时间：2023-05-29 17:39:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇竞争对手分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】竞争者 战略假设 竞争的反应
通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业
务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
一、 竞争者的界定
理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。
与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。
二、分析竞争对手
在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：
其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切人美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。
三、竞争对手对竞争的反应
从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。
概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。
1、坐观者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。
2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。
3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。
4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。
1，标题是一个网站排名优化的核心，一个好的标题能起到事半功倍的作用，所以首先要研究对手网站的标题怎么写的，有没关键字堆积，出现了几次，标题是一句话，还是一个个关键字罗列。
2，网站的内容，一个标题和内容完全没有相关的网站是作弊的，也不会有很好的排名的，特别是现在搜索引擎已经非常聪明了，所以要看网站整体内容和标题的关联度。
3，网站的标签代码，好的SEOER对网站代码标签会非常合理的实用，对h1，h2，h3，strong，b的使用，这些标签使用的次数，使用的位置，使用在什么词上面，这都是关键。
4，网站是不是用站点地图，包括对用户的，以及对搜索引擎的百度的新闻协议，google的sitemap使用情况。
5，网站页面代码质量，网站是不是做到DIV+CSS，是不是JS用到外部调用，网页内是不是有大量的样式属性。
6，网站头部的META标签实用情况，主要是指网站的keywords和description有没有，以及写的质量如何。
7，网站的快照情况，网站域名在百度和google等搜索引擎site后，出现的首页包括内页快照情况，是不是很久以前的。
8，网站内容质量及更新，打开对手的网站查看内容更新的情况，是不是一直保持更新的，并且都是大量高质量的内容。
9，友情链接的网站，网站交换链接的网站主要是那些，是不是行业相关性的网站，是不是是高PR的，快照新的网站，有没些不良站点。
一、竞争对手分析的一般方法
从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：(1)确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。(2)确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。(3)确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。(4)确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。(5)确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。(6)最后确定公司的竞争战略。
二、确定竞争对手分析的四个维度
然而，根据我们的实际经验，在当今企业规模越来越大、国际化程度越来越高的市场环境下，笼统地说企业进行竞争对手分析，在没有确定在哪个层级上、什么类型、哪些顾客和市场范围、什么时间跨度内进行竞争对手分析之前作对手分析，就可能出现前文所说的那种“盲人摸象”现象，其实际效用将会大打折扣。因此，我们首先应确定实施竞争对手分析的维度，从而确定从哪里入手进行竞争对手分析最为有效并对公司的决策更有帮助。
1.决策层级维度
进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是：决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如，企业产品销售的竞争对手分析的主要目的是为了在竞标中取胜；而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略；公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的。因此，只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和实用性。
2.决策类型维度
在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以将其以决策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略类型等三种，即决策类型维度。请见以下――管理层级与决策类型关系图。
由此可以看出，高层管理者关注的是战略类型的竞争对手分析，中层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析，而一线管理者则最关注操作类型的竞争对手分析。
3.市场/顾客范围维度
做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场范围维度，即对顾客和市场作详细的定义和描述。顾客和市场范围的确定对于分析成果的使用价值至关重要。例如，一个跨国汽车制造企业对北京的顾客群及市场范围内的竞争对手进行分析与对整个中国的顾客群体及市场范围内的竞争对手作分析是不同的，在亚洲范围内乃至全球范围内的竞争对手分析更会迥然有别。下面是一家国内大型（跨国）电器安装器材生产企业的地域范围、相关行业企业和战略发展措施的关系图解。
由此可以看出，该企业的竞争对手分析，在不同的地域范围内进行，其涵盖内容和涉及行业范围的差别非常大，因此分析的复杂程度差别也会相去甚远。
4.时间跨度维度
竞争对手分析的时间跨度范围的确定也是该项工作的内容。对竞争对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其未来发展的分析达到多么长远程度都是需要考虑的问题。例如对海尔电器在欧洲市场竞争对手的分析，是否从20世纪初开始追溯？一家月饼生产企业是对竞争对手近几年的销售价格动态进行分析呢，还是仅对今年中秋节期间的价格走向作分析，以确定明年或今后几年的竞争策略。这些都是竞争对手分析中要首先定义的内容。、
三、竞争对手分析方法
在上述方面确定之后，做竞争对手分析，我们通常应该做些什么呢？我们的经验是，首先要对已经确定的竞争对手进行持续的跟踪了解，搜集对手的信息，尽可能掌握对手的经营动向，及其可能对本公司产生的影响。此外，也可以进行反向思考，即本公司的经营策略可能对竞争对手产生哪些影响。这就需要企业建立一套有序地能够采集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系――竞争对手信息搜集系统。在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。再如，从持续的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。其目的何在？通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。
1.建立竞争对手信息采集分析系统竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面面信息的采集。目的是提供一个建立该系统的方法和思路，以便根据企业自身的实际情况进行设计和操作。
在资料搜集过程中，对手资料范围也可以根据实际情况给予增加或减少，每一个方面的资料和数据内容可以进行细化并加以初步分析。分析的结果可以是从资料中直接获得的数据或证据，也可以是根据基本资料做出的判断。
财务指标
产品分析
竞争优势来源
对公司影响重大的活动
国际化经营的规模和范围
关键因素
明显的战略
优势和劣势
企业经营哲学
人力资源政策
关键成功因素
2.分析方法介绍
信息资料具备之后，进行竞争对手分析成为该系统应用的重要环节。竞争对手分析与一般企业分析基本一样，只是分析的主体是竞争对手，所用的分析工具也没什么区别，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士顿矩阵分析等。下面简单介绍几种用于竞争对手分析的方法。
(1)组合矩阵分析法
(2)价值链分析法
(3)标杆法（Benchmarking）
一、价值链视角下企业竞争对手成本分析
随着市场竞争的加剧和管理手段的丰富，传统成本管理方法已难以为企业带来可持续的竞争优势。传统成本管理框架的局限性主要包括三个方面：第一，偏重于消耗资源的生产活动，缺乏对业务的全面分析，无法为企业提供战略指引；第二，缺乏对产品上下游的成本控制，未跟踪分析整个产品链条，导致成本控制活动不完整；第三，缺少对行业上下游的分析，通常只局限于企业内部。基于制度经济学理论，企业作为社会经济的重要组成部分，企业之间的交易成本也是成本管理活动的重要内容，这要求企业成本管理活动站在更高的视角，对行业价值链的全过程进行考察，分析从原材料到最终产品这一过程上的所有成本活动，寻求降低企业成本的战略和方法，最终实现竞争优势。
