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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇it项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：传统项目管理；现代项目管理；不同点关系比较
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年3月25日
一、引言
虽然人类的项目管理实践可以追溯到几千年前，但是将项目管理作为一门科学进行分析和研究的历史并不长。在社会转型的推动下，项目管理是从传统项目管理模式向现代项目管理模式的转变。20世纪五十年代至八十年代，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。虽然人们把亨利・甘特称为是计划和控制技术之父，但是20世纪五十年代是被公认的现代项目管理学科的起源时间。项目管理范式转换的主要标志之一是项目管理体系的诞生、应用和发展。自从美国项目管理协会在20世纪八十年代初期开始现代项目管理知识体系的研究工作起，项目管理从传统模式向现代模式全面转换就开始了。本文分析了传统项目管理与现代项目管理的异同点后，指出项目管理的发展趋势以及出路。
二、文献综述
（一）传统项目管理模式及理论。目前，国内常见的传统项目管理模式有传统的三角管理模式和比较新型的CM模式、设计建造模式及BOT模式等，在一些国家和地区还存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，从而造成管理效用低下。不过在传统企业各种管理活动中通过对企业活动进行项目管理不仅提高了传统企业的工作效率也加快了企业对市场的反应速度，同时也改进了企业内部的管理沟通。传统项目管理在过往的一段时期内是企业主要采用的一种模式，因为它在过去经济实力不是特别乐观的时候，往往会给企业带来意外的收入。这说明传统项目管理针对的只是一些简单的而且便于操作的项目，其理论也是只在较为低的层次来进行分析研究。
（二）现代项目管理模式及理论。现代项目管理在决策科学化和合理化的同时，也非常注重人的因素。人是时间的主体，也是项目成功的关键所在。现代项目管理理论十分重视沟通管理。人与人之间建立起一座桥梁，才有可能让团队中的每一个人清楚地知道自己到底要做什么。有些时候，项目之所以失败，其原因就是因为我们不具备这种良好的沟通环境，大家各自为政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上级部门对工作范围描述不确切，给下级的理解造成严重的困难。在企业中现代项目管理团队应该对本行业有一定的了解，也应该有本行业项目管理的经验。项目的完成需要一个过程，在实施项目过程中，供需双方要定期或不定期地接触，所以有些项目会错误地认为项目范围的初始定义并不重要。从现代项目管理团队来看，应该避免项目范围界定的完成以及是否对项目范围有一定的了解。现代项目管理随着技术革命和经济成熟，逐步进入到各个企业，从而使得企业对于传统项目管理重视程度降低。因为企业管理的项目逐步增多，员工劳动力也在不断提高，这使得企业不得不运用现代项目管理去处理现有的事物。现代项目管理之所以能够取代传统项目管理就在于其自身能够使得企业的管理更加便利，省时省事。
三、传统项目管理的特点及其优缺点
传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次，他们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中，项目的备用裕量被分成两个部分：一部分称作风险备用，它是依据对项目的已经识别风险确定的，并将其分配到每个工作包的预算当中，所以通常又称为已分配备用；另一部分是未分配备用裕量，由管理人员统一调度使用，用来应对项目可能发生的未知风险，所以又被称作管理储备.我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。但是除了积极作用意外也有不足。传统项目管是主要采取的是一些陈旧的管理模式，针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。但是随着科技实力、经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看，传统的一些项目管理手段是处在落后的阶段。一些项目虽然能过满足现有的传统管理模式，但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。总体来说，传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式，通过下面的介绍以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分可以依旧作为优点来进行利用开发。
1、缺乏敏捷性。在每一个子市场，都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题，多变的市场要求企业的管理结构简单化，便于重组和调整，规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用，敏捷性如果不够强，会使得企业陷入瘫痪状态，无法按照原来的计划安排该处理的事情。
2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式，它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域，结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。
3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中，项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的，它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”，从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的传统项目管理模式以外，大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。
1、传统项目管理的优点。（1）传统项目管理模式由于在长期的使用，因而管理方法成熟，各方对有关过程更加了解；（2）选择设计人员，可控制设计要求以及阶段更加便捷；（3）选择监理人员，监理工程方式自由化；（4）有利于进行合同管理和风险管理。
2、传统项目管理的缺点。（1）项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；（2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（3）对工程总投资不易控制，容易出现不必要的争执，从而引起较多的索赔；（4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。
四、现代项目管理的特点及其优缺点
现代项目管理是在世界一定范围内得到认可和推崇的一门学科，它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分发挥其优越性。现代项目管理是在传统项目管理的基础上，融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系和目标体系。现代项目管理会在项目管理的进度控制、质量控制、成本控制、项目团队配置上进行管理体制建设，实行全面的质量管理严格把关以及控制其进行状况。现代项目管理主要依据现有的科学技术水平和经济实力来对企业的项目管理进行统一的审核及管理。现代项目管理之所以能够成为每个企业优先考虑的管理手段在于其拥有较为合理的模式和先进的技术，这些因素对于企业来说是至关重要的。企业本身宗旨是采用最省钱的系统来获得更高的汇报及利润，正好现代项目管理能够帮助企业实现自我的经营效果。这些模式及技术对于企业领导者和员工来说也是非常方便的。一个企业的领导者往往是想让劳动者用最少的是时间去完成应该完成的任务，同领导者一样，劳动者也是想在自己所拥有的时间范围内去完成领导给予的任务。现代项目管理针对这两种人来说是最有利的选择，而且在利润及产品效益值上也不会给企业带来坏处。这种模式往往会使得企业更容易地去获得应有的资源效益以及收入利润和满足顾客的满意度。
（一）现代项目管理的优点。（1）管理理论、方法、手段的科学性得以提高，这三种的提高奠定了现代项目管理理论体系的基石；（2）管理手段的现代化可以在工期、成本、资源等计划、控制上提高；（3）管理的社会化以及专业化可以使企业以及公司得到高效益的服务，从而会在投资上得到节省钱的支出和获得较好的质量；（4）管理的专业化以及规范化可以使得项目管理获得更高的经济效益。
（二）现代项目管理的缺点。（1）因为风险控制不是特别理想，有可能造成一定损失；（2）有可能造成项目冲突，使得不能如期获得经济收益；（3）在时间管理上如果不能及时安排好会影响管理结果。
五、传统项目管理与现代项目管理的关系及其不同点分析
（一）管理内容不同。现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统项目管理针对的是一些传统即简单省时间的项目，而现代项目管里是针对高难度而且技术含量比较高的项目。
（二）管理效用不同。由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域，以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域，传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统：一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统；二是由项目人力资源管理、采购管理（物力和劳力资源）和沟通管理（信息资源）三者构成的项目资源管理子系统；三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容，从而使其有效性得到极大的提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。
（三）适用范围不同。传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域，而现代项目管理的应用扩大到了十分宽广的领域，包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。传统项目管理的局限性使得企业不得不针对简单的项目进行管理，而现代项目管理由于在技术以及经济方面都好于传统项目管理，所以企业在适用范围上肯定会有自己的安排，在安排上现代项目管理肯定处于优势，范围也是比较广的。
六、结论
随着社会的进步，市场经济的进一步完善，生产社会化程度的提高，人们对项目的需求也愈来愈多。而项目的目标、计划、协调和控制也更加复杂。这将促进项目管理理论和方法的进一步发展。
传统的建设项目管理已不能适应社会发展的需求。任何一种管理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的，项目管理模式也不例外。新管理模式的逻辑空间、理论和方法更优越。现代项目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全团队管理、全风险管理、全过程管理，因此比传统模式更广泛。我们在现实工作中要尽快学习和掌握现代项目管理的相关理论和方法，并且使用这些先进的理论和方法来指导工作，以取得更大的管理效益。
项目管理作为一种新型的管理手段，有着其自身的特点和优势，越来越受到企业的重视。现代项目管理在传统项目管理的基础上，融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系。只有认清现代项目管理中存在的问题，抓住关键才能搞好项目管理。
主要参考文献：
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[4]孙桐桐.知识管理及其在项目管理中的应用.河北水利水电技术，2001.4.
