时间：2023-05-29 17:38:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经理培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
究其原因：
一、 是培训人员没有“眼睛向上”的意识，将“培训”一字内涵狭义化了，认为培训就是对员工的再教育，不知道培训意味着对企业内所有人员进行潜力开发;
二、 是培训人员认为总经理才华横溢、见多识广，又是自己的顶头上司，如对他上课，让他当学生、不知是老师教学生，还是学生教老师;
三、 是总经理统揽全局公务繁忙应酬繁多，行踪不定难以抽身，如让其静下心来听课，实在不易，不作也罢;
四、 是一些总经理本身没有“眼睛向下”接受再教育的意识，在忙不完的工作中，在众人的拥护声中，忘记了那古老的法则：“做到老，当学到老”，为什么要培训总经理，事实上，“培训”一词在人力资源管理中有着深刻的内涵，培训实为一种能力开发。总经理这一职位要求任职者在各个方面都非常优秀。尽管总经理都有着杰出才能和丰富经验，但人无完人，或多或少都存在着不足之处，接受再教育是合情合理的。仔细分祈为何要对总经理培训，原因有下：总经理的职责是对整个企业的经营管理负责，总经理的能力、知识和态度都是关系到企业生死成败的关键，在这个意义上，总经理更应该接受培训;从整个企业的利益出发，总经理培训计划应是企业培训汁划的重中之重。
总经理处理的是企业方方面面的问题，要求其有应付各个领域问题的能力，而总经理个人性格偏向决定其能力不可能面面俱到，缺陷部分只能由培训来弥补。
现代知识老化速度快、技术革新快、信息一日干里，为使总经理能够伫立市场前沿、指挥企业大船、了解最新知识、掌握最新信息、把握最新技术，就必须对其进行培训，企业外界市场变幻莫测。经济政策时有变化，为使总经理能及时把握市场行情，配合国家宏观政策、预测未来定势、掌好企业之舵，就必须对其培训。
当企业进行改革变化时，总经理必须相应地接受有关知识补充。如企业开拓海外市场或兼并其他企业、如果总经理能够了解一些有关外国的文化背景，风土人情，市场行情和被兼并公司的企业变化，则对他在指导、审议、选择、决定企业行动方案大有益处。
最后一点主要针对我国的实际，大多数40 - 60岁的总经理都没有很高的学历，大多凭经验和特殊才华取得总经理位置的，故提高总经理知识水平势在必行。
如何培训同其他培训一样，首先要有一个明确清晰的培训计划，同时必须把这一计划摆在一个非常重要的位置上。不过在此之前，人事部长千万个要忘了一件事：即委婉地向总经理表达要对他进行培训的意愿、从企业的大局出发。充分解释培训的原因和目的。在得到总经理的认可和同意后，人事部长与总经理一起策划培训计划：(1)总经理个性分析在决定培训顶目之前，应充分准确地分析一下总经理的个性特点，以求有的放矢，使培训效果事半功倍。
总经理培训由于培训对象的特殊培训过程的特殊，就决定了培训方式的特殊。平常培训中所常用的讲座法、事例研究法、情节发展法、模拟训练法等方法都不能简单地应用到总经理培训中：因为培训对象的简单行为的不确定和培训内容本身的变化性。就决定了总经理培训必须采取灵活简单的方式进行。方式主要有座谈、讨论和考察三种：1、座谈法，总经理与培训专家坐在一起交谈、通过认知和交流，专家将信息传递给总经理，以达到培训目的。
培训方式应该灵活机功地选择，不要拘于以往的固定模式。哪怕是让总经理当一天工人。亲自做一颗螺丝钉、只要对总经理的见识经验有帮助。对企业利益有好处、在权衡之后就应果断作出选择。
另外，指定培训人员时要注意声望与实效相结合、总经理打，N臣里是不愿接受一个名不见经传的小辈对其夸夸其谈的。
高地位、高学历是培训人员的首要选择：其次是讲究实效。
不要只追求名声而忽视培训效果。其实总经理往往“高处不胜寒”与专家学者打交道了。倒想找些小辈们、在一简陋地方无所顾忌、畅所欲言一番，或许别有一番感悟。
培训计划制定好了以后要做的事便是实施，在实施过程中要注意随时修正和改变计划，因为对总经理培训的重要的原则是：一切从总经理出发，不但培训时间不得与总经理公事时间相冲突，当外界环境变比时。当总经理个体发生变化时，如情绪异常时。培训计划都得作相应的改变、没有谁是天生的总经理，总经理那是一步一步干过来的;总经理有成功和不成功的，成功的总经理也不是天生的，都是踏着失败的泪水一步一步训练出来的。培训对总经理来说犹如一杯提神的咖啡，使其杰出才能更加光芒四射;亦如壶清神的茶，使其夺目光芒不致陷入日常琐事而星光暗淡;培训就如一支次快的乐曲，让总经理永远保持快乐向上的精神;亦如首激昂的歌曲，让其精神抖擞不断地从成功走向成功!