企业的目标是价值最大化，其经营活动必然围绕价值创造而展开。价值链是指从原材料供应，到产品的生产、加工、装配等制造过程，再到批发、分销的流通环节，最后通过销售到达消费者手中的全过程的价值创造链条。实际生活中，企业往往只是价值链上的一环或一部分，这使得价值链上的各项活动不单单存在于企业内部活动，还存在于企业的上下游。企业价值链是企业各项创造价值的业务活动按照合适的逻辑关系有效组合在一起，价值链上的每项业务活动都会占用一定的资源，耗费一定的成本，通过将企业所占用的资源和经营成本合理地分配到价值链上，可以估算出价值链上每项活动的平均成本。价值链管理要求企业对生产、人力、财务、营销等重要业务活动进行有机整合，理顺各业务流程，提高企业运转的效率。这就要求企业在有效识别核心业务成本的基础上，通过对业务流程的重新梳理和流程再造来提高企业运转效率，降低经营成本，从而提升企业的核心竞争力。成本领先战略要求企业对各项成本消耗活动进行监督和控制，其与价值链管理的思路是一致的。企业通过价值链管理可以实现企业成本领先战略。
基于战略成本管理的角度，企业价值链分析能够更全面地反映企业的成本管理水平。价值链不仅包括企业内部运营流程，还涉及竞争对手的价值链和行业一般价值链，因此，企业价值链分析活动也可以分为内部价值链分析模式、竞争对手价值分析模式与行业整体价值链分析模式。不同分析模式的侧重点有所不同，其所关注的内容和得出的结论也存在较大差异。企业内部价值链分析模式是基于企业自身业务活动，通过梳理分析自身业务流程的效率，帮助企业管理层识别创造价值的业务流程，并定量判断各个业务流程对企业利润的贡献程度，为优化现有业务流程提供基础。基于竞争对手的价值链分析模式是企业战略管理的重要工具，可以为管理层提供竞争对手的重要信息，使其了解所处行业的发展水平和竞争状态，为公司发展指明方向。行业价值链分析能够帮助管理者了解整个行业价值创造的过程，明确企业在行业中的地位与竞争优势，为企业下一步发展战略提供方向。竞争对手价值链分析作为这三种模式的连接点，不仅涵盖了企业内部价值链分析活动，也是行业价值链分析的基础，是企业全面了解自身成本管理水平，获得持久竞争优势的重要分析工具。企业通过竞争对手成本分析，突破内部“绝对信息”的约束，更有利于企业成本管理水平的提高。
二、价值链视角下企业竞争对手成本分析信息平台构建
价值链分析是反映企业竞争能力的重要工具，也能使企业更全面地了解自身成本控制水平。企业竞争优势体现在公司业务流程的运转效率比竞争对手更为有效，通过与主要竞争者的对比分析，能够发现企业在哪些方面具有明显的竞争优势，而在某些方面处于劣势。构建企业竞争对手成本信息平台是价值链分析的基础，而搭建这一平台应从以下四个方面入手。
（一）基于五力模型确定主要竞争对手 确定企业竞争对手是竞争对手成本战略研究的第一步。五力模型作为市场竞争程度分析的重要工具，可以帮助企业快速确定主要竞争对手。企业竞争对手来自于五个方面，包括：供应商、客户、替代品、互补品以及行业内已有的竞争者。企业应当通过科学的方法来确定竞争对手，避免感性判断，以免因竞争对手的选择失误而做出错误的决策。企业可以根据自身市场细分的情况，从产品、行业、品牌等角度对市场上现存的竞争力量进行分类对比分析，在每个细分市场中确认最重要的竞争对手，这些竞争者往往是细分市场的领军者。这种方法有利有弊，优势是能够快速有效地确定直接竞争对手，但是却无法识别潜在的竞争力量。确定企业潜在竞争者通常需要考虑替代品、互补品、供应商、中间商和顾客的力量，只有在全面了解整个行业链上的所有利益相关者，才能准确定位企业的主要竞争对手。因此，基于五力模型尽可能全面地梳理出主要竞争对手为竞争对手成本信息分析平台打下了坚实基础。
（二）识别并描述主要竞争对手的价值链 通过五力模型可以确定企业的主要竞争对手，在明确竞争对手后，接下来要比较分析企业与竞争对手的竞争优势。基于战略成本管理理论，价值链分析工具可以全面反映企业成本形态，识别并描述主要竞争对手的价值链对企业成本分析活动具有重要意义。根据波特竞争理论，企业价值链活动可以分为基本活动和辅助活动两大类，其中基本活动主要为进料后勤、生产活动、发货后倾、营销和售后服务，辅助活动则主要包括采购、研发、人力以及基础设施的建设。因此，在信息充足的前提下，竞争对手的价值链是可以被识别和描述的。由于不同企业具有不同的优势资源，体现在价值链上各项活动的优势也不一样，通过收集这些优势资源的分布情况，可以识别和描述竞争对手的价值链。
（三）根据价值链收集竞争对手的成本信息 企业分析竞争对手价值链的重要前提是获取充分有用的信息。而一般企业的价值链信息都涉及商业秘密，企业很难直接取得竞争对手的一手资料。但是，企业可以通过公开的新闻信息、市场调研、统计数据库或实地考察等途径来间接获取竞争对手的相关信息。仅仅简单地收集竞争对手的产品种类、服务质量、价格信息或品牌忠诚度等单一情报并不能起到太大作用，企业应将这些单个信息与企业的管理者才能、生产经营状况、新产品研发能力和财务资金水平等关键信息联系起来，只有构建了全面系统完整的信息数据，才能够全面了解竞争对手的价值创造过程。基于这一逻辑，企业在收集竞争对手成本信息时可以参照价值链上的各个环节来收集整理。首先建立重要竞争对手的价值链，然后有针对性地开展信息的收集整理活动，再将收集整理的信息分门别类地组织整理，从而完善价值链分析的各个环节。通过这个过程，可以大致看出企业在哪些环节做的不好，哪些活动是企业的优势所在。
（四）对收集整理的成本情报进行比较分析 对成本情报进行比较分析是确定信息加工整理的重要步骤。通常，所能获取的资料大都比较零散和简单，无法全面反映竞争对手的成本管理水平，这需要管理者对所获取数据进行有效的比较分析。通过价值链分析活动，企业可以明确行业价值链上的重要活动，基于这些重要活动来评估供应商、客户在关键活动方面的管理水平。例如：企业可以通过获取员工数量推算竞争企业的人力成本，通过人员分布比例推算企业的研发能力，通过管理者学历水平推算企业的管理水平等等。对于无法直接获取的成本信息，可以将自身与竞争对手进行比较，比较价值驱动因素的管理水平，运用成本驱动知识来间接判断竞争对手的管理水平。为避免单个企业所带来的信息偏差，可以同时比较多个重要竞争对手，平均分析以提高数据测算的准确性。在实践过程中，反复比较分析企业的各方面情况，综合不同角度比较的结果，才能够全方位地了解企业自身与竞争对手的全貌。
三、企业与竞争对手价值链比较分析
价值链管理的关键在于企业对各个业务环节的链接整合，使各项业务的信息能够实现共享集成。竞争对手价值链的研究分析能够突破自己绝对信息的局限，改变与外部企业之间的关系，建立有利于企业发展的战略伙伴关系，提供更多适应客户需求的产品或服务，从而优化企业的价值链。在这过程中，将竞争对手的价值链与企业进行充分的比较分析具有非常重要的现实意义，通过比较企业与竞争对手之间的业务活动，发现成本差异，指导企业未来发展战略。
（一）企业与竞争对手价值链定性比较 各项业务活动均会伴随资源的消耗与成本的产生，包括：研发、设计、制造、营销、物流以及售后服务等。所有这些单一业务组合起来就构成了企业的成本结构。公司发展战略、业务流程以及文化氛围都对企业成本结构具有重要影响。企业之间的价值链通常存在较大差异，这增加了评价企业与竞争对手之间相对成本地位的难度。在这种情况下，可以通过定性比较描述的方法来分析企业与竞争对手价值链之间的差异，比较描述企业与主要竞争对手在关键价值创造活动方面的差异，了解创造竞争优势的核心业务，确定哪些是企业的竞争劣势。通过与竞争对手价值链的比较分析，一方面分析企业自身内部成本活动，对自身成本结构和状况有更详细的了解；另一方面，可以依据竞争对手的成本情况确定自身成本管理的相对水平。竞争对手价值链定性比较使企业更清楚地明确价值形成的过程，有利于进行业务历程的重组与再造，对不利于企业长远发展的作业进行消除，对增值作业尽可能地保持，减少资源的浪费，从而获取可持续竞争优势。
（二）企业与竞争对手价值链定量分析 定性比较虽然能够使企业对成本结构有大致的了解，但仅仅通过定性比较还远远不够。作业成本法是企业成本管理的重要手段，作业动因贯穿从投入到产品产出的全过程，也构成了企业的整体价值链。各项作业对成本的消耗是可以定量计算的。作业的流转带动资源的流转与成本的消耗，企业所有作业链整合起来可以间接反映企业价值链。将作业链用货币形式予以表现，可以为企业与竞争对手之间价值链比较提供定量比较的数据基础。通过作业成本法，运用成本动因的分析手段，将企业间接费用落实到具体作用活动，使企业成本信息更加准确，更能够反映企业的真实成本水平。除了对具体作业项目的定量比较外，还可以对作业动因进行比较，评估有关成本行为动因的差异，确定企业管理的相对水平。
（三）价值活动成本驱动因素及相互作用诊断分析 成本水平是企业作业成本动因驱动的结果，控制成本驱动动因能够对企业成本进行有效监控。价值链上不同环节的成本驱动动因具有较大差异，具有相互交叉的复杂特征。从影响的层面与领域，可以将成本驱动动因分为战略成本动因和战术成本动因两大类。战略成本动因主要是基于企业发展战略的角度而言，研究影响企业整体成本结构和长期成本形态的驱动因素，主要包括：规模效应、学习曲线、政治因素、地理环境等外部重大因素。战术成本动因是基于企业自身而言，是企业日常经营作业所产生的自发需求，如：采购订单、产品检验、产品产量、设备检修等。企业成本优势体现在创造价值活动的业务成本总体低于竞争对手。采取不同的价值链能够促进企业形成不同的产品成本形态。但这需要企业对竞争对手的成本构成有足够的认识，基于竞争对手成本结构构成成本更低的价值链。通过采取更高效率的方式来设计产品、生产产品、营销与服务，对企业成本结构进行根本性改变，显著改善企业的成本结构，从而取得成本优势。除了企业内部价值链的梳理，与外部力量的合作效率也是影响企业整体水平的重要因素，尤其是行业上下游对企业具有较大影响的时候，更是如此。如果企业上下游对企业有较大的影响，可以通过横向一体化来改变这一格局。重构价值链可以通过改变产品组合、业务流程及营销活动，重新构造企业上下游关系，从根本上改变成本结构，提高核心竞争力。
四、基于价值链分析基本原理的反思
企业通过对竞争对手价值链的分析来确定建立可持续竞争优势的方向。这种分析模式不仅包括对企业自身内部价值链的分析，还应当突破企业自身绝对信息的约束，通过收集整理重要竞争对手的成本信息，基于价值链分析工具对企业与竞争对手价值活动进行定量或定性的比较，基于对比分析的结果为企业成本结构重塑提供数据支撑，最终实现成本领先战略。在运用价值链进行竞争对手成本分析时，应当注意以下几个问题。
