时间：2023-05-29 17:38:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇舒蕾洗发水广告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
其实，舒蕾的终端制胜只是表象，其成功的深层原因还在于避其锋芒，攻其软肋的品牌运作理念。所以，在风影这一代身上，不是学习舒蕾终端法宝，而应学习避其锋芒、攻其软肋的精神，这一点，我们从以下风影挑战海飞丝的品牌运作中就可以感受到。
海飞丝淡出广告，弥补终端不足风影难借终端优势，加强广告攻击
宝洁一直轻视终端建设，认为那是小品牌的事情，因为60%的消费者在进入卖场以前，对所要选择的品牌已经有底，不会受促销人员的影响。然而，舒蕾终端的制胜，让宝洁公司恍然大悟，认识到中国的消费者还不成熟，绝大部分会受到场内装饰、产品陈列以及导购人员的影响。至此，宝洁公司一改以往浩如烟海的电视广告战术，决心革新通路。2000年，宝洁重新调整营销模式，把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的试点城市。在2001年初，宝洁发起“大店风暴行动”和美发“店中店”探路，并对丝宝根据地中南、华南市场实施反扑。2002年伊始，宝洁公司推出针对全国重点城市3100多家大型卖场的“洗发水终端胜利”的陈列宣传促销一揽子计划，又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架，加大终端促销力度；与此同时，它还在全国扩充营销队伍，加强终端工作。丝宝的阶段性胜利，得益于终端这个核心竞争力。早在1997、98年，舒蕾就从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖场最显眼的位置。
那么，新产品“风影”能不能乘借“舒蕾”终端力量的东风？首先，舒蕾的终端促销已被后来的企业纷纷效仿。其次，消费者对这种终端的诱导已开始厌倦。再次，风影的竞争对手“海飞丝”加强终端建设，对它是一种威胁。最后，风影不可复制舒蕾的渠道，因为风影面对的是一群追求心灵自由的年轻一族，他们喜欢自作主张，讨厌别人过多地干预他们的生活，因此对导购小姐的滔滔不绝，他们的购买欲望会变得索然无味。可见，由于竞争对手营销策略的转移和自身品牌定位的不同，风影想找“舒蕾”帮大忙有些不切实际。不过原来舒蕾大姐“你进我退、你退我进”品牌运作策略值得学习。
既然海飞丝减少广告开销，有加大终端投入的趋势，风影就应该反其道而行之，可以在广告上多加投入。的确，中国电视广告监测系统2001年5月的统计显示，“飘柔”和“润妍”广告占宝洁洗发水电视广告费的72%，海飞丝广告量就小得多，对风影来说，无疑是个机会。风影注重广告，一方面并不意味着丢弃终端不管，另一方面，在广告投入上还得避其锋芒。事实上，风影正是这样做的。
海飞丝扮酷笼络酷一代风影浪漫爱情击倒有情人
在2001年后，海飞丝为了从功能诉求转向“酷”生活形态的诉求，提出“清凉挡不住，无屑我更酷”的广告口号。Flash是海飞丝目标消费者比较喜欢的一种互动网上活动，2001年海飞丝举办闪客Flash大奖，企图加强与消费者沟通和强化品牌认识。“薄荷海飞丝Flash闪国演义2002”又是2001年闪客Flash大奖赛的延续活动，并在江苏无锡举办的薄荷海飞丝群星闪耀、闪国英雄会少年比酷颁奖典礼。
在海飞丝推动“酷”概念的同时，风影推出“浪漫经典爱情故事”。古天乐、林熙蕾演出的《心动篇》广告，片子围绕“风动、影动、心动”的主线展开，实际上讲述的是一个浪漫的爱情故事。正如“风影广告浪漫故事大征集”活动宣传语，“霓虹飞舞的，灵动飘逸的秀发，成熟人群中的忘情追逐，揭开一幕令人心动的都市爱情……。”
海飞丝“只去屑”形象难抹去风影“去屑”却又“不伤发”
东方人的发质较为粗硬，尤其是在干燥的季节里头发更容易产生静电、头皮屑增多的现象，所以去屑洗发水市场较大。2001年零点调查公司"中国城市居民洗发水消费行为和消费心理"研究报告表明，滋润头发和去屑已成为洗发水市场的两大主要细分市场。
风影为了抢占去屑市场，一面市就提出“去屑不伤发”的差异化诉求。其实，海飞丝柠檬草控油型、洁净呵护型、丝质柔滑型(二合一)、怡神舒爽型（天然薄荷）都既去屑又护发，风影的滋润保湿配方、去屑清爽配方、去屑修护配方、去屑柔亮配方与它们在功能上都比较接近。但广告定位理论告诉我们，谁先说谁就在消费者心智中的有优先占有权。从海飞丝在消费者心中的品牌形象看，海飞丝似乎只能去屑，而风影最先以“去屑不伤发”作为广告定位，对广大消费者产生了极大的吸引力。此外，风影选择了健康柔软的“深绿”作为品牌的颜色标志，给人以环保感觉。
海飞丝主导青年男性市场，并向女性市场拓展风影淡化男性化品牌个性，模糊品牌性别定位
青年男子分泌旺盛、活动量大，引起头皮屑增多，是去屑专业洗发水的重要市场。风影上市之初，也想迅速在男青年中获得青睐。但是据调查，中国青年男性消费者中，有73.6％的人喜爱海飞丝洗发水和力士洗发水。其中，由于海飞丝强有力的广告宣传和长期的影视体育明星鼓动，在男性市场中占了很大一部分。风影使用郑伊健作为形象代表，使品牌带有明显的男性化特征，这样直接与海飞丝的强项交锋，很不利于风影品牌的市场竞争。
一、宝洁洗护发产品功能细分带来的机会
飘柔解决的是头发的柔顺问题，海飞丝解决的是头发的去头屑问题，潘婷解决的是头发的营养问题，宝洁从功能细分市场，三大产品品牌针对不同的目标消费群体，满足了消费者不同的洗护发需求，并且从产品的价格和功能档次，覆盖了低、中、高端三个消费市场。这样的细分看似完美，其实还是存在的很大的漏洞，从消费者的需求仔细分析，难道低端消费者仅仅是需要解决头发柔顺的问题吗？高端消费者仅仅需要的是头发的营养问题吗？无论是低、中、高端消费者，谁都想拥有一头乌黑油亮的秀发，但如果消费者既有头皮屑、头发又干硬、无光泽怎么办呢，难道让消费者把飘柔、海飞丝、潘婷一起购买同时使用吗？这就是宝洁产品功能细分的“软肋”，虽然是覆盖了不同的目标消费群体，但相同的目标消费群体可能对养护发存在了更多的功能性需求。如果开发和传播诉求一种去头屑、柔顺、营养头发的产品，相信会有很大的市场空间。比如：产品定位在中低端市场，产品的功能是去头屑、柔顺、营养功能三合一。
二、宝洁未关注的养护发细分品类市场
分析一下宝洁的洗护发产品系列，产品仅仅是洗发水。而消费者针对头发有不同的需求，所以，在竞争中可以避开与宝洁的正面竞争，开发针对头发的其他品类的产品。好迪着哩水是这种品类规避竞争的最大赢家，短短的几年时间，通过单一的差异化产品的市场推广策略和品牌塑造，好迪逐步成长为全国知名品牌，成为着哩水品类市场的领导者；还有如蜂花护发素等品牌，通过差异化的品类产品在日化市场上拥有了一片天空。国内的日化企业，好好接近一下消费者，想想消费者针对头发还有哪些品类需求呢！
三、宝洁系列洗发水的包装瓶是不是该换一下了呢？
仔细回忆一下，你在使用洗发水的过程中，是不是经常有时倒的洗发水多了，结果弄的是一头白沫，有时是倒的少了，结果还要重新倒一次，有时一瓶宝洁系列洗发水可能用2个月，但是使用时对倒的多少控制不当就可能仅仅使用一个月，你是不是也有这种洗发水的使用经历呢。有哪家企业来针对消费者的使用过程进行研究进而考虑产品的包装策略呢，目前还没有一家，国内的企业大都还是按照宝洁的游戏规则来竞争，总感觉到产品创新似乎是越来越遥远的事情了。目前的国内日化市场的竞争总体给人一种风平浪静的感觉，这种压抑的气息也传递给了消费者，让消费者也习惯了这种平淡缺乏激情和创新的市场氛围。在产品功能相同的情况下，如果仔细了解一下消费者的潜在心理，了解一下消费者的消费体验和感受，开发出一种带有计量瓶盖的或者其他计量使用方式的洗发水产品包装，是不是会给消费者耳目一新的感觉呢，是不是会更大的引起消费者的关注呢！想着为消费者如何省钱，企业才能赢得更多的利润。宝洁的洗发水产品包装瓶几乎一直沿用至今，没什么大的改变，如果开发出一种有特色的消费者在使用时更方便更“节省”的包装瓶，增加产品的附加价值，相信消费者会有一定的兴趣的。农夫山泉市场推广初期凭借一个差异化的矿泉水瓶盖就让矿泉水市场掀起波澜，国内有实力的日化企业，好好考虑一下这里面是不是应该有一定的挑战宝洁的机遇呢？
四、宝洁系列洗发水的产品功能原理支持是不是太单薄了？
头发为什么会有头皮屑呢？头发为什么干硬无光泽呢？仔细想一下，你知道答案吗？医生除外的大多消费者是对头发缺陷的“病因”一无所知的。再回忆一下，你看了宝洁系列洗发水的广告，你记住去头屑、柔顺、营养头发的功能原理了吗？恐怕没有吧！宝洁系列洗发水的广告诉求更多的是侧重于使用后的结果，到底是什么样的功能原理，大多数的消费者肯定是莫名其妙。头发的头屑、干硬、无光泽，确切的说是一种“病”，病根不在头发，可能在头皮，也可能在人体，哪个企业仔细的研究一下这个问题呢。市场上大部分的洗发水大多是用化工产品配制而成，这就类似是西药，西药只是治标不治本的，解决不了根本性的问题，中国的中医博大精深，中药世界闻名，借鉴中医中药理论开发一种非化工原料配制的洗发水产品，相信也应该会有一定的市场，在市场上昙花一现的奥妮皂角洗发水就是很好的例子，也曾有过辉煌的时期。头发产生头皮屑、干硬、无光泽等，肯定是有“病因”的，产品诉求多在病因及治病原理上加大宣传力度，相信更能引起消费者的关注。比如：借鉴一下医药保健品的营销模式，把洗发水作为一种医药保健的产品来推广，强化头发干硬的原因，“夸大”头发干硬带来的危害，精准诉求产品的治疗原理，让消费者消费的明明白白。甚至产品宣传诉求“非化工原料配制”利益点，借鉴五谷道场“非油炸”的利益诉求，也许会有很大的市场机会！
五、宝洁的产品是不是只针对“美女”呢？
看看宝洁系列洗发水的广告，无不是一个个美女明星在电视上“骚首弄姿”，是不是宝洁的洗发水只给女人用的呢，怎么老是清一色的美女在做广告呢。当然，明星美女的作用是不可忽视的，既把哪些追星族“一网打尽”，也“忽悠”了那些爱美的女人，同时，也让“好色”的男士也坚定不移的成为宝洁的忠诚消费者。但是，宝洁的美女广告给我们一些市场灵感和启发，洗发水能不能按性别进行市场细分，男人的发质和女人的发质可是存在差异啊，何况现在化妆品市场已经出现了男士专用的化妆品，根据男士的发质差异是不是应该考虑一种男士专用洗发水呢。其实，在按性别进行细分的市场上已经出现了“先驱”，那就是霸王洗发水，宝洁用明星美女做广告，霸王洗发水就用明星大哥成龙来借势宣传，从霸王洗发水广告传递给消费者的“阳刚之气”的信息看，哪个女人去消费呢。如果霸王洗发水在广告宣传中再加上一点，男士专用洗发水，那么利益点和目标消费者就更清晰了，但是，目前霸王洗发水的广告从目标消费者的角度看仍然是模棱两可，放弃了这么有利的差异化诉求点，真为霸王感到可惜！
六、能否避开在渠道中与宝洁产品的正面冲突呢？
你走你的阳关道，我走我的独木桥，差异化的竞争策略是规避竞争建立竞争优势的最好的方式。同为洗发水品牌，其他品牌在渠道中难免与宝洁产品陈列在同一货加上，面对面的进行竞争。有没有差异化的其他渠道呢，采乐去头屑洗发水给我们提供了一个新的销售渠道途径，那就是通过药店来销售，头皮屑从严格意义上来说应该是“病”，并且头皮屑严重影响了个人形象，有没有快速解除头皮屑烦恼的办法呢，那就去药店购买采乐吧，采乐的产品诉求和渠道选择相得益彰，结果凭借差异化的渠道策略，市场做的也有声有色。国内的日化企业仔细考虑一下，还有没有其他的差异化渠道呢。如果头发干硬无光泽从中医的角度是由于人体“上火”引起的，然后从这个角度去开发产品，并且通过药店或者是保健品店来销售，是不是也是一种思路呢，笔者在这里仅仅是抛砖引玉，具体的差异化竞争策略，还要通过认真分析现有的竞争状况和市场调查来确定。
七、宝洁在农村乡镇县城等三线市场中的无奈！
在与可口可乐的挑战中，谁是最大的赢家呢？非非常可乐莫属，凭借在广大农村市场的推广，让非常可乐挖到了丰厚的一桶“金”，也让那些嘲笑非常可乐自不量力的企业闭上了嘴。中国地大物博，人口众多，这可是我们一直宣扬的优势，地理环境、民族、消费习惯、经济承受能力等的不同，不可能让一家企业来统一整个市场。随着经济收入的提高，越来越多的农村乡镇消费者可是已经不满足于用水洗头了，看看农村乡镇三线市场的日化产品竞争，宝洁在这里有多大的市场份额呢，可能提起宝洁，许多朴实的乡镇消费者会反问你，宝洁是谁。谁能成为日化行业的“非常可乐”呢，让我们拭目以待吧！
然而，随着产品同质化的提早到来，横亘在洗发水企业面前的，已经是一个不再简单的市场，在他们周围，是一个进去容易，但操作起来却异常复杂的陷阱。
喧闹，是2002年中国洗发水企业最贴切的特征。电视里，产品性能的广告"声声不息"此起彼伏；报纸上，企业的宣传仍旧如火如荼牛气冲天。
然而，在这个看似热闹的场景中，企业真正收获的是什么呢？对于中国洗发水企业，面对即将过去的一年，交出的究竟又是一份什么样的答卷呢？找到突围的灵丹妙药，其实是他们热切的企盼。 在困惑阴影中生存