英文名称：
主管单位：中国机械工业联合会
主办单位：机械工业信息研究院
出版周期：月刊
出版地址：北京市
语
种：中文
开
本：大16开
国际刊号：1672-4313
国内刊号：11-5007/T
邮发代号：82-241
发行范围：国内外统一发行
创刊时间：2003
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期刊简介
关键词 ：集成项目管理项目目标里程碑
中图分类号：E271文献标识码： A
Abstract:Is the so-called integrated project management, project managers, in limited resource constraints, using system viewpoint and method and theory, all the work involved in the project for effective management. That is, from the whole process of project investment decision-making to the end of the project planning, organization, command, coordination, control and evaluation, in order to realize the goal of the project. Integration of project management steps were reviewed to determine goals, make plans, specific implementation, according to elements of project management in different stages of the segment, the core is "triangular" management, cost, quality, progress in three aspects of mutual checks and balances.
Keywords: integrated project management project objectives milestone
中图分类号：C36 文献标识码：A
首先，我们引用一个项目管理小故事：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。 第一组人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。还剩下不到一半路程时，有人甚至坐在路边不愿走了。越往后走他们情绪越低。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了”时，大家又振作起来加快了步伐。第三组人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。
这三组人马为什么会出现这样完全不同的结果？从中我们得到什么启示？
启示一：项目目标的确定和细分，决定项目管理的绩效甚至成败。这是集成项目管理的首要问题――即确立项目实施的目标，确保项目的目标是清晰可以完成的，而且在客观上切实可行。
启示二：在项目管理章程中，确定里程碑进度表对完成项目目标非常重要。这是集成项目管理的其次问题――制定计划，和团队一起设定切合实际的项目里程碑和具体项目阶段，确定项目的生命周期，并进行阶段性验收，从而把握总体施工进度。
启示三：在项目管理中，项目经理要向项目团队成员负责。项目经理需要在项目实施过程中发挥自己的领导能力，为项目团队成员营造合适的工作环境和工作氛围，使团队成员可以高效地发挥自身的潜力，并同时通过参与项目实施进一步提升团队成员的能力。这是集成项目管理的实施阶段，是项目管理的核心，在工程中，主要通过成本控制、质量控制、进度控制三个方面来实施。
1成本控制
成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。从阶段上划分，分为成本事前控制及成本动态控制。
1.1工程成本事前控制
工程成本事前控制，是指根据工程预算和历史经验数据，事先对工程材料费和人工费制定消耗量、单价标准，并运用多种控制手段，以达到将工程成本控制在合理范围内，实现预期利润的一种成本控制方法。
1.2工程成本动态控制
工程成本动态控制，是指在工程施工过程中，按照施工进度将料、工、费逐渐投入的过程中，实时核算出工程实际成本，并将其与对应的目标成本（或：控制成本）相对比，观察有无偏差，如果存在偏差，就要找出具体原因，并采取相应措施的，一种成本控制方式。
如何达到成本有效控制，我们从组织、技术、经济三方面入手：
1.2.1组织措施
项目经理及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题;财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
1.2.2技术措施。
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
1.2.3经济措施。
一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理。四是间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
在工程中，可以结合实际，引入以下参数成本估算各项技术手段，来辅助控制，达到成本控制目标：自下向上参数估算技术，成本累计曲线（S曲线），生命周期成本，资金预算工具（NPV,IRR,回收期），挣得值评价技术(BCWP,ACWP,CV,CPI)等。
2 质量控制
影响质量的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等五个方面工程质量管理，重点做好这五个方面的工作，能够收到事半功倍的效果。
2.1人的因素
在工程建设中，发挥“人的因素第一”的主导作用，统筹兼顾，用人之长，避人之短。
2.2材料与机具
首先选择质优价廉、信誉高的生产厂家和供货方;其次是加强对材料、机具检查验收，严把进场关;第三是重视材料、机具的使用认证，特别应该优先选择通过国家认证机构认证的材料和厂家；第四是对材料、机具质量进行跟踪，避免造成更大的浪费和损失。
2.3 方法和环境
结合每一个工程实际，从技术、组织、管理、工艺操作、经济等方面进行全面分析，综合考虑，力求技术可行，经济合理，工艺先进，措施得力，操作方便。
3进度控制
项目施工之前，必须事先制定一个切实可行的进度计划，具备一定的预见性和前瞻性。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，实行分段控制，在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。在不增加成本前提下，加快工程进度。
以上，我们从目标确定、计划组织、具体实施三方面，具体讨论了集成项目管理内涵，不止停留在传统意义的成本、进度、质量三角管理的理解上，我们要在更加集成的角度，在企业与社会的立场，来关注现场的问题，例如，在现实的企业经营过程中，一抓成本管理，人们所想到的就是节省开支，减少投入。成本管理，是要节省投入，但却不等于简单地节省投入。因为仅仅节省投入，是远不足以提升企业价格竞争力的。
总之，工程的集成项目管理是一个系统工程，涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点，决定了项目管理的难度大。因此必须运用现代管理的思想和方法，遵从质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程，才能保证工程集成项目管理水平不断提高，从而为公司发展争取更大发展空间。
参考文献
关键词：EPC；项目管理
中图分类号：C93 文献标识码： A
引言：近年来，建设工程承包市场中的交钥匙工程项目（EPC项目）逐渐增多，EPC项目的实施运作也越来越受到重视，如何运作好EPC项目，成为许多工程承包商的一个重要课题。现结合中海油泰州沥青油码头项目、江西天然气管网工程二期工程EPC合同管理方式，浅谈EPC项目实施中的要点。
1、工程总承包概述
1.1工程总承包概念
工程总承包指的是从事工程总承包的企业受业主的委托，按照合同的约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或者若干阶段的承包。
工程总承包企业按照合同的约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可以按照法律将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定来对总承包企业进行负责。
目前国内工程的总承包一般采用设备采购施工交钥匙总承包方式，承包商负责工程项目的设计、设备采购、施工安装全过程的总承包，并负责提供试运行服务，意味着工程总承包企业最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
1.2工程总承包建设模式的优点
传统上，大部分业主采取临时组建的且缺乏工程项目实施阶段全过程系统管理经验的指挥班子组织工程建设。以实施阶段招投标选择不同承包商，并分阶段，实行豆腐块式的组织、协调、衔接、管理，导致单项工程多、实施阶段多，以及相互之间的作业关系、衔接关系、预留关系、程序关系、生产工艺关系复杂的工程，不可避免将招致“投资增加、竣工日期延长”的风险。
EPC总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，从而对整个工程项目来实行整体的构思，全面的安排，协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去的分阶段进行分别管理的模式转变为各阶段通盘考虑的系统化的管理，使工程建设的项目管理更为符合建设的规律。
设计、采购、施工各阶段合理交叉，是体现工程的总承包项目管理的优越性之一，工程总承包商在建设管理中，利用自身的资源优势，使用成熟的先进技术，通过提供完整的设计，使设计、采购、施工各个环节深度结合，可以大大缩短建设周期，降低工程造价，为业主和总承包企业创造最佳的经济效益。