（一）坚持成本效益原则 全面的成本信息固然能够为企业分析竞争对手的价值链与成本结构提供更充足的数据依据，但是竞争对手成本信息分析的最终目的是为了降低企业自身成本。因此，成本信息平台的搭建必须满足成本效益原则，因实施此项活动的成本增加必须小于所能产生的利益。基于这一逻辑，企业在进行竞争对手成本信息战略分析时应当权衡收益与成本，只有当收集信息的成本小于所获取的利益时，企业竞争对手成本分析活动才有意义。
（二）在收集竞争对手成本信息过程中运用重要性与程序性原则 与企业竞争对手有关的成本信息有很多，但是只有与其成本信息有关的信息才对企业有所帮助，才有利于企业管理层决策。因此，不需要也不可能收集到竞争对手的所有信息，这就要求企业遵循重要性原则的要求，尽可能关注与企业决策有关的成本信息，避免不必要的数据成本。在收集信息的过程中，还应当遵循信息平台搭建的一般过程，不能随意收集，否则不仅浪费成本，而且事倍功半。在收集信息的过程中，应当首先确定竞争对手，初步了解竞争对手的价值链，在价值链基础上收集成本信息，这样才能形成有针对性的成本比较分析。
（三）确保用于比较分析的成本信息的完备性 竞争对手的成本管理能力是其综合竞争能力的体现，具体表现在企业在竞争环境中可以有效利用资源，在产品设计、制造、销售等各个环节均具有竞争优势。价值链分析实际上是对企业与竞争对手的综合能力进行全面比较，并不是单一能力的比较，这就需要对竞争对手的信息进行全面分析，要对竞争对手的各个方面进行全面审视和比较，从战略角度来对企业与竞争对手的成本进行定性和定量评价。
（四）时刻注重价值链中的顾客价值 企业只有满足客户需求才能够创造竞争优势，获得经营收益。换句话说，基于价值链分析模式的企业竞争对手成本分析框架就是要分析如何更加有效地满足顾客需求，创造竞争优势，这种优势体现在以更低的成本来实现价值创造的目标。企业业务流程重组应当紧紧围绕满足客户需求的目标，以节约客户成本，提高顾客满意度为竞争优势源泉，通过价值链分析工具对业务流程成本进行有效控制，从而为企业赢得可持续的竞争优势。
五、结论
竞争对手价值链分析的关键在于成本信息的收集比较，这需要花费较高的分析成本和时间周期。但是，由于其打破了企业内部自身绝对信息的约束，相比较于传统成本分析框架，竞争对手价值链分析能够为企业提供更全面的成本管理信息，为企业实施战略成本管理提供更为有效的手段。本文以价值链为视角，搭建竞争对手成本信息分析平台，通过对比企业与主要竞争对手价值链的差别，为企业成本战略管理提供指引，有助于提高我国企业成本管理的水平。
参考文献：
市场环境分析的必要性
随着经济的全球一体化，中国企业拥有了一个更大的市场发展空间，同时也将面对拥有高度信息化及较高管理水平的国际企业的挑战。为了在竞争日益加剧的市场环境中生存下去，加强企业对市场环境的分析成为企业的当务之急。
随着市场开放程度的进一步加大，市场变得更加复杂多变。面对千变万化的市场需求，企业必须保持高度的应变性，要始终与市场环境的变化保持动态平衡，这就要求企业对市场环境变化情报的收集必须做到及时、准确、全面，为企业选择正确的决策方案提供可靠的情报。
企业要对自身所处的行业发展情况有一个全面的了解，了解目前行业所处的行业周期，对行业的走势和规律要有一个明确的判断，同时，加强对不同行业的横向比较分析，为企业的投资行为提供决策依据。
无论是国内市场，还是海外市场，中国企业都将面对国际企业强有力的竞争，要在竞争中求得生存与发展，企业就必须做到“知己知彼”，时刻掌握竞争对手的动态，并制定出有利于充分发挥自己优势的发展战略和竞争策略，扬长避短，快捷地抓住商机。
科技进步使产品的生命周期缩短，新产品不断推陈出新，产品的科技含量也越来越高。企业要占领产品开发和技术的制高点，产品要迎合最终消费者的需求，就必须加强对当今科学技术发展趋势的跟踪和分析工作。
企业的经营活动不仅受国内宏观环境变动的影响，同时也受国际宏观环境变动的影响。政治、法律、经济、科技、社会等外部环境的变化，都会影响企业的生存与发展，企业必须及时掌握国内国际环境的变化，以便及时调整自己的经营战略和发展规划，有效地规避风险。
市场环境分析的主要内容
目前，国内的一些企业已经建立了企业的竞争情报系统（CIS），其已经成为现代企业经营管理的重要依据。具体来说，企业竞争情报系统的基本功能可以归纳为以下几个方面：
环境监视。现代市场日益走向多元化、全球化，市场影响因素变得越来越多，越来越复杂。企业要想在如此复杂与动荡的环境中立稳脚跟，就必须全面地了解与本企业、本行业有关的环境信息。只有适应竞争环境的变化并及时做出正确的反应，企业才能求得发展和生存。
竞争对手分析。企业为了生存，不得不了解其竞争对手，以便制定更有效、更有针对性的竞争战略。因此，对竞争对手的分析，是企业经营者们必须考虑的重要课题，也是企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。
企业分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手的战略和目标，评估其优势与劣势，从而制定出自己的竞争战略。
对竞争对手的分析可采用波特的竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式(见图一)。
市场预警。任何企业都应该对市场环境进行监视，同时企业要对千变万化的市场具备一定的预测能力。企业根据市场环境变化做出的反应仅仅是防守，反应再灵敏、再精确，也不过是被动的防守。企业想获取进一步的竞争优势，还必须能够预测环境动向，以便未雨绸缪，为未来变化早点做准备。
技术跟踪。企业竞争归根到底还是产品的竞争。产品要不断的更新，以适应市场需求的变化，特别是在知识经济的时代，技术领先可以为企业提供源源不断的发展动力。
企业战略的制定。企业竞争战略制定工作是一个连续的情报分析过程，它将来自企业自身、市场需求、战略联盟、竞争对手和竞争环境的大量原始数据和信息转化为相关的、准确的、实用的战略支撑信息，以满足企业决策者了解经营管理环境的需求，从而制定出本企业的竞争战略规划。
市场信息的主要来源
信息收集的渠道
搜集竞争者的信息情报是当今企业走向成功的金钥匙。每家公司都需要从生产、服务和各种能够实际操作的信息中去跟竞争对手进行比较分析, 才能知道自己的优势和劣势。主要的竞争情报能从各种公开的渠道获得(见表一)。
竞争情报的主要分析方法
信息资料具备之后，就要对这些信息进行必要的分析。分析的方法很多，例如大家熟悉的波特的五力模型分析(SWOT)、竞争对手的财务情况分析等。下面简单介绍几种分析方法。
竞争对手跟踪。首先要确定谁是竞争对手，然后分析竞争对手现行的战略，评估竞争对手的相关实力，识别竞争对手的目的，同时要预测到竞争对手将要做什么？要成功地实施竞争对手跟踪，关键的一条，是能够将对竞争对手的跟踪工作长期地坚持下去，而不会随着个人或组织的文化变化而发生断断续续的情况。
财务报告分析。竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等。对竞争对手关键财务数据的分析，能够反映出竞争对手最近的经营状况。
SWOT分析。美国哈佛商学院迈克尔・波特教授提出的行业五种基本竞争力模型,是分析行业竞争结构的经典模型(见图二)。
SWOT分析包括对项目“优势”、“缺点”、“机会”及“威胁”的专业及细致分析。用来确定企业本身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定公司项目的资源优势和缺陷，了解公司项目所面临的机会和挑战，对于制定销售策略有着至关重要的意义。
市场环境分析是实施战略管理的基础
当今社会，企业的战略决策是否正确关系到一个企业的生死存亡。研究表明，企业的战略管理由战略制定、战略选择、战略实施和战略评估构成。整个战略的管理过程是一个通过多次信息反馈的循环过程，而每一个过程都是建立在对信息的采集和分析之上的。战略的研究过程实际上也是企业竞争环境情报的研究过程，通过对竞争环境、竞争对手、竞争态势和竞争策略的分析，有时候是开展以竞争对手和企业自身为参照系的SOWT优势、劣势、机遇、威胁分析，预估企业在竞争中的发展前景，从而形成战略思路和对策。
目前很多企业没有建立自己的竞争情报分析系统，甚至还有一些企业尚没有建立自己的信息管理系统。中国企业要充分运用现代信息技术的手段，建立高效的商业情报收集、分析系统，为企业的战略决策提供依据。
1、meta优化
有时候，走自己的思路是一个非常困惑的事，因为感觉是不是很完美，如果坏的定位，而且还根据搜索引擎的性能，以及统计数据进行修改的网站。但是，随着竞争对手，兼职可以保存。我们要做的就是选择自己的网页与相关的关键字然后根据竞争问题上投入的话元的一体化。
2、页面布局
使用HTML标记，关键字的密度和位置，网址名称，如页面布局西区一个大重量，尤其是百度，竞争对手的研究，以便根据自己的页面布局，然后修改的特点，网页，您可以保存了大量的时间，但它们的重量网页各不相同，因此要研究不仅领先竞争对手，还可以查看落后比竞争对手，取其精华，删除了浮渣。
3、内部链接
构建模型的内部链接是一个不小的项目，这样当您优化整个站时你会发现这个真理。如果您没有足够的外部链接证明你哪些页面是非常重要的，那么你就可以证明，他们的内部联系。当您有联系的每个网页的首页，当然，搜索引擎认为重要的家庭，给予高度重视。研究竞争对手，让您的部署内部链接和相关网页的搜索引擎的性能，然后进行了按照自己的网站类似的部署。当你有大量的网页，你会发现内部联系和外部联系同样重要。
4、友情链接
当你感觉不到的线索谁谈谈友情链接时，竞争对手像灯塔一样照亮了未来的你。虽然您可能没有足够的资源和竞争对手的品牌有时，但另一些给你一个明确的方向，和剩下的人则对自己的路线。当您达到一定程度的网页，链接到其他自然你幸福，但是当您的网站看起来非常善于在别人，别人会自动找到您的联系。
5、外部链接
分析竞争对手的外部链接，但如果竞争对手是黑帽手法留言板，博客，质量，你不研究。可能是因为他的体重是不是高K，用K你，所以你必须分析自然联系的竞争对手，高品质的链接，链接预览文字，链接诱饵等。在积累的长期分析，您选择的语言的目的，不同层次的竞争需要的关键词数量大约有什么联系，将有大约基地。
6、搜索波动