走遍大江南北，不管是经销商还是生产厂家，众口一词的说法就是生意越来越难做了，利润越来越低了，曾经在日化市场上卯足了劲赚足了钱的经销大户，有很多已萌生退意。甚至于很多从业人员的薪金也屡创新低，频繁的跳槽已成了不再新鲜的现象。 这是国内一家著名洗发水企业的经历：一次性招收了30名营销人员，每人各领500元分赴各地寻找经销商。结果有的人领了钱就此无影无踪，有的人买了车票到达目的地然后杳无音信。 营销人员没有用一种严肃的态度在对待销售这个神圣的话题，很多企业也是。对很多企业来说，只要有一个经销商出现，此次投入就收了回来。还有的企业就是一次性买卖，在对销售人员的指导中，反复就是那一句话：骗一个是一个。不知道这种行为、这些话，传到那些为企业的销售穷尽脑细胞的策划大师、专家的眼睛和耳朵里，心里会是一种什么滋味。 洗发水行业怎么了？究竟是什么动了洗发水行业的奶酪呢？ 用乏善可陈来形容2002年中国洗发水市场，恐不为过。在大众消费者的眼中，2002年经常露脸的品牌，依旧是前些年活跃的几个角儿，宝洁、联合利华这些外资企业的产品仍旧代表着第一潮流的风标。很多2001年在广告上拼杀异常激烈的企业在今年已经销声匿迹。 拉芳、飘影等虽然也开始逐渐深入人心，不过销量似乎已到达极致。来自市场的消息是，刚刚旺销了一两年的这些产品已让经销商感到没有什么钱赚了，产品寿命的缩短是洗发水新秀的尴尬难题。 在现实市场中，留给众多中小企业的空间并不大，如何突破瓶颈早日进入主流行列，中小企业也绞尽脑汁地想了很多办法。但现在看来，这些突破并没有太多的成效，很多企业都是你方唱罢我登场，匆匆而来，急急而去。 随着外资对中国市场的深入了解，它们开始对市场策略有了新的变化。对于曾不屑的价格战，外资品牌也开始灵活地运用。2002年5月伊始，"宝洁"率先打造低价魔链，从"碧浪"、"汰渍"，到"邦宝适"、"潘婷"，宝洁许多高价产品大张旗鼓降价促销。 至此，原本阵营清晰的高、中、低三大阵营开始犬牙交错，变得模糊而不好辨认。 在期盼破茧重生中，让中小洗发水企业尤感困惑的是： 如何占领高端市场 产品价格在不断下降，但在高端市场上，外资桀傲的姿态一直高昂。事实上，它们也的确是高端的王者。像阿迪达斯的沐浴露仅200ml一瓶售价就是60元，价格之高令人咋舌。 相较于农村市场而言，城市市场一直是国内品牌在拓展疆域过程中，心中永远的痛。虽然城市市场容量有限，但利润空间巨大，外资早在前些年的品牌形象塑造和维护上给了消费者一个高质量的印象。而国有品牌产品的相对低价格，造成了国有品牌低档次的形象，一直上乏无力。现在虽有一些企业如上海家化开始全力打造高档品牌"佰草集"等，但全国号召力还有待加强。 国产品牌即使有市场占有率高的，比如在农村市场上，但其销售额与利润却远远不如外资品牌，这使得国产品牌的自身实力难以真正提高，即便在中低档价位有了市场，也不能培养属于自己的高形象品牌，一旦市场消费升温，国产品牌随即痛失良机。 假冒产品是心头之痛 国产日化品牌抓住的机会中，其中有一个就是外资遭受仿冒，引起消费者对产品的不信任，一些质量不错的国产品牌于是乘虚而入。 但随着这些国产品牌的崛起，曾让外资十分头疼的问题也摆在了他们面前。据悉，宝洁每年为此约损失10个多亿，联合利华损失3个多亿，上海家化损失1个多亿，舒蕾、拉芳等也出现了大量的假货。暴利驱动让这些产品的市场受到严重冲击，也为市场的成长成熟蒙上了阴影。 在广大的农村市场和偏远地区，假冒伪劣产品十分猖獗。使用这些以低劣的原料、粗糙的技术，并在无卫生保障条件下加工出的产品，对人体的健康不会有任何好处。然而这些产品在农村以及许多偏远地区却极有市场，其根本原因是这些地区消费水平很低，人们对日用消费品的首选因素仍然取决于价格。相比之下，假货的价格低廉，这决定了它们在这些地区占有相当大的市场份额。而假货的利润之高又是品牌产品所无法比拟的，经销商也为其的流行推波助澜。如何打击假冒产品成了洗发水行业一个刻不容缓的问题。 遭遇外资本土战略高压 夏士莲黑芝麻洗发水就是一个很好的例子。在此之前，本土品牌奥妮首乌曾靠植物配方火爆一时，而夏士莲的面世就是西方科学技术与中国天然成分的经典组合，其创新成份充分满足了本土消费者的需要。 除了产品本土化，人力资源本土化也是威胁中国洗发水企业的重要因素，利用本土资源更有利于沟通和熟悉市场。采购本土化也让外资一直居高不下的生产成本大幅下降，增加了市场竞争能力。更重要的是，在形象本土化上，外资更是不遗余力，力图创造和本土消费者亲近的邻家形象。这就让本土企业越来越被动。
相反国产品牌的表现就不尽人意，没有认真研究消费者的真正需求，只一味地跟风。外资品牌的美白牙膏出来了，国产品牌才陆续用上这个概念；外资品牌洗发水加了薄荷因子，国产品牌才纷纷模仿。甚至还有一些企业搞出一些奇怪的创意，什么治老花眼的洗发水，由于不能与消费者的需求相适应，这些炒作的噱头最终落得个惨淡收场的凄凉结局。
洗化产品经销商日子难过
很多经销商认为现在洗化市场比以前难做多了，特别是大卖场、连锁超市开得越来越多，这对洗化产品的经销非常不利。
洗化经销的竞争也已由过去单纯的价格竞争转变为现在的信誉、服务竞争，这说明在整个洗化市场上，消费者已经逐渐走向成熟。另外，厂家产品品种齐全、灵活的付款方式、与客户的沟通等因素对经销商也很重要。相比之下，价格不是竞争的主要方面，因为经销的利润已经很薄，降价的余地几乎很小。一些经销商十分看重厂家与之长期合作的可能。可是，现在有的国内厂家为了利益有时直接找终端卖点，而把经销商撇在一边，这是极其短视的表现。
高利润已成遥远的话题
在利益的驱动下，无论竞争如何激烈，还是有人前赴后继地闯入。最直接的表现是，层出不穷的新品牌为了抢市场，纷纷进行恶性竞争。事实上，目前国内的洗发水市场，无论从原料、配方还是产品的质量上看，差别都不大。从技术角度而言，市场进入的门槛很低。结果对整个行业是致命的。由于真假难辩，受到伤害的消费者往往会对整个国内品牌不再信任，消费能力稍强的就去选择国外品牌。随着中低端产品也提前步入品牌竞争阶段，产品开发、市场运作、人员费用已经将产品诱人的利润吞噬一空，很多品牌一年做下来，往往只是赚了个吆喝。业内人士指出，原来的产品只需要少量的成本，加上一些广告，就能做起来，而现在想在市场上崭头露脚，没有2000万别想玩。
产品周期越来越短
由于竞争激烈，新品上市一两年，价格就接近底线，经销商不再赚钱，销售激情受阻，推销产品不再积极，转向其他有利润的新品，这就逼迫企业改换包装和品牌，进行新一轮的造牌运动，结果是再次的投入，再一轮的换血，以致形成了恶性循环。
由于各类洗化产品都有很多品种，这使得产品同质化现象较严重，缺少有个性的产品。其结果必然导致价格竞争，而价格战又使企业利润大幅下滑，甚至出现亏损。经销商们普遍认为，企业要在市场上立于不败之地，应不断推陈出新，以产品和经营思路的创新来赢得市场。
整合营销仍是软肋
目前中国的洗发水市场还是一个不规范的市场，客户与厂家的关系仍处在摇摆境地，尤其是国有品牌与经销商的关系都不很稳定，而和外资打交道的经销商不仅实力雄厚、信誉良好，更重要的是素质高，有一套完整规范的管理体系。
销售战略上，外资面对本土品牌的攻势，也进行了一番整合，如最新的美发店中店就是宝洁终端的新方向。反观国内企业，舒蕾终端建设成了众多中小企业的救命稻草，一哄而上，没有一点创新。拉芳的中档低价奏效，一大批类似的产品倾巢出动。广告也是如此，一大堆形似神不似的宣传让人厌烦不已，反复重复、毫无新意的促销让消费者躲避不及。整体形象不鲜明是整个国产品牌给消费者的感觉。
而让人惊讶的是，在二三级市场，品牌货依旧难觅终影，在容量巨大的农村市场，日化品牌依旧没有称王称霸。终端、消费者，这些叫嚣了多年的词语，依旧没有在市场上得到真正的体现。相反，广告的轰轰烈烈掩饰不了企业在管理上的苍白。
总体来说，2002年的日化市场格局没有根本上的大变化，唯一变的恐怕就是市场越来越难做，经销商也好，厂家也好，赚钱越来越不容易了。 卖场终端之苦
一个奇怪的现象是，很多中小洗发水企业在产品的上市推广上开始有意识地回避卖场和超市。的确，在很多媒体、杂志热烈讨论终端如何操作，如何显效时，中小洗发水企业却反其道而行之：不做终端。 为什么不做终端？难道中小洗发水企业真的不知道终端的重要性吗？
其实并非不想做，而是，作为一个中小洗发水企业，终端是那样的遥不可及。
令人害怕的终端费用
这是一份在南方某媒体上公布的终端通路费用：（见下表）
事实上，终端费用又何止这些？
新产品进卖场，必要的促销活动自然少不了，由此而来的必备物资一定要齐全。比如进行终端宣传的货车、摩托车、舞台音响、VCD功放、调音台、背景屏风、遮阳伞、人物立牌、货架立牌、吊挂等。
而在超市里，吊旗、吊挂、人物立牌、货架立牌、4K或8K招贴画、日历卡、挂历、风暴宣传册、专柜、端架、旋转舞台这些渲染终端场景的东西也是必不可少的。
这只是硬件上的投入。为了搞好终端促销，还得在消费者购买时下功夫，所以要请促销小姐，促销人员的基本工资在900-1200元之间，提成约为销售额的4-5%，而新品牌则为10-15%。这些固定在卖场的人员，超市要收取管理费用200元/月/人，工衣费（超市统一夏装、冬装各两套），工卡费20-50元/人，卫生费30-50元/月/人。此外还有流动于各个超市的促销人员，他们的底薪大约为800-1000元，餐费补助400元/人，提成为销售额的4%。有的企业不无调侃地说：洗发水没卖几瓶，小姐的衣帽倒添了不少。
而目前超市货架有限，竞品众多，卖场实行末位淘汰制，凡是连续几个月销售额处于末位的产品将被无情地清出超市，而一旦出局，再要进入卖场费用还得重新计算。为了让前期的投入不至于打水漂，厂家只好拼命地促销，而降价的折扣又是由厂家来承担的。于是乎卖场出现了促销人员为争夺一个消费者大打出手的闹剧。无可奈何之下，一些厂家甚至想出了共请一个促销小姐来推介彼此产品的办法。
事实上，终端包装费（包括灯箱、壁板、柱子背胶）也是一笔不小的投入，大约在3-5万元，遇上老店翻新，厂家又要多一笔3000-4000元的额外支出。
对于知名度不高的中小洗发水企业来说，进入卖场更不是一件容易的事情，不仅要给卖场更优惠的价格及返利政策，还得想方设法地笼络供应部门，于是请客吃饭给回扣就成了家常便饭。
然而在超市无休止的巧立名目收费过程中，最后的结局是双方都受到莫大的损失。对于超市来讲，不仅偏离了原先的赢利模式，放弃内部管理和成本控制，而且更容易使采购队伍也腐化。对于厂家来说，名目繁多的费用以及因此带来的额外支出也难以靠销售来弥补，同时利用终端费用众多的特点，一些销售人员也向公司索取各种费用，甚至不请促销人员，却向公司报销费用，有的还与超市采购人员狼狈为奸，一起向公司要钱。
所以，超市对于中小企业而言，简直成了一个无底的深渊，进去了就如同面对一个魔窟，不能自拔！
中小企业的成本
虽然说超市的费用之多让人咋舌，但超市的产品依旧丰富，这说明还是有很多厂家在坚守着这一阵地，他们一样在承担着这些费用。
但是对于一个刚刚入市的中小洗发水企业来讲，它们的成本可能不仅仅是承担这些费用。
一般来说，超市的零售价是在厂家给超市的价格上增加20%，这就意味着一瓶普通的200ml洗发水价格不能高于14元。道理很简单，飘柔的价格已经在这个幅度上，一个新产品的价格比它高的话，将意味着销售难度很大。由此可以推算产品的结算价应该在10.4元以下，这里面有增值税17%，以及给超市的返利5%（请注意这是固定返利），另外促销人员的提成平均为8%，这样下来就又要扣30点，对于厂家来讲已经差不多是7块钱了。还有超市的固定费用，企业的人员费用（销售及促销），再加上运费、仓储费，价格已经低到3元以下。而一瓶洗发水的成本，再加上企业的生产费用、人员费用，至少要在这之上，如此算来，实际上已经是亏损了。
试想，在销量无法保证的情况下，于中小洗发水企业来说已经是亏本的买卖，它们还有什么道理做卖场呢？
而选择做流通，只需给经销商合理的价格、深度分销的支持、返利及宣传，操作要简单的多，在利弊权衡下，中小洗发水企业只好回避卖场，改做大流通。
终端作用渐渐失去
事实上，中小洗发水企业之所以避开超市，除了费用这个重要的原因外，还有一点就是对终端作用的怀疑。
当舒蕾的终端被很多同行顶礼膜拜时，我们却很难看见又一个舒蕾出现。对于这些洗发水企业来说，终端已不再是原来的终端了。当消费者走进超市，也已不再有当初上帝般的感受，面对琳琅满目甚至闻所未闻的产品，面对导购人员的群起围攻，唯一的选择就是避而远之。而那些规模宏大的演出活动，也渐渐使消费者麻木，除了聚积一些人气，对企业的产品销售似乎没什么实质作用。而这对于中小企业真是莫大的悲哀。
因此，在正视自身实力的条件下，中小洗发水企业只有无奈的选择——不做终端！ 品牌之痒
从2001年开始延绵至今，洗发水广告大战依旧没有停止的迹象，唯一的变化就是出现在广告上的主角在变化着。从去年的丽涛、拉芳、好迪、婉倩到今年的清逸、金宣、馨语、丹芭碧，层出不穷的洗发水广告让人只是感到心累。 细观这些广告，它们在创意表现上几乎是高度雷同，都是请一个明星做秀发飘逸动人的姿势，然后打出自己的品牌。如巧巧——任达华，名人——萧蔷，亮庄——赵薇，信婷——李湘，采乐——黎明，碧影——张卫健，拉芳——陈德容，丽涛——李嘉欣，飘影——陆毅，蒂花之秀——田震，芬柔——舒高，飞歌——安在旭，好迪——李玫，莎朗——王力宏，好美时——那英等。这种雷同化的表现手法在雷同化的媒体投放，结果只有一个，加重了品牌识别难度。消费者是很难区分明星代表的品牌个性，他们看到的也许只是一张张明星的脸，至于品牌的记忆度就只有上帝才知道了。
明星广告刺激销售的年代已一去不复返了。实际上，目前很多消费者并不看中明星，更多关注产品能给自己的头发带来什么样的感受和改变，除部分消费者对价格十分敏感外，相当一部分消费者认为目前市场上的洗发水价格还是比较合理的，他们更加喜欢包装精美、气味清新、效果明显的洗发水，而对其他方面则是不怎么看中。可见，最终决定产品生命力的仍然是产品的品质。一些消费者在使用了某些国内品牌后最后重新选用外资品牌的洗发水，原因很简单：品质为王。
在如今这个市场，消费者的需求从某种程度上就决定了一个品牌是否有持续发展的空间，品牌的生命力也并不在于明星，从长远看，小品牌如果不在研发和品质上下功夫，单凭一时的广告策略或者是价格策略最终“革”的就是自己的命。
现实是，现在一些在广告上轰轰烈烈的品牌活得也并不那么好，消费者绝对不会因为一个广告就产生强烈的购买欲。作为营销中的一个因素，广告的作用只能是其中的一个诱因。当市场的产品日趋丰富，当企业都开始在媒体上竞相宣传时，广告魔力的作用已缩减很多。
正是看到了广告作用的减少，作为中小洗发水企业不敢将有限的资金投入到媒体宣传上来，而更愿意把这种费用让利到经销商手上，或者消费者面前。但品牌的众多，让消费者在选择时基本上又都是买有广告宣传的产品。这就造成了不做广告不行，做了广告也不行，两难的选择让厂家十分头疼。
所以很多中小洗发水企业不做广告，不做终端，只做流通的无奈选择，也让品牌锻造之梦越来越遥远了。