我于2009年担任pa区领班，在房屋部总监，经理，以及pa区主管的监督和支持下，我与pa区同事一道，认真履行岗位职责，完成了pa区各项工作任务。现做如下述职：
一，一年来的工作情况
（一）从实际情况出发，认知和解决pa区的各项工作问题。
每年三月份到八月份是pa区岗位人员流动最大的时期，往往会存在新员工上手慢，不能独立解决问题；而老员工工作强度大工作时间长，导致工作积极性不高的问题。对此，我和其他三位领班在加强对新员工岗位职责，岗位要求，岗位服务流程培训的同时，加强对他们的监督和引导，以老员工带新员工，表现突出的新员工和新员工之间互相交流学习的方式，让新员工尽快适应环境，独立处理工作中的问题。而另一方面，对于老员工因上班时间长，休班时间少而闹情绪的现状，我们尽量在适当的情况下，和其他部门的领导沟通协调，争取从其他部门调同事过来以补pa区的人员空缺，让本部门的员工休班难的问题得以缓解。从而以人性化的管理方式来调动员工的工作积极性和工作热情。
（二）加强对员工的培训
按照以往的经验，在员工培训方面我们多重点培训员工的服务意识和服务技能以及岗位职责和要求。而在今年，我们积极响应酒店倡导的“建设环保型绿色酒店的方针政策”，在原有的培训计划上制定出"一个循环，三个节约”的绿色环保实施办法，并在新员工的培训课程上进行强化。号召员工努力做到将客用消耗品的成本降到最低，并在节约用水，用电等方面要求员工形成“我为绿色酒店尽一份力”的意识。将节能降耗的措施“由小及大，由点到面”的贯彻传播开来。切实从酒店实际情况出发，争取将节能降耗措施做到最好。
（三）在做好本职工作的同时，积极参加酒店组织的各项活动。
在今年全运会志愿者服务中，我作为酒店志愿者中的一员，和其他同事一起奔赴全运村进行为期两个多月的开荒和服务工作。虽然开荒的工作很累，但是因为之前参加了佳悦酒店的开荒工作，所以二次开荒对我来讲可以说是轻车熟路。我在努力带好自己班组的同时，和酒店领导积极配合，协助做好每一项工作，最终顺利完成了全运会的全部工作。同时，我被授予全运会志愿服务“微笑天使”的称号。
在此期间，我利用工作之便，和其他酒店的同行进行沟通交流，取其精华，弃其糟粕，为回酒店后的继续工作做着积极的准备和改进。
二，存在问题以及整改措施
一年来，尽管我在做好自己的本职工作上付出了很大的努力，但仍存在诸多不足。
1：对服务和管理的理论知识储备不够。
2：工作开拓创新不够。
3：在工作中对细节问题考虑不够。
4：只注重工作质量，对工作态度和工作作风要求少。
5：争取上级支持多，和同事协作，共同处理问题少。
针对上述问题，我将从以下几方面着手，予以整改：
1，加强理论学习，进一步提高自身素质。
2，工作上创新。转变工作思路，集中精力，解决好工作中存在的各个问题。
3，采取过硬措施，确保工作保质保量完成。
4，加强对员工的督促和培训。
关键词：企业培训 中层管理 职能培训
有些企业，一提到培训，首先想到是人力资源部门或培训部门，一些部门经理也认为员工培训是其管辖范围之外的事，其实这种观念是一种误解。企业培训体系发展到成熟阶段时，企业培训管理者是企业战略的促进者，实施培训的具体职能基本是由各部门承担，各部门经理对培训的支持力度，是培训工作成败的关键，因为部门经理是企业人力资源管理工作的实施者，企业的培训政策要通过部门经理向下属员工传达，部门经理对政策的正确理解和宣传将有助于在企业中形成支持人力资源开发的氛围，所以部门经理在企业培训中扮演着非常重要的角色。相反，如果部门经理不能建立正确的培训理念或培训意识不强，对其自身在企业培训工作中的地位没有正确的认识时，必将阻碍培训工作的开展以及培训效果的转化。
下面就部门经理在企业培训中的角色进行分析。
一、角色定位分析
根据笔者以往培训的工作经历，秉持“一个部门经理就是一个合格的培训经理”理念，认为部门经理在企业培训中应担当如下角色。
1.培训需求的提供者
培训需求分析是培训管理中非常关键的一个环节，只有满足了企业发展和员工个人的实际需要才能改善员工绩效、提高效益，而部门经理最了解本部门亟待解决的问题、急需提升的方面，更了解其下属的长处短处，更清楚下属的培训需求，因此他们提出的培训需求更切合实际，他们的积极配合也将更有助于培训部门对培训需求的调查，制定切实的培训方案。因此可以说部门经理是企业培训需求最关键的提供者。
2.培训计划的执行者
企业内有些职能部门承担着相应的培训职能，如研发部门，根据年度培训计划安排，组织营销部门的销售人员开展新产品知识培训，使销售人员掌握企业新产品的技术参数，更好地推动新产品的销售，在这样的培训计划执行过程中，研发部门经理就必须是一个培训计划的执行者。
3.企业培训工作的支持者
企业内有些部门不承担培训职能，但企业开展培训需要借用二级单位场地、工位器具、人员等，作为部门经理应给予大力支持，责无旁贷。
4.培训效果的评价者和保障者
部门经理既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的评价者。员工参加培训后，部门经理需要对培训效果进行评价，将评价结果与员工进行沟通，并将评价结果反馈至人力资源部门，作为人力资源部门改进培训工作的依据。
有研究表明，培训后16周内必须开展四到五次辅导，否则培训效果会“缩水”80%。这就需要部门经理进行持续培训与辅导，这种培训后的跟踪辅导对员工的业务提高确实能发挥很大作用。培训的目的最终在于培训回任后的工作改善、培训效果的转化。只有部门经理为受训员工创造并提供了培训效果转化的条件、积极地促进效果的转化并及时地向培训部门分析反馈培训效果转换的相关信息，培训部门才能有效跟踪培训效果、及时调整培训方案，培训投入最终得以回报。
5.部门培训工作的指导者
（1）新进员工入职培训
当新员工入职时，部门经理需要组织人员对新员工开展上岗前的业务培训。培训内容主要为工作内容、工作目标及工作方法等。此时部门经理也可以直接参与对新员工培训，言传身教，更好地指导下属开展工作。
（2）内部培训计划实施
部门除执行企业级培训计划外，有时还需要制定部门二级培训计划并予以实施。此时，部门经理就是一个支持者与指导者，即指导下属开展培训，在职权范围内提供资源支持，并对实施过程进行监督、指导与管控。
（3）业务学习与交流
部门内部交流是一种重要的培训形式。部门经理可以要求员工将工作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，定期在部门内进行交流，久而久之就形成了大家相互分享经验的传统，有利于形成一个有凝聚力的学习型团队。
所以在部门培训工作中，部门经理既要扮演好指导者这个角色，作为员工的直接领导，也要树立起良好的榜样，身体力行，帮助员工建立培训意识。
二、角色强化分析
通过以上分析，可见部门经理在企业培训中扮演着非常重要的角色。下面从企业和部门经理两个视角来简要分析如何强化部门经理在企业培训中的角色。
1.企业角度
