时间：2023-05-29 17:38:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工考核评语和建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章考核范围
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则
第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章考核目的
第七条各类考核目的：
1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；
2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间
第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容
第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。
第七章考核形式和办法
第十二条各类考核形式有：
1.上级评议；
2.同级同事评议；
3.自我鉴定；
4.下级评议；
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类：即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有：
1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；
2.书面报告法：部门，员工提供总结报告；
3.重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。
第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.个人工作表现与相似岗位人员比较；
2.需要改善的方面；
3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
4.对公司发展的建议。
第九章特殊考核
第二十三条试用考核。
1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
2.对试用优秀者，可推荐提前转正；:
3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条后进员工考核。
1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；
2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；
3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条个案考核。
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；
2.该项考核主办为员工主管和人事部；
3.该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条调配考核。
1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；
2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条离职考核。
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；
2.该项考核须在员工离职前完成；
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；
4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第十章考核结果及效力
第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据；
2.与员工工资奖金挂钩；
3.与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；
4.决定对员工的奖励与惩罚；
5.决定对员工的解聘。
关键词：企业；绩效考核；关键绩效指标
绩效考核，是针对企业中每个员工所承担的工作，用科学的定量和定性相结合的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。
绩效考核是企业人力资源管理的重要内容。从企业角度来说，绩效考核可以作为激励、培训和人事调整的重要依据。从部门主管的角度来说，可以帮助下属建立职业工作关系，借以阐述对下属的期望。从员工角度来说，可以了解自己的职责和目标。
一个有效的绩效考核体系首先要对岗位进行工作分析，其次绩效与薪酬之间可用量化方式予以转化，再者通过绩效考核可以准确了解员工优势与不足，实现“按需施教”，改善员工素质结构，提高其工作能力，为企业培养和选拔出合乎要求的人才，最后，绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。
一、南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系。
1、工作分析。南京东车辆段现有专业技术人员199人，现实行专业技术人员岗位管理，
根据实际工作需要设置，“以事定岗、因事设职”，详尽分析每个岗位的工作内容，编制出与岗位对应的岗位说明书。
2、考核对象。经公开竞聘，单位与受聘专业技术人员依据岗位说明书签订聘约。受聘签约的专业技术人员定期进行绩效考核。
3、考核内容、方式及程序。专业技术人员考核内容主要包括职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等，侧重考核工作业绩。
职业道德，包括思想品质、大局观念、工作作风、敬业奉献和团结协作精神。工作业绩，包括履行岗位职责、完成年度工作计划和任期目标情况。业务能力，包括技术创新成果、新技术的推广应用，开展科技攻关和技术人才培养情况。学识水平，包括学习培训，学术交流，和业内同行评价意见及引用情况。
专业技术人员考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。平时考核是对专业技术人员专业技术工作情况的日常评估，一般一个季度进行一次；年度考核是对专业技术人员过去一年工作的考核评价，一般在每年年末或翌年年初进行；聘期考核是在年度考核的基础上，综合各年度考核情况确定考核结果，在聘约规定的任期届满时进行。
平时考核程序如下：①专业技术人员对工作进行写实；②专业技术人员应在每季度末的次月10日前，认真填写《专业技术人员平时考核表》交直接主管（指岗位说明书中“直接主管”，下称“主管”）定期审核，提出考核意见；③主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定成绩，指出存在的不足，共同制定整改措施；④《专业技术人员平时考核表》经分管领导审阅后，由科室、部门集中交劳动人事科；⑤平时考核结果的认定，参照本实施细则第四章确定考核结果。
年度考核程序如下：①个人自评。专业技术人员以岗位说明书为依据，填报《专业技术人员年度考核表》，对年度工作完成情况、工作质量等进行总结，结合平时考核，对照岗位职责进行自我评鉴，并提出下一年度继续履行岗位职责的基本设想和努力方向；②述职测评。在由主管组织本部门和相关部门人员参加的述职会上述职，并接受测评；③考核评估。主管结合述职测评情况对被考核人的个人自评进行考核评估，肯定成绩，指出履行岗位职责和完成年度工作计划方面的不足；④领导审定。人事部门汇总主管提出的考核结果、考核评语以及复核情况等，报领导集体审定；⑤结果反馈。由主管用谈话的方式与被考核人进行沟通，反馈考核结果，提出意见或建议；⑥材料归档。专业技术人员的考核结果及在考核工作中形成的各类材料，由人事部门归入专业技术人员业务考绩档案。
聘期考核应当经过下列程序：①聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定聘期考核结果，提出是否续聘的建议；②由人事部门汇总，报领导集体审定。
4、考核结果的确定及运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职。考核结果为“优秀”的比例一般控制在专业技术人员总数的10%左右。考核结果“优秀”人员名单须报人事部门备案。
4.1年度考核结果的确定。出色履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现突出的，可确定为“优秀”；较好履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现较好，工作无差错的，可确定为“称职”；基本履行岗位职责和未完成年度工作计划，工作上有差错或失误，但经帮助能弥补或改进，且未造成较大损失的，可确定为“基本称职”；未履行岗位职责和未完成年度工作计划，业务水平低，不能胜任本职工作，工作中出现较大失误，造成较大损失；因个人直接责任受到党纪政纪处分的，可确定为“不称职”。
4.2聘期考核结果的确定。聘期内各年度考核结果均为“优秀”的，或聘期内年度考核结果中只有一次为“称职”，其余均为“优秀”的，可确定为“优秀”；聘期内各年度考核结果均为“称职”及以上，或聘期内前1-2年考核结果中只有一次“基本称职”，其他均为“优秀”或“称职”的，可确定为“称职”；聘期届满当年考核结果为“不称职”的，可确定为“不称职”； 除上述以外的，可确定为“基本称职”。
人事部门认真分析专业技术人员的考核结果，提出专业技术人员业务培训、岗位交流和后备人员培养计划。并把考核结果与续聘、解聘、资格评审和实施其它奖惩挂钩。
4.3考核结果的运用。
4.3.1年度考核结果运用。确定为“优秀”或“称职”的，可作为续聘、资格评审的重要依据，其中对确定为“优秀”的，进行张榜公布，给予一次性奖励。确定为“基本称职”的，进行劝诫，劝诫期为6个月。劝诫期间岗位津贴减半，次年不得进行资格评审。连续2年被确定为“基本称职”的，视作“不称职”。被确定为“不称职”的，作低岗位安排，易岗易薪。连续两年被确定为“不称职”的，作待岗处理，经培训后重新竞争上岗。
4.3.2聘期考核结果的运用。确定为“优秀”的，经本人同意，单位可直接续聘。在选拔学科带头人、中青年科技人才、首席工程师等专业技术骨干和后备队伍时，可优先推荐。符合中层及以上管理岗位任职资格和条件的，可优先提拔使用。确定为“称职”的，可申请续聘原专业技术岗位，并优先竞聘。任现职年限和学历达到评审高一级专业技术资格的，可申报评审。确定为“基本称职”的，一般不续聘同一专业技术岗位，可参加其他岗位的竞聘。
确定为“不称职”的，作低岗位安排或调整到非专业技术岗位。
二、南京东车辆段专业技术人员绩效考核情况分析。
进行平时考核时，各部门专业技术人员能够以岗位说明书中岗位职责为考核指标，结合工作实际进行写实和自评，部门主管则根据写实和自评情况进行审核，提出考核意见结果，之后部门主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定其工作成绩，指出不足。
进行年度考核时，各部门专业技术人员以岗位说明书为依据，对其整个年度的工作完成情况、工作质量进行全面总结，同时提出下一年度工作设想和努力方向。在由部门相关人员参加的测评会上进行述职，并进行测评。部门主管结合述职测评情况对被考核人进行考核评估。考核结果、评语汇总到人事部门，报领导审定。部门主管则通过谈话方式与被考核人沟通，反馈结果，肯定成绩，指出不足，提出意见建议。以南京设备车间2012年度考核为例，车间共有4名专职专业技术人员，车间组织相关15人参加了测评会，经述职测评，四人民主测评得分分别为92.5、85.7、84.7、83.2，经部门主管考核评估后得分92.5的考核结果为优秀，另三人考核结果为称职。部门主管及时与四人进行了沟通反馈，并提出了具体建议。