如果竞争对手在搜索引擎上的波动，而不是幸灾乐祸。另一方面，因为最有可能您使用的搜索引擎优化策略搜索引擎正在测试中，你应该及时调整了自己的网站上。当然，一个不起眼的竞争对手突然在搜索引擎上的强劲表现，你应该分析原因相同。其他倒退，我反思，其他的进展，我的学习。
7、新技术
而在中国类似的例子是腾讯，它以QQ为基础不断发展网络游戏、新闻门户、电子商务、电子邮件、影音等领域，均抢下较大的市场优势，让人不得不感叹腾讯的扩张力之大。
有着丰富资源优势的大企业深入到各个细分领域，是不是小企业就没有活路了呢？在国际管理学会主席、美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授陈明哲看来，就高科技领域的竞争而言，已经不是公司与公司的竞争，而是平台与平台的竞争，小企业重要的是从趋势上找准适合自己的平台，并且找到属于自己的关键性角色。
辨识潜在竞争对手
“世界变化很快，人们得到优势和失去优势的时间一样，都非常短暂。”弗里德曼的《世界是平的》中的表述，与陈明哲的动态竞争理论所见略同。在复旦大学管理学院举办的“第三届动态竞争国际论坛”上，他对《第一财经日报》表示，“动态竞争”并非止于通常意义上的随着时间的推移竞争关系有所变化，而更加强调竞争各方在“攻击—反击”的配对中相互对抗与制衡。
首先要识别你的竞争对手。传统观点认为，竞争对手指的是两个以上在相同的行业运营、提供相似的产品、瞄准相近的顾客的公司。如果问联邦快递的竞争对手是谁，人们的答案一般会是UPS、DHL，实际上还有沃尔玛。
联邦快递的核心资源之一是拥有众多全球供应链和全球信息化的高层管理人才。由于沃尔玛在全球信息化的建设上与联邦快递采取相似的策略，因此，挖走联邦快递的信息化高管人才乃是沃尔玛竞争策略的重要手段，从而使它成了联邦快递潜在的跨行业竞争对手。
然而，为什么企业往往看不到自己潜在的竞争对手，陈明哲引用他的EMBA学生、某上海大型国企副总的一句话说，往往是因为“看不到、看不懂、看不起”。
当一个新厂商初进入某个市场时，该市场现有厂商很容易轻视这个新厂商的潜在影响力，未把握第一时间加以防堵或痛击，导致该新厂商有机会四处攻城略地。等到现有厂商感受到威胁时，新厂商已拥有难以取代的市场地位与经营实力，届时即使强力反击，却已错失良机。不过这也是很多小公司生存并成长壮大的机会所在。
“低调”打造每一次优势
分析竞争者的主要目的，在于了解与预测企业为寻求在产业中的竞争地位，和对手彼此间对抗与互动的市场行为。动态竞争一个很重要的观点认为，市场中的每一个竞争者都有其自身最薄弱的环节。臂如，增长强劲的新兴企业与老牌企业相比，它们的弱势可能在于没有更成熟、优良的管理团队和更健全的组织架构；多元化企业与专业性企业相比，它们的弱势可能是市场敏感度比较差，但专业化企业在整体资源调配环节，可能会比不上多元化企业。
在辨识出企业的竞争对手并初步了解竞争对手后，企业需要分析和预测竞争对手会如何回击由己方发起的竞争。“为了反映竞争关系的本质，竞争对手的回应分析以焦点公司和竞争对手的对偶关系作为分析基础，并且以公司层面而非某个业务部门层面的竞争为研究分析基础。”陈明哲说，这里最关键的，是要站在对方的角度来考虑问题。
在影响竞争对手对竞争做出回应的诸多因素中，最重要的因素有三个：对其他厂商行动的察觉力、采取行动或响应的动机以及采取行动或响应的能力。
也就是说，除非竞争对手已经觉察到你的行为或意图，而且确实有反击的动机和能力，否则竞争对手是不会采取竞争回应的。当防卫公司对于对手所发动的竞争行为感受越强烈，其进行回应的可能性也越大，比如降价行为，通常会引起对手立即的反应。隐蔽性较强的行为，如服务品质和产品品质的提升，或秘密与供应商和批发商结盟等，对手则不易察觉到。
很多企业利用这种“反击障碍”，降低了对手的敌意，为自己争取建立竞争优势的时间。
不战而胜人之兵
不过在陈明哲看来，最理想的状况是，企业能够利用破坏性的技术或新产品或新的商业模式，略过直接竞争对手，从本质上改变竞争规则。对手回应的时间越晚越好，最好是不回应。“如果我们预见到最终的结果是失败收场或两败俱伤，就不要采取任何行动，避免无谓的战争。”
正如最近王老吉和加多宝的纷争和口水仗，在一些业内人士看来，他们的比赛不是短跑而是马拉松，短暂的领先并没有实质意义，共同遵守规则才是王道。他们的竞争更多应该是在战术层面；在战略上，对手是碳酸饮料和咖啡等世界级饮料；而在本质上，真正的对手是自己。
所以，陈明哲认为，识别真正的竞争者、深刻了解竞争者；努力降低竞争者对抗性；打造每一次竞争的短暂优势，以谋求企业的长久、可持续发展，是企业建立相对竞争优势、决定竞争成败的关键。
关键词：价值链理论；成本控制；实际应用
一、从价值链角度看当前企业成本控制存在的问题
（一）成本驱动因素单一，成本信息不全面
传统的成本控制观念认为成本项目是由料工费构成，只将产量作为计算成本的唯一驱动因素。实际上，成本动因是多样的、多层次的，如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性、企业的管理制度以及与供应商和顾客的关系等等都是影响企业成本的关键因素，这些却是传统成本控制未能考虑的因素。同时，传统的成本控制提供的信息主要是财务信息，忽视了隐含的成本信息，如市场开拓、内部结构的调整、生产的弹性、顾客的满意程度等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息有形无形地阻碍了管理者的视野，影响了其战略决策的正确性。
（二）偏重于企业内部生产经营活动的价值消耗
传统成本控制只注重企业内部的生产过程中发生的成本，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。这种模式使成本管理局限于企业内部，而对企业供应和销售环节中发生的成本不予重视，对于企业外部环境更是视而不见，这就使得成本控制与战略管理极不适应。战略管理强调的是知己知彼，即在开放型、竞争型的市场环境中要关注自己，又要去了解别人。企业展开这些管理活动的过程中需要大量的成本信息，仅靠传统的成本控制系统是不能满足要求的。
（三）缺乏对竞争对手的成本进行分析和研究
传统的成本控制未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，而对处在激烈竞争环境中的企业来说，要发展持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定竞争战略，来明了自己在整个行业中的优势和劣势，这将有助于企业进行战略调整和战略目标的实现。这就要求企业在了解国内外市场的情况下，模拟计算竞争对手的成本，确定在市场竞争中，自身所处的相对成本地位，为制定成本控制方案提供依据。
二、成本控制新视角——价值链成本控制理论研究
（一）价值链成本控制的概念及内容
所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制研究的基础。它主要指近些年来流行的价值链分析法降低成本的成本控制，它通过价值链分析、优化企业价值链以达到控制企业成本，提高企业竞争优势的目的。价值链成本控制的内容不同于其他成本控制，主要包括以下几点：
1．以企业价值链来归集和分摊成本，制定价值链成本计划
基于价值链理论的成本控制中成本的归集和分配的对象是价值链，以企业现有成本水平为基础，以价值链分析为依据，对每项价值活动的成本按照价值链进行归集，然后再按照不同方法分摊至各项价值活动。确定通过价值链优化后价值链的总成本水平和构成价值链的各类作业以至构成各类作业的各项具体作业的成本水平。
2．价值链成本核算
基于价值链理论的成本控制要求价值链成本核算必须反映每类、每项作业的成本，以便对每类、每项作业的成本进行控制考核，并为价值链优化方案的设计提供财务评价数据。价值链成本核算可以通过按作业类别（基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购等四类辅作业和内部后勤、生产、外部后勤、营销、服务等五类基本作业）设置一级账户以及在一级账户下按每项具体作业设置二级账户或明细账户的方法进行，传统的成本信息可以在价值链成本核算的基础上通过二次归集提供，如产品成本可以在作业成本核算的基础上，采用“作业基础成本法”取得，而且这样得到的产品成本信息更加准确。
3．识别影响企业成本的结构性因素，将企业自身价值链扩展为产业价值链
企业外部和内部环境中的诸多因素对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。但也应看到没有哪一种因素能成为影响企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。因而，结合各学科的基本理论和众多企业成本管理实践，分析影响成本的结构性因素显得非常的必要。
（二）价值链成本控制的基本方法——价值链分析
1．价值链分析的概念
价值链分析是基于价值链成本管理的主要方法。价值链分析不仅要研究企业本身的价值链，还要分析研究竞争对手的价值链以及行业价值链。分析研究竞争对手价值链的目的就是通过对竞争对手价值链的深入调查，摸清竞争对手产品的差别化优势或成本优势的来源，从而借鉴竞争对手的经验、方法，采取措施，优化本企业的作业和价值链，使企业赶上或超越竞争对手，而对行业价值链进行分析研究则是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析和优化本企业价值链与上游（供应商）和下游（销售渠道）价值链的关系，促进成本的降低或差别化，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势或差别化优势。
2．价值链分析的思想内涵
传统成本分析主要是针对企业内部的价值链进行，分析范围从采购开始，到产品销售为止，而且将重点放在制造环节上，对行业内各环节的联结了解不够，很少考虑竞争对手的成本情况，这些都限制了传统成本分析方法发挥作用。在战略成本研究中，主要是利用价值链分析方法分析企业的成本行为，通过它来挖掘成本和差异化及潜在来源。价值链分析方法为成本优势分析提供了一种基本工具和框架，将企业的经营过程分解为既分离又相关的活动，并对这些活动及影响活动的动因进行深入分析，根据分析结果，从顾客价值出发，尽量消除不增值作业，加强能增强差异化的作业，从而达到降低成本，提高企业竞争力的目的。正因为价值链分析方法极大地克服了传统成本分析存在的种种弊端，使得企业在明确了自身及竞争对手的优势及劣势基础上，通过比竞争对手更节约或更好地开展这些战略上重要的价值活动来赢得竞争优势。