工程总承包能有效地克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不足；能克服设计、采购、施工等环节上的脱节，有利于方案整体优化；有利于设计、采购、施工进度上的合理交叉；有利于对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制，更好地实现项目的目标。
2、工程总承包进度管理存在的问题
2.1制定了不合理的进度计划
由于工程进度的制定属于一个极为严格的过程，因此应与具体情况相结合进行制定。在制定之后，除了受到不可抗拒的外力作用下都应严格按照要求进行执行。一般不能对计划进行变更。然而，一些工程总承包商在对进度计划进行制定时较为马虎，导致不联合实际的情况出现，仅依靠经验和投资方的要求对制定的进度计划实施随意更改，造成进度计划有这样或那样的问题存在，在实施的过程中通常很难实现，导致进度计划成为一项摆设。首先，应从实际出发，即使承包商具有丰富的经验，对较多类似项目进行施工过，也不能仅依靠自己的经验对进度计划实施随意制定，严格调查实际情况，通过考证及分析的方式使进度计划得以制定。其次，详细的制定计划，不能随意对一个简略的计划进行制定，没有将每个阶段该完成的内容实施详细记录，导致建设过程中进度的考核有一定困难存在。
2.2不严格的进度计划执行
很多项目虽然制定了进度计划，但在执行上却相对马虎，无论完成或没有完成，都缺乏有效的惩罚制度，很多工程总承包商对进度计划的执行不够重视，导致执行的不是制定的进度计划，只走走过场而己。一些工程总承包商为了对工程项目进行获取，经常与投资方相迎合，在实际施工过程中对另一个进度计划进行执行，一些情况下，由于进度计划制定较为简单，一个阶段与另一进度之间有较大的时间差存在，造成某些阶段上施工进程较慢，后期产生追赶工期的现象，很容易有施工风险产生，导致经济与人员损失问题形成。
2.3缺乏监管与惩罚制度
监督进度的执行情况，若不开展监督工作，在施工过程中，很多施工人员则会展现出懒散状，与之相对的，应对一套行之有效的惩罚制度进行建立，应尽可能详细地制定惩罚制度，这样才能确保在处罚时达到有章可循，避免有不必要的争执出现。工程总承包商应对相关的管理制度进行制定，并对项目进度设置专门的人员进行管理，若在实施进度的过程中出现问题时，总承包仅对负责人进行问责，负责人再通过层层划分，使工程进度工作得到顺利的开展。
3、EPC项目实施要点
3.1详细的前期市场调研和整体实施方案的确定
对于EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见，包括：掌握工程实施及交验标准；相关法律法规和业主管理模式的了解；业主对项目的整体功能的要求；当地经济状况以及地材供应和价格情况的掌握。
3.2施工设计
施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点，EPC项目实施成功与否，很大程度上取决于设计是不是成功。EPC项目施工设计的突出问题则为，要将业主的功能性要求和当地的设计规范以及项目的实施成本，三者进行成功的融合。同时，还要为施工过程提供尽量多的细节依据，尽量的减少施工过程中的不确定的因素，包括：设计单位的选择；与调研阶段确定的实施方案的接轨；设计中材料设备的确认。
3.3物资采购
物资采购直接影响项目的实施和成本。EPC项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择和物资设备的到场。
3.4实施过程中的质量控制
对于EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。
3.5项目的索赔
EPC项目的索赔，主要体现在以下几个方面：业主对于工程功能的变更；业主对于工程等级（或档次）的变更；业主对于已确认的施工设计的变更；由于以上变更而引出的其他费用。
结语：工程总承包并不只是一种既定的合约模式，而是在市场经济条件下由社会分工和建筑行业特征所催化的一种项目运营方式。要真正在我国实行这一模式，还必须对我国现行的建筑业体制以及建筑行业运营规则进行合乎市场经济原则的改革，实现建筑市场社会分工，提升企业的应变能力和项目管理水平，形成有效的项目管理和现场监控体系，以推进我国建筑工程总承包的健康发展。
参考文献：
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[关键词]项目管理技术；国家审计；应用
中图分类号：F239.65 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）06-0084-01
我国现阶段，对审计工作的有效发展造成影响的原因之一就是审计项目管理的工作水平低，同时也是我国审计和国际审计之间的主要差距，如果在国家审计项目管理工作中有效应用现代化的项目管理技术，必然会使我国审计管理的工作水平得到有效提升。
1 分析项目管理技术在审计项目管理工作中的应用
1.1分析在审计项目计划管理工作中的应用
为了在固定时间内可以完成相应的审计任务，审计组织以及相关审计人员就制定出了审计计划。审计计划主要包含有：确定出审计目标、确定审计程序以及审计具体步骤、制定出具体审计方案，同时合理安排审计的范围、重点内容、具体工作进度以及人员预算等。审计人员可以通过审计计划掌握审计的目标以及范围，了解具体审计程序和工作步骤，给审计评测和相应的评价工作提供标准。对项目计划进行管理的工具为：工作分解结构、网络计划技术以及线性责任图和甘特图等。对于工作分解结构来说，其可以依据相应的关系把项目中的不同内容逐层分解，当工作内容足够单一，变成方便组织管理的具体工作单元时，就可以停止分解，同时直接呈现出每个单项的项目地位以及构成状况，这样就可以对整个项目进行有效的控制、计划以及组织。
1.2分析在审计项目成本管理工作中的应用
对审计项目的成本进行管理实际上是通过对资源进行合理的配置，尽量采用最小审计成本来实现相应的审计目标。其中，审计成本主要有：资金成本、机会成本以及时间成本和人力成本。项目管理工作中所包含的项目成本管理工作是按照对项目成本进行估算、预算和对项目成本进行控制等工作步骤来完成的，对项目成本进行控制是这项管理工作的核心内容。以上所说的各项工作步骤所应用的管理工具大部分都可以在审计项目成本管理中得到有效应用，其中控制项目成本的重要核心技术是偏差分析技术，其既可以衡量项目成本的实际执行状况，又可以对项目进度进行有效衡量，同时通过分析审计计划实际执行状况，来有效调整和控制审计计划。
1.3分析在审计项目进度管理工作中的应用
国家审计项目管理工作中，项目进度、审计质量以及审计成本具有辨证统一的关系，对审计时间进行合理有效的管理，能够对审计资源进行合理配置，与审计质量的标准要求一致，同时减少审计成本，有效提升审计效率。对项目进度进行管理的过程中，采用的技术工具主要有：甘特图、风险评审技术、决策关键路径法、里程碑以及图形评审技术和网络计划技术等。
1.4分析在审计项目风险管理工作中的应用
项目管理工作中的风险管控一般是采用风险识别以及风险评估方法来确定项目风险，根据对风险的认识来采取合理的应对措施、手段以及管理方法和技术，从而有效应对项目风险，并严格进行监控。在管理项目风险的时候，所采用的技术和方法有：开展与风险管理规划相关的会议、假设分析法、概率分析以及敏感分析等。
对项目中有可能的风险和风险出现的原因进行详细的描述以及归类，这个过程就是项目风险识别，风险识别存在于整个项目实施过程中，是反复进行的。风险识别所采用的工具及方法有：对文件进行审查、专家判断法、图标技术、SWOT分析法以及风险检查表和假设分析法等。
1.5分析在审计项目结束之后评估中的应用
在现代项目管理工作中，项目质量管理工作中重要的环节之一就是项目后评估，主要内容有：项目效益后评估以及项目管理后评估。一般国际上所采用的项目后评估主要方法是：结合等定性和等量性进行分析的方法、成功度法、对比分析法以及统计预测法和逻辑框架法等。因为这些方法对工程类项目来说比较适用，所以，相应的评价指标中比较看重的是项目预算值和具体实际值相比，偏向于预测项目以后的发展效益。
2 国家审计项目管理工作中的问题和相关改进建议
2.1国家审计项目管理工作中的问题
审计项目管理工作一直都是国家审计管理工作中的一大难点。现阶段，我国审计项目管理工作中依然存在一定的问题，主要包括：①审计项目的管理工作没有制定统一的具体审计规范以及管理标准，这样就会使得审计人员工作的时候无规可依，对审计项目进行管理的时候就会十分盲目；②编制的具体审计项目计划太过形式化，存在很多模板化的内容，对于审计项目来说没有针对性，具体实施过于随意；③执行审计项目的时候，没有一个对质量进行严格控制的流程，不能有效识别审计风险，缺少对风险进行有效控制的手段；④管理审计项目时间的过程中，缺乏全面完善的管理规范，实施项目的时候时间随意性比较大，极易降低审计效率；⑤不够重视审计项目的后评估工作，不能有效利用审计项目后评估来对审计功效进行延展。
2.2相关改进建议
①审计署应该制定出单独的审计项目管理相关规范，建立全面完善，与审计项目管理工作相适应的管理技术规则，这样才能确保对审计项目进行管理的时候有据可依，在审计实践过程中才能进行有效的指导，使审计工作的质量得到保证。
②制定对审计项目质量进行有效控制的具体流程，采用合理的流程化管理手段来代替以前人为经验化的管理方法。因为审计对象的经营资料非常复杂以及规模非常庞大，而审计抽样时的样本选取、执行相应的审计程序以及确定范围等工作都需要审计师来进行判断及分析，只有建立具体的工作流程以及详细的量化标准，才能摆脱以前的那种人为经验化的管理方法。
③重视审计风险管理工作，防止审计失败。由于国家审计的相关处理意见具有强制性的特点，所以审计人员一般都不重视审计风险。对风险进行识别的途径主要有：通过外界风险信息以及资料来对风险进行识别；依据审计客体所具备的特征来对风险进行识别。
④对审计成本进行有效的预算以及控制，重视国家设计项目中的成本管理工作。
⑤重视审计项目后评估，使审计功效得到延展。项目完成之后的跟踪审计过程中，应该制定对审计质量进行评价的具体制度和相应的责任追究制度。通过监督以及制约的方式来确保审计质量，有效预防审计风险。
结束语
通过在国家审计项目管理工作中有效应用相应的项目管理技术，可以对项目风险进行准确识别，有效管理审计项目的成本和进度，有效的控制、计划以及组织审计项目，同时做好审计项目后评估工作，确保审计质量。国家审计项目管理工作中依然存在相应的问题，笔者根据这些问题提出了一些解决策略，希望为国家审计项目管理工作提供具有参考价值的建议。
参考文献：
[1]贾春泽.审计项目管理措施研究[J].江苏科技信息，2013，02（19）：50-51.
