标后，并依据各岗位的业务量、业务技能水平来进行价值定位，核定各岗位的奖金水平，实现按岗取酬。其次，在核定岗位薪酬后，并进行考核监督等相关管理手段，来定期对各级医护人员完成岗位目标的状况进行审查，而在业绩的审查上，要成立由院领导、人事部等专门考核小组，来审定下一年每个职工的薪资标准，从而使整体的考核机制真正的实现公正、公开化。
【关键词】员工需求;薪酬体系;薪酬公平;员工激励
【abstract】the cause the main body of a book is passed analysing put “high salary money into practice, high y company attraction, high beneficial result ” “high efficiency, high quality and high benefit ” tactics failure, points out a director when working out employee salary payment, should not depend on the absolute value improving salary payment to increase employee degree of satisfaction only, improves the employee achievement effect, brings beneficial result to beneficial result enterprise. but should consider the factor and external factors affecting employee salary payment inside sufficiently, various administration of at the same time be tied in wedlock human resources means, passing training, welfare policy, perfecting corporate culture and so on is not that currency stimulates way, mobilize employee’s enthusiasm, urge an employee to work hard sufficiently, attain development of enterprise’s objectives.
【key words】the employee is needed; the salary fulfils system; salary payment is impartial; the employee is stimulated
1 案例
y公司七年前在中国南方设立首家工厂,主营食品饮料,其母公司是法资的老牌食品饮料商。y公司刚投产的两年中,业务发展迅猛,企业的经济实力也得到了较大提高。然而,近年来由于国内同类企业日益涌现,食品饮料行业市场竞争激烈,y公司面临着巨大的挑战。为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性,同时吸引更多高素质的人才进入企业,y公司的人力资源总监张峰率先大胆提出“高薪资、高吸引力、高效益”的“三高”策略。即与其他公司把高效益摆在第一位的战略不同,y公司先凭借高薪资,来提高员工的工作意愿,增加公司对于员工的吸引力,最终达到公司高效益。y公司多年秉承其长期传统,按月支付员工薪酬,只在年底时根据员工的业绩水平支付一定奖金,但该奖金占员工总薪资的比例较低,各员工间差距也较小。有鉴于此,公司修改了原有的薪酬制度,并对所有的岗位薪资按比例进行了提高,工资总额大大提高了,再加上y公司在行业内原有的知名度,很快就聚集了一大批在该行业有经验的人才。
然而,事实并未如张峰所料。在之后的两年中,各部门员工的业绩并没有突飞猛进,一些老员工的工作业绩仍旧停滞不前,而新进员工的表现也不尽如人意,这也直接导致y公司的整体效益未如预期呈现增长势头!此时,张峰不得不重新审视自己当初制定的“三高”策略,高薪资带来高效益的初衷难道真的不可行么?面对公司的诸多员工们,张峰陷入了沉思,员工需要的究竟是什么?
2 案例分析
薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性,稳定人才、吸引人才,实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置,从而促成组织目标的达成。要想顺利实现这一目的就必须全面发挥薪酬系统的激励效果,保持激励项目的长期性和有效性。上述案例中,y公司采用“三高”策略失败,最终未能通过加薪筹码有效激励员工,提高公司效益,原因主要在于以下几个方面:
2.1 员工激励模式单一、强度不足,薪酬结构设计不当。
根据美国学者赫茨伯格的“双因素论”,提高员工积极性的工资福利待遇等保健因素虽然是必要的,没有它会导致员工不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动员工的积极性,有效激励员工,不仅要关注物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是注意工作的安排,对员工进行精神鼓励,给予表扬和认可,提供员工成长、发展和晋升的机会。
本案例中,y公司按月支付员工薪酬,只在年底时根据员工的业绩水平支付一定奖金,但该奖金占员工总薪资的比例较低,各员工间差距也较小。y公司的薪酬结构存在固定薪酬比例过大,可变薪酬比例不足的问题,并且未能有效地将员工的可变薪酬与其业绩直接挂钩。这种薪酬结构设计直接影响了员工的薪酬满意度和工作积极性,导致“三高”策略的最终失败。
2.2 薪酬设计缺乏公平性。
古语云:“不患寡,患不均”。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值。管理人员在进行激励时,要力求公正,尽量消除主观判断上的误差。在本案例中,张峰作为人力资源总监,未能较好地关注员工个人绩效,按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者,将这些差异在薪酬制度中加以体现,导致员工产生不公的想法。
针对上述案例中y公司实施“三高策略”失败的原因,本文认为y公司应将“高薪资、高吸引力、高效益”的策略向“高效薪资、高吸引力、高效益”的方针靠拢,不应仅仅局限于提高薪资的绝对值,而应通过企业文化和组织氛围建设,构建多元化回报与激励体系,设计合理高效的薪酬制度,从而在企业内部构建长效的激励动力源泉。具体措施如下:
2.2.1 建立和实施多跑道、多层次激励机制。
针对本案例中激励模式单一的状况,可以参考联想集团的多跑道、多层次激励机制。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。同时,联想所采取的激励的手段是灵活多样的,根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。对此,张峰可以根据y公司员工的实际状况,在实施“三高”策略时,以提高薪资水平为抓手,同时实行专业培训、员工职业生涯发展规划等配套激励措施,更快更有效地发挥激励强化作用,摆脱高薪难获高效益的窘境。
2.2.2 建立结构合理的薪酬体系。
针对y公司薪酬结构设计不当的情况,其在重新设计薪酬体系时应针对职位的性质,对不同层级类型的员工设定固定收入与可变收入的比例,并且将可变部分与绩效考核有机结合,体现薪酬结构的合理性。对于生产类职位,y公司应结合劳动力市场状况,确保基本工资与市场保持相对一致,增加员工收入安全感;针对销售人员,应加强绩效考核,对业绩高,贡献大的员工进行重奖;对于项目团队成员,在将其业绩与工资挂钩的同时,对于出色完成项目的成员还可发放一定额度的超标奖金,提高整个团队的工作积极性。
2.2.3 设计公平的薪酬体系,加强与员工的有效沟通。
公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。其中,不同的岗位对员工能力和素质的要求有所差异,从事同类岗位的员工个人素质可能不同,能力也可能大相径庭。对此,案例中张峰不应采取一视同仁提高员工岗位薪资的做法,而应着眼于员工的个人素质、能力、对于企业的投入程度及其相应的业绩给予差异化的报酬,尽量使每个员工的投入与产出的比例接近以实现公平。
参考文献
[1] 甘春华.《论内在薪酬的激励作用》,载《人才开发》,2007年第3期
[2]薛琴.《全面薪酬理论及其对企业员工激励的启示》,载《企业经济》,2007年第8期
[3]李爱华.《浅析全面薪酬体系与绩效文化建设》,载《科技情报开发与经济》,2005年第16期