（1）如果培训职能未被纳入部门经理的工作职能范畴，部门经理则有可能抱着一种无所谓的态度对待培训工作，所以为了提高部门经理对培训正确认识，确保培训有效实施，应在部门经理岗位职责中明确规定部门经理作为培训者的责任并加以具体化和量化，使其树立正确的培训理念。
（2）将部门经理任职期间应进行的培训及培训效果纳入绩效管理，确保培训的持续、有效。
（3）在晋升机制中给予部门经理提拔建议权，使部门经理在工作中更加注重人才的培养。
（4）在培训管理制度中明确规定对在培训工作中表现优秀人员，从精神和物质上进行奖励。
（5）加强对部门经理人员的培训，促使其强化培训与学习意识，并将其培训成优秀的培训师，为部门经理在实际工作中进行有效的培训打下基础。
2.个人角度
从部门经理个人角度来说，要以成为一个合格的培训经理为目标，这也是现代企业对一个部门经理的要求，所以作为一名企业的部门经理要有以下认识。
（1）部门经理在企业位置中的重要性。部门经理在企业起一个承上启下桥梁纽带作用，所以其本人要有强烈的大局意识、整体意识，要全力支持企业职能部门及相关部门的工作。
（2）加强学习，认识到培训的重要性。作为一名部门经理要认识到学习与培训的重要性，要边学习边思考，查找自身的不足和差距，理清思路，矫正管理上的模糊认识。要充分学习国内外先进的管理经验，不断地拓宽管理知识面，并与企业的实际情况相结合，创造出适合于企业需要的管理机制与方法，并力争将本部门建设成一个学习型的团队。现代企业的竞争是人才的竞争，人才需要企业自己培养，这一重任就落在部门经理身上。所以作为一名部门经理，不仅要完成上级交办的任务、指标等，更重要的是培养企业发展所需要的人才，为企业的快速、持续、健康发展打下坚实的基础。
三、结论
本文通过对部门经理在企业培训中的角色分析，认为部门经理是培训需求的提供者、培训计划的执行者、培训效果的评价者与保障者、部门培训的指导者，可见部门经理在企业培训中所扮演角色的重要性。要把这个角色做好，从企业角度来说，要强化部门经理的培训职能并加强对其培训，不断推进培训体系建设、完善培训文化，从而充分发挥部门经理在企业培训中的作用；从个人角度来说，部门经理要不断提高认识，加强培训与学习，培养与指导下属，全力支持企业的培训工作，为企业快速发展提供人力资源保障，做出自己应有的贡献。
参考文献
[1]李桥 曲军 编著 培训经理全书 海天出版社 2005.7
[2]王杰 高敬 南兆旭 主编 哈佛模式人力资源管理 人民日报出版社 2002.2
[3]孙健 著 海尔的人力资源管理 企业管理出版社 2002.2
[4]郭京生等编著 人员培训实务手册 机械工业出版社 2002.1
[5]潘海编著 员工培训与开发手册 企业管理出版社 2001.4
融金智略银行实务培训中心专注服务于金融行业，致力于金融人才的培养。我们的使命即成就一流的金融人才，成就一流的金融企业。我们本中心拥有优秀的国际化专家团队，为上百家银行、证券、保险、基金公司开展过成功的培训与咨询服务。
培训方式
专家讲授、经验分享、问题诊断、实战案例、互动交流
培训对象
商业银行公司业务主管、支行行长、客户经理骨干；城市商业银行公司业务主管以及业务骨干；农村信用社公司业务主管及业务骨干；
授课内容
课题一金融服务方案营销及案例分析
培训大纲：
金融服务方案营销概述
方案营销的基本含义
方案营销的重大意义
方案营销的基本原理
方案营销的主要思想
方案营销的主要特点
方案营销的成功要素
方案营销的发展趋势
金融服务方案营销的应用
方案营销的全过程
方案营销的前提与基础
方案营销的团队
金融服务方案的编制
金融服务方案的推介
金融服务方案的实施、客户维护与后评价
金融服务方案营销的成功案例解析
课题二公司财务报表分析
培训大纲：
企业财务报表阅读与分析的基础
资产负债表的阅读与分析------偿债能力分析
利润表的阅读与分析---------获利能力、营运能力分析
现金流量表的阅读与分析-----现金流量分析
企业财务报表粉饰、操纵及识别方法
企业财务报表与客户信用评级案例
课题三商业银行对公授信产品培训
培训大纲：
项目融资
固定资产融资
备用信用证担保
法人账户透支业务
短期贷款
有价证券质押流动资金贷款
出口退税账户托管贷款
委托贷款
工程机械车按揭贷款
银团贷款
房地产开发贷款
法人商用房按揭贷款
课题四中小企业融资以及供应链融资
培训大纲：
我国中小企业特点
国家政策导向
模式化经营策略
1、配套型中小企业
2、集聚型中小企业
引进一流先进管理培训系列教程的绝佳良机
中国“入世”在即，国际零售诸侯纷纷抢滩中国市场，跑马圈地，商业零售业各种业态发展势头咄咄逼人，国内零售业传统落后，面对这种冲击，国内零售业如何来应对呢？他们急需一套规范、先进、系统的管理模式。因此，建德人企业管理顾问有限公司针对目前零售业态势及时推出了《零售业经理全新管理与实务培训课程系列（RMT）》，填补了国内零售业系统管理及培训资料市场的空白。
北京建德人企业管理顾问有限公司致力于为中国的零售企业提供强有力的支持，为零售企业的发展提供一系列规范、先进的管理系统，从系统的角度考虑问题，使企业管理系统和员工素质同时得到提升，从而为国内零售企业提供管理和培训的解决方案，促进零售业核心竞争力的快速提高。
引进《零售业经理全新管理与实务培训课程系列（RMT）》势在必行！
本培训课程立足国内零售业实际情况，吸取国外著名商家管理培训精华，由具备丰富管理培训实践的港台及国内商界资深人士倾情授课，理论新颖，内容丰富，极富实操性。
课程内容：
序号
课程名称
R01
零售业礼节、礼仪规范培训课程
R02
卖物行为准则及待客实务培训课程
R03
零售人员全新知识技能培训课程
R04
零售人员营销技巧，顾客心理认知培训课程
R05
零售业规范管理规章制度培训课程
R06
零售人员岗位责任要求、业务能力培训课程
R07
零售业物流、库房、后仓管理实务培训课程
R08
零售业安全、消防保卫、卖场卫生管理实务培训课程
R09
零售经理管理督导技巧实务培训课程
R10
零售经理卓越领导技术革新培训课程
R11
零售业应用文及往来函件实务培训课程
R12
零售业法律、法规实务培训课程
公司地址：北京市丰台区洋桥71号丽华大厦9005室 邮编：100077
联系电话：010-67272472 87208610 87208609 87208614
FAX：010-67272472
职位名称：产品经理/项目经理
工作地点：
所属部门：
职位类型：
职位等级：
拟订人签字：
审
核：
生效日期：
职位目的：
负责对业务计划进行组织和实施，保护项目开发资金，以促成项目的开展；对新产品负完全的责任，包括组织开发团队，管理项目进度，预算，资源配置和风险，以成功达到项目的综合目标(BALANCE
SCORECARD)。
工作关系：
请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
职位范围：
请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“公司职位族划分”。
非经济性指标
该单位总人数：
