时间：2023-05-29 17:33:35
第一条目的
本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的薪资管理制度。充分发挥所有员工的积极性，创造性。实现集团公司的经营目标。
第二条范围
本制度依集团人事管理制度制定，集团从业人员的薪资管理除国家法律法规另有文件规定外，均需依照本制度执行。
本制度系集团各事业部及各子公司薪资管理的总则，其中对集团直属各职能部门的薪资管理作了明确的规定。各事业部及各子公司的薪资管理具体办法另见《事业部薪资管理制度》。
第三条权责
1、本制度由人力资源部负责起草、颁布，修订，解释并监督施行，集团各部门、事业部共同执行。
2、修订由人力资源部根据各部门意见和集团经营目标调整需要提报修改方案，经集团总裁核准后，方可修订。
3、此制度经集团总裁核准后，正式生效施行。
第四条工资构成与定义
一、业务人员工资
1、底薪；各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；
2、奖金：集团公司经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。
3、其它奖金：建立新客户开发奖等。
二、管理类人员工资
1、底薪：各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；
2、加（降）薪：依据集团公司制度和工作流程进行评估，根据评估结果进行加薪或降薪的薪资项目；
3、奖金：集团经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。
三、定义
1、业务类人员：创造性的拓展工作，其工作直接影响集团公司关键目标的执行效果。集团业务类人员为：销售人员、生产人员
2、管理类人员：持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对集团的总体业绩发生作用。
第五条扣除项目
1、工资收入所得税；
2、社会保险等相关福利个人支付项目；
3、其它必要扣款；
第六条下列情况工资不予扣除
1、按集团公司规定履行请假手续的婚假，丧假，公休假等；
2、因公出差者；
3、奉调参加培训；
4、奉派外出考查；
5、其它不必扣款情况；
第二章业务类人员考核
第七条另见《销售人员薪资管理办法》和各子公司的《生产人员薪资管理办法》
第三章管理类人员考核
第八条底薪设置标准（略）、加薪（降薪）办法
集团人力资源部每季度根据有关制度、工作流程、奖惩记录等因素做出的薪资调整项目。
1、符合以下任意条件的管理类人员可予以加薪；
（1）、连续两个季度人事考评成绩总评90分以上；
（2）、季度内获通报嘉奖两次以上者;
（3）、其它为集团或子公司发展做出重大贡献并通报嘉奖一次以上者；
（4）、年度内工作成果显著，并无任何违纪等不良纪录，且工作满6个月以
上者。
2、符合以下任意条件的管理类人员将予以降薪：
（1）、连续两个季度人事考评成绩低于70分者；
（2）、季度内通报批评2次以上者；
（3）、季度内累计旷工2天以上者；
（4）、实施其它对公司发展不利的行为。
3、管理类人员加薪和降薪级差明细表（略）
4、工作流程：每季度人事考评结束后7个工作日，由人力资源依规定要求将符合标准的人员提报考评组确认，并负责同财务部共同执行。
第四章晋升与降职
第九条晋升（降职）定义：依据集团公司制度和工作流程进行评估，人力资源部提出建议，由考评小组确认其晋升或降职。
第十条管理类人员的晋升与降职
1、符合以下条件可适当予以晋升
（1）、职员应符合加薪条件的一并晋升直至高级专员
（2）、因工作成绩突出被加薪2次以上的；
2、符合以下条件将予以降职
（1）、累计被书面通报批评3次以上者；
（2）、连续2次以上降薪者；
（3）、季度人事考评成绩低于65分者；
第五章月度绩效奖金
第十一条定义：以体现各级员工个人综合工作表现、行为、成果为基础和体现集团公司整体绩效和营利状况的销售回款比率为依据，依据集团的经营状况确定相应奖金基数为标准，对管理类员工以月度为周期进行的奖励或处罚；
第十二条关于考核的规定
1、考核时间：每月1-10日对上月集团公司整体绩效进行考核并实施；
2、考核权责:本规定要求于每月10日前由营销中心提供上月销售回款完成比率及相关资料至财务部，经财务部测算，报总裁核准后由财务部发放。
3、考核方式：
销售回款比率超过计划70%以上，员工享受300元的奖金基数。
4、计算方法：
个人绩效奖金额=300×回款完成率（%）×职务奖金系数
第十三条职务奖金系数明细（略）
第十四条以下人员不享有年终奖：
1、月度内旷工1天（含1天）以上者；
2、试用期者；
3、月度通报批评1次以上者；
4、月度内事假3天以上者；
5、有其它不利于公司发展之行为；
6、当月度内离职的。
第十五条作业流程:
1、人力资源部向集团财务部提交职务奖金系数明细；
2、财务部按照本制度标准进行测算；
3、计算结果提交总裁经核准后财务部发放；
4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；
第六章年度绩效考评奖金
第十六条定义：又称年终奖（司龄奖），集团视年度经营状况及员工工作表现，以在集团公司工作的司龄为主要依据发放的奖金。
1、集团高层管理人员由集团总裁确定发放额度。
2、中层及一般管理人员由公司考评小组确定不同职级司龄奖金的单位额度，人力资源部、财务部依据进入集团公司的时间和其他评比要求计算奖励额。
3、发放时间：年假前一周；
第十七条奖金的计算办法：
年终奖金=司龄奖金的单位额度×出勤系数×司龄
1、出勤系数为本年度应出勤天数与应出勤天数的商；
2、司龄奖金的单位额度由集团临时组建的考评小组根据本年度集团整体的经营业绩，盈利状况，未来发展规划等确定的额度；
第十八条以下人员不享有年终奖：
1、年度事假超过1个月以上者；
2、年度旷工超过2天以上者；
3、试用期者；
4、年度通报批评3次以上者；
5、年度内工作时间不足6个月的；
6、其它不利于公司发展之行为；
7、年度内11月30日前离职的。
第十九条作业流程:
1、人力资源部向财务部提交年度员工人事考评成绩累积数据；
2、财务部按照制定标准进行测算；
3、计算结果提交集团总裁核准后财务部发放；
4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；
第七章薪资保密规定
第二十条目的
集团为鼓励各级员工恪尽职守，且能为集团盈利与发展积极作贡献，实施以按劳分配兼顾公平，薪资制度。为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪资保密管理办法。
第二十一条各级人员不探询他人薪资的礼貌，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪的精神
第二十二条各级人员的薪资除集团人力资源部，财务部及各级直属主管外，一律保密，如有违反，处罚如下：
1、主办核薪及发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职或辞退。
2、探询他人的薪资者，通报批评；
3、吐露本身薪资者，通报批评；
4、评论他人薪资者，予以辞退；
5、若因以上行为造成其它影响者除以上处理外，将视具体情况予以辞退处理并追究相关责任。
第二十三条薪资计算如有不明之处，报经直属主管向经办人查明处理。
第八章附则
第二十四条此制度自生效之日起此前所有相关制度即刻废止。集团将保留根据实际情况对此制度的修改权。
第二十五条本制度相关文件
1、《人事管理制度》
2、《事业部薪资管理制度》
年伊始，我们把薪酬制度的整体设计放在首位进行讨论，其目的就是要提醒HR，人力资源管理的最终目的是通过制定科学合理的现代企业制度，包括组织架构、定岗定编、岗位测评、考核评价、薪酬绩效等环节的总体设计，理顺企业内部分配关系，促进人力资源的有效管理和配置，为实现劳动关系双方各尽其能、各得其所、和谐相处、共谋发展营造良好氛围。这其中，薪酬制度是最关键的因素，也是人力资源管理体系的重要组成部分。为此，在薪酬制度设计时要特别注意以下几个问题。
优化组织机构首先要做好企业业务和管理流程、组织管理模式、部门设置和职责权限划分等现状分析工作。通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性，进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现。所以要针对企业组织体系诊断中确认的问题，在明确流程种类、性质、层级的基础上，采取清除、合并、分拆、调整和新设等措施改进完善流程，明确各流程的输入、输出端、主要节点以及流程的相互对接关系，为“正确做事”和科学设置组织机构提供依据。要选择确定企业组织管理模式，确定适合本企业定位和组织模式的管理方式。在此基础上，合理设置单位、部门，界定其责权，并通过编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件，形成组织机构管理规范，从而为薪酬分配制度改革创造条件。