关键字：IT项目成本管理；成本估算；成本预算；成本控制；项目管理者
一、什么是IT项目成本管理
IT项目成本管理包括保障在批准的预算范围内完成IT项目所需的各个过程和环节，最终完成项目初始目标的总体规划。“批准的预算”和“项目控制”是项目成本管理的两个最关键要点。项目管理者必须非常明确项目的范围、交付的时间和成本的估算，努力地减少和控制成本和风险，从而满足项目的需求。项目的成本管理主要过程如下图所示：
项目成本管理的主要过程制定资源计划->
决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量以及时间。本过程的输出是一个资源需求计划表。
制定预算->
估计完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划。
制定预算->
将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。
控制风险和成本
控制项目预算的变化即项目风险。得到修正后的成本估算，以及更新预算，纠正估算偏差。按照预算执行项目，并总结经验教训。
二、资源计划制定
资源计划的制定，决定项目实施的活动需要使用的资源类型，用量和时间以及什么时候使用这些资源。资源计划是估计成本、制定预算和控制成本的前提，组织架构和项目管理体系将很大程度上影响资源计划的制定和规划；制定资源计划真正实用的途径是是专家判断和备选方案评估。
其别是对专家判断这个工具：
拥有类似项目经验和特长的核心人员对于完成项目资源规划是非常重要的，他们和项目的执行组织通过专家判断一起决定什么资源是必须的，关键的和重要的。一个成熟的项目管理者（即PM），也可以是一个在项目某个技术领域有所专长的专家或核心技术人员。而且这种项目管理和执行方式往往能够很大程度地影响到项目的规划和进程，甚至项目的最后结果。
三、成本估算
成本估算是完成项目所需资源成本的范围。最后完成成本估算，包括成本细节和成本管理计划，主要是针对资源需求进行的。WBS =>
资源需求/资源率 =>
活动工期估计 =>
会计科目 =>
识别的风险 =>
历史信息 =>
成本估算 =>
（估算工具与技术）
成本估算
支持细节
成本管理计划
成本控制计划根据严格的成本估算，项目管理者应该可以在预算限制内完成项目。成本估算是一个范围估算。估算主要是针对项目要求和资源需求而进行，成本估算因项目性质和要求的不同，可以反复进行。对于独特或者大型的夸领域，夸地域的项目产品所进行的项目成本估算，需要多次进行并且逐步细化。
同时，对于IT项目成本估算的典型问题，更加需要对于前期的需求进行调研。从而更好的根据需求来考量后期预算的制定方法和策略。
尽管有很多项目成本估算的方法和策略，IT项目成本估算仍然不是特别精确。其原因有以下四点：
一是为大型软件项目做一个估算是一项非常复杂的任务，需要巨大的努力和团体协作。很多估算必须迅速进行，并且在明确系统要求之前，按照项目时间计划完成。
二是进行软件和应用成本估算的人往往没有太多的IT项目成本估算经验，特别是对大型项目而言，考虑的面比较狭窄，也没有足够多的精确、可靠的数据作为项目估算的依据。
三是对于项目成本往往有低估的倾向。项目管理者或高级管理者很可能以自身的能力为基础和经验作为执行力，而忘记真正工作的是他的下级甚至于基层技术人员。另外，也很容易忘记大型IT项目的综合测试以及应用测试需要的额外成本。
四是管理者可能要求估计的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一个能帮助他们赢得项目立项和获得内部资金的一个数字。
四、成本预算
成本预算定义：成本预算是将整体成本估算分配到每个单项工作即WBS，建立一个衡量执行和成本对比的基准。得到成本基准规划。
成本预算中应该包括项目中所有期望完成和可能会作调整的工作（已知且评估的风险）的成本。还会有一些未被识别的其他活动（已知却未评估的风险）也需要加入到这个预算中。预算中还应该包括一部分储备金，以应对计划外的、不可预见的、可能发生的风险（未知风险）。因为尽管我们花了大量的精力来制定计划，但仍非常有可能发生意外，所以最好保留一些机动资金，宁可不用也不要在需要的时候没有，这里需要强调的是整体规划和前瞻的重要性。
成本预算是将成本估算分配给单项工作任务（即WBS），因此，制定项目进度和成本估算过程必须在成本预算制定之前。成本预算过程向各个项目活动合理分配所计算出来的成本估算，也同时用来在之后的过程中衡量和评估项目的变更情况，因此成本预算是衡量成本的基准。
很多组织在准备预算方面已经建立了相当完善的程序。成本预算也同时会提供一个成本基准计划。成本基准计划是完全按照时间分布、帮助项目管理者来测量和监控成本实施情况的。所以必须对每个项目的主要活动按照时间的成本进行估算，从而为项目管理者和高级管理层进行项目成本控制提供基础和保障。
五、成本控制
项目成本控制包括监控成本的执行情况和绩效，确保每个修改的成本基准计划里面包括适当的项目变更需求，以及明确这些变更需求是经过项目管理层的审核和批准的；因为不管多小项的项目变更，都会很大程度上影响项目的总体成本。
1.成本控制的内容
成本控制的内容包括按照成本计划监督成本的运行状况及发生的偏差，记录成本基准发生的所有变更；避免未明确，未完善，未批准且不合理的成本变更，成本变更时必须通知相关的项目干系人，且最终将成本偏差控制在项目预算可以接受的范围内。
2.绩效测量
绩效测量是成本控制过程中非常重要的一个工具。绩效测量通过将实际的项目结果与预期的项目计划结果进行比较，并对项目结果的偏差做出分析和评估，来确定偏差引起的原因，以及是否需要采取纠正措施。绩效测量的反映形式就是成本执行绩效报告和汇总，项目组成员必须在项目的各个里程碑和重要节点，项目的绩效报告，通过定期项目绩效报告从而确定是否需要调整成本预算。
3.挣值分析
尽管有很多普通会计方法来衡量成本的执行情况，然而，IT项目管理领域中有一个特有的，非常有效的成本控制工具就是挣值分析。挣值分析是一种IT项目绩效衡量技术，它综合了范围，时间和成本数据。它对计划完成的工作，实际挣得的收益，实际花费的成本进行比较，从而确定成本与进度是否按计划进行。
六、采用激励制度
只有用活用好激励制度，才能充分调动项目团队的积极性和责任性，才能更好地计划和控制成本。在IT项目中，尤其对于夸地域的远程管理团队，在惩罚方面，对未完成目标，可以让项目管理者或者特别的团队成员在一定年限内不再任新项目管理任务等。同时，在项目完成后奖惩一定要在每个重要里程碑时进行兑现，以体现公司制度的严肃性以及项目管理的专业性，从而对于后续项目的成本管理起到模范和标杆作用。
从更加微观和系统的角度进行分析：
1.成本观念淡薄
为了提高产品可靠性，我们在IT硬件或者服务时候，总是选择那些知名度、销量、品质最好的，因为一旦对这些硬件或者服务已选定，而导致的成本是非常困难将来进行调整的；有的认为IT成本管理是项目领导和计划财务的事；在IT项目负责人实施项目时只要不超年度预算、完成技术将成本即可，其实这就是对成本管理口头讲的多，实际落实少，节约意识不够强的最直观的表现。
2.成本控制考核和个人考核联系不够紧密
有些单位还没有建立一套科学且定量的成本控制考核体系，只是寄希望于采用简单的技术来降低成本，对个人KPI考核也没有真正和成本控制考核结合来，所以评估和考核兑现还是考虑了其它很多综合因素。
3.成本估算和成本控制由不同人完成
在IT部门，成本估算一般都有各个领域的专家依照历史经验用类比估算法对项目做成本估算，在项目实际执行时由项目负责人按实际情况做成本预算和成本控制，由于信息来源不同，且个人对项目整体的理解差异，从而导致项目实际执行情况的本本和规划的预算产生相当大的差异。
4.成本控制流程不够灵活
IT项目在实际执行时项目成本控制流程不够灵活，在项目预算拆分，项目之间预算调整流程长，有些时候需要很多领导进行审批，导致某些项目负责人本来可以削减的投资，却因为复杂的申请流程而导致额外的成本支出。
5.缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员
缺乏既精通IT又熟悉财务知识的人员，致使信息总部IT成本管理模式有缺陷。IT成本管理活动对于IT人员和财务人员而言都是一个新的方向和论题，某些时候由于会计人员对IT业务和技术的不熟悉或IT人员对成本模型、财务管理机制等缺乏专业性的认识，致使成本管理模式设计不完善，造成成本管理低效，甚至无效。
七、结束语
成本管理对IT部门和IT项目管理者来说是一项任重道远的工作，其核心就是是对IT部项目实施成本管理，从而实现企业业务系统企业价值最大化。特别是针对大型的，长期的IT项目，在实施项目成本管理和控制时不仅仅要必须关注隐形间接成本，更要关注可见直接成本，同时在良好的总成本控制下做好从各方面的资源计划，从而很好地控制成本的每一个环节，以期业务部门获得最大的投资回报。
参考文献：
【1】杜晓荣；陆庆春；张颖.《成本控制与管理》.清华大学出版社.