下属人员类别：
其它指标
经济性指标
年度预算额：
年度净收入：
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。
重要性
应负责任
衡量标准
1
有系统地对项目进行计划，以达到最大程度的效率，降至最低的风险。（计划）
q
确保财务，开发，制造，技术支持，采购，市场营销和销售计划是互相耦合的。
q
为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划，以及跨功能部门的依赖性。
q
对整个项目准备工作分解结构图。
q
将所要提供的产品包的高层路标图固定下来。
q
共同合作将各功能部门的策略整合进业务计划及该项目的建议书的制作中。
q
制定和维护项目计划，确保根据时间表，预算和规格说明书执行各类活动。
q
进行风险评估和制定风险管理计划。
计划挑战性
计划合理性
决策支持度
2
及时和有效地组织项目资源，并进行沟通以实现项目计划顺利进行。（项目实施）
q
建立，支持和领导PDT核心团队，就项目任命和期望值进行沟通。
q
从IPMT获得承诺，与IPMT共同工作确保所需要的资源的到位，需要时借调额外的团队成员。
q
制作和综合项目交付件，预算和时间进度承诺，如项目管理，和做出各DCP的日程安排。
q
收集和以文档记录资源，资金需求和承诺。
q
启动项目和保持项目正常沟通。
上市时间
成本
收入
利润
客户满意度
盈利时间
市场份额
项目计划完成率
流程执行符合度
3
清晰地指导和管辖项目团队和相关资源，以达到计划进度和实现实际成果。（组织资源）
q
将IPD作为业务管理系统来用，以驱支跨功能部门的产品开发计划和执行。
q
将项目职责分配到PDT核心组成员个人，在项目进展过程中当无法达成一致时做出决策。
q
指导PDT核心团队成员同时制定其相应的功能部门的策略和各自的WBS。
q
在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化、细化项目WBS到不同的层次。
q
在概念，计划和可获得性决策检查点作指导。
项目费用
资源及时到位率
资源及时释放率
项目预算偏差率
团队氛围
4
就项目关键点在进展过程中实施监控，确保实际成果符合计划目标。（过程监控）
q
管理所开发产品包的盈利和亏损。
q
管理项目更改控制，保持适当的业务控制。
q
管理由PDT核心组成员履行的处于关键路径上的活动。
q
维护集中的集成的项目文件。
q
跟踪问题直到问题解决。
q
确保符合法律和相关的规章制度。
项目计划完成率
任职要求：
请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”
学历：本科
专业：电子通信相关专业尤佳
工作经验：
3年以上相关工作经验，2年以上中型团队管理经验，具有丰富的产品开发/行销经验尤佳。
必备的知识与技能：
1、深刻理解产品发展方向；
2、了解相关产品技术；
3、对市场机会的把握能力；
4、团队的组织管理和领导能力；
5、协调沟通能力；
6、熟悉公司产品开发/行销流程；
7、具备较强的项目管理能力；
8、人际能力（含沟通和团队合作）和文档写作能力；
9、流程、开发技能、行销技能、财务、采购、制造、技术支援等相关知识。
专业/技术资格等级：四级
管理任职资格等级：
管理三级及以上
素质要求：
领导能力、影响能力、人际理解力、商业敏感度、主动性、思维能力、合作精神
工作依据：
主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名
XXXXXXXXXXX
部门（PDT团队）职责：
1、分析与总体业务环境相关的产品机会，并根据IPD方法做出项目决策，为IPMT决策提供支持。
一、2019年培训基本情况总结
1.培训组织情况。一是在参训组织上10期培训共组织740名片区、加油站经理、委托团队负责人参训，整体参训率90%，其中，片区经理、专职副书记参训63名，参训率61%，站经理676名，参训率98%；二是在培训形式上，以开放式授课形式为主，增设户外素质拓展、专题研讨、迎检汇报专项演练等课程以及随堂问答积分制，丰富授课形式，充分调动学习参与度；三是在氛围营造上，专门安排了每日党建学习“金句”分享、安全经验案例分享和培训心得推文推送等项目，充分突出交流学习氛围。
2.内训师授课情况。组织零售内训师授课396课时，围绕零售重点业务完成培训课件8项，分别为促销管理、客户管理、加油卡管理、员工管理、现场管理、精益服务管理、安全数质量管理、加油站迎检汇报，并通过授课培训使得内训师得到了充分的实战历练，授课表达能力和课堂组织能力逐步提升，为河北销售内训师资力量建设奠定良好基础。
3.迎检汇报演练情况。每期培训除加油站迎检汇报课程外，另安排8个课时进行站经理迎检汇报模拟演练，要求各参训学员梳理迎检汇报初稿，上传加油站主要区域及亮点工作照片，结合照片进行现场模拟汇报，由加管处及内训师按照《加油站经理迎检汇报打分表》进行打分点评。目前100%参训学员已完成迎检汇报演练并完成迎检汇报初稿，演练平均成绩86.25分，其中，未达标297名，占比40%，在12月份零售运营中心重点工作会上，已明确零售运营中心将站经理迎检汇报纳入省、市日常下站检查项目，加强站经理综合业务水平。
4.结业考核情况。结合公司零售重点内容宣贯及培训课程重点知识，组织结业考试10场次，并将每期参训学员的考试成绩、迎检汇报演练成绩、日常表现、班级贡献等情况综合统计进行排名。参训学员平均成绩94.06分，其中，平均分以上分段438名，占比59%，平均分以下分段302名，占比41%，并将每期培训的学员综合表现成绩通过协同系统下发给个单位，要求各单位针对成绩靠后学员加强日常督导与培训。
5.培训亮点情况。结合学员参训综合表现，共评选优秀学员104名，其中，“优秀班干部”32名，“学习标兵”72名，10期培训共计发表心得推文966余篇，其中刊登省公司网站4篇，制作课程总结“美篇”10篇，逐一将各期参训学员培训亮点纷纷呈现。同时参训学员还自发组织各类集体活动，第二期培训恰逢“七一”，班长李晓东组织全体学员齐唱《我为祖国献石油》，为党的生日献歌，第四期培训班长邢台王忠伟组织大家录制参训亮点视频，展现中国石油站经理良好形象等等各类活动，全体参训学员积极参与，极大提升了团队凝聚力和企业归属感。
二、2019年培训组织工作不足
1.对学员培训管理仍需加强。在培训过程中发现个别学员上课专注度不够，主要问题在手机的使用管控上，本次培训针对手机管理设置了专门的手机存放处，做出了明确保管要求，但个别学员仍存在多次外出接打电话等情况，在学习管理上必须持续严肃参训纪律。
2.对学习氛围的营造仍需加强。为带动参训学员的学习积极性，每期培训围绕做好精益服务和发挥品牌优势等主题安排了专题研讨沙龙等多种经验交流分享环节，但部分学员在讨论发言和心得撰写等环节的参与上不够积极主动，因此，要充分发挥班委及小组组长在学习组织上的带头作用，加强学员学习主动性。