三、价值链成本控制在企业中的具体应用
（一）企业内部价值链分析——解决成本控制问题。
企业内部存在许多价值链，既有各业务单元（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。企业内部的价值链是相互依存的活动构成的一个系统，在这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系，这种联系通常可以用一种活动和成本的改变来影响另外一种活动和成本的改变。企业内部价值链分析的目的在于通过企业内部价值链分析识别企业自身价值链及其优势和劣势，从而构建或重构支持企业价值链定位的企业内部价值链。企业内部价值链分析的步骤：第一，确定企业每一种价值链的范围。单一产品经营的企业，主要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定其价值链的范围多元化经营的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出每一价值链各种价值活动的协同关系。第二，将各项价值活动分配相应的成本。企业在分解价值链之后，根据不同的成本动因，将成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。第三，识别并评估内部价值链环节间的联系。识别价值链环节间的联系对于认清竞争形势非常重要，各种联系的确认就是探索每种价值活动影响或被其他活动影响的一个过程。只有认清了这些潜在联系，才能更好地利用这些联系，在进行优化和协调时不至于顾此失彼。
（二）行业价值链分析——确定企业的产业定位
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链接，仅仅考虑企业自身的价值链是不够的，各价值活动主体间的相互联系也是获取竞争优势的重要来源。价值链中包括多方面的相互联系，例如，原材料供应过程中与供应商之间的关系；企业经营过程中内部各单位或部门之间的关系；产品销售过程中与顾客的关系等等。行业价值链将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的全部的价值活动。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个主要链结。行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。通过行业价值链分析，可以确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，了解自己在行业中所处的位置，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
（三）竞争对手价值链分析——发现与保持自身的竞争优势
竞争对手价值链分析的就是为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。竞争对手价值链分析需要测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，与企业的产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。竞争对手价值链分析的基本步骤是：（1）了解竞争对手的成本情况；（2）评估竞争对手价值链的合理性和科学性；（3）将竞争对手的成本优势准确地定位于价值链之中；（4）采取消除成本劣势，创造成本优势的战略行动。竞争对手价值链分析的关键在于确定竞争对手在价值链活动中的有关成本动因及其相对地位，然后运用成本动因的性态估测竞争对手的成本差异。
参考文献：
[1]李慧，基于价值链分析的成本控制策略[J]．财经界，2007，（8）．
〔关键词〕企业；招投标；竞争情报；情报保障
DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2016.10.003
〔中图分类号〕G25025〔文献标识码〕A〔文章编号〕1008-0821（2016）10-0017-05〔Key words〕enterprise；tendering and
招投标是企业在进行工程建设、设备采购、项目合作经营等业务之前，按照有关的法律规定相关公告，吸引有兴趣和有能力的企业前来应投，从中选择条件最佳的企业的行为。招投标通过引入公开的竞争机制，择优选择合作伙伴及其方案，缩短了建设时间，确保工程、产品、设备和服务的质量，降低了造价及成本，优化资源配置。随着市场经济的深入发展，我国对招投标越来越重视，2000年开始实施了“中华人民共和国招投标法”，有效地推动了招投标市场的规范发展。竞争情报是竞争主体为取得和保持竞争优势所进行的一切有关竞争对手、竞争环境和竞争策略的活动。竞争情报逐渐成为企业管理的重要手段，有助于提高企业的竞争力[1]。招投标活动是由许多竞争对手构成的激烈竞争行为，情报的作用价值尤其明显。然而，目前有关竞争情报在招投标中应用的研究还较少。为此，本文拟对企业投标过程中竞争情报的价值与作用、需求和特点、竞争情报模型和工作流程、保障体系等问题进行一些探讨。
1企业招投标中竞争情报的价值
企业为了生存和发展，必须要承接一定数量的项目，而投标是承接项目的第一步，是企业获得经营业务的主要途径，只有参与招标项目才能实现经济效益和有利于提高行业形象。竞争情报是项目投标的基础，投标策略的制定，需要对招标方、竞争对手和自身条件进行信息的搜集和分析，根据用户的宗旨和目标，在对企业的内部资源优势和薄弱环节、竞争对手的优劣势进行系统化分析基础上做出投标策略[2]。
1竞争情报有利于整合投标中的信息资源
企业投标应当了解和熟悉招标相关信息，根据项目的规模、技术难度、商业要求、招标时间等制定投标计划。企业投标信息比较分散，在综合招标方信息、本企业实力、竞争对手以及环境和评委信息等后，对信息进行整合、系统加工处理，采用有效的分析方法，提炼出具有利用价值情报。竞争情报对企业投标结果有着至关重要的作用，信息的虚假、不完全都会给投标决策带来不良后果，甚至直接导致败北。因此企业招投标竞争情报要充分集成各种信息，进行综合分析与判断。
竞争情报是选择投标项目依据
由于招标项目很多，投标方不可能参与所有的招标活动，这就要对项目进行选择，决定是否参与投标，投哪个标，如何在投标策略中体现较高的竞争力等。为了提高竞标成功的概率，获得较优的经济效益，应充分掌握项目有关信息，进行合理的筛选。其中竞争情报起到支持的作用。尤其是工程招标项目通常项目较多，企业更应对项目进行筛选，选择适合企业经营发展方向的项目进行投标，并进行可行性分析，慎重取舍[3]。
3竞争情报是制定投标策略的主要手段
投标是围绕着招标方的要求及目标，根据本企业的内部资源和条件，将自身优势、劣势与竞争对手的优势、劣势进行全面的对比分析后制定合理投标策略。企业在投标全过程都需要依靠各类型的情报来协助决策，对决定投标成功的各项关键因素的竞争情报进行科学的分析，使企业合理运用自身的竞争实力，充分发挥自身优势，规避自身的弱点及劣势，从而赢取竞标成功。竞争情报是企业投标的基础，不但体现出信息的重要价值，也体现了竞争情报的谋略性等特征，了解和预测潜在竞争对手以及竞争对手的产品、技术水平及发展方向，充分了解到招标方的实际需求及其偏好，从而挖掘本企业的人员潜力、产品服务水平及相关技术支持，制定出既符合招标需求又略胜对手一筹的竞争策略。
在招投标环境不断变化的情况下，企业必须做出灵活及时的响应，才能使得投标决策得以顺利实施[4]。这不但要求企业对情报信息及时掌握，更要求企业对于趋势动态类的信息能够快速获取，掌握竞争对手的动态。竞争情报具有较强的时效性，在投标过程中把握招标方及竞争对手的信息及时与否严重影响竞标结果。通过预测竞争对手投标发展动向，对新的竞争对手的动态进行跟踪，对可能产生的问题提前评估并做出反应，为投标方案和策略的实时调整提供持续的决策依据。
5竞争情报有助于应对投标过程中的风险
投标的企业之间有较强的对抗性，参与竞争的双方或多方一般是不会为竞争对手提供自身信息的，这就要求投标企业要在竞争对手在反竞争的防御状态下，搜集竞争对手的信息并进行分析研究，从而找增加机会战胜竞争对手企业。在企业投标的竞争情报研究过程中，通过招标方及投标竞争对手信息的分析，使企业充分且准确的预测自身竞争实力以及竞争对手的实力，从而减少投标过程中的不确定性风险，制定和实施合理的竞争策略，获取并保持投标过程中的竞争优势。
6竞争情报有助于提高项目中标的概率
随着招标项目的种类及数量的日益增多，参与投标的企业竞争也日益激烈。投标竞争的胜负与否不仅仅是投标企业的实力所决定，同时也受到企业在投标过程中的情报分析及投标策略制定。竞争情报能够为企业投标提供必要的信息收集和加工处理的能力，降低信息的不确定性，帮助企业制定并执行投标方案、报价及投标策略。在投标过程中对各种竞争情报进行系统的搜集分析，服务于投标活动，能够有效为企业投标决策提供情报支持，提高投标项目的中标概率。
2企业招投标中的竞争情报需求与特点
企业投标过程中的竞争情报研究内容主要是在项目信息、企业自身信息、竞争对手信息以及竞争环境信息等方面。投标的竞争情报既具有情报的一般性，也具有其特殊性。
招标项目信息
掌握招标项目信息是进行投标的前提，若未能及时了解有关招标信息而进行投标，可能会造成痛失良机。如果能够及时并全面地掌握相关招标信息，根据主客观等多方影响因素进行选择，做好充分的准备，才能够使企业在整个投标过程中处于主动地位。目前企业招标信息多数是在网络上，不同领域的招标信息均可在招投标网站、采购网站等获取。当企业确定参与该项目的投标后，应积极报名参加投标，并提供所需资质文件证明本企业符合投标资格且具有相应的履约能力。同时获得招标书及相关文件。通常包含有招标邀请函、商务和技术要求及附件等资料，这是编写投标项目标书的基础。应认真解读招标书对相关的投标须知、技术标准、工程量清单、合同条款、图纸、格式等各项标准及要求，对有关的条款要有相应的解决措施及应对方案。
2招标方的信息
加强招标方信息收集与分析，能帮助提高对本投标企业在投标过程中更准确的抓住核心需求，在投标中有的放矢，增加投标竞争优势和命中率。在投标前应尽量对招标方信息能够及时获取，了解招标方在此招标项目上的真实需求，在投标中对其侧重要求及偏好“投其所好”。及时判断本企业在该招标项目所涉及的业务、技术领域的熟悉程度。密切留意招标方对招标项目的关注重点及兴趣点，并有针对性地反映在企业投标文件中。