【2】忻展红、舒华英等.《IT项目管理》.北京邮电大学出版社.
FIDIC的《EPC/交钥匙项目合同条件》（ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects）中[2]规定，如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或互相矛盾等问题，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。因此承包商应在初步设计阶段通过各专业图纸会审来领会设计意图、深刻明确工程的技术要求，尽早地发现业主招标文件中的错误，及时提出修改与洽商意见，减少工程实施中的技术矛盾和经济问题。
2、设计变更的管理
由于工程的地质条件、环境条件改变、原设计功能改善、标准提高、业主代表要求扩大项目规模或增加投资、以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关的专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按EPC总承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制，并评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。设计变更实施前，必须经监理工程师或业主代表批准。
3、深化设计管理
EPC总承包中设计往往需要依托外援，需要进行分包，那么对设计分包的管理是整个工程项目设计管理的核心之一。总承包商需要建立深化设计的管理体系，它一般包括两个部分：一方面是对专业技术的管理，即对分包商的深化设计管理，需要根据具体的专业组建专门的设计组织来负责；一方面是对文档信息的管理，建立信息平台，包括对主要文件的翻译、文件的发放、图纸的分类整理和打印晒图等工作的管理。对深化设计的管理还要根据管理体系的设置，设定相应的流程，具体界定业主、总包商、分包商、设计方的行为规则和责任，使深化设计的管理有序进行。
4、深化设计的管理方法
4.1深化设计的进度管理设计进度会影响到整个工期，为保证设计的正常进度，可采取以下措施：(1)各专业深化设计部门须根据总包商指定的工程施工总进度计划提前编制和专业的出图计划，进行WBS编码，经总包商审核、协调、批准后下发给分包商或相关单位执行。(2)所有分包商必须严格执行总包商的出图计划，并提交进度报告。4.2深化设计的质量管理深化图纸的质量在一定程度上决定了整个工程的质量，同时设计质量的优劣将直接影响工程项目能否顺利施工，并对工程项目投入使用后的经济效益也将产生深远影响。(1)总包商编制设计质量保证文件，经业主和业主代表确认后予以公布，以此作为各专业工作组和分包商开展工作的依据之一。(2)根据原设计的要求对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格按照这些规定编制设计文件。(3)层层把关，全面校核。(4)对于设计变更及时形成书面备案，并且及时通告相关专业。4.3深化设计的成本控制管理EPC总承包的深化设计费用包含在工程总造价中，这就要求总包商加强对深化设计的成本控制。(1)仔细审阅招标文件中的技术要求，确认设计标准和计算的准确性避免设计中出现偏差；(2)在深化设计阶段对分包商采取限额设计或优化设计措施；(3)对设计过程中执行业主的变更指令或修改原始设计错误及时办理相应索赔手续。4.4深化设计的合同管理(1)合同中明确设计深度以及由设计变更造成的责任承担问题，并确定完成设计的方法和保证设计目标实现的措施；(2)在与业主签订合同前对可能发生变化的内容尽可能的在合同中予以明确或限定，以便中标后获得变更补偿的机会；(3)合同签订后，要仔细审阅合同及附件内容，发现超出原投标范围或改变了原技术要求的，应及时与业主商定处理程序和办法。4.5深化设计的信息管理因设计数量庞大，为适应设计过程中难免出现的多次变更和重复修改，需要对深化设计系统进行信息管理。(1)设计各方之间有关对深化设计的所有文件进行管理，如变更、深化图纸的鉴定等，这些文件反映了图纸深化的各个过程，有利于深化设计的责任界定和索赔管理；(2)对各专业图纸进行归档，编制深化图纸目录文件，发送有关部门以便于对深化图纸的查询。
5、设计文件的交付
根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。
6、设计文件的技术交底
总承包单位应及时组织设计、设备采购、施工安装和加工制造厂家的专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决，对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前约定设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。
7、设计施工现场配合
设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与项目经理部合署办公，项目设计部经理兼任项目设计总工程师，负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证，参加项目重大技术方案研讨、业主例会、监理例会、投产试车和竣工验收，协助竣工资料的编制等工作。
8、设计回访
论文提要：本文在介绍项目管理研究国内外现状的基础上，进一步分析了企业项目管理的特点，针对目前企业项目管理所面临的问题，提出了为保证项目管理的成功实施而应注意的几个关键问题。
20世纪九十年代以来，随着全球经济一体化进程的加快，项目及项目管理的应用与发展也进入了一个全新的时代。如果说“运作”是维持企业日常经营必不可少的活动，那么，项目活动则是让企业充满生机和活力并以此赢得可持续发展的动力。加强项目管理的理论研究，可为企业的管理创新提供科学的决策依据，从而增强企业的竞争力。因此，企业项目管理已成为近年来研究的一个重要方向。
一、企业项目管理理论及研究现状
1、企业项目管理理论研究。国际项目管理协会（1999）在其能力标准中提出了按项目管理企业的概念，认为按项目管理是管理长期性组织的核心。国际项目管理协会还提出了项目集管理的概念，认为项目集是通过对一系列项目和工作的完成以获取企业战略下的目标。
美国项目管理协会（2004）在其《项目管理知识体系指南》第三版中把项目与企业战略计划的内容写入标准，认为项目是完成组织战略计划的主要方法。该标准把企业项目管理细分为五个等级：战略计划、项目组合、项目集和子项目，根据不同的等级也会有不同的项目办公室来配合战略的最终实现。
2、我国项目管理研究现状。我国项目管理实践明显早于项目管理研究工作，从20世纪六十年代起，随着老一辈科学家钱学森推广系统工程理论和方法。华罗庚推广“统筹法”，国家有关部门开始有计划地引进国外大型项目的项目管理理论和方法。我国项目管理研究主要体现在以下三个方面：
（1）经验总结。项目管理的实证研究已拓展到各个领域，包括r&d项目能源开发项目、交通项目、汽车工业项目、钢铁工业项目以及包括高校、政府、卫生系统，等等。
（2）实证研究。朱岩等人指出，m.y.yang等人曾对我国上海浦东金桥出口加工区的项目管理工具应用情况进行调查，在所调查的72个项目中，使用最多的项目管理技术是甘特图、挂图、工作日历等传统方法，其次是包罗关键路径法和计划评审技术的现代网络计划技术，再次是项目管理信息系统。