3.团队分组竞争氛围仍需加强。10期培训均采用分组排桌的授课模式，并采用学员积分制，但各小组间的竞赛比拼氛围不理想，培训组织方式方法上还需进一步改进，例如开篇的素质拓展分组未能跟课堂分组相结合，团队组成不连贯。应建立每日团队积分通报制度，有效调动起各学习小组的组内学习气氛。
4.整体课程环节设计仍需细化。一是在课程环节设计上，理论与实操的比重需进行调整，在课程引入上，多增加情景模拟、随堂测算等形式，以互动增强学习的理解与运用；二是在课程内容设计上，课件中的典型案例不够丰富，要将当期公司重点工作内容进行及时补充，内训师对课程整体流程的把控不足，调动学员参与氛围不够充分，“培训收益”目标不清晰。
三、2020年加油站业务培训改进提升措施
在一季度完成内训师队伍建设和培训课件完善的基础上，4-10月份，以公司内训师队伍为授课主体，分10批次开展2020年度站经理培训工作，参训人数达到800人次以上，确保公司现有站经理的100%全覆盖，
1.细致筹划站经理培训流程。在培训管理上突出“学习氛围”、“团队氛围”和“竞争氛围”的打造。一是在“学习氛围”上，调整结业考试分值结构并分为三个部分，分别为：日常表现占比30%、站经理汇报占比30%、结业考试成绩占比40%，其中日常表现为课堂问答、心得撰写、班级贡献、考勤纪律4个方面，同时设置小组活动、网站推文等加分项目，不断加深学员参与度；二是在“团队氛围”上，将素质拓展训练分组与课堂分组相结合，在授课环节上加强团队互动研讨，优先加强学习小组成员间的相互交流；三是在“竞争氛围”上，建立学习日通报机制，每日通报各学习小组、各学员的学习积分排名情况，突出小组间、成员间的比拼竞赛，激发学员主动学习性。
在新的一年刚开始的时候，国家经贸委培训司在我院所在地的武汉召开职业经理人队伍建设专题工作会议，对于我们深入学习贯彻十六大精神，推进全国职业经理人队伍建设和全国工商管理培训工作的顺利开展，促进国家经贸委经理学院的品牌建设，具有很重要的现实意义。最近几年来，国家经贸委培训司在推进全国工商管理教育和职业经理人队伍建设方面，特别是在狠抓基地建设方面做了大量工作，现在又着手抓队伍建设、制度建设、教材建设、软件开发，这一系列举措都是务实的，是非常富有远见的。只要按照这个思路大胆创新，我们工商管理培训这个事业一定会有突破性进展。对于如何加强职业经理人队伍建设的问题，有三个方面的问题值得思考。
一、思路要理顺
拉动职业经理人队伍建设有两种思路，一是考试拉动，一是培训拉动。考试拉动有它的好处，容易操作，可以独立运作，但问题在构造权威考试机构目前还很困难。没有权威的机构辅导考试，这个考试就很容易流产。现在社会上各种考试很多，如果我们的职业经理人考试没有权威性，就很可能把考试的地位降低。与考试拉动相比，培训拉动可能更加务实一些。最近，中央组织工作会议提出党管干部加党管人才。中央提出在未来5年中要对全国三支队伍进行大教育、大培训。未来的5年是大教育、大培训的年代。这给我们提供了一个很好的机遇，我们要抓住这个机遇，由我们6家经理学院和2家重点培训基地联合起来，在国家经贸委主导下，把工商管理培训、职业经理人队伍建设抓起来，在九五的基础上再跨进一步，在质量和特色上进一步提高，将工作做得有理有节，让中央认可，让社会认可。最近，我们武汉经理学院通过多方面的工作，与湖北省有关部门进行协调，湖北省有关部门在文件中明确由我们两家联合抓湖北省的职业经理人队伍建设，并进行了合理分工：工商管理职业资格由该部门认证，培训工作由我们武汉经理学院承担，考试由我们两家联合实施，我认为这种思路比较好。当然，也不能排除考试的作用，但考试要与培训有机衔接，使其更加科学化、权威化。
二、排除制度障碍
中国的事情在很大程度上有个制度问题，没有制度创新，事情就不可能办好，更难得有所突破。对于实施职业经理人队伍建设工作，我认为采取兼容模式为好。当然，我们经理学院可以单独运作，但接下来会有许多问题难以解决。比如，市场怎么样？社会认可程度怎么样？我们所做的工作应该要社会认可，含金量要很高。如果社会不认可，含金量不高，我们最好不要做。现在的形势是培训市场己经搞乱了，大家都想抓这个市场。组织部门、人事部门、劳动部门抓是有制度保障，有行政手段，有法律依据，这是这些部门的优势所在，我们不能排斥这些部门，而是要考虑我们怎样进入，采取什么形式进入。我们可以与上述部门合作、兼容，先进入，然后逐步主导。
三、坚持利益共享原则
职业经理人队伍建设的工作，我们可与有关党政部门联合起来实施，达到利益共享，共同推进。在利益协调上，切入点要从培训的四个环节入手，一是培训，一是考试，一是认证，一是发证，工作不能一家独干，利益不能一家独吞。我们经理学院要把培训这一环节紧紧抓住，考试、认证、发证可让有关党政部门负责，我们经理学院参与。湖北省的工商管理职业培训工作就是这样抓的，认证由省有关部门负责，培训由我们武汉经理学院负责，考试和发证由省有关部门和我们武汉经理学院两家共同进行和联合颁发，这样分工明确，利益共沾，易于协调。
目前，国家经贸委系统各经理学院、培训中心所使用的培训教材是六年前编写的，许多内容已不适应我国加入世贸组织以后新的企业管理格局的要求，不能满足当前职业经理人培训的要求，编写一套适应当前全球化的经济形势、贯彻党的十六大的方针政策和发展战略的新的培训教材已是一项紧迫的任务。建议培训司组织6家经理学院和2家重点培训基地，以经理学院和培训基地的专家力量为基础，适当发挥普通高校知名学者的作用，编写一套新世纪的职业经理人员培训系列教材。具体建议如下：
一、编写新系列教材的指导思想
十五期间开展的工商管理培训，既不同于“九五”期间的一般管理知识培训，又不同于国际流行的MBA学历教育，它是新世纪以培养市场竞争能力与国际竞争力为目标，充分发挥人力资本作用，全面改善企业高层经理人员知识结构，提升企业高层经理人员管理能力，大力培养中国企业家，打造中国企业家阶层的一种战略性管理培训。因此，这套专门为职业经理人培训编写的系列教材应体现实用性、针对性、继承性、超前性，力求达到以下三个方面的目标：
第一，教材种类和内容要创新，要充分反映6个方面的要求：充分反映现代工商管理理论与方法的最新进展；充分反映社会主义市场经济发展的新动态；充分反映党的十六大的方针政策，走新型工业化道路的要求；充分反映我国企业现时经营管理的实际需要；充分反映新经济时代日新月异的科技革命；充分反映我国企业应对经济全球化以及中国加入世贸组织的机遇和挑战的需要。
第二，教材的内容要立足企业的需要，以解决企业面临的问题为中心。教材的内容不一定是最前沿的问题，但一定是企业迫切需要解决的问题；不一定是高深的学问，但一定有企业可以运用的策略和方式、方法；不一定是全面的和面面俱到的，但一定要能够有助于提高企业经理人员的综合素质和能力；不一定需要充分的展开，但一定要便于教和学。新教材注重培养实证分析能力和应用能力的提高，而非纯粹理论水平和专项管理能力的训练，力求深入浅出，内容少而精，理论与案例有机结合，以图文并茂的方式展开。