聘期考核则是在聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定考核结果，提出续聘建议。近年来，各部门专业技术人员聘期届满，经考核均正常续聘。
总的来看整个考核体系在各部门都能按既定程序、方式有效进行，专业技术人员在考核过程中能够加深了解自己的职责和目标，通过沟通反馈，主管可以阐述对下属的期望，了解下属对其职责和目标的看法，而下属则获得说明和解释的机会，双方还可以共同探讨员工培训和一些工作计划，有利于整个专业技术人才队伍的建设。考核结果作为员工培训和职称评审的重要依据。
三、关于南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系的思考。
1、从绩效考核目的来看。绩效考核有两大目的，一方面要帮助员工的绩效发展，促进员工绩效方面的不断提升和改变，另一方面为人事决策提供依据。我们目前的绩效考核体系还是在员工完成工作后，再来对其工作业绩进行评价和衡量，这样就无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的辅导和改进计划，考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，这就会导致部分员工对绩效考核认同度较低，绩效考核的贯彻力度减弱。在人事决策过程中，目前的考核结果作为依据的作用有限，与决策挂钩不紧密。
2、从绩效考核的指标来看。目前的绩效考核体系经各部门进行了详尽的工作分析，编制了岗位说明书，以此作为考核的基本指标，但对于关键指标过于空泛化，没有根据企业的规则、业务流程、工作特性、员工特性等进行深入分析，考核指标具普遍性，由此会导致考核结果不够精确，员工认同度不高。
3、从考核角度来看。有些部门在考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，从管理角度来看会带来不可忽视的结果。首先它会导致员工培养“个人主义”，并可能不惜牺牲同事的利益，破坏内部的协调合作关系；其次会产生“木桶效应”，影响整体承重能力。因此，考核时应兼顾集体和个人层面的考核。
4、从考核结果与其他体系的联系来看。通过考核，我们能够了解岗位人员知识能力的优势和不足，从而适时、有目的地培训岗位人员，有效改善员工素质结构并提高其工作能力水平。对于考核结果为优秀的员工，在称职评审和专业技术人才队伍推荐方面都会予以优先考虑，在激励体系方面发挥着良好作用。目前考核结果与薪酬体系联系仅体现在专业技术岗位津贴，还有待加强。
综上所述，如何使绩效评估更有效率，保证员工对评估系统的认同度，真正实现员工和企业业绩提高发展，是否可以考虑引入关键绩效指标考核。
四、关键绩效指标考核。
关键绩效指标，是指用于评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系，通俗地说，是对于企业的生存和发展起关键作用的一些员工行为和表现，体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。它由三个层次构成，分别是企业关键绩效指标、部门关键绩效指标和岗位关键绩效指标。
首先，确定企业的关键绩效指标，其由企业的价值观、使命和战略目标决定。对我单位而言，企业关键绩效指标应是：安全第一。
其次，确定部门的关键绩效指标，它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的。
第三步，确定岗位关键绩效指标，它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的衡量指标。由部门主管与人事科人员一起将部门关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。一般来说，关键绩效指标有4种类型：数量、质量、成本和时限。在建立指标时，明确岗位更侧重哪一方面，我们怎么衡量，如果没有数量化指标，则要描述出工作完成好是什么状态，可以通过行为性的指标体系，用以衡量绩效，如一个月内因错误返回文件次数不超过5次等。
关键绩效指标确定后，还要制定相应的标准，即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。在确定关键绩效指标的具体标准时，最好全员参与，这样可以使员工对关键绩效标准有更好的理解，同时可以提高员工工作的积极性。标准有了，还应与薪酬系统挂钩，如一个月内因错误返回文件超过5次，在薪酬上应能有所反应。
关键绩效指标、标准确定后，经定期考核评估、反馈沟通，形成良好的绩效考核运行体系。
如果合理引入关键绩效指标考核，则目前的考核指标会进一步细化，并与薪酬体系进一步挂钩，保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，从而使我们的考核体系更加完善，企业的业绩和员工的绩效也会不断提高。
经济“新常态”下的人力资源管理是顺应经济和社会发展的新形势、新要求的一种动态人力资源管理，在人力资源管理的过程中要求更加规范、和谐、高效、实用，通过人力资源管理实现促进经济和社会快速发展的目的。在人力资源管理过程中，员工绩效考核是人力资源管理规范、和谐、高效、实用的重要前提，通过考核能够清晰的掌握员工的工作能力、工作态度、适应程度等问题，而如何科学、客观、公正的评价绩效考核的结果成为绩效考核的核心问题。
员工绩效考核结果的整理
对于员工绩效考核的结果在整理的过程中应科学、客观、公正的进行整理分析，通过考核的结果达到对于所有员工的激励与鞭策的作用，从而提供单位工作质量和工作效率，在考核结果的整理过程中应注意以下几个问题：一是考核结果整理的科学性，对于考核结果的整理与分析是基于考核内容的科学性基础上进行的整理与分析，因此，在制定绩效考核内容的过程中要全面、客观的进行考核科目与标准，注重点和面的结合，横向和纵向的结合，定性与定量的结合，确保考核内容的科学性，只有考核的内容科学作为前提和基础，才能实现考核结果的科学性；二是考核结果整理的客观性，对于考核结果的整理应根据实际工作情况、工作效率、工作质量进行客观评价，不能太有主观情绪、主观判断进行整理，应根据制定的考核标准、考核指标、考核项目进行整理、分析，做到整理、分析的结果具有客观性；三是考核结果整理的公正性，员工绩效考核结果应进行公示，通过公示的方式实现员工绩效考核的公正性，从而达到考核的公开、公平、公正，这样能够更好的激励员工提高工作效率和工作质量，激发员工的工作热情，鼓励先进，提醒后进，实现员工队伍的协同发展。此外，在绩效考核结果的整理与分析过程中针对不同的情况还应注意以下几个问题：一是注意方式方法，使员工能够接受考核结果。对于考核结果会存在相对的好与不好，优秀与后进，在公布考核结果和面谈考核人员的过程中应注意方式、方法，使用人力资源管理中的技巧确保每一名被考核的员工能够真诚的接受考核结果；二是考核结果注意好与不好的结合，多提建设性意见。对于考核结果不能只公布好的、优秀的结果，对于存在问题的员工应主动的提出建设性意见，帮助存在问题的员工改正、修正工作中存在你的不足，而不是采取简单、粗暴的方式进行相应的惩罚性措施，用积极的态度和方式帮助每一名员工不断提升自己的工作能力，提高自身的素质，端正自己的工作态度。
员工绩效考核整理与分析的目的是要运用一定的人力资源管理方式方法实现提高工作质量和工作效率的目的，良好的考核整理与分析能够激发员工的工作积极性，从而实现集体与个人目标的趋同。
员工绩效考核结果的表述
对于员工绩效考核的结果在表述的方式方面通常有定性表述、定量表述及定性与定量表述相结合三种方式。定性表述通常是采用评语的方式，对被考核的员工的各项考核指标、考核科目进行定性化的语言描述。定量考核是基于绩效考核的内容设定的评价标准记性的等级形式、分数形式的结果表述。定性与定量表述相结合的表述方式则是将两种评价结果结合起来进行表述。
对于经济“新常态”下的员工考核采用定性与定量相结合的表达方式更为合适，通过这样的表述方式能够更好的激发员工的工作热情，实现经济效益与社会效益的双赢局面。
员工绩效考核结果通常存在的问题
在员工绩效考核结果的评定中通常存在一些错误性问题，这些问题的出现直接影响到考核结果的科学、客观、公正，打消被考核者的工作积极性，事倍功半，难以取得考核所预期的效果。一是超客观的评价。对于被考核者的实际工作绩效给予了超出客观的评价，正向的为超出被考核者的实际工作而给予的过高的绩效考核评价，负向的为给予被考核者实际工作偏离值较大的绩效考核评价，这两种错误的做法，都难以实现有效激发员工工作积极性的目的，在实际工作中应注意避免。二是偏见性评价。对于被考核者带有主观偏见进行评价，其结果自然难以做到客观、公正，这主要是由于考核者对于被考核者带有强烈的主观偏见而造成的后果，因此在考核过程中应客观的评价，避免由于主观偏见带来的偏见性、非客观性的评价。三是非理性评价。非理性评价主要是考核者在考核过程中，对于考核对象的一种非理性的认知所造成的评价错误，这种错误的表现形式主要是考核者对于被考核者针对其人，不对其事，在实际考核过程中从被考核者的性格、人际关系、语言表达能力等感性、表面进行评价，而忽略了被考核者的实际工作能力、做出的具体工作等，这样的结果是对于一些实实在在干工作，但不善于人际交流的员工进行非客观性的评价。
关键词：事业单位；绩效管理；现状分析；改进建议
无论是对企业还是事业单位来说，绩效管理在其健康长久的发展属于必不可少的一环，能够为其在内部的各个阶层中选拔出优秀人才，不仅如此还能在一定程度上提升内部职员的工作热情以及积极性，并在此基础之上激发出职员所潜藏的潜能，最后促进单位的工作效率的提高以及有利于各个方面业务工作顺利进行和完美的完成，但是在最近几年，随着绩效管理不断深入各个事业单位当中，并且经过长时期的发展、改革以及创新，许多事业单位已经在摸索并建立出一套较为完善绩效管理体系，然而从整体的角度来看，事业单位的绩效管理现如今的情况表现的不是很好，依旧存在着一些缺陷。
一、事业单位绩效管理现如今的情况简析
(一)没有设计出合理科学的绩效考核方案
目前，大多数事业单位还是采用得分、评语法，这种方法存在许多的缺陷，比如：考核的过程就像走流水线一般，简单、可信度不高以及缺乏合理性和科学性，不仅考核的方式存在问题，其他方面也同样存在缺陷，主要表现为以下几点：第一，考核的人员专业素质性不高，对于考核的理论性知识掌握的不够，也不全面，而且考核人员所拥有的考核经验不够丰富，往往在考核的时候，他们仅仅只关注被考核人员的某个方面，然后根据这个方面对整体进行打分，评价。但是这样的考核行为完全不符合评判的规则，而且主观随意性大，易对考核的结果产生影响；第二，关于考核的内容的设计结构也是不科学，考核内容的制定应该是以阶层不同，部门不同以及各员工所负担的不同责任为基础，而不是应当对单位的所有人员都是一样的考核内容；第三，考核次数也是不合理，一般的事业单位的考核次数只有一次，就是进行年终考核而且管理人员又没有对员工的平时的工作表现进行记录，只是依靠年终考核作为奖惩的依据，这样的方式不是合理的；第四，在进行的考核的过程中没有得到有效的交流与沟通，由于在制定考核标准的时候，一般只是通过上级领导部门利用他们自己本身所拥有的经验进行制定标准，而且在制定标准的过程中，被考核人员没有能够参与进来，对于考核的标准没有理解清楚以及存在的疑惑也没能得到及时的解决，导致在考核的过程中，双方没有做到有效地交流与沟通以及在做出评判的时候，对于被考核者本身存在的问题也没有进行提出，这样的结果便是，这种考核方式只是虚有其表，并没有获得实际的效果。
(二)对绩效管理关注度较少以及对其的理解有偏差
大多数的事业单位的上层领导的主要关注点在于如何将开展业务工作，以及将业务工作做到完美，往往忽视了绩效管理对事业单位的重要性，一般习惯性的将绩效管理归纳为一次简单的年终考核，而且在考核的过程中只是简单的填写一下表格，这样的行为已经严重的对于考核质量产生了影响，更不用提通过考核去达到什么目的，不仅上层的领导对绩效考核的关注度较少，而且下层的员工也是一样，他们认为绩效考核是和自己工资，奖金以及评职称相挂钩，对于绩效管理则和自己没有什么关联，自然而言对绩效管理的关注少了，更不用将对绩效管理的作用有什么的正确的理解，其实绩效管理主要是以绩效计划，绩效实施，绩效考核以及绩效反馈等几部分组成，这几大部份都是相辅相成，互相联系，不能独自分割，因此在很多的事业单位中对绩效管理没有一个整体认识，只是将绩效考核从整体中分离出来，所以没有将绩效管理的作用最大化的发挥。