定岗定编定员工作始终是企业人力资源管理的难点之一，也是理顺劳动者和岗位合理匹配、实现体面劳动的重要环节。按照科学合理的原则和企业具体情况科学设岗、合理定员，对所有岗位按劳动要素进行综合测定、评价，明确岗位职责和技能要求，实行一岗一薪、易岗易薪。科学合理的定岗定编要体现战略导向原则、精干高效原则、因事设岗、因岗定编原则、常态设置、动态管理原则。在此基础上建立竞争机制，积极引导员工通过竞争不断提高自身素质。
岗位评价重在解决薪酬对内公平性问题。在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照“岗位说明书”的工作内容，所需的技能和外部市场对岗位进行综合评价，以此决定职位的相应薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。一个新的薪酬分配制度，必须要建立一个科学、完整的岗位考核评价机制，通过客观、准确的评价，给每个员工确定合理的报酬，使员工真实、及时感受到自己的切身利益与企业效益是紧密相连的，个人的报酬与企业的发展是结合在一起的。如果不坚持严格的考核评价，再好的薪酬分配制度都是一句空话。岗位考核评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观标准，从劳动责任的轻重、劳动技能的高低、劳动强度的大小以及劳动复杂程度等因素出发，对岗位价值所进行的系统衡量和评价的过程。岗位考核评价工作要从有利于突出核心流程和关键重要岗位的角度选择评价考核要素，确定评价权重和分数。同时要处理好不同类别岗位评价标准的衔接，使评价考核机制真正发挥应有的作用。
激励机制是诸多手段中最直接、最基础、最能体现员工利益的方法。为此，在薪酬制度设计时应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，达到激励员工的目的。为此：一是薪酬制度应按照岗位价值度评价结果确定的岗位工资为主，充分体现员工岗位的重要性。与员工业绩和贡献挂钩浮动的绩效工资单元也应占有较大的比重，根据企业工作性质，调整原工资单元各个结构之间的比例关系，适当增加绩效工资“活”的部分的比重，强化激励功能。在岗位绩效工资制为主的基础上，适当引进年薪制，为公司关键骨干经营管理者提供施展抱负的平台。二是适当采取协议工资制，为稳定公司核心人才、引进岗位紧缺人才和特殊人才提供制度保证。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的情况下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。面对激烈的市场竞争，企业若能拥有优秀的员工，并且充分、有效地激励他们，就很可能在竞争中取得成功。三是要突出岗位价值。当前，对于企业发展来说，优化薪酬制度的一个重点仍然是适当拉大岗位工资之间的差距，强化对关键部门、关键岗位和关键人员的激励。同时可考虑采取“一岗多薪”宽带设计，在确定不同岗位等级后，在每个岗位等级内设立多个工资档次，以体现同岗级人员不同能力、资历的区别。四是要通过开展薪酬测算和市场工资水平调研，逐步实现薪酬水平与不同人力资源市场价位接轨，这也是薪酬分配制度改革的必然选择。各个企业内部的人力资源是分层次的，薪酬调整不是“齐步走、同样有”，而是要按照不同类别人才所处的人力资源市场层级，相应测算薪酬水平，进行薪酬关系调整。对于核心骨干人才，要对其加大激励力度，使其薪酬水平与发达地区劳动力市场价位、与系统内先进水平接轨；对其他人员要与当地劳动力市场价位接轨，让公司大多数员工实现体面工作，逐步建立起与企业利益共享、风险共担的激励机制。五是现代企业人力资源强调“人本管理”，“以人为本”表现为人力资源的获取、整合、保持激励、控制、调整及开发的过程。在这个过程中，薪酬能够极大的影响员工的行为、态度取向和工作业绩等。
此外，企业在薪酬设计中要按照十八大报告提出的既要讲效率，又要讲公平，完善初次分配机制的原则，把调整预期利益与调整既得利益、调节增量与调节存量有机地结合起来，突出重点，循序渐进，努力扭转企业内部收入差距扩大趋势。现阶段推进薪酬制度改革不仅要继续解放思想，转变观念，在很大程度上要触动利益。如果利益格局固化了，企业发展就缺乏活力。调整利益格局，要善于在利益增量上作文章，在利益预期上作调整，同时稳妥推进存量利益的优化，这样可以更好地凝聚共识，减少改革的阻力。改革过程中，还要更加注重权利公平、机会公平、规则公平，使所有的人都能通过自己的努力获得应有利益。
【关键词】人力资源；薪酬制度；现代企业；应用
人力资源是企业最宝贵的资源。人力资源薪酬是指员工向其所在提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是企业支付给员工的劳动薪酬。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但却是一个非常重要且不容易用好的手段。如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。然而在实践中，任何薪酬制度都不可能达到理想状态。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，并选择恰当的薪酬模式。
一、正确理解薪酬的激励作用
薪酬之所以能够产生激励作用，主要源于以下方面：（1）员工应确信优异绩效或某种特定行为一定会带来某种薪酬。（2）员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要与感受不同，并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得晋升，而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。（3）员工应确信个人努力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果，否则他们没有理由去努力。反过来，用工资作为一种激励物可能导致的一种片面认识，即企业只需要将工资与其他重要薪酬同绩效水平相联系就万事大吉了。这种认识之所以错误，首先，工资并不是企业在激励员工时需要控制的唯一因素，诸如管理者和员工的关系、员工的发展机会及对有意义的目标的贡献感等，都是激励系统的重要组成部分。很多企业错误地认为，员工到企业的唯一目的就是追求金钱，这是这些企业主本人观念的折射。这使企业主不可能信任员工，因而失去了建立员工激励机制的基础。同时这种观念无法使一部分员工（尤其是知识型员工）产生归属感。其次，要建立薪酬和绩效之间的联系是相当难的。例如制订合适的衡量绩效的标准，并与下级进行绩效评估方面的沟通以使其接受，真正做到能者多得等，这些都并非易事。最后，绩效付酬制度在某些情况下应鼓励努力，而在另一些情况下则是鼓励能力。如果一个企业聘用了具有高度进取心与献身精神的员工，并且向员工提供了施展才华的工作环境，那么绩效付酬制度此时是在向能力支付薪酬；如果所有的员工都得到了激励，此时绩效差异取决于个人天赋及通过训练和经验得到的技巧和能力。在这种情况下，绩效付酬并不提供激励，它只向不同能力提供差别薪酬。
二、处理好外在薪酬和内在薪酬的关系
外在薪酬，包括晋升、薪水、福利、津贴、奖金等；内在薪酬，包括员工对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对员工而言，他们既希望可以获得一些外在薪酬，同时也希望得到内在薪酬。员工通过评估上述两类薪酬，来判断他们的努力是否得到了企业的充分回报。一般而言，员工和企业都倾向于注重外在薪酬。因为这类薪酬比较容易定性、衡量，以及在不同个人、工种和企业之间进行比较。相反，内在薪酬难以进行清晰的定义。然而恰恰是在这些无形薪酬上的问题，经常导致管理层与员工间的冲突。例如，负责重复性工作的员工可能有这样的感觉，他们对自己的工作或工作条件毫无影响力。同样，管理者或专业人士也有类似的感觉，对内在薪酬不足这一问题，企业常用加薪来补偿，但提薪只能暂时缓解这种冲突，并不能从根本上解决问题。因此，企业应通过工作制度、员工参与、人力资本流动政策的革新等来增加员工的内在薪酬，这样不但能缓解外在薪酬的压力，而且能发挥内在激励作用。但外在薪酬与绩效之间的关联过于紧密，这种内在激励作用就有可能被削弱。
三、选择恰当的人力资源薪酬模式