第三，教材充分体现对“九五”教材的继承与完善。九五期间的12本教材是国家经贸委培训司精心组织编写的，体现出集体的智慧和水平，已经发挥了重要作用，新教材将在此基础上正确处理好继承和创新的关系。新的系列教材将在原有12本教材的基础上进行重构与编写，而不是对于原有教材的一般修订，是对原有教材内容的扬弃，而不是照搬原教材的体例和模式。
二、新的系列教材的种类
建议新的系列教材包括如下12种：l、现代企业制度；2、企业战略管理；3、跨国经营；4、现代人力资源管理；5、企业信息化：6、公司理财；7、企业运营管理；8、现代市场营销；9、现代经理人法律基础；10、企业领导方法与艺术；11、经理人商务英语；12、企业文化与伦理。
我们建议编写这12种教材是基于以下考虑：
第一，出于企业经理人员需要从总体上系统地把握企业的考虑，涉及到企业环境、制度和战略等方面的知识和能力，开设的课程和相应的教材包括现代企业制度（含社会主义市场经济理论）、企业文化与伦理、企业战略、现代经理人法律基础等。
第二，围绕提高企业运营效率的培训目标，开设的课程和相应的教材包括公司理财（含企业财务报表分析）、企业运营管理（含生产管理、质量管理、项目管理等）、现代市场营销等。
第三，围绕提升企业的人力资本，强化企业核心竞争能力的培训目标，开设的课程和相应的教材有现代人力资源管理、企业领导方法与艺术（含学习型企业设计）等。
第四，为了落实贯彻十六大提出的“走新型工业化道路”的总体要求，加速企业实现信息化进程这一培训目标，结合新经济的特点，开设的课程和相应的教材有企业信息化（含电子商务）。
第五，我国加入世贸组织和经济全球化的快速发展，为我国企业的跨国经营创造了机遇，也提出了严峻的挑战，并且，加速我国企业进入国际市场的步伐也是十六大报告的要求，为此，开设的课程和相应的教材有跨国经营和经理人商务英语。
三、教材的体例要求
l、教材核心内容主要针对企业面临的重大问题和迫切需要解决的问题，要少而精，不要求系统性和完整性，处理好学科前沿理论与基础理论、理论与操作实践、全球化与本土实践之间的关系；
2、教材内容要以解决问题为中心，要有对企业面临问题的分析和对策建议，提出解决问题的切实可行的思路和办法，一般性的理论分析和展开不作为重点。内容编排突出重点和难点，不要面面俱到；
3、按照涉及到的问题依次展开，每一个问题方面都应有教学目的要求和解决的途径；
4、标题文字力求简洁明了，内文要求清新活泼；
5、图、表作为内文的主要展开方式，要直观、简洁；
6、每一章附一个案例分析。编入的案例力求简短，以国内企业的案例为主，跨国公司在我国的分支机构案例亦可。根据材料编写的案例，要标注材料来源，资料、数据要真实可靠；
7、引文一律采取尾注方式，在该章结束处标注引文的出处，参考文献在教材的最后列出；
8、每本教材的字数控制在20万字左右。
四、编写教材的组织与领导
建议成立国家经贸委经理学院系列教材编写指导委员会和教材编写委员会，两委会的组织人员与职能建议如下：
l、教材编写指导委员会：
主任委员：蒋黔贵（国家经贸委副主任）、吴用可（国家经贸委培训司司长）
副主任委员：培训司各位副司长、各经理学院院长、国内外著名专家教授。
教材编写指导委员会主要职能是在国家经贸委的领导下，组建教材编写委员会；确定整个系列教材编写工作的指导思想和编撰原则；申报立项；审定教材。
2、教材编写委员会：
参加这套教材的具体编写人员是来自6家经理学院和2家重点培训基地及国内著名普通高校的相关专业的专家教授，确定以主编负责制为教材编写的基本形式，充分体现集体智慧与主编个人责任制相结合。
编写委员会负责拟定教学方案、教学大纲、教材编写。书稿完成后，由教材编写指导委员会组织相关专业的专家审定并提出修改意见。
教材编写的日常协调工作由培训司确定某一院校具体负责。
五、编写教材的分工与工作程序
l、在2003年元月完成这项工作的立项，争取获得国家经贸委关于将这套教材编写工作列为国家经贸委2003年度培训工作项目和科研项目的正式文件。
2、2003年元月召开由国家经贸委培训司主持的会议，组建该套教材的编写指导委员会和编写委员会，并就写作任务进行明确分工。
3、拟定的12门课程经会议审查认可后，由培训司组织各经理学院和重点培训基地按照“均衡分布，各尽所长”的原则，由各家经理学院和重点培训基地相关专业的资深专家组成每本书的写作班子，经教材编写指导委员会审查后，正式下文下达编写任务。各经理学院和重点培训基地与培训司签订任务责任书，保证按期高质量的完成编写任务。
4、经审查确认的各写作专班由各册教材主编主持召开专门会议，编写出每册教材的大纲和写作计划，由编写指导委员会审查通过后，由各书编写班子正式执行编写任务。落实任务的整个工作在2003年春节前完成。
5、写作、审稿、定稿、出版等整个工作流程分三个阶段进行：
第一阶段，2003年3月一12月，编写出各册教材的活页讲义，并投入试用；
第二阶段，试用三个季度或一年后，在评估修订的基础上，于2004年9月底正式交由出版社出版该套教材；
第三阶段，2005年元一6月，审定并出版该套教材的VCD。
培训计划到底应该如何做？为什么培训会无效，难道这件事真的是鸡肋吗？当然不是。举目望去，可以看到，各个企业都在谈培训体系建设，大家找工作时也很关注这个企业是否有培训。看来，不是培训错了，也许是我们的方法错了……今天，就一起寻寻解决之道吧。
计划做错了？
A公司的培训经理在做2012年的总结时惊讶地发现，公司在2012年的实际培训项目与年初制订的培训计划相去甚远，变化比例甚至达70%-80%！真真是计划不如变化快。如此看来，制订计划是做无用功了。
可眼看又要制订2013年的计划了，到底应该如何做呢？这真让他困惑。
通过仔细询问，笔者了解到，A公司的培训计划是在公司大规划形成之前就已经做好的，制订计划之前进行了调研，收集了部门经理及员工的培训需求。
其实问题就出现在这里。
培训是为了解决什么问题？当然是解决公司的问题。也就是说，对培训而言，真正的主体是企业。在不清晰公司的目标和不了解公司问题及诉求的前提下，自己制订一套培训计划，自然就偏离了培训的真正目标。
但在现实工作中，HR培训负责人往往更关注部门及员工本身，而忽略了真正的主体。
所以，必须强调的是，我们一切的工作都应以企业战略为出发点。比如，A公司的业务战略是加强内部管控能力，提升客户服务水平，从管理中要效益，而其培训却是针对于客户拓展类的培训，这就与企业的战略本身不匹配，此时只能有两种结果：一是培训计划发生变化；二是按原计划实施，但效果不好，因为员工从培训中得到的知识和经验无用武之地。
解决之道1：培训计划要在公司规划形成之后再做，了解企业的发展及问题更关键。
培训经理是专岗吗？
B公司的培训经理是在2011年从行政部门转到人力资源部的。当时公司之所以这样安排，主要原因是她在行政岗位上已经工作多年，自己希望未来在企业中有所发展，能纵揽公司的各个岗位。而培训岗位看上去专业性不强，且门槛较低，是不错的试验点。
