时间：2023-05-29 17:33:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精益化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号： F407.6 文献标识码： A
一、前言
精益化体现在精和益，“精”要做减法，要做到少投入、少消耗、少花时间、少给班组增加压力；“益”要做加法，要提高效率、提高效益、提高质量、提高班组生产力。通过班组精益化管理，实现物的明朗化，行为的规范化，为全面贯彻落实《班组建设管理标准》，深入推进班组建设“创先争优”奠定了坚实的基础。
近年来，国网公司班组建设的力度不断加大。国家电网公司提出“创建先进班组、争当工人先锋号”的活动方案，将“创先争优”活动与班组建设进行了有效的融合，要以集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设为着力点，大力推动公司发展方式转变。可见，加强班组建设，推行班组精益化管理，不仅是班组自身发展的需要，也是企业发展和社会进步的客观要求。
二、推行班组精益化管理的意义
推行班组精益化管理，是加快“两个转变”的客观需要。加快企业发展方式转变和电网发展方式转变，不断提升发展质量和效益，是国网公司在新形势下作出的重大战略部署。班组是深入开展“三个建设”、加速推进“两个转变”、努力实现“一强三优”现代公司目标的直接落脚点、执行者。在班组建设中引入精益化管理理念，不断提高企业的生产经营管理水平、技术创新能力和可持续发展能力，才能全面贯彻落实企业的长远发展战略；只有在企业战略发展的全局中谋划班组建设，推进班组精益化管理，始终把班组建设作为企业可持续发展的重要工作来抓，才能使企业核心竞争力的提高建立在牢固的基础之上。
推行班组精益化管理，是提升企业管理水平的内在需要。企业千条线，班组一针穿。班组建设是企业管理最基础的工作，企业所有的管理思想、发展战略、任务目标最终都要落实到每一个班组和每个岗位。随着国网公司“三集五大”的持续推进，企业组织变革出现了组织结构扁平化的发展趋势，组织变革的调整方向主要是削减中间层次，加强基层班组，在这一新形势下，企业管理水平与班组的联系将越来越密切。因此，将精益化管理理念引入到班组建设中，全面提升班组管理水平，对于提升企业管理水平，实现企业各项经营目标，加快企业改革发展具有重要的意义。
推行班组精益化管理，是保障安全生产的根本需要。企业的安全生产大局在很大程度上是班组安全管理的集中体现。特别是对于风险较大、连续生产的电网企业来说，提高班组的安全管控尤其重要。班组安全管控能力的高低决定着隐患事故处理的质量。但是，客观地讲，目前，我们对班组的安全管控还不够到位，仍然存在“上热、中温、下冷”的痼疾，急需通过加强班组建设来夯实安全生产基础，而推行班组精益化管理，通过强化工作过程管理，规范资料管理，加强岗位技能培训等，不断提升班组管理水平和员工队伍素质，实现班组管理规范化、现场作业标准化、工作环境定置化、日常考核绩效化、员工队伍知识化、工作作风准军事化，无疑为安全生产提供了坚强保障。
三、推行班组精益化管理的方法
1、创新理念，勤于学习善于借鉴，顺应班组建设时代要求。
班组不仅仅是完成生产任务的基层组织，而是涵盖生产经营、文化建设、技术创新、民主管理、团队建设等众多因素的综合性单元。随着企业管理方式的改变，班组与管理层的交流互动更加紧密、与生产流程的其他环节的协作配合更加紧密、与市场的直接联系更加紧密，因此，导入精益化管理理念，促进班组逐步向知识型、技能型、创新型班组转变，是增强企业活力的有效手段，必须与时俱进。创新理念，善于学习借鉴别人的好经验，要善于消化吸收再创新，进一步推动班组由传统管理向现代化管理转变，提高管理效率，提升经济效益，增强对发展环境的快速应变能力。
2、以日常工作为抓手，以业务流程为重点，稳步推进班组建设工作。
班组在一线、在基层，班组工作非常具体明确。抓班组建设，就是要从具体的工作入手。我们抓安全生产“月计划、周安排、日分配”开始，抓工作依据、施工方案、开收工会、“两票三制”、人员组织、工器具的配备、材料的准备等等；我们抓营销管理从用户申请开始，勘察、审批、设计、施工验收、装表接电，是否规范、优质、高效。只有抓住工作这个重点，班组建设的各项措施才能落到实处，班组建设工作才有实际意义。
3、开展内涵丰富，个性鲜明的特色活动。
开展多种形式的班组活动， 各种班组QC小组选题紧扣工作实际，解决日常管理中变压器渗漏问题、快速寻找故障点、提高供电可靠性问题、提高智能电表数据采集率等。开展班组特色服务，为社区无保老人、残障人士提供特别服务，体现责任央企的社会担当，和公民的职业道德。
4、重视培训工作，培养班组核心竞争力
班组是否有实力、有战斗力，主要看班组长和班组骨干成员。班组成员的能力要靠日常的培训锻炼，培训班组长和业务骨干，就是培养班组核心竞争力和班组可持续发展。重视班组培训工作，年初制定公司以及各部门年度培训计划、供电所月度培训方案、员工个人学习计划，在培训工作上舍得投入。
5、提升素质，畅通职业发展通道，构建班组员工成长平台。
推行班组精益化管理，必须从提高班组员工综合素质入手。必须把导入精益化管理理念与员工的成长发展紧密结合，要营造班组员工学习新知识的良好氛围，拓展员工的发展空间，充分发挥员工的创造活力。要以培育敬业、勤奋、创新、踏实、爱岗的员工队伍为目标，完善班组员工的培养、评价、激励机制，搭建班组员工与企业共同发展的平台，加强对班组员工职业生涯的规划，畅通班组员工职业上升通道，为推行班组精益化管理创造良好的人文环境。
6、要分类指导，结合电力行业特点，突出班组精益化管理的个性特色。
电力行业的生产环境、经营方式、管理现状决定了班组的多样化和个性化。不同生产单位、不同服务性质的班组，其班组建设的目标、内容、要求、方式等必须有其特殊性。推行班组精益化管理要与生产单位自身特点相适应，要抓好重点、凸现特点、把握关键点。要体现效率，把握效益，要把班组精益化管理融入于企业基础管理，体现班组建设实效。
关键词:企业;精益;精益化管理
随着经济全球化的发展，在企业生产与管理领域也进行着管理哲学和方法的进化。企业如何认识自身弱点，运用新的科学的经营管理方法提高服务和管理水平，开拓更加广泛的目标市场，占领更大的市场份额，获取更多的经济效益，成为企业关注的焦点。竞争带来发展，竞争促使企业成熟，精益化管理就是在这样的激烈市场竞争中于20世纪90年代产生了。通过将近20年的事实证明，正确实践精益化管理理论和方法的企业带来了巨大变化，它的主旋律就是重新思考企业的价值，企业开始从全流程的角度思考价值。
一、精益化管理的内涵
精益化管理源于精益生产，精益化管理是美国研究人员通过大量实地考察与研究，在对西方大量生产方式与日本丰田生产方式对比分析的基础上，于1990年提出的管理方式。它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术，它所追求的就是“精益求精，与时俱进，善始善终”，它并不是一种固定的模式，即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中，以人的精益为本是企业文化的基石，价值流是管理关注的焦点，精益求精是管理追求的目标，杜绝消耗资源但不创造价值的活动，以实现企业价值的最大化为主旋律。
精益化管理中的“精”是精细，提炼去粗，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;“益”，为效益，精益求精，效益为本，在解决问题的过程中落脚于收益。“精”是手段，“益”为目的。精益化管理就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格在市场上销售，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质的服务和产品为顾客提供满意的服务，把成果最终落实到经济效益上。
二、精益化管理的特征
我国绝大多数企业面临入世后外来产品竟争的压力，因此企业的当务之急是提高产品的竞争力，而企业经营管理的好坏将直接影响着企业的竞争力，企业只有降低成本、提高生产效率、实施精益化的经营管理来提高其竞争力，实施精益化经营管理有以下几方面的特点:
(一)精益化管理是一个哲理
它追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标，使企业及其产品和服务达到理想的境界。这一理念必将成为现代企业赢得竞争的指南，也值得其它领域学习。当前推进精益化管理，要对现有管理方式本着“不是最好，争取更好”的态度进行总体评估，然后明确各分阶段的目标，一步一个脚印地稳步推进，逐步扩展。同时，让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去，努力实现自觉更新、相互协调。
(二)精益化管理强调的是一个过程
精益化管理不是一付现成的医治企业百病的灵丹妙药，它要求企业全体员工团结一致、群策群力进行永无止境地工作追求，持之以恒地贯彻执行精益化管理制度，循序渐进地进行改革与创新，只有在这样的过程中，企业才会变得身强体壮，所向无敌。
(三)精益化管理强调以“人”为中心
精益化管理强调一专多能，强调协作精神，使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中，变过去那种上下等级森严，彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛，充分调动员工的积极性。人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中，是精益管理的主旋律。利用自动化技术改善生产力是有限的，人的潜力是无限的。
(四)精益化管理强调“人以精益为本”
“以人为本”是强调人的劳动、价值和地位，为实现员工的自身价值企业应尽最大努力，但作为价值创造者的劳动者，也应该在实施精益化管理的过程中，树立“人以精益化为本”的思想，达到“和谐相处，精诚合作;群策群力，精益求精”。而要达到“精益管理”，首先必须有一个决策民主化、科学化的求真务实过程。因此，企业要坚决摒弃一切繁文缛节，形成“集思广益、集智求真、实事求是、精益求精”的管理氛围。
(五)精益化管理注重全面质量管理
精益化管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。精益化管理重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工，从而全面追求尽善尽美。
针对上述特点，我们可以把精益化管理理论概括为“一个目标”、“一大基础”和“两大支柱”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量的进行生产，最大限度地使顾客满意;“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的、旨在消除一切浪费的改善;“两大支柱”是实施精益化生产和人员的自觉化。