1.平衡模式。平衡模式的目的，是为了保持员工的薪酬满意度，把公司的工资水平在内部比较及同其他公司的外部比较中都调整到均衡状态，即保持工资的企业内部均衡和外部均衡。如果工资与外部比较失衡时，即员工的工资与劳动力市场的工资水平不一致，尤其是低于劳动力市场工资水平时，会给公司带来潜在的严重问题，比如公司无法招募到所需人才，原有人才也纷纷跳槽。我们的部分国有企业和民营企业正是在这一点上输给外资企业。国有企业受工资总额和企业效益影响，为员工提供的工资不可能超过外资企业，从而无法和外资企业竞争人才；民营企业可能有能力支付，却受观念影响，不能很好地顾及员工利益，同样造成人才竞争的失败。同样，公司内部失衡也会导致员工对公司不满，并可能引发消极怠工、对公司工资制度缺乏信心等，导致公司内部冲突，这既耗时又耗力。但是保持公司内部工资高度均衡，又会造成公司付给某些员工的工资水平明显高于市场水平，以致竞争成本增大，同时造成某些员工的工资水平低于市场水平，从而破坏了外部均衡。可见，工资内部均衡与外部均衡之间一直存在着冲突，解决的主要途径是建立有效的岗位评估制度。
2.绩效付酬。绩效付酬具有以下优势：绩效付酬更容易激发出符合需要的行为；绩效付酬制度有助于吸引和留住成就感强烈的员工；绩效付酬有助于聘请到优秀人才，因为这种制度能满足他们的需要，同时也会令表现不佳者感到气馁；绩效付酬制度更容易为一般员工所理解；绩效付酬制度可产生更高的公平感和满足感。以往，按绩效付酬一直意味着按个人绩效付酬。制造业员工的计件奖励制度、薪金制度、员工的业绩提成或奖金计划等一直采取绩效付酬形式。但目前在欧美企业，计件奖励制度在急剧衰退。因为管理者发现这种制度会产生如下弊端：合作水平低，生产中的人为限制，抵制提高考核标准等，其中合作水平低的弊端尤为明显。与此类似，高级管理们也发现了个人奖金计划的低效性。当管理者发现由于缺少合作而导致生产和创新困难时，他们开始探寻一种新型的制度，即一种基于企业全局的激励制度。企业级绩效付酬计划虽促进了合作，但员工个人的分配和劳动之间的联系也相应减弱了，这就要求企业级计划要进行有效的管理监督，以保持高水准的个人绩效。
3.多重制度。实践中，企业可以采用多重制度以增加个人回报，并以此提高企业效率。企业级的激励机制可用于鼓励合作共事，而个体按成绩支付薪酬的机制可用于激励个人行为。企业可规定，只有企业总盈利达到一定水平才支付奖励，以同时实现上述两种目标。在整个薪酬组合中，企业可利用多种薪资构成及控制整个薪酬组合中的奖金量，来避免过分强调短期成绩而忽略长期效率行为。多重制度的另一种应用，表现在当工作可清楚地定义和分割时，它可使用岗位评估计划评价一组员工的工作量，同时针对需要，可采用基于技能制度评价方式。多重制度的优点在于综合利用了多种激励方式，避免了单一方式可能导致的危险。缺点则是执行比较复杂，甚至各种制度之间会产生冲突。如今，我国很多中小企业都在不断发展成为中等规模和大规模企业，但其工资薪酬体系却未能科学地建立，对企业的人才使用造成一定的影响。本文在此分析薪酬体系的各种模式及其优缺点的目的，正是希望企业根据自身实际情况，恰当地选择自身的薪酬模式。
关键词：薪酬管理；薪酬设计；宽带薪酬；岗位绩效薪资；薪酬经济学
中图分类号： D912 文献标识码： A
正如我们所知，薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理的内容包括：薪酬水平的研究及调整、薪酬结构的改善、薪酬制度的设计、薪酬形式的采用和薪酬成本的控制等。而薪酬经济学是运用经济学的分析方法研究薪酬管理实践的学科，是人事管理经济学的细分学科，是为薪酬管理提供了理论基础和分析框架，在薪酬模式的设计和具体管理技术和方法中体现出经济学的思想精髓。[1]
一、企业背景
上海申通地铁集团有限公司属于技术研究型企业，是基于行业的技术管理和科研管理工作而设立的，以非赢利为目标的技术应用型企业，它的主要职责是解决技术难点、突破技术瓶颈，在此基础上进行科研项目的研究，继而形成行业的技术规范和技术标准。企业的员工主要来自于行业内的规划设计单位、建设单位和运营单位的高学历、高专业素质的技术骨干。在企业成立初期的薪酬制度设计中，不仅要考虑薪酬制度的公平和公正、薪酬制度的激励性，更是不同薪酬制度的融合，更注重员工对薪酬制度认同和满意度。
二、薪酬制度设计的原则
通过薪酬经济学原理，不难看出薪酬制度设计前期准备十分重要，首先提升薪酬激励性的关键在于对员工岗位的客观评估，为加强评估的客观性，我企业采用全员参与第三方指导模式，员工通过评价培训普及岗位评价专业知识，通过员工积极参与岗位评价，既可以获得岗位评价的真实资料，更能让员工了解岗位评价流程和对岗位评价结果的认同。其次加强市场调查，采用企业内部市场调研，通过代表访谈了解员工的心理期许；采用走访具有相似型的设计规划单位，了解相关薪酬制度及制度背景，使自身的薪酬制度更具有市场合理性和公平性。最后是加强薪酬制度的宣传与反馈，在薪酬制度建立过程中加强信息透明化、公开化，强化总收入概念，使员工进一步明析薪酬制度的相关信息，及时沟通、调整和反馈，增加员工的归属感。由此，根据我企业和员工实际状况，明确了薪酬制度设计的几项原则：一是市场参考与企业自身特性相结合的原则：即依据国家法律、法规，参考市场薪酬情况并结合企业自身特性持续发展的要求，同时保障员工获得正当劳动报酬的权力，充分体现了社会效益、企业效益与员工利益的共同提升。二是竞争性与公平性相结合的原则：即以战略目标为导向，在岗位评估的基础上，以岗位对企业的贡献为基本依据，奉行“公平、公正、激励”的薪酬管理原则，在客观评价员工业绩的基础上，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，以引进、培养优秀拔尖的专业技术、管理人才，打造核心竞争力。三是梳理与整合并行的原则：进一步梳理企业的员工的薪酬特点，根据员工所具有的高学历和高职称特点，同时结合企业实际，整合不同的薪资制度，建立具有自身的特点的薪酬制度，将各类员工纳入企业薪酬管理体系中，理顺各类员工的薪资关系。四是完善薪资结构、强化薪资总收入：在归并各类津贴和补贴的同时兼顾员工的个性特点，完善员工薪资结构，强化员工的薪资年总收入的概念，充分调动员工的工作积极性，有利于员工收入与市场劳动力价格接轨，有利于公司留住和吸收从事核心业务、具有核心技能的高素质技术、管理人才。这些原则的确立基本兼顾了薪酬制度的确立和选择，薪酬水平和薪酬结构的选择以及薪酬的激励作用，更体现了不同背景员工对薪酬的期望和认同。
三、薪资结构设计
根据美国学者来尔・M・斯潘塞和塞尼・M・斯潘塞提出的著名“素质冰山模型”：将人的个体素质的表现方式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”（如图所示），“冰山以上部分”即基本知识、基本技能等外在表现，是可以了解测量的部分，而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，却对人的行为和表现起着关键性的作用。以此理论为依据，通过市场劳动价格和相关单位的薪资水平调查，企业的业务流程分析和岗位估价分析，我企业建立以绩效薪资为核心，以岗位薪资为主干，以基本薪资为基础的的宽带岗位绩效薪资制薪酬分配制度，把岗位绩效薪资分为基本薪资、岗位薪资、绩效薪资三部分具体结构如下图所示，其中：基本薪资和岗位薪资占员工预期薪资的40％，绩效薪资占员工预期薪资的60％，通过基本薪资来激励员工的素质提高；通过岗位薪资来提升员工的岗位胜任力；通过绩效薪资来激励员工潜能发掘和自我价值的实现和企业的认同度。在企业薪薪酬设计中，企业把基本薪资作为表象薪酬激励，把岗位薪资和绩效薪资作为潜在薪酬激励。
（一）基本薪资包括基础薪资、工龄薪资、学历薪资、职称薪资：
1、基础薪资是指由企业确定的、所有岗位统一的薪资。
2、工龄薪资是指以员工的外单位工作年限及本企业工作年限为计薪依据的薪资。
3、学历薪资是指以国家承认的学历为计薪依据的薪资。
4、职称薪资是指以企业聘任的专业技术职务为计薪依据的薪资。
基本薪资属于资历薪酬的范畴，具有以下功能：可以随年龄以及工作年限的增加而增长，可以随着学历和专业技术职务的提升而增长，从而增强员的归属感，帮助营造和谐融洽的团队氛围，减少员工的事业风险。[2]有效地强化高年资、高学历以及高专业技术等级员工的资历。
（二）岗位薪资由任职者的前期业绩确定的，并根据任职者的当年绩效考核结果而确定的次年的岗位薪资。岗位薪资根据企业员工所从事的工作性质分为两大系列，即：技术系列和管理系列。
1、技术系列：从事企业项目研究工作岗位属性的薪资；
2、管理系列：从事为企业项目研究咨询工作提供管理工作岗位属性的薪资。
技术系列和管理系列的岗位薪资采用宽带薪酬体系，各分为十六级，一级最低，十六级最高；每级五档，一档最低，五档最高。以增强薪酬的激励效应。技术系列和管理系列同级同档但不同薪，技术系列高于管理系列，以充分体现企业薪酬制度向技术系列倾斜的原则。技术系列和管理系列的级和档均以一定级数递增，以充分体现该职位任职者对企业的贡献与企业对其回报的关联性。