(三)对绩效管理的结果没有得到充分运用
绩效管理的重要的环节之一就是绩效结果的反馈，这种的结果的反馈能使考核双方对绩效考核工作的结果进行交流沟通，在交流和沟通中使被考核者认识到自身的不足，从而进行改进，最后促进工作效率的提高以及单位可持续的发展，然而，在进行事业单位的绩效管理的过程中，这个重要环节往往处于被忽略的状态，而仅仅只是在年底的时候将这个结果作为对员工的奖金发放以及升职的参考数据，这样不仅不能使员工认识到自身的缺点，也不利于对绩效的改善。
二、对于建立健全绩效管理体制提出改进建议
对于绩效管理体制现存的各方面的问题和事业单位不同于普通企业的特殊性，提出以下几点的改进建议：
(一)全面的建立和完善绩效管理体系
设计出一个合理科学又可行的考核方案是建立和完善绩效管理体系必不可少的环节之一，并对其起到关键性的建设作用，首先，考核的次数不应该只有年终考核这一次，而是应当全面充分的考虑员工的平时表现以及注重和相关的被考核者之间的交流沟通，并将职员在日常生活过程中的行为表现进行分门别类的记录完整，作为考核评价的重要依据之一，这样才能使得设计考核方案的具有可信性和科学性。其次在制定考核内容时要根据适当的原则，要根据实际的情况，对于不同阶层，不同职位以及不同部门来讲就要制定出不一样的考核内容，不仅如此也要根据考核内容的不同，制定对其不同的考核标准，在以往的时候，只是简单的使用不合格，合格，良好以及优秀等单一的考核标准来进行划分，导致的结果便是无法有效精算出各个被考核者之间的差距，因此在一方面既要不断的扩大绩效考核结果的差距，又要在另一方面根据不同阶层，不同职位以及不同部门将不同的标准实施在各个地方去，而且还需要根据每个部门的特点，来创造出新颖的考核标准，目的是出现考核标准和被考核者的职务不符的结果。
(二)加强对管理双方的培训工作
在事业单位中，既要加强对绩效管理者的专业素质的培训，也需要对其理论知识的教育，所以要注重对国外或者国际性大公司先进管理经验和绩效管理体系的学习，并在此基础之上，将单位里的各个阶层，部门的特色和实际情况进行相结合，设计出一套新颖的管理体系，由此提高在进行绩效工作方面的效率，不仅如此，还需要加强针对被考核人员的培训和教育，将他们对绩效管理理解的偏差性进行纠正，使之能够正确的认识到绩效管理不仅是和他们的奖金，升职有关联，而且对单位的发展也是能起到存进作用，在一定程度上提高被考核员工的参与度和积极性。
(三)需要对绩效管理有足够的关注
事业单位的发展是离不开绩效管理，在进行有效率的绩效管理的过程当中，可以使考核者及时发现单位员工在日常的生活过程的不足，以便于针对这些不足之处做出相应的解决方案，使得员工能够认识到自身不足，并在工作过程中加以改进和弥补，最后不断提高自己的工作能力，为促进单位的发展贡献自己的一份力量，而且绩效管理也同样对事业单位发展起到良好的作用，可以使事业单位树立正面的形象，提高自身对大众的信誉度，进而使上层领导意识到自己关注点不应该只是放在工作业绩上面，也要对绩效管理有足够的关注，并且不断建立和完善绩效管理体系。
(四)对绩效反馈结果进行合理的运用
一般来讲，很少对于绩效反馈的结果进行关注，不仅如此，还由于绩效反馈的结果是存在的差距，这样是达不到预期的绩效考核的目的，但是在不断建立和完善绩效管理的体系之后，就需要对绩效反馈的结构进行合理的使用，不仅要将考核结果和发放的奖金的数值相挂钩，而且还需要设计出一套更为完善奖惩措施的方案，对于一些没有符合考核标准的最低要求的员工，进行减少或者不发放奖金，甚至对其进行降职处分，相对来讲，对于表现优秀的员工，进行升职或者多给与奖金等等。这样才能最大户的提高员工的工作效率以及参与的热情。
三、结论
各个事业单位要立足于自身的实际情况，来对绩效管体系进行不断完善，而且对于管理过程中所出现的问题，要及时准确的加以解决，最后通过不断地学习以及借鉴其他单位优秀的管理经验之后，创新出属于自己的一条绩效管理道路，使之效用发挥到最高程度，体现出绩效管理应有的价值。
作者:李丽 单位:深圳市宝安区宝安小学
参考文献：
[关键词] 绩效考核 人力资源 企业管理
企业的绩效考核,是指通过一种系统的原理和方式,对企业员工在工作中的能力和效果进行评价的方式。这种绩效考核不仅直接关系到员工个人工资、奖金、职务升降等各方面的自身利益,同时也是企业管理人员与员工之间进行沟通交流的一种方式。绩效考核的目的在于提高员工的工作效率,促使员工提高自身的工作效率,提高员工的工作积极性和成就感,同时也可以刺激部分员工的危机意识,最终实现企业和员工的共同发展。绩效考核作为企业人力资源管理的基础,跟其他方面的工作也具有密切的联系。
一、绩效考核概述
1.绩效考核的概念
绩效考核中的“绩效”,一般而言指的是员工的工作业绩,在实际的工作中,还包括了员工的工作态度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而绩效考核,就是指对员工工作中的各种因素加以考核,其中包括对工作业绩的评比、确认、评价等多方面的内容,并且将这些内容加以分析应用的过程。在实际操作上,就是将考核的结果用分数或者是评语的方式表现出来,然后再将这些分数或者是评语反馈给每个员工,并且根据考核员工的职位不同,所指定的考核标准也不同。
2.绩效考核的内容
(1) 业绩考核。业务考核是企业绩效考核中的关键内容,也是工作关系中最为本质的考核,具体是对企业人员在履行职务工作职责以及工作完成结果上的评价和考核。业务考核不仅是企业员工为企业贡献程度的重要衡量标准,同时也可以充分的体现出员工的自身价值。
(2) 能力考核。能力考核体现是对员工在工作中所体现出的能力进行考核,具体包括在工作中的协调能力、工作效率、判断力、工作技巧、专业技能以及人际交往能力等多方面的能力。
(3) 态度考核。具体考核的就是企业员工在工作中的态度,以及为自身工作所付出的努力程度。包括员工在工作中是否忠于职守、有很高的工作热情、有上进心和工作积极性等多方面的内容,好的工作态度是高效率高业绩的基础。
(4) 适用性考核。适用性考核在绩效考核中就是指员工与工作之间所形成的工作关系、员工之间的人际关系的适用性考核,此类考核在人力资源管理表现的尤为突出,由于在人力资源管理中的一个重要工作就是要做到对每个员工合理适用,在对工作范围、业务技能和每个员工特有的工作能力、知识技能、性格特点充分考虑的基础上,通过适用性考核,让每个员工都能找到最为合适的工作岗位,对企业现有的人力资源进行合理的安排。
3.绩效考核的重要意义。绩效考核在企业的人员管理和自身发展中具有重要的现实意义:首先,绩效考核是企业管理人员评价下属员工是否称职的一个重要标准,通过对员工的绩效考核,预先发现在工作中不能胜任职位或者不称职的员工,方便企业较早的做出相应的调整和处理,防止给企业发展带来不必要的损失;其次,通过绩效考核,也可以相应的发掘出可以很好适应企业职务,甚至在工作能力上有富余的员工,方便企业对该类员工进行进一步的培养,给企业的领导阶层或者是更为重要的部门发展后备人才。
二、企业在绩效考核中存在的问题
近年来,随着我国各类企业的不断发展壮大,很多企业已经充分认识到了绩效考核的重要性,并且在相关的制度管理上投入了大量的人力、物力、财力,总体而言也取得了不小的成效,但是在有些发展还不完善的企业,其绩效考核还存在着一定的问题。
1.领导者对绩效考核没有足够的重视
目前有些企业的领导者,在考核观念上没有发生转变,还是依靠传统意义来进行对绩效考核的实施,在工作中仅仅将绩效考核方作是一种形式,而并没有对对其进行客观有效分析,在考核层面上没有实现提高企业员工能力,从而提高企业自身发展的最终目的。同时在绩效考核指标上的没收的实现量化和细化,在考核的方法和内容设计上都不合理。此外,由于领导者在考核的过程中对员工具体的工作情况没有充分了解,仅仅依靠主观感觉进行考核,往往无法起到绩效考核的最终目的。
2.员工对绩效考核所产生的负面情绪
如果在绩效考核上的安排不够合理,企业员工对于绩效考核的最终结果往往也会产生一定的负面情绪,在很多企业员工认为绩效考核不公正的前提下,在考核中评比较差的员工就会出现不满的负面情绪,这种情绪不但不会对这些企业员工在工作方面起到积极的促进作用,反而还会对这份工作产生更强的厌烦情绪。同时一些原本的工作表现好的员工,也有可能会被这种不合理的考核方式在工作积极性上受到打击,因此也会对绩效考核产生一定的负面情绪。
3.绩效考核没有得到及时的反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为以下两种:
(1) 是根本没有考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥,在执行过程中应该是十分公开的才对。但从事的考核工作成为走过场,没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
(2) 是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及解释反馈给被考核者。考核行为成为一种黑箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度,也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,仅凭长官意志得出结论,如进行反馈势必引起巨大争议。
三、绩效考核存在的问题及解决对策
在现代社会经济的条件下,针对绩效考核中出现的问题,如何进行科学有效的绩效考核工作,系统地采取相应的措施就显得非常必要。
1.明确绩效考核的目的
不同的考核目的,侧重点不同,考核指标的设计以及衡量的手段也不同。传统的人事考核,尽管也以绩效作为根本目的,单管理者只关心考核结果而不考虑过程。现代绩效考核,则更关注绩效的改进与能力的提升。只有员工的能力提升了,才能保证绩效的持续性。
2.科学地进行工作分析
工作分析是人力资源管理活动的重要内容,也是绩效考核不可或缺的前提,在设计绩效考核表之前,一定要对所要考核的员工的工作有一定的了解,这样才能了解该岗位需要什么样的知识、技能、工作量及工作态度。了解这些才可能做到有的放矢。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型,比如,管理类、科研类、生产类等。这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置,便于鼓励先进,鞭策落后。
3.设计科学的考核内容和方法
绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同背景的企业,考核的目的、手段、内容、方法等都是不相同的。考核的内容应该以企业的发展战略目标为导向,合适才是最好的,企业需要的不是最齐全、最精美的表格,而是适合企业的情况,并且要与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统“兼容”,不能孤立对待。考核的方法各有所长,一般要根据企业的实际情况选择,形成有效的方法组合。
4.预防考核偏差
绩效考核要考核能够考核的,不考核不能考核的。另外,还有通过培训提升员工的考核技能,使绩效考核尽可能地做到公开、公平、公正。绩效考核不是给员工一个很低的分数,提高才是根本,目的最重要,不要被所谓的“公平”、“平等”迷惑了自己。
5.进行绩效沟通和绩效反馈
考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商,在整个考核流程中始终与被考核者保持联系,考核的结果要及时反馈,并指出不足以及改进意见,被考核者可以陈述意见,提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
有效的绩效考核反馈,应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行,管理学中叫做“走动管理”;讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况,更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩,提高员工的满足感,达到一种激励作用,以使其更努力地工作。