三、企业实施精益化管理的必要性
加强科学的、精益化的管理，是一切企业经营管理的主题。据有关部门曾对800家亏损国有企业进行调查，结果显示，政策性亏损的占8.29%，宏观方面原因的占9.1%，而因内部经营管理不善造成的亏损竟占80.51%，其它原因的占2.1%。这就充分说明亏损摘帽的关键是大力加强企业内部管理，而“精益化管理”不失为治“困”良方。推行精益化管理，对于缺少资金和管理水平还不高的中国企业来讲，是十分必要的。
(一)精益化管理有利于顾客满意最大化
在激烈的市场竞争中，企业的经营宗旨在向实现顾客满意最大化发展。精益化管理要求以顾客需求为中心，要从顾客的立场，而不是企业立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。要对产品设计、制造和订货等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案，创造出顾客驱动的价值。
(二) 精益化管理有利于企业控制成本
精益化管理的最终目标就是企业利润的最大化。但管理的核心是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。我们知道，企业生存发展的核心目标是赚取利润，但利润本身并不是企业竞争优势所在。一个企业一时利润丰厚，并不能说明它的实力必然强大，真正体现企业竞争优势的是它对外的市场开拓能力和对内的成本控制能力。精益化管理思想恰恰为我们提供了一套关于成本控制的有效的管理理念和方法，从分析中可以看出，精益化管理的企业实现利润最大化主要有两条途径:一是提高产出，即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。在当今企业的竞争中，第一条途径很难实行，那么只有通过降低产品成本来增加企业利润，增加利润又要通过精益化管理来实行。
(三)精益化管理有利于企业提高市场竞争力
市场竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性力量。如今，经济发达国家已感到对于人力、原材料这两个利润源泉的挖掘接近极限，而采用精益化管理方式能够有效地增强企业活力，从而提高企业效率和效益，增加企业利润。因而在企业硬件设施和服务水平日益提高的今天，更有效地节约成本同时更大程度地满足顾客需求的精益化管理恰好可以为企业提供更强的市场竞争力。
(四)精益化管理展示的是一种企业文化
有这样一句话:小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。像丰田这样的跨国企业，引领它前进的正是其独特的企业文化。这一点对我国企业也有很强的借鉴意义。我认为，精益化管理首先体现的是一种追求卓越的企业文化。精益化管理的核心思想就是最大限度地细化工作流程、消除浪费和一切非增值活动，以最少的投入获得最大的产出，向市场提供成本最低、质量最好的产品和服务，以满足市场的需求。这正是一种追求卓越的企业文化。其次，精益化管理体现的是人以精益为本的企业文化。它强调的是个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。再次，精益化管理体现的是团结协作的企业文化。从前面提到的精益化管理的几个特点可以看到，精益化管理要求的不是每个单元自己单独完成，而是单元之间共同完成。协作的文化使生产效率大大提高，保证以最快的速度按要求的质量完成任务。
四、企业实施精益化管理的关键措施
推行精益化管理是把精益思想贯穿于现代企业管理的诸流程和诸要素之间的整合之中，绝不是简单植入“精益思想”的理论和技术，而是要在创建精益的过程中，实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。并且还要在消除各种资源浪费的基础上，夯实管理基础，规范运作，提高工作质量，持之以恒地做到循环往复、尽善尽美，但这是一个十分艰难的过程。因此，在推行精益化管理的过程中，我国企业还应根据自身的具体特点、自身的成长周期，具体分析并确定适合自己的应用措施。
(一)注重人才培养，充分利用好人力资源
企业精益化管理是把传统方式中的以物为中心的管理变为“以人为中心”，实现“人以精益为本”的管理，这是企业在管理思想认识上的一次飞跃。在管理理念中，“企业即人、企业靠人、企业为人”，企业无人即止。因此，实施精益化管理必须高度重视并切实抓好管理人才、技术人才、技能人才的队伍建设。这对企业和员工就提出了具体的要求:首先，员工要具备现代精益化管理的思想和理念。其次，员工要有成本责任意识。第三，要加强岗位培训。第四，企业要不断完善和修订管理制度。第五，工作项目结束后要善于总结。
(二)以顾客为着力点，提高市场竞争力
市场经济的发展，企业的一切生产经营活动都要以市场为出发点，让顾客满意成为企业制胜的武器，企业产品只有满足顾客多样化、个性化、审美化、舒适化的要求，才能在市场上占有一席之地。企业精益化管理以顾客为着力点，不仅向顾客提供服务，而且要把顾客看作经营管理过程的组成部分。对于顾客而言，企业精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。同时，企业精益化管理还要求市场营销部在市场调查时要深入到顾客，全面了解顾客需求并将有关的内容反馈到设计、生产和服务过程中去，主动销售，顾客第一。营销部的市场调查与研究是企业经营管理过程的起点，而且还要通过完善的售后服务力求顾客满意，形成顾客信赖的企业形象，为企业赢得无数的回头客和大量的新用户。
(三)打造精益文化，提升企业形象
企业文化重视人的价值，强调人在一切管理活动中的内在行为准则、价值观念和道德规范。企业文化是企业区别于其他企业的、能够为企业带来效益的一种能力。每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。对于一个精益化管理的企业，以人的精益为本的企业文化就具有更加重要的地位。因此，在创建和深化精益文化的过程中，应当强调企业可持续发展的思考模式，从企业设计、工作流程、客户关系管理等经营的各层面去贯彻精益化管理理念。
企业形象是一个企业在消费者及社会公众心目中的总体印象，是企业文化的外在表现，也是企业所拥有的最珍贵的无形资产。从精益化管理的实践中提炼和形成的精益文化，不仅可以优化业务和管理流程，提升组织效率，降低经营管理成本，提升企业市场竞争力，同时，作为一种先进的企业文化，可以为企业塑造良好的整体形象。
(四)追求有效，避免浪费
企业的生产和管理有有效和无效之分。精益化管理方式认为，只有能增加价值和附加价值的生产和管理才是有效的，不能增加价值的是无效的生产和管理、是一种浪费。用精益化的观点来分析企业的经营管理过程，可以发现很多地方存在着浪费。如用人过多、超量生产、资产闲置、不合格的工作流程等。精益化管理就要使这些无效生产和浪费清楚地表现出来，使企业决策者和管理者动脑筋、想办法，通过改进、改良、改造和加强管理，最大限度地消除无效生产和浪费。
(五)实行准时化生产
精益生产是现代企业中一种比较先进、科学、流行的模式，现代企业的发展方向正是精益生产。精益生产是把传统的“推动”生产转为“拉动”生产，其本质就是企业仅在客户购买或下单时才生产产品，即准时生产制JIT(JUST—IN—TIME)。这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中节省大量资金。对于传统的“推式”制造商，厂家根据销售预期生产产品，每销售一元人民币产品，就要将其中的2-3毛钱花在备足库存上，然后设法将产品“推”出厂门。
(六)实现网络化建设
企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新。科学管理内涵包含多种管理理论和方法，其中就包括网络信息技术。网络化的发展给予企业管理模式新的内容，成为企业从一定程度上提升整体管理水平和核心竞争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要，以高性能网络建设为基础，将各项工作移植到internet网络空间环境下，形成互动、快速、高效的现代化管理机制，推动企业实现管理高效率、降低经营成本的目的。
在市场需求多样化和企业竞争日趋激烈的今天，传统的管理方式正在失去往日的风采，我国企业应把转机建制、联合兼并、建立集团作为契机，把消除一切浪费的思想贯彻到经营管理过程中，以更优为目标，正视存在的缺点，全方位、健康、持续地推行精益化管理，是企业发展的需要，也是一项长期、系统的工程，需在工作实践中不断完善和探索。
参考文献
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钛的密度较低、较高的强度，还具有优秀的抵抗腐蚀的能力，在工程运用上有广泛前景。钛的强度比钢的强度高出30%，同等体积的钛却比钢的重量轻了近40%，钛的强度比铝高出了近60%。通过在钛中加入铝、锰、铁、钼还有其他一些金属，就可以得到钛合金，钛合金强度更高，而且更加耐高温。钛合金特别耐腐蚀，当钛合金接触到空气时，就会在表面形成一种抗腐蚀的氧化膜。
近年来，钛合金在造船业上也得到了广泛应用，比如螺旋桨、索具都需要钛合金耐腐蚀的性质。除此之外，由于人体不会对钛产生排斥，钛也越来越多的被用于医学领域。
在汽车工业中，钛合金被用来制造汽车的发动机气门、螺钉、悬挂弹簧和排气系统等等部件。钛合金组件能加强车性能同时也更加节油，振动和噪声也能起到缓解的作用。钛合金零部件降低了材料50%的重量，并且提高其使用寿命，允许更大的乘车空间和装载更多货物。
钛合金材料非常难加工，因为钛合金的加工时间长，加工的成本也高，这阻碍了钛合金的推广。因此，要使钛合金的成本大幅降低，使其广泛应用，除了提高生产技术和增加工业市场的消费量，钛合金公司内部实行精益化管理也非常必要。
1 精益化管理的内涵
通过去粗取精来找到解决问题的最优的方案便是精益化管理中的“精”的内涵， “益”，就是效益，解决问题的目的是增加企业收益。“精”是一种手段，“益”为目的。精益化管理就是用最低的投入来获得最高的产出，并且追求最快的速度，形成企业在市场上的竞争优势，灵活、全面、优质的服务及产品为顾客提供满意服务，把成果落实在经济效益上。
2 企业的精益化管理案例分析
在企业精益化管理方面，有人曾经做过一些调查研究，通过对一家实施精益化管理的企业进行细致分析，以下称这家企业为XT企业。XT企业位于陕西省的一家民营企业，是国内生产摩托车及汽车部件还有采暖散热器的最著名企业供应商之一，也是中国最大摩托散热器和零部件制造商和出口商之一。该公司以科学生产和管理观念为理论指导，改变了传统生产管理模式，并率先在本地区的工业企业中实行了精益生产管理的方式，极力与国际接轨。