一个品牌的形成是广告、价格、渠道、策略等众多因素综合后的产物。所以在生存问题都无法圆满解决的情况下，让中小洗发水企业走品牌之路是很不现实的，而不做品牌，企业想做大做强则更是水中捞月的梦想。
因此出现在品牌策划大师和专家面前的中小洗发水企业，大多显得目光短浅，走一步算一步，企图靠一些轰动效应来达到瞬间成名的愿望，进而捞上一笔。问题是，如果不这么做，那又能怎么办呢？
困扰这些企业的还有品牌的塑造时间长，而随着近年来很多产品的竞相争夺市场，产品价格不断下降，利润越来越薄，经销商不愿意再推销，使得一个产品在两三年内就成了所谓的大路货。而企业为了维持销售系统的稳定，不得不开始推出新的品牌，这又需要新的宣传费用，花费巨大不说，投入能否取得回报还是个问题。
所以品牌已不是吸引这些厂家的亮丽词眼。 突围是成长的希望
中小洗发水企业究竟如何才能找到属于自己的方法呢？ 首先要从中小型洗发水企业赖以生存的基础说起。营销学指出：行业中的所有企业，有四种可以扮演的角色：市场领导者角色、市场挑战者角色、市场追随者角色、拾遗补缺者角色。这种角色扮演，就是企业的竞争定位。显然中小洗发水企业应该属于后两者角色--市场追随者和拾遗补缺者。
中小型洗发水企业通过市场细分，找到属于或适合自己的细分市场，再通过产品定位，使产品比强大的竞争对手更加能够满足细分市场目标消费群的需求。这就是中小型企业寻找市场机会的一般性过程。中小型企业本着"生存第一，发展第二"这一宗旨，在有限的空间内创造局部优势，赢得较大市场份额，从而有效抵御竞争攻势，保存并壮大自己的市场，是中小型洗发水企业竞争取胜的一把利器。与其在整体市场与竞争强手短兵相接，不如在区域市场创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率。
对于不做广告，又不做流通的企业来说，应该怎样选择好的模式呢？
可喜的是，目前一些中小企业并没有固守在旧一套的模式上，而是根据自身的情况，不断潜心探讨、摸索新的方法，并在市场上尝试，而且取得了一些好的效果，下面就某企业的操作方法做一探讨。
销售模式：实行小区经销制，富裕地区以县、镇为单位，一般地区以市为单位。公司给予签约经销商配专用销货车，并每月提供适当费用，帮助经销商在经销区域内采取直供商铺的形式进行销售，缩短销售环节，将更多的利润空间留给经销商，并能维护好价格体系，避免批发环节中的冲货现象。
分析：对于小企业来说，找大经销商的确可以在短期内把货铺开，但随之而来的是，经过层层批发后的价格已经很高，产品的价格与其他品牌比没有优势，而且与大经销商合作，对方的要价比较苛刻，企业要付出的代价不菲。采用小区经销制，相对减少一层批发渠道。而送车则吸引经销商以现款进货，同时这个送货车的作用可不小，它可以让经销商直接把产品送到销售终端，解决层层分销的价格阻力，使销售渠道扁平化成为现实，而一步到位的价格到终端也凸显优势。还有厂家利用送货车直接把促销品给了零售商，也防止了中间经销商的截留，这使零售店得到实惠，推销此产品自然很卖力。
此种模式看似简单，但却解决了实际操作中的很多问题。当然，这只是一些中小洗发水企业的尝试，未来的情况还不明朗，但在产品雷同、操作相似的市场中，新颖的方法或许会产生一些意想不到的效果。
对于洗发水来说，高档市场曲高和寡，中低档市场则成了厂家竞争的焦点。所以说，并非外资企业真的不行了，而是本土品牌自身的淘汰使然。宝洁等外资品牌仍占据了洗发水近半成的份额，舒蕾、拉芳的异军突起只是在混乱的另一半有了根基。可见，洗发水只是在自己内部进行整合，和外资真正的短兵相接并没有开始。
在这样一个相向而遇--外资努力进入中国和中国逐渐适应接受的过程中，谁将是这场对抗的最大受益者？谁又会在博弈中掌握着主动权？也许，一切远未到谈论结果的时候。
以纳爱斯为代表的一批本土企业迅速崛起，它们不光蓄积着击败跨国公司的实力，更重要的是，它们有了"野心"，仅仅满足于局部的胜利是不够的，一场全面的多产品领域的彻底胜利正成为它们新的渴望。
然而洗发水市场的两极分化明显加剧，为他们的前景蒙上一层阴影。中高档市场仍被外资控制，低端则是国内品牌的一片混战。技术上，由于资金投入大，很多企业不愿轻易冒险，造成了本土品牌在低端市场的泥足深陷，根本无法冲击高端市场。
中国洗发水市场10年轨迹
1988年以前，中国洗发水市场以海鸥、蜂花、美加净等品牌为主，产品包装较为粗糙，价格低廉。洗发、护发产品分开，除了洁净功能外，没有其他显著的差异。市场化程度不高，缺乏竞争，对顾客需求关注不够。
1988年底，以宝洁公司进入中国并推出海飞丝洗发水为标志，中国洗发水市场开始进入市场化演进阶段。由于巨大的市场容量与利润空间，新的进入者不断增加，面对宝洁公司的垄断地位，奥妮、舒蕾分别以植物概念定位和建立终端优势的营销策略发起了两次有力的挑战，很大程度上改变了中国洗发水市场的营销面貌。
1999年由夏士莲引发的植物概念与价格攻势中，联合利华的正面进攻取得巨大胜利。面对市场占有率的一路下滑与空前挑战，宝洁为维护其市场的领导地位，宣布飘柔降价30％，随后推出黑飘、蓝飘等全新品种，构筑强有力的品牌壁垒和价格壁垒。
2003年是本土洗发水企业纷纷推出第二品牌的重要一年，也是本土阵营两极分化开始加剧的一年。但除雨洁的成绩还不错外，其余的品牌大多败走麦城。洗发水市场随即陷入低迷。
2005年，索芙特、霸王等品牌以防脱功能为卖点突围。一些较小的竞争品牌逐步退出市场，中国洗发水市场竞争回归其核心价值。
2008年以来，随着化妆品原料的上涨，宝洁旗下洗发水品牌悄然提价，低端品牌的促销战更加激烈。由刘德华代言的奥妮百年润发卷土重来，让中国洗发水市场在进一步成熟的同时，竞争亦日趋白热化。
2008洗发水市场竞争特点
市场集中度高，呈现垄断竞争态势：洗发水市场前四大品牌市场集中度超过60％，尤其是宝洁旗下的前三大品牌飘柔、潘婷、海飞丝更是占据半壁江山，联合利华、丝宝等品牌紧随其后。随着市场发展，新品牌不断进入，市场优胜劣汰还将进一步加剧。
竞争区域、层面不断扩展延伸：由于企业广泛采用多元化、多品类、多品牌发展策略，使得洗发水市场不断细分，各竞争品牌在不同档次、不同功效、不同型号、不同价位上均有相近产品推出，同质化非常严重。从全局来看，竞争又分为两个层面，外部层面是不同新老企业、品牌之间的竞争，趋同性、针对性是其主要特征；内部层面则是同一企业或品牌内部，不同细分品类、系列的相互争夺，差异化、整合是其主要特征。而且，竞争已经从产品层面上升到品牌、宣传、渠道、优惠促销等各个营销层面，广告大战日渐激烈，促销、公关方式多种多样。单靠广告、品牌拉动的时代已经过去，随着企业对市场的争夺逐步从大、中、小城市扩散到城镇农村，不同地理区域呈现出不同的区域品牌与全国品牌交织的竞争态势。
不同品牌有着各自的生存发展空间：外资、合资及部分国内强势品牌多为中高档产品，目标市场集中在大、中城市：国产品牌多为中档产品，功能与国际品牌相近，价格却具有明显优势，在二三级城市有着广泛市场；中小区域品牌多集中在当地市场销售，产品也以中低档为主。
市场发展方向
洗发水市场的成熟与价格竞争的压力：洗护发用品、美发用品在较长时期内仍将供过于求。在跨国公司与国内企业的合力开垦下，洗发水市场主要功能的细分已经完成，产品同质化日趋显著。过剩经济的来临与产品同质化使得消费者对价格更加敏感，消费心态日趋保守谨慎。
品牌激增，竞争加剧：中国洗发水市场的主要功能细分基本完成，竞争品牌纷纷进行产品延伸以入侵主要领导品牌的功能定位。新进入者在进入方式上多利用原有渠道资源、商网络及客情关系“搭便车”，以扩大品牌消费群体，迅速进入终端渠道。品牌不断激增，使得竞争异常激烈。另一方面，中低档洗发水(200ml、装零售价10元以下)市场尚缺领导品牌，而这一市场将成为日后改变中国洗发水市场格局的契机所在。
消费者对品牌的差异感下降：通过调查发现，在洗发水领域的一些主要品牌正在逐步失去它们的市场份额，而消费者购买的品牌总数却在一直增长，这证明消费者对品牌的差异感正在下降。品牌转换已成为洗发水市场消费者的基本购买行为特征。
专业洗护发市场发展迅速：在国外，成功美发师销售的洗发水产品占总销售额的20％，而在国内却只有不到1％的份额。欧莱雅、威娜等企业认为专业市场的扩展是未来市场的发展方向之一。
产品研发方向
纵观欧洲和美国市场，我们可以发现知名洗发水品牌更注重产品的天然植物成分和有药效成分的配方，大众品牌则注重生产的技术配置。从产品配方来看，消费者越来越崇尚天然配方。在可预见的将来，功能性产品会大放异彩，如防脱、防晒、健脑等新产品；为了满足不同消费者的需求，洗发水产品将更加多样化、细分化、系列化；随着消费意识的增强与消费水平的提高，护发素、发油、发膜等护发型产品将有飞速增长。而且更多的是着眼于发质的保护和护理，不再是单纯的受损后修复、防止分叉等。
目前中国市场上的洗发水可分为5大类基础型――适合家庭使用，对头发起到基础护理作用，并得到认可；功效型――能实际消除发质存在的问题，如去屑、防脱、止痒、修复等；天然型――含有一种或几种天然提取物或成分，如黑芝麻、首乌、核桃仁、皂角等；美发型――高品质的护发产品，给秀发加倍的营养和滋润，展现秀发美丽光泽，如煽油系列；综合型――即综合以上类型特点的复合型，如天然去屑洗发水等。
从总体来看，功效型和美容、美发型洗发水是市场主流，天然型洗发水正在蓬勃兴起。值得注意的是，尽管像飘柔、海飞丝、沙宣等品牌同属于宝洁旗下，而且各有侧重，但其每个品牌还是在不断推出相近功能的产品，这预示着各品牌在保留核心特征的同时，也在尽可能丰富和覆盖以上各种类型产品，以寻求更广阔的消费群体和生存空间。
洗发水产品的主要潮流是向中高档次、功能性、成分天然化方向发展。洗发水的产品功效将越来越重要，特殊功能与辅助功能将不断细化。滋润营养、天然功效、天然美发、清新、清爽等将是未来的发展趋势。除了传统的去屑、防脱发等概念外，防晒、维生素、果酸、自然萃取动植物精华、中草药调理、油、免洗润发等概念也纷纷渗透至洗护发领域，成为产品新亮点。
此外，洗发水产品的外观造型也将不断变化，价格趋于合理。从现在的包装形式来看，有瓶装、袋装，型号包括5ml、150ml、200ml、250ml、355ml、400ml、750ml等，而200ml、400ml两种规格是市场主流。随着人们对生活个性化的追求，相信木质、玻璃、纸质、金属等材料及更多形状、颜色、结构、规格的洗发水产品形式还将不断涌现。
渠道方向和广告手段
作为快速流通消费品，洗发水几乎在所有的渠道都可以进行销售，如商场、超市、日杂店、浴池、发廊、宾馆等。其中，特大型仓储型超市所占比重逐步增长，百货店所占比重逐渐下跌。对于厂商来说，通常采用的是经销模式，利用传统的商业流通渠道，通过一级批发、二级批发等层层渗透到各级零售终端，再到达消费者的手中。而自20世纪90年代中期以来，随着中国商业流通格局的演变，洗发水的销售渠道呈现出如下特点：零售商不仅对厂商在终端的陈列与宣传收取更高的费用，更使一些新兴的创新品牌更难进场和在市场生存。分销渠道趋向扁平化，批发商逐渐萎缩。此外网购将成为新的潮流渠道。
广告宣传向来在洗发水市场居于首要地位。目前，广告手段在洗发水市场营销中呈现出一些新特点。面对各种资讯的泛滥与信息的过度诉求，传统媒体的吸引力正被分散，以电视为核心的传统广告形式边际效用递减。在建立洗发水品牌知名度方面，户外广告及售点广告已跃居为仅次于电视的第二大媒体，能有效接触年轻自由一族受众。尽管这些新兴媒体在树立品牌形象、传达品牌价值上逊色于传统媒体，但在建立品牌知名度、加强品牌印象、刺激购买，尤其是价格上却拥有无可比拟的优势。
未来品牌发展趋势
品牌经营有三个境界，从经营产品品牌到经营企业品牌，最后到经营社会品牌。比如宝洁在出钱出力聘广告明星为中国健康协会做“我天天洗头，你呢?”的大型广告活动时，甚至连自己公司的名字都没有署。而这样一种从低到高、优胜劣汰、强弱通吃的做法，将是洗发水品牌发展的最终趋势。
价格趋降：一个行业发展到一定程度，价格将随市场规模的扩大而降低，这是很多行业都已证实的一个规律，洗化行业作为一个产品差异性不明显、低进入门槛的行业，更是如此。价格降低将给行业规模进一步扩大带来新的机会，消费者能够使用到更加便宜的产品，另外在一定程度上可以抑制假货的泛滥。虽然今年以来因原料价格上涨部分品牌有所提价，但较前几年而言，洗发水总体价格水平仍然低了不少。
大量品牌消亡：价格竞争最终是企业综合实力的竞争，成本将是决定竞争优势的关键因素，而企业规模、管理水平、融资能力等又直接影响着单位成本。大量小品牌因为生存空间减小，将逐渐被淘汰出局，剩余的部分中小品牌将以低档的产品步入农村市场。
营销网络体系的转变：价格竞争到一定程度，营销网络将至关重要。未来只有像宝洁、联合利华这样拥有众多品牌的企业才有可能独自组建自己的营销队伍，而其他厂家可能会以某种新方式进行合作，如联合建立销售队伍等，而这种合作将是跨行业的，只有这样才能真正造就行业的大型企业。
创新与资源整合：在整个行业各个层面都将有着新的变化――产品利润降低，从而迫使企业寻找新的低成本的制造工艺；产品的功能诉求不像现在过于雷同；品牌的推广需要有更多方式目前单一买赠方式的短期小规模促销形式不再适应市场要求，大规模的以品牌形象建立为主要目标的促销会更多。
市场的规范：一方面，企业因为成本原因需要加强管理，客观上可以对市场渠道起到规范作用；另一方面，由于大型超市的介入，批发商和中小店转型，市场渠道相互渗透整合。
以宝洁公司（P&G）为例。宝洁公司自从1988年在广州成立了在中国的第一家合资企业之后，宝洁在中国市场可谓是摧枯拉朽、所向披靡。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、汰渍、碧浪、护舒宝，凡是打有宝洁品牌标志的产品都很快成为全中国家喻户晓的品牌。据统计，1997年，宝洁在中国市场的销售额已超过了10亿美元，其旗下的飘柔占据了洗发护发用品市场29.79%的份额，高居榜首；潘婷和海飞丝分别以14.30%和9.94%的市场占有率紧随其后。到2001年，仅这三个品牌，其市场占有率已超过了60% .