综上所述,绩效考核作为人力资源管理中的重要环节,是对员工有效管理的重要手段。通过对员工能力发挥度、业绩贡献度加以评估,从而为员工加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策提供科学的依据。通过绩效考核,管理者可以掌握员工整体状况,采取有效的激励方法,充分调动员工的积极性,改善公司整体绩效,提高企业的整体竞争力。
参考文献:
[1]何玲:论现代人力资源管理中的绩效考核[N].珠海特区报.2008,04-10
关键词：绩效管理 员工激励 激励机制
绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何实现工作目标进行沟通并达成共识，通过连续不断的沟通来保证目标顺利完成的过程。绩效管理受到越来越多企业管理者的重视，许多企业中引入了绩效管理，但实施效果却差强人意。绩效管理既未能够有效地激励员工，也没有实现服务于企业的战略目标，甚至导致员工的不满，使得组织的凝聚力下降。只有发挥绩效管理对员工的有效激励，充分调动员工的工作热情，才能实现提升员工个人绩效和企业整体绩效的目标。
一、员工激励机制失效的原因
（一）绩效管理系统的缺陷
1、考核方法缺乏针对性
必须明确的是，适用各种情况的通用手段是不存在的，一般是根据“因地制宜”的原则去找寻解决问题的方案。在绩效管理中，考核方法的选择和使用上也一样遵循这个原则，但实际上企业往往存在“按部就班”的现象，实行这样的绩效管理方法是很难达到理想效果的。
2、绩效指标设置不合理
管理实践中，为了保证企业绩效考核指标体系的全面和完整，通常在绩效管理中采用的绩效指标会包括两个方面：一方面是组织经营指标的完成情况；另一方面是员工的工作态度和思想觉悟等方面的表现情况。实行绩效管理，应该把关键的指标抓住，针对不同员工的特点建立个性化的考核指标，将员工的行为逐步引向组织的战略目标方向。繁杂的指标只能增加绩效管理的难度和降低员工的满意度，对员工行为的引导会产生消极影响。
3、考核人员的素质偏低，缺乏专业培训
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，在考核实施的过程中，往往因为考核人员的因素导致考核结果失真，不能保证公平、公正，从而不能对员工起到有效的激励作用。许多企业中的管理者往往都认为，考核不过是给下属打分而己，并不复杂，而实际上，如果考核人员没有经过良好的培训，就会导致一系列的问题。
（二）认识的局限
很多管理者把绩效考核混同于绩效管理，事实上，“绩效考核”与“绩效管理”最本质的差异是前者致力于“对绩效的考核与评价”，而后者则致力于“对绩效的改进和提高”。因此，绩效管理不是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进，这些环节仅仅停留于绩效考核而不是绩效管理。以这个考核结果为基础采取的员工激励就存在缺陷，不但没有调动员工的劳动积极性，反而打击了真正在工作上表现很优秀的员工的积极性。绩效管理是一个系统的循环，绩效考核仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。绩效管理循环始于绩效计划，经过绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效提升，而提升后的绩效又成为下一个循环的始点，是一个不断提升的闭环。
（三）实施过程的错误
1、机械地执行和套用绩效管理循环
通常一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划绩效沟通与辅导绩效考核与反馈绩效诊断与提高”这样的循环来设计和推行。有的企业为了规范绩效管理，根据循环系统设计出种类繁多的表格，比如各种考核标准、表格、员工沟通反馈签字、主管评语、职业发展计划、绩效改进计划等，有的甚至完全脱离本企业的管理实际情况，机械地、呆板地套用绩效管理。这种管理方式不仅难以提高企业绩效，反而让考核人和被考核人感觉是一种负担。
2、追求短期绩效，忽视长期绩效
管理上常说：“管理无常势，业绩论英雄”。然而，在许多企业在实行绩效管理时完全以业绩的结果论英雄，管理者关注的主要也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都与财务指标的完成情况直接挂钩。至于这些财务指标的实现方式，企业并不关心。这是一种目光短浅的做法，短期可能有效，但根本上忽略了员工和企业的长期发展。在考核指标的设置上，平衡计分卡原则已经被广泛的实践证明行之有效，应充分加以应用。在充分考虑企业实际情况的基础上，根据平衡计分卡原则，企业的绩效指标体系应包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标等在内的指标。通过指标之间综合考核和制衡作用，实现绩效管理所要达到的目标。
3、忽视员工和高层管理者的共同参与
绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事情，它涉及到企业的全体员工，整个绩效管理运行的情况应充分让全体员工了解并认可。如果员工对绩效管理制度不了解，不知道企业的考核程序、考核指标、考核结果的用途，那么员工自己也不知道怎么去改进工作和提升工作效率，绩效管理也失去了意义。绩效考核比较敏感，直接和员工的切身利益相关，如果员工被强制划分到某一比例之中或者末位淘汰，就会引起员工的不满，绩效管理无法切实推行下去。在企业内部强调绩效管理，高层管理者在企业不同层面做好动员、宣传，营造推行氛围，才能保证绩效管理的顺利进行。
二、解决激励机制失效问题的对策
（一）认识上的正确定位
管理人员不应简单地把绩效管理看成是人力资源部门的一项常规工作，而应该考虑如何利用绩效管理的循环来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”、甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程中，更应该考虑如何来使其更好地为公司战略目标的实现服务。另外，在设计绩效管理系统的时候，应更多地考虑如何“提升企业的业绩”、“提升部门的业绩”、“提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留在考核员工这个层次。
（二）持续的绩效沟通
在整个绩效管理过程中，沟通应该是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断地双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，对被考核者而言，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使被考核者的个人绩效与部门绩效相一致。使得企业的绩效管理工作有序地开展。
（三）科学的绩效考核体系
绩效考核并非一成不变的模式，企业采用怎样的考核方式须根据具体情况而定。如果企业基础管理完善，员工整体素质较高，考核周期可以相对长一些；反之，考核周期可以适当缩短。在确定绩效考核关键指标方面，企业也要在征求员工建议的基础上，根据其运营方式、工作任务等情况制定有针对性、可衡量的指标体系，以增强关键指标的可操作性。在绩效考核时，要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中与员工的沟通以及观察记录的信息资料，对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。
（四）建立平衡计分卡
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。在绩效考核中也推行这个制度，旨在调动员工的积极性和改善企业的内部营运环境，以便更好地发展企业。
（五）贯彻“以人为本”的管理思想
绩效管理优于其它形式管理的一个重要原因，就是因为将以人为本的理念贯彻到具体操作的每一步中，并赋予了它新的涵义。比如让员工参与制定计划，进行自我考核等方式都是以人为本的体现。如果没有“以人为本”的思想，管理者很难发自内心地听取员工的意见和建议，很难大胆地授权，很难想到将激励与辅导、培训等措施统筹结合，以满足员工的发展需要，而员工也不会诚心地参与到企业、团队的建设中去。“以人为本”作为绩效管理的思想精髓，应当贯彻到绩效管理的始终。
参考文献：
①范殿红．我国国有企业绩效管理现状分析与对策研究[J]．河南科技学院学报，2009（4）：102
【关键词】绩效考评者；选拔；培训内容；培训方式
绩效考评，是考评者对照绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程，是绩效考核和评价的总称。在绩效考评活动中，绩效考评者是实施绩效考评的主体，被考评的员工是考评客体。绩效考评是提供进行人力资源管理决策的依据，是决定员工薪酬高低的标准，是员工调迁升降辞退的标准，在促进员工职业发展，推动企业管理职能的完善有重要影响。而绩效考评人员更是是绩效考评的整个过程的灵魂，作为考核工作的执行者和监督者，考核人员的选拔和培训工作显得尤其重要。本文就是针对绩效考评者的选拔、培训等方面的问题进行探讨。
一、考核者的选拔
一般来说考核人员由部门经理、部门主管或办公室的人员兼任，而非专职人员。他们平时主要从事日常事务的管理工作，对考核的原则、考核的方法等内容不是很了解，甚至可以说一点都不懂。这样的考评者很难对绩效考评做出公正的评价。建议可以采用对考核人员按照一定的标准进行选拔，合格后由专业人员进行必要的培训，以便在考评工作中能够公正、客观。对与考核者的选拔标准第一要求业务精通，经验丰富。只有考核者对所涉岗位、工作业务精通，才有可能做出公正客观的考评。第二，为人正直，刚正不阿。考评是个得罪人的活，对考评者的选拔，“好好”先生不能要，对别人要求严格甚至刻薄的不能要，放任员工不管的不能要。否则，达不到考评要求，不能把真正高绩效的员工选，反而会对员工有消极影响，考评失去公信度。要选择有原则，有责任心的考评者。第三，要求考评者善于总结，思维敏锐，表达能力强。绩效考评的目的是帮助员工改善绩效。在考评过程中，要帮助员工发现问题，对员工做绩效辅导。这就要求考评者必须是个明白人，能迅速找到问题所在，并能针对员工的绩效问题与员工做有效沟通。
二、考评者易出现的问题
1.心理误区。心理误区对对考评者的公正评价影响很大。常见的心理误区有晕轮效应误差，近期效应误差，感情效应误差，偏见误差，暗示效应误差。曾有某大公司员工说：绩效考评得高分很容易，在考评前三个月，每天加班，关键的被考评者看到，在考评期做好业绩，就可以了。也有不少考评者就是针对自己的喜好来判定考评得分，合我者昌，逆我者忘。这就是心理误区对考评者的影响。当然这类主观影响是普遍存在的。
2.不适当的评分。考评者在考评中容易出现过宽、过严级趋中的评分误差。过宽是考评者出于各种原因，总是给员工较高的分数，考评失去意义。过严是考评者总是给员工较低的分数，使员工看不到希望，越评越沮丧。趋中是考评者总是当老好人，认为员工没有最好的，也没有最差的，习惯把所有被考评人员都评定为中间等级，评语也几乎相同，不能准确反映被考评人员的特点，也直接影响了考评效果。
3.自身工作经验的缺失。很多企业绩效考评人员是由部门主管担任，在绩效考评过程中，对于绩效考评的各类指标理解有偏差，对于不同目的的绩效考核侧重点把握有缺失，和在工作中积累的对员工真实工作状态的判断，都会影响绩效考评的结果。
三、对考评者培训的要点
1.企业绩效管理制度的内容和要求，本次考评的目的。绩效考评是管理者提高管理绩效改进工作的重要手段，考评表面看是对员工工作绩效的考评，其实也是企业进行管理不可缺少的机制。所以要对考评者培训企业绩效管理制度的内容和要求，和本次考评是什么目的，是对员工的例行考评还是加薪、升职考评，还是企业管理摸底考评。
2.考评者的工作职责和任务，考评者的角色扮演。很多企业的考评就是由部门经理或主管担任，在考评者培训过程中，一定要对考评者的工作职责、任务有说明，帮助考评者转变角色，从挑剔的管理者心态转为公正客观的考评者。不要有个人主观影响。
3.