2.1 XT企业精益化实施过程。XT企业成立后实施的是粗放型生产管理模式，在中国高速发展的市场，虽然取得较快速的发展，但受到金融危机的影响，产能的放缓，企业面临前所未有的困难。为了在市场竞争中有立足之地，企业发展模式的转变成为了企业摆脱困境的关键问题。通过深入的调查研究和考察实践，XT企业得出精益化管理是最适合本企业发展的结论，从而提出“推进精益生产，向‘管理’要效益”的发展理念。
①起步阶段――精益生产管理的样板线建立。XT企业在2007年7月份引进了精益生产模式，并在同年的12月建成第一条的U型线。通过建立这条样板线，大大缩短了产品加工周期，由之前的480分钟缩短到3分钟，企业的生产效率飞速提升；建线前作业人员单工序作业，建线后作业人员改为多工序作业。
②工序流畅化――以样板线作为基础。生产模式采取U型线替代传统生产，这种“单个流”单元生产的模式，不仅缩短了产品的生产周期，还减少了生产过程中的材料浪费；U型线的生产模式下产品仓库到原料场缩短了400米的距离。经过合理编排计划、重新规划物资、缩减存量等各种途径，不仅减少企业员工的劳动强度，还提高了企业的生产效率；还建立了一些管理控制的标准，通过对员工进行职业培训，让员工对“自检”有了更深的认识；通过“单个流”生产，通过检验员抽检、操作工自检和上下工序互检代替了传统的品质控制手段，这样的“三检制度”可以实现工序内控制品质；“看板管理”是一系列反映生产线品质情况及其效率的图表，做到生产的可视化管理；运用检验台、抽检台等道具，通过对产品定期检测，第一时间发现品质问题，杜绝批量质量问题；呼叫警灯：通过启动不同的按钮反映不同的问题，工作人员在听到信号声后必须立刻到达生产线的现场，快速的解决生产线问题；机加车间的U型生产线建设成后，通过实践和调整，将全部生产活动融入U型生产线中。
2.2 XT企业精益化管理的成果。对生产方式、品质、物流等的改善是XT企业在实施精益化管理的过程中最注重的，在产品生产过程中，采用看板管理不仅极大的缩短了生产周期，还提高了生产效率和人均产能，同时场地的利用率降低了，大幅减少了物流费，减少库存。企业充分发挥员工的聪明才智，提升员工的参与度和积极性，降低了批量生产质量的事故机率。经过以上的精益化管理，企业顺利应对了这场金融危机，并且在行业中崛起。从2009年1月至4月，很多企业受金融危机的冲击，很多企业出口减少的情况下，XT企业的业绩依然很骄人，工业总产值增长了6.3%达到10520万元。XT企业在今后的管理和实践中采用先进的信息管理系统，将新产品开发流程进行规范，使得产品开发过程更加严谨，提高新产品的质量；这精确了由接收订单到生产计划的安排、入库和出库的整个过程，减少出错机率。
3 企业实施精益化管理的必要性
从上面XT企业的成功案例，我们可以看出加强管理的科学和精益化，是所有企业经营管理的一个主题。在钛合金企业内推行精益化管理具有必要性，对于降低成本，缩短研发和生产周期，提高市场竞争力有促进作用。具体体现在以下几个方面：
3.1 精益化管理提升顾客满意度。在激烈的市场竞争中，企业的以顾客满意作为首要目标。精益化管理就是把顾客的需求作为中心，要站在顾客的角度，而不站在企业的角度。要对产品设计、生产、销售的每一个环节进行细化分析，找出哪里造成了资源浪费。创造出由顾客驱动的价值流。
3.2 精益化管理对企业成本控制有利。精益化管理为的是企业绩效的最优。而管理的关键是消灭浪费，降低成本。众所周知的，企业的生产目标是赚取最高的利润，但最高的利润并不是竞争优势。一个企业实力是否强大，并不是取决于短期利润，而取决于开拓市场和降低成本的能力。精益化管理刚好是有效的管理方法，从上面的成功案例可以看出，采用精益化管理，企业实现利润最大化有两条途径：其一是提高产出量；其二是降低成本。在激烈的市场竞争中难以使用第一个方法，那么唯有降低成本来实现增加企业利润。
3.3 精益化管理可以提高企业在市场中的竞争力。现如今，发达国家的企业已发现，人力和原材料这两个创造利润的来源已经极尽所用，而采取精益化管理模式能提高企业的效率和效益，使得企业利润得到增加。所以在企业硬件设施和服务水平逐步提高的情况下，精益化管理要求有效地降低成本，满足顾客需求，这刚好能让企业在激烈的市场竞争中占有更多优势。
3.4 精益化管理是一种企业文化的展示。曾经有人说过：小型企业靠的是领导，中型企业靠的是制度，大型企业靠的是文化。带领丰田这些跨国企业前进的，就是其自身的企业文化。我国企业也应该多加借鉴。采用精益化管理的企业拥有追求卓越的文化。精益化管理最主要的就是对工作流程进行细化、消除浪费，追求低投入和高产出，同时提供市场所需要的最好质量的服务和产品。其次，采用精益化管理的企业，其企业文化是以精益为本。它注重的使生产过程中每个员工的参与和影响，实行精益化管理的企业，每个员工不光是执行命令，更注重积辅助决策和参与决策。
4 实施企业精益化管理
虽然每个行业间的差距比较大，很难将精益化管理的方法统一，但我们根据各个行业的特点总结概括了一些精益化管理的结论，以供各个行业参考和细化。
4.1 绝不浪费。杜绝浪费是精益化管理的重要思想之一。通过生产流程的改变，消除工人在生产过程中浪费时间和空间，将半成品的数量减少，使得企业的生产效率提高；生产工序根据顺序进行整合，相邻工序之间的距离缩短和取消可以降低搬运；减少废品和次品的浪费，从而提高产品的质量；降低库存以降低成本。
4.2 实施准时化拉动式生产。准时化生产是一套将产品按照数量在规定时间生产的原则、工具和方法。它能以缩短前置期通过针对顾客的需求来少量生产与送递产品。拉动式生产是利用各种各样的感知信息来组织现场生产活动的一种可视化管理，是提高生产效率的一种方式。通过看板传递各个工序之间的需求进行组织生产，为确保生产中实现物流平衡可以人工干预来控制生产中的节拍。
企业安全成本是在安全生产的目标下所进行的资金投入，分为保证性安全成本和损失性安全成本两部分。保证性安全成本包括：（1）生产装置本质安全投资。如在易燃易爆工作场所中所使用的具备防火和防爆等性能的电气设备；（2）用于安全防护装置方面的投入；（3）安全维护费用；（4）个体防护费用；（5）用于安全管理方面的一切费用，如用于专职安全人员的配备、安全教育培训、安全生产规章制度的制定以及安全检查的组织等方面的费用；（6）安全科研经费；（7）职业保护方面的费用，如用于从事有毒有害岗位人员，安排进行定期职业性体检方面的费用、劳动卫生评价的开展费用。损失性安全成本包括恢复性固定资产投资，即修复、更新因发生事故导致的固定资产损坏产生的费用等。如何运用精益化管理思想（以创造顾客价值为导向，以价值流分析为依据，重新审视企业内部的运营管理，发现增值环节，剔除或减少非增值环节，优化价值产出过程，减少不必要损耗）合理控制安全成本投入，对企业的发展起着至关重要的作用。
一、企业安全成本精益化管理的思考
事物发展一般都会经历由无到有、由有到精的过程，企业安全成本管理也不例外。如何将企业安全成本实现精益化管理应从两个层次考虑：
第一个层次，应充分认识安全成本投入的重要性与必要性，保证能够按照一定的比例来投入安全成本。基于商品经济的角度，投入与产出应该成正比，然而安全成本因其不能直接制造出产品，没有直观的效益而常为大多数人所忽略。我们平时很少给安全工作算账，这是因为它作为一种保障生产过程正常运行的手段带来的效益具有隐蔽性所造成的。第一，在安全条件下，通过保障从业人员的安全和健康，在一定程度上稳定从业队伍的思想、将人员自身所拥有的积极主动性最大限度调动起来，以此来促进劳动生产率的提高和企业经济效益的显著增加。第二，安全生产工作与安全生产事故二者的关系主要是此消彼长的矛盾对立关系，通过对由于安全成本投入不足所发生的事故成本的反向分析，有助于我们对安全成本进行更好的理解。事故成本包括事故发生以后导致的直接经济损失――人身伤亡费用和善后处理费用，间接经济损失――停产减产损失、工作损失、环境污染治理、补充新员工培训费等，由于事故所造成的不良影响而丢失的客户损失、声誉损失等，这也就是为什么我们经常会强调安全成本投入是重要的，事故前的一分投入效果好于事故后的五分善后的原因。也许有人会说某个项目忘记安全投入了好象也没发生安全生产事故啊？没有安全成本投入的收益客观存在，但具有非常大的偶然行，若将这种偶然当做是必然，则如同拿着企业的未来和员工的生命安全同上帝进行赌博，偶尔的甜头，只会是造成更大损失的诱饵。我们应该摒弃侥幸思想，保证必要的安全成本投入落实到位，这在一定程度上集中体现了精益化管理。
第二个层次，借助系统观点对每个部门与流程应该投入的安全成本大小与比例进行认真的评估，在各项法律法规要求符合的基础上对各项安全成本的支出进行均衡，以此科学的整合与优化安全成本，杜绝浪费，提高资金利用率的目的。我们的底线是遵守法律法规要求，不可践踏逾越。一方面，我们会看到事故往往就发生在我们安全投入的短板处。例如，出于成本考虑疏于校验特种设备、未接受必要安全培训的人员从事专业性工作等等都有可能引发事故。另一方面，过度或不合理的安全成本投入也会积压、滞留企业资金，而这都将转化为产品和服务成本，降低企业竞争能力。运用精益管理，寻求最佳优化点是企业发展的内在需求，将企业安全成本合理用好、用活是我们所有从业者追求的目标。
二、企业安全成本精益化管理的重要措施
（一）管理机制的健全
企业制定管理机制的重要目的在于有效管理企业人员，即企业人员管理机制的建立与健全。第一，人才选拔机制的健全，员工在上岗之前需要接受企业的层层考核之后，考核合格的员工才能正式上岗，这样做的好处是在一定程度上能够促进员工危机意识的强化，有助于责任心的增强；第二，定期或者不定期组织员工进行企业安全成本精益化管理培训，以此使员工能够在经过系统化的培训以后，促进自身专业素养和水平的显著提高，进而使员工能够实现高效的管理，成本方面的意识也能够获得不断有效的增强；第三，针对企业的发展情况及时调配内部人员，增强企业的凝聚力，使其能够在日益激烈的市场竞争中占领一席之地；第四，对企业人员贯彻执行劳动合同制，确保在劳动力成本有限控制的基础上，最大限度的实现对劳动价值的创造。
（二）管理制度的不断完善
企业在规划和拟定制度的过程中，需要将其发展的实际情况结合起来，将与企业发展相适应的工作制度制定出来，并且通过对管理理念的不断更新和管理体制的不断补充，将二者所具备的优势充分有效的发挥出来。若企业在管理制度方面缺失严重，则相应的会提高企业的生产成本，管理效果也会差强人意。为此，管理者需要在企业的发展过程中不断完善和补充之前的管理制度，在此基础上通过执行力的强化来促进高效管理的实现。
（三）?务的有效控制
企业安全成本管理在一定程度上隶属于财务管理的范畴，为此在促进企业安全成本精益化管理的过程中可以从财务方面入手，进而实现对企业安全成本的科学控制。第一，对财务进行整体控制，促进财务总部工作力度的强化；第二，根据企业实际的财务状况来进行系统化的考核与评价，确保能够促进企业自身风险系数的不断降低；第三，企业在同时进行经营和安全成本的管理过程中，需要对绩效进行定期的考核与评价，以此在测评当中将运营的效能、管理和成本资金全部纳入其中，将企业得以健康发展的活力积极的调动起来，确保企业能够实现企业安全成本精益化管理。