岗位薪资属于能力绩效薪酬，在考虑员工的前期绩效的同时兼顾了员工的技术和知识的能力使员工工动机有了进一步提升，自我的价值感提高，促进员工对其职业生涯的期望和满意度，从而减少员工的岗位薪资的提升与职务提升的关联度，使职务阶层缩小，实现企业组织的扁平化管理。
（三）绩效薪资是根据各团队、各员工完成的工作任务情况、综合管理状况等进行考核，从而确定。绩效薪资属于绩效薪酬的范畴，即与员工个人的工作绩效挂钩，也与员工所处的团队绩效挂钩，在强化员工年人工作成绩的同时，更注重企业的分享、交流和协作的组织文化，从而进一步团队的互补性、专业化、知识传授的正效益。[3]
在企业薪酬制度设计中有效运用了薪酬经济学和薪酬管理依据，制度的亮点在于宽带的岗位薪资和注重实绩的绩效薪资，同时适时地辅以个体调整和整体调整的薪酬管理实践，较好地发挥了薪酬的激励性，给予员工更大的归属感、成就感和满足。通过企业薪酬制度的不断实践完善，得到员工的认同，为企业的各项工作考核目标的实现提供了有力的保障。
由此可见薪酬经济学对薪酬制度的设计具有一定的指导意义，是薪酬制度设计的理论依据，薪酬制度的建立还与企业战略、人才规划和企业文化等有关；薪酬制度的激励效应通过薪酬管理实践来实现；薪酬制度不仅仅薪酬部分，更应体现总报酬概念，认识了解由薪酬、福利、工作-生活、绩效与认、个人发展与职业机会等总报酬的五大要素的相互关系和作用，在强化薪酬重要性的同时，更注重福利服务制度（如年金制度、心理关爱制度）的研究，通过相关企业管理、机制建设、制度建立、企业氛围的培育来不断突现总报酬的整体功效。
简而言之，薪酬主要是指员工向单位或者组织提供劳动之后所得到的报酬。员工通常认为薪酬既代表自己付出劳动后所得的物质回报，也代表企业对员工工作的认可及员工自身的价值，同时还在某种程度上影响员工将来的职业发展方向，因而，科学合理的薪酬管理体系不但可以提高员工工作积极性，还能帮助企业树立好口碑。
二、薪酬管理体系中存在的问题
1.福利模式过于单一。
随着行业竞争的增强，煤炭企业员工不仅重视自己所得的物质奖励，还关注企业为员工制定的福利机制和未来发展平台。然而，当前多数煤炭企业潜存着不完善、不合理的福利制度，以及单一的福利模式，因此不能满足多数员工的实际需求，这在很大程度上限制了员工工作的积极性，制约了煤炭企业的可持续发展。
2.薪酬结构不科学。
针对企业薪酬分配问题，煤炭企业员工常会出现如下心理状态：平时工作认真努力，获得的业绩也比其他人好，但是仍和他人获得同样的薪酬，这说明企业薪酬分配制度过于简单，不能真实评价员工所做的贡献。目前，煤炭企业多注重企业资本要素分配，而忽略了企业劳动要素、技术要素的重要性。当前煤炭企业的薪酬水平普遍存在增长慢、水平低等问题，其主要原因如下：⑴薪酬结构不科学，即不稳定部分在企业薪酬结构中占较大比例，薪酬结构既缺乏科学、合理性，也缺乏分类的明确性；企业薪酬构成中的技术管理及劳动操作人员的薪酬比例缺乏平衡性，管理技术人员和劳动操作人员的薪酬水平相差较大，制约了劳动操作人员的工作积极性。
3.未能认真落实薪酬管理制度。
部分煤炭企业现有的薪酬管理制度很难发挥其应有的效用，一方面是企业内部人员轻视薪酬管理工作，另一方面是企业薪酬管理制度与企业实际相脱离，无法获得员工认可，所以在煤炭企业薪酬管理制度落实中，有关个人及单位喜欢使用原有的薪酬制度来降低企业损失，但是这也限制了企业薪酬管理制度本身的实际效用。
4.考评体系不科学。
多数煤炭企业并不熟悉煤炭考评体系，因而，很少有煤炭企业可以制定出完善的员工薪酬考评体系，虽然有些企业制定了薪酬考评体系，但是却不重视该体系，限制该体系发挥应有的作用。此外，企业人情因素也参与到了薪酬管理中，致使薪酬管理体系存在较大的随意性，并欠缺科学合理的衡量标准，最终仅将考核停留在经验判断基础之上，无法真正使员工的贡献与应得薪酬相对应。
三、薪酬管理体系革新意见
1.制定宽带型薪酬制度。
煤炭企业沿用的传统薪酬制度具有严格的等级制，很难实现内部公平及激励效用，它在某种程度上打击了员工的积极性，难以促进企业健康持续发展。然而，宽带型的煤炭企业薪酬管理制度可以打破原有的工资等级制的组织形式，有效引导企业员工关注企业为之提供的机会和平台，促进企业员工全面提升自身素质。
2.注重薪酬管理体系的绩效性。
煤炭企业单纯地给予员工工资，很难激发其工作热情，因而煤炭企业需要在原有的薪酬制度中添加绩效工资，以此激发员工工作潜能，为企业自身发展提供支持和动力。绩效型的薪酬管理不仅是现代企业管理本单位薪酬管理的主方向，也是现代企业管理薪酬的重要标志，将绩效引入煤炭企业薪酬管理制度中，可以更好地提高企业团队协作的效率，促进企业效益提升。
3.注重薪酬管理体系的全面性。
煤炭企业薪酬管理体系不仅包含货币形式的奖励，还包括对企业员工精神上的奖励，因而，煤炭企业薪酬管理体系不仅包含企业员工应得的薪资标准、对内部员工的表扬和肯定，还应包含对员工创造良好工作氛围、提升工作条件等内容。
四、薪酬管理体系完善措施
1.树立以人为本的理念。
煤炭企业应树立以人为本的理念，建立符合不同员工需求的薪酬管理体系，对于低工资群体，应重视奖金奖励；而对于较高收入水平群体，尤其是企业管理干部及知识分子，应重视鼓励创新、职称授予、尊重人格、晋升职务等因素；对于在危险、恶劣环境中从事体力劳动的员工，应注重增加员工的岗位津贴、改善工作条件、做好劳动保护等因素。
2.构建科学考评体系。
煤炭企业应构建科学的薪资考评体系，借助科学合理的薪酬标准构建正常的企业增资体制：广泛调查企业薪资，获得有关信息和资料；合理评价岗位劳动，系统分析岗位劳动的四要素，严格区分劳动差异，全面施行薪酬考核；对煤炭企业员工的工资晋升条件、工资形式、工资标准及工资结构进行科学合理的决策。煤炭企业在完善薪酬管理体系中，应重点考虑内部员工的社会物价指数、生活成本及后续发展中需要投入的成本，从而建立科学合理的企业薪酬管理体系，通过重视员工生活质量来体现煤炭企业对内部员工的人文关怀。
3.调整员工的工资待遇。
完善、实施煤炭企业薪酬制度的关键在于企业对员工劳动付出的重视及认可，应依据市场行情和行业标准适当地提高和调整薪资标准，以此提高员工劳动积极性，满足员工心理预期。
4.改进、评价薪资管理制度。
市场上企业的薪资水平及企业内部生产状况始终处于变化状态，煤炭企业也应适时地改进和调整内部薪酬管理制度，提高薪酬制度的合理性和科学性；因而，各大煤炭企业的内部薪酬管理部门应深入基层，认真听取一线员工对企业薪酬制度的建议，努力完善薪酬制度，从而使企业薪酬管理制度更符合实际情况，使薪酬管理体系为煤炭企业的持续发展提供重要力量。
5.强化企业文化建设。
摘要：对员工的薪酬进行管理的工作，是现代企业人力资源动态管理和资源开发的重要组成部分。文章分析了企业人力资源管理中薪酬管理的价值，探析了薪酬管理在企业人力资源管理中的实施要点，旨在为企业人力资源管理人员提供一定的参考。
关键词 ：企业人力资源管理 薪酬管理价值 实施要点
一、企业人力资源管理中薪酬管理的价值分析
1.有利于提高企业的品牌形象。通过采用科学、合理的薪酬管理制度，在一定程度上能够体现企业管理者、领导者的企业运营理念以及管理风格，更是企业文化不可或缺的重要组成部分。因此，良好的薪酬管理制度在企业人力资源管理中的应用，能够便于更好地提高企业的品牌形象。
2.提高企业人力资源管理的合理性。薪酬管理制度是人力资源管理的重要组成部分，在一定程度上能够代表企业人才管理的宗旨以及人力资源管理的整体特征，是企业人力资源管理的具体表现。在企业合理内部管理基础上的创建合理的薪酬管理制度，能够更加合理地分配企业的人力资源，促使企业所有的人才能够发挥自身最大的作用，进一步增强企业人力资源管理的科学性与合理性。
3.增强企业的凝聚力。判断一个企业薪酬管理制度是否合理，其中一个重要的标准就是企业管理者是否能够从企业员工的根本利益出发。在保证企业职工基本生活需求的基础上，最大限度的提高企业的经济效益才是最合理的。因为当职工满足于自身生活需求之后，没有了后顾之忧才能够全身心地投入到企业生产和建设中。同时，科学的薪酬制度能够提高员工对企业的信任程度、认知度以及归属感，进而增强企业的凝聚力，为企业的发展留住更多的人才。
二、薪酬管理在企业人力资源管理中的实施要点
1.创建科学的薪酬管理与体系。只有采用科学、高度战略管理体系，才能够对企业人力资源管理进行合理的指导与控制，才能够促进企业更加健康、稳定、可持续地发展。薪酬管理也一样，需要一个完善的体系进行支撑。因此，企业人力资源管理中的薪酬管理，对于操作性较强的环节，必须始终坚持务实原则，同时为企业的发展制定长期目标，避免出现盲目进行薪酬分配或者改变薪酬制度的现象，保证企业制定的薪酬管理体系能够与企业的未来发展、生产以及组织有机结合，然后再根据企业的特点对薪酬管理进行建设和实施，这对促进企业的发展具有至关重要的作用。
