时间：2023-05-29 17:39:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目经理岗位职责，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
(一) 工程部组织机构的设置原则：
1、 精干高效的原则
2、 灵活弹性的原则
(二) 工程部组织机构设置
1、 工程部的编制
根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，在目前仅有一个工程项目的情况下，工程部的编制为4人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。
2、 工程部的岗位设置
目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理兼项目经理岗位1个;土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位1个;电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员岗位1个;员岗位1个。
以后每增加一个项目相应增加四个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个(同上)。
项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。
(三) 工程部组织机构图
二、 工程部部门及岗位职责
(一)工程部部门职责：
1、 配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作。
2、 工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。
3、 负责工程项目和监理单位招投标工作。
4、 协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。
5、 负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。
6、 负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。
7、 负责工程竣工验收及移交工作。
8、 对工程管理过程中的文件、资料进行管理。
(二)工程部经理岗位职责：
1、 负责工程部的日常管理工作。
2、 配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。
3、 负责组织工程的招投标工作。
(1) 对承包商、监理单位进行考察、评价。
(2) 组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。
(3) 组织投标单位进行现场踏勘和答疑。
(4) 组织评标和开标工作，确定中标单位。
(5) 参与合同谈判与合同的签定。
4、 负责项目管理。
(1) 负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。
(2) 项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。
(3) 对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。
(4) 对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。
(5) 负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。
(6) 负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。
(7) 对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。
(8) 对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认。
(9) 组织竣工验收及移交。
(10) 监督检查工程和项目文件资料的管理。
(11) 负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。
5、 负责工程监理的管理。
(1) 对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核。
(2) 根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。
(3) 对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。协调其与相关单位之间的关系。
(4) 负责监理费用控制与结算。
6、 负责与设计单位协调
(1) 参与设计单位的选择。
(2) 参与设计方案的选择工作。
(3) 组织工程技术人员进行图纸预审。
(4) 委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。
(5) 协调设计单位与相关单位之间的关系。
(6) 对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。
(7) 对设计费用进行控制。
7、 负责整个施工过程中各相关单位的协调。
(三)项目经理岗位职责
1、 配合工程部经理做好工程前期运作及招投标工作。
2、 负责项目的整体运作和管理
(1) 项目开工准备阶段，负责编制《项目开工监督管理计划》，并报工程部经理批准。
(2) 负责向各承包单位正式发出《工程施工管理配合要求》。
(3) 开工准备阶段应对开工必须具备的文件和资料进行核实。
(4) 组织设计图纸会审、设计交底工作，对设计交底工作的过程及结果进行检查。
(5) 组织专业工程师对监理单位及施工单位《施工监理规划》、《施工组织设计/方案》进行审查。
(6) 组织专业工程师及相关部门对《施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行初步审查，提出审查意见。
(7) 对《施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，结合监理单位的审查意见进行着重审核。
(8) 对《施工组织设计》的实施情况进行监督检查纠正。
(9) 对施工组织设计的调整及修改进行审核。
(10) 对开工准备情况进行核实检查。
(11) 组织临时设施的搭建。
(12) 组织监理、施工单位进行场地移交。
(13) 向工程部经理报送《开工申请表》。
(14) 组织对《监理规划》进行评审。
(15) 对《监理规划》的实施情况进行检查、监督、纠正。
(16) 负责准备图纸会审、设计交底会。
(17) 组织开工庆典。
(18) 组织工程资料的报送。
(19) 组织召开工程协调会。
(20) 对工程中重大的不合格事项进行调查研究，提出处理意见。
(21) 对施工安全、文明施工进行监督检查。
(22) 对施工中的各种标识组织监督检查。
(23) 负责协调承包商、监理单位、设计单位及有关单位之间的关系。
(24) 按照《项目规划》和工程施工计划对项目资源进行合理调配、管理。
(25) 组织制定质量监督计划。
(26) 依据质量监督计划和相关文件对工程项目进行质量管理。
(27) 对工程量及设计变更引起的工程量增减进行审核。
(28) 对监理单位审核、汇总后的进度计划进行确认。
(29) 负责组织工程施工计划实施情况的监督、检查、调整。
(30) 负责对各方提出的设计变更进行审核。
(31) 负责工程停工、复工的管理。
(32) 负责控制工程项目施工过程投资，填制价款单。按合同进行工程款拨付。
(33) 负责组织工程分部和单项工程的中间验收和竣工验收。
(34) 监督检察项目文件资料的管理。
(四)土建工程管理岗位职责
1、 协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。
2、 协助项目经理做好工程开工的准备工作。
3、 参与土建工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。
4、 参与土建工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。
5、 负责对投标单位进行土建方面的现场答疑。
6、 参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。
7、 审查《土建施工组织设计/方案》和《施工监理规划》。
8、 负责《土建施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。
9、 对《土建施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。
10、 监督检查《土建施工组织设计/方案》和《施工监理规划》实施情况。
11、 负责审查土建工程相关各单位提出的土建工程变更要求。
12、 根据工程质量监督计划和相关规范标准对土建施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查考核并提出调整意见。
13、 根据《项目规划》和工程施工计划对土建工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。
14、 参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目土建施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。
15、 负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。
16、 负责对土建施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。
17、 对土建工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。
18、 负责项目标识要求的执行检查及记录。
19、 负责土建工程的竣工验收。
(五)水暖管理岗位职责
1、 协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。
2、 协助项目经理做好工程开工的准备工作。
3、 参与水暖工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。
4、 参与土建工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。
5、 负责对投标单位进行水暖方面的现场答疑。
6、 参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。
7、 审查《水暖施工组织设计/方案》和《施工监理规划》。
8、 负责《水暖施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。
9、 对《水暖施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。
10、 监督检查《水暖施工组织设计/方案》和《施工监理规划》实施情况。
11、 负责审查水暖工程相关各单位提出的水暖工程变更要求。
12、 根据工程质量监督计划和相关规范标准对水暖施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查考核并提出调整意见。
13、 据《项目规划》和工程施工计划对水暖工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。
14、 参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目水暖施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。
15、 负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。
16、 负责对水暖施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。
17、 对水暖工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。
18、 负责项目标识要求的执行检查及记录。
19、 负责水暖工程的竣工验收。
(六)电气管理岗位职责
1、 协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。
2、 协助项目经理做好工程开工的准备工作。
3、 参与电气工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。
4、 参与电气工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。
5、 负责对投标单位进行电气方面的现场答疑。
6、 参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。
7、 审查《电气施工组织设计/方案》和《施工监理规划》。
8、 负责《电气施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。
9、 对《电气施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。
10、 监督检查《电气施工组织设计/方案》和《施工监理规划》实施情况。
11、 负责审查工程相关各单位提出的电气工程变更要求。
12、 根据工程质量监督计划和相关规范标准对电气施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查考核并提出调整意见。
13、 根据《项目规划》和工程施工计划对电气工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。
14、 参加工程协调会与监理例会，提出和了解电气工程项目施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。
15、 负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。
16、 负责对电气工程施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。
17、 对电气工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。
18、 负责项目标识要求的执行检查及记录。
19、 负责电气工程的竣工验收。
(七)现场管理岗位职责
1、 协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。
2、 协助项目经理做好工程开工的准备工作。
3、 参与电气工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。
4、 参与电气工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。
5、 负责对投标单位进行电气方面的现场答疑。
6、 参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。
7、负责《施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行审查。
8、监督检查《施工组织设计/方案》和《施工监理规划》的实施情况。
9、负责审查各单位提出的相关变更要求。
10、参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。
11、负责与外协单位的信息与资料的传递和各单位的协调工作。
12、负责工程项目各分部分项工程之间和施工队伍之间的协调工作。
13、负责对施工材料、工程机械及施工队伍的现场管理及工程的各种标识管理。
14、现场安全生产、文明施工工作的组织、落实、检查、评比。
15、负责项目标识要求的执行检查及记录。
16、参与工程竣工验收和移交。
(八)成本管理岗位职责(含内勤资料)
1、 协助工程部经理、项目经理作好工程项目的前期运作。
2、 协助项目经理作好工程开工的准备工作。
3、 参与工程招投标工作，负责配合预算部进行标的和投标邀请书的编制。
4、 参与投标资料、文件的审查和评标工作。
5、 参与编制工程质量监督计划。
6、 根据成本目标编制项目成本成本控制计划。
7、 对变更引起的工程量增减进行检查确认。
8、 根据工程量及投资完成情况对成本进行分析，并对成本控制计划进行调整。
9、 对工程款的发放进行检查控制。
10、 参与竣工结算。
11、 负责工程资料、质量记录的收集整理。
关键词：土木工程；施工；项目管理
Abstract: This paper has carried on the analysis from the concept, civil engineering construction project management, and puts forward measures and proposals of perfecting the operation mechanism of civil engineering project.
