时间：2023-05-29 17:40:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇中层管理培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
管理培训的重要性
管理培训可以帮助企业获得管理的方法，来改变企业经营和管理上的一些不足之处，企业经营是对人、财、物、信息等方面的一个集中管理，企业在发展，社会也在发展，知识、技能等方面都要发生变化，这也就需要管理培训来对企业进行指导。
在当今中国，企业越来越注重管理培训，在很多大企业，每年都要花费百万、千万的高昂资金用于管理培训，以为企业的长远发展服务。
管理培训的意义
管理在中国的企业中存在一个错位的现象，高层管理者在做中层管理者应该做的事情，中层管理者在做基层管理者的事，而基层管理者呢?实际上他们在无形当中，“任命”了高层管理者应该做的事：例如，在高谈企业应该如何的起步、如何发展，如何壮大等等，这样的错位被称之为“管理错位”，带来的后果可想而知，每一个层级的管理者都很忙，但却没有效率，得不到想要的结果。
高层管理者、中层管理者、基层管理者在企业中的地位都是至关重要的，在现如今，企业的人才队伍素质是参差不齐，其结构是频繁调整的，因此培训工作更应是一项 长久的、持续推进的工作，而不是一蹴而就的行为。只有持续有效地培训，才能使企业各种不同素质的员工获得不间断的知识更新以及素质提升，才能使企业适应日 新月异的和充满挑战和机遇的竞争环境。
“现代企业管理之父”的通用之父杰克•韦尔奇认为，对于一个精干而有生命力的公司而言，提高生产力的惟一途径就是建立一支有活力的、人人积极参与并且全身心投入的、热情无限的员工队伍。随着世界经济一体化的趋势不断加强，任何企业都将越来越面临来自内部、外部的各种严峻挑战，企业的愿景和前途，从某种意义上来说，就在于能够不断地适应这种瞬息万变的变化和变幻莫测的挑战。如何通过[培训]提高企业员工的素质达到预期的效果，必须研究其影响各个企业影响认识现代企业培训管理中存在的误区，才能有针对性地开展工作，使培训工作收到实效，让各方都满意。归结原因有以下几点：
一、企业培训管理价值不大
有些企业的决策层认为无需培训的一个主要原因是对自身企业的状况的自负：认为企业的技术和管理是完备的，企业培训管理毫无必要，任何培训 的企图都是浪费时间和金钱。还有一种情况，经理们自己也参加过一些培训，但这些活动计划很混乱、实施得又很马虎，培训工作重点往往是企业培训管理的形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些时间，弄几个人上台讲一讲，完成一些笔记和考试，就算万事大吉。这样，这些“有经验”的决策层于是就认为培训价值不大。
二、现有的员工不需要认识现代企业培训管理
很多企业的决策层认为企业与企业之间有很大的差异，别的地方的经验未必能被复制并发挥效果，而且更严重的是，认为不是所有的经验都是好经验，有些有经验的员工得到的可能是极差的训练，并可能形成不如原有的不良工作习惯。
管理培训的热门课程
1、高效培训：有关提高效率的培训课程，费用高昂，受到高层次职业人士的欢迎。
2、时间管理培训：课程传授的不仅是工作时间的管理方法，还包括生活时间的管理方法。由于时间管理是提高工作效率的关键，因此不论是公司还是个人都很欢迎此类培训。
3、团队精神培训：受西方现代企业文化的影响，越来越多的中国企业意识到，员工整体协作对企业的发展将起重要作用。团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分，市场对这方面专业培训的需求水涨船高。
4、营销技巧培训：随着市场竞争的日趋激烈，要求企业更加主动、积极地开拓市场。营销人员要想提高业绩，参加专业培训非常重要。
5、客户服务技巧培训：客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。因此，越来越多的企业把客户服务作为一种盈利的好方法。