这位经理转岗到人力资源部负责培训，第一项重要工作就是制订2012年的培训计划。她采取的做法是，从培训公司及网上下载很多课程名称，让各部门及员工进行勾画，将结果按从多到少进行排序，从而做出了企业的年度培训计划。
原来做培训工作这么简单，比行政工作容易多了，凭什么培训经理的薪酬要比行政经理高？这位经理颇有些愤愤不平。
但是，她没有仔细考虑过自己所制订的培训计划是否合理。在这份计划中，英语口语培训被列在了第一位，因为员工选择这一项的居多。可她所在的公司并没有海外上市或将业务拓展至海外，亦或与外资合资的计划。而且，公司对培训的定位也并非福利项目。这意味着，这份计划并没有考虑到如何解决公司的问题。
在经过与专业人员交流后，这位经理参加了培训经理的专业培训。学习之后，她感慨地说，原来培训经理是个专业性极强的岗位呀，学后才知道自己就是个小学生。
解决之道2：培训经理是专业的岗位，不专业的培训经理给企业带来的是灾难。
什么是真正的需求？
C公司的培训经理找到培训机构，要求找一个可以讲员工活动设计的老师，于是培训机构找到了笔者。当听说这个需求的时候，笔者首先问的是：这个培训是给谁做的？解决什么问题？
经沟通得知，培训对象是C企业分公司的所有人力资源从业者。但想由此解决的问题令人吃惊。原来，这个公司外派的干部在外地不太稳定。高管认为，其原因是人力资源部门没在当地给大家组织活动，希望通过培训来解决。但实际上，他们并没有真正去了解过这些外派干部不能安心在外的真正原因。
在笔者的提议下，C公司的培训经理做了一个相关调研，才了解到问题所在：一是外派干部担心时间长了自己在总部没了位置，无法回来；二是部分外派干部的孩子正处于上学期，需要照顾；三是这些外派干部都处于上有老、下有小的年龄，老人和孩子都需要陪伴……
由此可见，这些问题并非人力资源部门通过活动策划能够完全解决的，也就是说，这与培训并不相关。但培训经理往往是听喝干活，领导一下令，便不假思索立马就干，效果当然未必好。
笔者建议，C公司的培训经理将调研结果告诉决策层，无需做培训，而是该从公司的制度层面解决外派干部的问题。遗憾的是，这个培训最终照做不误，只是换了个讲课者。
解决之道3：培训需求诊断很重要，否则治标不治本。
现场效果多重要？
D公司的培训可以称为一场德云社表演，老师讲课时运用的就是段子、乐子、包袱……培训现场轻松诙谐，培训经理笑逐颜开。但在现场的笔者却颇感汗颜。无疑，这个培训师具有很好的演讲及表达技巧，但几乎没有提供实质的培训内容，令人不禁想起一句话：培训其实也是娱乐圈。
D公司的培训经理很坦诚，他认为，这个老师就是培训界的方清平（相声界新秀），讲课很幽默，课后一想，的确没学到什么，但课堂气氛好，学员的评估分数高呀。
这实在让人无语，如果真是这样，那为什么不找一个真正的相声演员来讲课呢？培训经理的职责是什么？逗闷子吗？企业花培训费就是为了博得员工一笑吗？
是的，培训的现场效果很重要。但是，时刻要牢记培训的真正目的，那就是：提升员工能力、解决企业问题、达成企业目标。
解决之道4：培训的效果评估，应该着重于改善员工能力，而非现场效果。
培训怎样才有效？
E公司的培训经理在做年度总结时很头疼，因为领导要求不仅要评估学员的感受，更要看到这些培训对于企业发展到底起到了哪些作用？同时，公司的内控部门也参与年度各模块工作的评估，他们抽选了一些接受过培训的员工，了解其对于培训内容的理解。可当这些员工被问到培训对工作改善带来的价值时，几乎都回答不上来。他们对培训的印象尚且模糊，完全谈不到应用层面。
于是，内控部提交报告至公司决策层，建议在公司资金紧张的情况下，可以削减培训费用，而这则意味着培训经理工作的无效……
到底哪里出了问题？是公司太计较了，还是培训经理的工作真的没做到位呢？
培训行业有一段经典之语：培训前激动、培训中感动、培训后不动。这里面最重的是第三句。如何让培训后动起来？如何让培训真正产生价值？关键在于运用。当培训结束后，要给受训人员留课后作业，同时要求其将所学应用到工作中，对应用的结果要有跟踪及评估。只有这样，培训才有价值。
关键词：商业银行；基层客户；经理；存在；问题；解决对策
1商业银行基层客户经理队伍概述
商业银行的基层客户经理是与基层客户直接基础，并将银行内部的资源进行集中，对客户形成推广、提供金融优质服务的专业营销人员。基层客户经理主要是代表商业银行，为客户提供存款、贷款、中间业务等各项银行业务的一体化服务，并构建银行与客户之间交流的桥梁。
2商业银行基层客户经理队伍建设过程中存在的问题
2.1基层客户经理人员较少
商业银行基层客户经理的总体数量较小，其作为商业银行中对市场拓展战略的主要实施者与执行者，还是对客户提供服务的主力军。但根据目前的情况来看，基层客户经理的数量较少，且身兼数职[1]，并不具备较高的综合素质。
2.2基层客户经理人员素质不高
根据岗位的职能要求来说，基层客户经理要将资产、负债、中间业务等多项银行业务知识充分掌握，也要对银行的运作流程深入了解。但目前的基层客户经理队伍中，这样的人才极少，且不具备较高的职能素养。这便对与客户建立良好的合作关系造成阻碍。
2.3基层客户经理机制不健全
第一，目前商业银行并没有完善的基层客户经理培训机制，使得客户经理从业人员并不能得到良好的业务水平提升[2]，无法为客户提供优质的服务。第二，没有制定完善的考核制度，在目前的基层客户经理考核体系中较为混乱且复杂，尤其是条线份额现象较为严重，使考核评价体系缺少连续性，这会对基层客户经理的工作积极性、工作热情以及工作责任心造成影响。另外，基层客户经理在参加客户营销、维护客户工作的同时，还要将客户贷款后期的档案、信贷档案进行管理，还要承担办理信用卡、电子银行等多项银行业务的办理工作。但由于其职责并不明确、工作压力繁重，使得其真正的职能无法被充分发挥出来，并对基层客户经理队伍的建设形成阻碍。
3商业银行基层客户经理队伍建设存在问题的解决对策
3.1加强对基层客户经理的日常管理力度
(1)客户经理专业素质。客户经理的主要职责便是拓展市场、为客户提供服务，并搭建客户与银行之间的桥梁。因此，为了加强基层客户经理队伍建设的水平，要不断提升客户经理的专业素质，要求其对银行的各种业务、客户投资理财专业知识精通，还应具备较高的品德素质、心理素质、道德修养等。在客户经理为客户服务的过程中，由于其要运用较为复杂、全面的知识为客户进行服务[3]，因此这也是对客户经理的客观要求。第一，要求客户经理能够将银行的专业业务知识充分掌握，要让其在业务处理过程中，对外币负债、资产业务、结算业务、经营核算业务等多种知识的专业理论、营销知识、服务知识充分掌握。第二，能够灵活应用企业管理知识。要想加强对客户经理的日常管理，并构建高素质、高水平的客户经理队伍，便要求客户经理可以对企业经营管理知识充分掌握、运用，可以为银行、客户提供有效的理财意见，并提升资金的使用效率。第三，客户经理还应掌握、熟悉各种经济法律、法规，要做到知法懂法，这样在为客户服务的过程中，可以帮助客户减少更多的金融风险，确保自身的切身利益安全。第四，客户经理还应具备较强的市场调查分析能力，只有这样才能将优质的客户不断开发。(2)客户经理的聘用与晋升管理。在对客户经理进行管理过程中，尤其是在聘用与晋升的环境，要将客户经理的人力资源进行合理控制，提升基层客户经理队伍的整体业务水平。对于外部招聘方面来说，为了确保客户经理的素质，银行应构建一套完善的客户经理准入制度，要遵循精明能干、合理配置的原则[4]，并根据银行业务的发展需求，以公开招聘的形式选拔人才。无论进行内聘还是外聘，客户经理的综合素质都要过硬，要熟悉、精通各种银行业务，确保其为客户提供优质的金融服务。