Key words: civil engineering; construction; project management
中图分类号：TU71 文献标识码：文章编号
在土木工程项目的施工管理过程中，要以进度管理为主线，以质量管理为手段，以成本过程管理为核心，通过加强建筑企业的制度管理等措施来加强土木工程施工管理。只有通过各种有效措施，不遗余力地提高建筑企业的建筑施工管理水平，才能使建筑企业在市场竞争中保持优势。
1、土木工程施工项目管理概念土木工程施工项目管理是指从事土木工程建筑施工的企业，合理配置企业的内外部资源，从土木工程施工项目自身的特点出发，合理的配置施工项目中各类生产要素，在施工项目管理中通过不断优化管理的工艺流程，实现施工项目管理的目标，从而实现工程项目在预期中所要达到的社会效益与经济效益。
2、土木工程施工项目管理中存在的问题
2.1项目法人制的落实还有较大的死角 现在项目建设的投资和运行主体呈现多样化。有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作;有的则是筹资建设一个单位一帮人,运营还贷又是另一个单位另一帮人。再有施工前期，上级负责人员要把基础工作做好，如基础工作未做好就会涉及到项目管理工作中的方方面面。
2.2招投标管理不规范 主要表现在:一是地区和行业保护主义仍比较严重,招标过程中弄虚作假的现象,在一定范围内还比较严重。二是承发包的价格不合理。
2.3设计质量与责任挂钩不紧 在工程施工过程中,往往对施工单位要求II、III类设计变更过死,不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准,因此引起的设计变更和增加,本不是施工单位经营管理可以控制的,也要求施工单位事前预测列入包干,导致实施中包不住而拆东墙补西墙,为偷工减料留下隐患。
2.4合同管理不规范 一是从甲方来看,制定的合同条件过度存在“不平等条款”。国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件,80年代中期就在我国一些外资项目上运用。因此实施管理非常困难。二是从施工单位来看,投标时承诺的是一套,上场又是另一套。投标时列入标书的项目经理等主要管理人员,上场时大多很难到位,而且许多派不上用场。“一流的标书,二流的管理,三流的设备,四流的队伍”在一定范围内客观存在,直接影响到项目管理的质量和效果。
2.5工程监理面窄,且素质有差距 工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。这几年,由于施工和监理的原因造成的“豆腐渣”工程时有发生,给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。
2.6施工单位“以包代管”非法转包依然存在 工程造价低使施工单位要靠“广种薄收”维持生计,加之包工队、民工大量涌入建筑市场,有的施工企业纯粹是“皮包公司”,无队伍、无机械,靠企业的资质和各种途径揽到任务,提取一定的费用后就违规分包、非法转包。
2.7建设资金不能有效地运用到项目中去 由于工程造价越来越低,施工企业为维持生计需要从项目抽取一定的资金,有的施工企业管理粗放,缺乏对项目的制造成本、利润等经济指标的正确分析,有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来,不管项目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建设资金抽回企业本部,由此造成了工程资金缺口大,直接影响了工程项目的施工。 3、完善土木工程施工项目管理的运行 土木工程施工项目的内容非常丰富,要使项目管理中的各项管理要素能够有效地发挥作用,相互驱动、协调运行,必须要有一个完整的管理运行机制。
3.1建立承揽任务拓宽市场的激励机制 企业没有任务,就没有项目管理的前提,没有任务,企业就会倒闭,员工就要失业。所以,企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施,调动员工关心企业和承揽任务的积极性,多揽任务,揽好任务。
3.2落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制 通过落实项目法施工,促进管理层与作业层分离,推行“项目经理负责制,项目成本核算制”,使各级责任明确,责、权、利挂钩,形成压力和动力的统一,调动搞好施工项目管理的积极性。
3.3坚持以人为本的用人机制 实践证明,项目管理成也项目经理,败也项目经理,这是中铁十六局多年项目管理的经验总结。
3.4坚持以制度明确的规范管理机制 施工项目管理,工作千头万绪,要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任,明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责,按各自责任、职责进行管理,才能保证项目管理工作有条不紊地进行。
3.5建立企业内部市场化运行的营销机制 一个工程项目的施工,需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素,企业内部在投入生产要素时,也要按市场化方式进行运作,采取企业内部竞争方式选择生产要素,促进内部生产要素质量的提高。
3.6坚持责、权、利统一的分配机制 要真正打破大锅饭,对作业层,按照工序单价承包核算,按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部,要按照岗位职责、按岗薪制管理,利益分配与岗位的责、权、利挂钩。
3.7强化施工现场管理 施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口,要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员,严肃工作纪律,堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段,重视现场职工生活,改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起,做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队,使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”,努力使现场管理水平登上一个新台阶。
参考文献：
[1] 陈宏山. 土木工程发展中的几个重点问题[J]. 工程建设与设计. 2007年02期
[2] 任小秋. 论工程施工中的项目管理[J]. 山西建筑. 2002年10期
关键词：施工项目；施工企业；成本管理
引言
工程建设中项目施工法管理的实行，加上劳务市场、材料市场、技术市场、设备租赁市场的价格、质量等不确定因素的存在，沿用原先仅仅依靠会计作“企业成本核算”的成本管理方式显然远不能适应项目法施工管理的要求，很难控制成本，成本管理体制的改革势在必行。
施工项目是成本中心．施工企业是利润中心。
施工企业在中标承建工程后，根据施工组织设计，施工预算确定工程项目施工直接费、其他直接费；根据企业有关规定确定工程项目施工现场经费，形成以工程项目为对象的施工项目预控成本，连同所有涉及施工项目的成本负担责任和成本管理责任，落实到施工项目。要求施工项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益。突出施工项目是施工企业主营业务降低成本的中心地位，谓之成本中心。企业是利润中心。突出了企业的一切经营管理活动，其最终目标是获取最大利润。施工项目的成本中心职能仅为企业利润中心职能的一个部分，而企业的利润最大获取则是通过掌握大量信息，从事高层次的决策、经营管理活动，更好的发挥经营者、投资者、监督者的作用来实现的企业发展。
二、施工项目成本管理要求施工企业全员参与。
施工项目成本管理中的成本指数从其的预测、分解到落实实施的每一个环节都要涉及到企业的各个部门和岗位上。企业要对项目管理进行组织、指导、监督，要制定和完善项目管理的制度、体系、规则、标准，要收集和反馈项目管理的信息、技术、资源等。并且要对项目管理给予支持、服务和评价。企业的作业层则是成本实现的落脚点，工人们要有强烈的成本意识和观念，树立“增加自己的收
入就在我们的手中，要节约物耗、降低成本”的思想。项目部每位管理人员要把自己的收入利益同项目成本管理相挂钩。增加其管理中的责任感。每一个企业人员的利益紧密的同项目成本的降低相关联，增强企业全员的成本观念和意识。
三、施工项目成本管理是对工程项目施工全过程的动态成本控制。
一项工程的完成要经过一个很长的施工阶段，施工项目成本管理则是覆盖整个施工全过程的，这就要求我们的施工项目管理人员要用科学的，现代化的手段，将工程项目活动中的每一项活动和每一笔支出都纳入预算控制范围内，“并且做到施工前有预算、有计划，施工中有检查核验、有分析，施工完有核算、有结论。有奖罚处理。用最优化的计划、管理确保最优化的成本。强调了成本核算不等于成本管理，成本核算仅仅是成本管理工作的一项内容。
四、建立健全完整的组织机构和明晰的运行程序。
一个完整的组织机构是做好各项工作的基础条件，我们应该根据本企业以及各施工项目的不同特点和特征，因地制宜的建立符合其管理体系运行的项目机构和企业机构。组织机构应包含管理层次、机构设置、职责范围、隶属关系、相互关系和工作接口等，从而理顺各方面的运转程序，提高企业全体员工的工作积极性。增强自身的工作责任心和事业心，使全员各层人员的利益收入同各自的工作责任、工作效益、社会效益、经济效益紧密挂钩。施工项目成本管理体系必须有明晰的运行程序，内容包括施工项目成本的管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。运行程序以成本管理文件的形式表达，表述控制施工成本的方法、过程，使之制度化、规范化，用以指导企业施工项目成本管理工作的开展。程序设计要简洁、明晰，确保流程的连续性，程序的可操作性。
五、明确成本目标和岗位职责，推行“项目经理责任制”和“项目成本核算制”。
企业应根据本企业的机构设置和施工项目管理体系的要求，对企业的各个部门及施工项目部的各个岗位制定出明确的、可操作的岗位成本目标，岗位职责，使各个层次、各个岗位的员工都明白自己的工作目标，并且知道应如何去实现目标，工作目标的实现与否同自己的相关责任，对自己的利益收入的影响关系。岗位职责和成本目标可以包含在实施细则和工作手册中。岗位职责和成本目标一定要考虑全面、分工明确、目标亮化，防止出现管理盲区和结合部的推诿扯皮。企业工程中标后，组建工程项目管理部在现场进行施工管理，施行“项目经理责任制”和“成本核算制”。由项目经理承担该工程项目的质量、进度工期、施工成本、文明施工、生产安全等责任，代表工程项目部同企业鉴定项目施工管理合同，确定项目工程各项指标。企业根据项目管理部完成的合同目标情况进行对项目部各岗管理人员进行奖罚，使项目经理部人员的收益直接与合同目标挂钩。明确项目管理部和项目经理的责权利，激励项目管理部人员在一线管好项目施工。