（四）管理质量的显著提高
工作效益的提高和工作质量的优化，在企业发展过程中始终都发挥着至关重要的作用，在促进企业成本优化的过程中，能够促进经济效益的显著提高。同时，实现对工作流程的细化，确保能够将企业的具体工作落实到每个人身上，严格贯彻落实一人一责任制度，在此过程中强化对各项工作细节的重视，将精益求精当做工作的追求。另外，在管理项目的管理过程中，管理者需要全面了解整个项目的具体情况，并且能够在此基础上选择项目进行承包，通过管理和监督的强化，实现项目风险系数的降低，促进项目安全系数的提高，确保企业在经营的过程中实现对企业安全成本精益化管理。
关键词：财务管理；精益化管理；医院管理
日本丰田公司开启了精益化管理的先河，从而在全球范围内掀起了一股精益化管理的热潮。随着我国市场经济体制的不断发展与完善，以及医疗体制改革的发展，对医院也提出了更高的要求，而作为医院管理核心的财务管理也应该顺应这一趋势，改变传统的财务管理模式，使医院的财务管理向精益化管理的方向迈进，这也是市场经济对医院提出的新的要求。
一、精益化管理概述
精益化管理，起源于20世纪50年代日本本田公司的精益生产，从此，在全球范围内掀起了一场精益化管理的革命。精益化财务管理是以精益化管理的理念作为出发点，在筹资、运营资本以及投资和成本管理的过程中，将精益化的思想与财务管理结合起来，从而进行的现代化的财务管理模式。
具体说来，精益化管理中的“精”是指争取少的投入以及少的时间与资源消耗，特别是不必要的投入与浪费要进行适当的控制；“益”是指更多的经济效益的产生，讲求精益求精。将精益化管理应用到财务管理中就是将财务管理置于各项指标的价值流中，从而可以及时的发现其中的问题，这样可以迅速的将其反馈给管理者，从而保证价值流的改进与完善。医院的财务管理中引入精益化管理，可以更好的监控医院的财务管理状况，从而保证财务管理更加灵活、有效，更好地促进医院的经济效益。
二、医院财务管理中采用精益化管理的必要性
1、有利于医院的财务管理中的资金筹集
资金筹集是财务管理中很重要的环节，财务管理精益化就是将资金筹集作为企业财务管理中很重要的目标，以医院的生产经营为依据，合理的确定医院的日常经营中资金的需求量，妥善处理好各方面的利益关系，从而为资金的良性运行奠定基础。
2、有利于医院的财务管理中的资金运用
资金的运用关系着医院的正常经营与今后的发展，因此，资金的合理运用是财务管理中很重要的内容。财务管理的精益化，可以将医院资金的合理运用进行完善，减少不合理的支出，从而将成本控制在利于医院经营发展的范围内，保证资金的合理运用，为医院的经营管理作出保障。
3、有利于医院财务管理中的资金分配
财务管理的精益化管理，可以有效地控制医院的成本管理，或是在经营过程中进行良好的资金分配，这样可以保证资金合理的分配到需要的地方，合理的配置，避免资金的浪费与闲置更好地保障医院的经营效益与效果。
三、医院财务管理中精益化管理的运用
财务的精益化管理，能够通过财务预算、销售以及运营等方式，更为灵活、有效地了解医院的情况，从而有利于医院的经济效益的提高。
1、加强预算管理，实现医院的财务精益化管理
精益化管理要求财务管理的精确与细致，要求将影响医院财务管理的因素周全考虑，从而客观的作出评价，为医院的经营管理工作提供指导。预算管理是企业财务管理中很重要的一部分，主要包括预算分析、预算编制以及预算的跟踪控制等的各个环节，对医院的经济效益和经营管理等有很重要的影响，通过这一系列的流程，可以保证医院的预算管理工作有序的进行，从而可以更好地提高工作效率减少经营过程中的风险，提高财务精益化管理。
2、加强成本控制，实现财务管理的精益化管理
精益化管理是争取以少的投入以及少的时间与资源消耗，特别是不必要的投入与浪费要进行适当的控制，这就要求加强医院的成本控制。体现财务管理的成本控制，首先要做到财务成本的精益化管理，依据医院的具体情况建立完善的成本控制制度，依靠监督与制度节省开支，避免成本控制的随意性，从而更好地实现成本管理的规范化与制度化。比如从药品采购或是医疗设备的配置上进行成本的控制，从而尽快的实现财务精益化管理。除此之外，医院还要营造成本控制的良好的氛围，管理者带动医院员工共同遵守成本控制制度，各部门之间也要加强交流与合作，更好的将财务精益化管理落到实处。
3、利用多媒体技术提高财务管理的精益化
多媒体技术的发展，为财务管理的信息化提供了基础，因此，医院的财务管理可以借助多媒体技术来提高财务管理精益化的水平。医院可以借助多媒体技术，结合医院的实际情况，积极进行财务精益化管理，引进财务――业务一体化软件，按照总体规划、突出重点的原则，逐渐实现财务管理的信息化技术，监控经营中的信息流以及资金流的集成与共享，从而实现财务管理的规范化以及精益化。除此之外，还要从财务管理的薄弱处入手，建立起良好的财务信息交流与沟通系统，从整体上提高医院财务管理的精益化管理。
四、总结
医院的财务管理引入精益化管理，使得医院在医疗体制改革的大背景下，更好地适应市场经济的发展，从而对医院的经济效益以及未来的发展都起到很好的保障作用。
参考文献：
[1]刘德芝，周红涛，顾明运，刘芳.浅议精益化管理理念在医院财务管理中的运用[J].医疗装备,2011(07)
[2] 刘志学. 加强医院财务管理促进医院发展[J]. 中医药管理杂志,2007(11)
【关键词】电力企业 精益化 管理方式
随着电力企业的不断发展，各企业间的竞争也愈来愈激烈，企业要想在新形势下，提高自身的企业运行效率，就必须选用科学合理的管理模式。尽管大部分电力企业，已经开始注重服务水平、装备水平及电网容量等方面的提升。但对于内部环境的管理，仍存在一些问题，导致电力企业面临严峻挑战。精益化管理具有较强的系统性，在电气企业中应用，可提高企业经济效益。
一、精益化管理方式的产生背景
随着世界经济一体化格局的形成，各大企业的运营及生产管理，必须满足市场经济的客观要求。经过长期发展，诞生了六西格玛及精益生产的管理方法，该管理方法应用于管理中具有显著效果。精益生产理念起源于日本丰田，在长期发展的过程中，逐渐成为一种管理哲理，在各个行业中受到广泛应用。六西格玛源自于摩托罗拉，改善企业管理存在的缺陷是其首要目标。经过长期发展，在管理中应用具有显著效果，并被广泛传播和应用。尽管该两种管理存在一定差异，但其知识集却是相辅相成，正因如此，才可将其应用于企业运营和生产管理中。
二、关于精益化管理机制分析
（一）分层管理
电力企业要想实施精益化管理，就必须建立分层管理机制。从本质上来说，分层管理机制就是将企业管理分为两类，包括基层自主管理项目及统管项目。实行分层管理时，各个管理层的工作和职责还存在一定差异。一般企业内部精益办负责基层自主管理项目，并加以实施，而企业精益化管理办公室主要负责统管项目。
（二）立项评审
电力企业实施经精益化管理时，要建立立项评审机制。建立立项评审机制主要是为了企业内部能够根据科技项目管理流程完成各项审查工作。实施精益化管理时，要结合部门预算及企业制定的战略目标，对企业精益化管理进行集中策划，并把形成的选项指导意见分发到各个单位内部。各基层单位在开展工作时，要依据选项指导意见，提出切实、可靠地候选项目。对于提出的候选项目，由企业精益化管理办公室的相关专家进行评估和筛选，把不满足企业发展战略的项目排除。
三、过程监控
企业实行精益化管理时，要建立过程监控机制。过程监控机制，是指企业在实行精益化管理过程中，不仅要实行分层管理，还要聘请专业的咨询人员，定期指导各个项目。通常情况下，开展项目时，要根据定义等一系列流程进行，流程主要包括测量、改善、分析和控制。进行项目推进时，定期专业化管理该项目，主要由电力企业精益化管理推进办公室负责。同时，在管理过程中，要根据项目安排和进度，对其评审。
四、成果推广
成果推广，是指项目完成后，由公司科技信息部门的专家，对项目的结项申请书、技术报告和工作报告等文档进行评审。如果结项超过规定时间，要对项目进行评估，由公司精益化管理办公室负责。建立成果推广机制，其目的是为了确保项目能够有效地应用，并在公司范围内进行大力宣传。
五、人才及培训与评估体系建设
鼓励员工积极参与六西格玛运营是精益化管理人才建设的重要目标。实施精益化管理人才建设时，要构建人力资源培训体系，并保证该体系的独立性。通过该培训体系，依据金字塔式结构将员工分级，确保员工分布的合理性。
一般评定员工级别时，注重实践与培训结合。不同级别人员要在规定的机构进行课程培训，待考核通过并颁发培训证书后，才可参与原单位的项目实施及学习。通常情况下，跨部门项目由四级员工完成，而在实施两个或者两个以上的大型项目时，由三级员工完成。项目完成后，由相关部门进行审批，审批结束后，要把级别资质申请提交给企业内部精益办公室，通过审核后，把申请提交到人才评价中心，让专家组成员完成最后评定。
六、精益化管理方式的实施策略
在电力企业机制改革不断深入的背景下，增加了企业内部作业单位，在此情况下，与之前相比，构建的班组类别和数量也相对较多。企业在实施精益化管理过程中，要注重员工培训，并提供多方面支持。实施精益化管理时，其策略包括以下几点。
其一，生产活动是电力企业内部班组的主要任务。开展工作时，要规定班组定时定量完成生产经营活动任务。电力企业培训内部员工时，也要以生产经营为中心，这样，才能更好地实行精益化管理。培训员工过程中，要以提升员工工作绩效为前提，以提升员工操作技能为中心，以树立员工端正的工作态度为重点。
电力企业实行精益化生产管理时，要以班组内零失误为要求，也就是说，要确保生产的产品全部为合格品。电力企业是一个特殊的企业，其主要向顾客提供服务及电能，所以，既要保证电能的质量，又要保证服务质量，还要保证供电设施质量。一般来说，电能质量包括电压谐波、频率及合格率等，而服务质量包括客户满意率和供电可靠性等。
电力企业要想提高自身的竞争力，就必须加强自身建设，同时，还要做好利润和企业竞争实力间关系的处理工作。也就是说，企业在生产过程中，尽最大限度降低成本，以获得更大利润，从而提高企业竞争力。电力企业最小单元是企业内部，所以，在企业内部建设时，要对班组进行优化，以降低电力企业生产整体成本。
七、应用精益化管理的效果
电力企业通过实行精益化管理，提高了企业整体素质。实施精益化管理时，既注重内部人员操作技能的提升，又注重内部人员整体素质的提升。精益化管理，不仅减少了检修运行操作步数，还减少了事故的发生。电力企业实施精益化管理，提高了企业整体形象。精益化管理，对抢修流程不断优化，降低停电报修响应时间，获得更多客户的认可，从而促进企业整体形象的提升。
八、总结
电力企业实施精益化管理，不仅能够为企业带来更大的经济效益，还可促进企业竞争力的提升。实施精益化管理时，企业要注重内部人才的培养，并加强操作技能及服务态度的培训，提高电力产品的质量，确保供电的可靠性，以促进客户满意度的提升。电力企业作为一个特殊的企业，只有不断加强生产和运营的管理，才能实现企业持续稳定发展。
参考文献
[1]谢晖.电网企业电费精益化管理模式探讨[J].通讯世界月刊，2015，（8）：146-147.
