时间：2023-05-29 17:33:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪资管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一章
总则
第一条
目的
1.
本制度的目的是确定公司（以下简称“公司”）的工资管理基准与程序；保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励、保留员工；将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。
2.
公司的深圳分公司可在本制度框架内，结合本公司的特点，提出局部薪资管理的操作细则，报人力资源部批准、备案。
3.
营销部门的佣金管理操作细则，由人力资源部会同公司相关负责人研究制定。
4.
所有局部性管理细则，必须保持与公司工资管理体系相一致。未经人力资源部审核的任何有关薪酬或佣金政策，均无效。
第二条
原则
1.
公司编制内员工的工资，主要依据其：职位价值与等级、劳动力市场状况、工作表现与能力发展等要素来确定。
2.
根据不同岗位的特点，确定不同的工资等级，以最大限度地激励员工的表现。
3.
外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；
4.
公司在分配报酬时，遵循效率原则与公平原则，反对平均主义分配，给予优秀的、价值创造大的员工以优厚的工资，适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。
第三条
范围
1.
本制度适用于安必信编制内的全体正式员工。
2.
试用期员工的工资以转正后工资总额标准的80％计算。
3.
临时工的报酬，以劳务费形式计算，其水平按照市场价格确定。
第四条
结构
公司所有员工的工资均由以下几部分组成；
1.
基本工资：基本工资属于公司核定的法律意义上的工资，全员统一。
2.
职务工资：职务工资是通过任职资格评定而配置的一种与职务、职能有关的报酬；对它的调整要与任职资格等级与持续的绩效考核成绩挂钩。
3.
学历工资
4.
工龄工资
5.
绩效工资
6.
福利工资：公司为其提供的社会保险，手机通讯费，午餐补助
7.
薪金的计算期间：一年为十二个月，一月为二十二天工作日，一天为八小时。（给予十三个月的工资）
8.
原则上出勤一个月给予一个月的薪金，出勤一天给予1/22月薪金。
第五条
体系
1.
公司年度工资总额预算，遵循公司工资总额的增长幅度不高于单位工资获利率的增长幅度，每年由人力资源部提案、论证，总经理办公会审核批准。
2.
员工个人工资由当事人、所属部门主管与人力资源部三方协商确定；薪金部分由人力资源部统一编制工资单并组织发放。
3.
人力资源部计划公司年度佣金总额，设计各子公司（部门）的佣金计算公式与系数；根据公司的实际业绩，计算公司月度实际佣金，并分配到各子公司（或部门）。
4.
子公司（部门）根据员工个人业绩与考核成绩，对本部佣金进行二次分配，将分配方案，报人力资源部统一审核。
5.
人力资源部编制佣金工资单、组织发放。
6.
财务部提供工资或报酬的支付形式并代表公司扣除应该代为扣除的部分。
7.
公司人力资源规划以及人员编制，由人力资源部提案、论证，总经理批准。
第六条
支付日
公司实行下发薪制。报酬的支付分为两期：
1.
每月的六号，支付月度的佣金（时间段：上上月26日至上月25日）。
2.
每月的十号，支付月度的薪金（时间段：上月26日至本月25日）。
3.
如遇支付日为公休日或法定节假日时，则提前发放，在做出必要扣除之后，实际报酬全额支付给员工本人或其直系亲属。
4.
年薪制人员每月预支部分的发放时间同于薪金的发放时间。
第八条
佣金的管理程序与计算期
1.
佣金是通过评估员工为公司整体经营效果所作的贡献，依据评估结果进行价值分配的一种具有奖惩性质的报酬形式。
2.
佣金直接与公司、子公司（部门）的实际业绩，以及员工个人的业绩（或绩效）等方面挂钩。本着“先奖惩部门再奖惩个人的原则”进行管理，佣金的管理一般程序如下：
（1）
根据公司年度业绩规划（预算）与战略配置，预算年度工资总额与报酬分配的策略；
（2）
根据年度人力资源规划与工资计划，设计公司薪金与佣金结构，设计佣金的管理程序与公式，落实公司预算（案）；
（3）
与子公司（部门）沟通公司年度工资管理细则，取得员工的认同。
（4）
佣金的计算期：按照财务月度、季度、年度经营结算时间段划定。在正常的出勤范围内，佣金一般不与考勤联系。
第九条
统一扣除
员工工资在支付前作如下统一扣除：
1.
社会保险费，即法定要求企业代为扣缴的有关个人的所有保险费用等。
2.
个人所得税及地方政府规定的有关个人的税费。
3.
员工与公司所签的内部契约中规定之部份。
4.
公司借还款。
第十条
基本工资
1.
依据《中华人民共和国劳动法》有关条款，结合公司的经营特点与实际经营情况，安必信以“基本工资”的形式，确认、解释《劳动合同》涉及的有关工资报酬等概念内涵，作为法定的公司工资基础。
2.
公司规定：所有在编员工的月基本工资均为每月300元人民币。
3.
在以后各章节，不再赘述。
第十一条
考勤扣除
员工在迟到、早退、旷工、事假、病假等情况下，对其薪金作出必要扣除，具体操作办法，依据公司相关制度执行。
第十二条
年终分红
年终分红是依据公司的整体经济实力与经营成果，每年经由公司董事会做出决定，对（持股）员工进行中长期激励的报酬形式（参见公司每年的具体操作方案）。
第二章
职能系列工资管理
第十三条
资格界定
公司所有正式职能管理类员工（实行年薪制的除外），均纳入本工资系列。公司共划分两大职能类：
1.
经营管理类（简称J类）：包括承担一定经营管理责任的职能人员（主管职位以上），以及为公司经营管理层提供辅助、服务的职能人员如文秘、人事事务、行政事务、后勤保障事务、物流采购事务、商务等。
2.
专业技术类（简称Z类）：包括从事技术支持、信息管理等技术服务、辅助职务的人员，也包括从事市场研究与策划等职务的人员，以及其它专业技术人员如法律、财会、资讯、统计等职务工作的职能人员。
第十四条
职能系列的薪金
1.
公司规定：职能系列的薪金由基本工资与职务-职能工资构成。
2.
职能系列的员工的年度薪金总额一般占其个人年度计划工资总额的70-80%。
3.
职务-职能工资之部分按照本章第十五条进行管理。
第十五条
职务-职能工资等级
1.
通过对员工进行任职资格评定，匹配职务-职能工资等级。
2.
本系列共划分两大职能类、10个职能等、每等10个职能级。原则上从最低等与级开始匹配。
3.
职务等级与“等”挂钩，职能与“级”挂钩。
表1：职务-职能等级对照表
类别
职务等
任职资格-职能等
I
H
G
F
E
D
C
B
A
S
J类
高层管理人员
中层管理人员
初级管理人员
事务员
Z类
高级工程师
工程师
助理工程师
协理员
表2：职务-职能工资（等级）对照表
职能等
I
H
G
F
E
D
C
B
A
S
职务-职能工资（元）
100
210
350
460
620
900
1300
1800
2650
3650
职能级数（个）
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
级差（元）
30
30
40
40
50
50
100
100
150
150
配置原则
从每一等的最低的一级开始匹配。
第十六条
职能系列的佣金标杆
1、职能系列员工的薪金计划占其工资总额的70-80%，从而确定预计佣金为其工资总额的30-20%。
2、在当年公司计划业绩范畴内，员工的预计佣金额度，是一个参照标准，即标杆。
3、佣金标杆并不是员工每月实际领取的佣金数额，实际额度系根据公司每月实际业绩，由人力资源部核定。程序如下：
（1）
概算年度公司职能管理类佣金计算系数A
A=（去年工资总额×计划增幅-计划薪金总额）÷（去年实际业绩×计划增幅）
（2）
概算子公司（部门）佣金标杆所占比例B
（3）
计算个人佣金标杆所占比例C
第十七条
职能系列的佣金
1、职能系列人员的实得佣金首先直接与（总）公司、子公司（部门）的实际业绩挂钩。
2、人力资源部根据子公司（部门）的实际业绩或绩效组织第一次分配，并将分配方案通知给相应子公司（部门）。
3、子公司（部门）负责人组织第二次分配，它直接与员工个人绩效考核成绩挂钩。具体操作程序如下：
（1）
当月公司实际佣金总额D=当月公司实际业绩×A
（2）
当月子公司（部门）实际佣金总额E=D×B×部门绩效
（3）
当月个人实际佣金=E×个人佣金标杆所占比重×个人绩效
第十八条
职务-职能工资的升降
1、职务-职能工资的升降，根据公司的任职资格评定系统与绩效考核制度进行。
2、根据任职资格评定系统对职务-职能工资进行调整的一般方法有自然晋等级、特殊晋等级、自然降等级、特殊降等级四种形式。
3、根据绩效考核成绩对职务-职能工资进行变动的一般原则如下：
现任职资格水平
考核成绩
职务-职能工资的升降
C级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
等于或略低于工资增幅（增幅的85%）
B区
等于平均工资增幅×权重（1.5倍）
A区
等于平均工资增幅×重大权重（2-5倍）
B级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
等于平均工资增幅
A区
等于平均工资增幅×权重（1.5-2倍）
A级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
职务-职能工资无增长
A区
根据实际绩效或贡献采取灵活的增减
第三章
年薪制工资系列
第十九条
实行年薪制的人员
1、系由总经理提名的且经总经理办公会通过的公司经营管理人员。
2、年薪制员工绩效特点是：绩效（成果）表现时间周期相对较长，容易量化，个人担负的责任与风险相对较大，对他们激励时需要采用长期与短期激励相结合的形式。
第二十条
年薪要素
确定年薪的基本要素是：
1、年薪制体系的相应人员所承担的责任（公司持续发展的责任、管理责任、利润责任与市场责任）。
2、公司期望的绩效水平（年度贡献与潜在价值）。
3、能力水平（实际才干与潜能，职业道德品质）等。