六、测定工程项目施工预控成本。严格目标考核。
施工项目是施工企业的主要经营业务，一个企业同时施工着若干个施工项目的工程任务，虽然各个企业的管理层次机构各不相同，但就施工项目的项目管理方法则基本相一致。按照现在的“项目经理负责制”和“项目成本核算制”的原则要求，应首先把工程的制造成本从中划分出来，独立进行核算、考核和奖罚。施工项目的制造成本在计划阶段所进行的预测数称为预控成本，作为项目管理部施工成本计划指标。一般在项目施工管理责任合同中以预控成本及成本降低率两项指标表达，其实质是施工预算，包括施工直接费、其他直接费、现场经费，直接费测算以施工组织设计、施工定额为依据，现场经费的测算以企业施工项目管理制度和有关规定为依据。同时应注意防止以下现象，预控成本定的过高时，项目施工管理人员可以轻松完成指标，不利于提高企业的施工管理水平，如果按合同兑现奖罚则拉大企业管理人员与项目管理人员的收入差距，增加企业内部矛盾，降低企业的利润收入；如成本指标定标定的过低，施工项目部经过努力，仍很难完成任务指标，影响其收入，打击施工项目人员的工作积极性，不利于推行“项目经理责任制”和“成本核算制”。准确的测算极为重要，务必认真进行。既然推行了“项目经理责任制”和“项目成本核算制”，就应在项目完成后对其进行严格的考核评价，使其业绩同收入真正挂起钩来，做到有章可循、有章必行、有行必果的目的。为了确保考核的准确性和真实性，企业必须建立和健全项目考
核制度，考核应包括成本考核和成本管理体系及其运行质量考核。成本管理是施工项目成本全过程的实时控制，因此考核是全过程的实时考核，决非简单的完工后的最终考核，以全过程的实时考核来确保最终考核的通过，考核制度中即要有明确的奖罚标准，同时还应有对成本管理文件的考核内容，使成本控制考核完整化、条理化、程序化。
七、建立施工项目管理部的风险抵押制度。
工程施工项目部管理是以质量、进度、成本为中心，成本控制管理则是中心之中心工作。为了确保工程项目成本指标的完成则应增加施工项目部人员的责任心和紧迫感。让项目经理和其它各项目岗位管理人员从一开始就感觉到项目管理的好坏同自已的利益息息相关，不可放松施工项目中的任何一个管理环节。因此，在加强对项目管理人员的教育管理上除进行制度管理外应进行对项目管理部各岗位人员，根据岗位责任进行必要的，适量的风险金抵押制度，是项目成本管理中较有效的方法。
八、方案优化也是成本控制的一项措施（富水软弱地层端头加固技术方案优化）
苏州地铁一号线星-会-华区间共有会展中心站、金鸡湖A岛中间风井、星港街站、华池街站12个端头，随施工进度，先期进行会展中心站西端头及A岛中间风井端头加固。
从会展中心站西端头及金鸡湖A岛中间风井地质水文条件汇总分析可以看出，隧道埋深范围土体本身自稳能力差，尤其是⑤层软～流塑状态，夹粉土薄层，土层均匀性较差，强度低，中压缩性为主，局部高压缩性，中等灵敏度，震动荷载作用下，易产生剪切破坏和侧向变形，引起震陷，必须进行对盾构机进出洞土体进行加固，以提高围护结构破除至盾构机始发顶入掌子面或者盾构机接收封闭洞门期间掌子面的稳定性。
场地水文地质条件较复杂，分三个含水层，分别是潜水、微承压水、承压水。其中潜水位标高1.80米左右，微承压水水头标高1.14米左右，承压水水头标高-2.0米。而区间隧道下穿金鸡湖底，中间风井更是位于金鸡湖A岛之上，地表水及地下水对工程施工影响大。盾构机进出洞期间需要重点考虑水的问题，在端头加固的同时，采取强有力的降水措施，尽量将端头位置地下水位降至盾构隧道底板以下，当盾构隧道埋深范围有透水层与不透水层地层交接时，水位要降到透水层底部，方能确保盾构机进出洞安全。
（1）原设计加固方法选择
原设计加固采用双重管旋喷桩进行加固，但通过对会展中心站西端头旋喷桩试桩发现，按照800mm的旋喷直径预估设定喷射方式，实际取芯发现旋喷直径只有不到400mm，而且上部较浅的地方旋喷直径大些，下部更小，到旋喷范围底部约地面以下18m处效果很差。随后采用三轴搅拌桩，试桩取芯显示芯样均匀连续，深度可控，强度可以达到1.0MPa以上，该端头确定采用三轴搅拌桩施工。
（2）三轴搅拌桩加固范围及水泥掺量选择
一般盾构隧道外径6.2m内径5.5m，加固范围一般定为隧道上下左右3m，即12.2m×12.2m范围。对于加固体长度则根据各个城市的具体地质情况而各有不同，比如南京地区大部分为6m。另外，加固体的长度与盾构机长度也有关系，我部采用盾构机长度为8.68m。作为苏州轨道交通一号线园区段首个加固端头，本着确保安全，不浪费的原则，确定加固区长度为9m，靠近围护结构的6m为A区，实桩水泥掺量22%（质量比），其余3m实桩水泥掺量15%。
（3）端头加固细部优化措施及降水
结合项目端头加固及盾构及进出洞实践，在既有的常规端头加固模式为隧道上下左右各3m长度9m，可以考虑将最外侧一排桩外扩做成一圈止水帷幕，在同等成本情况下效果更好。帷幕采用三轴搅拌桩套打，在帷幕与加固体之间设置3～5口降水井，就能确保水位降至隧道底板以下，如果没有帷幕，一个端头即使降水井增加到12口，水位仍仅能降至隧道中心线位置。
（4）经济分析
按照一个端头10m×12.2m×12.2m的加固范围计算，三轴搅拌桩比二重管旋喷桩节约18.8万元，二者经济效益对比具体见表2-1。
关键词：流动性；设备全过程管理；寿命周期费用；项目经理
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.06.098
0 引言
设备是企业创造物质财富的重要劳动手段，是企业的宝贵财富，是企业得以持续发展的依赖和保障，由此可见，搞好设备管理工作非常重要。搞好设备管理不仅是保证生产必不可少的一个条件，而且对提高企业生产技术水平和产品质量、降低消耗、保证安全生产、提高经济效益具有极为重要的意义。
矿建施工企业最大的特点就是流动性，因工程项目地点的不确定性、工程工期的不确定性造成施工设备经常处于不确定的流动状态，这本身就给设备管理带来了许多不利条件，加上近几年工程项目扩张加快，一是反映出设备不够用，需大量外租或购买，二是迫使存量设备流动性加快，大大增加了设备管理的难度，设备在工程扩张中的矛盾日益显现，如果处理不好便会成为制约公司进一步发展的瓶颈。
1 当前公司项目部施工设备管理的现状
（1）看重设备是否及时到位，忽视进场设备的内在状况。导致一些进场设备存在许多问题（主要是指旧设备，包括外租设备），有些问题是在安装过程中发现，有些问题是在使用后才发现，严重的甚至不能正常安全使用。这方面的例子不胜枚举，接下来的事就是动用其它资源来补救，项目开工初期本身就存在时间紧，维修力量不足的矛盾，这样一来更是雪上加霜，一是影响前期开工进度，二是设备维修质量难以保证，导致在今后的使用中设备故障率高，给生产带来不利的同时，设备状况恶化，寿命降低，维修费用增加等。新购设备这样的问题较少，这就是为什么项目部都想要新设备的原因，特别是搅拌机、抓岩机、伞钻等。
（2）关注设备设施的安装进度，忽视其安装质量。它导致的问题和现状1基本一样。
（3）设备维护力量和力度严重不足。基本上所有项目部都存在维修工种紧缺的问题，因维修工的水平和项目部领导的认识等方面因素，在维修的力度上也跟不上，它导致的问题不用多说，影响生产、设备短寿、费用增加是肯定的了，同时安全还得不到保障。
（4）工程结束时，忽视设备设施拆除的监管。对项目部来说，认为工程结束了，设备设施的拆除好坏是公司的事，和项目部的利益关系已经不大，加上工程结束时人员不稳定等一些客观因素影响，导致在拆除时疏于监管，造成野蛮施工、变卖零部件、备品备件，物资材料等现象的存在，不顾这样拆下来的设备设施对下一个工程项目的安装使用会造成多大的影响――――设备进场又会遇到现状1的问题，如此循环！
上述四项在目前项目部施工设备管理上不同程度存在，这无疑对工程进度、质量、安全和效益造成巨大影响。
2 建立以工程项目为核心的“设备全过程管理”模式的必要性
矿建施工企业的最大特点――流动性，加上工程扩张加快是导致矿建企业施工设备管理薄弱的主要原因，公司也意识到这一问题，在这一方面也做了些改变，比如将机电技术人员和设备物资管理人员在工程开工筹备阶段长驻项目部，直至工程到正常生产阶段才撤回；取消设备租赁站，成立质量技术综合部和设备物资部；有条件的项目部设立设备副经理分管设备等，虽然在施工设备的管理上有所得，但没有根本性地改变现状。因此若要改变当前设备管理的薄弱状况，应针对其特点，改变目前设备管理完全以租代管的模式，丰富设备管理手段，将管理重心前移至项目部，实行项目经理负责制，建立以项目部“设备全过程管理”方式为主，公司的租赁式管理为辅的新的设备管理模式，将大大提高当前项目部的设备管理水平，改善公司整体的设备状况。所谓设备全过程管理，是指企业对设备从研究、设计、制造、购置、安装调试、使用、维修、改造，一直到报废为止的全过程进行的综合管理，是对设备一生的管理。这是一种新的设备管理方法，暂不论整个公司是否用这种方法，但将这种方法引用于我公司的以工程项目为单元的设备管理上应是非常恰当的，这样的“全过程管理”即定义为项目部从设备计划、选型、筹备、进场、安装调试、使用、维修到拆除离场，准备进入下一工地或入库的全过程进行的综合管理。
我们知道，设备有个寿命周期费用，在以工程项目为单元的“设备全过程管理”中，其寿命周期费用即定义为设备从进场到离场项目部为其支付的全部费用，包括设备租赁费、装运费、安装费、人工费、水电费、维护保养支出、检验检测费、拆除费等，有数据表明，设备的前期管理决定了其周期费用的90%，设备安装定位时，未来问题的70%已被确定，可见其重要性。设备的前期管理在工程项目中是指设备计划、选型、筹备、安装的管理。反观我们的前期管理，计划和选型基本没有问题，但筹备和安装上出的问题太多，导致我们的前期管理是失败的；设备的后期管理对延长设备使用寿命、提高设备利用率和下一工程设备的顺利衔接有着重要影响，同样也没有做好。
3 如何建立以工程项目为核心的“设备全过程管理”模式
建立“设备全过程管理”组织机构。主体管理机构是各项目部，项目部一旦成立，用于项目的设备的最高管理者是项目经理，从设备的计划、选型到最后离场都由项目经理负责。为了保证项目经理能够实施“设备全过程管理”，公司应赋于项目经理更多的权限和义务，公司管理和技术部门的资源项目经理都应有支配的权力（事实上公司设备管理和技术部门的主要职能应是为各项目部提供设备管理和技术服务，同时协助监管），仅仅依靠项目部的力量是不足以实施整个管理过程的，因此“设备全过程管理”组织机构中，第一级为项目部，第二级是公司的设备管理和技术部门、项目部机电小组或维修工段。明确各机构的职责，并分解到个人，制定责任追究制。