2.创建完善的绩效考核体制。绩效考核体制是完善薪酬管理的前提，企业人力资源管理部门应该创建科学、合理的绩效考核体系，通过利用公平、公正的绩效考核体制对薪酬管理的公平性进行准确的评估。因此，企业人力资源管理部门应该将企业的具体状况与绩效考核体制进行紧密结合，重点对企业职工的工作能力、业务水平以及职业素养等进行评估与考核，同时还应该全面分析市场劳动价值的变化状况，及时地对企业的绩效考核制度以及薪酬管理制度进行调整，保证企业职工的薪酬与实际价值相匹配，让薪酬管理体制更加合理、透明、公正。
3.合理设置企业岗位。如果企业岗位设置不合理，长此以往势必会对企业的发展带来许多问题，造成大量人才的浪费或者流失，并导致企业的薪酬管理出现问题。因此，企业应该根据自身当前的状况，利用调查、观察以及分析等多种方法，对企业的岗位设置进行分析，并始终坚持“精简高效”的原则，保证岗位设置的合理性，并且不同的岗位设置不同的薪酬，即取消人人工资平等的薪酬管理方式。对于对公司贡献大的员工，其职位越高，薪酬同样相对较高，这样能够激发在岗职工的工作积极性。
4.人本主义的薪酬管理。人本管理是企业薪酬管理的核心内容，逐渐受到许多企业的青睐。人性化的薪酬管理方式，能够通过人性化的薪酬管理来激发员工的工作主动性、积极性和创新性，让员工参与进来，能够有效地提升企业人力资源管理效率。特别是企业能够吸收更多的高级人才，采用激励式的薪酬管理机制，为员工提供便于其发挥自身才能的制度空间，让企业的所有职工都能够参与到企业的人力资源管理中，发挥其应有的才能，进一步地提高企业人力资源管理质量，人性化薪酬管理已经逐渐地成为企业人力资源管理创新的重点内容。
总而言之，当今社会人才是第一生产力，企业想要在激烈的市场竞争中站稳脚步，必须做好企业的人力资源管理工作。通过将薪酬管理应用在企业人力资源管理中，能够有效地提高企业的品牌形象、提高人力资源管理的合理性、增强企业的凝聚力，对企业的可持续发展具有至关重要的作用。
参考文献
[1]王素梅,张海峰.薪酬管理在企业人力资源管理中的应用分析[J].科技与企业,2012(3):98
关键词：人力资源 薪酬管理 员工激励
薪酬管理决定着单位人力资源的合理配置和工作效益的提高，是一个单位稳定发展的必要管理手段。通过薪酬管理的方式和方法的统一与提高，可以有效地配置单位人力资源，使每个岗位、每个员工最大程度的发挥主观能动性，促进单位的和谐稳定发展。
一、薪酬管理概述
薪酬管理，就是单位管理者对本单位员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。现阶段我国的薪酬制度主要有以下几个方面：①全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。②宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。这样的薪酬方式根本上解决了等级多、薪酬差距小的现象。③“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。笔者主要对此类薪酬管理制度和方式进行探讨。④特殊化薪酬管理制度：主要是单位针对特殊人元制定的非普遍意义的薪酬管理制度。⑤选择性薪酬管理制度：即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力，选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。⑥薪酬股权化管理制度：其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。⑦团队化薪酬管理制度：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。
二、“人性化”的薪酬管理制度，提高人力资源管理水平
1.合理借鉴国外薪酬管理先进理论，使薪酬管理理论在我国得以运用和发展。在薪酬管理领域中，往往实务推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早，已比较成熟。因此，要解决我国经济改革中的激励问题，就要不断借鉴国外有关先进理论。尽快把我国的实际与现代管理思想融合，运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。
2.建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。目前我国各单位中，激励不足是一个突出问题，并存在约束不力现象。要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制，找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位，使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为，以薪酬管理作为突破带动人力资源管理，提高经济效率。
3.实行以人为本的管理制度，提高员工的主观能动性。因为薪酬的高低首先是定位了个人的能力及所在单位的地位，薪酬高了代表公司认可其工作能力，而一旦公司认可了其能力，也就代表了此人的地位相对提高；其次薪酬的高低也影响着员工个人甚至员工家庭的物质水平，薪酬高了，其本人也是一种动力，其家人也会跟着深受其益。所以人力资源的管理中薪酬占了很重要的位置，而薪酬因此完全可以作为一种激励员工的办法和手段，将工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加薪的激励成分，换取员工对单位的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的主观能动性。而薪酬往往需要建立在业绩的基础上，所以，薪酬的阶梯提高也会相对大大提高单位的效益。①公平的激励薪酬也是所有企业的每个员工的共同的要求，也是最为基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。②把员工作为单位的主人翁，建立员工与单位同荣俱损的工资管理方案。员工与单位其实是一种共荣俱损的统一关系，只有单位稳定和效益才能提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。③建立技能和业绩付酬机制。现代单位要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，也是企业是对每个员工实际能力的衡量，那么在此通过薪酬的激励体制，也会使员工的能力充分发挥出来，从而带给企业更多的业绩以及利润。无论是员工体现价值还是单位要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯一衡量员工能力的标准。④适当的增加员工薪酬方案中奖励和福利的比例。因为基本工资由于其具有一定的稳定性，所以往往会让员工感觉是自己个人理所当然和习以为常的收入，而这样的习惯恰恰促使员工感觉没有了竞争力，也没有了动力，在员工心里觉得应该自己的基本工资应该比其他人多一部分才公平，因为身边同事能力确实比不上自己，这样的情况可以说在每个具备真正实力的员工心理一直存在，所以解决的方法就是建立两种甚至多种基本工资的方案，以业绩为阶梯基础；另外还增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。⑤使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对单位效益贡献而定。这样的薪酬对于员工来说更公平，更有挑战性，当然，对于确实没有实力的人来说确实是很失望，但是在市场竞争激烈的时代就是如此，能者生存，劣着淘汰。⑥工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距要更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间，从而起到薪酬激励的目的。⑦职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平的提高，职位和工资也会紧跟着相应上升，实际上是加大了工资中知识技能的含量，鼓励员工提高自身技术能力。
4.实行透明化薪酬管理制度，透明化是单位内部公平性的体现，要充分发挥薪酬制度预想的激励作用必须实行薪酬管理透明化。要在有形或无形中向员工传达公司的薪酬制度是透明和公平的。每个有能力、要求上进的员工都可以享受到应有的薪酬，充分激励每个员工的主观能动性。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，是对薪酬内部公平性管理水平的挑战。①让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除单位领导外，也应该有一定数量的员工代表；②职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；③文件详细向员工说明工资的制定过程；④评定后制定的工资制度，尽可能不让员工产生误解；⑤让员工了解自己并帮助其共同提高，获取更高的报酬。