3.2实施全方位培训
(1)提升培训内容的全面性。在对客户经理进行培训的过程中，要确保培训的内容较为全面。首先，要使客户经理对商业银行的整体运作情况进行充分掌握，并将所在银行提供的金融产品以及金融服务的性质、特征深入了解，要将银行整体的业务运作流程、每一项金融产品与金融服务的业务流程充分掌握。其次，要对客户经理实施各种相关业务的培训，例如理财知识、企业经营管理、法律等。再次，要开展基层客户经理个人综合素质以及业务能力的培训，以提升客户经理自身的职业道德。最后，要对客户经理开展客户服务基本知识、技能的培训，其中主要包括与客户进行沟通、交流的公关技能、谈判技巧等。只有不断拓展客户经理的培训内容，才能让其根据市场的变化规律与金融产品的创新，为客户提供有针对性、高素质的服务。(2)明确培训层次。在目前商业银行的基层客户经理队伍中，由于客户经理从业人员的素质、业务水平参差不齐，因此，要针对不同层次的客户经理开展有针对性的培训，要将客户经理存在的差异性充分考虑，只有因材施教，才能提升培训的效果，提升基层客户经理队伍的整体素质。在明确客户经理的培训层次以及培训目标之后，便可以开始制定合理的培训内容，应根据等级客户的不同以及对相关能力的不同要求，设置不同的培训课程，并对客户经理进行分层次、有针对性的培训。第一，要对全员进行培训，培训内容主要包含计算机、外语等业务技能。第二，要对专业能力较差、不具备相关的商业银行工作背景人员进行补课式的培训。第三，针对从事过商业银行工作背景，并具备多年工作经验的人员进行提升型业务培训。
3.3构建完善的考核制度
在构建考核制度的过程中，第一，要构建数量、质量并存的考核指标体系。商业银行通过对数量指标、质量指标的合理设置，其中数量指标包括存贷款的数量、规模、利润等，起到对客户进行衡量的作用，可以看作是其能够为银行带来多少经营效益的考核指标。另一方面，在质量考核指标中，主要包含客户对客户经理服务的满意程度、工作积极性等各种指标，主要是对客户经理的服务质量进行考核。对于绩效评价系统来说，其对商业银行的利益数量指标考核产生直接关系，同时还与银行持续发展的服务质量指标存在一定关系。商业银行作为服务行业，服务质量是提升其市场竞争能力的重要举措，因此为了加强基层客户经理队伍的建设水平，必须要将服务质量重视起来。第二，将考核指标量化作为基础，同时加强定性考核的力度。为了确保绩效管理具备一定的主观性，多数银行管理层人员都会将全部的绩效指标进行量化。但根据实际情况来看，若是将全部指标都利用数字进行衡量是没有必要的。在大多数情况下，具备一定意义的绩效指标都可以进行完整描述，商业银行应不断提升客户经理的工作责任心、积极性、职业素质等，若是客户经理的日常表现良好，并具备较强的专业知识、业务水平，同时可以为客户提供优质、完善的金融服务，商业银行应对以上几点进行综合性的考核，才能遵循以客户为本的发展目标。第三，在绩效评价指标中加入商业银行近期、未来的利益。为了确保客户经理的个人目标与银行的整体目标达成一致，便要在构建的绩效考核体系中加入收入、支出、金融风险、投资成本等各方面。通过这样的绩效考核指标体系，可以使客户经理队伍更加积极地对待商业银行中潜在的大量客户群，并让其成为银行拥有的客户群体，从根本上提升商业银行的客户整体质量与价值。
3.4构建完善的管理机制为了建设高素质、高水平的基层客户经理队伍，商业银行要将传统的职能界限突破，并将产品营销、产品生产两个模块的权责进行重新划分、明确，将市场营销作为日后发展的重心，并对现存的经营、管理[5]、决策、监管等多项职能形式逐步转变。对于业务程序方面，商业银行要将客户经理岗位规范、岗位职能、管理体制进行充分衔接，将客户的整体结构进行调整，使其与基层客户所延伸的各种业务、工作、服务进行有效衔接。另外，还应构建完善的扁平化组织管理制度，可有效提升市场的反应能力，一方面要将职能设置作为基础，将管理的跨度不断缩短，并将中间管理层大力压缩，使客户经理的人力资源向一点进行集中与倾斜。另一方面要加强业务环节尽可能的减少，并加强前后台之间的信息交流程度。
4结语
商业银行基层客户经理是为客户提供银行服务的重要人物，代表着银行的形象。因此要加强基层客户经理队伍的建设水平，提升商业银行的整体服务质量，在激烈的市场竞争中脱颖而出。
参考文献
[1]邓彤.我国商业银行客户经理制度研究[J].陕西广播电视大学学报,2014(03).
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随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。
（1）人才流失严重。
在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。
（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。
公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。
（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。
由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。
（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。
衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。
二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策
（1）基于胜任特征的招募配置。
传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。
（2）基于胜任特征的项目经理培训。
基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。
（3）基于胜任特征的绩效管理。
衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。
（4）基于胜任特征的薪酬管理。
基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质;可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。
三、结论