4 如何实施以工程项目为核心的“设备全过程管理”
（1）项目部成立时，设备的计划和选型基本在投标阶段已经确定，前期主要工作是设备的筹备和进场，目前设备筹备主要是从以下四个方面：一是公司库存闲置，二是其它项目部直接调入，三是在外租赁，四是采购。这四个方面除采购目前对项目影响问题较少外，其它三个方面都存在问题，因公司对库存闲置和其它项目部拆除的设备管理和维修均不到位，造成进入工地时状况不好，而且租赁费正常收取，项目部迫于无奈才接受；在外租赁的设备表面看都还不错，但到安装和投入使用后才暴露出许多问题，这说明对外租设备的技术参数和性能质量没有控制好。对于这些问题，项目经理可以安排设备在没有进场前技术部门对设备进行进场前验收，不具备进场条件的，技术部门列出问题清单告知项目经理，由项目经理安排设备管理部门处理，中间的矛盾由部门主任负责协调，协调不了的由公司生产经理协调，直到设备性能和状况具备进场条件，技术部门确认后方可进场。（每个部门和个人的职责应事先明确）
（2）进场后下一步准备安装，因安装费用由项目部支出，因此安装工程理所当然由项目部负责，从选择安装队伍到签定安装合同到安装后的调试验收均由项目部主导，因为“全过程管理”中项目部下级有公司的设备管理和技术部门，因此在技术方面和管理方面完全有能力实施。需要强调的是项目部必须把设备安装做为项目前期筹备的重点来抓，不论什么安装队伍都必须要签定正式的安装合同，明确安装费用、工期、技术标准、质保期等，这样才能保证安装质量，为今后的生产创造有利条件。
（3）针对维修力量不足的问题，公司应赋于项目经理合理使用劳动力的权限，如果单位内部的人力资源不能满足项目工程的需要，项目经理在不违反用工原则的前提下有权在外聘请劳动力，也有权解聘那些不合格的劳动力，公司人力部门的职能是为项目部提供人力资源服务和协助监管。
（4）项目部必须针对自身特点制定有完善的设备管理制度和考核制度，包括日常维护保养、设备点检、设备台帐、重要设备一机一档、相关资料、记录的收集等。公司设备管理和技术部门负责制度的制定，实施主要由项目部的机电小组或维修工段负责，项目部要设有专职或兼职的设备管理人员，目前设立的设备副经理应主要从事这方面工作。
（5）工程结束时，公司对项目部的考核不能结束，项目部负责对设备的拆除、检修和保养，若是请安装公司或外来队伍施工，必须签定正式的拆除和检修合同，这时公司的设备管理和技术部门应发挥其监管的职能，直至设备设施具备离场，可以发往下一工地或库房的条件，公司对项目部的考核才能结束（有些设备因时间关系或现场不具备检修条件的，由技术部门确认可以在下一个工地安装时进行，如提升机，但检修费用由前一项目部承担）。
5 影响以工程项目为核心的“设备全过程管理”顺利实施的因素
（1）在实施以工程项目为核心的“设备全过程管理”过程中关键人物是项目经理，因此项目经理自身素质的高低，成为主要影响因素。
（2）公司对项目部的政策或项目承包规则的重新修订程度。
2009年是**装饰实施企业三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。
一、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司2009“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，09年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，
为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。
2009年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。
在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，2009年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程；青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程；集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。
通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
二、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
三、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力四、注重企业人才建设，增强企业竞争力
关键词：民营企业；施工企业；项目管理；项目管理软件
Abstract: Private construction enterprises to improve the level of project management, the selection of management software should be based on the characteristics of different industries, according to one's abilities, try to use the integrated series of management software, especially with the structure design software docking management software. Enterprises in the project management process, to solve the project management personnel on the application management software problem, through the establishment of adaptive software organization, design and standardize business processes, establish perfect adaptation management software application management system, recruitment and training of skilled, management of personnel and other measures, solved the private construction enterprise software operation technology level is low, management mode and business process constraints.
Key words: private enterprise; construction enterprise; project management; project management software
中图分类号：F279.23
1 研究背景与目的意义
目前，各种类型的项目管理软件正逐渐在施工项目中普及应用，使用项目管理软件辅助项目管理已经成为项目经理的共识，在一个项目的管理过程中是否使用了项目管理软件已成为衡量项目管理水平高低的标志之一。在有限的资源和时间条件下，施工企业应用项目管理软件对项目进行计划与控制，可以提高施工企业的项目管理水平，降低项目成本，增强企业竞争力，帮助用户更加有效地实现项目最终的目标。
现在施工项目管理过程中使用的软件数量多、应用面广，几乎覆盖了建设工程项目管理的所有领域及建设工程管理全过程的各个阶段和各个方面。目前一些国有大型建筑企业的信息管理水平普遍较高，在项目管理中应用了一些集成系列管理软件，大量的中小型民营施工企业由于技术水平低，资本实力弱等原因，项目管理软件应用范围较窄，主要集中在项目施工的前期，如招投标，造价预算，施工组织设计编制等，而在施工过程中的进度、质量、成本和安全控制方面的应用较少，项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力，很不科学。因此分析研究中小型民营施工企业项目管理软件应用中的问题，并提出解决这些问题的对策建议 对提高民营施工企业的项目管理水平具有重要意义。
2 民营中小型施工企业应用管理软件的必要性
（1）民营施工企业以中小型为主，一般规模较小，施工项目单一，企业更多的是承担大型施工企业的分包任务。目前大型施工企业广泛应用了项目管理软件，为了加强对分包商的管理和沟通协调，承包商需要分包商也能够应用管理软件编制规范的项目管理实施规划文件；在项目实施过程中，对需要处理的所有信息应用管理软件进行高效地采集、加工、传递和适时共享，减少与分包商之间对信息处理的重复工作，使建筑施工项目管理活动流程的组织更加科学化。分包商安装了项目管理软件，就要按照软件要求定期记录项目实际执行情况的数据，管理软件再对这些数据进行处理，帮助施工企业解决只重视投标、不重视过程控制，计划与执行过程脱节的问题。
（2）项目管理软件中体现了现代的项目管理理念，采用了目前先进的管理技术，民营施工企业应用管理软件对项目进行计划管理，可以提高企业的项目管理水平。如应用网络计划技术编制进度计划，用网络图来表达项目中各项工作的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键工作和关键路线，利用时差不断地调整和优化网络，以求得最短工期。然后，还可以将成本与资源考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。由于很多项目的工序繁多，协作面广，需要动用大量人力、物力和财力。依靠传统的手工方法计算编制网络计划是很难做到的，必须借助于计算机管理软件来辅助项目管理人员完成 。项目管理软件中有施工企业选用的各种施工项目模版，还有大量的不同行业、不同地域的项目施工定额资料，供企业参考采用。
（3）实施进度、成本与质量目标的协调控制
项目目标之间是相互关联的，其中最主要的是项目的费用和进度的相关性。一般情况下，如果减少费用，资源投入就会减少，相应的进度就会延长；如果赶进度，费用就有可能提高；当然，如果工期过长，又会由于资源占用的时间长而使费用上升。
项目管理是一项复杂、细致和繁重的工作，在项目执行过程中，随着项目的进展、环境的变化，变更是经常发生的，变更会影响进度和费用。为了实现项目目标，在调整项目进度时，必须考虑进度对费用的影响。而项目进度与费用的协调控制的工作量很大，项目管理软件能一定程度上帮助项目经理和其他项目管理人员解决进度与费用的协调和控制问题。