关键词：配网；精益化管理模式；目标；思路；实践
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.23.094
配网精益化管理是配网现代化管理模式之一，通过精益化管理能够及时发现配网运行中存在的问题，并积极采取措施来解决和应对问题，保护配网的安全运行，精益化管理需要围绕特定的思路、目标等展开，同时，也需要不断地探索，将精益化管理落实到配网管理的各个环节。
1 配网精益化管理的主体目标与思路
之所以要对配网实施精益化管理，根本目标是使企业最大程度地获取经济收益，同时，获得良好的社会效益，而且要以最小成本为前提。综合考虑多种管理思路和方法，价值流管理较为适宜，该方法原理为凭借对各类数据、信息等的剖析来对应编制一个系统化的计划，并不断地创造性发展该方法，从而实现成本控制、资源优化分配以及提高管理效益的目标。
凭借对所获取的数据进行计算、统计与分析，并结合以往的配网运行管理经验能够得出：在整个的停电时间影响因素中，计划停电较为重要，可以说计划停电占据了整个停电时间的大部分比重，然而，大部分的配网计划停电都源自施工要求或故障检修，对此需要重点围绕配网加强管理，及时找到并解除配网中存在的故障，以及配网系统的短板，这样才能最大程度地优化配网安全供电，为了达到这一目标，可以尝试采用层次化的配网管理模式，也就是根据管理工作的内容来逐步分层配网管理，具体包括：策略管理、资源管理、现场筹划以及信息数据管理等。通过分析提升供电安全、稳定性的相关措施，同配网运营结构进行对照分析，从而编制出一套全面、综合的管理计划。实际的精益化管理蔓延到多个工作环节，例如：转供电的精益化管理、配网工程现场施工的精益化管理以及带电作业的精益化管理等，每一个环节都是配网运行的关键环节。
2 配网精益化管理的意义
配网管理的根本目标就是提高管理效率，为供电企业创造更多的经济利益，增加供电企业的经济收益，通过精益化管理能够有效提升配网管理水平，掌握先进的管理方法，采用科学的管理技术，支持并维护配网的安全、和谐运转，提高配网运行水平，为配网打造出一个安全、稳定的运行环境，减少计划停电数量，缩小停电范围，控制停电时间等。
通过精益化管理，从配网的建设施工到后期运维再到故障检修等都进行精益化的控制，精细化的监督，减少各个环节中配网运行的经济浪费，才能使供电企业在配网建设、运行与维护中获得最大的经济收益。提高配网管理水平。
配网精益化管理是一个优化管理的过程，只有通过精益化，才能将相关的管控策略融入到各个工作环节中，从而提高配网的运维质量，达到预期的管理工作目标，供电企业收到预期的经济效益。
3 配网精益化管理模式的实践探究
3.1 综合停电计划的精益化管理
停电是影响配网安全稳定供电的一大不良因素，应该引起配网精益化管理的高度重视，形成一个综合停电计划能够有效支持配网系统的安全合理运行，加强精益化管理，才能达到预期的管理目标。
（1）预测浪费并剖析原因。根据相关的数据统计，结合以往的配网运行管理经验，通常配网计划管理中常见的浪费体现为：未知因素干扰所导致的计划中途放弃，从而产生成本浪费，计划制定以及各个计划衔接不畅导致的浪费。浪费的成因也是多方面的，主要包括以下几大方面：
第一，协调性不太理想。各个配网参建方，例如：设计单位、施工单位等之间缺少协调配合，从而导致计划无法被彻底及时贯彻执行，无协调性的计划会影响配网管理质量。
第二，停电预测性控制落后。由于技术的落后，没能实现从设备、线路等入手进行深入分析，无法进行科学、高效的停电预控。
第三，数据缺失。综合停电计划的制定与实施需要科学的数据、信息等的支持，然而，由于缺少数据信息，再加上各个环节协调不善，导致资源资金的浪费。
第四，缺少因素分析。配网系统精益化管理受到多重因素的影响，由于未能深入分析与区分不同因素的特征与类型，导致最终无法采取有效措施对不良因素加以控制，也加剧了配网管理的损失。
（2）精益化管控对策。根据相关因素分析，需要采取精益化管理对策，具体的精益化管理对策应该从导致浪费的原因入手，例如：增进参建方的协调互助，促进配网建设施工高效率展开，对停电进行积极预测和控制，提高停电预测的技术水平，主要从配网设备、线路等方面入手，做好停电预控工作。要善于利用数据信息系统来获取真实、准确的数据信息，通过对数据信息的统计、分析等来提高精益化管理的科学性、精准性。同时，必须深入分析影响配网停电以及精益化管理的因素，积极控制不良因素的干扰和威胁，提高配网精益化管理水平。
3.2 带电作业精益化管理
带电作业能够减少停电户数，维护配网系统的安全供电，然而，带电作业也需要进行精益化管理，根据带电作业的工作特点，其中的危险程度等来采取针对性管理对策，具体包括：
（1）加强带电作业团队培训。带电作业是一项高危、高技术的工作，需要作业人员具备合格的技术水平，掌握安全作业的相关技术与标准。对此，有必要对带电作业团队进行强化培训，使他们掌握安全带电作业的规定，能够安全灵活地运用专业技术，安全高效地进行带电作业。
（2）扩大带电作业范围。带电作业可以缩小停电范围，进一步减少停电时户数，支持广大用户稳定用电，可以尝试将带电作业管理纳入月度停电计划管理，尽最大努力来扩大带电作业的范围，从而维护配网供电安全。
3.3 综合整治，强化配网基础管理
配网基础是配网精益化管理的根本，具体的配网基础管理应该从以下方面入手：
（1）强化配网运行基础。划分片区，配设专门领导实施专门片区、专线等的管理，重点排查10kV线路以及相关电气设备的运行状况，主要针对树障、飘浮物以及其他干扰物加以处理。集中整治线路通道中的违规建筑物等，通过预测分析来提前识别可能造成配网故障的隐患区域，进行针对性整治。
（2）安全基础的管理。要想达到安全管理这一大目标，就要本着严厉、精细与务实的原则，所谓严厉就是对任何非安全实施零回避，
严厉惩处与打击威胁配网基础安全的行为。精细则是要将管理落实到每一个环节、每一个阶段，通过设置精细化管理岗，采用科学的管理方式和手段实施精细化管理。务实管理则是要将安全管理的具体措施和方法落到实处。
3.4 立足实地，创新配网运检方法
由于受到自然环境、地理因素以及配网系统自身结构等的影响，配网运检工作有待完善，应该本着因地制宜的原则来深入创新配网运检的模式和方法。
（1）针对性的设备运维。供电企业应该初步做好配网设备的核查与故障预测，成立专门的运维部门来专门针对配网隐患进行预测、分析与治理，同时，也要核查一些关键性信息数据。集中精力检查并处理一些关键区域的台账，并对应绘出配网单线图，将线路特殊跨越的区域，例如：建筑物、道路、山林区等进行区位标识，重点围绕一些高隐患区进行故障预测与排查，并对应创建该区域的台账以及信息档案，再根据一个地区的具体情况来进行针对性地巡检与核查，不断调整巡检计划，保护线路与设备等的安全、稳定，针对性的运维能够减少运维工作量。
（2）属地化管理。根据配电线路所处地区，其归属地等来展开属地化管理。这其中最关键是要做好各个属地内运维力量与工具的分配，综合平衡各地的运检力量，提高属地化运维管理工作水平，同时，让属地化运维思想蔓延到各个管理基层，从而实现高效化的配网管理。
3.5 加强考核监督精益化管理
配网精益化管理的实施需要一套严格、严厉的考核监督管控机制，供电企业有必要根据运维工作现状来制定出具有专业性的运维考核机制，运维管理的最终目标就是提高配网工程质量，深化各项责任的落实，要围绕具体的目标对各个环节、各个班组的工作进行量化考核与质化评估，形成对配网精益化管理的有效监督，集中敦促各个班组、各个岗位负责人都能积极投入到配网精益化管理工作中，提高配网运维管理工作质量。
4 总结
配网精益化管理是一个需要不断探索、深入总结、不断完善的管理模式，要想达到预期的管理工作目标，就必须将精益化管理落实到每一个环节，打造出一个优良的精益化管理效果，提高配网的精益化管理水平，从配网的运维、抢修再到基础建设等都要实施精益化管理，这样才能从整体上提高配网精益化管理工作效率。
参考文献：
[1]丁晓燕.山区供电企业精益化管理的研究与实施[J].科技与企业，2013（20）：28-28.