应该说，宝洁公司在中国市场的成功主要是其国际战略的成功而不是当地化。尽管宝洁公司在中国的员工队伍已达4500人，而其中99%是中国人；尽管中国宝洁所用的原材料由过去90%的进口转变为现在80%的本地化；尽管在宝洁铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样，但是，我们仍然认为，宝洁公司的当地化是十分有限的。实际上，宝洁是把在美国开发的产品和营销战略即国际化品牌加上强大的广告宣传，不作修改地全盘转移到了另外的国家和地区，而且大获成功。
宝洁在中国市场真正具有战略意义的当地化是其对销售终端的重组和针对东方人发质特征的润妍品牌的推出。宝洁为什么要做出这种调整呢？原因是中国当地一批企业逐渐对宝洁公司的市场增长形成了挑战。在宝洁最为成功的洗发水领域，1999年以后的情况逐渐发生了变化，一批当地品牌和其他跨国企业的当地化品牌开始崛起，尤其是丝宝集团的舒蕾洗发水，以其强劲势头迅速跻身中国洗发水市场前4名。当时，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷洗发水虽然占居了中国洗发水市场前4名中的第一、第三、第四位，但位居第二的却是中国当地品牌舒蕾，这使宝洁高层大感震惊。舒蕾品牌之所以能够崛起，关键是它瞄准了宝洁这样的国际品牌在中国市场上的薄弱环节，有针对性地进行竞争。丝宝集团“打”市场的武器主要有两种：
一是，组织了上万人的营销队伍深入到中国的各个城市以及县、镇的卖场进行终端促销，并对竞争者品牌实施终端拦截；
二是，针对东方人发质的特点，推出以黑发和深度护理为核心特征的差异化产品。结果，宝洁公司的调查人员发现，在许多卖场，销售宝洁产品的毛利逐渐减少，个别销售商甚至以撤掉宝洁产品相要挟。中国零售渠道的特点给宝洁上了生动的一课。
针对竞争对手在零售终端的冲击，宝洁不得不改变自己的传统作法。为了赢得销售商的支持，宝洁采取了形式多样的资助和服务活动，力求与销售商建立共赢的伙伴关系。宝洁公司还向中国零售商介绍高效的客户反应系统（ECR）和品类管理，以更好更快地满足顾客需求；组建多部门工作组，向分销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，以提高分销商的竞争力，进而提高效益。与此同时，宝洁公司还制定了乡镇拓展计划，目的是建立完善的农村网络销售体系，拓宽销售通道。
在产品定位上，宝洁公司过去一直坚信适用于美国人的洗发水一定适用于欧洲人和亚洲人。但1997年以后，中国洗发水市场的黑发概念愈演愈烈，丝宝的舒蕾、重庆的奥妮以及联合利华从夏士莲衍生出来的黑芝麻系列，逐渐成为市场增长的新亮点。宝洁不得不反省自己的产品定位，宝洁的日本技术中心受命加紧研制开发以润妍为品牌的黑发、润发产品。2000年6月，宝洁公司以“感受黑发的风采，领略发绣之神奇”为主题同时在北京、上海、广州推出“润妍黑发节”，向市场强势推出润妍品牌。
从宝洁公司营销渠道策略的调整和润妍品牌的推出可以看出，当地化是跨国公司对中国市场的某些独特方面所做出的适应性调整，这种调整是在企业感受到一定的竞争压力的情况下做出的，它在一定程度上改变了企业的经营方式。
另外，当地化也是由国别差异引起的。但国别差异并不必然导致企业的当地化。只有当国别差异中的某些因素足以影响企业竞争优势的时候，当地化才有必要。这意昧着当地化是对企业竞争优势和经营方式的重新定位和组合。
促使跨国公司竞争战略的变化主要因素有三个：
一是，消费者品位和偏好的差别；
二是，分销渠道的差别；
三是，东道国政府的要求。
前两个因素在宝洁的案例中已有较详细的分析，对于第三个因素，即由于东道国政府的要求导致跨国公司的当地化，可以微软公司为例加以说明。
微软进入中国市场虽然时间较早，但其发展并不顺利，在一系列政府采购项目上曾连遭挫败。究其原因，业界普遍认为是微软与中国政府的沟通不够。由于中国政府在推动软件产业的发展中起着举足轻重的作用，而微软并未将自己在中国的发展与中国软件业的发展挂起钩来，并且长期不愿意以合资的形式在中国投资。结果，一些比微软晚进入中国市场的软件企业在中国获得了突飞猛进的发展，而作为行业老大的微软却被远远地抛在了后面。总结在中国10年的教训，微软决定赶快补上“当地化”这一课。2000年9月，微软CEO史蒂夫·巴尔默拜访总理并承诺以合资的形式投资中国。2002年1月16日，以微软占股19%，中关村科技占股51%，四通集团占股30%的合资企业——中关村软件公司宣告成立。与此同时，微软宣布成立“中国战略合作部”，其职责首先是促进微软公司与中国政府关系的改善，其次才是投融资、人才培养、技术合作和应用导向。2002年6月27日，微软CEO巴尔默兴高采烈地对世界宣布：微软在中国的发展已经进入了一个“全新的时期”。因为在前一天上午，微软已与中国国家计委签署了一个涉及金额超过62亿人民币的谅解备忘录。这是迄今为止中国在软件领域最大的一个对外合作项目。毫无疑问，备忘录的履行将使微软成为第一家与中国政府全面合作的外资高科技公司，而微软的目标是要把微软中国公司更好地融入中国，使之成为中国软件企业的一员。
二、跨国公司当地化的特征
跨国公司在华企业的当地化突出地表现在管理人员的当地化、产品的当地化、销售渠道的当地化和研发的当地化等四个方面。
1、管理人员的当地化：大量启用具有中国背景的高管人员和本地管理人员。
在高级管理人员层面，跨国公司的一个十分重要的策略是重用华人精英，特别是具有中国背景的海外留学人员。例如，微软（中国）有限公司总裁唐骏、摩托罗拉（中国）公司原总裁赖炳荣、福特汽车（中国）有限公司总裁程美琦，伊莱克斯（中国）公司总经理刘小明等等。
重用华人精英使不少跨国公司在中国市场的业绩明显上升，目前，由华人经理人员替代外藉人员掌控中国市场已成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。
在一般管理人员层面，许多在华的跨国公司已基本实现了本地化。如诺基亚公司在中国已拥有员工5000余人，其中本地员工占90%以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。摩托罗拉公司明确地将当地化列为公司在华发展的四大战略之一，公司于1993年7月在中国设立摩托罗拉大学，每年为摩托罗拉的员工、合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供超过一万人次的培训。通过几年对中国员工的强化培训，摩托罗拉（中国）公司管理人员的当地化比例已由1994年的11%（12人）上升到2001年的72%（528人）。
2.产品的当地化：贴近中国市场的需求结构和消费偏好。
为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的当地化。如通用汽车公司针对中国市场推出赛欧家庭轿车来抢占逐渐成熟的国内低端市场。赛欧率先喊出“10万元家庭轿车”的口号，凭借其高端的配置、低廉的价格在投放市
场之前就拿到了2万多辆订单。
联合利华旗下的夏士莲和中华牙膏原来都是纯粹的本地品牌，经过对其收购的当地品牌注入国际经验、资源和技术，并不断推陈出新后，夏士莲黑芝麻洗发露已成为西方科学技术和中国天然成份绝佳组合的、专为黑发而设计的洗发水领域第一个使用这种成份的品牌。中华牙膏成份包括了金银花和野，成为中国的天然成份与联合利华的技术在口腔护理上成功结合的典范。
3、销售渠道的当地化：着力扭转通路不畅的被动局面。
中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。惠尔浦公司在中国家电市场遭受的挫折即与此有关，结果不得不做出痛苦的撤资决定，宝洁公司早期以广告带销售的模式也不得不做出调整，将整合经销商和强化终端市场置于特别重要的地位。
跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌控了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。这里仅以柯达为例。90年代初期，柯达在中国市场步履维艰，竞争对手富士公司则是一路高歌猛进。1994年，柯达在中国市场的占有率还不到10%，而富士则为65% .为了扭转这一局面，柯达决定从销售渠道入手，推出“柯达快速彩色”连锁店计划，以让更多的中国消费者认识柯达品牌，购买柯达的产品。这种开放式的连锁店既可以迅速地推广和普及，又可以给消费者提供舒适的购物环境、量化而美观的产品陈列，并可以增加包括胶卷、相框、相册等经营品种，提供全方位的影像服务和产品，让顾客在更舒适、更自由的环境下选购产品及服务，从而扩大柯达品牌在中国市场的竞争力。1994年中国第一家“柯达快速彩色”开业，1995年推向全国，大量开店，1996年全年开店500多家，之后便以每年1000多家的速度增长；2001年“柯达快速彩色”连锁店发展至全国700多个城市6000多家店，柯达产品在中国市场的占有率超过63.1%，品牌稳居中国感光市场第一位。
“老余，卖我一个面子，你就答应了吧。”一向心高气傲的小方可从来没有如此低声下气过。
小方是丝宝的业务代表，因为差欠货款的事，和本地的经销商谈崩了。现在丝宝在Z市已经没有经销商了，每次送出来的货全都堆在他的房子里。从法律意义上说，这可是无证经营，偷漏税款，一旦让有关部门获悉，后果不堪设想。因此，他急于寻找一个新的经销商，我作为Z市化妆品零售业老大，自然是他的不二选择。
“不是我不帮你，只是每月40000元的销售量我实在做不下来啊。”
虽然小方开出的条件在我的心理底线之上，但现在主动权完全掌握在我手里，我得逼他再让一步。
“如果能完成每月40000元的任务，5个促销小姐的工资全部由我们承担，这是我的底线。”
“好吧，看在我们多年朋友的份上，帮你这个忙。”见我终于点头，小方长长地出了一口气。
坐在火山口上
听说我答应做丝宝的总经销商，老婆气得半死，直骂我“吃饱了撑的”。的确，这个位置可不是那么好坐的。在Z市化妆品销售中，唱主角的是私人专卖店，其中规模较大的共有9家，相互之间杀价成风，标价17元的200克舒蕾柔顺洗发水，在某些店16元就能买到。
而且为了保证利润，大多数化妆品店都绕过当地的经销商直接从武汉汉正街拿货。猖狂的窜货，搞得丝宝前Z市总经销商的货几乎走不动。
种种迹象表明，现在我已经坐在了火山口上!
不过，没这么多困难还不一定能鼓起我的斗志呢。合同一定下来，我就和小方关上门来商量对策。
考虑再三，我让小方拿出他去年的工作笔记来参考一下。一看才知道，问题比想象中还要严重。当时，Z市在丝宝经销商处拿货的商家包括我在内只有三家，其它店只是在货物供应不上时才让临时送点货。每月的销量平均不足25000元，离40000元还差一大截，而且供货价全部是扣除返点后的到埠价，总经销商成本太高，难怪做不走。
而最糟糕的是，由于利润太薄，零售商都不愿意卖丝宝的产品。以200克舒蕾柔顺洗发水为例，供货价是16．80元，而市场零售价仅为17元，毛利润竟然只有两毛钱!风影洗发水更惨，卖一瓶还要倒贴8毛钱。而丝宝最大的对手宝洁公司当时正和联合利华杀价，200克飘柔洗发水批发价从当初的16．80元一路跌至13．20元。但零售价仍然维持在17．00元的水平上。两相一比较，谁还愿意卖丝宝?
合上本子，我感到背心一阵发凉。
釜底抽薪
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。目前，最大的问题是丝宝产品的批零差价太小，留给零售商的利润空间几乎为零，在利益的驱动下，各店都愿意卖宝洁的产品，丝宝的货几乎走不动。怎样才能解决这个问题呢?
现在，宝洁洗发水在各店的销量都是绝对第一，特别是飘柔降价后，销量更是成倍地往上翻。如果和它硬碰硬，胜算近乎为零。怎么办?这时，一个奇怪的现象引起了我的注意，飘柔的销量是上去了，但潘婷和海飞丝却连飘柔的十分之一都不到。同样是宝洁的货，以前很平均的销量现在为何差别如此之大?
仔细一分析，还是批零差价在作怪。以前，200克的飘柔、潘婷、海飞丝批发价都一样，现在飘柔降为13．20元，潘婷、海飞丝还是16．30元，而三者的零售价却同为17元。飘柔有着比潘婷、海飞丝大得多的利润空间，零售商自然大力推销。
更为奇怪的是，各店向来杀价成风，这次却在飘柔上达成了惊人的一致，没有人出来乱杀价。作为同是零售商的我，当然知道个中玄机。原来，洗发水作为日用品，在化妆品专卖店和超市主要用于吸引客源，在激烈的价格战中，利润空间已经很小了。即将到来的夏天是化妆品销售的淡季，护肤品及彩妆销量减少，日用品逐渐占零售额的主要部分。各店的毛利率下降，因此飘柔这个利润空间大的产品就成了盈利的主要来源。于是，大家都心照不宣地小心维护飘柔的价格。此时，如果不打破这样的稳定局面，把飘柔的零售价格拉下来，丝宝的货就铺不下去。
我必须扮演搅局者。
回到店内，我马上把200克飘柔的零售价降为14．00元。又在广告牌上大书“本店飘柔特价酬宾”。老婆气得直跺脚，连说我进了几万元的丝宝，却把宝洁的货卖得更欢，神经病发作了。我笑笑：“山人自有妙计，你等着瞧吧。”
短短两三天，所有化妆品店都知道飘柔降价的消息。几个关系好的同行纷纷打电话骂我挑乱子，“唯一能赚点钱的名牌洗发水也被你杀没了。”没办法，也全跟着降价。
对于日用品这类快速消费品而言，零售商完全根据产品获利率来推销，价格一降下来，零售商无利可图，即使再畅销。也难逃敬而远之的命运。
飘柔的好日子到头了，丝宝的好日子就来了。
出奇制胜
飘柔的零售价格已经跌了下来，现在要做的是拉高丝宝的零售价，让丝宝成为利润最大的产品，以促使各个零售商都找我拿货。
我立即联系了两个关系较好的商家。准备周末三店同时开展丝宝大型促销活动。同时，印刷了3000份宣传单两天内沿街派发，所有银行、发廊、商铺必须每家一份，路口也派人发送。
“丝宝产品目前的批零差价不足5％，明天三家店的丝宝产品全面提价。批零差价要达到20％左右，汉正街没有的丝宝产品如柏兰护肤品、新清爽风影的批零差价要达到25％。”
小方拿出计算器，200克柔顺舒蕾零售价达到20元，整整涨了3―4元。400克清爽风影，因为刚上市，汉正街还没有窜货，因此涨幅最高，批零差调到30％。
“太冒险了。顾客不会接受，他们两家也不敢涨这么高，怕同行之间杀价。一瓶涨一元我都没把握说服他们。”小方立即反对。
“明天是关键，一定要一炮打响，利用新风影上市和赠品支持，价格要一步涨到位。”过低的利润让所有的零售商都不乐意卖货，哪怕是飘柔。所以丝宝价格一定要涨上去。现在我要求所有的营业员不得推荐宝洁产品，去屑的推荐风影，要飘柔的推荐柔顺舒蕾。
“要是其它各店维持原价不变，谁还愿意到我们这儿来?”小方仍然担心。
“现在从汉正街进丝宝的货，有不少假货。我们的赠品和人员可以让顾客相信产品的质量可靠。化妆品并不是单靠价格竞争，价格低了，反而会引起对质量的疑虑。降价了，质量是否还有保障?”，我顺手从桌下拿出了几瓶舒蕾和风影，请他们辨别哪是真哪是假。
他们挑了半天，把这几瓶分成了两堆，一边是假，一边是真。我顺手一拔，“全是假货，只是版本不同而已。”
“明天把这几瓶假货摆在三家的展示桌上，让顾客花钱买个放心。低价的反而让
顾客不敢买。”
第二天涨价后的促销活动非常成功，一天半的时间，三家店总共销售丝宝货共计20000元!小方高兴得要大摆庆功酒，我也终于松了一口气。
但这只是一个开始，怎么让另外几家拿钱向我进货，还要多努力。
远交近攻
促销活动的成功极大地鼓舞了士气，一到星期一小方就提议一鼓作气，带着赠品到每家店去送货。我立即劝阻了他，“现在时机还不成熟，进一个卖场就要把这个卖场踏踏实实地做好。最好的方法就是在卖场派促销小姐。由促销小姐在卖场阻击其它产品的销售，维持丝宝的规定零售价。要记住，市场秩序比销量更重要，一旦出现恶性竞争，价格失控，那就会前功尽弃。”
我建议先把零售市场做规范，几家以批发为主的暂时不进入。张某作为本市的第二大零售商，必须尽快进入。小方一听到张某就直摇头，此人好胜心强，性格反复无常，他对我生意比他好一直耿耿于怀，如果让他得知我是丝宝的总经销，肯定不会进货。于是，我决定让小方去谈，一方面要告诉他这次做促销活动在三家开展得比较成功，必要时那些原始数据可以提供给他；第二，指出他的货质量有问题，如果举报，工商要没收他这批货，建议他退货；第三则尽量在张某面前显得没有主张，凡事征求他的意见。
出乎意料，张某一口回绝。原来，他在汉正街进货的那家老板做了亮妆的湖北省总经销，他也顺理成章地做了Z市的总经销，手上还有50000元的任务。张某正发愁他的销量不能完成，当然更没有兴趣卖丝宝的货了。
不过，这可难不倒我。亮妆的销售模式对终端控制不严，这种方式在短期可以迅速做大市场，但随即会引发渠道管理混乱，零售价格很快“穿帮”，销量也直线下降。这类产品的生命周期特短。销量蹿得越快死得也越早。我尽可以表现得大度一点，主动帮他分销。以此为条件也让他帮我卖丝宝。
第二天，我和小方一起到了张某的店。得知我愿意现款进亮妆的货，并保证以他规定的零售价卖。张某板着的脸一下子漾出了笑容，他马上答应退回在汉正街进的货，我进他5000元的亮妆，他拿我10000元的丝宝。
很快丽花丝宝的零售价格在Z市的几家稍大点的卖场形成了统一，没多久，另几家规模较小的化妆品店迫于压力(没捆绑赠送品的就不是正宗的丝宝产品，在Z市消费者心目中已形成这样一种概念)，也主动找上门来要进货。
第一个月回款70000元!丝宝进入Z市以来的最高记录在我接手的第一个月就诞生了!这还是在小店未曾开发，几家大批发店没有进入的情况下取得的战绩。丝宝该地区的高主任喜笑颜开，在酒桌上批了几套促销器材，又送我几个形象柜。
“批发这一块怎么还空着，你不是想留一手吧?”高主任乘着酒兴问我。
“你今天把汉正街的窜货堵死，我明天就把批发做起来。”一句话堵住了老高。
不过，批发不能做起来总是一块心病。难啊，明摆着供货价格比武汉高，市里的零售店在我提升利润的诱惑下成功了，但批发商们面对的是乡镇市场，这招不是那么管用。Z市的化妆品批发主要由胡某和刘某把持着，胡某是联合利华的总经销，刘某是奥妮的经销商，这两家之间的价格竞争尤其激烈，宝洁、丽花丝宝、六神、还有牙膏、香皂等日用品完全是无利批发。怎么攻下这两个堡垒呢?