（3）理论研究。主要有项目组织结构的选择、工作分解结构和挣值分析法。任伟民对项目的3种基本组织结构的优缺点分别从方向性、效率性、沟通性、平衡性、创新性、激励和发展等6个方面进行了分析。该研究给出了国内关于组织结构的较为全面的分析，但仅停留在定性的层面。宋宝萍等人的研究则采用了定量的方法，他们在项目组织结构的选择中运用了模糊聚类方法，介绍了符合建立企业的项目注重结构选择的标准和如何进行模糊决策。在工作分解结构方面，任玉珑在工程项目的工作分解中提出了基于agent的方法，并通过工程实例探索了智能体代替手工劳动进行工程量计算的可能性。挣值分析法方面，孙贤伟应用统计学讨论了“挣值”分析法的原理，并对该理论进行了拓展。
二、企业项目管理的特点
1、体现企业战略的项目管理。项目在企业组织内部进行，必然要求项目在管理方式和方法上与企业管理的方法相协调。为了保证项目目标与企业战略目标一致，需要使用新的组织结构和方法，作为战略与项目之间联系的桥梁。
2、全寿命期的项目管理。企业项目管理必然要考虑项目组织的临时性与企业经营的长期性之间的矛盾。因此，企业项目管理需要从全寿命期的角度，不仅关注项目的决策、实施阶段，还要包括项目在交付后的运营和服务阶段。
3、多项目管理。大多数企业需要解决的是对多个产品或多种服务共同进行管理的问题。因此，除了应用单个项目管理的技术、方法外，还需要项目集管理、项目组合管理等多项目管理的方法。
4、对于资源的管理。企业项目管理要求把企业的资源最大化利用，以获取更多的利益。
三、企业项目管理所面临的问题
1、项目临时性与企业运营长期性的矛盾。近年来，随着面向项目的企业越来越多，项目管理在企业管理中的地位不断提升，企业传统的职能式组织结构已经不能适应以项目为中心的管理模式，面向项目的管理与面向职能管理的冲突也逐渐增加。如何解决这两者之间的矛盾已成为企业项目管理的首要任务。
2、项目生命期与产品生命期存在差异的矛盾。研发项目的生命期通常在规定的工期内，以新产品研发成果的交付为结束的标志。对于该产品的生命期，则还要经历企业的生产、销售、维护和服务、升级换代直至退出市场等相对较长的时间。
3、企业战略与项目选择的问题。企业项目管理需要解决的一个问题就是如何在企业战略和具体项目之间构建良好的渠道，使各个项目的目标与企业的战略相一致，最终取得股东利益最大化的目标。当企业的管理者把项目管理作为实现企业战略的重要方法时，他们所关注的问题已经由如何把项目做好转为如何选择好的项目。
4、多项目管理的问题。企业项目管理必然面临多项目管理的问题。很少有企业在一定的时期内只进行一个项目。随着企业项目管理理论和应用的不断发展，如何对企业多项目管理进行管理也成为近年来研究的一个重要的方向。
四、项目管理成功实施的关键
1、项目的本质：不可套用以产品为对象的模式。产品与项目即具有生产关联性，有具有资源关联性，而生产活动一定是在企业内进行的，生产资源大多归企业产权所有，因而，以产品为对象的管理活动和以项目为对象的管理活动常被实际工作者认为差不多。
项目的一次性特征决定了项目管理的两个基本点：创新和协调。面对从未经历过的挑战性任务，没有模式可套用，唯有应用新观念、新思想、新方法才行。构成项目的众多活动必须实施有效的计划、组织、领导、控制才能井然有序，既确保在规定时间内完成，又不至于浪费原本就稀缺的资源。
2、项目管理模式的选择：基于生命周期和基于职能活动。项目管理实际上是在两个维度上展开的：时间维和活动维。基于生命周期对项目进行管理，符合项目自身的内在规律，有利于更快更好地实现项目目标，但有两个问题：单搞一套，开始成本和结束成本很大；项目团队成员的预期不稳定。基于智能活动对项目进行管理的优缺点与其正好相反：职能与重复性相适应，与项目的本质比不一致，因而效率受到影响；但它可有效地利用企业现成的职能组织框架和熟练的职能工作人员，首先是学习成本低、磨合时间短，其次是可同时参与多个项目，这样在企业层面上的效率并不低；两种模式各有利弊，应视具体情况而定。
3、项目组织设计的选择：矩阵式结构的实质。人们在项目团队的工作不仅是临时的，而且是变动的，因为项目生命周期的各个阶段的活动内容及其对人力资源的需求是不同的。人们一方面喜欢项目的挑战性工作；另一方面又为工作的临时性和变动性感到担忧。对未来的不确定性预期严重影响当今的工作情绪。矩阵式结构平衡了二者，同一个人，他在项目中的工作是临时变动的，但在职能部门中的职位却是长期稳定的。
矩阵式组织结构运行有效的关键是职能部门与项目成员的联系程度要合适。两者联系太弱，项目成员会过多考虑项目结束后的处境；两者联系太强，一方面是职能部门经理可能过多干涉项目事宜，形成多头指挥；另一方面项目成员会影响职能部门的本职工作。
一、施工项目管理目标的定义
项目管理的目标就是项目的目标，该目标界定了项目管理的主要内容，那就是“四控制，二管理，一协调”。“四控制”即进度控制、质量控制、费用控制、安全控制；“二管理”即合同管理、信息管理；“一协调”组织协调。对于工程项目，一般分解为建设项目、单项工程、分部工程和分项工程。其施工任务，都是由施工单位完成，因此，在它们施工的过程中，都需要有由施工单位实施施工项目管理，以保证大小建设目标的实现。分项工程的实现，依靠每个分项工程中所含工序的完成，因此对工序施工目标的实现，依靠对施工工序的管理，而施工工序的管理效果，取决于对人、机械、材料、方法、环境的控制结果。质量、进度、造价效果如何，最基本的就是分项工程完成后统计检查、质量检查及计划检查结果。只有单位工程才是施工活动的完整产品，统计数据以报竣工面积和竣工工程工作量，质量管理可以评定等级。施工项目管理的最简单的完整“项目”，是是单位工程。施工项目管理要实现合同目标，最起码是单位工程的整体目标。这个目标并不是业主感兴趣的，因为单位工程的目标实现并不能给业主提供使用价值。单项工程又可以作一组施工项目进行管理。单位工程总体目标的完成可以发挥投资效益。建设项目是由单项工程组成，所以它是一个更大群体，它的施工阶段可以由施工任务完成全部完成后，还不能形成生产能力，因此项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统，再针对工程系统确定项目管理目标，从而实施项目管理。
二、施工项目管理的实施
当企业锁定了项目管理目标后，下步工作重点就是对施工项目进行控制。所谓“控制”，是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施。在实施过程中，会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划作比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划正常实施，达到预定目标的全活动过程。
施工项目控制的任务是进行进度控制、质量控制、成本控制和安全控制。这是四大目标控制，是施工项目的约束条件，也是施工效益的象征。尤其是安全目标，它不同于前三项目标，前三项目标是施工项目成果，安全目标则是施工过程中人和物的安全状态，没有危险，不出事故，不造成人身伤亡和财产损失，就是安全，既指人身安全，又指财产安全。所以，安全控制既要克服人们的不安全行为，又要克服物的不安全状态。安全对人、对物均有极为重要的意义。施工项目现场是一项综合控制系统，其控制非常重要。
由于施工阶段是使业主及工程设计意图最终实现并形成建筑产品的阶段，也是最终形成产品质量的系统过程。所以施工阶段的质量控制是全过程的质量控制，包括事前控制、事中控制、事后控制。根据工程实体形成过程中物质形态转化的三个阶段划分为：一是对投入的物质资源质量的控制。二是施工及安装生产过程质量控制，既在使投入的物质资源转化为工程产品的过程中，对影响产品质量的个因素、各环节及中间产品的质量进行控制。三是对完成的工程产品质量的控制与验收。