6、沟通技巧培训：演讲技巧、谈话技巧、客户接待技巧都属于沟通技巧的范畴。
7、项目管理培训：包括对质量、时间、费用等几方面的管理，其在整个项目实施过程中起到科学协调作用。可以帮助企业保证项目实施质量，制约实施时间，控制费用等，因此倍受重视。
8、薪酬设计培训：市场经济要求企业实行市场化薪酬制度，薪酬已成为员工能力差异的一种重要表现形式。但目前国内大部分企业缺乏薪酬设计的能力，此类培训正好满足了这方面需求。
9、领导艺术情景培训：形式灵活，内容实用，从日常工作中可能碰到的一些小案例出发，教给学员实用的处理问题的方法。
10、战略性人力资源管理培训：包括招聘制度、员工关系、激励制度等各方面的整体综合设计，能帮助企业建立从一线员工到高职位员工的科学的标准化监控制度，同时能帮助企业明确雇佣双方的利益和义务，并使其得到充分的保障。
管理培训的误区
培训作为一种新兴的教育服务产业，还很不成熟。中国不少企业丧失了曾经的辉煌，恐怕与某些肤浅的管理培训的误导不无关系。管理培训对中国企业的管理进程，“成也萧何，败也萧何”，确实叫人爱恨交织，哀怨有加。这些问题，既有技巧层面的，更有战略层次的。
1、缺少战略，创新不足
如同整个中国的管理体系至今没有形成自己的特色，中国管理培训最大的不足是普遍缺乏一个完整的战略，从管理培训的基本理念、体系构建到策略分析、实施方案，基本上都流于临阵磨枪，仓促应付。在全民缺乏成熟理性指导的背景下，许多培训机构和培训师不得不迁就被培训方，这几年几乎是所有的管理培训都在追求时尚——流行什么培训什么，而缺乏一个系统的长远的战略思考和分步推进的实施策略。
不难判断，在管理培训轰轰烈烈、一派兴旺的背后，其实缺少内涵，根基不稳。这种表面的繁荣对提升中国企业的管理素质并无多少实际的帮助。
2、流于形式，短期效应
任何一味向时尚靠拢的东西，都逃不脱形式重于内容的流弊。中国管理培训急于获取轰动效应，就难免过份突出包装，形式热闹而内囊空虚。
这样的培训其结果就必然是现场反应十分热烈、学员情绪高涨，培训师得到一片喝彩;可是培训结束后学员头脑中仍然是一片空白，根本谈不上对学员单位管理工作有多少改进和推动作用。
3、蜻蜓点水，华而不实
中国管理培训的苍白性，还体现为不少培训机构很像是跑江湖的草台班子，仅有几个拉培训定单的培训“掮客”，而没有一批队伍稳定、功底深厚的培训师。因而一旦拿到培训定单，就只能照对方要求仓促组合培训课程，但实际上临时找来的培训师并不一定具备相应的知识和技能功底。于是只能对培训内容草草点到，并凭借嘴皮上的工夫巧妙地绕开关键之处，尽讲一些不着边际、无关痛痒的东西，拿钱走人了事。
猜你喜欢：
1.专业知识培训的重要性
2.管理能力提升培训心得3篇
3.基层管理培训班学习心得
1当前企业人力资源绩效管理存在的困境
1.1企业人力资源绩效管理的观念较为落后在我国很多企业中，绩效管理就等同于绩效考核的思想盛行，这种思想认识实际上是错误的。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，并且与其他环节是环环相扣密不可分的。若仅仅将绩效管理等同于绩效考核，就会使员工产生烦躁、焦虑和恐惧的负面情绪，使绩效管理的结果不佳。1.2缺乏有效的激励机制企业缺乏有效的激励机制，最直接的后果就是不能充分调动员工的积极性。其中最突出的表现就是领导的绝对权威和经济利益分配上的“平均主义”。在这样的考核体系中，往往导致一些有突出贡献或者从事创造性工作的员工不能得到合理的报酬。长此以往，员工的工作积极性会大幅下降，企业甚至会流失大量的专业技术人才。1.3绩效管理的方法指标运用不当一般情况下，绩效管理的指标是不容易量化的，过细的量化又不能准确反映出部门和岗位的工作实际。也因为此，极易发生因绩效管理指标选择不当造成的绩效管理的结果出现偏差的问题。另外，在我国很多企业中，普遍缺乏成熟的管理模式，绩效管理人员的工作经验也相对缺乏，信息反馈的路径也不顺畅。