总之，作为一个企业，不但要依据自身的实际情况与特点，采取形式多样且自主灵活的薪酬分配方式，更要不断地实行薪酬管理的创新，发挥出薪酬的激励效应，很好地激励各层工作人员，努力地工作，为企业多做贡献。
参考文献：
关键词：企业；薪酬管理；激励措施
中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0094-01
在当代经济价值观念的影响下，薪资是员工从事劳动活动的必要前提，是员工物质生活的主要来源，直接或间接地影响着员工的生产积极性。完善新酬管理制度，可调动和挖掘职工的潜在机能，从而增强企业核心竞争力，提升企业生产效率。因而，我们要建立完善的企业薪酬制度，落实企业工资管理制度，运用奖惩机制，发挥好薪酬管理的激励作用。
1 企业薪酬管理的内涵
企业工资和薪酬具有激励作用和优化劳动资源配置的功能，员工工资或薪酬是指员工付出相关劳动，企业根据员工的劳动成效提供的劳动报酬。企业薪酬管理，是在宏观战略指导下，运用支付原则、薪酬策略等对员工薪资进行科学、动态、合理地分配和管理。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整等是企业薪酬管理的重点内容，保障了员工管理的效率、公平及合法性目标。
2 现代企业工资薪酬管理的现状与问题
市场经济环境下，部分现代企业缺乏创新意识和竞争观念，工资与薪酬管理尚未形成科学高效的完整体制，企业薪酬管理存在着诸多弊端：（1）企业工资与薪酬形式单一。受传统经济制度影响，很多现代企业的工资薪酬分配制度，没有真正体现多劳多得的分配特点，激励奖惩措施不明显。（2）企业工资与薪酬结构模糊。煤炭企业的薪酬结构主要包括有：个人基本工资、绩效工资、福利津贴等。但是，通过长期观察，发现企业的薪酬结构已经出现失衡，主要表现为奖金和福利的平均主义严重弱化了奖金的激励作用，对员工工作的积极性没有起到很好的促进，反而会使员工主动性受到打击，同时，也易导致人才流失。（3）薪酬涨幅过低。许多现代企业的工资薪酬结构僵化，工资长时间不变，影响员工情绪，导致工作效率降低，阻碍了企业的更快发展。
3 企业薪酬激励措施的构建与监管
3.1 构建合理的企业薪酬激励制度
构建与完善合理的企业薪酬制度，降低企业的成本输出，在员工与企业之间搭建平衡桥梁，实现双赢。现代企业主要从这几方面构建薪酬制度，首先，建立薪酬管理制度的时候，要根据企业独特的文化环境和价值观来设定，要使薪酬管理制度体现出企业特色。其次要从企业实际出发，全盘考虑制度的合理有效性，确保制度的实施能最好的发挥员工的主观能动性。最后，企业制度的设置，要在兼顾公平的同时，体现出个体差别，杜绝大锅饭的现象，保证员工在获得标准薪水的情况下，实施奖惩机制，提升员工工作积极性。
3.2 实施有效薪酬激励措施的原则
现代企业管理体系的新形势下，企业薪酬管理需要结合实际，采取有效的激励措施，进行大胆地尝新与实践：
（1）坚持创新发展原则，全面实施薪酬管理。
建立在企业工资薪酬基础上的企业薪酬管理体系，必须坚持实践与创新的科学发展原则，推动与深化企业全面的薪酬管理战略。企业工资与薪酬管理则是企业人才资源管理的重要协调剂和催化剂，现代企业薪酬管理要服务于企业的最终发展目标。
（2）运行法律保障监管机制，完善企业薪酬管理。
现代企业要以系统的法律保障机能体系为依托，根据企业自身的发展特点重塑薪酬激励机制，全面引进国际薪酬观念，逐步规范薪酬管理体系，有效地激励和协调企业发展。
（3）实施公平、有效的薪酬激励措施。
企业在劳动工资和薪酬管理中，能否做到公平地对待每位员工，影响着员工对企业的信赖度和忠诚度，必然会导致工作效率的降低，或是服务品质的下降。公平公正，是企业取得良好管理效果的前提，反映着员工不同岗位责任及能力的大小，不合理的薪酬制度，易造成不同部门间权力、责任分工的模糊，员工感到不公正，产生心理失衡。现代企业在实施有效的激励措施的过程中，要为员工提供具有公平性的薪资制度，采取多种激励措施相结合的方式，完善福利制度，健全薪酬机制，确保制度的有效可行。
4 薪酬管理的作用分析
工资薪酬不仅仅是员工的劳动所得，同时也体现企业对员工过去工作业绩的肯定和认同。薪酬管理是把双刃剑，运用激励理论进行科学合理的薪酬管理能够充分调动员工的积极性，促进企业的发展；反之则会阻碍企业的发展严重的会使企业无法经营，同时还会给社会造成沉重的负担。
4.1 优化资源配置，调整企业人才结构
企业通过采取调整员工工资和薪酬标准的方式，调整人事结构，促进人才合理流动，实现人力资源的优化重组。根据企业发展的需要，不同岗位存在劳动强度上的差别，如不合理优化薪酬管结构，必然会造成企业管理中人才资源配置上的失衡现象。
4.2 完善的薪酬管理体系，提升现代企业核心竞争力
企业通过合理的人才配置和优化，来平衡人力资源杠杆，吸纳人才资源，有效地激发员工的积极主动性和企业服务意识，从而达到提升现代企业核心竞争力的目标。
4.3 合理的薪酬管理制度，激发员工的积极性
从现代企业的角度分析，薪酬管理是衡量员工贡献大小、合理发放员工工资的必要途径。合理的企业薪酬管理制度，在现代企业内部发挥着不可替代的作用，员工从获得薪酬的同时得到企业的肯定，激发了员工工作积极性，从而使其有充沛的精力为企业做出更加突出的贡献，最终有利于企业的整体发展。
4.4 薪酬管理制度是企业管理制度的重要补充
薪酬管理制度同其他管理制度一样具有提升企业效益的功能，但也兼备其它制度所不具有的功能，实现了对员工的有效管理，激发员工积极性，是企业管理品质的重要保证，是企业管理制度的重要补充。
5 现代企业薪酬制度实施方法
薪酬管理制度作为一项企业基本制度，在人才管理方面发挥了积极作用，确保了企业的正常运转，现代企业在建立薪酬管理制度的时候，应从保证偏平化、采取激励措施、加强团队协作等多方面着手，确保企业的高效运行。
5.1 体现个体差异，保证扁平化
薪酬等级的划分反映了企业的文化、所属的行业、企业的人员规模、企业的发展阶段和组织构架等。薪酬等级多表明企业的人员规模较大、管理制度和规范要求比较明确，传递的是一种比较稳定、机械的文化。等级少，组织的管理比较灵活，组织结构扁平化，传递的是一种动态、有机的文化。偏平化通过指根据员工等级及贡献大小，对处于同一级别的员工设定差别化的薪酬标准，使员工在公平的环境中，更好的发挥自身的长处。在同一企业中，通过实行组织结构的扁平化，可以鼓励员工勇于创新、敢于承担风险，提高企业经营活力，对企业文化的良好发展有很好的促进作用。
5.2 采取有效激励措施
企业发放薪酬通常的做法是根据员工近期的工作表现，也就是给企业做多大的贡献，员工就能取得多少回报。但这种传统方法，有很好的激励作用，但是，也容易导致员工忽视企业长期利益，单纯追求短期效率。因此，企业需要采取短期激励和长期激励相结合等方式来调动员工工作的积极发下，通过不同不同导向型的薪酬结构向员工传达了不同的薪酬理念与企业价值观，从而引导员工不断实现企业的期望。另一方面企业必须以绩效为导向，采取减员、增效、加薪等策略，达到重组臃肿部门，提升员工工作效率的目的。
5.3 加强团队的协作
企业的发展与壮大依赖于核心人力资源、专业团队的协作，在薪酬管理的过程中要加强团队的管理，积极地发挥团队的积极性和创造性，必要时也可通过调整薪酬的方式加强对团队激励。现代企业薪资制度的建立与完善，是以激发工作潜能、工作兴趣和提高工作效率为目标，从而实现企业发展的最终目的，提升企业竞争力。企业薪资制度要列入市场经济管理的范畴，强调工作职责，加强团队协作，始终与企业发展相适应。
6 结束语
随着世界经济全球化局势的转变，现代企业的市场竞争形势加剧，企业人力资源结构的优化与配置，是影响企业整体实力的关键因素，也被视作企业效益产生的根本来源。建立合理的薪酬制度，深化企业管理改革，构建完备合理的薪酬管理体系，是现代企业亟需解决的难题，是企业稳步发展的保障。总之，在市场经济环境的影响下，员工薪资制度管理是现代企业管理的重要环节。
参考文献
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关键词：薪酬管理 差异化管理 失效分析
随着时代信息化的发展，在社会事务和经济管理中，越来越重视人的价值，而现代企业的竞争归根到底也是对人才的竞争，所以，推行活力的差异化薪酬管理体系是现代社会在竞争中获得优势的必要条件之一。实施合适的差异化薪酬管理制度，有利于提高用工效益，减少不必要的用工成本，最大限度的提高社会的人力资源利用率、留住核心人才，对现代经济的长远发展具有不可估量的影响。