评中各项指标和标准的设计原则，及具体运用的注意事项。怎么设计考评指标，从公司岗位找kpi指标和行为指标，是整个考评的难点，在对绩效考评者的培训中，要让考评者了解考评中各项指标和判定标准的设计原则，在考评过程中的注意事项，才能使考评工作进展顺利，达到考评目的。
4.绩效考评的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。绩效考评的流程是一个循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果应用。考评工作不是一朝一夕可以完成，要对绩效考评者进行考评程序、步骤、实施要点的培训，让考评者有好的心态，把握工作要点，在考评的每一个阶段都有进展。
5.考评过程中容易出现的各种偏差的杜绝和防范。前面就考评者容易出现的一些心理误差也做了简要分析，考评系统设计的再好，没有考评者良好的配合，系统也不能正常发挥作用，而考评者的问题大多来自主管因素的影响，在对考评人员培训中，要对考评者容易出现的各种偏差有所应对。
6.如何解决考评中出现的矛盾和问题及绩效面谈的技巧。绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己的目标和职责，了解企业对自己的期望和要求，找出差距，调整工作方式，改善绩效。但也总有些员工，不愿意进行考评，特别是那些安于现状、不求进取的人，不希望在考评中显示差别，因而可能会制造阻力。鉴于此，有必要对绩效考评者就解决考评中出现的矛盾及如何进行有效的绩效沟通进行培训。
四、对考评者培训的方式
目前常用的对考评者培训的方式有网络培训，集中培训，模拟培训三种。网络培训是通过发放在线资料、网络视频，让考评者不受地域、时间的限制，随时学习。缺点是容易流于形式，培训不得到重视，对于一些重要的问题也不能说明清楚。集中培训是目前最有效的培训方式，考评者与绩效考评组织人员面对面沟通，会对考评指标设计、考评标准建立、考评流程、考评中容易出现的问题及如何有效绩效面谈等方方面面的问题都会有一个完善的培训，但缺点是耗时耗资。模拟培训是模拟真实的绩效考评现场，让考评者身临其境，更容易进入考评角色。
总之，绩效考评是目前人力资源管理的难题，而有效解决这一难题，除了设计有效的考评指标，建立合适的判定标准，严密的考评流程，最有效的就是选对合适的考评者并对其进行系统的培训。这样才能让整个考评更有信度和效度，达到考评预期目的。
【参考文献】
1、霍彪同志3个月来，谦虚谨慎，认真履行职责，踏实开展工作，始终保持了思想上的先进性，工作上的主动性、创造性和实效性，较好地完成了各项工作任务。
2、进店时间不长，但工作表现很好，对工作热情，尤其是微笑服务一直受到顾客的称赞，现在已经被大家推选为领班，工作很努力。
3、该员工热爱工作岗位，以身作则，个人技术强。在日常维修中主动想法设法做到节约，在保证安全的前提下，积极充分利用、重复利用、修旧利废。运用深厚的电工技能，攻克好修复了许多被认为报废的电子元件，电子开关插座等。
4、该员工自入职以来能够严格要求自己，自觉遵守公司的各项规章制度，在岗位上工作认真积极，服从管理，虚心好学，团结同事。由于平时的工作表现出色且准确率高，多次在部门月工作会上得到上级表扬。她为人谦和，对新员工的辅导耐心细致，与工作相关部门配合良好。综合以上表现在这次优秀员工的选举会上得到了部门全体员工的一致赞同。
5、该员工工作努力，能按师傅要求去工作，尊敬师长，一年来技术理论水平及操作技能均有提高，希望今后更加努力成为一个合格的建设人才。
6、该员工工作认真，脚踏实地，关心同事。虽然工作性质繁琐、复杂，但她能平和的对待，处理事情有条不紊，工作总能自觉、认真、细致地完成，受到办公室成员一致好评。工作中她能够站在公司的角度，经常提出合理化建议，为部门的管理出谋策划，是领导的好助手。
7、该员工做事认真，任劳任怨，不计较个人得失，服从上级安排，在人手紧张的情况下，能主动帮助其它岗位，工作态度端正，心胸开阔，关心和热爱集体，是一名称职的好员工。
8、×××同志谦虚谨慎，勤奋好学。注重理论和实践相结合，将大学所学的课堂知识能有效地运用于实际工作中，认真听取老同志的指导，对于别人提出的工作建议，可以虚心听取。表现出较强的求知欲，并能够仔细观察、切身体验、独立思考、综合分析，灵活运用自己的知识解决工作中遇到的实际困难。
9、×××同学在我单位实习期间，工作积极主动，学习认真，尊敬师长，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累，并能够灵活运用自己的专业知识解决工作中遇到的实际困难。在实习期间得到领导和同事们的一致好评。
10、×××同志踏实肯干，吃苦耐劳。有创造性、建设性地独立开展工作的思维；具有一定的开拓和创新精神，接受新事物较快，涉猎面较宽，在工程计算领域不断地探索，有自己的思路和设想。能够做到服从指挥，认真敬业，工作责任心强，工作效率高，执行公司指令坚决。在时间紧迫的情况下，加时加班、保质保量完成工作任务。
11、该员工在工作上任劳任怨，勤快务实，服从领导，团结同事，能认真执行干布工艺标准，自我检讨意识较强，发现工作中的缺点能及时改正，对新员工耐心辅导，互助友爱。在车间发挥了模范带头作用。
12、在业务素质上，该同志在干中学，在学中干，较短的时间内基本掌握了编采业务，工作中按照严格、严谨的要求，在部室领导、同事的带领和帮助下到车间、到部室进行采访，较好完成领导交给的任务。3个月共采写12篇稿件，刊登3篇，杜绝了政治上的差错。()
13、该同志思想政治立场坚决，具有较强的政治敏锐感，在原则问题上旗帜鲜明，在是非面前头脑清醒。能够适应时代的变化和工作的需要，不断增强政治和相关知识学习，有较强的责任意识，工作勤勤恳恳，任劳任怨。
14、×××同志积极主动，态度端正。实习期间，她主动要求到各部门了解学习，努力从多方面开拓自己的眼界。她先后去了财务管理科、招标办公室、计划财务部、人力资源部、办公室、法律事务部、设备管理科、法制办公室等主要业务部门。通过学习书面材料和与各部室人员的交流，她比较全面地了解了我单位科室的主要职能和重点工作，还协助完成了一些她力所能及的行政事务工作。这种积极主动的工作态度获得了各科室人员的一致好评。
15、×××同志待人诚恳，作风朴实。该学生严格遵守我单位的各项规章制度，实习期间，未曾出现过无故缺勤，迟到早退现象，并能与单位同事和睦相处，交流融洽，善于取长补短，虚心好学，注重团队合作。
一个新事物的出现，必然会引起正面与负面不同的看法，任何看法后面都有利益的影子，每种利益背后必然也有每个人不同的立场。整个人民银行系统如此之多的干部职工，必然也有形形的态度与认识。上级部门虽然倍感压力，但也无需在纷纷扰扰的言论之下，表现出任何不安与焦虑，这毕竟还是需要一个过程的。
一、办法争议的焦点所在
在耳闻目睹，并拜读了内网部分论坛上的意见建议后，笔者将办法的焦点归纳如下：
（一）对行员考核的目标理解不一致
由于办法实施的时间不长，各部门针对实际情况，在行员考核中还有操作上的差异，所以对考核目标的理解是不一致的。在部分职工看来：这个考核是新一轮“斗争”运动的集结号，是“末位淘汰制”的隐晦表达，是上级部门分流人员温和“劝退”的另类方式。在考核中，一般职工的利益与领导干部的利益作了明显的切割，既不公正且过于主观。
（二）对考核主体的认识有偏差
考核办法在主体上有了内部考核主体与外部考核主体的区分，但在基层央行，考核的主体实际上集中于领导。“干群关系”长久以来一直处于“类紧张”的状态，这种主体的集中在一定程度上造成了“集权”与“一言断生死”的错觉。部分干部职工甚至将之与私情关系、溜须拍马等不堪的行为联系在了一起，认为考核彻底进入了人情状态，偏离了实际轨道。
（三）考核比例的出现引起了恐慌
考核最大的特色就在于将履职的表现划分了五个不同的分数段，并对各分数段的人员分布进行了比例控制。最刺激的就是所谓的“生死线”：70分以下的人数应占一定的比例。在政策未明朗之前，此“生死线”给大部分干部职工带来了较大的压力，考核在一时变为了如履薄冰的危险之举，稍有不慎，必然会滑到生死线下。考核比例是此次办法争议最多的地方，因为比例的出现过于突兀，没有必要的承接，造成办法整体上存在硬伤的普遍认识。
（四）考核指标及标准过于笼统毫无操作性
办法有了一级考核指标和二级考核指标的区分，甚至引入了通用指标和专项指标，但在指标标准的认定上，没有采用较为清晰的“量化式标准”，而是采用了“概括式标准”。“概括式标准”的特点在于根据字面所呈现出来语句的意义、外延与内涵，完全取决于阅读人的智识能力、语言功底与理解方式。部分干部职工认为，这种“概括式标准”，还是一种形式上的表达，只是为了切题而搞出的一套标准，毫无实际意义。
（五）关键事件法成为虚无的工作行为认定
办法的另一亮点在于以关键事件法作为考核的基础。从原来的年终定调转变到注重日常行为的考核，关注一般工作习性与习惯，并通过行为锚定法，以连续的时段考核形成员工整体的工作效率曲线，这是相当科学与先进的。但这种关键事件的考核方法也由于没有具体量化数据的支持，在实际操作上，很容易变为主观性的喜恶判断，而且考核人是否具有较强的行为观测能力是其中的重点（注：一般人是不具备的）。因此，在实际的考核中，《关键行为和事件记录表》上填写的内容很容易被职工误会为考核人对自己的判断，不但会造成彼此间的矛盾，而且在年终，寥寥几份表格上记录的模棱两可的评语切实难以让人心服。