4、参照市场价格水平而确定。
第二十一
年薪构成
1、年薪一般由两部分构成：每月预支部分、年终考核发放部分。
2、年终（或股票）分红（见第一章第五条）类同其他员工。
3、公司给予突出贡献者特别奖励。
第二十二条
年薪的确定
1、年薪制人员与
“年度发展规划”小组（由总经理主持）沟通，协商目标发展规划，双方签署《年薪协议》。
2、《年薪协议》明确关键业绩指标与年薪发放办法，人力资源部备案。
3、“年度发展规划”小组一般由总经理，市场、人事、财务等负责人组成。
4、关键业绩指标一般包括：年薪制人员的年度发展规划中的管理目标、利润目标以及市场发展目标等。
5、关键指标尽可能量化，不同职责的年薪人员，其指标不同与指标所对应的年薪额权重不同。
6、年薪的调整幅度以部门预期业绩、公司预期业绩以及个人历史业绩为参照系。
第二十三条
确定的程序
1、每年12月下旬，由公司“年度发展规划”小组对年薪制人员的关键业绩指标进行评估，确定年薪制人员的资格。
2、12月底或下年1月上旬，签署《年薪协议》；人力资源部组织执行与（半）年度评估，并组织提案相关发展建议。
3、每年1月上旬，对上年度《年薪协议》实施总体考核，根据考核结果，发放整体年薪；有突出贡献的给予特别奖励。
第二十四条
年薪的发放
1、计划年薪总额的50%，界定为年薪预支部分，按月平均发放。
2、另50%界定为年薪余额部分。
3、公司根据整体绩效管理整个年薪额度。
4、特别说明：纳入年薪制系列的人员，每半年考核一次，年终考核与年末考核的地位同样重要。
第二十五条
年薪的扣除
对履行不力，不能兑现目标承诺者，根据年薪协议与考核结果，年度发展
规划小组有权对年薪总额进行调整或扣除。
第二十六条
年薪的终止
对不能继续履行《年薪协议》的人员，经年度发展规划小组审议批准，
可以即时中止《年薪协议》。
第四章
销售系列的工资
第二十七条
资格
凡在公司从事营销或批发的正式员工，如店面与地州分公司的一线业务人员享有此工资系列。寻呼公司的寻呼服务人员，可参考本系列，制定相应的计件式工资（佣金）管理办法。
第二十八条
销售系列的薪金
销售系列的薪金由两部分构成，由基本工资与职务-职能工资；职务-职能工资根据公司任职资格评定系统与当年承诺的关键业绩指标等确定；原则如下：
（1）销售系列职务-职能工资（表3）：
职务名称
职务-职能工资
I
H
G
F
E
D
参照等级
店长任职资格
参考职能管理类执行
100
210
350
460
620
900
职务-职能工资（元）
30
30
40
40
50
50
级差
10
10
10
10
10
10
每等10级
营销员任职资格
初级营销员C
中级营销员B
高级营销员A
职务-职能工资
150
180
220
250
280
310
350
380
410
450
级差
30
30
30
30
30
40
40
40
50
50
每等10级
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
（2）
营销员职务-职能工资管理（表4）：
现任职资格
考核成绩
职务-职能工资的调整
C级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
等于或略低于工资增幅（增幅的85%）
B区
等于平均工资增幅×权重（1.5倍）
A区
等于平均工资增幅×重大权重（2-5倍）
B级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
等于平均工资增幅
A区
等于平均工资增幅×权重（1.5-2倍）
A级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
职务-职能工资无增长
A区
根据实际绩效或贡献采取灵活的增减
第二十九条
销售系列的佣金
1、销售人员，必须遵照总公司制定的，对各子公司（含地州公司）、店面等进行管理的规章制度展开业务，享有公司提供的佣金。
2、公司规定：员工的佣金是各种奖金或提成的综合表现，根据公司的实际业绩情况，除年终分红外（见第一章第五条），公司不在提供带有佣金性质的酬金。
3、以公司的“指定成本”作为计算销售人员业绩的基础，保障公司与员工的双方利益；主要以（销售）毛利为考核指标，兼考核实际完成销售额。
4、根据总公司年度业绩规划与工资计划，人力资源部预算各子公司（含地州）、店面等的佣金预算，并根据上述部门的业绩规划，协商设计相应子公司（店面）当年度佣金计算系数（G）；报公司总经理批准。
5、佣金发放程序
（1）
每月7号前，财务部向人力资源部与子公司（店面、地州）经理提供
本公司业绩额（上上月26-上月25），以毛利为主；
（2）、人力资源部根据下面的公式，计算子公司（店面、地州）的月度佣
金总额（不含年薪制者年薪余额）：
子公司（店面、地州）月度佣金总额
=子公司（店面、地州）月度毛利总额×G
（2）
子公司（店面、地州）经理进行二级分配，并将分配明细表，报人力
资源部审核批准；人力资源部编制工资单发放，并负责跟踪管理。
第伍章
技术维修系列的工资
第三十条
资格
凡公司从事通讯技术服务等业务的员工，享有本工资系列。
第三十一条
技术维修系列的薪金
1、技术维修系列的薪金由两部分构成，基本工资与职务-职能工资。
2、职务-职能工资根据公司任职资格评价（系统）与当年个人承担关键业绩指标确定，原则如下：
职务级
任职资格-职能级
I
H
G
F
E
D
C
技术经理
工程师
助理工程师
协理员
职务-职能工资（元）
100
210
350
460
620
900
1300
标准级差（元）
30
30
40
40
50
50
100
标准级数（个）
10
10
10
10
10
10
10
配置原则
从每一等的最低的一级开始匹配。
1、职务-职能工资的升降，根据公司的任职资格评定系统与绩效考核制度进行。
2、根据任职资格评定系统对职务-职能工资进行调整的一般方法有自然晋等级、特殊晋等级、自然降等级、特殊降等级四种形式。
3、根据绩效考核成绩对职务-职能工资进行变动的一般原则如下：
现任职资格水平
考核成绩
职务-职能工资的升降
C级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
等于或略低于工资增幅（增幅的85%）
B区
等于平均工资增幅×权重（1.5倍）
A区
等于平均工资增幅×重大权重（2-5倍）
B级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
等于平均工资增幅
A区
等于平均工资增幅×权重（1.5-2倍）
A级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
职务-职能工资无增长
A区
根据实际绩效或贡献采取灵活的增减
第三十二条
技术维修人员的佣金
1、公司根据发展战略与技术服务公司的人员整体素质，以及技术维修公司当年对公司持续发展力的贡献，确定技术维修公司的整体工资水平；预算薪金与佣金总额，设计佣金计算系数。
2、人力资源部以公司的预算为指导，根据技术维修整体绩效与月度实际业绩，组织第一次分配；技术维修公司负责人依据员工个人的实际业绩与个人绩效考核成绩（如维修的质量、对其它部门的支持程度等指标），组织第二次分配。操作办法同第四章。
第六章
新员工的工资
第三十三条
新员工工资的界定
1、新员工（非应届毕业生）进入公司前，原则要经过当事人与用人部门负责人、人力资源部负责组织与新员工报酬方面的沟通。
2、一般情况下，新员工必须有试用期。在试用期间，新员工的薪金原则上为其转正后薪金总额的80%。
3、新员工必须经过转正考核；考核小组由用人部门主管、人力资源部人员与其他指定人员组成。
第三十四条
应届毕业生工资
应届毕业生原则上参考以下标准确定试用工资。
学历（学位）
职务等级
高中、中专
I等1级
大专
H等1级
本科
G等1级
双学士、研究生班
F等1级
硕士
E等1级
博士
D等1级
第七章
附
则
第三十五条
加班津贴
1、加班津贴适用于职能部门且是经理以下人员，的确属于工作需要，由本人提出申请（填写加班申请单），经部门经理批准在人力资源部备案后，员工再加班。
2、加班工资＝（基本工资＋职务职能工资/2）/22.5×加班日×H
（平时加班，H＝1.5；假日加班，H＝2；节日加班，H＝3）
3、原则上公司提倡倒休，如果是一些特殊原因不能倒休的，按照
本条第二款计算加班津贴。
第三十六条
提
示
因工作调动，员工从一种工资系列调整到另一种工资系列，要按照新的
工资系列重新设定。
第三十七条
员工投诉
1、员工对子公司（或店面、地州公司、部门等）的工资管理操作细则产生质疑时，可以直接向人力资源部投诉。
2、人力资源部在2-3天内解决员工投诉。
第三十八条
废改与解释
本制度的废改权归公司总经理办公会，解释权属于人力资源部。
第三十八条
附件
一、 岗位综述：建设公司绩效管理体系、薪酬管理体系，并负责具体实施;对部门职能说明书、岗位说明书进行日常维护，保持其最新;员工调岗、调薪等相关手续办理。
二、 岗位职责及对应能力要求：
职能项目 工作职责 周期 绩效标准 能力要求(a专精;b理解;c熟悉;d了解)
应知知识 度 应会技能 度
1、绩效管理的相关制度和流程的拟写 1、 1、在企业总部绩效管理制度指导下，拟写公司绩效管理的相关制度和流程。
设定 1、制度拟写的全面性、可操作性、有效性。 绩效管理知识
企业绩效管理制度 b
b 书面表达能力 b
2、实施绩效考核 1、 根据绩效管理制度设定绩效考核表单;
2、 绩效考核的跟踪反馈;
3、 3、绩效考核数据的统计汇总;
4、 4、绩效考核相关资料存档。 设定 1、 绩效考核及时性;
2、 资料存档完整性;
3、 数据统计准确性。 绩效管理制度
档案管理知识 b
c 沟通协调能力 b
3、公司薪酬管理相关制度和流程的拟写。 1、在企业总部薪酬管理制度指导下，拟写公司薪酬管理的相关制度和流程。 设定 1、制度拟写的全面性、可操作性、有效性。 企业薪酬管理制度
财务基本知识 b
c
4、薪资计算(月度/年度) 1、 根据信泰人力资源部提供的考勤汇总表，计算每月薪资;
2、 计算年终奖金;
3、 员工调薪、晋升、转正等相关手续的办理。 设定 1、薪资核算准确率 财务基本知识