“老树新枝”、“枯木逢春”对中国本土企业的品牌来说实在是凤毛麟角，无论是家电还是日化行业，其品牌在一阵红火之后迅速陨落或者沉寂，即便试图东山再起，也不复往日风采。聚焦到日化行业，这种例子更是屈指可数。远如改革开放初期那些与外资企业合资的本土品牌，在重回自由身之后，再也难现昔日光彩，近如这两年一些黑马横空出世便瞬间消亡，都似乎在证明一个事实：作为品牌，跌倒之后的爬起几乎是海市蜃楼的幻想罢了。当新秀如雨后春笋般纷纷涌现时，这些曾经显赫一时的老品牌已难现昨日芳华。
去年，当霸王公司大手笔请来国际巨星成龙担任代言人，并以“防脱”作为新卖点的时候，外界均是一片质疑。如此大手笔的操作在低迷的日化市场无异如飞蛾扑火，何况这些年，霸王自身的发展早已落后于流通领域的拉芳、飘影等企业，此次另辟蹊径，能否冲破迷雾，拨云见日？
事实证明，在广东日化乃至全国日化的这次大洗牌过程中，霸王公司在大浪淘沙中从低谷中走了出来，并在终端演绎了一出新时代的“防脱”神话。
为何霸王能打破中国本土品牌的宿命，东山再起？
曾经辉煌
1988年霸王公司成立，推出畅销一时的霸王牌啤酒香波，大流通的模式在为霸王公司积累了原始资本，之后霸王又推出果酸首乌、皂角首乌洗发露。
霸王重磅出击的第一步，就瞄准了香港电视在广东地区的影响，它借香港美容美发博览会召开之际，请来当年亚视首创先河、并引来沸沸扬扬议论的男士选美冠军――代展国作霸王洗发水的形象代言人。在博览会上，霸王凭此一举成名天下，并以高品质的植物配方在美容美发博览会上获得金奖。
趁热打铁，霸王又请来当时香港电视台正热播的连续剧《火玫瑰》的女主角温碧霞做形象代言人，进行第二轮的霸王市场品牌推广策划。借助温碧霞空前的知名度，霸王跳跃式地完成了向知名品牌的过渡。
找准经销商也是霸王能够迅速切入市场的重要原因。霸王在珠三角地区的经销商几乎全都是宝洁产品的。业界的经验是，要想快速打开销路，就得找到宝洁的经销商，因为他们是渠道最完善、资金最雄厚、理念最先进的经销商。当然，要找到他们并非易事。一方面，要给他们丰厚的利润，另外还要让他们对产品的前景认同。产品质量优良是霸王争取到宝洁产品商的先决条件。再者，霸王高返利的拉动也有效地刺激了宝洁经销商。霸王还向经销商许诺铺底，终端销售的所有费用也不需经销商负担。
如此优厚的条件，自然让众多经销商以销售霸王产品为骄傲，仅用了一年，在广东省，霸王已成为本地的老大。
遭遇挫折
1999―2000年，这两年间，霸王洗发水的销售极其火爆，趁着奥妮的沉寂，霸王的中草药概念也得到了消费者的认同。但从2001年下半年起，霸王的增长势头嘎然而止。
上市伊始，霸王的包装一直没有改变，产品性能也锁定在首乌与果酸上。而恰恰是这两年，很多同类品牌都推出了许多新概念产品，吸引了消费者的眼球，但霸王显然在产品更新上乏善可陈。“一招鲜，吃遍天”的好日子一去不复返。
2001年7月，霸王推出丽涛阳离子洗发露，并请来香港影星李嘉欣作代言人。丽涛的推出也是为了弥补霸王巅峰时期没有扩大版图，只是一个区域性品牌的缺憾。当年霸王靠终端在广东市场风升水起，但没有进一步扩张，而丽涛则是霸王将战线拉长到全国的一个重要武器。
霸王对广告投放也毫不吝啬，它集中在广东卫视、湖南卫视等受众面广的电视台高频率播放丽涛的广告。丽涛的定位也很明确，就是那些月收入在500―600元的年轻女性，她们追潮流、赶时尚，但由于经济条件的限制，她们选择的大都为中档又是名牌的产品。丽涛就恰好满足了她们的要求。
然而市场效果却令人大跌眼镜。随着拉芳、好迪、柏丽丝等品牌的崛起，中低价位洗发水市场的竞争强度增加，流通领域也非当年广告一打就能迅速打开市场，丽涛初战未能取得实效。同时，丝宝、宝洁、联合利华等企业也频频加大终端投入与市场攻势，终端进入难度也加大。一方面霸王品牌形象趋于老化，另一方面丽涛上市投入巨大，尚未形成良性、盈利的运作。前后夹击，霸王公司在此其间流通和终端市场均无亮点。
再度崛起
“我的头发好，全靠养！中药世家，霸王中药洗发精华素……” 2005年5月份成龙的这则广告开始频频在电视台露面。伴随广告的播出，霸王同时对终端进行大规模投入，端架、地堆、促销展台全线出击，资料宣传、赠品配送、价格引导等多种方式进行区域市场的品牌宣传。请影视巨星成龙作为产品的形象代言人，定位中国传统中药概念，霸王奇迹般从低谷走了出来。
1. 差异化战略
要说日化竞争最激烈、最残酷的品类，肯定是洗发水居首位――宝洁的“海飞丝、潘婷、飘柔”三剑客，联合利华的“力士、夏士莲”，还有第二、第三梯队和成百上千的第四梯队企业。面对如此强大的洋品牌和白热化的竞争，洗发水国产品牌大部分选择“低价”策略，一小部分选择了“差异化战略”。
企业的差异化战略首先应是产品的差异化。当技术的发展、行业的垂直分工使越来越多的产品出现同质化时，寻求差异化日渐成为我们竞争的战略和行动。在产品普遍同质化的今天，产品的领先科技、产品的专业功能性开发、产品的独特差异化定位有助于让企业迅速走出同质化竞争的怪圈，取得意想不到的成功，如企业可以避开强大的对手，避免陷入价格战泥潭，同时可以给渠道带来因产品附加值的提高而受益。比如采乐的药物去屑洗发水，同样创造了单品类过亿元的奇迹。
脱发是一种常见的皮肤病，头发是人类的“头等大事”，如果年纪轻轻就秃头，实在是对容貌的最大损害，对自信心也是极大的打击。当今社会竞争激烈，脱发还会影响到职业选择、婚姻甚至前程。脱发现象愈演愈烈，且呈现出年轻化的趋势，已经成为全世界的问题，预防和治疗脱发也已经成为全世界的难题，“防脱”市场大有可为。
产品的定位决定品牌的发展及其成败。霸王一直以果酸、首乌为主打，并在华南市场积聚一定的口碑，因此果断地进入沉淀了几千年的中药市场，并将自己的产品定位为中药产品，主要目标群体锁定在购买力强的高端人群，这使霸王的定位延伸比较符合自身的实际。对于消费者而言，并没有感觉延伸的勉强和不可信。
另外，霸王在产品包装上做足了文章，如“中药世家”等极富中国文化特色，消费者一眼就能瞧出是地道的中药日化。而这些包装在展台上扎堆以后，给消费者极强的视觉冲击。
2. 明星代言
明星代言似乎已经不再是成功的因素，很多企业纷纷找明星代言，但仍然是落得个惨淡收场。
请什么样的明星还是一个策略问题。当明星遇到品牌，代言人为谁代言？明星和品牌之间往往具有某种天然的联系――明星具有品牌效应，品牌也具有明星效应――正是这种天然的联系促使了品牌形象代言人的诞生。通过品牌形象代言人这种方式，品牌和明星同时丰富了双方的精神特质，并实现了双方的商业价值。
一般来说，企业通过请明星来做品牌形象代言人的目的在于通过一种直观感性的方式唤起消费者对这个品牌的感知和信赖感，从而能够明显提升一个品牌在顾客心目中的品牌形象。大多数日化企业是为明星而明星，根本不考虑是否符合企业自身的文化，是否能和品牌很好地结合。结果一方面明星代言只起了个吆喝作用，消费者完全记不住产品，另一方面，明星又不断给很多产品做广告，消费者完全分不清明星到底在代言什么产品，所以明星代言根本没有起到作用。
广告不是不重要，但广告要回归到产品的本质。广告在现代社会无处不在，同时又是一种搭建起生产商、销售渠道以及作为接受终端的消费者之间交流平台的沟通方式。只有消费者真正接受和认可了的广告才能真正发挥其信息媒介的作用，更好地促进消费者的购买行为。
请明星首先是时机的选择。霸王要的不仅仅是明星的名气，更重要的成龙作为最早走向国际的华人明星，在世界上都具有一定的知名度，其次这些年成龙一直在海外拍片，并没有太多的代言，尤其是日化产品。随着这两年《神话》、《新警察故事》、《宝贝计划》的上映，成龙又活跃在大陆地区。这样的明星没有什么太多代言，消费者不会对其产生视觉疲劳，而这样的明星代言的产品必定经过精心挑选，值得信赖。
事实证明，成龙的广告代言的确在消费者心中起到良好的推动作用，重磅广告投放强劲拉动了霸王产品的市场销售。
3. 再现终端神话
人们了解终端是从舒蕾开始，实际上，早年霸王能够雄踞华南地区，是因为它在广东掀起比舒蕾还早的终端销售，这才是霸王产品深入人心并取得成功的决定因素。组建终端风采队，在卖场门口搞时装表演、唱歌跳舞、小品相声，并穿插霸王产品知识的抽奖活动，新颖的行销方式引来消费者热情的追捧。
此次以“防脱”再次冲击洗发水市场，霸王仍旧回归主要核心理念，那就是掌控终端。
因此，他们在终端方面十分注意，人力、物力、财力的投入都较大。在最主要的渠道大店，陈列柜、端架、堆码、立牌、POP、吊旗等都做得十分精美、显眼，给消费者以极强的视觉印象，再辅以训练有素的专业导购人员讲解产品特点，突出产品个性，此外，他们还从台湾引进毛发测试仪，为消费者提供免费的头发检测及各种咨询服务。对中小店及其它渠道也都有不同方式在进终端建设。
随着市场网络的不断扩大，对市场人员的培训也做得十分细致。所有营销人员上岗前场要经过公司的专业培训，各联络处均有专职礼仪主管对礼仪、导购人员进行的间断地培训和工作指导。公司还专门编写了《护发宝典》一书，对产品，及头发的各种养护知识做了十分详细的介绍。可以说，经培训后，霸王的市场人员几乎都成了头发专家，霸王的促销员对产品功效、头发的养护知识讲解得头头是道，大大地激活了消费者的购买欲望。
很多追随舒蕾终端的企业无不在终端的铜墙铁壁面前束手无策，但为什么霸王异军突起？你会发现霸王在终端的宣传和陈列方式十分统一，同时，霸王有独立的物料制作部门，这在日化企业中并不多见。在推广方式上，采用以点带面的操作模式，将所有资源集中至重点卖场，建立样板店，使资源利用率达到最大化。这种模式让霸王屡试不爽，先后成功启动了山东、辽宁等市场，并创造了多个奇迹，如在沈阳家乐福，霸王12个SKU的单店月均销售额稳定在20万元，最高的达到27.1万元/月；在城乡结合的BC类店，如广州万和（嘉禾店）开业当天，单店的销售额高达3.8万元；2005年公司月销售10万元、15万元、20万的卖场比比皆是。
经销商和终端商场的高度重视，央视及卫视的高密度广告，地面与空中的结合相得益彰。市场调研数据表明，霸王已经确立了其在华南市场中药日化第一品牌的地位，2005年，霸王在华东和华北也实现了高速的增长。
突破瓶颈
2006年9月1日，霸王国际集团投资的中药日化工业园项目在广州琶州会展中心正式签约。此项目总金额高达2.5亿，占地328亩，将在广州构建全球最大的中药日化科研、生产和旅游基地。随着国际巨星成龙的代言加盟，霸王品牌已成长为中药日化世界第一品牌。媒体报道，这一项目的签订标志着霸王品牌在产业研发、核心竞争力的打造上再迈新台阶，必将为霸王国际集团和霸王品牌的进一步发展注入新的动力。
用乏善可陈来形容2002年中国日化界的表现恐不为过。在大众消费者的眼中，今年经常出现在面前的品牌，依旧是前些年活跃的几个产品。真正被消费者接受的还是宝洁、联合利华、丝宝这些老牌企业以及拉芳等新秀的产品。很多去年在广告上拼杀异常激烈的企业在今年已经消声匿迹。在雕牌、舒蕾等国内品牌相继打破外资品牌多年垄断的局面后，国产品牌成了这两年国内市场的弄潮儿。在目前化妆品市场国内人均消费近28元，和发达国家人均36—70美元的年销售额相比显然还有很大发展空间的诱惑下，一批又一批的厂家纷纷涌入这块看似肥沃的市场。
业内人士分析化妆品企业竞相上马的主要原因是这个行业投资少、见效快，不容易受市场低迷形势影响。但正因为进入门槛低，很多闲散的小股资金纷纷涌入，造成万人齐过独木桥的景象。一块诱人的蛋糕摆在面前，却只能临渊羡鱼。目前的现实是，市场的绝大部分份额集中在知名企业，留给众多中小企业的空间不大，如何突破瓶颈，早日进入主流行列，中小企业也绞尽脑汁的想了很多办法。但现在看来，这些突破并没有太多的成效，很多企业都是你方唱罢我登场，匆匆而来，匆匆而去。
就洗发水而言，宝洁、联合利华这些外资企业的产品仍旧代表着第一潮流的风标，而丝宝已基本确立了鼎足之势。拉芳、飘影等也开始逐渐深入人心，不过销量似乎已到达极致。来自市场的消息是，刚刚旺销一两年的这些产品已让经销商感到没有什么钱赚了，产品寿命的缩短是洗发水新秀的尴尬难题。
洗衣粉仍旧是雕牌、奇强形成对攻，但今年在很多地方，两个厂家的销量都出现了不同程度的下滑。利润的下降，竞争的残酷，让两大巨头直线上升的趋势开始放缓，新一轮的调整也悄悄在进行。而偏居华南的立白借九运东风开始的全国掠城之旅进行的可谓顺风顺水。相比之下，
东山再起的浪奇似乎还没有掀起什么涟旖，而诸如白猫、活力28这些老牌产品已经没有什么再揽狂潮的任何迹象。
洗手液、沐浴露等小日化产品依旧是群雄争霸，由于没有领导品牌的出现，在价格的梯度上很多产品的差距很大，让消费者在选择时异常迷惑。至于牙膏、香皂市场几乎是波澜不惊。
总体而言，2002年的日化市场格局没有根本上的大变化，唯一变的恐怕就是市场越来越难做，经销商也好，厂家也好，赚钱越来越不容易了。 特 点
随着中国加入WTO，外资跨国公司已把中国作为其市场战略版图里最重要的一个部分，众多跨国公司的进入，也让本土日化企业感受到又一次山雨欲来风满楼的前奏。我们可以发现，2002年中外双方的企业变化越来越明显了。
1、外商独资，大势所趋
随着中国对外商投资政策的不断放开，曾经以合资面孔进入中国的外资企业纷纷改头换面，自立门户，认真开始经营中国这个庞大而很有潜力的市场。这就自然需要自己对管理和市场操作有专断权。于是曾经的合资企业分崩离析，各自为营，展开了一场真正的较量。从宝洁与浪奇分离，联合利华、汉高纷纷独立，可以很明显的感受到这一趋势。
2、本土操作，渐入佳境
随着外资品牌对中国市场的深入了解，外资开始对市场策略有了新的变化。对于曾不屑的价格战，外资也开始灵活的运用。2002年五月伊始，“宝洁”率先打造低价魔链，从“碧浪”、“汰渍”，到“邦宝适”、“潘婷”，宝洁许多高价产品大张旗鼓降价促销。
无独有偶，雅芳在推出价格超低的子品牌“UP2U”进驻青少年市场后，雅芳中国研制的“草本家族”系列将以超低价杀入洗发水市场。资生堂在成功推出“欧珀莱”、“卓多姿”后，力推“Za”系列以抢夺中端市场。而欧莱雅在与某本土品牌因收购价格不欢而散后，又紧急召唤日本“植村秀”进中国，意欲在飞速增长的低端市场发起攻势。
至此，原本阵营清晰的高、中、低三大阵营开始犬牙交错，变得模糊而不好辨认。
3、高端精品，外资独钟
虽然产品价格在不断下降，但高端市场外资桀傲的姿态一直高昂。对于这个高利润的领域，外资一直不言放弃，而事实是，他们也的确成为高端的王者。像阿迪达斯的沐浴露仅200ml一瓶售价就是60元，价格之高令人咋舌，而牙膏也是动则一管十元、二十元。相反，国产品牌在高端市场的作为一直不大。
4、多元拓展，齐头并进
目前，日化企业几乎都走上了多元的道路，与以前相关日化产品的开发不同，很多企业开始涉足多个领域。作为本就是多元发展的跨国公司就不必多说，国内企业如白猫、南风有了制药业领域的进入，传化则进军农业生物化工，而全力又开发水电、旅游和矿山资源，这些现象表明本土日化企业正在向全方位的企业集团迈进。
5、技术领跑，资源共享
虽然日化产品属于低技术壁垒行业，但随着人们生活水平的日益提高，对消费品的要求越来越高，所以高新技术的引进和运用成了企业一个日渐明显的市场行为。外资如宝洁在北京清华、汉高在天津、联合利华在上海都成立了实力雄厚的研发中心；南风成立了国家级研发中心，并与清华、无锡轻工大学合作；传化与中国日化所等科研院所进行技术合作；白猫建立了设施一流的科研大楼；蓝月亮更是把科研中心设在了美国。
由此可见，中外双方都在做着调整，以期在新一轮的较量里把握机遇，夺取最后的胜利。但2002年日化业最明显的特点有三个。
一是大企业越来越向卖场靠拢，而小企业对超市开始回避。这是因为近两年大卖场、连锁超市开的越来越多，由于大卖场、连锁超市等超级终端的巨大销量，使其拥有很强的讨价还价能力。而且一些大卖场、连锁超市可以自己组织货源，使厂家到终端的销售渠道扁平化，对经销商的业务影响非常大。面对大卖场、超市的压力，现在洗化市场的一个发展趋势是产品销售向大厂家、知名品牌集中，因为名牌产品越来越好卖，而品牌没有知名度的产品则越来越难卖。