一、薪酬差异化管理内涵
薪酬差异化管理制度是指根据员工不同的类型和不同的劳动付出量而所付给薪酬的不同，从而建立一整套的差异化薪酬激励体系、薪酬给付量等内容。主要特征是根据员工的能力和员工所产生的业绩而量化的薪酬体系。这样建立的薪酬制度，有利于社会和员工的长远发展，更好的完善现代竞争社会的用人制度，促进新时代的人力资源利用达到最大化。
二、薪酬差异化管理的必要性
1.减少用工成本，取得经济效益
差异化管理的薪酬制度是以按劳分配为基础建立的，实行多劳多得、少劳少得、不劳不得的薪酬管理模式，这种模式最大的优点是其遵循量才适用的原则，避免了人力资源资本的浪费，同时也最大限度的利用了其所拥有的人力资源，达到了“物尽其用、人尽其才”的目的，从而减少了经济组织的用工成本，取得了相应的经济效益。例如，量化员工为所在机构创造的价值，对其创造的价值给予相应的薪酬，避免了组织机构高付出的人力成本得不到相应的价值回报。
2.留住人才，优化薪资结构
差异化的薪酬管理是以激励为核心的，把员工的目前价值和将来的价值综合衡量，进行各个指标的量化，从而更好的体现员工的价值及潜力，有利于各用工机构的员工找到归属感，更利于员工对自己进行一个准确定位。同时良好的薪资结构对于加强管理具有重大影响，良好的差异化薪资框架对于机构的长远发展、提升市场竞争力具有不可估量的影响。随着人才所产生的价值逐渐增加，其所得的薪资也是向上浮动的，这样可以有效的避免人才大幅度流失。并且更有利于员工关注所产生的业绩利润，提高员工的工作积极性。
三、实施薪酬管理差异化的方法
1.健全薪酬制度体系，完善战略激励机制
不同的长远战略需要相对应的薪酬管理体系，因此，对于薪酬制度体系要坚持分类管理的的方法，建立与人才选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度，重点是严格规范薪酬结构，例如可由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入构成。另外，建立科学合理的薪酬形成机制，对不合理的偏高、过高收入进行调整。对通过市场化选聘的适当的管理者，其薪酬结构和水平，由决策层按照市场化薪酬分配机制确定，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。
坚持激励和约束相结合，建立与机构功能性质相适应、与管理者、负责人经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对组织任命的负责人、管理者，其基本年薪根据负责人岗位职责和承担风险等因素决定；绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果，结合绩效年薪调节系数确定；任期激励收入根据任期考核评价结果确定。对市场化选聘的职业管理者，确定其薪酬也要考虑所在机构的不同功能性质、不同经营规模的区别以及本人承担的经营责任等方面的差异性。加强经营业绩考核。同时，实行契约化任期制管理，严格退出机制，对未完成约定目标任务、考核不合格的，予以解聘。
2.坚持创新薪酬制度，与所在机构文化特点相符
坚持创新薪资激励制度，统筹、合理确定各阶层员工的薪酬水平。无论对居于高层管理的负责人、管理者，还是对底层的一般员工，都要在综合考虑有关员工的综合能力的基础上，合理确定其薪酬水平，推动形成独居特色的薪酬分配体系，并且与职工之间的工资收入形成合理的分配关系，优化管理高层与一般员工之间的薪酬差距，促进机构的长远发展，增强员工的活力。另外，要与长期形成的文化特征相适应，不能违背经营文化环境，否则，不利于差异化薪酬管理体制的推行和长期的薪酬激励计划。例如根据机构、行业的不同特点，制定适合本行业现实情况的薪酬体制，更有利于员工的成长和发展。
总之，建立健全现代化的薪酬管理体制，就是要采用具有激励作用的差异化薪酬管理体制，更有利于人才资源的开发和运用，更有利于增强现代社会的竞争力。在社会、经济的不断运转中，找到适合本身的薪酬体系，同时更多考虑到其长远发展，才是差异化薪酬制度的重中之重。
参考文献
[1]旭日.浅析中小企业薪酬管理中存在的主要问题[J].民营科技，2016（1）：36-37
人力资源是社会发展必不可少的组成部分，没有充足的人力资源，社会发展就没有足够的动力。人力资源管理是企业重要的管理活动，通过人力资源管理，实现企业人力资源岗位配比的最优化，发挥每一位员工的专长，最终实现组织的目标。在现代企业管理中，人力资源是众多资源中最核心、最关键的资源，如何用好这些人力资源，最大限度地发挥组织人才的优势和特长是现代人力资源管理中的研究热点和关键。而薪酬为人力资源管理提供动力，薪酬满意度能够促使员工发挥自身潜能和才华，为组织的可持续发展贡献力量。
1 薪酬与薪酬满意度的内涵
1.1 薪酬
薪酬具有较长的发展历史，主要有狭义和广义之分。狭义上的薪酬是指以货币形式支付给劳动者的工资；广义上的薪酬不仅包括内在薪酬（劳动者完成工作后的心理），而且包括外在薪酬（货币、所获得的名誉、良好的工作环境等）。根据国家企业人力资源管理专门教材的定义，所谓薪酬，泛指劳动者获得的一切形式的报酬，既包括货币的与非货币的、内在的与外在的，也包括精神的与物质的。其中，外在薪酬可分为直接薪酬（以货币形式支付的劳动者薪酬的主体部分）和间接薪酬（劳动者在社会和心理方面获得的回报）。简而言之，薪酬主要由薪资、福利与非经济报酬三方面
构成。
1.2 薪酬满意度
薪酬满意度主要是指劳动者对自己所获取的薪酬进行主观评价之后所产生的一种心理感受，此种感受是具有很强主观色彩的。劳动者的薪酬满意度将直接影响劳动者的生产积极性和热情，改变劳动者的行为与工作态度。企业人力资源管理必须注重对员工薪酬满意度的观察和管理。通常情况下，薪酬满意度主要有三种理论模型，即LAWLER的差距模式理论、HENEMAN和SCHWAB的修正差距模型以及ADAMS的公平模型。
2 影响薪酬满意度的主要因素
薪酬是激励企业员工积极工作的重要手段和方法之一，在人力资源管理中，关注员工的薪酬满意度有助于为企业留住人才，防止不必要的人才浪费和流失。薪酬满意度在日常工作中受多种因素的影响，主要包括企业的薪酬公平度、员工的薪酬期望水平等，认真分析影响薪酬满意度的主要因素，有助于对症下药，及时采取有效措施提高企业员工的薪酬满意度，从而提高企业经济效益，创造更大的价值。
2.1 企业内部薪酬的公平度
对企业来说，企业内部的薪酬公平度是影响企业员工薪酬满意度的最直接、最明显因素。员工的薪酬满意度不高将会直接影响员工的工作积极性。当员工得知与他在同一岗位的员工所获得薪酬远高于自己时，心理不平衡感将会显现，自信心和积极性将会受挫。与外部相比而言，员工更加关注自身所处内部的薪酬公平度，尤其是同一岗位的员工的薪酬，同工不同酬的现象是企业薪酬管理中的大忌。当员工得知自己的薪酬低于同岗位其他人时，薪酬满意度将会直线下降。尽管员工之间的薪酬不同可能是由于不同人付出的劳动不同或是绩效考核不同造成的，但不管什么原因都会造成员工薪酬满意度下降，同样都会影响员工的工作积极性，严重者甚至会产生消极意识，对职位发展没有希望，从而萌生跳槽离职的想法，给企业带来巨大损失。
2.2 外部薪酬的竞争力
通常情况下，企业员工除了关注自身所处内部的薪酬公平度以外，还会留心和对比外部同行业的薪酬状况。外部薪酬主要是指企业员工获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度，尤其是外界同地区、同行业以及相同岗位的员工的薪酬比较。如果员工经过比较发现，自身所获得的薪酬低于市场平均水平，也会影响其工作积极性，无法留住人才，尤其是企业的骨干人才。若一个企业的内部薪酬比市场同行业都低时，将会丧失行业竞争性，在人才运用上不占优势，面临员工流失的风险，长此以往，给企业造成的压力将是致命的。企业在制定薪酬制度时，要充分考虑外部薪酬因素，使外部薪酬具有一定竞争力，这是留住高素质人才的重要手段方法，也是提高企业竞争力的重要途径，从而不会被市场选择淘汰。
2.3 个人价值的实现
企业员工在工作岗位上，时常会对自身的资历、能力以及对企业的贡献做出评价，考虑和分析自身所处的职位是不是实现了个人价值，能力与岗位是否达到匹配，未来的升职空间是不是很大。这些因素直接影响着员工的岗位满意度。薪酬对员工工作来说至关重要，但与此同时，员工也关注自身价值是否得到实现。薪酬满意度和个人价值要同时兼顾才能激发员工的工作积极性，只重其中之一不是长久留人之计。为此，人力资源管理人员要充分考虑和开发不同员工的潜能，做到人尽其用，使员工在适合自身发展的工作岗位上施展才华，为企业的长期发展做出贡献。
3 提高薪酬满意度的方法途径
3.1 制定科学公平的薪酬制度