个所税相关政策 c
b 熟练运用办公软件 b
5、部门职能说明书、岗位说明书更新维护 1、 1、及时更新部门职能说明书;
2、 及时更新岗位说明书 随时 及时性 岗位说明书基本知识 b
6、上级领导交办的临时性工作随时 上级领导满意度
三、工作接触：
接触对象 所在单位 接触性质 接触方式 相关联的具体工作活动 频率
各部门主管 各部门 内 面谈、电话、e-mail 绩效考核 b
人力资源部经理 人力资源部 内 面谈、电话、e-mail 工作沟通、汇报、审核 a
出纳 财务部 内 电话、e-mail、面谈 薪资发放 c
人事专员 信泰人力资源部 外 电话、e-mail、面谈 员工考勤数据 c
四、工作环境：自然环境舒适(工作地点宽敞、安静、温度湿度适宜、无震动)，工作时有时受其他同事干扰。
五、工作风险：
1、劳动强度：工作有一些紧张，节奏较快;每周平均工作时间45小时左右，平均每周需加班20—30小时左右。
2、精神压力：本岗位工作脑力劳动的程度较强;培训关系着企业的发展和员工的稳定性，培训需求的调查和培训计划的设置都和企业战略和人力资源战略规划有着重要密切的关系，故岗位工作压力比较大。尤其是培训课程的开发和培训绩效的考核都是该岗位的重点和难点。新大学生的培训工作关系着公司人才梯度的建设，该岗位在工作的广度和深度上都有着较高的要求。
六、学历要求：专业教育( e 大专 )专业：人力资源、管理或相关专业大专以上学历。
七、工作经验：
工 作 经 验 的 类 型 年 限
绩效管理、薪酬管理等相关工作经验 2年以上
八、特定资格或补充能力要求：( 无 )
九、生理素质：
健康程度 正常
相貌、性别、身高、口齿、体型等 正常
力量、耐力、协调性、平衡性等 正常
视觉、听觉、味觉、触觉、嗅觉状况 正常
十、心理素质：
记忆、思维、语言、操作活动能力、应变能力等 正常
兴趣、爱好、性格、气质类型等个性特点 正常
十一、道德品格：尽责、专注、善用资源。
十二、转型时间： 3—6个月
1.薪酬激励制度不足。当前国家电网公司薪酬制度主要实行的是岗位工资制，包含技术工资、岗位工资、工龄工资、津贴等，这几个方面是薪酬制度的构成部分。在当前情况下，人力资源管理部门在人才薪酬管理方面主要是根据人才的学历，并且基本不会更改。津贴、补贴在技工工龄薪酬的管理中是恒定不变的，人力资源管理主要依据技工所在的岗位和级别来确定他们的薪酬。所以，在同一个岗位，技工的薪酬应该是一样的。在这个固定的薪酬管理制度下，薪酬制度中缺少对员工的激励制度。这就使得员工的工作态度不积极，一直墨守成规，不能更积极更好的进入到工作中。
2.缺少公平性。各地供电公司的发展过程中技工的工作岗位性质基本确定了他们的工资高低，也就是在薪资的发放中技工的岗位价值、职级高低决定了他们的薪酬及奖金。按照这种薪酬的管理模式，基本不会出现薪酬的不公平。但是目前的情况是员工工作岗位的大小有的不够真实。这导致员工在其工作岗位产生抱怨和不满的情绪，工作的积极性大大的减少。
3.绩效管理制度不完整。在供电公司的绩效管理中人力资源管理人员对绩效管理重视度不够，很多单位的绩效管理变成了一个形式，不能较好地发挥绩效管理的对员工的积极作用。造成这种现象的原因是人才资源管理部门一直奉行着以前落后、较低的管理观念，不能制作出合理稳定的绩效考核度，使得绩效奖金无法发挥作用，使其变成了一个有型无实的制度。
二、完善供电企业薪酬绩效管理的对策
1.岗位价值的科学、合理评估。完善供电公司绩效管理制度，需要相关人员合理、公正的考核员工及其所在岗位的价值，并根据考核的结果重新确定其岗位的价值和级别，让供电公司的绩效薪酬发挥实际作用。此外，相关管理人员要实现岗位的准确性，保证考核的真实、可靠、客观，用最科学的评价考核，确定考核的详细分值、仔细认真的评价出考核的分值部分、评判各个岗位之间的实际价值，为以后的绩效薪酬制度发展奠定可靠、良好的基础。
2.制定完善的全薪酬制度。对于当前供电公司普遍存在的薪酬制度问题，制订完善的薪酬制度对公司的未来发展、人才积累具有重要的意义。当前主要要求相关管理人员将薪酬和绩效管理相结合，制订完善的薪酬管理制度。主要从以下两点出发：（1）对于绩效工资的改进和完善，必须依照实际的考核成绩和员工对公司做出的实际贡献的多少来确定他们的绩效奖金，以做多少得多少的工作理念为基础，多劳多得少劳少得。逐步转变员工的工作态度，使其向着积极和对公司有利的方面发展。（2）改善基本工资的提升制度。在各供电公司的发展中，公司不能自主变更技术工位的级别，因此公司必须改进工资的提高制度。那些在平常的工作中对工作认真负责的员工，相关人员在对其发放绩效奖金的同时，并且渐渐的增加他们的基本工资，这样一定会激发员工对工作的积极性。
3.绩效管理制度的改进和完善。通过对员工的公平、公正的绩效考核成绩，了解员工真实的绩效能力，将他们的绩效评估结果和他们的工资合理的结合在一起共同来评定他们的最终薪资。这就能更好、更合理地发挥出绩效薪资的激励性质。通过健全绩效管理制度，制定科学、合理的规划制度。另外，绩效管理制度的拟订需多听听员工们的意见，绩效管理人员要多与员工接触和沟通，便能够清楚的了解员工们的真实想法且能及时的发现问题，为后续采用正确合理的应对方法作铺垫。
4.提高薪酬管理人员的专业水平。随着信息化时代的到来，以前公司的薪酬管理制度已经不能适应信息化时代的要求。因此供电公司要定期让管理员工参加技能培训，通过专家讲坛、交流会、座谈会议等一些方法来提高管理人员的沟通能力，使他们互相学习，共同提高，从而让管理的单一化转化成信息时代需要的多样化。
三、供电公司薪酬与绩效管理的发展措施
1.树立科学的人才观。人才的积累是企业发展的必备资源，当代企业要发展，就要制定相互合作相互提升的人才发展制度，加强对人才的培养与员工潜能的开发，为公司的发展创造条件。为此，供电公司在发展中必须重视每个员工在其岗位上发挥的重要作用，了解员工的技术和知识实行人员的合理利用，积极发掘员工潜能，为公司制定出合理的发展制度，从而加快推动公司的发展。
2.推动岗位评估系统的科学性与合理性。供电公司员工岗位评估系统要从员工自身的实际出发，注重薪酬管理的基本工作，使其朝着更科学、更合理的方向发展。第一，从每个员工岗位的不同性质和其岗位的作用来确定薪酬级别的高低，保证工资的机密性。就算员工在同一个工作位置，也要通过他们的平时工作的表现以及实际工作中的轻重来合理划分工资。第二，通过每个员工岗位的类型，合理分配员工的级别和工作类型，给与每个员工不同的分值，促进岗位与薪酬更合理。第三，在一定程度上要让那些技术难度高和复杂的岗位高些。值得一提的是不能让个别岗位工资太高，应该把岗位工资和福利待遇结合在一起。一方面建立科学的工资管理体制，另一方面制定出一个囊括薪资总额的分发方法与福利待遇等内容的制度。制定出一套公平、容易评价的考核体制，并和工资分配、工作的规划、岗位的调动和定期的学习结合起来，给公司的员工规划出一个科学合理化的工作平台，让每个人都有更大的发展空间。在绩效考核时，相关人员一定要除去主观性并用最大的努力来减少人为因素对其造成的影响，更要减少个别主管的偏好以保证管理制度的公平性、客观性。另外需建立较好的激励体制。首先，了解员工的需求，通过总结制定出多样化的激励制度，对于员工的奖励标准也要做到多样化来应对每员工的不同需求和不同的发展。其次，奖励制度和处罚制度要互相配合，员工工作的正确并具备创新性要给予奖励。对于那些工作能力差的给予一定的处罚，让公司一直处于向前发展的趋势。最后，根据员工的不同需求，嘉奖与处罚要做到多样化即通过物质、精神文化等多种不同的激励手段来加以实现。
四、结语
关键词：激励策略 人力资源管理 问题 策略
一、激励策略在人力资源管理中应用问题分析
激励策略，是企业以提升员工工作积极性为目的所采取的一种有效的管理制度，对员工进行精神上或物质上的奖励，从而有效保持员工态度，促进员工工作水平提升，同时，也能够有效激发其他员工工作积极性，实现企业经营效率的快速提升。激励策略在人力资源管理中的应用，对于企业的发展是非常必要的，是维持企业发展的重要推动力，然而由于粗放式的企业管理模式，以及企业内部管理制度的不健全，导致企业在激励策略的制定和应用方面存在很大缺陷，进而无法对员工开展有效的嘉奖和激励，影响到员工的工作积极性。
（一）薪酬待遇问题
首先，对于企业员工来说，薪酬待遇是员工所考虑的重要内容，也是保证员工工作积极性的重要手段。就目前我国部分企业来说，人力资源在进行薪酬待遇制定的过程中，缺乏合理而有效的评价和分析，没有根据实际情况入手，导致员工基本工资过低，无法满足员工的正常生活需求，使得企业员工流失更新速度较快，人才流失现象严重。同时，企业在对优秀员工嘉奖的过程中，存在很大的不公平性，不能针对员工的实际工作情况入手，只是形式上的集体嘉奖或团队嘉奖，导致员工对激励策略存在很大争议，进而影响到了员工的工作积极性，使员工良好的工作效率无法有效保持。
（二）发展空间问题
良好的发展空间，也是提升员工工作积极性的重要手段。但是，我国部分企业在实际经营过程中，过于重视企业的经济效益，重视企业的生产效率和销售业绩，忽略了对企业员工的有效管理，使内部管理工作存在很大问题，对员工职业生涯的规划存在很大缺失，导致员工的晋升空间得不到有效保证，制约着员工的发展。由于个人成长和发展机会的缺失，使得企业员工无法找到良好的发展方向，使得优秀的专业性人才无法在企业中寻找合适的定位，最终影响到员工的工作态度，导致人才的大量流失，导致员工工作热情的低下，最终影响到企业的最终积极效益。
二、激励策略在人力资源管理中应用的优化策略
（一）加强对激励策略的重视程度，加强人力资源管理部门建设
首先，企业应该加强对激励策略的重视程度，正确看待激励策略对员工工作积极性的促进作用，加强对激励策略的认识，从根本上解决激励策略的应用问题，促进改变企业员工工作状态的困境。同时，企业应该加强对人力资源管理部门的建设工作，保证人力资源管理部门的硬件建设，并保证人力资源管理部门人员的到位，提升人力资源管理部门管理地位，避免人力资源管理工作受其他部门的影响，确保激励策略的有效落实。
（二）提高员工薪资待遇，为员工做好正确的职业生涯规划