所以，经销商经营发展的趋势是逐步舍弃一些小厂家，向大厂家、知名品牌靠拢。但随之而来的是大厂家的品牌利润越来越薄，经销商从中获利也越来越难。作为日常生活中使用频繁的化妆品，只有进入各种超市才能扩大知名度，才能真正走进消费者的心。然而大型超市的门槛变得越来越高，产品进超市，一年要额外支出20万元，这让很多小企业望而却步。即使进了超市，没有高密度的广告宣传，也难以吸引消费者，因此远离超市成了很多中小企业无奈的选择。而县镇一级的市场，依然是杂牌的天下，受制于渠道和价格的原因，品牌产品很难进驻，大包装、低价格让这些产品的企业活的还不错。
调整渠道是 2002年日化产品第二个重要的改变。由于大卖场和超市的兴起，一级市场已成了终端的天下，然而当舒蕾的终端被很多同行顶礼膜拜时，却再也难以看见又一个舒蕾出现。
对于很多日化企业来说，终端已不再是原来的终端。当消费者走进超市，已不再有当初上帝般的感受，面对琳琅满目甚至闻所未闻的产品，唯一的选择就是避而远之。终端显示的作用越来越少，终端对于中小洗发水企业的魔力也越来越小，如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。再加上没有巨额广告的投入，很难从终端上吸引消费者，因此许多化妆品厂家已经逐渐放弃了超市终端，转向大流通，直接将产品走入二、三级市场。
日化线产品与专业线产品的相互渗透也是一个突出的现象。美容产品一般有两条销售途径：日化线与专业线。日化线主要走大众零售市场，以进入百货公司、超市、商场为主，靠大众媒体的广告、柜台促销活动等推动销售；专业线产品主要走美容院路线，生产厂家通过商，将产品铺入美容院，而且，要向美容院提供良好的售后服务，如技术培训、终端广告促销等。专业线产品和日化线产品各走各的路，从来都不会混着一起走。但自从广东的有情开始进军美容店，珊拉娜走进美容市场，而雅薇开始双管齐下后，原来泾渭分明的界线已开始混融。事实上，在这种混合经营的背后，是因为双方各自的行业利润微薄，希望能够从另一个途径上有新的斩获。
广告依旧轰轰烈烈，但已不再成为企业的杀手锏，在同质化日益突出的今天，中国日化界正期盼着新的破茧重生。 分 析
这两年本土日化企业吸取老一代日化品牌的教训，硬拼不行，就从外资企业薄弱的环节开刀，打住敌人的七寸，将有限的资源集中到一点上，从点到面，开始扩大自己的市场份额。由于外资品牌无一例外的走高成本、高质量、高价位的高档路线，面对这几年的消费水平下降，没有把握住时机，本土企业利用价格优势打了一个漂亮的翻身仗。
回顾曾经有过的辉煌和沉没，中国日化品牌应该有着更为清醒的认识，暂时的胜利只能带来暂时的喜悦，何况对手也不会善罢甘休，早已在虎视眈眈的酝酿下一轮的反击。面对这一切，中国日化品牌的未来之路暗藏危机。
1、谁动了谁的奶酪？
可以看到的是，中国日化品牌的再度崛起，都是在中低档市场的成功，由于近几年的消费价格下降，对于日化品来说，高档市场曲高和寡，中低档市场则成了厂家竞争的焦点。所以说，并非外资企业真的不行了，而是本土品牌自身的淘汰使然。宝洁等外资品牌仍占据了洗发水近半成的份额，舒蕾、拉芳的异军突起只是在混乱的另一半有了根基。香皂市场仍是外资一统天下，而牙膏市场，国内企业至今仍在3元以下的价格上争的你死我活。可见，中国日化品牌只是在自己内部进行整合，和外资真正的短兵相接并没有开始。
2、高端市场的尴尬处境
虽然国内品牌扩展了农村市场的巨大空间，但是城市市场却一直是其痛处。而低价格则往往同低质量如影相随，造成国有品牌低档次的形象。目前高档市场虽容量有限，但利润空间巨大，而外资早在这些年的品牌形象塑造和维护上给消费者一个高质量的印象。所以国产品牌形象一直上乏无力。目前虽有一些企业如上海家化开始全力打造高档品牌“佰草集”等，但全国号召力还有待加强。像两面针牙膏尝试推出高档产品，但市场反映冷淡。国产品牌市场占有率高，但销售额与利润却远远不如外资品牌，这使得国产品牌的自身实力难以真正提高，即便在中低档价位有了市场，但不能培养属于自己的高形象品牌，一旦市场消费升温，国产品牌将痛失良机。
3、多元化的不温不火
由于大多数国有品牌走的是低价路线，所以利润也很低，要发展就必须靠规模取胜。目前几乎所有的品牌都开始了多元化的扩张。但除了雕牌在几个领域里有所建树外，其它的都不温不火。如南风化工出产的熊胆洗发水、沐浴露，上市推广轰轰烈烈，如今却难见踪影；白猫的桑莱丝润肤香皂也是无声无息；黑妹继牙膏后相继推出的洗护系列也没成气候。要知道，外资对每一个系列品牌的推出，都有着详细的市场规划，市场操作和成绩也是有目共睹，但中国日化品牌的多元化却更像是一场漫不经心的游戏，不仅浪费资源，更会严重威胁到自己的主业。还有一些日化企业的非相关多元化的拓展也让人捏了一把冷汗。中国无数个企业的多元化惨败历历在目，日化企业会不会重蹈覆辙？
4、假冒伪劣商品的猖獗
国产日化品牌抓住的另一个机会就是外资遭受仿冒，引起消费者对产品的不信任，一些质量不错的国产品牌就乘虚而入。但随着这些品牌的崛起，曾让外资十分头疼的问题也摆在了他们面前。据悉，宝洁每年为此约损失十个多亿，联合利华损失三个多亿，上海家化损失一个多亿，而黑妹、两面针也被仿制，舒蕾、拉芳等也出现了大量的假货。暴利驱动让这些产品的市场受到严重冲击，也为市场的增长蒙上了阴影。
在广大的农村市场和偏远地区，假冒伪劣产品十分猖獗。使用这些以低劣的原料、粗糙的技术，并在无卫生保障条件下加工出的产品，对人体的健康不会有任何好处。然而这些产品在农村以及许多偏远地区却极有市场，其根本原因是这些地区消费水平很低，人们对日用消费品的首选因素仍然取决于价格。相比之下，假货的价格低廉，这决定了它们在这些地区占有相当大的市场份额。而假货的利润之高又是品牌产品所无法比拟的，经销商也为其的流行推波助澜。
如何打击假冒产品成了中国日化界一个刻不容缓的问题。
5、价格双刃剑的倒戈
以雕牌为首的日化品牌利用价格杠杆打了一个漂亮的反击战，但随之而来的是日化市场提步入了微利时代。这不仅给中国日化行业带来累累伤痕，更重要的是严重损害了国产日化品牌的形象。而且外资公司也开始挥舞价格大刀，奥妙洗衣粉一降价，市场销量立竿见影，市场份额串至第四。飘柔洗发水从40多元一瓶降到20多元，市场第一的地位无人能撼。高露洁牙膏也推出了中档价位的产品，与国产品牌争夺份额。
2002年以来，“宝洁”麾下众品牌开始以平民化姿态向假货和国产品牌叫板。2001年3月，“宝洁”在全国范围内，悄然推出一种大众化包装的“汰渍”（其价格从5.9元降到了3.5元）后，4月，“汰渍”、“碧浪”开始轮番降价，价格一度跌到3元以下，直逼纳爱斯的“雕牌”。来自市场的消息是，第一轮降价已初战告捷，“汰渍”销量明显攀升，在某些中等城市甚至卖断货。与此同时，“宝洁”另一战壕的旗帜产品品牌“飘柔”的超低价格亦成为新品种定价的标杆。
此外，宝洁还在全国七个城市刮起一股“沐浴劲歌”旋风，其“激爽”辅之以中低价格，意欲杀入年轻人市场。而“激爽”从今年4月上市以来，销量迅速攀升。当然，“激爽”的目标绝不仅此，它的野心是在市场占有率上，要成为此品类的第一，成为年轻人沐浴的首选。
而在新一轮的“通路运动”后，雅芳试图以价格细分岁月（针对不同年龄阶段的消费者推出相应的产品），由日化高端市场向低端市场渗透。雅芳开发的“UP2U”就是试图搏得20岁以下年轻女性的信赖，以争取到这群经济能力有限但产品需求量极大的消费者。据悉， “UP2U”上市后，销量一路走俏，目前已在全国设立了350个专柜。估计到今年年底， “UP2U”的销售额将达到8000万元，向一亿元人民币冲刺。
资生堂高层近期表露，期望能通过发展迅速的中等价位日化业务来扩大销售。这包括“采取最适合中国的名品投放”方针，并从今年3月起，在中国力推中档化妆品，并将洗发水等正式投入中国市场。资生堂于1994年在中国投放了中国专用的“欧珀莱AUPRES”，年度销售额约50亿日元。而在截至明年3月的财政年度中，资生堂在中国的销售额将高达108亿日元。为此，资生堂近期专门设立中国战略室，为推进在主打高档品之外增加中等价位名品数量等对策，期望在2004年能将销售额提高到现在的3倍。而在此之前，资生堂已通过属下“Za”系列涉水中低市场。到目前为止，Za系列已在中国30个城市销售，年产量达200万个。
外资纷纷降价和推出新品，首先是价格因素仍然诱人。其二，随着本土化提速，生产成本逐渐下降，价格也有下调空间。另外，随着新品不断涌现，降价、打折则成了外资保持各自市场引领地位的外在表现。业内人士认为，一旦外资品牌进入中低档市场，国内品牌将丧失价格优势，化妆品业界将面临新一轮洗牌。而且一个不容忽视的现象是，外资品牌的产品种类比较多，市场细分到位，他们拿出一些品种作为对抗国产品牌的法宝，还有一些则继续维持高档形象，力求在各个方面有产品可参与竞争。像汰渍洗衣粉价格向中档靠拢，但碧浪还是高不可攀，飘柔高台跳水，潘婷、海飞丝涛声依旧。面对外资参与价格战，国产品牌惟有继续降价和放弃市场两种选择，而这对于国产品牌都是一个无言的悲剧结局。本身国产品牌的主要市场就是中低档价位产品，如果继续降低价格，只会让利润越来越少，甚至亏损，那么还有实力和外资企业抗衡吗？
6、遭遇外资本土战略高压
协调中国本土与全球资源，融合本土与全球的文化，是跨国公司在中国战略转变的重要象征。夏士莲黑芝麻洗发水就是一个很好的例子。在此之前，本土品牌奥妮首乌曾靠植物配方火爆一时，而夏士莲的面世就是西方科学技术与中国天然成分的经典组合，其创新成份则满足了本 土消费者的需要。佳洁士、高露洁的中药牙膏推出，也证明了跨国公司本土化步伐的加快。
除了产品本土化，人力资源本土化也是威胁中国日化企业的重要因素，利用本土资源更有利于沟通和熟悉市场。采购本土化也让外资一直居高的生产成本大幅下降，增加了市场竞争能力。更重要的是，在形象本土化上，外资更是不遗余力，力图创造和本土消费者亲近的邻家形象。这就让本土日化企业越来越被动。
相反国产品牌的表现就不尽人意，没有认真研究消费者的真正需求，只一味的跟风，外资品牌的美白牙膏出来了，国产品牌才陆续用上这个概念。外资洗发水加了薄荷因子，国产品牌才纷纷模仿。甚至还有一些企业搞出一些奇怪的创意，什么治胃病的牙膏，治老花眼的洗发水，由于不能与消费者的需求想适应，这些炒作的璩头最终落得个惨淡收场的凄凉结局。
7、整合营销仍是软肋
目前中国市场还是一个不规范的市场，客户与厂家的关系仍处在摇摆境地，尤其是国有品牌与经销商的关系都不长期稳定，而和外资打交道的经销商不仅实力雄厚、信誉良好，更重要的是素质高，有一套完整规范的管理体系。
销售战略上，外资面对本土品牌的攻势，也进行了一番整合，如最新的美发店中店就是宝洁终端的新方向。反观国内企业，舒蕾终端建设成了众多中小企业的救命稻草，一哄而上，没有一点创新。拉芳的中档低价奏效，一大批类似的产品倾巢出动。广告也是如此，一大堆形似神似的宣传让人厌烦不已，反复重复、毫无新意的促销让消费者躲避不及。整体形象不鲜明是整个国产品牌给消费者的感觉。而让人惊讶的是，在二三级市场，品牌货依旧难见终影，在容量巨大的农村市场，日化品牌依旧没有称王称霸。终端、消费者，这些叫嚣了多年的词语，依旧没有在市场上得到真正的体现。相反，广告的轰轰烈烈掩饰不了企业在管理上的苍白。一家国内著名的日化企业一次性招收50名营销人员，每人各领500元分赴各地寻找经销商。结果有的人领了钱就此无影无踪，有的人买了车票到达目的地然后杳无音信。而对企业来说，只要有一个经销商出现，此次投入就收了回来。双方都不是用一种严肃的态度在对待销售这个神圣的话题。还有的企业就是一次性买卖，在对销售人员的指导中，反复就是那一句话：骗一个是一个。不知道这些话听到那些为企业的销售想尽方法的策划大师、专家的耳朵里，心里是一种什么滋味。
8、高利润已成遥远的话题
在业界，化妆品行业被看作仅次于贩毒，利润之高可想而知。在利益的驱动下，无论竞争如何激烈，还是有人前赴后继的闯入。最直接的表现是，层出不穷的新品牌为了抢市场，纷纷进行恶性竞争。事实上，目前国内市场上的化妆品，无论从原料、配方还是产品的质量上看，差别都不大。从技术角度而言，市场进入的门槛很低。结果对整个行业是致命的。由于真假难辩，受到伤害的消费者往往岁整个国内品牌不再信任，消费能力稍强的就去选择国外品牌。
随着中低端产品也提前步入品牌竞争阶段，产品开发、市场运作、人员费用已经将产品诱人的利润吞噬一空，很多品牌一年做下来，往往只是赚了个幺喝。业内人士指出，原来的产品只需要少量的成本，加上一些广告，就能做起来，而现在想在市场上露个头脸，没有2000万别想玩这个市场。 ]b[
9、产品周期越来越短[/b]
由于竞争激烈，新品上市一两年，价格就接近底线，经销商不再赚钱，销售激情受阻，推销产品不再积极，转向其他有利润的新品，这就逼迫企业改换包装和品牌，进行新一轮的造牌运动，结果是再次的投入，再一轮的换血，以至于成了恶性循环。由于各类洗化产品都有很多品种，洗发水有几十个品种，化妆品更多，使得产品同质化现象较严重，缺少有个性的产品。其结果必然导致价格竞争，而价格战又使企业利润大幅下滑，甚至出现亏损。经销商们普遍认为，企业要在市场上立于不败之地，应不断推陈出新，以产品和经营思路的创新来赢得市场。 未 来
在这样一个相向而遇——外资努力进入中国和中国逐渐适应接受的过程中，谁将是这场对抗的最大受益者？谁又会在博弈中掌握着主动权？也许，一切远未到谈论结果的时候。
以纳爱斯为代表的一批本土企业迅速崛起，它们不光蓄积着击败跨国公司的实力，更重要的是，它们有了"野心"，仅仅满足于局部的胜利是不够的，一场全面的多产品领域的彻底胜利正成为它们新的渴望。
然而化妆品市场的两极分化明显加剧，为他们的前景蒙上一层阴影。中高档市场仍被外资控制，低端则是国内品牌的一片混战。技术上，由于资金投入大，很多企业不愿轻易冒险，造成了本土品牌在低端市场的泥足深陷，根本无法冲击高端市场。
随着销售通路的改变，尤其是批发市场的萎缩和卖场的形成，单纯靠广告拉动消费的时代已一去不复返，整合营销成为摆在国内企业面前的一个新课题。
不必急于如何回答这样的问题，因为就连宝洁公司自己也很想得到答案。继在中国首次推出的润妍洗发水黯然退出市场之后，今年七月面世两年的激爽沐浴露也宣布全面退出中国市场，再看看至今毫无波澜的9.9飘柔，以及众多卖场不见踪影或者零星几瓶的舒肤佳洗手液。，仔细算来，宝洁公司除了进入中国推出的几个品牌之外，这几年陆续推出的新品都无一例外的遭受打击，不是无法达到预期目标，就是对市场冲击不够，又或者干脆销声匿迹。
作为全球知名的日化公司，宝洁的品牌管理一直被津津乐道，而在中国，宝洁不仅带来了优质的产品，更以其先进的经营理念给本土日化行业新的洗礼。宝洁的一举一动都备受关注。
近年来本土日化企业以及世界级的对手都对宝洁展开了全方位的围攻，在中国市场上一直高歌猛进的宝洁步伐开始显得有些凝重。品派教父在未来还会不会继续遭遇品牌推广的不利，宝洁又将采取什么样的新措施来应对新的挑战？ 宝洁的成功秘诀
在中国，宝洁的成功主要有以下几个原因：
消费者至上
宝洁之所以成功，消费者至上这一理念是关键，并已不折不扣地落实到每一个环节之中。宝洁公司每年与超过700万的消费者进行交流。早在1934年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。此外，宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，了解各个国家的消费者对公司产品的反馈。
提供优质的产品