3 民营企业选择项目管理软件的原则
目前市场上开发的项目管理软件种类繁多，按照建设工程项目管理软件适用阶段划分，项目管理软件可以分为两类：一类是适用于某个阶段特殊用途的管理软件。这类软件定位的使用对象和范围比较窄，如用于计算工程量和造价的广联达自动图形计算工程量软件、概预算软件、投标报价软件；以项目进度计划管理为主导的P3软件，微软的Project2003等。另一类是对项目各阶段和各目标进行集成的系列管理软件。如中国建筑科学研究院建筑工程软件研究所研究开发的PKPM施工系列软件，既包括了工程设计、工程算量和造价，也有项目招投标、项目管理、工程监理等模块。该软件最大的特点是项目管理软件可以和设计系统集成，设计结构模型可以对接算量和造价软件，直接用于计算工程量和工程造价，施工企业内部可以同施工进度、成本、监理等模块数据共享，对施工过程进行控制。民营施工企业不同于专业的项目管理公司，应选择适合施工项目特点的项目管理软件，具体可考虑如下原则：
（1）尽量选用集成的系列管理软件，特别是能与结构设计软件对接的管理软件
集成系列软件的各个模块数据可以共享，大大提高人工输入数据的工作效率，减轻劳动强度。如工程量的计算是造价人员耗费时间和精力最多的工作，特别是在清单模式下，施工企业既要核对招标方提供的清单量，同时还要计算施工方案工程量，需要得到两种计算结果。由于工期时间紧张，要求造价人员仅仅依靠图纸来高效、精确地完成工程量计算，工作量是很大，也容易出错。选用能和结构设计集成的管理软件，施工企业可以从业主或设计单位拿到设计软件的已有数据，从而省去了人工重新录图、重新建立结构模型的工作量。
（2）根据不同行业特点选择管理软件
现在的管理软件中包含了很多的模板和不同行业、不同地区的定额资料，施工企业可以对同类项目的模板进行增删，自动套用软件中的资料做出各种项目管理文档。不同行业的管理软件中，包括的模板和定额资料也不同。如建筑行业的软件不同于设备安装行业，也与园林行业有差别。施工企业要根据本企业所在行业的特点选择适宜的管理软件。
（3）量力而行，循序渐进的原则
民营施工企业资本实力弱，技术水平低，企业可以先选择系列管理软件的一个模块进行试点，取得经验以后再逐步增加其他模块，不要期望一步到位。
4 企业应用项目管理软件需要解决的问题
（1）企业领导对应用管理软件的认识问题
民营施工企业的领导能认识到项目管理软件的重要性，但是他们对软件应用的认识并不全面，认为给各项目部配置上计算机，实现计算机办公自动化，购买了软件安装到计算机上，培训安排人员使用就行了。其实管理软件只是个辅助工具，软件要发挥作用，还要引入新的管理模式。过去项目经理习惯了手工操作、电话或书面直接向公司经理直接请示汇报工作，而现在要求这些工作要在计算机上完成；软件要求各部门按照严密的逻辑关系“协同工作”，原有管理流程也会产生“增删” 等等。民营建筑业项目管理工作比较薄弱，技术水平比较低，这些要求在短时间内使项目管理人员不容易接受，甚至产生抵触。施工企业不解决管理人员的认识问题，即使安装了再高级的软件也可能只是摆设，不能发挥应有的作用。
（2）软件操作技术水平低的问题
现在的管理软件产品的操作方便易学，界面友好，可应用起来还是很困难，原因就是民营施工企业从一般员工到公司经理，大多是农民工出身，文化基础较差，他们在实践中积累了一定的施工经验和管理知识，但是对于软件应用知识可以说是空白。目前逐渐有些大中专毕业生到民营建筑企业就业，他们对计算机的操作水平相对较高，但是他们系统学习过工程项目管理知识人很少，也缺乏实践经验。因此，民营建筑企业缺少既熟悉计算机技术专业，又熟悉掌握工程项目业务处理流程的复合型信息技术人才，影响了管理软件的推广应用。
（3）管理模式和业务流程的制约问题
民营施工企业是按层级直线式的管理模式，企业聘任项目经理，项目经理安排工区负责人，给工区负责人下达任务，工区负责人给项目经理请示汇报工作，项目经理有聘任员工、采购材料、费用支出的权利。应用了管理软件，有了专门的项目管理职能人员，管理活动打破了层级关系，转向了过程管理，业务流程也随之发生变化。专职的项目管理人员通过软件系统可以直接给公司经理报告项目进度、费用支出情况，公司可以通过管理软件直接下达任务，统一安排材料采购，监督项目经理部的进度执行、人员安排和材料使用情况。因此，原有的管理模式不适应项目管理软件的应用，需要进行变革。
5 解决项目管理软件应用中问题的对策建议
（1）建立适应软件应用的组织机构，设计和规范业务流程
根据软件的要求和软件应用后对项目管理的影响，对企业的组织机构应作相应得调整。如：成立项目管理办公室，主要负责项目投标文件的编制，项目计划目标的制定，汇总各个项目部的项目执行情况信息并提供给公司经理；公司在各个项目经理部设置专职的项目管理员，受公司的直接领导，项目专职管理人员负责及时、连续的记录、填报项目任务完成情况、费用支出情况，负责员工考勤、材料消耗资料统计等。
利用项目管理软件等信息化手段，把公司总部与项目部紧密联系起来，总部可利用项目管理软件数据库提供的各种项目信息，迅速进行决策，决策结果能够通过软件迅速同步反馈给相关人员，实现异地监控和指挥。。
根据民营施工企业的技术力量、资金实力等条件，公司与各个项目部之间做不到一次性建立大型的信息管理网络，可以采取分步走的方式：公司项目办公室和各个项目经理部可以先安装项目管理软件单机版，总投资较小，企业容易接受。项目办公室与项目经理部之间的信息可以使用管理软件的输出功能，采用电子邮件、QQ 等传送信息，建立起一个简易使用的信息管理网络，实现管理信息的循环反馈。如图1所示。
图1 项目信息流程图
管理机构的变化和项目管理软件的使用，需要设计和规范业务流程。由于施工企业工作地点分散，项目经理在项目部身兼多职，在人员安排、材料采购、经费支出方面有较多的的权利，经理部与公司之间的项目信息传递，主要是公司经理和项目经理之间的沟通，项目的执行情况仅是项目经理本人给公司汇报。项目经理从公司预支出项目经费，项目部自己负责材料采购和其它日常经费支出，项目经费支出缺乏及时有效地监督，这就难免出现项目部自己聘用较多的亲情人员、费用支出不合理、违规等问题。应用软件以后，专职的项目管理人员按期通过软件系统向公司提供信息，生产要素的供应权也集中到了公司，项目经理部只有使用权，企业管理层和项目经理层之间不是合同关系和承包关系，而是发挥企业行政体制、运转机制和责任制度体系的作用。如在人员安排方面，企业根据项目的劳动力需求量计划安排到项目部，不再由项目经理自行安排；在材料管理方面，公司建立供应商管理档案，大宗主要材料由公司统一从市场采购，按计划供应给各项目经理部。项目所需的特殊材料和零星材料，要求项目经理部事先编制采购计划，公司授权项目经理部采购。项目使用材料时，项目经理部必须建立材料使用台账，记录使用和节超状况；在资金管理方面，项目办公室根据编制的资金需要量计划，及时通知财务部门向经理部拨款，财务部门定期要求经理部结算等。
（2）制定完善适应管理软件应用的管理制度
在浪潮举办的中国建筑施工企业集中管控高层研讨会上，中南集团独立董事兼顾问袁宗旺认为，建筑企业管理转型中要加强“集中管控”，必须要实现两个“转变”，一是适度调整项目经理部权限，实现总部有效的服务与控制、项目部授权管理，使项目部成为在总部指导支持下的“操盘手”的管理角色，逐步改变项目部过度分权的运营模式。二是适度调整激励与约束机制，使总部部门和项目部统一在目标管理的原则指导下，完成公司的管理目标和经营目标，形成公司有效的激励与约束机制。建筑施工企业应用管理软件进行项目管理是企业发展的必然趋势，尽管企业员工对管理软件的应用认识不一致，但是我们不能等待大家都认识一致了才去做，应用软件的过程中要依靠完善的管理制度作保障，软件才能发挥应有的作用。
1）岗位责任制度
首先必须建立项目办公室和专职项目管理人员的岗位职责制度，明确项目管理人员的职责权限。岗位职责要明确规定项目办公室的计划职能，各项目部的项目管理人员必须按规定及时对项目执行情况进行跟踪记录反馈。其次要修订完善公司各部门和项目经理部的管理制度，明确规定项目经理对管理软件应用的责任，并要求各部门支持配合项目管理人员的工作。
2）奖惩制度
有了业务流程和岗位职责，严明的奖惩制度就起到了保证业务流程正常运转，员工严格按职责办事的作用。项目经理是经理部应用管理软件的第一责任人，因此最重要的是改变对项目经理考核方法，结合软件应用设置科学的考核指标衡量项目经理的业绩。目前项目经理薪酬是年薪加奖金，其中奖金部分是公司在年底算总账，提取项目部利润的一定比例奖励项目经理，项目部亏损，项目经理只有年薪，实际是只奖不罚，亏损由公司承担。有的项目经理采取多安排自己的家人在项目部领工资，增加非生产人员，或加大材料采购成本的做法获取个人利益。另外，软件的应用分散了项目经理的部分权力，项目经理难免有大权旁落的感觉，有的项目经理甚至人心思走，不愿在该分公司工作。
项目管理软件的应用实现了及时对项目执行情况进行快速统计分析和考核监督，特别是挣值分析法，可以用挣得值作为考核项目经理的指标。挣得值本质上是实际完成的任务量与合同价格的乘积，用挣得值和项目计划费用、实际费用开支比较，得到项目的费用偏差和进度偏差，偏差真实反映了项目经理的工作业绩，这与项目合同规定的项目目标相一致，当实际费用支出大于挣得值时，就不应该对项目经理进行奖励，因此用挣得值考核项目经理的业绩是科学可行的。
为了稳定项目经理队伍，避免项目经理跳槽给公司业务造成损失，公司应建立起完善的激励约束机制。比如公司应和项目经理签订聘用合同，对项目经理离职后参与同业竞争的行为加以限制。另外，公司可以试用期权的办法，根据项目经理为公司做出贡献大小，给项目经理一定数额的期权，按照期权的比例对项目经理进行二次分配，增加项目经理的收益。若项目经理自己主动离职，则期权终止，用经济手段约束项目经理随意跳槽的行为。
（3） 招聘培训懂技术、会管理的复合型人才
管理软件是提高项目管理水平和工作效率的有效工具，软件要发挥作用，关键还是要用人来操作。民营施工企业普遍存在着文化基础低，技术人员缺乏的问题。操作项目管理软件需要的是既懂计算机软件技术，又会项目管理知识的复合型人才。企业从外部招聘的会操作管理软件的技术人员，或大学生到施工企业就业，他们一般没有实践经验， 企业应首先加强大学生的实践技能和项目管理知识培训，了解项目运作管理和工艺过程，再从事管理软件的操作工作。同时，企业也要从本企业中挑选有一定文化基础、有实践经验的年轻员工，进行计算机软件知识和操作技能方面的培训，解决软件操作技术人员的不足问题。
6 结论