进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列的三大目标之一。它们之间有着相互依赖和相互制约的关系，进度加快，需要增加投资，但工程能提前使用就可以提高效益，进度加快有可能影响工程质量，而质量控制严格，则有可能影响进度。但如果质量严格控制而不致返工，又会加快进度。项目管理的另一个目标控制：进度控制。工程项目的进度，受许多因素的影响，应事先对影响进度的各种因素进行调查，预测它们对进度可能产生的影响，编制可行的进度计划，指导施工工作按计划进行，然而在执行计划过程中，必然会出现新的情况，难以按照原定的进度计划执行，这就要求人们在执行计划的过程中，掌握动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与计划安排进行对比，找出偏离计划的原因，特别是找出主要原因，然后采取相应的措施。施工项目的成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、资源、物质和费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制支出以外，还必须增加工程预算收入。
三、工程项目“两个”管理。
施工项目管理中不仅要搞好三个控制，又要非常重视管理，即合同管理与信息管理。项目部应依据合同法及施工合同文件，以及各种信息资料，维护本企业的合法利益。有非企业原因造成的损失应向业主提出必要的索赔。合同及信息管理的好坏将直接影响企业的索赔成败，如不认真抓好信息管理，比如施工企业有个项目基础工程施工过程中，发现勘察资料与实际不相符导致工程量增加，直接费用数目虽然不大，但从影响工期和人工、机械误工方面考虑却是多几倍有费用，这些费用应由业主承担的，施工单位要是没有和忘记索赔那是很可惜的。
四、项目管理中的组织协调工作
论文摘要：无论何种项目其管理以及控制都是影响项目的基石，也是项目能够实现预定质量的重要保障，更是提升项目实现最大效益的有效手段。但是管理和控制并不是几句话就能够实现，必须要采取强有力的策略。本文就是从项目管理及控制的内容入手，然后浅析项目管理及控制策略。
1. 前言
一直以来，无论是建筑项目还是其他行业的项目，项目的进度和质量都是两个比较重要方面。但是要实现预定进度、质量，必须要有优秀的项目管理及控制。比如某一个销售方面的项目，预定在三个月内实现几千万的销售量，但是因其管理及控制不到位不能实现预定的目标。事实上，要实现预定的项目要求，必须要有科学合理的项目管理及控制措施。但是究竟什么样的策略才是最为科学合理，是相关人士研究的重要课题。在这种情形下，谈项目管理及控制策略就具有现实意义。
2，项目管理及控制内容
要探讨项目管理及控制的措施，必须要明确项目管理及控制面对的内容。这样，研究项目管理及控制策略才具有实际意义。
2.1，项目管理的主要内容
所谓的项目管理主要是指为了完成合同双方指定的任务，对整个项目执行过程中的组织、计划、协调以及控制等过程。其管理的主要内容包括如下几个方面：
①制定出项目实施过程计划或者确保质量的计划，经过相关的部门会审同意后组织实施；
②按照审定之后的实施计划进行执行，并且要按照要求组织好材料、人力等资源科学合理的投入，如果有一些需要机械实施的还必须要安排好机械使用。
③按照项目签订的合同科学合理的控制实施成本、进度以及质量等方面，尤为重要就是实施中的安全控制；
④还必须要管理项目实施中涉及到的其他问题，比如实施现场清洁、实施过程中的数据收录等。
2.2，项目控制内容
对于一个项目来说，不但要做好其管理内容和方法，还必须要做好项目控制。如果仅仅管理不控制是没有成绩的，总体来看项目控制内容表现在如下几个方面：
①控制错误；无论是什么项目只要出现了错误，都难免会带来经济上的损失，只是损失多少的问题。比如软件项目本事就是一项复杂活动，一旦出现了大型错误都必须会出现赔钱的。因此必须要严格控制项目中的错误，抓关键点预防错误的出现。
②控制风险：在实施一个项目之时肯定会存在一定的风险，但是要采用良好的措施尽量将风险降到最低。比如在软件开发项目中风险极大，一旦控制不到位就会涉及到开发的失败。虽然实施项目不可能杜绝风险的出现，但要尽量控制风险。
③控制人员；无论哪一种项目都必须要由人来实施，来执行，因此控制人员是确保项目完成任务的重要方面。教好的控制不是采用强势压迫，而是具备一套科学的激励人员策略。
3，项目管理及控制策略
从上面可以看出来，项目管理以及控制涉及内容较为广泛，几乎关系着整个项目实施的全过程，其重要性是不言而喻。因此，做好项目管理及控制是关系着项目能否顺利完成的重要方面，笔者根据多年相关经验给出建议。
3.1，引进高端人才
人才是任何企业和项目实施的关键，只有具备了高端人才才能够在实施中壮大。从现实中来看，现在很多企业都比较缺乏项目管理方面的技术、方法以及管理模式。当然要构建出科学的管理机构并是那么简单，还必须要高端人才来实施，需要相应的投资作后盾。这样难度对一些较小公司来说并不现实，因此项目管理可以通过一些专门的公司来管理和控制。这样专门公司中具有资历高、经验足的高端人才。实施上我国目前正在发展这类公司，他们利用自身的优势参与到项目管理及控制中，确保项目顺利实施。
3.2，对项目实施信息化招标
在招标之前要根据项目进行市场定位，并要全面核实项目中的审批文件，构建出诚信化的招标档案。同时投标单位还必须要全面衡量自身的经历、经验以及实力，结合其他同类企业的投标造价，而不能够为了拿下此标而盲目造价，如果投标造价过高项目管理及控制如何到位，都不能够确保项目资金到位，一旦资金脱链后肯定要影响到项目的进度和质量。在招标之时，一定要避免出现企业风险，为项目管理带来预警作用。
3.3，加强管理合同，控制成本
对于任何项目来说，管理中尤为重要的就是成本管理。控制成本也是企业做项目的目的，因为之后控制好了成本才有利润可图，这样项目才有做下去的价值。综合而言，成本管理及控制要从如下几个方面入手：
①优化项目实施设计；项目实施成本很多时候和项目组织计划挂钩，具有直接关系，因此在实施项目过程中应该科学合理使用机械、人员以及技术手段，这样才能所见实施工期，才能给降低成本实现最大的经济效益。
②采用人头责任制；所谓的人头责任制就是实施分包策略，就是将项目按照不同的性质分成若干份，将每一个小块分包到具体的人头。自然在分包的时候还必须要对相关的结构人员做相关专业培训，将项目的技术要求给其交底，再根据实况实施科学的绩效考核，这样才能给做到项目管理及控制的真正目标，才能缩短项目的工期。
③监管项目经费；经费是各个项目实施的关键点，一旦经费超支或者脱链，势必会影响到项目的进度和质量。比如软件开发项目中一旦开发人员没有钱，也就失去了激烈机制，做事肯定就没有那么有动力和积极性。而且没有经费，势必影响项目实施过程的材料等采购速度。因此项目实施中必须要明确各自经费来源，管理和控制经费开支和使用，要将经费落实到实处。
3.4，完善项目管理及控制制度
优秀的项目管理及控制就需要完善的管理和控制制度，必须要以情感人以制度约束人，只有将完善的管理制度切实落实下去，才能用科学选拔人才，进行有效的管理与控制成本、进度以及质量。在项目管理之中项目经理是主要实现着，更要加强科学管理及控制方法，要在项目实施中构建科学管理制度、用工制度以及分配制度，为项目的主管单位赢得利润。
4，结束语
要做好项目管理及控制不是一个简单的问题，而是一个系统的工程，只有严格的提高管理及控制水平，逐级把关，才能给加强管理及控制的力度，才能给有效控制项目的进度、质量以及成本，深得项目的业主满意和认可。
参考文献：
[1]李实，余占环.我国工程项目管理的发展现状及存在的问题[j].山西建筑，2008（8）：229~230
[2]王伟.谈工程项目管理模式的应用[j].交通建设与管理.2009（10）：93~95.