为研究适合东方的产品，公司在日本设立了宝洁公司全球最大的技术中心，专门为亚洲服务。全球性产品开发与研究加速了新技术的应用。宝洁公司还力求从产品的质量、配方及包装设计上满足消费者，它的各种产品每年要做至少一次的改进和改良。宝洁公司在日益激烈的竞争中处于不败之地，得益于不断的创新追求。
多品牌策略
宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。如海飞丝“去头屑”，飘柔“飘逸柔顺”，潘婷“健康、亮泽”，均以独特品质，建立各自的品牌个性。在市场上，潘婷、海飞丝、飘柔不仅没有出现相互蚕食的现象，反而以其独特定位赢得了各自的市场，拥有了自己的消费者。
成功的广告诉求
在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意。接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品。这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。广告重点是在清楚地强调，宝洁可以为你带来什么好处。
但是人们往往忽略了宝洁公司在中国市场成长的环境因素，而这些因素与宝洁的成功密不可分。宝洁进入中国正值中国社会的大变革时期，计划经济向市场经济转轨，以前人们没有这么多产品可以购买，也没有这么多品种可以选择，面对突入其来的大市场，焕发了封闭很久的激情，购买力因为这种刺激呈现井喷式爆发。再加上先进的促销手段，宝洁由此拉开中国日化波澜壮阔的一幕。应该说宝洁的成长正是伴随这中国日化的发展而来，这种先发式效应是其他品牌所不具有的。再者当时中国的媒体没有现在这么发达。作为主要的传播工具电视也不过七八个频道，宝洁铺天盖地的广告则潜移默化的攻占了消费者。事实上，这个因素至为关键，这也使得宝洁在转型中遭遇镇痛。 市场转型问题暴露
在洗衣粉领域里，“奇强”和“雕牌”主攻中低品牌的空档，走“农村包围城市”路线，一路将宝洁的“碧浪”、“汰渍”远远抛在身后。即便是2004年度宝洁公司发动了声势浩大的“射雕风暴行动”，仍然以平局收场。在洗发水领域里，关于对宝洁的疯狂围攻和蚕食，更是不计其数。从对宝洁的顶礼膜拜到群起攻之，这说明本土企业也认识到宝洁自身的不足。
产品增多，广告边际效应递减
随着人们生活水平的提高，对日用产品的认识也由当初的懵懂变得更加成熟，同时社会的发展也使产品变得异常丰富，而宝洁的产品也不可能全部满足消费者的需求。市场的蛋糕变大了，但抢食者越来越多，宝洁的市场份额下降不足为奇。
现在公众接受信息的渠道越来越广泛，除了电视还有各类的广告途径，就是电视现在的频道也有几十个之多，要想在第一时间和消费者亲密接触并非易事，何况还有这么同类品牌的广告同台竞技。多品牌、大量广告造成很大的广告投入，宝洁在广告宣传上一向不惜重金，每一个产品常年的广告和促销活动都是一笔不小的开支。在新产品上市之际投入之大更是其他公司无法比拟的。另外其多品牌战略，各品牌之间的相互竞争，更造成较大的广告投入。因此宝洁无往不利的广告魔杖也不再屡试不爽，润妍、激爽无不是在投放巨额广告后无法重现立竿见影的效果而饮恨消失，汰渍则至今没有盈利。
低端市场的缺失
宝洁的成功只是在城市市场的成功，而广阔的农村市场宝洁的触角难以抵达，这个市场培育了如雕牌、拉芳等许多品牌，再这个市场上充斥着成千上百个知命或者不知命的产品。日化市场品牌格局多元化愈演愈烈，正是因为众多本土企业在低端市场上找到了生存发展空间。虽然宝洁的品牌价值对于所有的竞争对手来说都是无法企及的天文数字，但日化消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。而因此造成的渠道下移也无法实现，9.9飘柔就是个典型例子。
宝洁的产品利润空间比较小，没有很大的返点，商和经销商的积极性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，后者利润空间比较大，有5个点到8个点，经销商的积极性得到一定的提高，在终端操作上更具灵活性，可操作性更强，不仅在一线市场得到大幅度的提高，而且在二三线市场也得以渗透，能最大限度地争取市场空间；就厂家的支持而言，上海家化对国内市场的关注度更高些，一个是媒体宣传的投入，另一个是终端和流通管理力度的加大，这样使得产品价格规范，利润空间比较合理，而宝洁虽说媒体宣传投入很大，但是其终端支持和流通管理则投入不够，所以销售得不到较明显的提高。
定位超前，与消费者渐行渐远
激爽退市，是继润妍之后宝洁公司第二个品牌黯然退出中国市场，尽管宝洁公司称这是出于战略调整，但人们更愿意认为是一次失败。实际上，如果一个品牌的销量不错，贡献的利润多，相信产品是不会随便退出市场的。
六神的产品诉求点是“清凉舒爽，全家共享”。事实上，这个诉求点可以体现出目前很多沐浴露品牌共同的经营思路：不进行产品的细分，模糊目标消费群体，尽可能扩大使用者范围。“六神”的做法是这样的：专业研发部门会进行详细的市场调查，收集消费者的需求信息，然后进行比较分析，把消费者对沐浴露的需求功能点进行先后轻重的排序，明确重点，再根据排名较靠前的需求点进行生产，因此不太可能照顾到一些小众市场的需求。一些品牌也大胆进行过产品的细分，不乏失败的教训。美日洁宝在1998年推出的专门针对男士的、定位中档的缤纷沐浴露。用美日洁宝营运发展部曹经理的话说，他们当年的市场推广做的是“非常用心”的，也是很“到位”的：请来当红明星古天乐代言，并进行了一系列产品宣传活动。令人无奈的是：目标消费者——时尚男士使用沐浴露的习惯久久没有形成。缤纷品牌经过5、6年的努力发展，曹经理用“失败”来做总结，目前公司准备对其进行转型。目前，在沐浴露消费中，女性，特别是家庭主妇是购买的决策者，因此，大多数沐浴露品牌会紧跟她们的需求，在产品的香味、滋润效果上做文章。
所以从激爽的定位看，显然瞄准的是都市白领一族，他们对新生事物的追求以及时尚感是激爽想赋予的，这也决定了其受众群体的范围有限，加上激爽定位的只是感觉上的需求，与阿迪达斯“运动型”定位有所区别，因此在特定领域的独占性也不强。
定位明确的公司都清楚自己的目标市场是什么，从而相应采取差异营销策略或集中策略。目前有几个品牌的沐浴露产品定位非常明确。它们都以各自的某种内在特征和功能来恰当地选择“卖点”，有充足的理由让顾客购买本品牌的沐浴露。如强生公司的强生婴儿沐浴露，推出了无泪配方，强调其包含独有的“无泪配方”，纯净温和如水，绝不刺激宝宝还未发育完善的眼睛和泪腺，主题非常明确，解决了妈妈们在给孩子洗澡时的难题。
管理的双刃剑
不可否认，宝洁很优秀，虽然国内的管理水平与之相比还是有一段差距，但是差距在不断的缩小，更重要的是，国内的决策体制的效率是宝洁无法相比。这既是优点，也是缺点。当然宝洁也认识到自身决策程序繁琐、反应迟钝的缺陷，在决策体制上不断反思和改进，对市场的反应虽然越来越快，但是距离中国的市场还有一定的差距。如果宝洁在一开始就对舒蕾、奇强、雕牌就做出准确快速反应，不给他们机会，今天的市场格局就会发生变化。快——这也正是新产品冲破宝洁们的围追堵截，生存下来的关键！
在这个目前不成熟、不完善、不规范，并且极度具有浓厚中国特色的市场里面，宝洁公司的科学、细致、严谨的决策体制、营销理念，显得倍加迂腐、僵化，不合时宜。这些著名的跨国公司决策层们怎么也不明白，那些看似极度不可思议、极度不理智、极度不科学的宣传营销，就能轻而易举的夺走他们处心积虑建立的市场份额，反思宝洁在洗发水领域的成功，主要是当时国内的现代洗发水领域非常落后，洗发水行业里没有一个有竞争力的对手，他们才能够一点一滴的按照他们的营销战略不折不扣地实施。今年以SKII为代表的宝洁产品一系列的质量危机就是其决策滞后的最佳印证。 面对挑战新方向
陷阱一：购买者容易被说服
如何卖冰给爱斯基摩人是一个经典的营销说服案例。它告诉人们，只要你有信心有技巧没有谁不可以说服的。事实真是如此吗？不晓得，我只知道在短短的几秒内能引起购买者兴趣是件多么不容易的事情，更别说促成购买了。在大卖场，一方面商店资源有限，但供应商品牌却越来越多；另一方面零售客户希望突出的是商店形象而不是其它，所以不允许供应商品牌形象突出的陈列注销工具进场。这样的条件下，你拿什么“请消费者注意”呢？靠促销小姐去拉？行，就算购买者被你拉住了，停下来听你介绍。你又拿什么来说服消费者买你的产品？消费者不关心有没人介绍，关心的是他所付出的钱所买的价值。“介绍”能产生价值吗？不能！有人说“介绍”能传播“价值”。好答案！但问题是如果你想传播价值，终端拦截是不是一个经济、有效的方法呢？营销是取舍的科学，如果离开成本和效率毫无意义。如果说卖冰给爱斯基摩人需要搭个火炉的话，那为什么不去赤道几内亚卖冰呢？要传播，广告可能有效和省钱的多；消费者试用，你大可采用样品派发的方法。
可能还有人要给我讲中国国情，中国的消费者是不成熟的，他们容易被影响。大部分采用终端拦截方法的厂商采取先提高零售价，再通过促销赠品来诱惑消费者购买。买洗发水送伞。不错，但问题是我已经有伞了，这赠品对我又有什么用呢？让赠品丰富多彩，包罗万象是很多执迷不悟者的幻想。所有的东西都有人送，还需要你买什么？有不成熟的购买者，但绝没有人可以一再被欺骗。千万不要低估“上帝”们的判断力，如果他们觉的你在浪费他的钱的话，就会毫不犹豫弃你而去。两周前你被说服买了一袋新品牌的洗衣粉，结果根本就不如你以前用的老牌子。今天那个品牌又在买一送一，去他妈的！
如果说新产品上市期间的终端拦截还有些道理可言，那很多产品的常年作战，真有点自说自话。大卖场的购物者的平均一周购一次物，也就是说一年中你拦截她52次，你认为她会相信你几次？
陷阱二：拦住对手就是自己胜利
特劳特的《营销战》告诉我们，营销不是其他，而是让消费者不买或少买竞争对手的产品。终端拦截就是这一思想的中国实践。事实真是这样吗？来，让我们想想自己是怎么在超市买东西的？去超市可能是为了买牙膏，但是路过洗发水货架的时候，想想是不是该买瓶洗发水？这时一个新品牌的促销小姐在拼命的向你介绍这一产品如何如何好，而另一个品牌的促销小姐却在向你推荐她们的促销。到底买哪个呢？好象都有道理，算了，反正家里的还没用完，下次再说吧。就比如，你刚下火车，若干个旅店的导购拉你去住店，你会选择哪家？很多人知道事实的一面：消费者购买FMCG产品的时候，60%是冲动性购买。但是事实的另一面：这60%中的80%以上是自己用过的、喜爱的、知名的品牌。购买者调查数据还告诉我们，超过半数的消费者对促销小姐“主动”“热情”介绍不感兴趣甚至反感。所以“拦截”的结果往往是使购物者绕道而行。你可能拦住了对手，更拦住了自己。
这种以为打倒对手就是自己胜利的想法有两个天真假设：第一、市场中没有后来者；第二、该产品没有替代品。这个市场上每天都有上千种新产品诞生，即便是一个品类一个月内也至少有几十种新品。挡住了“牛师傅”，“马师傅”“羊师傅”又冲了出来。这种攻击性的做法如果没有针对性，效果不好；但若是面对不同的竞争者采用不同的拦截方法，可能最后到是自已乱了阵脚。终端拦截中很普遍的一个做法是直指竞争对手的软肋，比如LG的促销小姐说她们的微波炉比格兰仕省电。可能她还告诉你了一大堆电量数据和指标，你相信吗？谁知道呢。“风影”的店内促销员告诉你，用海飞丝掉头发，她们的产品去屑不伤发。“王婆卖瓜”？算了还是来瓶飘柔吧。这种批评竞争对手的做法很大程度上让消费者对两个产品都不信任。恶劣的话，可能会坏了整个品类。如果“百事可乐”的人告诉你“可口可乐”对健康不利，你会怎么做？离可乐远点。所以批评别人的时候很可能拉到了自己。
营销绝不是打倒对方自己就是国王的战争，而是应该是从消费者出发，满足消费者需求。
陷阱三：我一定可以比别人走的更前
有专家把市场营销分成三个时代：短缺经济时代（即供不应求时代）、过剩经济时代（即大众化消费时代）和丰饶经济时代（即小众化消费和个人化消费时代）。
短缺经济时代，顾名思义，就是只要产品能生产出来，就不愁卖不出去。而大众化消费时代的营销可以定义为“营销1.0”，而小众化消费和个人化消费时代的营销定义为“营销2.0”。我们正在经历着一个小众化的2.0时代。在不懂得小众化市场的人看来，全国有多少多少人，每一个人或者每两个人只要买了我的产品，我的赢利就会非常好。其实，这恰恰违背了市场细分这一重要的市场经济原则。
作为中国经济最重要、最广泛的基础和支柱，中小企业的发展和壮大以及创新，一直都令人关注。但没有行业领先地位的光环，没有最广泛的市场和渠道，没有足够强大的话语权和制定标准的号召力，缺乏资金、缺乏模式、缺乏成熟的团队，后院薄弱前方还可能遭遇大企业的排挤和打压，再把自己的奋斗目标定为做某某老大，赶超某某，成为中国的某某企业，不次于以卵击石，为自己树立难题。追赶未必要跟随，中小企业能否寻找到劣势企业的创新取胜之道？著名营销专家高建华认为，面对强大的竞争对手，处于弱势地位的企业不可能采取正面进攻，需要找到一条对挑战者来说更有利的捷径。
把握大环境的脉动，围绕为客户创造价值，为中小企业的创新发展，以弱胜强、以小博大，提供了更多思路和途径。一批中小企业的尝试和实践告诉人们，位处弱势而又不甘久居人后的挑战者，打破均衡、改变地位不仅可能，而且可行。
小众市场也能做出大利润
在大众化消费时代，因为产品高度同质化，随着竞争加剧，很多企业不得不靠“卖产品，送服务”来维持生存，但是到了小众化消费时代，这种做法就开始失灵了，因为这与整个市场营销的大趋势截然相反。由于对市场经济理解有限，绝大多数中国企业还停留在商品经济阶段，价格战、广告战成为必然。
在大众化消费市场上，企业已经进入了微利时代。发现大众化市场上尚未被满足的需求，是中小企业翻身和发展的大好机会，但小众市场缺少了“广大”的客户和消费者，如何才能保证利润？
一个产品要想卖出好价钱，一定要让小众群体感到物有所值，即可以是在核心产品上有优势，也可以在或外延产品上有优势。
德青源鸡蛋
在价格战愈演愈烈的时代，反其道而行之的优质优价产品却在部分消费者心目中占据了一定的地位。比如普通鸡蛋卖3元钱每斤，但德青源鸡蛋可以买到7元一斤的高价，而消费者却不断的增长，并成为稳定的消费群体。德青源鸡蛋的营销人员会告诉你，如何区分品牌鸡蛋与普通鸡蛋：
品牌鸡蛋的品质比普通鸡蛋的品质好很多：比如鸡舍宽敞（甚至有空调），全部采用无抗生素的饲料，这些鸡生活在郊区封闭式的大型养鸡场里，有散养的条件（鸡可以在山上跑）。
另外，品牌鸡蛋上有标识，是何时下的蛋；把鸡蛋磕在碗里之后，普通鸡蛋的蛋黄是浅黄色，品牌鸡蛋的蛋黄是橙黄色；放到锅里炒，普通鸡蛋没有香味，而品牌鸡蛋有那种鸡蛋的香味。
中产阶层看重的是实实在在的价值。据调查显示，品牌鸡蛋这几年在几个大城市迅速占据了高端消费群体这个小众，北京市据说就从几年前的几千万上升到了几个亿。
对于众多的中小企业来说，面对市场上比自己强大的大型企业和跨国公司，是否就没有了出路？规模效益是市场竞争的唯一途径吗？在以往的大众化时代也许是，但是在小众化时代就不是！
美国西南航空公司
美国西南航空公司成立于1971年，按照营业额排名在美国的航运市场上进不了前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受仰慕的十佳企业之一，也是过去几十年当中全美唯一连年赢利的航空公司。这家公司仅为那些有短途旅行需求的两个小众群体服务，即自发旅游的人和小公司经常出差的普通职员（这与美国的休假制度和小公司的经营模式有关），最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。在西南航空公司未进入这个短途旅行市场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美元，生意并不好，但是西南航空进入这个市场后把票价降到60-80美元，开创了全新的廉价飞行业务。于是票价高的公司不赚钱，票价低的西南航空却非常赚钱。