民营施工企业要提高项目管理水平，选用管理软件应根据不同行业特点，量力而行，尽量选用集成的系列管理软件，特别是能与结构设计软件对接的管理软件。在项目管理软件应用过程中，要解决项目管理人员对应用管理软件的认识问题，通过建立适应软件应用的组织机构，设计和规范业务流程，制定完善适应管理软件应用的管理制度，招聘培训懂技术、会管理的复合型人才等措施，解决民营施工企业的软件操作技术水平低、管理模式和业务流程的制约问题。
参考文献
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[8]戴少，信息技术在项目管理中的应用研究，价值工程，2011,34:158
作者简介：
刘庆明： 硕士，讲师，主要研究方向：项目计划与控制，项目融资。
XX年8月26日星期五，在项目有关领导的组织与带领下，xx项目全体人员共同学习了xx董事长关于《在总公司半年工作会议
上的讲话》，学习完xx董事长的讲话，使我深有感触。
xx董事长在这次讲话中主要阐述了两个方面的内容。
首先，xx董事长对对上半年工作进行了简要回顾，xx董事长从公司的市场情况、综合实力、管理层次、绩效考核、内部审计、
合同管理、党建工作等方面做出了重要阐述，同时也提出了十个方面的突出矛盾与问题，使我这个刚刚毕业来到项目工作的新
同志对于公司的具体概况有了更深一步的了解，让我深深认识到了公司的综合实力、管理制度，同时对于公司提出的五比五创
精神有了更为深刻地认识。
第二，xx董事长对下半年重点工作进行了安排，着重从工程项目过程管理、工程项目核算管理、工程项目收入分配标准、工程
项目安全管理、工程项目分包管理、加大市场开发力度拓展企业市场空间、加强改进党建工作七个方面进行了阐述，并且提出
了“八坚持，八不许”的管理办法。
下面根据我自身岗位发表一下自己的感想。
首先，作为一名出纳，最为基本的就是认清自己的岗位职责，出纳的岗位职责：
1. 遵守有关收支款的各种标准和规定，正确办理筐项的收付工作。
2. 严格审核原始凭证，发现问题及时处理，并向领导反映对违反财务规定的一切开支有权阻止。
3. 及时登记复合银行存款收支的记账凭单，做到月末与银行对账单核对相等和凭单的统一编号。
4. 按时发放职工工资及资金款项。
5. 加强现金管理制度，合理使用资金，加强安全保卫，防止发生盗窃事故。
6. 月末向项目经理上报各种款项的收付情况。
其次，要积极配合科长工作。刚刚毕业从事出纳工作的我，现在最重要的是虚心向科长学习有关出纳工作的财务知识，做到每
天核实点库，每笔汇款业务都要认真核实，做到不差账。
材料方面，作为材料会计，应该时时审核验收，登记台账，配合好科长工作。认真贯彻xx董事长在这次讲话中提出的有关材料
方面的指导，遵守量、价分离原则，做好材料费控制工作。
第一， 对价格进行控制。做到对市场进行调查，货比三家，择优购料。
第二， 对材料用量的控制。
通过学习xx董事长的讲话，我从中领悟到了许多，对单位的基本概况有了更深一步的了解，特别是被单位的整体精神面貌
（1）工程勘察：根据工程规模，如需要勘察的新建工程，按照业主的旨意有的放矢地查明工程项目建设地点的地形地貌、地层土壤特性、地质构造、地下设施或管网铺设深度及走向；地上架空线走向、水文气象条件等自然地质条件。最后做出鉴定和综合评价，为项目的工程设计和施工提供科学、可靠的依据。
勘察工作结束后，应按规定编写工程勘察报告、绘制各种图表。
（2）工程设计：包括总体规划设计、初步设计、施工图设计、设计概（预）算。设计（包括概预算编制）工作。由专业设计机构承担。设计师必须列表说明：材料种类、规格、数量、单价等。设计师要根据业主的旨意按照分项工程进行施工图设计。施工图必须能指导现场施工，又是工程计量的依据文件，设计师的美好构思必须落实到实地。园林工程设计师拥有博学多才，能很巧妙地运用自然科学知识与社会科学有机结合，绘制出理想的施工蓝图；能工巧匠（施工单位）按照蓝图塑造出优质产品；理想变为现实，效果、效益好，业主满意、社会认可。
2、坚持施工招投标规范化
2.1招标与投标
（1）由唯一的业主设定标的，招请若干个工程施工承包单位，通过秘密报价进行竞争，从中选择优胜者与之达成交易协议，随后按协议进行施工。
（2）实行招标的目的是为工程项目选择合适的施工承包单位。承包单位必须具备一定的技术、经济实力、管理经验、能胜任承包任务、效率高、价格合理、信誉良好等条件。以建设业绩、人员素质、管理水平、资金数额、技术装备等为主要标志，将不同类别、不同专业的建设施工企业，安排相应的承包工程施工范围，绝对不能选择杂牌施工队。
2.2标底和招标文件
（1）标底：是招标工程的预期价格。一是使业主预先明确在拟建工程上应承担的财务义务；二是给上级主管部门提供核实投资规模的依据；三是作为衡量投标报价的准绳，也就是评标的主要尺度之一。
（2）编制招标文件，实施招标活动。
3、坚持工程施工规范化
3.1施工准备工作
（1）技术准备：
①扩大初步设计方案的审查；
②熟悉和审查施工图纸；
③原始资料调查分析：
④编制施工组织计划。
（2）物资准备：
①材料；
②构（配）件和制品加工准备；
③施工机具；
④生产工艺；
⑤材料进场和保管；
（3）劳动组织准备：
①施工项目领导机构；
②集结施工力量，组织进场；
③职工入场教育；
（4）施工现场准备：
①四通一平（水、电、暖、通讯）；
②组织施工机具；
③拟定有关试验、化验试制项目计划；
3.2施工组织设计
施工组织设计是指导全过程各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。
施工组织设计类型：
（1）建设项目施工组织总设计；
（2）单项（位）工程施工组织设计；
（3）分部（项）工程施工组织设计；
3.3施工项目管理
（1）施工项目管理全过程：
施工在整个建设项目周期内工作量最大、投入的人力、物力、财力最多，施工项目管理的难度也最大。其最终目标是：按照施工合同规定，建造达到设计要求的工程产品投放社会，发挥预期效益。施工项目管理的全过程可分为5个阶段：投标签约阶段；施工准备阶段；施工阶段；验收交工与结算阶段；用后服务阶段。
（2）施工项目管理内容：
①建立管理组织、施工管理机构，即决策和责任机构；
②选聘施工项目经理；
③组建管理机构；
④制订施工管理制度；
⑤制订管理规划：制订对项目管理的内容、方法、步骤、重点及具体安排的纲领性文件；
⑥进行项目分解、制定阶段控制目标；
⑦建立施工项目管理体系；
⑧进度目标控制、质量目标控制、成本目标控制、安全目标控制；
⑨生产要素管理：根据各生产要素的特点进行优化配置和动态管理；
⑩劳动管理；
3.4施工项目经理
施工项目经理的任务：
（1）确定施工项目管理机构、配备人员、制订规章制度，明确所有人员岗位职责，开展实质性的工作；
（2）确定施工项目管理总目标、进行目标分解，制订总体工作计划，确保施工项目成功；
（3）及时、明确地做出施工管理决策，包括投标报价，合同签订及变更、施工进度、人事安排、重大技术组织措施、财务工作、资源调配等决策；
（4）代表企业进行有关签证；确保施工质量、安全和工期；
（5）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系。
施工项目经理的职责：
（1）贯彻、执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策。
（2）对施工项目范围内的各单项（位）工程，组织内外发包，对发包工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核、验收，并全面负责；
（3）组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划的技术方案，制订安全生产，保证质量和降低成本措施，并组织实施。
（4）组织编制季（月）度施工计划，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。
（5）对工程项目施工进行有效控制、根据有关技术规范和标准，积极推广运用新技术和现代化管理，努力实现技术进步；
（6）科学组织和管理进入项目（现场）的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，作好资源优化配置，提高综合经济效益；
（7）组织制订施工项目管理各类管理人员的岗位职责权限和相关的奖惩制度。
ong>4、坚持工程建设监理规范化
4.1监理的依据
（1）国家建设部2000年12月7日，2001年5月1日施行，《建设工程监理规范》。
（2）业主与监理单位签订的施工监理委托合同。
（3）经批准的设计图纸及说明。
（4）施工承包合同工程量清单及说明。
（5）施工承包合同指定使用的设计图纸、标准图纸、技术规范、工程质量检验评定标准、试验规程等。
【编者按】完善的制度是现代企业成功的前提。阜阳建工集团在企业实行股份制改革以后,首先从加强企业制度建设入手,修订和整合现行的各项规章制度,理顺制度落实途径,坚持有制度必依,执行制度必严,违反制度必究,真正做到“以制度治企”。企业先后通过质量管理体系、职业健康安全管理体系及环境管理体系三个体系的认证工作,全面贯彻质量管理、环境管理和职业健康安全管理体系,并以三个体系认证的整合为核心,提高企业的各项管理水平。
阜阳建工集团合肥分公司,自2002年进入合肥建筑市场以来,以集团公司的各项优越资源为后盾,得到建设主管部门和建设单位的一致好评,依靠“干一项工程,树一座丰碑,交一方朋友,育一批人才”的项目管理理念,顺利将各个优良工程展示给社会各个领域。截至目前,该公司在建和已完成工程已达50多个,覆盖合肥市每一个城区。公司所建工程先后获得省级质量奖“黄山杯”、市级质量奖项“琥珀杯”和省级“安全文明示范工地”奖、市级“安全文明示范工地”奖等荣誉。
阜阳建工合肥分公司始终以“诚信为首、顾客至上、追求卓越、持续发展”的经营宗旨和“以人为本、战略优先、科技创新、绩效并重”的管理理念,结合合肥区域属地管理与服务的要求。建立健全管理机构,成立了一个以经理主抓全局,副经理主抓项目管理及安全生产的领导班子。
记者在采访中发现,该分公司结构设置合理,人员配备齐全,岗位职责健全。譬如:建立健全各级岗位责任制,明确各级岗位职责,分工明确,责任到人;制定和演练突发事件应急处理预案,协助政府有关部门及集团公司处理有关突发事件处理和善后工作;配合上级建设主管部门及政府相关管理部门对分公司和施工现场监督、检查和整改工作;对项目部施行监督与服务,不仅对项目质量、安全、进度等进行监督和检查,而且把工作重点放在服务上,及时了解和掌握项目部工作动态,及时帮助项目部解决实际困难和问题。
采访中了解到,阜阳建工集团合肥分公司坚持以项目管理为中心的企业管理体制,使管理的基本点落到项目部。一方面积极培育项目经理实力,引导项目经理参与市场竞争;一方面强化公司的指导、服务和监控职能。健全了企业内部的劳务、资金、材料、设备租赁和生活服务五大市场,促使工程项目所需资源和专项服务完全市场化运作。建立健全项目管理相配套的财务管理体系、合同管理体系、劳务管理体系、资金管理体系以及质量、安全管理体系。