薪资待遇，是企业员工流失的重要影响因素，企业在实际经营过程中，应该注意对员工薪资待遇的制定，使员工薪资待遇保持合理水平，维持员工的日常生活需求，确保企业相关工作的正常进行。企业在进行员工薪资待遇制定时，应该对行业内的薪资待遇进行合理的分析和评估，使企业薪资待遇能够满足员工生活需求，且存在良好的行业竞争力，使员工能够感到存在感，从而有效提升员工的工作积极性。此外，企业应该为员工提供良好的发展空间和晋升空间，帮助员工做好职业规划，使员工能够在企业中寻找到合适的定位，激发员工的工作潜力，提高员工的工作积极性。
（三）完善人力资源管理制度，保证管理工作的有序开展
企业经营过程中，必须要加强人力资源管理制度的构建和完善，确保人员资源管理工作的有序开展。良好的人力资源管理制度，应该对管理人员的工作内容进行详细的划分，需要对于管理人员的管理范围和管理效果进行合理的控制，以保证人力资源管理工作的实际效率。人力资源管理工作同企业的发展息息相关，企业在实际发展过程中，也应该加强对人力资源管理工作的监督，对人力资源管理人员的工作记录进行定期的检查和分析，加强对企业员工的沟通和交流工作，及时了解人力资源管理工作中所存在的问题和不足，并作出快速地修改和优化，以保证人力资源管理工作的综合效率，确保激励策略的有效实施。
总结
激励策略在人力资源管理中的有效应用，对于企业的发展具有非常重要的意义，在企业实际经营过程中，应该从实际情况出发，加强对人力资源管理部门建设，加强人力资源管理制度的构建和完善，提高人力资源管理人员的综合业务水平，加强对激励策略的制定和落实，从而确保人力资源管理工作的顺利开展，为企业营造良好的内部环境，促进我国企业的健康稳定发展。
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关键词：事业单位；薪酬管理；问题；对策
我国事业单位依据经费来源的形式，可以分为全额拨款、差额拨款、自收自支三类形式。无论哪种形式的事业单位，其所提供的公共产品和公共服务需要得到社会高度认可。为了不断适应现代经济发展和社会进步，必须提高事业单位的人力资源管理水平。薪酬管理制度作为人力资源管理体系的重要组成部分，科学合理的薪酬管理结构可以吸引和激励人才，使他们在获得认可的情况下更加努力发挥自己的聪明才干，提高单位的社会公共服务效率和效果，使事业单位获得长足发展。然而，在现实中，很多事业单位的薪酬管理体制并不完善，薪酬制度也存在诸多不合理之处，这无疑对事业单位的发展造成制约。笔者在四川省凉山州紧急救援中心（全额拨款事业单位）工作多年，对事业单位薪酬福利管理制度有切身体会，本文主要对薪酬福利管理制度进行了较为深入的研究，并提出相关对策建议，希望有助于薪酬管理科学化。
一、事业单位薪酬管理存在的问题
（一）薪酬制度脱离单位实际，缺乏科学性
当前我国事业单位实行垂直型管理体制，由上级政府机关领导安排，因此事业单位的自主性和独立性相对偏弱，导致人力资源管理方面的制度安排存在一定的脱节情况，尚未使人力资源管理与单位内部情况相结合，形成具有该单位独特特点的管理体制。许多事业单位没有专业的管理人员，只是盲目的听从安排，依照简单的经验和上级指导行事，缺乏一定的科学性，尚未形成科学的薪酬制度。
（二）薪酬分配存在不合理之处，缺少公平性
按照分类，各类别的工资待遇都会有区别，以体现各行各类不同的工作性质、工作量。但是在现实操作中薪酬分配存在一定的不合理之处。比如在工资分配中对于技术人员则缺少专门考虑，各个岗位之间的实际薪酬水平不太平衡，薪酬中标准工资占很大部分。尚未形成真正的符合各岗位特点的工资体系，使技术和专业人员并未因其突出能力获得应有的报酬，使努力工作的人没有得到应有的认可，使脑力劳动者和体力劳动者的薪资水平没有较大区别，所以形成了很多不公平现象。
（三）薪酬水平差距较大，平衡性不足
事业单位的薪酬设计，往往是出于政策，出于相关文件规定。一些事业单位在制定薪酬制度时没有参照其他事业单位，使得各个事业单位之间薪酬水平相差很多，这样经过对比之后，薪酬低的单位人员会因薪酬问题转而投向其他单位，造成人才流失，对本单位利益造成伤害。当前薪酬体系要注重形成统一的薪酬等级制度，从而避免因薪酬不平衡造成人才流失。
（四）绩效工资不是很完善，缺少激励性
近几年随着事业单位薪酬制度的改革，很多事业单位都实行了绩效工资，虽然跟原来相比有了很大进步，但是如何评价单位员工的贡献，如何使各种工作性质的员工得到合理报酬，如何实现绩效工资的真正合理性和科学性，目前还是一个很大的难题。现在事业单位的绩效评价，很多都还只是简单地跟资历、职称挂钩，或者简单地跟完成的数量挂钩，没有能够更深入的形成对员工绩效合理科学的综合评价，这导致了事业单位薪酬管理缺乏激励性，缺乏有效的薪酬管理激励机制。
（五）精神激励不足
目前很多事业单位的管理者把员工仅仅当作是“经济人”，认为只要单纯的提供经济收入就可以满足员工的需要了。其实不然，任何人都有被他人、组织和群体认可并获得尊重的感情需要。马斯洛的需要层次理论也表明，人们在生存等低级需要被满足的情况下对尊重和自我实现的高级需要表现出更加强烈的欲望，即每个人都渴望被尊重，渴望自己的能力被认可。但是在现实的薪酬管理当中，并没有体现对员工的精神激励。特别是像紧急救援中心这类为社会提供公共服务的全额拨款事业单位，更加需要对员工进行精神激励。
二、完善事业单位薪酬福利管理的对策建议
（一）构建“以岗定薪”的薪酬管理体系
现代事业单位的分工日益细化，因此，员工之间的工作性质和内容差距也在扩大。这就要求对其中专业性比较强的岗位设计出一套符合自身特点的薪酬制度，逐步确立、实行“以岗定薪”的薪酬管理制度。主要措施有：对专业技术人才和管理人才、技术人员和一线技术工人的工资要按照他们的技术等级进行分配；对从事脑力劳动者和体力劳动者、对从事复杂劳动的薪酬按照他们的劳动性质进行分配；对从事危险工作和危险系数小的工作的薪酬福利也要进行区分。确保薪资与员工能力挂钩，以岗定薪，使员工各得其所，减少薪酬分配中的不公平现象，使人人爱岗敬业，积极向上。使薪资可以对员工起到激励作用，以使从事危险工作的员工可以感受到单位对他们的关怀，从而更加积极地投入到工作中去。紧急救援中心的工作具有一定的高风险性，而且不同岗位的风险性也不同，如果风险程度不同的岗位薪资相差不大，那么会造成员工的不满和一些岗位的空缺，也会降低员工工作的积极性。因此在紧急救援中心更加需要实行以岗定薪。
（二）在缩小差距的基础上更加注重精神奖励
由于职能特点所表现的相对封闭性使事业单位的薪酬管理存在较大的单位之间的差异性，各个地区事业单位的薪资情况各不相同。并且单位中有些简单管理岗位的薪酬高于其他事业单位的平均水平，有些复杂专业技术岗位的薪酬却低于其他事业单位的，造成薪酬管理制度内部的不合理。因此要加强各个事业单位薪酬的结合力度，使事业单位之间的薪资水平不出现太大差距，单位内部的薪资水平趋于合理，避免单个岗位的薪资过高或过低，以减少因薪资水平不同而造成的人才流失及事业单位相关费用的浪费。
按照最新人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋予了更加丰富、广泛的内涵。现代薪酬体系在符合市场经济的基础上更加关注员工的精神需要，除了给他们应有的报酬外还设立了其他奖项，如“优秀员工奖”、“先进个人”等，以抚慰员工的心灵，对他们的能力做出肯定，满足他们的自尊心和自我实现的需要。紧急救援中心工作风险性极大，员工的生命安全时刻受着威胁，因此在保证足够的经济奖励的同时应该更加注重精神奖励。一方面，对员工授予一定的荣誉称号，另一方面，领导要关心员工的实际工作和生活，和他们进行情感交流，让他们切实感受到上级领导的关怀，从而提高工作的积极性。
（三）完善单位内部绩效考评体系
以绩效考评为基础设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各级人员符合职级要求。为提高员工的积极性，需要加强绩效激励制度，完善绩效考评体系。
首先，要完善绩效考核制度。考核可分为若干层次：对现行事业单位整体的考核、业务单元的考核、部门的考核、员工个人的考核等。对单位整体的考核确定单位本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对员工个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
其次，是投入大量的人力、物力和财力进行考评系统的建立、健全和执行。根据不同的业务、职级等设立不同的考核目标，根据目标设置量化的、可操作性的财务的和非财务的指标。增强对考评体系的反馈，使考评体系趋于科学、合理。还要使考评的领导机构和协助部门的职权分立，以确保考评的公平性。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
（四）建立科学、合理的薪酬结构
事业单位的基本薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴构成，这些薪酬体系的建立一般是按照国家相关规定执行的，因此有相当一部分与事业单位的实际情况不太吻合，因此事业单位应当建立合理的薪酬结构，在遵守国家规定的同时，适当的做一些调整，以适应现实需要，使薪酬制度管理更加人性化，更加符合员工的利益。适当建立一些精神奖励，以满足员工的精神追求。切实贯彻“以岗定薪”制度，使员工劳有所得。
三、结语
综上所述，事业单位薪酬管理存在的问题主要在于尚未完全建立与事业单位相适应的薪酬管理体制、薪酬分配不公平、薪酬管理与市场不同步、缺乏精神奖励等，因此我们必须建立科学的薪酬管理体系、实行“以岗定薪”制、完善考评体系等。而对于紧急救援中心这类的全额拨款事业单位，则更加需要精神奖励和“以岗定薪”。
参考文献：
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关键词 国有企业 激励机制 人才管理一、国企人才激励机制存在的问题
（一）激励机制失效
大家公认的“好国企”，如银行、电网等国有企业，其内部员工收入差距甚小，不能对不同的岗位绩效做合理的薪酬区分。特别是高技能型人才的薪资待遇远远低于劳动力市场价格，一般岗位和重要岗位薪资待遇采取“一刀切”的做法，未制定合理有效的人才激励措施。此外，由于国企大都属于垄断性行业，员工工资与其他类型企业员工薪资之间存在较大差异，导致优秀人才难以进入国企，即使进入国企也得不到足够的认可，尤其是薪资水平达不到理想的要求，导致国企人才缺乏与人才流失现象严重。