综上所述，办法的颁布并不受大家的热烈欢迎，这是肯定。但平心而论，我们应该看到，这份办法无论是在考核的出发点、考核手段的完善、考核方式的改进等方面较之以往都有积极的意义，也更具人力资源管理的科学色彩。尤其是在当前的形势下，央行处在金融多元监管的格局中，不可避免地被卷入了“竞争性监管”的大潮中，无论在履职手段还是监管方式上，都面临着来自其他部门的挑战。这就需要央行“内强素质、外树形象”。在上级部门看来：在央行内部引入新的考核制度，其根本意义在于改变过去单纯“奖优罚劣”的考核，而通过更加科学的考核，促进绩效改进，既要实现“奖优罚劣”，还要注重整体人才的培养与长久的人力资源规划，从而提高工作水
平，更好地服务央行。这种不容争辩的素质提升手段，这种半强迫式的前行，正是央行改革潜流中的大势，也是必然。我们每一个人都应该接受，并顺流前行而不是，逆流水中，停滞不前。
二、理解办法首先要有三个前提
当然，要较好地理解办法，笔者认为有三个必要的大前提：
（一）冷静
对于新事物的出现，我们首先要学会冷静，不要自乱阵脚。办法的制定，在前期经过了较长时间的论证和意见征集，本着“天外有天、人外有人”的谦虚精神，我们应该相信上级部门制定如此重量级的文件必然是集思广益、殚精竭虑。其中，不乏专家、领导的精辟建议，它的合法性、合理性与科学性无需质疑。从近期施行的情况看，行员考核工作的程序更加清晰、考核依据充分完备、公示期间争议量基本为零，考核结果的分布与个人工作表现基本相符，名额的采录与民主测评结果具有一致性。这也证明了它绝对不是“观民设教、遭时制宜”的产物，而是务实、科学的。我们对此要冷静，不要一上来就全盘否定，更不要犯“人云亦云”的老毛病。
（二）文雅
在冷静之余，我们还应该注意自己的言行。十提出建设美丽中国，不但要美在山川、美在文化、美在历史，更要美在人文。中古自古以“君子”为美，以“文质彬彬”成就君子之相。我们也应该从中学习，要文雅地看待新事物。有些同志一上来就“爆粗口”，搞得就像阶级斗争一般，就没有必要还欠缺风度。另一些同志则是上纲上线，从考核谈到体制、谈到腐败等等一些问题，就有故意扩大打击面的嫌疑，这是借题发挥。还有一些同志则是借这个机会，唯恐天下不乱，积极宣泄心中的不满，将矛头从考核转移到某些具体目标上，这是典型的指桑骂槐。除此之外，还有很多不堪的言行和阴暗的揣测就不一一列举了。笔者认为，提意见、建议是正确的，但应该注意方式方法，特别是在某些敏感时段，我们应该注重自己的言行，不要散播一些不利于央行形象的言论，不要说一些对自身毫无益处的废话，讲点大局、讲点政治，做一个文雅的央行人，做一个谦谦的中国君子，平心静气地向上级反映情况，把问题解决在内部，这才是上上选。
（三）学习
新事物，新的考核办法，我们大家都需要认真的学习，这不但有助于我们理解文件的精神，还能帮助我们更好地适应考核机制，规范自己日常的工作积习，更好地提升工作效率。办法的篇幅并不大，但估计没有几个人以“学习”的态度认真的研读过（笔者之前没有，为了解读，细致地学习了，颇有感触。）。正所谓：没有调查就没有发言权。我们每个人应该去认真学习一下办法，学习一下考核培训时的各种资料，真正研读一下，看看新的考核制度带给了我们那些新的机遇和挑战，这才是应对新事物应有的态度。
三、对办法的几点建议
有了前面的三个前提，我们就可以为办法提点建议了，毕竟新出台的东西，有一些问题，是正常的，也只有通过实践，吸取来自各方各面意见，建议，才能够尽快将《暂行办法》完善为《办法》。
（一）进一步明晰办法出台的背景和必要性
办法在颁布之前，已经对人事部门的同志进行了培训，在总行的培训中，对办法出台的背景和必要性了阐述，但过于简略，且层次较高，过于宏观。在文件下发后，由于传达的方式不一，大部分干部职工对办法出台的背景和必要性是不了解的。信息渠道的不完全开放与背景的不明晰，在很大程度上导致了干部职工对办法初衷的一些偏离主旨的揣测。其实，大家不但需要知道“做什么”，还要知道“为什么”。所以，为了切实推进考核，我们首先还是要作一些背景上的叙事，不仅是针对人事部门的同志，而是以全体干部职工为受众，以一种通俗易懂的方式对大家进行背景的宣传。简单说就是“讲清三件事”：一是办法是基于一种怎样的考量而被制定出来的，它是为了配合央行那个部分的改革而得以产生的。办法形成的过程中，有那些具有代表性的意见、建议，那些被采用了，那些被弃置了，为什么？二是年度考核结果的比例分布是直接人为拟定的，还是经过精心计算的，这个比例来源的根据何在。三是办法所要实现的目标在实际操作中是怎样达成的，这种操作方式有没有什么弊端，会对干部职工造成什么样的影响呢？
只有在这三件事讲清楚后，背景框架建立了，并对考核改进的过程有了完整的叙事，我们才
让干部职工对办法能够深入理解，并取得每一个人的支持和响应。
（二）急需一次人力资源管理方面的专业培训
纵观此次办法的内容，其实具有很强的专业性，无论是考核指标的细化、权重的划分、考核比例的分布、关键指标法等都已经跨入了人力资源学的专业门槛，对于我们这些非专业的门外汉，在理解上确实很吃力。建议上级部门，针对考核的程序和方法，组织人事部门以及主要的考核主体人员群体进行一次人力资源管理方面的入门级培训，不求精通，但求能懂。上级部门的初衷是好的，期望是大的，但我们基层离上级的要求也是有差距的。而且，在今后的考核工作中，随着越来越多的量化与定性化指标的出现，我们可能应该在前期就有意识地在人事部门吸收一些人力资源管理专业的同志，以专业的视角来指导我们的考核工作，毕竟这是跨领域的工作，非专业不能致也。
（三）提高素质，淡化个人色彩
考核被大家诟病的一点就是在关键行为与事件的记录以及最后考核，主要负责人与分管领导共同提出建议的这个过程，个人色彩过于浓重，可能会导致实质的不公平。这个问题很是值得商榷。我们都知道，要公正、客观地判断一个人是非常困难的。大部分情况下，对他人的价值的认定取决于第一印象和日常感情的维系，这些依据基本上都是主观判断，这是不可否认的。但为什么我们还要采取这种方式呢，就是因为这是一种相对公平的判断。这种判断虽然主观，但由于考核主体本身较为超脱的地位，他们对考核对象不会刻意贬低来太高自身，因为没有必要，领导是不占考核的指标名额的。同时，在充分掌握人员信息的前提下，个人的喜恶已经被降到了最低，过于明显的偏袒或是打击都会受制于民主测评的环节。所以，在前两个条件下，我们获得了相对公平，这已经是人力资源考核在非全面量化的条件下所能达到的极致。如果我们不能接受这种相对的公平，而是要追求绝对的公平，那唯一的出路只能建议大家另择良木而栖了。
（四）一些由衷的建议
1.二级考核指标的进一步量化，尽可能减少定性化指标在考核指标体系中所占的比例。以岗位进行分类量化或是采取柜员制可能都是一个较好的解决办法。目前正在试行的岗位分类定级考核的办法，已经可以考虑进行推广了。
2.学习与发展的权重过低，从长远上看，并不利于人才的培养与塑造。学习价值偏低，参与人总行远程教育学习这样一项重要的内容，未在二级指标中体现不能不说是一个遗憾。而“自考自学”的行为能否为行员考核加分，办法也没有明确的说法。学而无益，还有多少人愿意学习呢？
3.对于考核结果的比例分布应该根据各行的情况进行适当的调整。2012年考核后，考核结果一片“c”声，这与央行2012年取得的巨大成绩颇不相配。很难想像就以那么几个“a”和“b”能够做出如此“a+++”的工作成绩。至少在逻辑上，颇为不通。
4.是从整个形势上分析，我们正在对专业技术岗位进行有倾向性的鼓励，但在办法中没有体现出来，而专业技术职务晋级所需要的“五年内行员考核有一次为优秀”，必然会在某些程度上使“a”类的竞争更为激烈，但可能出现的情况是：兢兢业业干五年，由于名额限制，没有评到“a”，这是很可能发生的。建议在今后的考核中，能否对达到进级且考核达标的同志适当放宽名额的限制。
关键词 高校教师 绩效考核 评价方法
一、绩效考核的内涵
绩效考核是对各级部门和员工工作行为、表现及其工作结果是否符合管理者期望的评估环节。企业经营管理的核心环节是绩效考核,考核有利于激励员工的工作热情,而且能够引导企业树立理念、使员工更新观念和行为。考核和人事决策的关系密不可分,它是人事决策的前提、依据,而决策同时也是其延续和拓展的结果。所以说,绩效考核是一种行之有效的管理行为,它在管理工作中起着至关重要的作用。
考核是一种社会现象,人们为了保证自己的权益得到尊重,为了维持与他人的相互关系,保持相对稳定的地位,自然而然的对他人评头论足,察言观色。在孔子《论语》中就有这样的记载:“就其所以,观其所由,查其所安”。孟子则更为直截了当,认为对人和事物一样,需要权衡与度量。孟子说:“权然后知轻重,度然后知长短,物皆然,心为甚”。不仅如此,人们为了不被他人遗忘、冷落和抛弃,还希望周围的人对自己进行评价,以及自我评价。所谓“一日三省吾身”、“人贵有自知之明”等等。中国西周时期的《周礼·大司徒》中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度,是东西方最早见诸于文献的“制度性考核”。可见人们很早就对考核有了深刻的认识。
二、绩效考核的技术方法
绩效考核的方法很多,主要有:360度综合考核法、目标管理法、关键业绩指标法(KPI)、量表考核法以及评语法等。高校教师绩效考核是一种衡量、评价、影响教师行为表现的考核系统,以此来揭示教师行为的有效性和未来的潜能,从而激发教师的积极性和创造性,促使教师更加积极、主动、规范地完成既定的教学与科研任务。为此,依据教师的岗位职责,本文对高校教师绩效考核指标体系进行了设计,运用灰色系统评价方法进行模拟评价,在此基础上,提出了高校教师绩效考核的保障措施。
三、高校教师绩效考核的实证分析
(一)高校教师绩效考核的数值模拟
本分析中,我们首先构建高校教师绩效考核指标体系,以郑州大学西亚斯国际学院2011年三位教师A、B和C的数值为例,采用灰色评价法进行评价,原始数据见表1:
上述指标均为收益型指标。由此可确定指标X1最优参考数列为(5,5,5),指标X2最优参考数列为(5,4,5,5,5,5,5),指标X3最优参考数列为(4,5,5,4,5),指标X4最优参考数列为(4,3,5,5,4),指标X5最优参考数列为(5,4,5,4,5),指标X6最优参考数列为(4,5,5,5,4),指标X7最优参考数列为(3,5,5,5,5),指标X8最优参考数列为(4,4,2,2,1),指标X9最优参考数列为(1,2,2,0.5,1),指标X10最优参考数列为(1,2,1,0.5,2)。对表6-1原始数据做规范化处理得表2:
(二)教师绩效考核结果的反馈及应用
1.考核结果反馈
绩效考核结果应当在考核工作结束后的2周内反馈给被评价教师,该教师的直接主管领导应根据考核结果对被考核教师进行沟通和指导,并针对该教师当前所存在的问题,与其共同制定下一绩效考核期内的绩效改进计划。在此过程中,考核者与被考核者的沟通方式因人而异,反馈信息的方式和内容也可以采用多种方法进行,以保证沟通的有效性。考核结果沟通的主要内容一般包括以下几个方面:
第一,影响教师积极性发挥的主要因素分析。通过与被考核教师的面谈沟通,了解该教师当前的工作状态和精神状态,判断绩效考核的准确性,发现导致绩效评分较低的关键因素。第二,帮助教师分析影响其岗位绩效的各种因素。结合考核结果所揭示的绩效因素得分,与教师一起逐项进行深刻的原因分析,并建议其进行相应调整与改正,从而确保该教师对影响自身绩效结果的各种因素有清醒认识。第三,与教师就个性、志向、爱好等内容进行广泛沟通并分析其能力。通过此类问题沟通一方面可以消除教师对绩效面谈的抵触心态,另一方面也可以有效发掘造成教师绩效考核结果不佳的深层次原因。第四,引导教师确定下一考核周期的工作目标和工作方式。该项内容是绩效面谈反馈的最后一个环节,也是绩效面谈的目的所在。在进行了前述三项沟通后,教师主管领导应当努力帮助教师在认识到自身不足基础上提出具体改进方案,并争取在下一轮考核期内达到考核要求。
当然,在上述绩效反馈过程中,若教师对考核结果持有异议,则可进入考核结果申诉程序。当教师向绩效考核领导小组提出书面申诉后,绩效考核领导小组应当于1周内对考核结果进行复议,并对申诉者做出书面答复。若教师的申诉成立,确需调整申诉者的绩效考核结果的,绩效考核领导小组应与被考核教师的直接主管领导协商,要求其调整该教师的绩效考核结果。若绩效考核领导小组经调查核实认为考核结果不存在问题,则维持原考核结果。
2.考核结果应用
上述绩效考核结果将直接与教师奖金挂钩,具体措施如下:将考核结果进行划分,90分以上的成绩为优秀,80-89分之间为良好,60-79分之间为合格,60分以下为不合格。然后计算出两学期考核成绩的平均成绩占总成绩的比率,教师的年终奖金是按奖金总额乘以这一比率的结果进行发放的。且两学期的成绩均在95分以上者另外发放额外奖励500元,而60分以下的被考核者,学校将根据被考核者部门领导的意见决定被考核者是被开除还是进行观察试用一学期。考核结果还将作为该教师评优评先、职称评定、外出培训以及职务变动的重要依据。同时,绩效考核的具体实施部门应根据绩效管理执行过程中的执行情况进行收集调研、整理相关资料、提出建议,并报绩效考核领导小组对绩效考核过程进行年度审核,这种动态的调整有利于确保绩效考核的客观性、公正性和科学性。
四、结束语
高校教师作为高知人群,与一般企业员工相比,高等院校知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面都有着诸多的特殊性,很多信息具有不确定性。所以在分析高校教师绩效考核问题上,必须找出对高校教师进行绩效考核的特点以及影响高校教师绩效考核的因素。而灰色系统理论以“部分信息已知,部分信息未知”的“小样本”、“贫信息”不确定性系统为研究对象,主要通过对“部分”已知信息的生成、开发,提取有价值的信息,实现对系统运行行为、演化规律的正确描述和有效监控。针对高校教师这一特殊群体,本文利用灰色系统评价法分析研究了高校教师绩效考核的问题。
我国高校教师绩效考核的研究还处于起步阶段,许多理论尚未成熟。由于作者水平有限,本文只是在前人的基础上进行了初步的尝试性的研究,对一些问题的设定尚未触及,这也是将是作者今后努力的方向。
参考文献:
[1] 段钢.基于战略管理的绩效考评.北京,机械工业出版社,2007
[2] 付亚和;许玉林.绩效管理.上海,复旦大学出版社,2008
[3] 熊岚.高校教师评价问题的根源剖析.徐州师范大学学报(社会科学版),2008,(01)
作者简介:
关键词：绩效考核绩效指标绩效反馈绩效领域
绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。其最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的经营目标，同时提高员工的满意程度，增强其成就感，从而实现个人与组织的共同发展。绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容，在现今市场经济条件下的社会生产中，被各类企业越来越多地运用到管理当中来。个人与企业的绩效评估是管理的基本任务，如果绩效考核的方法运用得当，对企业加强管理、提高劳动效率，激励员工的工作热情，提高企业经济效益，以及对员工职业生涯的设计等，都将起到至关重要的作用。但是，绩效本身是一种很难测量的工作，如果绩效考核的方法运用不当或不能适应企业的具体情况，就很难起到应有的促进作用，甚至还会阻碍企业的发展。本文力图从阐述绩效考核体系中的绩效指标选择出发，探讨绩效考核体系中的反馈、面谈，以及绩效考核的方法和应当注意的问题。
关键绩效指标的选择原则
关键绩效指标(KPI: Key Process Indication)是用于沟通和考核被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
KPI的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART中的S代表具体(specific)，指绩效考核要落实到特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(M easurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
关键绩效指标的确定步骤
关键绩效指标的确定步骤如图1所示。
（一）明确企业战略目标
战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。如何制定战略目标呢？首先，根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；其次，预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；最后，探讨弥补差距的战略方案，综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。
（二）确定关键绩效领域
明确了战略目标，下一步就需要对最有效驱动战略目标的关键绩效领域进行确定。关键绩效领域是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域。它是制定关键绩效指标的重要依据。一般行业不同而关键绩效领域也不尽相同。
（三）设计关键绩效指标
确定了关键绩效领域以后，采用鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来。
（四）分解关键绩效指标并融入管理系统
只有当战略领域的绩效指标得到分解，并用来指导每天的工作时，绩效管理体系的威力才能完全得以发挥。为了达到这一目的，管理者必须清楚关键绩效指标的含义，并将指标体系扩展到每一个部门，乃至每一个岗位。
绩效考核体系中的反馈和面谈
有的企业不是很重视绩效反馈、面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算是绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。必须通过绩效反馈、面谈进行沟通，才能让被考核者了解自己的绩效状况，将管理者的期望传递给员工。
（一）绩效反馈、面谈的主要目的
1.达成一致看法。通过沟通就被考核者的表现达成双方一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。
2.使员工认识到自己的成就与优点。绩效反馈、面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。
3.指出员工有待于改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较一般，在绩效反馈、面谈的过程中应该中肯地指出其有待改进的方面。
4.制定绩效改进计划。通过绩效反馈、面谈，双方可以就改进绩效的方法和具体计划进行充分的沟通。员工可以提出自己的绩效改进计划，并且向管理人员提出自己需要什么样的支持，以及如何让管理人员得到自己的绩效改进信息。管理人员则向员工提出改进绩效的具体建议。
5.协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个循环往复的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈、面谈，可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。
（二）绩效反馈、面谈过程应具有的特征