关键字：工程项目；成本；精益化管理；精准控制
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
精益化管理的涵义
随着社会主义经济建设的不断发展，我国现阶段的可再生资源不断减少，工程项目成本不断升高，成本精益化管理已然成为时展的一种趋势。落实成本精益化的管理，不仅可以降低资源能耗，还可用于提高资源的利用率。而成本精益化管理的目的就是坚持用最少的投入（人力、物力、财力），特别是不可再生的自然资源，生产出最优化的效益，从而使企业可以稳步良性的发展。成本精益化管理是企业发展的一种理念、一种指导思想，只有通过在成本与技术上的精益求精，才可以使企业稳步发展。作为成本精益化管理的核心内容就是坚持以最少的付出，以最快的速度，生产出最优化的效益。也就是通过降低生产的成本来提高企业的竞争优势，从而使企业立于不败之地。以此，精益化管理已经成为了当前企业进行管理的基础，也是一种发展趋势。
工程项目成本精益化管理
工程项目成本精益化管理就是要求对工程项目的人力、物力与财力进行整合，根据工程项目的设计方案，坚持以最少的投入创造最优化的经济效益。是企业在承接该项目工程进行成本控制的基础，但不意味着要偷工减料，必须在精益化的同时完成高质量的工程，这才是精益化管理的重点。另外，企业的财务管理是成本精益化管理的核心，根据工程施工项目的特点，对工程项目的人力、物力与财力进行整合，设计最低成本的建设方案，从而生成出最优化的经济效益。贯彻科学发展观，坚持走可持续发展道路，做到资源的充分利用，实现最优化的经济效益。这就要求做到以下的四个方面。
2.1项目组织管理的精益化
工程项目部要对全体的技术管理人员进行项目设计图纸的审定，确保每一位技术管理人员对设计图纸的充分了解，可以更好的调查与分析施工地点的环境条件以及材料来源情况，从而可以根据以上情况制定最完善的施工计划。另外，再根据项目工程的特点划分单位工程、、施工组织设计以及分部工程。结合工程承接单位现有的机型设备、技术水平、管理经验以及施工经验，以成本的精益化为基础，制定一套经济、可行的施工技术设计方案。并严格执行逐级技术审核，全面规范安全生产操作与工艺流程，制定一套工序质量的控制方案,加大监督力度，保障施工质量，从而降低工程项目的质量成本。项目的主要负责部门要选择施工人员要求针对施工经验丰富、技术过硬以及信誉较好方面考虑，并针对性地对施工人员进行专业的技术培训，确保施工人员的专业技术过关，从而达到工程项目的按时、保质保量完成。工程施工期间要有计划性的增加人员与机械设备，制作工程施工计划图，根据实际情况进行工期的合理安排，坚持做到工序均衡生产与合理衔接。另外，项目组要建立控制项目成本、工程质量、施工安全、工程质量以及施工进度的考核体系。也就是将控制的目标和劳务的单价进行挂钩。健全组织体系，对核算人员进行分配，明确工作，通过项目合同、经济措施以及奖惩制度，从而达到以工程质量促施工进度、以施工进度确保经济效益，有效控制项目成本、工程质量以及施工进度，实现企业的最优化效益。
2.2项目工程成本预控精确
要实现项目工程成本预控精确，首先要明确目标。也就是要明确工程项目的施工目标，进行精心的策划。项目部必须要按照工作项目的特点，以细节为突破口，将项目管理理念、人员配置、机械设备、施工方案以及施工管理等进行全面的策划。其次，根据项目的总图设计，对施工阶段、分项工程以及关键分部进行策划，制定科学的工程项目施工进度方案，对人力、物力以及财力进行调配，准确预控。最后，加强管理，控制工程与施工进度，准确预控工程的成本，争取以最少的资源创造出最优化的效益出来。另外，还要做好成本的预控过程中的核算、分析与对比工作。项目部要建立分析成本的制度，才可以对成本进行更好的预控。定期开展，分析工程进度情况，针对问题，做好解决的准备，保障成本分析的效果。只有通过不断对项目进行分析，才可以更好的将成本控制好，提高工作效率，促进工期的进度，降低成本，实现最优化的工程建设。
2.3项目施工全过程精准
项目施工全过程精准是指在确定工程项目之后到投标阶段，项目施工的成本全过程预先控制。也就是从项目过程开始施工的那一刻起，到工程竣工，对施工过程中的一切成本进行精准控制。成本控制的工作必须随着项目的进度连续进行，不可以有疏漏与松懈现象出现，要把施工项目进行由始至终的有效控制。严格过程控制，是成本精益化管理控制的基础，对克服以往的管理弊端有重要的作用，提高了整体的管理水平。另外，要对工程系项目中的人力、物力以及财力进行有效整合，根据项目的进度作出相应的成本控制方案，从而做好施工全过程的精准控制。建立施工机构，配备施工人员与机械设备，但要求机构精简高效，施工人员技术经验到位以及机械设备的有效利用。要按照科学化、制度化与规范化的原则，对施工人员的安排、材料的消耗以及配件的更换进行控制。全过程控制不仅减少了可能存在的因素对施工的影响，还可以将工程成本控制到最合理的范围。从而降低了工程成本，提高了经济效益。全过程控制，需要全员参与，才能把成本控制在最好。
2.4项目施工技术不断创新
项目施工技术的创新就是企业应用全新的技术、装备、知识、生产方式以及管理模式，从而提高产品的质量、附加值以及市场竞争力。最终占据市场，从而实现市场最大价值。技术创新就是要根据市场情况来确定产品，并根据产品来确定技术工艺，最后才可以确定要采用的技术含量，选择自主开发或直接引进。创新技术是项目施工管理的技术支持，只有施工技术的不断创新才可以确保施工管理的有序进行，才可以保证施工的进度与质量，降低成本，获取最优化的经济与社会效益，才可以使企业顺利占领市场，从而立于不败之地。另外，施工技术创新还可以保证结构创新、体制创新以及机制创新的顺利进行，是项目施工管理的创新的前提条件。
结束语
精益化管理是新时代经济下新的管理理念，同时也是现代化企业进行管理的发展趋势。随着经济的不断发展，精益化管理已经被工程项目广泛应用，在工程项目施工的管理过程中，可以提高施工项目的管理水平。施工项目的精益化管理是施工单位的能力与竞争力的体现。施工项目的精益化管理可以为企业创造最大的经济效益。成功的精益化管理，可以减少工程项目的投资成本，还可以降低施工的进度，推动企业不断发展。
参考文献：
[1]张春艳,梁岳,赵勇.对推进电网企业成本精益化管理的思考[J].陕西电力,2009.11(03):86-88.
[2]蔡其涛.浅议电网企业成本精益化管理[J].资治文摘(管理版),2010.06(07):77-87.
[3]杨静兰,熊俊宏.工程项目成本精益化管理初探[J].中国城市经济,2011.12(06):81-82.
【关键词】输电线路 精益化管理 运检
1 输电线路的运检现状
近几年，随着电力系统的发展和输电线路覆盖率的增长，原有的输电线路运检管理已经不能正常的对输电线路进行日常的运检管理了。输电线路的带电作业、维护、运行、检修等增加了输电线路的运检工作和检修任务。由于工作量的增加，相应的费用也不断的增大，工作人员之间常常出现发生故障责任不明的现象。因此，检修人员的利益分配不均而导致大家的积极性降低，在运检管理中出现漏洞。
除此之外，输电线路的运检安全问题也是目前不容忽视的。电力系统通常是比较复杂密集的，有些超高压输电线路距离不仅长而且设有重要的密集通道。在环境恶劣的条件下线路跳闸对电力系统的运行将产生严重的影响。一些不可避免的地理或认为因素给输电线路的运检带来了麻烦，我们应该有针对性的研究出治理方案。因此，探索输电线路的精益化运检管理具有重要的现实意义。
2 影响输电线路运检管理的因素分析
2.1 电力系统因素
目前，输电线路专业并不缺乏信息管理系统平台，但是电力系统的输电线路信息化水平较低。系统的信息收集、联动水平较低主要表现在信息条目的缺失，系统计算数据存在偏差。这将使巡检人员无法根据系统的多种参数进行计算，不能为决策者提供很好的帮助[1]。再者，数据出现漏洞之后很难形成完整的数据库；工作人员在调用数据只是没有相应的管理记录。各数据之间无法形成关联，人力调动方面都需要人工相互调动，费时费力。若是现场反应数据迟钝，随着时代的进步与电力系统的规范化，将会给工作人员增加工作量。上述问题所带来的困扰在较高层次的维护时会失去基础保障，应该引起重视。
2.2 管理因素
管理因素主要包括人为管理和系统管理。由人为管理带来的员工分配工作不均将会导致利益分配不均，大家可能会因此带着一种消极的心态工作。人在精神注意力不集中时难免会在工作中出现漏洞。而系统管理的执行度较差主要表现在不能很好的调用数据库，不能流畅的操作输电线路现场作业并及时将数据反馈给系统等。这一系列的问题将影响到系统的后续操作，导致运维数据的失真，给管理者的运维决策甚至是整个输电线路的运检管理带来重大的影响。
2.3 人为因素
人为因素主要包括以下几个方面。一是工作人员的疏忽，主要有对工作不负责、相应技术不过关以及专业指导存在缺陷等。在输电线路的检修之时，工作人员由于对工作的疏忽而使输电线路存在安全隐患等问题将会给社会带来严重后果[2]。若是发现故障不及时上报维护输电线路将会使线路不稳定，同样会存在安全隐患问题。另外，输电线路的精益化管理需要人工手动录入信息存档，若是操作失误将会为以后的思维决策造成误差。而这些因素所导致的问题都会带来更多的人力物力消耗，从而增加相关费用。以上人为因素所导致的问题若是第一时间能发现并及时处理的话，将会给输电线路的运检管理带来方便。
3 探究输电线路精益化的运检管理思路
输电线路的精华运检管理从执行者的运检思维出发构成新建的输电线路维护运行，形成固定化输电线路精益化管理系统。管理决策将根据系统反馈数据融合各项与线路输出的相关技术来指导作业人员的移动工作技术。以系统数据为基础对各自管辖范围内的输电线路、电线杆、缺失数据等动静态消息进行关联存储和管理。在保证技术人员的工作到位的同时，围绕“安全风险管控”这一重要主题将业务流程构建好框架，形成输电线路的专业化管理模式。
3.1 精益化系y管理
构建好输电线路框的架之后达成运作要求将以安全风险管控为核心，形成专业化的输电线路精益化运检管理模式[3]。在此基础上将展开风险评估，通过巡检质量到位及维修工作期间的监控系统加强管控。全面提升作业人员的风险意识和管控能力，增强输电线路的运检管理水平，确保输电线路的安全。
在确保输电线路的安全状态下，可以设备设计输电线路系统的规范化管理标准要求。从运检人员信息、管理决策思维、技术明细、地理信息等数据为基础，实现精益化的输电线路管理后还能简化运检管理系统，实现数据之间的关联。实现精益化管理系统的标准有助于实现输电线路的标准运作和风险管控，能及时发现问题、解决问题。
3.2 管理者的计划工作
输电线路的日常运检管理工作主要依赖工作计划的开展，由管理者负责计划工作内容。在计划生成之后合理的将工作费培育运检维护人员，使工作流程合理标准化，减少人员冲突。需要注意的是，在计划的实施过程中，管理者应当制定好某些突发问题的临时计划。通过输电线路系统的平台制作好工作计划后，系统将全流程的收到相关人员的监控。将有助于提高管理人员的思维决策和计划工作能力。
3.3 合理的控制人为因素带来的运检失误
输电线路是电力系统的重要组成部分，有效巡检及时发现安全隐患能使事故发生的概率降低，由此保证电力系统的安全稳定。
系统数据的信息化归根究底是认为操作输入的，相关管理系统也是相关人员设置的参数。包括巡检难度、运检质量、巡检效率等都是通过检查人员的记录笔记整理输入系统平台。在利用输电线路的精益化简化运检流程之后，前期的相关作业人员应该保有一种负责任的态度建立好关联数据[4]。数据越真实，对于风险决策管理能力越有益。这方面应该合理的控制好认为因素造成的系统差距而导致信息平台数据的失衡。
4 结语
综上所述，输电线路的精益化管理将提高人员工作效率，更好的控制安全风险。在输电线路的运检过程中，难免会出现人为因素、管理者决策失误以及系统数据失真的情况。合理的控制人为因素带来的安全隐患、规范好平台数据信息录入和精益化管理系统数据之后，将有效的提高决策者的管理能力。因此，为输电线路的建设迎来良好发展契机，从而提高输电线路的运检管理水平。
参考文献：
[1]胡毅.输电线路运行故障的分析与防治[J].高压电技术，2007，33（3）：1-8.