（二）激励C制错位
长期以来，人们一说起对国企的印象就是一个字“稳”。“稳”不仅代表国企员工薪资稳定、职位稳定，也包括晋升机制稳定等，也就是这个“稳”暴露了我国国有企业内部机制存在的许多问题。例如，不能对员工进行有效的优胜劣汰、员工工资与岗位极为稳定、工资与工龄以及资历之间存在脱节现象等，该现象的存在虽然给予了员工稳定的生活，但不足以激发员工的工作积极性，企业活力较低。[1]当前，国企工资与工龄或资历之间息息相关，老员工甚至以此为前提获取了相对较高的工资。这在一定程度上肯定了员工为企业的发展贡献了青春，但是却损害了具有高素质与能力的新入职员工的积极性和创造性。同时，容易导致老员工产生安于现状、不思进取的心理。
（三）激励机制缺失
当前，国企在分配方式上较为单一，大都按照工龄与职位高低进行分配，此举只能起到短期刺激之功效，难以发挥长期的激励作用。同时，在利益分享制度建设层面，国企尤为注重从短期激励员工而不重视从长远角度刺激员工的积极性，未给予员工相应的福利待遇等。此外，虽然国企提倡与鼓励多种元素参与分配，但却并没有将技术与劳动作为重点考核要素，而且过于看重资本要素，这是多数员工所不具备的，直接将之排除在外。
（四）激励机制扭曲
我国许多国企具有职工多、规模大、人际关系复杂的特点，往往容易产生“内耗”现象。这不仅会影响员工的工作热情，也大大降低了员工的工作效率。国有企业人际关系复杂，非正式组织类型中的小团体、小圈子排挤优秀人才，导致人才的流失。尤其是国企高管身份不明确，既有商人性质又具有一定的官员色彩，不仅个人官僚作风严重而且渗透到了企业管理之中。[2]在官僚体制的影响下，个人强权表现得尤为明显，导致员工对领导“唯命是从”，不敢提出反对意见，实际上损害的是企业的竞争力与生命力。
二、完善国有企业的人才激励管理制度的措施
基于以上分析并结合人才激励与管理相关理论，针对国企员工激励与管理过程中存在的问题提出针对性的解决措施。主要从薪资待遇设置、管理制度完善、内部环境建设等方面进行阐述，具体如下：
（一）合适设置待遇，留住人才
首先，从满足人才的生理、安全需要入手，建立绩效优先、各类要素均衡考虑的合理的薪酬分配机制。首先，不断完善薪资体系改革，引进职位评价系统，实行具有差别化的薪资政策；其次，制定差别化的企业福利政策，将员工对企业的贡献度作为重点考察指标，对于为企业的发展作出了突出贡献的员工给予一定的股权以达到激励的功效，进而使之区别于普通员工，使之感受到自身的价值，提升个人优越感。同时，亦可以起到激发其他员工向之学习的心理，使之在工作中发挥个人才能。
（二）完善管理制度，留住人才
国有企业要建立科学的现代企业管理制度，规范管理工作。在日常管理工作中坚持“公平、公开、公正”的原则贯彻执行管理制度，将科学的理念植入每个职工心中，让每个职工都清楚地认识到制度的严肃性，在工作中遵章守纪，使企业的各项管理工作有章可依、有章可循。例如，结合国企实际情况对岗位进行科学规划管理并据此制定相应的绩效考核管理制度，明确岗位权责并制定相应的考核指标，使员工明确考核内容，进而在公正与公平的考核管理制度下严格考核。同时，针对现有的按工龄排资论辈的管理模式逐步进行改革，进而逐步淡化其影响，给予新入职员工发挥才能与获取相应的薪资待遇的机会，更利于激励老员工居安思危。此外，在收入分配过程中要将薪资与个人贡献挂钩，严禁“一刀切”与“平均主义”，严格按照绩效考核的结果给予不同等级的奖励，使之感受自我价值进而产生归属感。[3]
（三）强化环境建设，留住人才
单纯的高薪和规范公平的绩效考核制度还不是企业留住人才的全部手段，优秀人才的社交、尊重的需要还必须得到满足。例如，中兴通讯公司通过人才策略实践发现，优秀人才非常注重自己的工作环境，对于企业文化更加注重，尤其是团队工作氛围、企业人机关系的和谐、尊重下级和员工的领导等均是其关注的重要内容，良好的企业文化日益成为吸引高素质人才留下的重要因素。为此，国有企业应借鉴中兴通讯公司的做法，基于现有企业文化的基础之上吸收其他企业优秀的企业文化，强化内部环境建设，创造员工团结、上下和谐的工作环境，形成尊重人才、重视人才的企业氛围，进而使员工感受到来自企业的重视与员工之间的互帮互助，进而产生归属感。
（四）发展个人事业，留住人才
国有企业因具备不同程度的垄断性，使之在市场竞争中缺乏竞争者，也由此导致国企给予员工非干事业的职场环境与形象，尤其是高素质与技能型人才在国企倍感失落，常感到英雄无用武之地。因此，国企领导要树立竞争意识，充分认识到人才对企业发展的重要性，尤其是随着国企改革的不断深入，人才必定是国企改革中的重要因素。首先，为优秀人才建设干事业的平台，给予其充分发挥个人才干的基础，使之在为企业作贡献的同时构建“个人事业”；其次，在制定企业发展战略过程中兼顾优秀人员的具体情况，将人才的才能与企业目标结合起来，使之在企业发展中得到展示个人才能的机会，进而提升员工参与其中的积极性并激发其创造性。
（五）企业员工同成长，留住人才
优秀员工对于企业有一定的认知而且对职业有科学的规划，寻求个人在职场中得以成长和发展。为此，国企在内部环境建设中，要充分利用各种资源为优秀员工的成长创造发展的环境。一方面，针对不同岗位与不同年纪的员工制定职业发展规划，使之在日常工作当中各司其职，朝着职业规划的方向不断前进，或升职或加薪或提升个人技能等；另一方面，制定员工培训制度，针对不同岗位制定相应的培训内容，做到符合员工需求，使之在培训中得以快速成长，进而在此基础上建立对企业的认同感和归属感。
（作者单位为国网山东省电力公司青岛市黄岛区供电公司）
参考文献
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[关键词]新酬管理；保险公司；营销员
一、薪酬相关概念解析
（一）薪酬结构
广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。
内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。
外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。
狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。
薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。
基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度
为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。
奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。
附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。
福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。
（二）薪酬功能
一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：
1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。
3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。
二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题
随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：
（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光
保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。
（二）薪酬与经营战略错位
这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。
（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果
薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。
（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬
薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。
三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向
（一）改革营销员的福利制度
1、实行等级福利待遇
长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。
2、实行保险公司福利形式的多样化
有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。
3、营销员参与福利的设计
包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系
经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：
EVA=税后净营业利润—资本成本
其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本
资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。
EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。
保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。
（三）健全保险公司内部管理制度
考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。
结束语