关键词：项目管理；标准化；作用；主要内容
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。随着建筑市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张；随着市场规模的持续扩张，管理跨度和生产链条必将相应地延伸。企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要。笔者认为，推行项目标准化管理是增强项目经营能力、提高管控水平、建立项目文明施工常态化的有效方法，是强化精细管理、实现经营目标的重要举措。
1 项目管理标准化
项目管理标准化是把项目管理中的成功经验和做法,通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。项目管理标准化的内容，包括项目部的外部展示和内部管理，而内部管理又包括项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理、质量管理、安全管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业管理。
2 项目管理标准化的作用
工程项目建设的目的是在保证安全的前提下,以合理的成本和较短的工期实现高质量的工程。工程项目管理标准化,可以在很大程度上保证工程建设项目目标的实现,具体而言有以下几方面的作用：
（1）提高工程项目管理专业化水平。
工程项目具有一次性、临时性等特征，项目团队也是由别的项目抽调过来或者临时招聘的管理及技术人员组建，项目建设过程缺乏相对稳定、统一的标准，项目管理水平难以提高。通过工程项目管理标准化，可以把以往类似项目成功的管理经验制定成标准，为所有同类项目共享，从而可以规范并提高企业工程项目管理的整体水平。
（2）提高项目管理绩效。
从信息处理角度来说,标准化能够通过有效利用信息处理能力提高过程绩效。工程项目管理标准化可以改进不同项目建设地点之间的交流，确保项目组织每个成员都采用“共同语言”，通过共同标准和过程控制，可以有效地预测、管理项目管理行为，现工程项目过程的有效控制,从而提高项目管理绩效。
（3）降低项目管理成本。
由于未实施工程项目管理标准化，很多以往的项目管理方法、技术不能得到有效利用，造成大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率,无形中提高了项目成本。实施工程项目管理标准化，不仅会增加某些物品、服务的相似性,而且还会通过重复化和惯性化减少项目管理中不必要的重复和浪费，降低单位成本。
（4）促进企业组织知识积累。
项目信息和经验教训都是非常宝贵的财富，一个项目完成，其产出结果除该项目本身达到的预定目标外，还应包括从该项目获得的项目信息和经验教训，这些内容可供未来项目使用。在实施标准化前，项目信息和经验教训都是隐性知识，不便于组织学习和积累。工程项目管理标准化就是把这些隐性知识通过编码显性化的过程，以往项目成员个人经验和知识积累比较容易转化为企业组织共有的知识。这样，其他员工很容易再次利用以往获得的知识和经验，也就能够更有效率地完成工作。
3 项目标准化管理的形成
3.1总结经验和教训
通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核；把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。
3.2 现场实验和试点
将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来，最终要到实践中去。
3.3 进行动态优化
针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能。
4项目管理标准化的主要内容
4.1 管理制度标准化
管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，辐射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。
4.2 人员配备标准化
人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足 3 个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。
4.3 现场管理标准化
现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。
4.4 过程控制标准化
过程控制标准化，是为了确保前 3 个标准落到实处，着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用 PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度;四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。
5 项目标准化管理的实施
5.1 在管理制度标准化方面
结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准 3 个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。
5.2 在人员配备标准化方面
（1）明确责任，细化工作职责
除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。
（2）强化培训，提高专业素质
以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。
5.3 在现场管理标准化方面
（1）抓好现场文化建设
重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。
（2）打造样板工程
以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效。
（3）规范用工模式
取消“包工头”，组建“架子队”选用内部管理、技术人员为架子队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用 “架子队”的用工模式。
5.4 在过程控制标准化方面
（1）落实责任、强化约束
建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。
（2）推行“菜单式”过程管理模式
以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。
（3）实施全方位、全过程的动态目标考核
要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理 5 个方面为重点，采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新，保证标准化的内容不断得到改进。
结论
实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。
参考文献
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[关键词]电子商务项目管理
所谓电子商务,就是商务信息的数据电子化,通过网络实现商务流程(包括报价、合同、结算、文件数据传送、备货进度、发货通知等)。网络技术的发展,推动了电子商务的迅速发展,推动了企业营销模式的革命,也推动了全球经济的一体化。
一、电子商务项目管理的可行性论证
项目管理是本世纪60年代产生的一门管理学科。从项目管理学的产生到现在,人们在项目管理的理论和方法上做了大量的工作,对项目管理的认识也不断深入。现代大型项目的基本特征是所需资源昂贵,技术复杂,涉及的人员、机构和职能相互依存的程度高,风险大。在这种项目中,有一个能对项目信息和活动进行系统性管理的充分开放的系统是项目成功的重要保证。电子商务(ElectronicalCommerce)引发了管理学的革命,开发和研制基于电子商务的重大项目管理已迫在眉睫。
计算机在现代项目管理的组织、计划、协调、控制和决策项目管理的各个阶段中发挥着越来越重要的作用。综合国外的情况来看,项目管理作为一门综合的学科已有相当的深度,尤其是如何将现代计算机技术与管理相结合上已经做出了很大的成绩,计算机技术使现代项目管理从理论和方法上都有了巨大的进步。目前,国外各项目管理商家正着手于电子商务与项目管理结合的开发。
新技术(网络化、信息化数字化、智能化等)发展下的项目管理(ProgectManagement)的重要性、必要性以及可行性日益严重地摆在了我们面前。开发和研制基于电子商务的项目管理时,就有必须确定可以满足这些企业集团需求的各种电子商务计划的技术可行性。一个基本的原则应该是使用那些最能提高企业集团业务能力的电子商务技术,如EDI、条形码、电子邮件、WWW、产品数据交换、电子表格等,目前这方面的技术已经成熟。
世界经济一体化和信息化以及信息网络推动下的21世纪的电子商务对投资及管理模式产生了深刻影响。传统管理的概念、理论和管理方式及模式正面临信息化的机遇和挑战。如何对项目进行项目前期的审核和评估,项目实施阶段的质量、进度等项目建设周期全过程、动态化计算机信息网络管理是我们必须面对和解决的问题。
网络和电子商务技术使企业管理的控制性能更好,组织结构更为有机化,更能满足系统目标的实现。一方面,计算机系统的控制替代了人的监督,极大地改变了企业管理者监督和控制组织活动的能力,其结果是控制的范围更广,组织的管理层次更少,对人员的需求也更少。另一方面,管理网络一体化增强了企业收集、综合、整理、监督和传播信息的能力,而这种变化又引起了组织交流方式的巨大变革。
二、电子商务项目管理的关键技术分析
1.多层软件体系结构。随着Internet的成功和普及,目前多层式系统正在逐渐成为企业注目的焦点。与客户/服务器系统的客户、服务器两层结构相比,多层结构在中间多了几层部分,其目的是集成后端的不同服务器,使它们的资料以及操作界面能以统一的方式呈现。多层软件体系结构的优势还在于它使得客户使用成为可能,方便了系统的维护和升级等。
2.工作流管理技术。工作流管理是近几年来计算机应用领域中发展最为迅速的几项新技术之一,它的主要特征是实现人与计算机交互事件结合过程中的自动化。工作流主要涉及的内容是工作任务的整体处理过程、工作组成员间依据一组已定义的规则及已制定的共同目标所交换的文本文件、各种媒体信息或与任务相关的信息。网络时代下的商务活动使得分布环境下的虚拟企业、协同工作成为可能,也使对象按照某种规则在网上进行的流动成为可能。项目管理自身的特点和规律为工作流技术的实施提供了极好的应用背景。
3.系统集成技术。鉴于基于电子商务的项目管理信息系统的应用的复杂性和多学科性,在系统的具体实施过程中,我们必须强调系统的集成,这主要包括与单位原有的系统的集成、与新购的软件系统的集成等以及部分软件的二次开发等,以节约人力、财力、提高效率。
4.系统开放性和信息的安全性。基于电子商务的项目管理必须既要开放又要安全。开放使我们的系统与外部的系统相连接,以便数据交换和信息共享,安全保证我们的系统稳定可靠,对于电子商务时代的系统安全性能尤其重要。
5.现代项目管理方法的研究。项目管理在发达国家已经发展完善了几十年,在我国的应用尚属发展阶段,为此,对于现代项目管理我们也要予以重视,这当然不仅是一个技术的问题,还有体制等有关的问题。新晨
三、电子商务项目管理的解决对策探析
当今的企业集团要想在未来的市场中立于不败之地,就必须逐步实现电子商务。企业集团建立和实现电子商务的步骤,可以分部实施,逐步完善。
随着电子商务应用的深入,企业可以逐步建立电子商务应用系统。通过这样的系统与一些有固定关系的合作伙伴建立联系,通过它直接建立电子商务活动,以便更加快捷地与客户和供应商交往,提高企业运作效率。这样的系统也同时提供给可能分布于全国甚至世界各地的分支机构、联营公司、办事处等企业内部使用,极大地提高项目的管理水平。
面向西部大开发的重大项目,以某一行业的项目管理信息系统为切入点,参照国际项目管理模式,分步实施。在具体的实施过程中以网络为基础,以电子商务为手段,以管理为目的。
电子商务技术的发展日新月异,它综合了最新的网络交互技术和数字技术,代表了未来信息管理技术发展的趋势,对企业的信息管理产生了深远的影响和变革作用。虽然这些技术还有许多有待完善,但是,我们已经可以看到,在不久的将来,它的发展将使信息管理从管理理念到管理手段和方式都发生巨大变化。
参考文献:
[1]李峻峰.电子商务环境下企业业务流程重组的探讨[J].企业经济,2007,(4).