[2]肖东明，王静.输电线路智能化方向发展分析[J].中国电力教育，2012，27（2）：34.
关键词：电网工程；投资预算；精益化；管理
中图分类号：F426.61；F406.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-01
一、前言
当前社会经济保持着持续稳定的发展状态，给工业生产、人们生活带来了极大的便利条件。随着人们生活水平的逐渐提升，工业生产的良好发展，人们对于电力能源的需求在逐渐的上升。电力企业想要满足人们日益上升的电力需求，需要加强电网工程的投资建设。需要注意的是，电网工程在进行建设的过程中，需要对投资预算进行有效的管理。当前能够积极发挥先进作用的管理模式是精益化管理的方式，这种方式具有较强的生命力，已经逐渐成为当前企业进行内部管理的重要方法。
二、电网工程投资预算精益化管理的工作背景
电力企业在固定资产方面的投资规模加大。尤其是基建工程方面，投资建设的工程数量逐渐增加，所需要使用的费用种类也随之变多，如何在这种情况下，做好工程成本的规范化工作，是当前电力企业财务部门的重要工作之一。电网工程建设成本的费用在逐渐提升，一方面是施工材料、人工成本都在上升，另一方面主要是因为电网工程的投资预算管理工作缺乏一定的深度，尤其是基建工程方面，预算工作和投资计划的联系十分紧密，却没有进行适度的调整，影响到了后续工程的良好实施[1]。
三、电网工程投资预算精益化管理的主要做法
1.对项目的前期管理工作进行全面有效的控制
电网工程在实际进行具体的投资建设时，需要保证对前期管理工作进行全面有效的控制，深入到项目建设的源头进行管理，对年度投资的规模进行科学合理的预测。通过对电网工程项目可研经济性和财务合规性的全面评价，能够为项目储备的质量不断提升起到良好的效果和作用。国家电网公司，对电网工程的建设内容和工作标准进行了细致规定，这就为电网工程的全面建设提供良好前提条件。各个省市地区在进行电网工程的建设时，需要财务部门进行评价、会签，尤其是需要将审核重点放在工程项目的财务合规性和可研经济性方面，这样能够对项目工程的预算和资金进行一体化的管理和控制，从源头做好项目工程的预期管理工作。同时还需要对电网的实际投资能力进行科学性的预算，从而对电网投资的规模进行适度合理的控制。在保证资金安全备付的前提下，对企业经营、筹资等活动所使用的具体现金流进行控制，并能够得到的具体收入就是通常所说的投资能力[2]。电力行业的改革在逐渐深入发展当中，这会导致很多现实投资决策工作能够逐渐转向经济效益方面，对电力企业的良好经营和发展起到了积极的促进作用。电力企业需要对投资规模的合理程度进行全面的预测和规划，从而为后续项目工程资本性的投资预算工作提供相应的参考，这样能够为有效提升企业的经济效益发挥重要作用[3]。
2.做好电网工程的过程管控工作
在对电网工程进行投资预算精益化管理的过程中，需要对项目实施的过程进行全面有效的管理和控制，这幽芄槐Vすこ滔钅客蹲实脑に阒葱星榭龃锏较嘤Φ谋曜己鸵求。首先，需要对工程投资预算的执行情况进行实时的观测和监控，其次将预算执行的具体情况反馈到不同项目的管理部门，对项目管理的及时入账情况进行有效的监管，同时还需要对电网工程项目的质量和完成进度进行考核，保证财务结算工作能够和业务的实际完成量保持一致，这样能够促进电网工程经营指标顺利完成。对电网工程的其他费用完成情况进行相应的预算管控，能够有效促进财务预算精益化管理工作的顺利进行[4]。
3.加强部门之间的协同融合，有效夯实电网工程投资预算编报的基础
电网工程在进行投资预算精益化管理的过程中，想要逐渐提升自身投资预算数据的质量和工作效率，就需要对自身的信息系统进行优化，并且需要对投资预算编报工作进行有效重视。加强部门之间的协同合作，能够有效发挥各个部门之间的重要作用和价值，这首先需要对每个部门的自身工作职责进行有效明确，加强相关的培训工作，这样才能够有效提升企业财务和业务的融合度；其次，需要对投资预算的工作流程进行全面梳理，提升预算编制的及时性效果；最后，还需要通过对基建工程等进度计划进行充分结合，这样能够加强预算工作编制的科学性和合理性。电网工程需要将具体的业务执行情况和预算进行全面充分的结合，以建设成本为重要的前提基础，积极发挥工期企业业务和财务共同融合的重要作用，建立起全面的成本预算管理体系，将精益化管理的工作深入到每个工作环节当中，使得财务预算能对电网工程的成本进行全面的引领和控制，这样对于有效提升电网工程投资预算精益化管理的工作水平具有良好的作用和效果。
四、结束语
电网工程的投资预算，在工程项目的顺利实施中占据重要，能够对电网工程的总体完成效果产生较为直接的影响。在对电网工程进行投资预算精益化管理的过程中，需要对项目的前期管理工作进行全面有效的控制，同时还需要做好电网工程的过程管控工作，这样能够在很大程度上提高投资预算精益化管理的水平和质量。通过投资预算，能够为后续工程的具体实施提供良好的规范和指导，同时还能够有效节约企业生产成本，为提升电力企业的经济效益和社会效益起到积极作用。
参考文献：
[1]刘潇苑.析电网工程投资预算精益化管理[J].安徽电气工程职业技术学院学报，2015（12）：157-159.
[2]刘潇苑.基于基建标准成本的电网工程投资预算精益化管理[J].现代经济信息，2015，20（9）：34-43.