保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。
参考文献
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关键词：国企；薪酬管理；存在的问题；对策；人力资源
作为激励员工的主要考核制度，薪酬管理的有效性关乎国企人力资源利用率，对国企能否维持长久发展态势有着直接影响。分析现阶段国企薪酬管理工作开展情况，因诸多因素的限制与影响，薪酬管理无法满足国企人员的具体需求，诸多问题的存在导致薪酬管理无法发挥出应有的员工激励作用，甚至会造成人力资源的大量流失。鉴于此，要想进一步发挥出薪酬管理应有的作用与价值，必须深入探析国企薪酬管理尚存的问题，以科学的解决对策为指导来提升薪酬管理水平，实现薪酬管理作用与功能的发挥。
1国企薪酬管理问题分析
1.1薪酬设计问题
受历史遗留因素的影响，我国社会建设与经济发展仍处于计划经济的环境中，导致现阶段大部分国企薪酬设计仍较为常规和滞后。在以往的薪酬管理中，其设计核心原则体现为公平性，当时国企员工的物质经济需求被满足。但是在我国经济持续增长的背景下，民众物质生活水平得到迅猛提高，这就导致传统薪酬管理制度不再适用于现阶段人力资源管理。再加上现阶段高等教育全面落实，使得大部分国企为扩大市场规模选择进行人力资源成本投入的增加。在此背景下，传统人力资源管理中存在的岗位划分不合理问题直接导致国企薪酬设计不科学、不合理问题的突显。分析现阶段薪酬管理设计，按劳分配的公平性原则始终是国企的追求目标，但是随着我国科学技术的迅猛发展，现阶段国企生产力转变为技术性质，员工从以往的劳动生产力转变为行政管理，这就使得以往按劳分配设计原则与当前员工工作实际不相符[1-2]。
1.2绩效考核不完整问题
部分国企针对薪酬管理制度的落实，主要评估考核方式为员工业绩考核，因绩效考核体系、绩效核查体系等方面尚未构建、落实与完善，现阶段薪酬管理工作的开展产生诸多限制性问题。与此同时，大部分国企所制定的绩效考核办法与规定需要进行层层下达与落实，到国企基层部门需要层层递进。在制定与下达过程中，部分国企绩效考核制度的制定难免与其他行业、领域存在雷同现象。若多个领域中所施行的绩效考核雷同，极易导致我国绩效考核制度呈现出僵化的状态，无法起到参考对照的作用。以制定的《粮食系统国有企业绩效考核办法》为例，虽然在办法总纲中提出了相关约束机制，但是在第二章考核评审中所提出的考核方法却是由购销公司与科室共同进行[3]，并且该办法的考核形式以文书为主，这就导致在实际绩效考核期间，缺乏应有的监督核查、库存清点工作，极易出现为了应付上级考察任务指令而进行回购造假的现象。
1.3薪酬激励制度问题
虽然当前大部分国企开始重视对激励制度的构建，但是其中部分国企激励制度的构建与落实仅停留于表面形式，或者是激励制度仅能满足员工的基本需求，无法真正起到激励作用，尚未对薪酬激励问题进行深入挖掘。例如，部分国企在员工培训、团队合作开发、企业文化建设等方面过于形式化，未发挥应有的激励作用，意味着在国企内部管理中，薪酬激励制度未发挥出应有的调节作用。实际上，薪酬激励制度的构建并非只能体现为员工福利、工资等方面的物质化激励，应涉及隐形、深层次非货币文化的激励[4]。
2国企薪酬管理问题解决对策
2.1注重薪酬合理设计
要想进一步提升薪酬设计的合理性，国企单位必须结合具体情况进行岗位的合理分配，对国企外部竞争、内部竞争保持同等重视，实现薪酬差异待遇机制的合理构建。在提升国企内部竞争公平性的同时，促使民众物质需求得到满足，帮助国企有效激发员工的工作积极性，达到员工对国企忠诚度提升的目的。另外，通过差别待遇的合理设置，实现国企团队外部竞争力的提升，端正员工自身工作态度，调动员工工作热情[5]。薪酬设计关乎国企人力资源作用与价值的发挥，而在现阶段国企经营发展中，市场环境的变化对薪酬设计有着直接影响，所以，国企在设计薪酬管理体系以及制定薪酬管理制度期间，其制度体系框架的构建必须充分考虑当前市场环境的变化以及相关政策制度的提出与落实。与此同时，国企在设计薪酬管理体系时，可以结合实际，积极与同行业、同领域的民营企业进行薪酬管理制度、员工实际薪酬待遇比对，依据比对结果进行分析与研究，判断薪酬管理的设计是否能够有效满足员工的具体薪资需求，然后依据员工薪酬需求金字塔来进一步提升薪酬管理制度的规范性、合理性[6]。通过对薪酬管理体系的有效设计以及对员工物质生活的满足，促使员工在工作期间不再单纯地产生物质需求，可以在满足员工物质需求的基础上，转变成心理认同的追求。在此背景下，国企通过对员工主观意识的激励，可以进一步提升员工对国企的忠诚度，引导员工从心理上对国企的经营理念、工作任务产生高度认同，避免国企出现大规模人才流失现象[7]。
2.2注重对薪酬激励形式的丰富
作为国企薪酬管理中的重要组成，薪酬激励机制的合理构建与落实有助于员工积极性的调动。所以，国企必须提高对薪酬激励的重视度，依据国企具体薪酬管理现状，构建完善且科学的薪酬补偿机制来满足员工物质需求，提升员工的薪酬待遇，进而提升员工对国企的忠诚度。在构建薪酬激励制度的同时，必须结合实际构建科学激励标准，并且激励制度必须做到公平细致，保证每位员工均受到激励。同时，依据员工学历、级别、职称、资历的不同设置不同的激励项目，并且依据员工在工作期间具体的服务质量、服务态度来科学设定每位员工的薪酬额度。此外，针对人才流失现象的控制，国企应结合实际情况构建科学长期的激励制度，在降低人才流失率的同时，通过提升薪资待遇来吸引更多高技能、高专业人才，借助利润分享、权利激励等方式来激励员工，真正发挥出薪酬激励制度的作用，引导员工在国企运行发展过程中贡献自身最大力量[8]。
2.3注重绩效考核完善强化
国企需明确，薪酬评价制度的构建与设计离不开绩效考核制度的构建，只有构建完善的人才绩效考核制度才能充分发挥绩效考核应有的作用与价值，调动员工工作积极性，实现对企业薪酬管理的进一步强化。在具体绩效考核制度构建中，应秉持着公平性、公正性原则，通过绩效考核标准的实施，促使员工在具体工作期间真正做到按照自身所得来获取应有的报酬，避免薪资管理的不合理导致人才大量流失的现象。当然，要想提升绩效考核制度的公平性与公正性，需结合以下方面。（1）在绩效考核制度、准则制定过程中必须充分考虑国企的发展实际。因国企员工存在个体差异，所以，针对不同岗位员工制定的绩效考核制度必须符合不同岗位具体需求，尽可能在绩效考核制度制定期间充分考虑人员个体差异，提升员工对绩效考核的认同度。（2）国企相关领导必须正确认识到绩效考核与薪酬管理同等重要，必须依据员工绩效考核结果分析与考虑来合理设计薪酬管理制度。（3）在绩效考核过程中国企务必做到考核的公正、公平以及公开，避免因绩效考核设计不合理而受到不良影响。（4）在绩效考核制度制定期间需对市场劳动能力具体情况进行深入分析，对同行民营企业的员工薪资水平进行调研分析，再加上对国企内部人员的建议、意见进行广泛征集，为制定科学、完善的业绩考核制度打下良好基础[9]。
2.4注重薪酬管理成本控制强化
分析现阶段国企薪酬管理工作开展情况，其中存在的问题与薪酬管理成本过大有着一定的联系，通过对成本进行强化控制，可以在降低国企运营成本的同时，提升薪酬管理的有效性。在具体薪酬管理期间，国企需借助合理的对策，在保障同等成本的前提下，通过薪酬结构的合理调整来提升员工对薪酬的满意度，最大化地发挥出薪酬管理的作用与价值。针对薪酬管理成本的控制，可以采取以下对策。（1）结合实际构建完善的参照系统，依据参照系统来促进国企内外对比效果的提升。在实际薪酬管理过程中，依据对员工素质能力差异的分析，明确不同岗位员工之间存在的具体能力差异，判断员工具体价值水平，明确在同等产出的前提下，哪些员工可以做到工作期间支出最少。需要注意，在制定参照系统构建前必须掌握当前市场实际薪酬水平，具体包括企业用工工资、地方工资水平等；（2）进行成本结果的合理性分析，国企可以采取问卷调查的方式来调研现阶段国企工资薪酬水平能否满足人员自身实际需求，或者是调查员工的预期薪资水平。并对调查结果深入分析，与国企所指定的用工计划进行科学比对，实现对成本结构分析体系的有效构建；（3）深入研究分析国企的生命周期，以此为依据进行企业人员数量、薪酬水平的合理调整。在国企具体发展中，不同类型国企在发展期间若处于不同生命周期阶段，对国企员工所提出的要求有所不同。例如在发展阶段，对技术人才的需求量相对较大，人才支出较大；在发展衰退阶段，对人才的需求相对较小，国企需结合具体情况降低人才支出。
3结语
关键词：国有企业 薪酬管理 问题 对策
合理的薪酬管理制度能极大的调动员工的工作热情，增强企业的凝聚力以及吸引优秀人才增强企业战斗力，不可谓不重要。而作为我国国民经济的支柱，在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位，为确保国民经济持续、快速、健康发展，发挥着重大作用的国有企业在这方面更应该不遗余力。在薪酬管理方面我国发展虽然起步晚，但从加入WTO到如今这几年的奋起直追，积极学习西方先进管理理念并与我国的经济制度相结合，已然是有了长足的进步拥有了具有中国特色的管理制度，不过国有企业薪酬管理仍然存在问题，还有很长一段路要走。
一、国有企业薪酬管理的现状
1.目前我国国有企业薪酬管理大体还是依据传统薪酬制度，共分为四部分，也就是大家熟悉的基本工资、奖金、津贴与福利社保。在这个大体系下只要岗位相同或者职位相同，无论你是制造人员、销售人员还是管理人员，都是享受一样的薪酬。
2.不可否认目前中国的薪资水平和发达国家相比依然偏低，这也是为什么大批跨国企业愿意在中国建分厂，被人们戏谑的称为“世界工厂”的主要原因。尤其是一些高精尖的技术和骨干力量，他们的薪酬水平和西方发达国家差距较大，导致企业费尽心思付出很大代价培养的人才被竞争企业挖走，人才流失十分严重。
3.国企一直以来被人们追捧，作为国家的经济命脉因此不担心会不会破产，所以员工的积极性大大的减少，而国有企业长期以来薪酬方面的激励不足，对员工的工作效率和质量不经行严肃的测评，也是导致员工对工作失去兴趣和热情，缺乏动力效率低下的重要原因。
二、国有企业薪酬管理存在的问题
1.如今大家想要得到满意的薪酬，想增加薪酬应该大多数人都会认为当领导是唯一的出路。这就是目前企业薪酬管理最突出的问题之一。薪酬晋升的途径太少，基本上集中在管理岗位的晋升。对技术工人给予的关注度太低。让一些高技术人才和骨干精英感觉前途渺茫而另觅出路。