根据目标客户（小众）的需求来确定价值定位，在“减少门对门的旅行时间”，“体验轻松活泼的旅行生活”和“票价低廉”三个方面远远优于其他航空公司，表面上的缺点却形成了独特“个性”，这些成就了美国西南航空。
打破常规寻找不对称创新
克莱顿・克里斯坦在其《困境与出路》中最早提出“不对称”的概念，他认为，不对称动机就是一个公司想做的事情恰恰是另一个公司不想做的事情。其实，这也恰恰是形成空白点，形成不同的机会。
对于已经成功的大企业而言，营销传播模式和渠道模式基本都已定型。因此这些企业既缺乏营销创新的动力，也容易限于自己的成功模式，目光狭隘。这就为一些中小企业打破行业营销方式的惯例，提供了绝佳的营销创新机会。
在创新管理专家吴振海看来，通过营销创新，突破整个行业或者市场领导者习以为常的营销模式，选择市场上现有竞争者没有想到或者不认可的渠道或媒体来开发市场，就可以有效地避开和大企业针锋相对的营销消耗战，来求得生存和发展的机会。
对于中小企业而言，如何才能打破领导者的垄断，如何才能实现对领先者的赶超甚至领先，行业的后进者怎么才能找到生存的立足点进而不断壮大发展？其实，在企业的实践过程中，会遇到不同的状况，让我们看看它们在企业实际运营过程中所进行的行营销创新。
中小企业在过早地暴露自己的雄心后，往往会遭到强势企业在传播媒体上或销售渠道上的垄断、封杀或围追堵截。但是这并不一定是件坏事。任何事情都有正反两面性。当弱势企业无法进入主流渠道或者主流媒体时，可能恰恰就避开了和市场上领先企业的正面竞争，反而更加有利于企业的生存发展。
淘宝网
2003年7月，淘宝网成立还不到2个月，在互联网广告的投放上就遭到对手的封锁。eBay易趣在主流的网络媒体上采取排他性签约方式，来“封杀”淘宝的网络广告。据业内估计，eBay易趣公司为签订这轮广告独家协议，额外的支出费用超过2000万美元。eBay易趣以为通过封杀网络广告就能让淘宝消失，实在是有点一厢情愿。不过，这正反映了当时eBay易趣对营销传播方式的认知。eBay易趣的举措，逼得淘宝不得不绕开被封锁的主流门户网站，直接将广告投放到人气比较旺的个人网站及共享软件上。另外，淘宝还将大量广告投放到人流集中的路牌、灯箱、车身及电视媒体，没想到在这种常规传播渠道取得了局部优势。2004年淘宝又与贺岁片《天下无贼》进行全面合作,组合运用了常见的广告贴片、海报宣传、新闻以及道具拍卖等宣传推广手法，前后总投入不过1000万，但是创造了极佳的传播效果。营销创新让淘宝渡过了最初的难关。
中小企业由于实力弱，它们需要克服的第一个障碍往往不是最终客户，甚至不是竞争对手，而是中间的渠道商和经销商。弱势企业要想进入主流的销售渠道往往非常困难，那看看有没有非主流渠道可以利用。
奥克斯
奥克斯进入空调行业时，当时是大商场一统天下，而大商场又看不起像奥克斯这样一文不名的“小品牌”，经常是用巨额的进场费把小品牌挡在门外。奥克斯经过调查后得知，大品牌除了控制大商场外，对分布在大商场周围、城郊结合部的市场中新出现的“专营店”、“民营小商场”个体户却不看在眼里。这些个体经营户去大品牌处提货还要“拉关系”、“走后门”。而实际上，在每个省级市场中大商场只有3-5家，“民营小商场”则有几十家，所以这些个体经营店的数量远远多于大商场。
奥克斯于是采取以“小商店”包围“大商场”、以“农村”包围“城市”的市场方式，使奥克斯工厂与全国各地的民营商店联手经营，共同发展。三年以后，随着市场的转化和发展，民营商店异军突起，逐步取代国营大商场的市场地位，奥克斯也由5年前一个不知名的品牌变成行业排名前三强的空调大品牌。
市场环境发生变化，如企业目标客户群的变化、产品定位的变化、传统媒体的价值新发现以及新媒体的出现，都对企业传统的、旧的营销传播方式提出了挑战。处于弱势的后发企业如果能够先人一步利用这些变化，就能够抢占先机，在众多的无效广告噪音中脱颖而出，实现最佳的传播效果。但营销方式的创新不仅仅包括采用新的传播媒体，寻找或进入新的销售，以直销取代分销或者以分销取代直销，还包括以渠道终端的“推”来对抗媒体广告的“拉”。
舒蕾
舒蕾在挑战宝洁时，明智地避开了宝洁广告轰炸的优势领域，舒蕾选择了宝洁当时还不屑的零售终端战，从卖场做起。舒蕾没有在广告方面和对手直接较量，而是省下这些费用，一方面直接让利给零售商，另外一方面用于加强终端形象，形成终端上的局部优势。舒蕾在零售终端安排了很多促销人员、导购人员，向消费者推介舒蕾的产品。2000年，在以宝洁为首的洗发水品牌市场份额下降的同时，舒蕾洗发水却在市场上脱颖而出，市场份额比上一年增长了一倍。对零售终端的有效管理以及围绕零售终端进行的市场推广活动，是舒蕾成功的关键。因为这种基层的营销活动往往是大企业根本没有兴趣去做的，就像宝洁一开始对终端的态度一样。
营销方式本身所具有的可见性、传播性，在创新的营销方式作用于客户时，同样容易引起竞争对手的关注。营销创新虽然可以立竿见影，但是很容易被对手所模仿。当宝洁开始加大对零售终端投入时，舒蕾的终端模式逐渐很快失去了效力。因此，营销创新必须常创常新。
中小企业面对未来企业所要承担的营销创新，立足于强大对手优势中所固有的弱点，既注重创造与其没有竞争互动的不对称局势，同时也关注为客户创造价值。这样的结果，必定会造就一批中国企业的新生力量，成就企业黑马，或者更多的隐形冠军。
如高建华所言：换个方向就是第一。中国的中小企业，其实有太多的机会，只是你能否发现，并去实践。
编后：
没有大小，只有强弱
大企业和中小企业的差距，在全新的时代背景下，变得越来越小。全新的营销模式和手段，让大企业和小企业站在了同一起跑线上。
中国有句俗话：尺有所短，寸有所长，意思是对于不同的领域、不同的时机、不同的情景下，优势可能转化为劣势，劣势也可能转化为优势，也就是说，所谓的优势，都是针对具体的环境而言的，没有超越环境之上的绝对优势。换言之，大企业和中小企业的差距，在全新的时代背景下，变得越来越小。网络化、碎片化、个性化等环境的变化，必然催生全新的营销模式和手段，这让大企业和小企业站在了同一起跑线上。未来的企业没有大小，只有强弱，未来的战略和营销，让企业的竞争力和赢利能力成为衡量成功企业的最重要标准。
与此同时，中国的经济正以10％以上的速度增长，零售业则以两位数扩张，一个追求时尚的新兴中产阶层的迅速崛起，而新兴中产阶层的目光将从国内日用品转向外资品牌――这就为“宝洁们”带来了无限商机。若想“虎口夺食”，进行“品牌重塑”是非常关键的。
目前，中国化妆品企业有4000多家，主要分布在广东、长三角地区。年销售超过1亿元人民币的企业仅50多家，而数量不多的外资企业则从数亿至近二百亿，如宝洁一家2006年在中国就有近200亿元左右的销售额。因此，中国日化行业“多、小、散”及“与洋品牌销售力悬殊”的尴尬状况无法与跨国巨头对抗，不利于我们打造具有影响力的中国品牌，以及在世界范围内有影响力的品牌。
在全国各大超市和卖场，外资日化品牌都占据着重要位置。而眼下最需要的，则是本土领军日化企业与之抗衡。
外资撒网
在过去的10年间，尽管中国化妆品市场大量涌入洋品牌，但是他们占据的主要是高端市场。在低端市场，主要由国内品牌占领。虽说外资的进入，使中国本土化妆品品牌面临巨大的挑战，然而也带来了机遇，即带动了一大批本土企业，尤其是民营企业。不过，本土企业大部分走的是中低档产品线，他们拥有的最大优势是销售渠道，尤其是二三级市场。
相比之下，走高端产品线的外资企业，占据了市场的绝大部分份额，赢得了较为可观的利润；本土企业数量众多，市场份额却较小，销售和利润也无法与外资企业抗衡。
但是时至今日，在中国生根并不断发展强大的外资品牌已经不再满足于原高端品牌的战略定位。他们将采取跟随定位匹配的连锁超市、购买优势的化妆品专营店等措施抢占渠道，正逐步向二、三级市场走来，要与本土企业一道分食低端市场的蛋糕。由于原来本土品牌大多集中在二、三级市场，外资品牌的进入无疑加大了竞争的压力，蜷缩于二、三级市场的民族品牌，其市场、盈利空间正进一步被压缩，市场环境进一步恶化，前景堪忧。中国化妆品业由此将进入全面的深度整合时期。
我们还是以宝洁为例。日前，宝洁对外披露，已与美国食品企业盛美家达成协议，宝洁Folgers咖啡业务部门将通过价值约29.5亿美元的换股交易并入盛美家。今后，宝洁将把重心集中在美容及健康护理产品等增长速度更快、利润率更高的业务上，逐步退出食品行业。
今年1月份，宝洁公布了分离Folgers咖啡部门的计划。此前，业内便有消息显示，宝洁将会重估品牌组合战略并剥离部分品牌，其中，Folgers咖啡、品客薯片和金霸王电池最有可能成为被宝洁转手的品牌。
对此，有业内人士表示：“像品客薯片等这样的品牌，宝洁公司迟早会放弃的，而宝洁做出这样的战略调整，正是迫于其业务过于分散，优势资源难以集中。宝洁已经到了不得不割肉的时候了。”
宝洁放弃品客等品牌之举，很难让人不联想到不久前品客薯片被检出溴酸钾的事件，然而，专家分析认为，宝洁的放弃，应该不是因为被查，而是竞争态势使然。
从洗发水到薯片，从护肤品到电池，个人消费品巨头宝洁公司的业务跨度不可谓不大。
不过，如今宝洁已经要“回到原点”，割离繁琐的支蔓，集中发展强项。
“从战略上来说，宝洁公司已经退出了部分行业，以便可以集中精力发展核心业务。”宝洁公司首席执行官雷富礼说。
雷富礼所说的核心业务，是指家庭日化用品和美容化妆产品。他说，以前宝洁为增加与零售商谈判时的砝码，不断扩张，规模庞大，这使得业务过于分散。现在，为了继续稳固市场地位，宝洁公司将会把核心资源投入进核心业务，发展优势品牌。
雷富礼曾公开表示，宝洁公司应该把重点放在增长强劲的家庭日化用品和美容化妆品上，退出利润微薄的食品行业。
据了解，宝洁公司目前的婴儿护理产品、洗涤用品、女性护理用品、洗护发产品和护肤品等五大类业务已经占到销售额的一半以上。去年，在宝洁公司年销售额超过10亿美元的产品中，美容化妆产品品牌占到三分之一左右。
但宝洁的“副业”并不是一无是处。对于宝洁公司来说，扩大规模除了可以有规模经济的效应，还能够在与零售商谈判时增加筹码。例如，宝洁公司的产品就约有20%%左右需要沃尔玛的渠道，如果品牌规模不够，就很难掌握主动权。
无独有偶，与宝洁公司同属大型个人消费品企业的联合利华也在剥离其食品业务。公开资料显示，2006年，联合利华已将旗下的欧洲冷冻食品子公司的大部分业务出售，将业务重点转移到其他领域，如保健和个人护理产品。
业内人士预测，外资日化先放后收的竞争策略，给本土日化带来的最直接的冲击波，将是更严酷的竞争格局。
“出嫁”败局
“与其被强大的对手打败，不如卖个好价钱”，在日化竞争水深火热的时候，不少本土品牌选择了“嫁入豪门”。合资、并购，就是丧失核心竞争力的本土品牌的复兴良方吗？未必。小护士、熊猫、高富力……许多曾驰名一时的本土日化品牌外嫁之后，不但没有重新振作，反而销售量大幅下滑，甚至销声匿迹。
对于这种现象，很多评论认为，外资日化巨头收购本土品牌，看中的不是本土品牌本身，而是本土企业长年经营起来的销售终端。外资收购本土日化品牌，为的是利用收购品牌获得销售渠道。于是他们在接手品牌后便放任不管，不考虑如何把收购来的品牌做强做大，甚至有意将该品牌“雪藏”。针对此番丝宝的收购传言，业界就议论纷纷：如果收购丝宝，妮维雅会以什么样的产品打开中国市场？目前妮维雅并未进入中国的洗护发产品市场，接下来，它是会下大力气扶持舒蕾等品牌，还是以自己的高端产品对抗宝洁？有评论认为妮维雅和丝宝旗下品牌在定位上差距太大，花大力气经营舒蕾品牌不太现实，最可能的是借道丝宝的销售渠道，推出自己的新产品。
外资巨头的收购计划是否全都“醉翁之意不在酒”？对此，中国香化协会有关人士认为，“雪藏”之说很难成立。因为中国的日化品市场是完全竞争市场。一家外资公司，花大价钱将占有大量市场份额的本土品牌收在旗下，再通过“雪藏”等途径将其抹杀，这等于为自己的竞争对手扫除障碍，没有一家企业会甘愿那样做。
如果说不是存心“雪藏”，那么外资良药在本土品牌身上为何失效？关键还在于品牌定位不明确。欧莱雅在成功收购小护士之后，欧莱雅中国区总裁曾表示，“收购可以让欧莱雅的‘品牌金字塔’中原来相对较弱的塔基坚实许多”。2004年，欧莱雅开始着手小护士的品牌重塑，在上海推出系列小护士的新产品“清泽”和“亮白”系列，并为小护士绑上了“卡尼尔”的标签。此后，全国各地的小护士专柜亮相各地百货公司，但消费者对“卡尼尔-小护士”这个新名字却并不买账。小护士品牌的老顾客看不懂了，欧莱雅的消费者也难以接受，随后这个品牌的销量一落千丈。重新包装后的品牌名字半土半洋，定位不高不低，结果必定是在残酷竞争的国内日化市场中迷失方向。
本土品牌突围
与其被外资“收编”，不如主动尝试资本运作，或大举并购，或接触风投，或寻求上市。可喜的是越来越多的投资资本包括私募基金、投资银行、风险投资等开始关注中国化妆品产业，真正意义上的资本运作开始在中国化妆品产业出现。如立白、拉芳、霸王、柏亚等企业均在谋求或国内（深市、沪市）或香港、国外上市，以求通过发动“资本革命”发展壮大企业，能够与跨国巨头抗衡与竞争。
做“老大”不容易，在中国日化市场要做“老大”更难。
在去年上演的一场洗发水争霸赛中，几家公司用广告语言打起了口水战。
首先是联合利华为其旗下去屑品牌“清扬”造势，全国四处充斥着小S“妖娆”的声音：“谁骗我我就甩了他”；宝洁既而立刻反击，由其海飞丝的金牌代言梁朝伟出马，教育消费者要“忠诚”。在联合利华和宝洁“火拼”的同时，“霸王”，还是成龙大哥一如既往充满磁性的声音，“头发没营养，就像这棵树……”
最终，梁朝伟与小S未分伯仲，成龙大哥反倒一路高歌，抢了宝洁的地盘，捡了丝宝的阵地，市场份额在3年之内稳扎稳打地上升了5个百分点。这一结果令业内大跌眼镜。
AC尼尔森截至去年11月份的市场调查有这么一组数据：一直号称在中国洗发水市场拔得头筹，并拥有50％市场占有率的宝洁公司，市场占有率却从2005年的50.6％悄悄走低到2006年的49.5％，又到去年11月底的48.8％，丢了近2％的份额。同时，丝宝集团从2005年的7.7％下降到6.5％，继而到6.1％。这两家所丢掉的阵地，几乎足够为霸王的崛起提供空间。
霸王的崛起，起码可以证明本土品牌在国际品牌的冲击下，并非没有活路。他们寻找到一片“去屑”之外的“生发”蓝海，事实证明，江山是可以抢的。
再如洗衣粉。这个在日化领域被公认为对价格最为敏感的行当，几乎就一直处在国际品牌和本土品牌轮流坐庄的状态。当纳爱斯的市场占有率从2005年的22.4％跌到2006年的19.2％时，2007年终于止跌，而另一个本土品牌立白则在3年内，从15％升到去年的21.7％。即使是宝洁的汰渍，在本土品牌的强大攻势下，也是如履薄冰。
2008年的中国日化市场注定要成为中国本土企业和外资巨头新一轮角力的“战场”。继3月底李嘉诚旗下的和记黄埔(中国)有限公司宣布增资10亿人民币复兴白猫品牌后，日前，民营企业奥奇丽集团又获得荷兰国家开发银行1500 万欧元注资，以巩固其田七牙膏的市场份额。
无独有偶，和记黄埔和奥奇丽集团都宣布其注资计划是为了抗衡外资日化巨头，以
打造本土日化龙头企业。
在外资品牌以其丰富的产品线与灵活稳健的本土化营销战略俾倪群雄的境况下，中国本土品牌如何突围？
据中国传媒大学BBI商务品牌战略研究所分析：以纳爱斯集团为例，其旗下雕牌洗衣粉虽然在2008中国消费者理想品牌大调查中位列宝洁旗下的汰渍之后，但差距仅为0.5％。而在实际销售的常用品牌中，雕牌却已24.6％的提及率远高于汰渍18.1％的提及率。同时，在牙膏品类中，尽管纳爱斯牙膏仅位居理想品牌的第9位，但却在代表消费者购买预期的“品牌市场潜力指标”中位居第一。
同时，在巩固了洗衣粉和牙膏这两大品类市场后，纳爱斯已直接进入了洗发水和沐浴露两大日化品类市场。