竞争对手信息
投标企业需要充分了解竞争对手的情况，而招标方一般不会公布投标者的相关信息。因此，需根据招标的要求与该行业领域符合招标要求且有机会参与投标的企业进行交叉分析，通过多种途径获得潜在竞争对手的情报信息，并根据竞争情报分析优劣势，在一定程度上调整自身投标策略。投标企业主要通过招标机构平台及项目招标方来确定竞争对手，通过研究分析竞争对手以往的投标策略等情报进行深入了解。投标企业在其经营涉及领域信息是可以获取的通过跟踪和了解潜在招标项目竞争对手是一个长期过程，竞争对手以往投标策略的特点，其惯用的投标策略，对其价格区间、产品特点、服务技术的优劣势等都应该清楚的了解。比较分析提出更合理的方案，或提出更有吸引力的策略特点。
4竞争环境信息
竞争环境包括该招标项目的环境与行业市场竞争环境两个方面。招标文件是投标企业投标与报价的主要依据，一般包含该招标项目的各项投标要求，如投标企业资质要求、技术要求与规范标准、投标文件格式规范、图纸图表制作等要求、报价表格式规范及说明、投标保证金数额限定、项目实施时间等。市场竞争环境信息主要通过实时了解和掌握国内外市场动态获得，主要有国外市场技术跟新水平、供应商数量及价格变动、材料及设备价格变动、国内外经济环境及税率、汇率的变化、国家的政策变化、交通运输费用标准、物价波动水平甚至国际政治经济形势等信息。
5评委相关的信息
通常参与评标的评委信息都是保密的，有些单位甚至是在评标的前一天才在其评标评委库中随机抽取名单。一般而言，评标小组的评委构成需要至少高层领导、技术专家、商务业务专家、监督人员等角色构成，综合招标项目规格估算评委数量及评标侧重等因素，可以通过以往的招标方选取评标评委的方式推断其成员，对评标小组评委组成能够做出一定的合理的推测[5]。在投标过程中加强与招标方的联系，当涉及到较为专深的技术或者较详细的技术参数、产品规格时，能够解释需求的招标方人员一般是直接负责人员，有可能参与到评标过程中。
6本企业的信息
投标企业应该充分收集自身的信息，包括是否满足招标文件所要求的资历及相关条件，如企业主营业务、财务状况、盈利能力、市场占有率、竞争地位、产品类型、产品功能、设备状态、人员素质、技术支持、营销能力、科研实力等。其中竞争地位包括产品、技术及服务的核心优势、价格区间、企业形象、企业环境等；人员素质包括员工人数、管理能力、技术能力、劳资关系等；科研实力包括研究开发能力、新产品数量及更新速率、研究与开发的经济效益等。通过全面了解本企业各方面信息，确定本企业的投标实力水平。企业内部蕴藏着丰富的信息资源，各级管理人员、市场销售人员、工程技术人员、采购生产人员以及普通员工等涉及面广泛，从而形成了一个庞大的信息的网络，拓展投标竞争情报中的信息收集渠道。
3企业招投标过程的竞争情报系统模型与工作流程
竞争情报工作在招投标中主要是收集、处理、分析及利用投标过程中相关信息，掌握投标各阶段的状态，描述出一个全面而动态的竞争环境，为投标制定竞争性的策略提供依据。结合投标过程的不同阶段的主要内容，统筹多方面的影响因素协同完成，有必要建立起相应的竞争情报系统，保障竞争情报作用得到充分发挥。企业投标中的主要内容决定了情报系统的构成要素，主要由情报过程、企业投标过程、情报主管、投标决策者、投标项目、企业自身、竞争企业及行业市场环境因素、信息技术等共同组成的一个有机整体[6]，见图
其中核心是竞争情报主管和投标决策者，他们在整个系统中起着决定作用，两者之间的及时充分沟通能够在最大程度上推动竞争情报系统的正常运行。由于投标过程中各个环节之间有相互联系、相互制约的关系，因此在众多影响因素的动态变化中，须不断调整与之相适应，从而使企业投标过程从无序逐渐向有序状态演变。竞争情报系统能够灵敏感知外部环境持续变化，有一定的自适应特征，能够根据对外界做出各种反应以适应环境的变化。信息技术及网络环境如互联网、大数据、云计算等同样也是重要的构成要素，是决定整个企业投标竞争情报活动是否能够正常顺利开展的必要条件。
企业投标竞争情报工作的流程主要是由规划、搜集、分析以及服务利用等不同的阶段所构成。其中规划是基本前提，搜集是核心要求，分析是关键环节，服务是目的，它们之间有互相联系、互相制约。在这个过程中需要企业投标部门及企业内、外部的影响因素之间的及时、有效的合作与配合。
竞争情报的规划
规划是竞争情报工作的起点，也是决定竞争情报工作成败的关键。合理的规划可以帮助企业在投标过程中明确每个阶段需要情报的种类、重点。根据投标计划搜集哪些必要信息，如招标方的需求及项目信息、自身资源及创造力、竞争对手数量及水平、行业环境竞争态势、国家政策求、行业要求、市场需求及份额、项目性质是否符合并利于企业发展战略、能否能为企业带来较大利润或市场等。制定投标策略的阶段需要规划项目的实施方案，如该企业是否能提供实施该项目所需的技术水平及产品规格、企业在该项目上的竞争优势及劣势、是否需要外包或外聘等合作、主要竞争对手的优势及劣势、招标方的需求偏好及评价标准等。确定投标报价阶段需要规划项目的利润区间及效果，如企业在该项目上可接受的投资与收益比例、参与该项目的主要目的是利润还是品牌市场、若竞争对手取得项目本企业的损失预估、如何有效压低成本、招标方历史招标项目的中标报价水平、竞争对手的实力及报价水平等。在投标实施阶段需要规划项目效果评价及反馈渠道，项目实施后可能产生的效果及行业影响、是否增加了品牌价值、招标方满意程度及行业评价、对项目的跟踪方式、竞争者对该项目的反应及评价、企业获得的实际效益等情报信息。
竞争情报的搜集
竞争情报的搜集主要是针对规划确定的内容，进行有针对性、及时有效地搜集竞争情报。从搜集源头及渠道不同可将竞争情报分为公开的情报信息和非公开情报信息。公开的情报信息主要来自企业财务报表、审计报告、行业研究评估报告、行业年鉴、行业协会出版物及研讨会、招投标数据库、招标项目专家、媒体、展销会、互联网如微博、微信等社交化网络媒体、公司网站及宣传出版物、招聘信息等。非公开信息主要来自企业的内部资料，如规划、计划、总结、企业刊物等[7]。投标过程中的竞争情报搜集的主要方法有：数据库检索、文献查询、智能监测、访谈、现场观察、社会网络法等。将竞争情报搜集与企业投标的过程相互融合的关键主要是根据不同阶段的竞争需求，按照相应规划运用适合的竞争情报搜集方法，将招标方、竞争对手、竞争环境、自身实力、行业水平等信息，从而协助投标方案的制定和选择。在招标方、竞争对手、行业环境等动态变化的情况下，企业投标要求竞争情报的搜集具有较强的时效性和更高的可靠性。
3竞争情报的分析
分析是竞争情报工作的核心，是把信息转化为情报的关键，也是提供投标决策支持的依据。在投标过程中的每个阶段，应使用不同的方法对招标方、竞争对手、竞争环境及竞争方案及策略进行深度分析，从而及时调整和改变本企业投标的竞争方案及策略。在决定是否参与投标的阶段，竞争情报的任务是通过分析自身各方面条件与招标项目的要求匹配度，同时分析市场类似项目的规模、招标方的性质及实力、行业内竞争对手的资质水平及目标，从而判断这个项目可能的竞争激烈程度等。可以运用情景分析法、利益相关者分析及波特五力分析等对竞争环境的分析，预测该项目行业的发展。在制定投标策略的阶段，竞争情报的主要任务是分析投标企业所处环境的竞争形势、行业市场变化、招标方实际需求偏好、自身产品及服务技术水平、竞争对手的战略及目标等信息。可利用SWOT、PEST、内容分析法、相关分析、交叉影响分析等方法。通过对竞争对手的投标方案及策略和招标方的需求偏好，有针对性地调整自身产品结构或服务范围，将报价在接近招标方的预算区间同时，提出比竞争对手更有利的报价方案。
竞争策略的制定
企业决定是否参与投标、投哪种类型的标，如何利用投标策略与技巧做出有明显竞争优势的投标文件等，决定了能否在激烈的竞争中获胜的关键。投标策略的制定是企业经营管理能力的体现，也是企业实现整体经营战略目标的重要手段。在可行性分析中，应着重分析本企业的资质与技术力量的可行性，是否有足够的人力、设备等技术力量的投入；其次分析该招标项目的价值大小，中标后投资与利润的产出效益；再次是投标所需支付的押金金额等。投标策略中报价占有重要的地位，应针对招标文件的各项要求，核实工程量清单及指标，估算投标报价的各个组成部分的总和，依照费用标准及报价模式最后确定初步的标价及对应的投标策略。竞争性分析要求不但要考虑自身利益，还需综合招标方的偏好、竞争对手的情况。将本企业的整体战略要求、经营状况以及预期利润等纳入决策影响因素之中，加上无法预测的实施风险，这些变化都会对成本造价项目产生一定的影响，甚至招标方对同类型项目的偏好及评标侧重角度等都会产生较大的影响。因此，应对标价及投标策略进行全面的、动态的模拟分析。
5竞争情报的服务与利用
竞争情报所提供的服务具有较强的目的性、时效性，同时其内容准确与否关乎到投标的成败。投标决策者利用竞争情报产品能够了解并预测招标项目与本企业的契合度，对市场及竞争者水平有初步的判断，在决定是否参加投标时，应避免夜郎自大，也不要妄自菲薄。通过制定总体的战略框架，为投标竞争奠定坚实基础。竞争情报服务产品以简报、研究报告、数据库等形式提供给决策者，为其投标决策提供服务。应利用信息技术不断创新服务形式，如针对招投的动态性，提供监控跟踪和定题的推送服务；在移动互联网环境下，提供各种APP的应用服务、基于不同情景的位置服务等。
4企业招投标的竞争情报保障措施
保障机制是为了使竞争情报在投标过程中能够顺利实施和发挥效用而采取的手段措施体系[8]。企业要考虑影响投标的制度规范、组织机构、情报人员以及技术支持的程度，为招投标提供坚实的竞争情报保障后盾。
1制度规范的保障
目前我国暂时还没有专门具体的法规对招投标情报管理进行约束，从而导致竞争情报活动存在较多的不规范。法规的缺失使得企业在投标过程中的情报活动没有可循的依据，合法与违法行为界限较模糊，导致竞争情报的效果不够理想。因此，应进一步加强和完善相关的法规建设，为竞争情报活动提供法律保障。企业应收集国家及行业相关的制度规范，积极参与行业规范的制定，尽量规避投标中竞争情报活动中面临的法律及政策风险。
2组织机构的保障
目前许多企业的竞争情报意识较为淡薄，也没有职能健全的情报机构。在投标活动过程中，只有有目的、有计划系统且全面的竞争情报工作，才能够更好地保障企业在投标过程中情报优势的发挥。对项目信息的获取及选择需要情报部门充分发挥其耳目和尖兵作用。投标活动开启后会先成立招标小组，由于情报人员针对情报信息的掌握与预判分析，使其具有较大的话语权。因此，要增强情报机构部门与其他部门工作的协调。