2.薪酬管理的观念依然较落后。制度不活导致一些“金饭碗”、“铁交椅”的产生。在企业是影响下以致员工形成人情观念，通过一些不符合法律规范和市场竞争机制的行为为自己谋求更高的薪资，严重影响了企业的积极竞争机制，让一些工作量大，危险系数高的员工丧失工作热情。
3.薪资管理的基础工作薄弱。目前我国许多企业的绩效考核方法太过单一，缺乏科学性，而其中最严重最令人发省的就是国家控股企业。很多国企的薪资管理还处在尝试摸索阶段，不能真正的做到公正、公平、公开，对绩效考核不太重视，还是以传统的工龄长短为标准，使一些有想法有能力的员工不能发挥真正的价值，员工满意度不高。
4.津贴、奖金和各种福利泛滥。在缺乏合理的薪资管理和竞争机制下，本着平均主义见者有份的思想随意发放福利津贴，导致资源利用率低大量流失。资源没少用却没有发挥应有的价值，往往失去了激励作用。
5.政府干预国有企业的薪资管理过多。这本来就是企业内部权衡决定的核心问题，有些当地政府根本不懂经济，不了解企业运营的模式和现状，好像不参与就显得很失职一样，往往好心办坏事。企业薪酬是分配形式，分配比例都是经过长时间研究论证根据自己企业自身状况得出来的，不是随意就能更改的。政府直接干预影响企业本身深化薪资管理体系的改革
6.平均思想依然非常严重。虽然我国改革开放几十年了，但好多企业仍然平均思想严重。许多管理者认为如果把员工的工资人为的拉的差距很大，对企业的凝聚力和团结有影响。所以还是以传统的平均主义为标准。不否认这么想是有一定道理的，但企业最终目的是实现收获利益，而一直平均谁还愿意比别人多付出，哪还有抢先争优如何才能有进步。员工的积极性和工作热情就荡然无存了。
三、国有企业薪酬管理的应对对策
1.加强先进薪酬管理理念的学习。随着全球经济的高速发展，企业管理也从原来的科学管理时代进入到文化管理阶段，所以企业的各级管理人员一定要加强管理理论的学习，只有掌握好方法才能做到事半功倍。
2.要加强薪酬管理的基础工作建设。要建立良好的薪酬管理制度，首先得从基层入手，建立合理的绩效考核方式。其次深化内部竞争上岗机制，让有能力的人体现出自身的价值。然后是建立合理的工作评价机制，做到真正的公开、公平、公正。
3. 对薪酬管理机制深化改革。政府要做的不是直接干预企业薪酬管理，而是宏观调控为企业营造良好的生存环境。
4.适当提高企业的薪资水平。对一些薪资水平较低的企业实行“资随岗定”，这样对能力突出的技术骨干可以有激励。企业应从薪酬资源中拿出一部分作为专门表彰对企业有贡献工作有成果的员工。同时企业要加强劳动力与优秀人才的培养，建立合理的竞争淘汰机制。
5.企业应注重企业文化的营造。诚然，丰厚的薪酬可以作为留住优秀人才，增强凝聚力的筹码，那优秀的企业文化和氛围，优秀的企业形象又未尝不可呢？要将薪酬管理和企业文化相结合，共同成为企业留住和吸纳优秀人才，增强企业凝聚力和团结度的有力保障。
四、结语
随着经济的高速发展，国有企业受到的挑战和竞争日益激烈，而薪酬管理作为企业的核心问题直接影响国有企业的生存和发展。良好的内部竞争机制和公平公正的绩效考核体系都是影响薪酬管理效果的重要因素。只有发现目前存在的问题并积极寻找改进的方法，才能建立良好的薪酬管理机制。
参考文献：
[1]高拾庆.国有企业薪酬管理的几点思考.陕西建筑，2009（03）
关键词：人事管理制度 创新 问题 措施 高校
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）10（a）-0190-01
1 高校人事管理制度中存在的问题
近年来，伴随着教育体制的改革，高校人事制度管理体制的改革也受到越来越多的业内人士的关注和重视。部分高校也相继进行了人事管理制度改革，其重点主要放在分配制度和人事方面。从整体来看，改革取得了些许成效，教职工的主动性和积极性一定程度上被调动起来了。但学校基于各种原因并未对其进行系统化改革，使得人事管理制度内部的众多问题仍未得到应有的解决，特别是在强化教职工主人翁意识和增强创新意识方面，导致工作质量出现明显下滑趋势。加上学校现下采取的分配制度主要是根据身份来计算薪资的，一旦分配不公就容易出现教职工情绪不稳定，心态不平衡的现象，导致教职工的教学科研主要以完成工作内容为目标而展开。具体表现如下。
首先，改革方案脱离本校实际情况。改革的前提条件是制定的方案要符合本校实际需求，而不是一味的跟风其他学校，要充分考虑本校的校情和自身承受力，避免因分配不公而出现财力不支等现象。其次，缺乏换位思考。作为众多高素质人才聚集的地方，在改革措施实施过程中，应充分考虑各种可能发生的因素，确保改革能够平稳而卓有成效的推行下去，并为社会其他管理部门提供借鉴。再者，缺乏正确的价值取向。很多高校也跟风进行改革，各种改革措施应接不暇，涉及的范围方方面面，但切实落实到位的屈指可数，且相应的措施来也快，去也快，不仅没能带来什么成效，还造成教职工内部混乱。最后，改革方案过于单一。现阶段，各大高校的改革措施片面的注重对物质的奖励，忽视了人本身的主观意识的觉悟，不可否认，物质需求能够满足教职工的日常生活所需，但精神需求才是激发教职工工作积极性的动力所在。
2 高校人事管理制度的创新
2.1 人才制度的创新
现阶段，大多数高校实行的均是刚性引进人才制度，片面的强调人才的高学历高资历，但通常因受岗位设置和编制数等原因的限制，使得刚性人才制度无法发挥其应有的作用，这就要求各大高校需改变传统的观念，树立“不求所有，但求所用”的新思想意识，建立适合本校发展的多方式多渠道相结合的柔性人才制度。比如人事制度。
2.2 用人制度的创新
合同的签订是创新用人制度的第一步，教职工和学校双方为保证双方各自利益不受到侵犯可通过签订合同来维护自身利益，如此便可以保证学校不能单方面的对教职工进行控制，而是双方互相合作，共同发展。同时，在合同建立的基础之上可根据校情设置岗位和岗位聘任制度，以便明确各岗位之间的职责所在，彻底改变之前高校岗位模糊的状况。比如聘任教师职务的工作人员胜任管理岗位的工作，并通过公开招聘的方式选择合适的人员，不仅能够保证岗位的绩效，促进学校的健康发展，更能够帮助教职工实现自我价值，有利于调动他们工作的积极性。
2.3 对教职工制度实行创新
目前各大高校对于教职工的考核标准主要是以量化指标为依据进行考核，其考核内容过于单一。大多数教职工认为考核的方式太单一，无法准确的反应出考核的本质目的。所以这就要求学校对教职工的考核制度进行创新，以便于更好的反映出高校的人力资源状况，从而为岗位聘任制和人才引进制度的设立提供正确的评价。同时，对于教职工考核的内容要全面化，除了年终考核外平时也要进行季度考核，半年度考核，并针对不同的岗位设置不同的考核方式。例如等级评估法、360度评价法和目标考评法等。
2.4 建立培训开发制度
所谓的对高校人力资源进行管理培训不是单纯的岗前培训，而是通过实际调研分析后建立的一套适合本校发展的开发和培训管理体系，该体系涉及到的内容和范围相当广泛。在程序上应该包括开发和培训计划的制定实施过程和可行性研究分析报告，其实施的主体应该是校内各管理部门和科研团队，以及实施的对象和内容均应在该体系中反应出来。同时，还要将学校的教学理念和价值观体现出来，帮助教职工树立强烈的集体意识，从而促进双方共同发展。
2.5 分配制度的创新
受计划经济体制的影响，高校对于分配制度的改革实施力度不大，即使有部分高校根据实际情况建立了绩效工资，但仍无法改变受国家分配制度制约这一现状。市场经济环境下，学校需打破这一传统的分配制度，制定适合本校发展且能够吸引和留住教职工，并能够不断激励教职工提高自身专业水平和技能技巧的新的分配制度。新的分配制度应坚持以岗位工资为主体，将教职工的工资与其绩效考核和实际贡献挂钩，薪资体系应向关键岗位和优秀人才倾斜，引起教职工对关键岗位的重视，从而调动其工作积极性。
3 结语
总之，高校人事管理制度的改革已是发展的必然趋势。目前人事管理制度中仍存在着诸多问题，这就要求各大高校需结合本校校情从用人制度、管理制度等方面为高校人事管理制度寻找新的途径，以便于进一步推动高校人事制度的改革创新。
参考文献
[1] 刘广敏.高校人事管理制度创新与可持续发展[J].现代商业，2013（26）.
【关键词】人力资源；薪酬管理；薪酬激励
一、企业人力资源薪酬管理重要性
（一）提高员工工作积极性。员工是企业生产力和经济效益的重要保证，员工工作积极性的调动，能够为企业创造更多的财富。薪酬管理可在工资之外，为员工提供更为丰厚的福利待遇，而员工也将因此而产生更高的工作积极性。员工与企业之间达成的是一种雇佣关系，员工在为企业创造价值的同时，也将从企业获得工资、补助和保险等回报，这些都直接关系到员工的生活水平。因此，通过科学的薪酬管理，能够使员工保持更为良好的工作热情与积极性，实现员企双方共赢。
（二）促进内部管理公平公正。科学的薪酬管理有利于促进企业资金的合理分配，在避免企业部门之间恶性竞争的同时，提升企业整体的管理水平。公平和公正是维持组织正常运作的基础，利益分配的不合理一方面会造成组织内部人员之间的相互攀比和恶性竞争，另一方面也不利于组织的长治久安。对此，企业必须通过合理的薪酬管理来保持企业员工良好的精神面貌，促进企业的持续稳定发展。
（三）提升企业经营利润。毋庸置疑，员工工作热情和工作效率的提升，将为企业创造更高的经营利润。合理的薪酬管理，能够反映出企业对于资金流动的有效控制，同时也决定了企业未来的发展水平。薪酬管理是维护企业与员工利益平衡的重要桥梁，通过科学的薪酬管理，能够保持员工与企业目标的一致性，激发员工的创新和奉献精神，使企业能够获得源源不断的发展动力，增强企业的综合竞争力，最终使企业获得更多的经济利润。
二、企业人力资源薪酬管理现状
（一）薪酬管理制度不合理。薪酬管理制度不合理是当前企业普遍面临的问题。随着企业经营效益的提升，企业内部薪酬管理制度很容易出现与企业经营利润不符的问题，导致员工工作态度消极颓废，最终影响到企业人员的稳定性。因此，在企业自身不断发展的同时，企业人力资源薪酬管理也应做适当调整。然而，很多企业都存在薪酬管理滞后的现象，当企业效益激增时，员工薪资待遇却未进行相应的调整，这不但导致企业与员工之间矛盾激增，也会给企业经营发展埋下重大隐患。