一个有效的绩效反馈、面谈过程应具有以下特征：反馈应经常进行，不能一年一次；管理者应当营造一种宽松的、开放式的氛围，与员工相互交流沟通，使员工畅所欲言；在反馈之前，先让雇员进行自我评价；鼓励下属参与反馈过程；对雇员的有效表现通过表扬的方式加以认可；反馈要针对行为或结果而不能针对人；尽量少批评。
绩效考核的方法和应当注意的问题
（一）绩效考核的方法
绩效考核的方法很多，每一种方法都有各自的特点，没有一种是万能的，在实际工作中应根据具体的考核要求有针对性地加以选择。这里主要介绍绝对考核法、相对考核法、事实记录法、目标管理评价法及360度绩效考核法。
1.绝对考核法。所谓绝对考核法是指按事先规定的考核标准（通常是工作标准，职务职能标准或按工作要求制定的标准），对员工进行考核评价的一种评议方法，是侧重于评价档次的确定和评分的方法，绝对考核法主要有标准尺度法、要素评语法、等级择一法、减点评价法、正负评价法、强制选择法等具体方法。
2.相对考核法。相对考核法是一种传统的人与人比较的考核方法，也是人们最习惯运用的方法，它的最大优点就是简便易行，但存在主观随意的倾向。可将其作一些技术上的处理，使之能够运用于企业的绩效考核之中，并与绝对考核法相结合，使绩效考核工作更完善。相对考核法有排序法、配对比较法、强制分布法、人物比较法等具体方法。
3.事实记录法。事实记录法主要用于观察记录考核的事实依据。为避免单纯以近期发生的事实或凭主观推测为依据进行考核，管理者有必要将整个考核观察期中发生的有关考核事实依据及时记录下来。事实记录法可分为能力记录法、态度记录法、成绩记录法、指导记录法、关键事件法等具体方法。
4.目标管理评价法。目标管理评价法的过程非常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。
5. 360度绩效考核法。360度绩效考核是近几年刚兴起的考核方法。是一个企业中各个级别的、了解和熟悉被考评对象的人员，以及与其经常打交道的外部顾客对其绩效、重要工作能力和特定的工作行为与技巧等提供客观、真实的反馈信息，以便考评者多角度，多来源地对被考评对象的绩效和发展需要做出客观、准确的评估。360度绩效评价扩大了考评者的人数与类型，易于优势互补，一定程度上克服了不同人员评价的缺点，从而使结论公正、全面。
（二）绩效考核中应注意的问题
企业除了把绩效考核作为员工收入的测算手段外，通常还把它当作员工职称和职务晋升的依据，这会引发员工为晋升而进行内部竞争。虽然竞争有助于提升绩效，但也极有可能导致内耗。企业促进内部竞争的管理手段随处可见，例如：进行业绩评估时，只有少数员工可以得到最高评价；对个人的加薪晋级分别对待；在部门、个人之间开展竞争，对各部门或个人进行业绩排序。这些措施中，一个人或一个部门的成功必定以另外一些人或部门的失败为陪衬，对整个企业来说，总效能或许为零，甚至可能是负数。所以要充分考虑到绩效考核可能带来的负面影响。
绩效考核制度有可能引发员工之间的冲突，特别是会把他们注意的焦点转移到争取职位、考绩上，而不是工作本身。如果没有给予重视，它有可能破坏合作，削弱团队精神。这种分配机制鼓励了个人竞争，员工拒绝互相帮助。因为帮助他人不仅占用自己的工作时间，而且可能会减少自己获得奖励的机会。在这种文化氛围下，资深员工不愿意去培养新手。因此，内部竞争机制阻止知识和经验在企业内部的传播。
［关键词］民营企业;人力资源管理;绩效评价指标
1引言
依据2018年我国经济发展的统计数据来看，民营企业整体利润增长率达到了3.7%。这些都表明:随着经济的发展，民营企业在经济中的地位越来越重要。当前，我国实施了一系列的发展民营企业的政策，随着民营企业的不断壮大，民营企业对于人才的需求不断增加，但是民营企业在发展过程中存在天然的管理上的不足，这就造成了民营企业人力资源管理存在很大的问题，对此本文从我国民营企业人力资源管理的视角出发，对民营企业人力资源管理方面存在的问题进行分析，并提出相应的对策，为我国民营企业发展提供相应的发展思路和建议。
2民营企业人力资源管理存在的问题
为对我国民营企业人力资源管理中存在的问题进行深入分析，本文采用模糊分析的方法，构建我国民营企业人力资源管理绩效评价模型，数据主要来源A股上市的企业数据，以股权性质确定民营企业。同时，对于人力资源管理方面的数据来源主要采用财务报表、企业公告等方面的数据。2.1指标选择。本文主要采用人力资源管理能力、人力资源管理态度、人力资源管理成效三个方面，对民营企业人力资源管理进行评价，同时将三个维度指标细化为12个指标。见表1。指标数据主要来自专家打分法，即采用专家打分法对12个指标进行打分。2.2评价模型。美国控制论专家查德提出的处理模糊事物的数学方法，引入隶属函数来描述客观事物的差异的中间过渡的模糊数学方法，在许多的领域得到广泛的应用。因此，本文采用这一方法进行评价。人力资源管理评价因素的集合为A=Ai(i=1，2，3)，这里的Ai表第二层次的指标。Ai又可以细化为第三层次的指标即Aij(j=1，2，3，4)。然后确定评语集，V=(V1，V2，V3，V4，V5)=(很高，高，一般，低，很低)。采用问卷调查法对人力资源管理绩效的每个A值做一个f(ai)，即可以映射到每一个评语上面。可以得到模糊综合评价矩阵。Ri=r11r12…r1jr21r22…r2j????rj1rj2…rji对于每一个指标采用专家打分法判断指标权重，得到指标权重集为W=Wi(i=1，2，3)，Wi=Wij(j=1，2，3，4)。按照评价模型:Ci=Ri×Wi可以计算出各个指标的得分2。对于结果的评价，本文主要采用李克特提出的5级量表法，即V=(很高，高，一般，低，很低)=(5，4，3，2，1)。即我国民营企业人力资源管理绩效为低，亟待进行改善。2.3主要问题。对于造成我国民营企业人力资源管理绩效低的问题和原因，本文分析如下。第一，民营企业人力资源管理模式陈旧。民营企业在人力资源管理方面，存在很大的局限性，主要体现在管理模式的陈旧与分散，即对于人力资源管理层面不够重视，对于员工的培训比较少，往往比较注重短期的利益，缺少对于员工的长期培训规划，这样就会造成民营企业的员工流动性比较大，企业的沉淀人员比较少，造成企业的核心竞争力不足。因而，要对民营企业的人力资源管理模式进行创新。第二，民营企业人力资源管理投入不足。民营企业在发展过程中，由于资金方面的不充裕等问题，往往在人力资源管理投入方面，存在很大的不足。首先表现为对于人力资源部门的设置投入不足，一些民营企业为了节约成本，往往不单独设立民营企业人力资源管理部门。另外，由于人力资源投入是一种长期的投资，企业往往不愿意进行投入，而是将投入寄托于短期的入职培训，这样就会造成投入不足，相应地民营企业人力资源管理绩效也就较差。第三，民营企业人力资源管理部门职能过于简化。在职能管理方面，民营企业的职能管理往往采用较为传统的人力资源管理模式，仅有少数的互联网大企业和一些民营大企业采用较为科学化的管理部门职能划分。这就造成很多民营企业的职能仅仅局限在招聘、考勤、档案管理方面，对于现代人力资源管理中的绩效管理和薪酬管理的涉足比较少。因而，在民营企业人力资源管理部门职能方面进行依据民营企业发展的需要进行适当细化精化，而不是采用传统方法进行简化。
3民营企业人力资源管理优化策略
第一，更新民营企业人力资源管理理念。更新民营企业人力资源管理理念，首要任务就是在对人力资源管理中要梳理以人为本的发展理念。要从企业长远的发展着手，将人才作为企业发展的最大动力，采取一些人性化的手段，营造适合人才发展的环境，通过以人为本理念的实施，逐步提高人才对于企业发展作用。其次，要重视人才的开发，在企业发展过程中，应当针对企业的发展特征，开发适合企业发展的人力资源管理方案，并将人才培育作为企业长期发展重要战略之一。最后，在企业发展的过程中，应当将人力资本作为企业的核心资本，建立和完善人才的引进制度，从七月利润最大化的视角出发，提高人才的待遇，将人才发展与企业发展相关联，储备企业发展过程中需要的各类人才，同时针对关键性人才，应当高度重视。在人才引进过程中，应当避免家族企业发展的弊端，将家属和亲近的人员安排到企业之中。第二，加大民营企业人力资源管理培训投入。民营企业应当适当增加对于人力资源管理培训的投入，首先要确立民营企业发展的目标，制定较为详细的民营企业发展规划，通过加强培训，不断提高员工的素质。在培训的过程中，应当将企业的文化和精神融入其中，让员工能够对企业文化和精神准确把握。另外，在对员工的培训过程中，可以采取战略性的人力资源管理。即包括对于人力资源管理的内容应当与企业发展战略相一致，通过提高员工对企业发展战略的认同感，逐步提高企业员工与企业战略目标的一致性。其次要对企业人力资源管理的流程进行优化，逐步提高员工的效率，通过提高员工的积极性从而达到优化人力资源管理的目的。最后要加强人力资源管理方面的创新，当前战略人力资源管理的范围应当突破企业的范围，将视角放逐于国际，从企业的战略发展着眼。第三，加强民营企业人力资源管理制度落实。一是要对人力资源培训的理念进行创新。最为首要的就是要重视对人力资源管理，提高管理者对于人力资源管理的重视程度，同时要改变员工对于人力资源管理的态度，逐步完善人力资源管理内容，对于培训合格的员工颁发培训证书，同时结合人力资源管理的内容，将人力资源管理培训纳入对员工的考核之中，通过对培训效果的测试，逐步提高企业员工的素质水平和业务水平等。二是要制订比较系统的培训计划，首先要依据每一名员工的特点，制订适应每一个员工的发展计划，加强对于员工的人性化管理，提高对于员工管理的效率等。三是员工培训内容应当具有一定的前瞻性和针对性。在培训过程中，培训内容应当与员工的实际工作和企业发展的实际相结合，针对员工在业务开展过程中存在的问题，提出相应的对策和建议，为员工的培养和发展提供有针对性的培训经验。
参考文献:
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