3人员素质的保障
人员是构成竞争情报系统及建立情报保障机制的重要因素。竞争情报的收集、分析及服务等环节都是由情报工作人员进行。因此，对竞争情报工作人员进行知识培养及实践训练，是保障竞争情报充分发挥其价值的重要因素。应该不断提高分析人员的素质和水平。在目前招投标工作中，分析工作太多是一种事后的思考与反思，没能够充分发挥情报的预测功能。因此，应加强分析人员的预判能力，为投标决策提供对策。
4技术保障
企业投标面临海量的数据和信息，如何利用现代信息技术和方法进行全面的分析是比较突出问题。由于投标时往往面临着时间紧迫、竞争环境复杂、竞争对手复杂等多变等多重挑战，这就要求竞争情报工作必须选择和利用更为快捷的方式，使用更加有效灵活的处理工具，而信息技术的支持是必不可少的。竞争情报系统是一个复杂的人机互动系统，要实现在投标过程中的情报功能的保障作用，信息技术的支撑不可或缺。企业信息化水平的不断提高和发展才能保障该竞争情报功能的充分发挥。
5结语
企业投标是围绕着招标方的要求，对本企业内部的资源进行整合和优化，将自身优劣势与竞争对手的优劣势进行系统全面的对比分析，逐步制定出合理的投标策略。企业竞争情报工作对招投标相关信息进行收集分析，以此来减少因信息不对称造成的竞争不确定性，更好地掌握竞争的态势，建立及时的预警系统，降低投标的风险。竞争情报具有谋略性等特征，构建投标竞争情报系统、完善竞争情报保障机制对企业投标结果具有直接影响。
参考文献
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[关键词]四角模型 竞争情报 分析框架 情报收集
[分类号]G203
战争游戏法是一种结构化的、有特定规则和易于实施的竞争情报方法，主要是通过参与人扮演己方、竞争对手、消费者等企业竞争环境中的主要要素进行模拟竞争，从而帮助企业更透彻地理解所处的环境状况，使企业的竞争战略更具有可执行性。战争游戏法在企业竞争情报分析领域中具有广阔的应用前景，然而其在实施过程中普遍面临一个难题，即如何能够在虚拟环境中尽可能真实地模拟竞争要素，该模拟程度决定战争游戏法分析结果的正确程度。解决模拟问题的关键在于正确地分析框架。可用于战争游戏法的分析框架众多，诸如SWOT模型，五力模型，VRIO模型和四角模型等。这些模型从不同角度对企业的竞争情况加以比较分析。相对而言，企业利用战争游戏分析竞争对手的情况较多，因此分析竞争对手的四角模型在战争游戏中的应用更为广泛。
1 战争游戏法分析框架
1.1战争游戏法分析框架概念
在竞争情报研究领域，分析框架可被理解为在特定市场竞争环境中，根据所获得的情报信息，企业用以建立观察与分析竞争环境的基础构架。将分析框架概念融入战争游戏法的实践中，战争游戏法分析框架可被定义为：战争游戏过程中游戏参与人在所获得的情报信息基础上，用以分析被模拟企业的现状及发展趋势的架构。
1.2战争游戏法分析框架特性
首先，战争游戏法分析框架必须易于操作。战争游戏法的实施并不复杂，其成功的关键依赖于游戏参与者模拟各竞争要素，尤其是模拟竞争对手的程度。理想的状况是参与者完全模拟出竞争对手的行动。然而，现实中此种情况很难出现。缺乏经验的游戏参与者往往对被模拟方的分析不得要领，甚至出现无从下手的局面。因此，战争游戏法分析框架必须易于掌握和操作。
其次，战争游戏法分析框架必须具有分析快捷、结果了然的特性。由于时间所限，通常情况下游戏参与人无法进行复杂的数据统计分析，因此，战争游戏法分析框架在确保分析质量的前提下还必须具有分析结果清晰的特性，使游戏参与人可以清楚地掌握分析结果，从而更有效地理解被模拟方的现状和可能采取的市场行动。
分析企业竞争环境的方法众多，然而对于战争游戏的参与者，尤其是那些不具备相关分析理论知识的参与者来说，战争游戏法实施中所运用的分析框架必须满足分析准确，并且易于操作、见效快这一条件。
2 四角模型
四角模型由竞争战略大师迈克尔・波特提出，其主旨在于揭示竞争对手采取战略行动的实质以及竞争对手对市场环境变化所可能做出的反应。该模型从目标、假设、战略和能力四个要素对竞争对手加以分析。对此四要素的分析主要建立于竞争对手的现实活动之上，而非繁杂的数字分析，因此，战争游戏的参与者可短时间内掌握其要领。
2.1目标
目标是指驱使企业经营的原动力，因此，目标也可称为驱动力。对于目标的考察可以揭示竞争对手对其目前地位和财务状况的满意程度，从而判断竞争对手改变现有战略以及对外部事件作出反应的可能性。战争游戏参与者主要可通过回答下面的相关问题发掘所模拟企业的经营目标：
企业公开或未公开表示的财务目标是什么?企业如何平衡利润率、市场占有率、增长率和风险期望水平等因素?
企业是否曾拥有骄人的业绩?
该企业母公司的总目标是什么?以此为基础，母公司可能对其下属公司有何要求?
企业是否企图在市场中成为主导者?是否有信奉某一特定战略的传统?
企业组织结构中哪一部门占据主要地位?企业的领导阶层由哪些人组成?其背景如何?
2.2假设
假设的内容包括两方面：一是竞争对手对自身的假设；二是竞争对手对产业及产业中其他企业的假设。每个企业对自身经营状况都有所假设，假设将指导企业的行为方式。例如，如果某企业自认为其产品拥有最高的顾客忠诚度，其竞争行动很可能表现为拒绝产品降价。因此，反向思维，如果某一企业的产品在同类产品降价时仍拒绝调整价格，其原因很可能是企业假设其产品拥有很高的顾客忠诚度。竞争对手对自身及产业环境的假设可能会有偏差，而不正确的假设往往导致战略行动的失利。以上述企业为例，如果假设不正确，其在竞争环境中的表现很可能造成市场份额的大量流失。揭示被模拟企业的假设通常可从以下问题中获得：
从企业的宣传言论上看，该企业对其在成本、产品质量、技术的尖端性等方面有何种认识?
企业在产品设计方法、质量、推销方法等方面强烈坚持什么?
是否存在影响企业对事物认识的文化等方面的影响?如受重质量的文化影响，德国企业常不惜以单位成本和市场营销为代价，提高产品质量。
2.3战略
四角模型中的战略主要是考察竞争对手如何在当前环境中参与竞争。战略影响和决定企业的长期目标，是企业选择达到既定目标所遵循的路线途径。企业的战略和其目标及假设是相辅相成的，因此，考察竞争对手的战略必须建立在对其经营目标和自身的假设之上。此外，波特认为企业在战略制定上必须选择差异化、低成本和集中化三大战略之一，因此，通常情况下，对竞争对手战略的分析可先确定其执行三种战略中的哪一种。此三种战略将构成竞争对手的经营战略核心。对于这一核心的掌握将使对竞争对手的战略分析更加清晰。然而，虽然波特认为试图实现其中两个或三个战略方向的企业往往会在市场竞争中失利，但现实中挑战和违背这一原则的企业却大有人在。因此，在分析竞争对手战略时，还要考察其他因素，诸如：
从企业的产品种类、价格上看，企业选择的是三种战略的哪一种?
企业各职能部门的关键性经营方针是什么?各职能部门如何相互联系?
企业的经营历史如何?通常情况下，一个企业如在某一领域有过失败的经历，短时间内该企业不太可能重新涉足这一领域。如果企业某一战略曾取得成功，在面临类似情境下，企业很可能采取相同战略。
2.4能力
四角模型中的能力分析主要是考察竞争对手所拥有的资源优势。通常情况下，竞争对手资源上的优势或劣势决定其应对某一竞争事件的能力。因此，对竞争对手能力的分析建构于对其资源优劣势的分析之上。竞争对手的资源优劣势主要可从以下几方面进行考祭：
核心能力。企业在各职能领域中的优劣势如何?产品的地位、产品链的宽度和深度、新产品开发能力、销售渠道的广泛度等方面的优劣势如何?
成长能力。企业在人员培训、技术开发、生产等方面发展壮大的优势如何?财务方面有无持续增长能力等。
反应能力。企业是否具有快速应对市场变化的优势?体现在如现金储备、借贷能力、生产设备的余力等方面。
持久力。企业在现金储备、管理人员的协调、其他财务等方面的是否存在优势?
3 基于四角模型的战争游戏法分析框架案例
2005年4月，美国麻省理工学院和哈佛大学之间进行了一场谷歌、微软、美国在线、雅虎四家互联网公司之间的战争游戏。此次战争游戏正是建立在四角模型的分析框架基础之上，为我们成功地演示了四角模型在战争游戏中的实施过程。
3.1情报汇总
成功的四角模型分析离不开详实准确的情报信息。此次战争游戏的组织者进行了大量的前期情报收集工作。所收集的情报主要内容简介如表1所示：
3.2四角模型分析
基于所获得的情报信息，分别扮演四家企业的四个团队利用四角模型对各自企业进行分析。由于四角模型内涵清晰，参与者很快掌握其基本要领。以美国在线队为例，情报显示美国在线曾辉煌一时，而目前却流火大最客户。波特的四角模型在分析企业目标时即指出重新拥有以往辉煌的业绩往往成为企业的奋斗目标。因此，游戏参与者认定美国在线的目标是重新夺回消失的客户。从美国在线的网页上看，其网页既不同于谷歌和雅虎的以搜索为主的网页，也不同于微软的以产品介绍为主的网页，美国在线的网页充斥着大量的信息。以此为基础，美国在线的扮演者得出“网页内容是吸引客户的主要因素”的假设。四角模型认为企业在产品设计、生产等方面强烈坚持的理念往往构成其对自身和产业的假设。在分析企业战略时，四角模型指出当企业某一战略曾取得成功，在面临类似情境下，企业很可能采取相同战略。基于这一理论，游戏参与者将为美国在线带来收益的家庭导向经营方式和即时通信作为企业的现行战略。从能力上看，根据已有信息，不难得出美国在线的核心能力是拥有最多的付费用户。
对四角模型内涵的掌握是战争游戏参与者成功扮演各自角色的基础。由于四角模型清晰的结构和详尽的信息描述，通常情况下游戏参与者都可在较短时间内建立模型，此次战争游戏也不例外，然而，由于对市场的认识、理解以及关注点的不同，不同游戏参与者对所代表企业的四角模型的解释通常也不尽相同。事实上，即使企业的经营者对自身企业进行四角模型解释时，也会出现不同的声音。不同的观点正是战争游戏各方交战的焦点。战争游戏通过交战各方的进攻(批评对手的观点或疏漏)与防守(驳斥对手的指责)，使符合市场需求的战略浮现出水面。此案例中各团队的四角模型简介如表2所示：
4 四角模型在战争游戏实施中的注意事项
从实践中看，战争游戏参与者通常能够较容易地掌握四角模型的含义，但在针对所代表企业建模时经常会出现一些问题，为此，游戏组织者和参与者应注意以下四个问题：
4.1“假设”问题