（二）薪酬分配机制不透明。根据员工岗位、职级和工作能力设置科学的薪酬分配机制，能够显著增强员工对工作的满意度和认可度，进而保持企业人力资源团队的稳定性，降低员工的流失率。但是，目前很多企业都存在分配机制不合理的情况，尤其是受人为因素的干扰比较严重，导致企业薪酬分配无法体现出公平、公正的原则，最终造成员工工作积极性下降，甚至会出现员工大量流失的情况。
（三）薪酬设计缺乏前瞻性。人才是企业保持自身市场地位和竞争能力的关键，加强人才团队建设是促进企业平稳发展的重要途径。但是，在实际经营过程中，许多企业缺乏足够的眼界和前瞻性，过度看重眼前利益而忽视长远发展，导致企业薪酬管理制度无法依据行业和企业发展进行实时调整，无论是薪酬考核还是薪酬分配都脱离了企业和行业发展实际，最终导致人才大量流失，企业利益蒙受巨大损失。
（四）薪酬管理人员素质低下。现阶段，很多企业对于经济效益过度看重，对内部人力资源管理则比较忽视，缺乏对薪酬管理的足够关注，导致企业人力资源部门的员工薪资待遇偏低，优秀人才较为欠缺。而人力资源部门在制定薪酬计划时，也缺少与员工之间的必要沟通和交流，造成薪酬分配和计划与员工需求不符，久而久之就会使员工与人力资源部门之间产生隔阂和矛盾。
三、企业人力资源薪酬管理建议
（一）优化企业薪酬管理制度。针对企业薪酬管理问题，首先应对薪酬制度进行适当的优化和改进，从制度层面保障薪酬管理工作的顺利开展和实施。企业薪酬管理制度应当突出公平、公正的特点，并尽可能全面地反映职位价值、工作重要性和工作量大小。对此，企业人力资源部门可以采用要素计点法等方法来评价某一职位价值，并依据评价结果确定薪酬待遇，做好职位薪酬的调整工作。其次，确立浮动薪酬结构。浮动薪酬结构应明确体现出各职位在不同阶段的工作量，以充分体现薪酬管理制度的人性化和公平性。此外，企业还可以引入平衡积分卡绩效评价体系，加强对员工工作情况的系统性考核，全面体现企业薪酬管理的科学性。
（二）提升薪酬激励作用。薪资待遇无疑是决定员工工作积极性与忠诚度的首要因素，通过一定的薪酬激励，能够显著增强员工队伍的稳定性，同时激发员工的工作潜力，为企业创造更多的价值。薪酬激励作用的发挥，一方面需要人力资源部门为员工设计丰富的福利项目，利用频繁、小规模的奖励激励员工，在为员工创造更多的惊喜的同时，增强员工工作上的成就感。其次，任何企业都不应盲目追求经济效益而忽略员工的感受，如果企业领导层薪资与员工之间存在巨大悬殊，员工工作积极性必然会受到很大影响。对此，企业需要加大对员工的薪资福利投入，适当缩小薪酬差距，以保持企业内部稳定、可持续发展。
（三）与时俱进，动态设计薪酬制度。针对企业经营实际，薪酬制度的设计必须坚持动态原则，在保证企业良好收益的同时，促进员工与企业发展目标的一致性。例如，很多企业的经营季节性比较明显，部分时间段效益非常好，而其他时间段效益比较惨淡。对此，在效益较好的时间段，企业应给予员工更高的福利，使员工能够为企业创造更多利润。而在效益较差的时间段，企业可以适当降低员工待遇，同时按照往年效益制定增长计划。在超额完成经营目标的情况下，可为员工发放一定奖金和福利，以激发员工工作的创造力与活力。
（四）加强薪酬管理团队培训。薪酬管理归根结底是人的管理，加强薪酬管理团队的培训和优化，有利于提升企业薪酬管理整体水平。一方面，企业应当树立以人为本的理念，坚持人性化的薪酬管理原则，积极为员工争取更优异的福利待遇，改善员工的工作环境。另一方面，企业必须加强对人力资源部门的重视，加大相关专业人才的引进力度，同时定期开展薪酬管理培训活动，帮助相关人员了解和掌握先进的薪酬管理手段及方法，逐步打造一支高素质的薪酬管理队伍。此外，薪酬管理人员要充分认识到沟通的重要性，积极通过企业微信、微博等平台与基层员工进行互动和交流，深入了解基层员工的建议和看法，这对于企业薪酬管理质量的提升也将起到积极的促进作用。
结语
薪酬管理对于企业发展至关重要，良好的薪酬管理有利于保持企业人力资源的稳定性，同时也将有效激活员工潜力，为企业创造更高经济利润。企业薪酬管理的优化和改进，要立足于企业实际，并坚持以人为本的工作理念，积极做好与基层员工的沟通工作，不断提升薪酬管理制度的公平性、公正性和合理性，为企业未来经营发展奠定更为坚实的基础。
参考文献：
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摘要：随着我国经济的不断发展，经济社会的改革已经进入了攻坚期和深水区，此关键时期对企业的发展既是挑战，也是机遇。企业财务管理中会计信息的质量对企业的稳定和发展至关重要。随着现代企业会计制度的确立，财务会计信息质量的提升越来越受到重视。本文分析了企业财务管理中会计信息的普遍质量，并结合其中出现的种种缺陷和不足，来对会计信息质量的提升路径展开思考。
关键词 ：企业；财务管理；信息质量；提升路径
对于企业而言，除了内部工作的有序运行和管理机制的完善，财务会计工作的安全有效开展也是决定企业是否能长久稳定运营的关键，而信息的准确性是财务管理工作顺利进行的保障。财务会计工作的信息质量的优良，不仅能提升企业财务管理工作的效率，还有利于财务管理工作保持稳定状态。但是对于目前企业普遍会计信息质量来说，信息状态并不是很理想，还存在着许多缺陷与疏漏。
一、影响会计信息质量的主要因素
（一）管理制度不够完善
对于目前财务信息管理的现状，许多企业为了提升信息质量，保证信息的精确性，制定了相应的信息管理制度。但是这些管理制度往往不够完善，只能从某些有限的方面对质量进行控制。在财务管理工作中，会计信息的收集、记录、审核工作往往过于随意，不够严谨，这应归因于信息管理制度的缺失和不完善。在信息管理过程中，制度的缺位不仅仅会造成财务管理效率降低，更重要的是会对企业的运行及发展产生负面影响。
（二）监督手段不到位
有效的监督以及严格的审核是杜绝差错及腐败的防腐剂。一项工作的正常开展如果仅仅只是想依靠员工自身的信念和自觉性的话，往往难以达到理想的状态。
尤其是对于目前企业中的财会信息管理来说，一旦缺乏有效的监督和审核，会使计人员滋生不良思想，信息的完整性和精确性难以得到保障。企业财务管理中正因为缺乏相应的监督和审核工作，以至于会计信息质量不理想，事故频发，在发生财务状况的时候，职责难以落实。
（三）会计人员素质问题
在影响企业会计信息质量的诸多因素中，除了制度缺失与监督缺位，会计人员的职业道德和业务素质也对财务管理进程起到重要的影响。对于目前企业中普遍存在的信息管理现象，会计信息用及过程汇总出现的差错或失误，往往那都是人为因素造成。在会计信息的收集阶段，不论是信息的记录还是电脑输入，数据的统计还是财务报表的制作，都离不开人的操作。我国财务管理的信息化的电算化虽然已经在很长一段时间内得到了开展，但信息化进程还未进入深层次的发展阶段，仍然停留在表面，会计人员并未适应在此新环境下进行办公。另外，由于会计人员个人素养不够高，由个人因素导致的假账、漏账现象频发。
二、会计信息质量提升路径
通过对企业财务管理中会计信息质量问题的相关分析，我们不难发现，管理制度的缺失、监督手段的不完善以及会计人员业务素质的缺乏都会降低会计证信息的质量，从而对企业的财务管理工作造成阻碍和损失。
那么在今后的财务管理中，该如何对这些工作进行优化，从而达到会计信息质量的保障和提升呢？笔者认为应从以下三方面入，从而开展对现存问题的解决进程。
（一）完善管理制度的制定
会计信息质量的下降，主要是由于合理的管理制度的缺乏。为了结合实际情况和企业的现实需求，只有尽快建立起合理的内部管理制度，才能为管理工作的展开提供合理的、切实可行的依据。
例如，在制定管理制度时，对会计人员的效率、质量都提出相应的要求，必须保证数据信息的准确率；在工作人员之中建立责任制，将责任细化并落实到每一个工作人员身上，合理分配任务。当某一处发生差错时，找到造成该错误的源头，并在责任制度的基础上制定奖惩机制，对表现优秀者予以适当奖励，造成信息错误较多的情况，予以警告，若屡教不改，则予以开除。以上制度的制定，应将细节落实到每一步骤，使管理机制更加完善，以提高会计信息的精准度。
（二）开展有效的监督工作
为了使财务管理工作得以更加顺利的发展，除了上文提到的管理措施之外，财务会计信息质量的提高，还与有关部门或相关人员的监督和审核息息相关。首先，为了保证监督工作的有序进行，作为企业财务管理部门，应专门设置一定岗位，集中于对信息的审查和监督工作。监督人员的工作任务即对会计信息的质量，尤其是信息的准确性和完整性进行审查。并基于对工作的监督成果，对工作人与予以适当的奖惩。
例如，将会计信息质量与会计人员的薪资挂钩，质量的好坏决定薪资的高低，当任务得以优秀完成，应适当予以奖励；出现疏漏时，若没有及时补救，当予以惩罚。如此一来，会计人员的积极度和严谨度自然而然地在监督管理下得到保障；其次，经常性地利用会计信息核对方法，对会计信息的完整性和精确性进行不定期、不定量的抽查，对信息质量及准确性进行进一步的评定。
（三）培养员工素质
首先对会计人员的业务能力进行培训，除了基本的信息管理、核算任务，还应熟练使用办公软件。但是，信息管理工作不仅仅是要熟练地操作，心思缜密、细心谨慎是信息管理工作中重要的素质。所以除了技能培训，还应开展相应课程和讲座，让工作人员充分了解失误信息所带来的严重后果。
另外，对员工的个人素质进行提升。个人素养的好坏，是一个人能否以良好的心态对待工作、以公平公正的姿态站好岗位的重要影响因素。企业要定期展开对员工的思想教育，时刻提醒会计人员保持清醒头脑，在繁杂的工作中一定要遵守相关规章制度，不能因为一时的私心而走上了犯罪道路。如果员工的业务素质和个人素养能同时得到提高，相辅相成，比能对会计信息质量的提升产生积极影响。
企业的顺畅运行是多种因素相互支撑、相互作用的结果，财务会计工作的顺利进行是企业稳定发展的重要保障。会计工作的顺利进行能使会计信息质量能够得到保证。就财务会计信息来说，其质量的影响因素包括制度建设、监督审核、人为因素等等。为了提神会计信息的质量，既要加强管理制度的制定和监督机制的完善，还要加强对会计人员的思想教育，使其提高自身的业务素质和个人素养。企业只有意识到会计信息的准确性与完善性对企业内部带来的影响，并结合实际与企业的发展前进来制定相关的政策策略，才能充分地保证财务管理中会计信息质量的提升。
参考文献：
[1] 韩玉柱.企业财务会计信息披露制度研究[J]. 财会通讯.2012(09)：51-52