阜阳建工集团合肥分公司经理李银生告诉记者,阜阳建工集团坚持“科教兴企,质量兴业”的战略,加强工程质量管理,增强技术创新能力。近年来,公司通过优化管理手段,对各种管理信息实行高度集成和资源共享,实现办公自动化,提升现代化管理水平。
公司和项目部认真学习贯彻《安全生产法》和《安全生产管理条例》,积极组织开展“以人为本,安全第一”为主题的安全月、百日安全无事故活动。多年来合肥分公司无重大伤亡事故,创建了省级“安全文明示范工地”――合肥工业大学新校区学生公寓2号楼工项目、市级“安全文明示范工地”――安高城市天地13、14号楼和安徽建筑工业学院新区学生公寓15号楼项目。
李银生说,质量是生命,速度就是效率。公司坚持“统筹兼顾”的原则,积极抓好生产调度和协调工作,重点加强了重点工程项目的生产协调调度。坚持“质量为本,诚信守约,持续改进,顾客满意”的质量方针,狠抓科技质量管理工作,工程质量整体水平稳步提高,交付使用的工程合格率100%。其中合肥一中教学实验楼、翡翠广场A座分别获省级质量奖“黄山杯”,安徽医专口腔实验楼获得市级质量奖项“琥珀杯”。
多年来,阜阳建工集团合肥分公司全面贯彻质量管理、环境管理和职业健康安全管理体系,并以三个体系认证的整合为核心,提高企业的管理水平。认真做好生产调度和协调,切实抓好安全生产管理工作。坚持“科教兴企、质量兴业”战略,加强工程质量管理,增强技术创新能力。科学的管理,优良的质量,为企业在省城合肥赢得了更广阔的市场空间。■
关键词:工程项目;过程施工管理;控制
一、工程项目施工阶段前期的管理
(一)组建高效的施工项目经理部和选择有实力的协作施工队伍。施工项目经理部设置的目的是为了进一步充分发挥项目施工管理功能,提高项目整体施工管理水平,以达到项目施工管理的最终目标。因此,在工程项目施工前,首先应组建一个令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的项目经理部。其中,作为项目部核心人物的项目经理必须具备一定的基本素质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等。高效的项目经理部可以有效地完成项目施工管理目标,有效地应付各种环境的变化,形成组织力,使组织系统正常运转,产生集体思想和集体意识,完成项目部管理任务。
(二)编制工程项目策划书和项目部实施计划书。项目策划书是项目部执行的纲领性文件，对项目管理目标，组织架构，人员配置及岗位职责描述，资源如何配置，总的施工部署，成本管理等多个方面做了总体策划。项目部实施计划书在工程项目施工中属于指导性文件,因此,把工程项目项目部实施计划书编制详细、完善,为以后工程项目施工的正常开展起决策性的作用。项目经理部应经过详细的工地调查,结合施工图及当地环境等的要求,编制工程项目的施工总体部署、施工方案、施工进度计划、进度目标的保证措施、质量目标的保证措施、安全目标的保证措施、季节施工的保证措施、文明施工的保证措施、资源配置计划、成本管理计划等内容,为工程项目的正常施工提供科学的依据。
(三)制定各种管理规章、制度,明确项目部所有成员权责。俗话说“没有规矩,不成方圆”。如果一个项目经理部缺乏明确的管理规章、制度和工作流程,项目各成员没有明确的权限和职责,工作中必然会产生混乱,势必影响工程项目管理任务的实施。因此,项目经理部成立后,根据企业的项目管理规章、制度和要求组织制定项目部各种管理规章、制度,划分项目各成员的权限和职责。这样,项目经理才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性,充分地发挥团队精神,为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
二、项目施工质量管理
质量是工程项目的生命,要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在工程项目实施的过程中,项目部应经常召开专题会议重点强调质量问题,从工程开工至工程竣工都应树立质量高标准意识,形成人人抓施工质量的管理状态。
施工过程中严格控制施工工序质量。施工工序是形成施工质量的必要因素,为了把工程质量从事后检查转向事前控制,达到“以预防为主”的目的,必须加强对施工工序的质量控制。对工序质量控制应采用数理统计方法,通过对工序部分检验的数据进行统计、分析,来判断整个工序的质量是否稳定、正常,其步骤为:实测―分析―判断。为了更有效地做好事前质量控制,一是严格遵守工艺流程,工艺流程是进行施工操作的依据和法规,是确保工序质量的前提,任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量,主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来,使它们处于被控状态,才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度,因此必须加强质量检验工作,对质量状况进行综合统计与分析,及时掌握质量动态,自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点,以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理,使工序始终处于良好的受控状态,从而保证分项、分部、单位工程施工质量。在多个单项工程同时施工中,宜组成一个区域网络进行系统管理,采取单个项目个人重点负责,其他项目相互协助、互相支援的管理办法,使每个项目质量都处于联防可控状态。
三、项目施工成本管理
工程项目施工成本是指工程项目在施工过程中所消耗的主材、辅材、构配件、周转材料的摊销费或租赁费、施工机械的台班费或租赁费、支付给员工的工资和奖金以及项目部为组
织和管理工程施工所发生的全部费用支出。随着工程项目施工管理在建筑业中逐步推广和普及,项目的施工成本管理也逐渐被人们所重视,并且已经得到应用,可以说,项目施工成本管理正式为工程项目施工管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现工程项目施工管理本质特征,能够反映工程项目施工管理的核心内容,能够提供衡量工程项目施工管理绩效的客观尺码。工程项目施工成本管理是工程项目施工管理系统中的一个子系统,具体内容包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
四、项目安全、文明施工管理
项目安全、文明施工管理贯穿整个项目施工过程,是项目施工管理工作的重中之重,施工安全生产以“安全第一,预防为主,综合治理”为指导方针,需要领导重视、全员参与,采取有效措施,确保安全、文明施工管理目标的顺利实现。工地的安全、文明施工管理水平是该工地乃至所在企业的各项管理工作水平的综合体现。项目部在抓项目安全、文明施工管理中,主要从“七个坚持”方面确保安全、文明施工管理目标的实现。
第一是坚持管生产同时管安全的原则。安全寓于生产之中,并对生产发挥着促进与保证作用,因此,安全与生产虽有时会出现矛盾,但项目部领导时刻遵守“安全压倒一切”的原则来协调施工生产,表现出高度的一致和安全的统一。
第二是坚持目标管理。安全管理的内容是对生产中的人、物、环境因素状态的管理,在有效的控制人和物的不安全行为,消除或避免事故,达到保护劳动者的安全与健康的目标。没有明确目标的安全管理是一种盲目的行为,盲目的安全管理,往往劳民伤财,危险因素依然存在。在一定意义上,盲目的安全管理,只能纵容威胁人的安全与健康的状态,向更为严重方向发展或转化。
第三是坚持“安全第一,预防为主,综合治理”的安全生产方针。安全第一是从保护生产力的角度和高度,表明在生产范围内,安全与生产的关系,肯定安全在生产活动中的位置和重要性。进行安全管理不是处理事故,而是在生产经营活动中,针对生产的特点,对生产要素采取管理措施,有效的控制不安全因素的发生与扩大,把可能发生的事故,消灭在萌芽状态,以保证生产经营活动中,人的安全与健康;预防为主,首先是端正对生产中不安全检查因素的认识和消除不安全因素的态度,选准消除不安全因素的时机,在安排与布置生产经营任务的时候,针对施工生产中可能出现的危险因素,采取措施予以消除是最佳选择,在生产活动过程中,经常检查,及时发现不安全因素,采取有效的措施,明确责任,尽快地、坚决地予以消除,是安全管理应有的鲜明态度;综合治理是指要搞好安全生产工作就要在完善安全生产管理的体制机制、加强安全生产法制建设、推动安全科学技术创新、弘扬安全文化等方面进行综合治理,才能真正搞好安全生产工作。
第四是坚持全员管理。安全管理不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的机构、人员共同的事,缺乏全员的参与,安全管理不会有生气、不会出现好的管理效果。当然,这并非否定安全管理第一责任人和安全监督机构的作用,在安全管理中的作用固然重要,但全员参与安全管理十分重要。安全管理涉及生产经营活动的方方面面,涉及从开工到竣工交付的全部过程。因此,生产经营活动中必须坚持全员、全方位的安全管理。
第五是坚持持续改进。安全管理是在变化着的生产经营活动中的管理,是一种动态管理。其管理就意味着是不断改进发展的、不断变化的,以适应变化的生产活动,消除新的危险因素。需要不间断地摸索新的规律,总结控制的办法与经验,指导新的变化后的管理,从而不断提高安全管理水平。
第六是坚持文明施工与环境保护。首先,为了使员工创造舒适的工作环境,养成良好的文明施工作风,保证员工身体健康。其次,从施工组织设计或施工方案中,均有完善的文明施工方案,包括有健全的施工指挥系统和岗位责任制度,工序衔接交叉合理,交接责任明确;有严格的成品保护措施和制度施工场地平整,道路畅通,排水设施得当,水电线路整齐,机具设备状况良好,使用合理,施工作业符合消防和安全要求,有详细的现场场容管理措施,做到现场材料、机械、安全、技术、保卫、消防和生活卫生等方面均有方案及相关治理措施。
第七是坚持推行施工现场安全管理标准化。推行工地安全管理标准化工作,是规范现场管理,搞好文明施工、提升企业形象的有效途径,同时又是企业文化建设的一项重要内容。
2010年是**装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。
一、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。 2010年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力
良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。