关键词：生产物流 精益化管理 实践应用
中图分类号：F426.83 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）05（b）-0131-01
在面对竞争激烈的市场大环境时，如果我国的企业不能进行改革创新和发展，那么我们很快就会被市场淘汰，失去竞争的资格。所以我国的企业决不能坐以待毙，必须要找到在这个竞争激烈的大市场中生存下去的方式，发挥自己的优势，才能站稳脚步。那么该如何进行改革创新以适应市场环境呢，该研究者认为，关键还是在于实现生产物流的精益化管理。那么，生产物流应该如何实现精益化管理？下面就分几点来探讨。
1 生产物流的定义
“物流”由字面上的意思来看就是“物品的流通”。而更深层的意义是：“为了满足人们对材料和产品库存的需求而从开始到结束一系列的流通和控制中提取相关信息的过程”。也就是说其意义在于运输和流通。其实物流的内涵远远没有这么简单。其实物流在不断地时间和发展中，已经被赋予了更多内涵。
1.1 节约成本
生产物流是企业成本的主要输出点，所以在生产物流的管理过程中，压低企业的成本输出是首要问题。如果能够精益物流管理，那么企业将会节省大部分成本。成本输出量锐减，无疑可以有效地提升企业的经济效益。
1.2 增加利润
企业经营的最终目的就是获得利润。而生产物流需要节约成本，那么换位思考一下，节约下来的成本也可以算作一种利润。物流领域近年来被人们称作“第三方利润源”也就是说，在生产物流领域的利润空间是十分广阔的。
1.3 加强服务
现在与物流有关的工作，被赋予了一个新的名词――内勤。内勤人员的工作就是服务保障。在有力的服务保障之中提高企业的服务水平，从而使客户对企业的服务满意。这样可以在无形中提高企业竞争软实力，从而得到进步和发展。
综上所述，我们已经能够看出，生产物流已经不再局限于产品运输和流通了，而一个是与企业的生产、销售服务等领域都息息相关的综合性的问题。所以随着生产物流在企业中的地位越来越重要，我们也应该切实地实行企业生产物流的精益化管理，这样才能提升企业的综合实力。
2 生产物流精益化管理的必要条件
精益化的思想是在20世纪70年代提出来的，一种先进的、现代的思想。如果把精益化的思想放在企业的管理体系中，那么将会给企业带来意想不到的巨大收益。而把精益化管理与生产物流结合起来，会使整个生产物流体系的运转变得更加迅速，也能快速提高企业的生产效率。既然对生产物流精益化的管理已经迫在眉睫，那么我们就应该清楚地知道要实现精益化管理与生产物流相结合需要哪些必备的条件。
2.1 以市场需求为出发点
在生产物流的过程中，先寻找市场需求，然后产品是通过零件订购、沟通零件生产商、零件包装、零件运输、临时仓库接受与储存、零件拉动模式和组装配件一系列流程而最终完成的。而在完成产品之后，生产物流的最终步骤，就是将产品拿到市场上去售卖。这恰好与生产物流的初期步骤相重合，也就是说，生产物流是起于市场而终于市场的，由此形成了一个完整的生产物流链。由此可见，如果想已精益化的思想来管理生产物流，就必须现以市场需求为出发点，再一步一步进行生产物流过程，这样才能为企业的发展增加动力。
2.2 改进生产物流流程
目前我国的生产物流流程体系还不够完善。如果能把生产物流与精益化管理相结合，那么或许能够改变我国物流的现状。在生产物流中，主要的成本损耗体现在物料的包装、拆卸和移动上。所以减少不必要的包装、拆卸和移动环节，改进了这些流程，生产物流不仅能够更加精益化，还能节约成本损耗，为企业的发展提供有力的帮助。另外，在去除生产物流流程中不必要的环节的同时，对生产物流时物料质量必须要严格控制起来。虽然提高物料质量会增加企业的成本，但从长远的眼光来看，这样不仅不会损害企业的利益，还会树立企业的口碑，这样企业就会获得更多的客户，所以可以说保证物料质量是企业良性发展的动力。
2.3 压低运输成本
生产物流体系之中最重要的一个环节就是材料和产品的运输和流通，因为生产物流体系就是由运输支撑的没有运输条件就不能完成整体的生产物流。所以在生产物流的过程中，运输流通环节占用的费用比重也较大。如果在进行生产物流精益化管理的过程中，能够尽量压低生产物流的运输成本，那么也就意味着生产物流的成本也随之减少，从而达到压低企业整体成本的目的。
2.4 提高生产物流中各环节的协调能力
在生产物流体系中，每一个环节都有其特殊的意义，并且每一个环节都有着承上启下的作用。这种环环相扣的形式构成了生产物流的完整体系。假如有其中一个环节出现了问题，就会使物流系统的生产停滞不前，使整个体系变得迟钝或出现失误。所以，调节和优化生产物流体系中各个环节的协调协能力是促进生产物流精益化管理的必要条件。
2.5 加强对生产物流的监管
加强对生产物流体系的监管，不仅要对生产环节进行监管，还要生产物流的管理人员进行监管。由目前来看，我国企业的生产物流体系存在许多漏洞。首先，就是人才设施配备不完善。许多管理生产物流体系的内勤都不是物流专业人才，这样难免会对物流方面的知识和业务不熟练，企业就要浪费大量时间去培养新人，这样也会造成企业成本的浪费；其次，是在进行生产物流过程中形成了大量浪费。许多原材料都浪费在生产物流的过程中，包括运输的损坏、生产的损坏和人为的损坏等等。这就需要加强对生产物流采取精益化的管理措施，争取减少原材料在生产物流过程中的浪费，节约企业的成本。
3 结语
总而言之，在经济、社会和科技都如此发达的今天，我国的企业若想提高自身的竞争力就必须将精益化管理切实地运用到企业的管理体系中，同时也要切实地运用到生产物流中。这样的改革和创新对我国的企业来说既是一项艰难的挑战又是一种新的机遇。所以，在这个高速运转、优胜劣汰的社会之中，只有不断地发展进步才是企业唯一的出路。
参考文献
[1] 林晓峰.生产物流精益化管理模式研究[D].上海：华东师范大学，2004.
关键词:工程项目;精益化;管理;研究
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
项目精益化管理的总体目标是增加项目整体利润额，在项目实施过程中彻底地降低生产和管理成本，是企业实施目标管理的基本模式之一。
精益化管理现已成为现代企业追求的热点，它首先提倡企业管理的思维革新，进而在产品生产过程、组织管理模式、计划与控制方式、质量安全管理体系等方面进行创新，从而进一步提高精益化生产方式的效能。
因此，对铁路基本建设施工企业而言，追求项目精益化管理，对推进以工厂化生产、专业化施工、信息化管理、机械化配置为支撑的项目标准化管理，具有很强的现实意义和指导意义。
1、“精益化”概念
具体讲，精益化管理中的 “精益”的“精”，意指精干，“益”的含义是“效益”。“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度生产合格的产品，以最低的管理成本，以明显的竞争优势，为用户提供满意服务，成果最终落实到经济效益上。用一句话概括：精益就是消除无效劳动和浪费现象，通过管理创新和技术创新满足生产发展和顾客的需要。
2、项目组织管理精干高效
一个组织的运行效率直接影响着该组织对项目管理全过程的效果。因此我们力求项目组织管理精干，工作高效，这是项目精益化管理的基础所在。推行岗位目标责任制，细化分工，节点控制，是提高组织管理效率的有效手段。
2.1一般来讲一个项目的组织机构应该力求精干,运转力求高效。即项目主要管理机构设置力求简化。根据施工管理需要，一个项目部的主要机构应控制在六个部门之内，即设置办公室、工程、安全质量、财务、计划、物资设备六个主要部门，在人员配置上也要结合投资规模和工期计划等力求精干，即每个部门不超过两人。在人员的选择上，要进行优选、优化和科学配置。
2.1.1要尽可能使用具有一定施工经验和同类工程管理经历的人员，这样有利于尽快进入角色、胜任角色。
2.1.2要采取竞争上岗的方式，敦促和鼓励相关人员提高自身业务能力和业务水平。
2.1.3通过优化配置，尽量选择一专多能的人员充实到管理岗位，以适应项目成长期对人员的需要。
2.2层项目工程成本预控精确
项目成本预控，是多年来我们推行责任成本管理的关键一环，项目成本预控直接影响项目最终经济效益，施工方案的合理性，科学性，决定精确的预控，同时要求项目管理者要自觉增强工作的前瞻性、缜密性。
长期以来，项目成本控制一直是项目管理的重要一环。根据项目工程的特点，加强成本预控一直是各级项目管理者首要任务之一。因此，工程项目上场后，首要任务就是对项目成本进行分析。即结合工程招投标文件和图纸对工程数量、工程单价及组成各元素进行梳理整理和分析。在统计分析中，可以采用风险分析方式，确定项目成本管理的临界点，同时对项目成本管理风险进行细分，并结合风险性质和特点制订的项目成本风险管理预控措施，对项目成本奉献进行预控。
2.2.1对项目前期成本进行细分。即项目临时工程成本，包括项目驻地、混凝土生产基地、预制构件生产基地、施工生产用道路、桥梁及形象建设等基础设施建设。
2.2.2对项目工程主体工程成本进行分析，包括组成项目工程的各单项工程的清理及施工方案的制订与比选等，同时对项目主要物资、设备、周转性材料进行清理和汇总，并结合施工方案对各种要素的到位时间、供应方式、供应渠道等进行确定。
2.2.3对项目运行整体成本进行分析，包括项目管理费用、目标利润率的确定以及项目管理过程中不可预见费用的估测等。
通过开展项目工程预控，让各级管理者明晰本项目工程的特点和管理重点、管理风险等，这样有利于在项目实施全过程中做到心中有数和有效受控。
2.3项目施工全过程精准受控
项目施工全过程的控制管理，直接影响着项目精益化管理的效果。具体而言，主要体现在以下几个方面。
2.3.1项目技术管理的精确，主要有施工方案的编制与修定、施工图纸的审核、施工技术规范的宣贯、技术交底、现场操作人员的岗前教育与技能培训等。
2.3.2施工过程的精准控制，严格遵循设计理念、充分理解设计意图，认真按照图纸进行施工，应用合格的材料、采用科学先进的施工工艺和手段组织施工，建立健全完善的质量安全保障体系。
2.4项目施工技术不断创新并力求精湛
积极推广应用本领域的新技术、新理念、新工艺、新材料，大力开展技术创新，提升科技管理水平。
2.4.1不断引进和开创新技术。
施工生产技术的革新其实就是在施工实践中不断探索与创新的过程。工程项目开工后，要充分发挥技术人员的优势，积极开展岗位技术创新。同时要积极联姻国内外先进施工企业和教科研机构，实施“借鸡下蛋”战略，积极引进、消化、吸收新型技术，并开展工程实践。
2.4.2不断引进新的管理理念。
一个项目的实施，在管理制度上不能因循守旧，要结合实际不断更新观念，更新管理理念。同样也要采取“走出去、请进来”的措施，积极引进、消化、吸收国内外先进企业的管理方法和管理理念，更新管理模式，创新管理制度，促进项目制度创新。
2.4.3不断引进新的施工工艺和新型材料。
施工工艺创新是劳动者在施工实践中不断探索与摸索的结果。这些来之不易的创新成果要不断加强积累和应用。随着科学技术的日益进步，一大批新型建筑材料不断涌现出来。在施工过程中，项目管理者要敢于应用，勇于实践，要及时将利于工程施工、利于安全、质量控制、利于降低工程成本的新型材料应用的工程中来。
2.5项目创效管理尽善尽美
项目管理的终极目标是利润额的最大化，项目创效管理应该贯穿项目施工全过程。项目创效管理是项目管理永恒主题。综合第一层至第四层的项目精益管理过程，最终的归结点都在创效目标上。创效管理有以下几大要素：
2.5.1项目方案的制订。
即项目机构设置、人员配备、生产要素配备等规模要适度、机构要合理、机构要精干。
2.5.2项目工程方案的预控。
方案要合理、科学、经济。
2.5.3项目实施过程中，要抓住“精、准”二字。
确保工程质量、安全、进度受控，同时要抓好过程中变更与创效。
2.5.4抓好项目收尾期管理。
要及时准确的梳理各种经济管理，理清经济责任，避免经济诉讼案件的发生。因此，要抓住每一个施工管理环节，充分挖掘效益源泉，要创造条件，在保障工程质量、安全、环境保护，和谐发展的前提下，扩展创效空间，并力求做到尽善尽美。
3、结束语
项目精益化管理，不是一个新的管理课题，它只是项目目标管理的一种基本模式。通俗来讲，就是在项目标准化管理的基础上，更加精益求精，以力求项目工程安全、质量、环境和水资保护、进度、收益管理及社会效益最佳目标的实现。