四角模型中，“假设”是最难判定和最容易引发争论的一个要素。对于“假设”定位的偏差将导致游戏参与者在错误的舞台上表演。以上述案例中的微软队为例，微软队假设“视窗计算机仍将是IT世界的中心”。从这一假设出发，微软队认为微软可以将网站建设和搜索直接整合到微软售出的个人计算机上，人们可以利用所购买的微软的计算机建立自己的网站和搜索信息。然而事实是目前很多应用软件都可以用来建设网站和搜索信息。错误的假设必将误导企业的经营理念和行为。当战争游戏中出现此类问题时，一方面依靠相关领域的专家及时纠正；另一方面游戏中他方的攻击通常也会使问题浮出水面。此外，“假设”也是最容易引发争论的一个要素。以案例中的谷歌队和美国在线队为例，谷歌队对行业的假设是“网上内容已足够丰富”，这与美国在线队提出的假设“网页内容是吸引客户的主要因素”直接对立。此类现象的出现多源于观察问题的视角不同，不会影响整个战争游戏的进程和质量。游戏各方一方面可按照自己的视角制定相应的战略；另一方面也可在辩论中汲取他人观点完善自己的战略。
4.2“战略”问题
战争游戏过程中游戏参与者在阐述四角模型的战略时经常出现陈述笼统、缺乏证据、定位性陈述过多、实质性内容过少的现象，此现象将直接影响战略的可执行性。以上述案例中的雅虎队为例，雅虎队宣布将“向用户提供足够好的内容”。“足够好”这种定位性的陈述缺乏衡量标准，同时，雅虎队的战略中又缺乏达到“足够好”的途径。迈克尔・波特的四角模型要求企业在战略制定上必须选择差异化、低成本和集中化三大战略之一。显然，雅虎队试图选择差异化作为自己的战略，然而，“足够好”无法在企业差异化竞争中说明任何问题。此类行为的直接后果是：战略无法切实执行。
4.3角色问题
战争游戏法得以成功实施的关键在于参与者对所代表企业的模拟程度。模拟程度一方面有赖于严谨的分析模式；另一方面也依托于参与者进入角色的程度。只有将自己充分融入所扮演企业，才能真正发掘出该企业的经营思路、理解其经营行为。然而，现实中由于整个战争游戏通常在企业内部进行，导致参与者，尤其是扮演企业直接竞争对手的参与者较难进入角色。解决角色问题的途径一方面依赖于游戏组织者或专家的及时指导；另一方面则依靠明确的游戏规则。游戏规则中应明确规定各参战方无论是阐述方案还是批评对手时，对所代表企业都必须以第一人称相称。称呼的转变是促进游戏参与者进入角色的最有效工具。
4.4协调问题
所有基于四角模型的战争游戏的实施步骤大体一致，然而，游戏过程中出现的问题却不尽相同。我们无法罗列所有问题，尤其是那些突发性问题，因此，游戏中有必要安排一个熟识战争游戏法和四角模型的专业人员负责协调工作。协调工作的目标是引导、推动游戏参与者沿着战略思想向成功的结论前进，即确保整个游戏不偏离轨道。协调者应保持中立的态度，其职责主要包括及时指正参与团队的逻辑错误和疏漏、干预过分情绪化导致的争执等。
[关键词]战略；市场信号；辨识
战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体上分解为3个阶段，分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。在战略分析阶段，一项重要的内容就是市场信号辨识。
1市场信号辨识的重要性
古典经济学认为交易是一个自然发展的过程，自然秩序是这种交易过程的结果，而这种交易过程的运作原理就是“看不见的手”原理。“看不见的手”原理主要强调两点：
1.1人的自利心和人的交易的天性使有效率的经济运作体系成为可能。如果每人均按照比较利益原则充分应用他的资源，并且如果这个明显简单且自然存在的自由权未受到干扰的话，那么整体来说，就可以达到财富最大化。但是古典经济学并没有说明个人是如何精确地利用他拥有之物，以达到财富最大化的效果。
1.2“看不见的手”之所以能有效运行，并非出自某种价值判断或道德的说教，而是具有自利心的交易者自由交易的结果。古典经济学认为自由竞争是最有效的交易方式，而自然价格则是有效交易的实质。
新古典经济学理论对交易的分析一反古典经济学从整体和宏观角度出发的框架，将研究的焦点放在满易者个体的欲望、需求和效用计算，效用计算支配着个人的理性决策及这些决策对交易价格的影响上，而交易价格则包含了所有的市场信息。
无论是古典还是新古典经济学，其理论体系均是建立在完全信息的假设之上，而现实与假设并不相符。正因此，后续的大量研究都关注完全信息假设放宽后，交易有效性受到的影响，由于研究发现此时的交易已经脱离了财富最大化的结果，很多学者便试图找出有效的方法，使现实的交易回到有效的途径上去。这就是信息经济学的研究。
就企业个体来看，古典和新古典理论均认为，其决策只是在自身的限制条件下求极值的过程；但博弈论的研究表明，其决策不仅仅要考虑自身，还要考虑利益相关者。当决策考虑的因素涉及自身以外的利益相关者时，信息问题便突显出来。博弈论中动态博弈、重复博弈和非完全完美博弈的研究，以及激励理论、契约理论研究的内容，都涉及甚至主要是为了解决这一问题。
以上描述的理论研究变迁正是反映了实务的需求变化，及人们对市场信号辨识重要性的认识过程。
2市场信号辨识的分析框架
严格意义上，企业战略管理是辨识各种信号，进而进行决策的动态过程。在企业战略管理理论中，市场信号则是指竞争对手的任何行动。市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使全部竞争者的行为不是全部都表达了某种信息，但这些行为至少有助于分析竞争的情况和制订战略。国内外企业常用的市场信号有提前预告、事后宣告、同一产业竞争者的公开讨论、竞争者讨论和解释自身的行动、将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、战略变更的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉回避、格斗商标、秘密反不正当竞争行为诉讼11种。从信号博弈的角度，以是否有成本来分，其中前4种为声明信号，后7种为行为信号。
就信号机制而言，一种行为因为其存在成本，只要不同类型竞争对手的行为成本有差异，就可以以一定的标准来辨识其类型，进而制订相应的战略。而声明信号因为没有成本，其真实性较难认定，这就增加了辨识的难度。
在声明信号辨识中，竞争对手只是作一个声明，记为“声明方”，企业则采取一个实质性的行动，记为“行动方”。双方存在四种偏好相关类型：
在类型1中，U类型的竞争对手偏好企业的L行为，D类型的竞争对手偏好企业R行为；企业在竞争对手是U类型和D类型时也分别偏好L行为和R行为。因此，双方的偏好具有一致性，这使得竞争对手愿意企业了解自己的真实信息，因此声明是可信的。在类型2中，两种类型的竞争对手都偏好企业的L行为，而企业只在竞争对手是U类型时才偏好L行为，此时竞争对手总会声明自己是U类型，声明不完全可信。类型3中，企业的行为不受声明影响。类型4中，竞争对手和企业的偏好完全相背，竞争对手的声明即使是真实，企业也不敢相信，声明不能作为战略制订的依据。
3市场信号辨识的应用
企业在战略管理过程中，可能为“声明方”，也可能为“行为方”。根据上述分析，企业无论处于怎样的地位，在应用市场信号，尤其是声明信号时，首要的是分析与竞争对手的偏好相关类型。当企业为“行为方”时，可信的声明信号存在于竞争对手与自己偏好一致时。对称的，当企业为“声明方”时，与竞争对手偏好一致时，鉴于声明的零成本，使用声明信号会有较好的效果。当双方的偏好不一致时，企业作为“行为方”，应将竞争对手的行为信号作为战略制订的依据，而不是声明信号；作为“声明方”，使用行为信号向竞争对手传递信息会有较好效果。
[参考文献]
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竞争情报产品，是按照客户的需求，进行信息收集、整理、分析之后输出的成果，通常以调研报告的形式呈现。
竞争情报产品按照其服务时间特点，可以分为两类，竞争对手监测与竞争对手调研。竞争对手监测，即针对特定的竞争对手，按照一定的时间周期来提供情报产品。竞争对手调研，即在某个时间段内，按照需要，对竞争对手进行全面或特定的研究。这两类产品，按照客户需求的全面深入程度，可以在以下坐标图中找到对应的位置：
笔者从事竞争情报工作以来，发现项目的全面、深入情况与客户价值感知并不成正比，即泛泛而全面的调研，带给客户的价值感知并不高。全面到某个程度后，价值感知不再提升，即，过多的信息反而成了“累赘”；深入但指向某个点的调研结果，却可以带来较高的价值感知，例如各类产品的销量收入数据。
竞争情报产品过于“全面”并非好事，首先，资源是有限的，如果产品涵盖范围过广，不利于专心解决客户最关注的问题。二八法则同样试用在这里，20%的成果可以取得客户80%的满意，只要对客户最关注的20%问题有深入的解答，即可以取得较高的价值感知，我们的客户服务人员，在产品推广过程中，最重要的是要抓住这20%的问题。
深入程度可以带来较高的价值感知，当资源有限，目标广泛的情况下，如果确知某些问题无法得到较好的解决，可以部分内容做更深入的调研，借此来提升客户的价值感知。例如：竞争对手的产品为什么销售情况比较好？是价格便宜？还是渠道广泛？如果原因是渠道广泛，那如何来打造广泛的渠道，如何推动渠道积极性？如果原因是价格便宜，那么竞争对手为什么可以做到如此低廉的价格？竞争对手是如何降低成本的？
因此，我们的项目方案，不能呈现出“全面而泛泛”的形象。也许我们可以用疑问句来设计项目方案，这样可以更明确客户到底想知道什么问题，而且我们的调研也可以找到聚焦的方向，深入挖掘工作也有目标。例如：竞争对手近两年为什么高速增长？是因为营销体系产能提升？那么是如何提升营销体系产能？还是因为政府的扶持？获得了哪些政府扶持？还是因为推出了更物美价廉的产品？怎样的产品？卖点是什么？如何做到价廉物美？……如果明确客户要了解的问题，我们可以根据这个问题进行深入的研究，不断挖掘，这样调研给客户带来的价值感知将更高。如果单纯就是调研竞争对手的产品体系、价格体系、生产概况、销售情况、营销体系……这样全面而泛泛的方案与报告，不仅看起来索然无味，而且调研没有更多深入挖掘发挥的动力和空间，对客户经营策略的调整也帮助不大。
综上所述，竞争情报产品提升客户价值感知需要做到以下三个方面：
1、 客户服务人员找到客户最为关注的问题。
2、 调研人员对特定问题进行深入的调查与分析。
3、 给到客户的信息不求多而求精，追求的是信息的深入具体且与客户关注问题有关联。
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