三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司2010“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，2010年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，
为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。
2010年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，2010年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程；青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程；集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。
通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力
项目经理目标责任书范文(一)
委托方：
受托方：
为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的质量水平，增强公司的核心竞争力，增加企业经济效益。项目经理负责项目全过程的组织及实施，充分利用项目分配的资源，保证项目成本、利润、安全目标的成功实现。经双方协商，特制定本目标责任书。
一、项目经理职责：
1、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。
2、执行《项目经理目标责任书》中由项目经理负责履行的各项条款。
3、项目经理应根据委托方与建设方签订的施工总承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、安全及其它指标，对施工项目由开工准备至竣工验收以及工程回款、工程决算实施全过程管理。
4、认真做好项目成本控制工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。
5、按照生产技术中心下达的项目利润指标、成本指标严格控制项目部的费用支出。
6、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。
二、项目经理权限：
1、对工程项目具有经营决策权。
2、任用、考核项目部人员，决定其工资分配及奖惩。
3、根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。
4、按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
5、企业法定代表人授予的其它管理权力。
三、考核的主要内容
1、贯彻公司管理制度情况
2、执行公司指令情况
3、完成公司下达的如下五方面指标情况
(1)工期
(2)质量
(3)成本
(4)安全文明施工
(5)利润
四、项目过程考核办法
1、考核部门
由生产技术中心工程部牵头，财务部、物资部、成本部及综管部配合，进行月、季、年度考核。
2、考核办法
以工程经常性检查(周、月检查)、工程阶段性考核(季度检查)和工程竣工后工程总体评定(年度检查)相结合的方式对乙方进行考核评定。
五、项目决算后奖罚规定
为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高公司经济效益，提升项目员工的福利待遇，达到公司、个人双赢的目的，特制定本办法，具体办法如下：
1、完成项目确定的利润指标，按捌圆每平米(建筑面积)进行奖励。
2、超额完成利润部分，按超额利润的20%进行奖励。
3、未完成利润指标，按未完成利润部分的10%进行处罚。
4、超越成本红线，按超越部分的10%进行处罚。节约成本按节约部分的20%进行奖励。
5、完成安全责任，无重大伤亡事故，按肆圆每平米(建筑面积)进行奖励。
6、未完成安全责任，出现重大伤亡事故，按肆圆每平米(建筑面积)进行处罚。
7、 利润、成本、安全三项奖金，项目结束后，综合考评，考核后，三项均未完成，按照扣除预留工资(工资不含津贴、补助)进行处罚。
预留工资比例如下：
(1)、海威财富广场二期：项目执行经理预留工资的30%。 项目其他班子成员预留工资的20%。 项目其他成员预留工资的10%。
(2)、阳光尚苑项目部：项目执行经理预留工资的30%。 项目其他班子成员预留工资的15%。项目其他成员预留工资的10%。
(3)、第一大道项目部：项目执行经理预留工资的30%。 项目其他成员预留工资的15%。 项目竣工后，无重大安全事故，成本控制在红线以内，所预留的工资将在下一月度全数退还。
8、超额利润以审计结果为准。
9、最终成本调整方案，分包及材料单价增减在正负10%以内不作调整，涨幅10%以上(含10%)据实调整，降幅10%以上(含10%)按一半计入进行调整。
10、超越成本红线中成本指最终材料、分包调整后的成本。超越及节约成本部分按调整后成本与最终财务数据进行对比。
11、项目确定的利润指标调整方案，最终成本调整后的增减幅度，项目确定的利润指标也相应增减相同幅度。
12、项目奖金分配办法按照公司项目管理办法中相关条款
13、项目审计完成后，所获得奖金的30%预留公司，作为公司其他配合人员的奖金。
六、项目月度浮动薪资考核办法，具体如下：
1、浮动工资组成：
项目班子成员浮动工资=(岗位工资+级别工资)*50%
项目其他管理人员浮动工资=(岗位工资+级别工资)*35% 基础工资全公司统一标准为：1300元
2、具体考核办法：
(1)、生产技术中心每月对项目进行一次检查，按照考核表进行打分。得分在95分~100分之间的，浮动工资*1;得分在95分以下的，
浮动工资*相应得分的%数(如：本次得分为94分，浮动工资=浮动工资*94%)。
(2)、对于单项评分为满分时，此项浮动工资=浮动工资*1.1
七、奖罚办法及月度浮动薪资期限
由于工程项目需要，公司员工从原项目调动至另一个项目，则此员工在原项目的奖罚办法及月度浮动薪资终止，执行新项目制度。
八、本协议如有未尽事宜，可由生产技术中心另行补充规定，修改时亦同。
九、本协议自双方签订之日起开始生效。
委托方(签字盖章)： 受托方(签字盖章)：
签订时间： 签订时间：
项目经理目标责任书范文(二)
一、项目经理的权限与责任
公司施行项目管理和项目经理责任制，项目经理在甲方确认的总体方案、计划和授权范围内负责项目全过程的组织实施，充分利用和保管甲方分配的资源，及时沟通汇报项目进展情况，保证项目目标的成功实现。
1、权限
①根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，有权对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产、费用、进度。
②对工程项目有生产指挥权和经营决策权。
③任用考核项目部人员，有权决定工资分配及奖惩情况。
④有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。
⑤按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有权调配使用。
⑥企业法定代表人授予的其他权利。
2、责任
①认真贯彻执行《工程承包合同》约定的各项实施内容。
②认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期对经济活动展开分析，努力提高工程的经济效益。
③各项目部要有团队精神，以公司利益为重，明确部门职能，岗位职责标准，高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确分工，责任到人，认真履行、互相配合。
④按照公司下达的目标责任书，控制项目的费用总额。
⑤加强安全管理，环境保护和现场文明施工，不断改善员工的工作条件，切实做到安全生产，文明施工。
二、目标责任管理考核
1、质量目标管理：在工程竣工后由业主验收合格，在业主规定期内完成工程项目。
2、文明施工与安全生产目标：施工现场必须顺畅、整洁，标识齐全，材料堆放整齐，无重大财产损失，无人身伤亡事故发生。
3、项目管理：没有严重违反公司管理制度行为发生，在项目材料采购，材料管理，人员分配、设备租赁与调配，设备使用方面没有严重失误而导致项目发生重大损失的行为。
4、工作纪律及综合管理目标：项目部班子成员应严格遵守国家法律法规及公司的有关规定，无，贪污受贿等违纪行为发生。
三、绩效考核办法：
1、公司管理小组评价施工成本预算书。
2、确定施工成本(注:成本确定的内容，1.施工成本预算定额;2.上年度公司的实际成本;3.当年市场价)。
3、签订目标责任书：
项目名称：
工程内容：
①施工成本元，大写：
②工期
开工日期：
竣工日期：
③甲方给予项目部的条件：
1.设备：
2.材料：
3.资金：
4.其他：
4、考核办法
①按工程利润的30%为基数，超过部分按照20%奖励项目部
②安全目标
如果该项目在施工生产中发生安全事故，按造成事故的经济损失处罚，扣罚改工程项目部奖金(因不可抗力因素和不可预见因素造成的事故，项目部不承担任何责任)
③质量
由于管理不善或不按施工图纸和施工规范施工造成的经济损失，扣罚改工程奖金。不可抗力因素造成的质量损失由公司承担。
④进度
在业主规定的合同工期内完成本项工程或提前完成的，公司奖励资金1000元.项目进度指标未达到，项目工期延迟30日以上的，扣除该项目奖金，如果因设计变更，材料供应不及时，设备装备不到位，不可抗力因素导致工期延误,项目部不承担责任。
⑤综合治理及工作纪律：项目部成员出现违反国家法律法规，以权谋利贪污受贿等违纪行为以及严重违反公司有关制度规定的行为，责任由当事人承担，并取消绩效工资，扣罚奖金。 ⑥其他责任
由于酗酒闹事、打架斗殴、丢失财物等方面造成的经济损失，由项目部负责赔偿，情节严重者追究当事人刑事责任。
⑦对进场材料、租赁机械计时、公司机械油料及维修费用等，有弄虚作假、隐私舞弊现象者，取消奖金、扣罚工资。
四、相关事项说明
1、公司根据经营条件的变化，在征得责任人同意的基础上，可以对《目标责任书》调整。
2.本责任书在遇到特殊情况使其无法达成时，由局领导协调公司领导与目标责任人共同协商处理。
3.本责任书未尽事宜，可另行补充修改。
4.本责任书的绩效奖惩比例：项目经理占40%，其他责任人占60%。
5.项目比较大、管理人员3人以上者，奖惩比例由项目经理合理分配。
6.本责任书一式两份，公司一份，项目部一份。
甲方：有限责任公司 乙方： 项目部