薪酬制度在人力资源管理中占据重要地位，要提高员工的薪酬满意度，首先要从制度上予以保障。要积极对企业的薪酬制度进行设计与优化，在优化设计中，着重考虑内部公平、外部公平以及个人价值实现等因素，这些因素是薪酬制度科学有效与否的关键。要逐步改变企业领导不重视员工薪酬满意度的现象，使之认识到薪酬满意度在人力资源管理中的重要地位和作用。同时定期考察企业员工的薪酬满意度，了解员工的薪酬期望值、薪酬结构以及薪酬内部公平度等，倾听员工的看法和意见，人力资源管理部门要重视这些意见并进行薪酬创新设计，提高员工的薪酬满意度。只有实现薪酬制度的合理化与科学化，才能促进员工满意度的提高。
3.2 制定合理的薪酬水平
企业的薪酬水平制定不是随意进行的，要在综合考察和调研当地、本行业以及本岗位市场薪酬水平的基础上进行，这有助于客观科学地把握当前外部薪酬水平，从而为制定本企业薪酬做参考。与此同时，通过考察，也能抓住员工的薪酬期望值。当前，绝大多数企业已经注意到薪酬满意度对企业的重要影响，因此，企业人力资源管理部门开始通过一些程序对薪酬水平进行审核，然后根据审核情况确定员工的薪酬，以此为基础，再制定出比市场薪酬更具竞争力的薪酬标准，大大提高了企业的市场竞争力，有效减少了员工因薪酬满意度不高造成的离职跳槽现象发生。
【关键词】电力企业 薪酬管理 解决措施
薪酬管理是电力企业人力资源管理的核心内容，电力企业做好薪酬管理工作不仅能有效地激发职工的工作热情，还能促使职工快速实现企业预期目标，为企业的快速发展提供保障，由此可见，薪酬不仅是企业支付员工劳动成果的一种体现，还是企业管理的主要手段。在新形势下，电力企业的人力资源管理中薪酬管理体系存在一定的问题，对企业的发展有一定的影响，因此，电力企业要认真分析引起这些问题的原因，并根据实际情况，制定合理的解决措施，从而促进电力企业的持续发展。
一、电力企业薪酬管理体系中存在的问题
电力企业的薪酬管理是指电力企业在发展战略的指导下，对职工的薪酬支付原则、薪酬水平等进行科学管理。对电力企业职工来说，薪酬是企业支付给员工的工资，薪酬不仅具有经济性，还具有非经济性，如职工的工资、津贴、保险、住房公积金、休假日等，电力企业只有合理、科学的分配职工薪酬，才能让员工对企业充满信心，才能为企业的发展提供保障。但目前，电力企业的薪酬管理体系中还存在一些问题，下面对这些分析进行详细的分析。
（1）薪酬管理与企业发展战略脱节。目前，电力企业的薪酬管理和企业发展战略存在脱节的现象，电力企业并没有从企业的人力资源发展战略级总体发展战略的角度构建薪酬管理系统，只是将薪酬简单的看成职工的工资，没有考虑到薪酬对职工的影响力，导致电力企业的薪酬管理系统中存在一定的漏洞。
（2）忽略内在薪酬的重要性。内在薪酬能让员工对自己的工作产生成就感、荣誉感，能极大的调动职工的工作积极性，进而促进企业的发展。但是，在现实中，很多电力企业在进行薪酬管理时，由于缺乏对薪酬的深入认识，并没有认识到薪酬的重要性，从而无法充分发挥薪酬的作用，没有很好地利用薪酬的激励作用激发工作人员的积极性，从而对企业的长远发展造成一定的影响。
（3）工资分配结构不合理。众所周知，工资关系到员工的切身利益，与员工工作的积极性有着密切关系。因此，保证企业工资分配结构的合理性非常重要。但是，从目前实际状况来看，一些电力企业在制定工资标准的时候，主要依据岗位职务来进行，对其他因素的考虑不周，导致工资分配结构存在一定的不合理性。如果工资分配不合理，就会对职工的工作积极性造成很大的影响，同时企业没有及时调整各岗位的工资标准，使得企业职工无法全身心投入工作中。由此可见，工资结构不合理也是目前企业中存在的一个重要问题。
二、提高电力企业薪酬管理的措施
（1）构建合理的薪酬结构。在新环境下，电力企业要根据自身发展的战略目标，构建合理的薪酬结构，将薪酬结构分为固定薪酬和变动薪酬两部分，其中固定薪酬包括职工的固定工资、技能工资、岗位工资等，变动薪酬包括职工的业绩奖金、效益奖金等。电力企业要将薪酬管理与发展目标有效地结合起来，坚持公平、公开、公正的管理原则，从而有效地提高薪酬管理质量。
（2）科学的分配薪酬。电力企业只有科学的分配薪酬，才能提高薪酬管理质量。首先要建立完善的薪酬评价机制和用人机制，电力企业要根据实际情况，对于岗位任务重、责任重、工作环境艰苦的职工，要给予相应的津贴，将职工的工资与岗位职责、工作业绩结合在一起，从而做到薪酬发放的公平、公正;其次要对职工的工作情况进行严格的考核，并将考核结果公开出来，电力企业要将职工工作业绩考核结果当成评判职工薪酬的重要依据，同时要建立完善的薪酬激励制度，从而有效地激发职工的工作热情，为企业的快速发展提供保障。
（3）建立完善的薪酬管理制度。电力企业要根据实际情况及相关法律法规，建立完善的薪酬管理制度，并将薪酬管理制度落实到实际工作中，从而为薪酬管理工作的顺利开展提供保障。电力企业要将薪酬管理制度公开化、透明化，让企业的所有职工都了解薪酬结构、薪酬分配标准，使得职工认同企业的薪酬分配方法。薪酬管理制度的公开化能让职工明确企业薪酬管理是公开的、民主的，这样就能保证职工精诚团结，努力工作，有效地促进企业的快速发展。电力企业要建立专门的监督小组，对薪酬管理制度的执行情况进行严格的监督管理，发现有违规行为后，要严格的按照相关规定，对相关人员进行严肃的处理，从而保证薪酬管理制度的严肃性。
（4）提高薪酬管理人员的综合素质。薪酬管理人员的综合素质对企业薪酬管理质量有很大的影响，因此，电力企业要根据实际情况，制定合理的培训内容，定期对薪酬管理人员进行培训，不断提高薪酬管理人员的业务水平，同时电力企业要注重对薪酬管理人员进行思想政治教育，强化薪酬管理人员的工作责任心，确保薪酬管理人员能严格的按照相关制度进行操作。
三、总结
综上所述，电力企业人力资源管理中的薪酬管理体系对企业的快速发展有很大的影响。但是，在现实中，企业的薪酬管理中还存在一些问题，不利于企业的发展。因此，电力企业要加强薪酬管理，构建合理的薪酬结构，科学的分配薪酬，建立完善的薪酬管理制度，提高薪酬管理人员的综合素质，不断提高企业的薪酬管理质量，从而有效地激发企业职工工作热情，为电力企业的快速发展提供保障。
参考文献：
[1]刘萍.新形势下电力企业管理中薪酬管理的问题与解决措施[J].商场现代化，2012， （08）.
[2]刘霖，矫利艳.企业人力资源薪酬管理存在的问题分析[J].商场现代化，2013，（26）.
[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系
0引言
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的pdca循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为a、b、c、d、e五个级别。每个级别的分值及区间为：e级80～86分；d级86(含86)～100分；c级l00(含100)108分；b级108(含108)一116分；a级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为a级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一a级起点分数)÷(a级封顶分数一a级起点分数)]
当考核结果为b级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5x(考核得分一b级起点分数)÷(a级起点分数一b级起点分数)]
当考核结果为c级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪x[0．5+0．5×(考核得分一c级起点分数)÷(b级起点分数一c级起点分数)]
当考核结果为d级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d级起点分数)÷(c级起点分数一d级起点分数)]
当考核结果为e级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为a级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为b级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为c级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为d级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为e级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。
动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)x部门浮动系数x(个人浮动系数x0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。