2企业人力资源绩效管理的对策
2.1建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系2.1.1制定切实有效的绩效管理方案建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系，首先应该有一套切实有效的绩效管理方案。该方案的制定要结合企业的总体战略规划，根据不同的发展周期分别制定出长期、中期和短期规划。绩效管理方案都包括绩效管理政策方针、绩效管理实施阶段以及实施方法、绩效管理人员职责、绩效管理实施流程等基本内容。2.1.2加强绩效管理目标的落实和监督在制定出完善的绩效管理方案后，就要对方案中的绩效管理目标进行落实，严格控制绩效管理的过程。要做到定期对企业各部门的完成情况进行总结，及时发现问题尽快修整。另外，在绩效考核的过程中也要发挥员工的主体作用，加强其自我考核和评价的力度，使其真正参与到绩效管理中，通过双向的作用取得人力资源绩效管理的成功。2.2建立现代化的人力资源绩效管理信息系统电子计算机和信息网络在现代人力资源绩效管理中发挥很大的作用，先进的信息管理系统有利于对信息处理的全过程进行高效的控制，从而有力的辅助企业人力资源的绩效管理工作。分级授权的信息披露体系是绩效管理信息系统建设的关键，该系统有利于实现信息的公正和透明，减少人为干预的几率。并且该系统有利于绩效考核流程的简化，从而提高绩效管理的效率。除此之外，绩效管理信息系统还可以使信息达到标准化和具体化的效果，这大大有利于对绩效管理进行分析和反馈，并且对保证信息的客观性有重要作用。2.3及时反馈绩效评价的结果企业要对绩效管理的结果进行及时公示，以保证企业上下沟通渠道的畅通。管理者要充分重视员工反馈出的问题，对工作中出现的失误及漏洞要及时进行改正和弥补，从而增强绩效管理的正确导向作用，提高员工的工作积极性。2.4保持良好的双向绩效沟通要做好绩效管理工作，必须做好管理者与员工之间的绩效沟通，可以说，连续有效的绩效沟通是绩效管理成败的关键因素。由于企业的市场环境一直在发生变化，那么其经营策略也要做出相应的调整，员工绩效目标的调整即是经营策略调整的一部分。而在绩效调整的过程中，企业管理者要努力做好与员工的沟通，倾听他们的需求和想法，积极为员工提供帮助，指导他们更好的完成业绩，提高其技能和专业知识水平。这样就能够使得绩效目标朝着更积极的方向发展，取得绩效管理的成功。2.5强化全过程的绩效管理培训全过程的绩效管理培训需要做好以下几方面工作：2.5.1新进人员的培训由于新进人员的专业技能和综合素质是参差不齐的，因此十分有必要加强对新进人员的培训力度，使他们能够尽快熟悉本职工作和公司环境。2.5.2中层管理人员的培训许多企业忽视对中层管理人员的培训，事实上，这是不容忽视的一环。中层管理人员作为企业高层和底层之间联系的纽带，在企业的发展中发挥重要的作用，因此企业应该针对中层管理人员，提供有针对性的绩效管理培训，使其熟练掌握绩效工作中的方法和技巧。25.3基层绩效管理人员的培训对于基层绩效管理人员的培训，是应当注重针对性和专业性的，更突出关注实际应用的效果。这样可以使绩效管理工作从理论走向实践，使绩效管理发挥出更加实际的效果。
作者：黎明 单位：新疆新油房地产开发有限责任公司
不可否认，若干中国培训“第一人”、营销第一人、执行第一人、战略第一人、细节第一人等，虽然不见得都是名至实归，但确实在培训界掀起了一场长达五年之久的“启蒙运动”。这场启蒙运动让越来越多的企业开始重视并引进培训，而不少培训对象也成为大师们的“粉丝”。但是，管理培训的本质不是娱乐大众，而是一项系统工程，一项转变理念、传授技能的职业人才培育工程。培育团队是职业培训的基本任务，组织绩效是检验培训的根本标准。而这项宏大的社会工程，绝非个体户式、小作坊式的组织所能承担的。培训必须走产业化之路，这在发达国家已经是不争的事实。
最近，美国最大的培训产业杂志《培训》对美国培训市场进行权威的统计和预测后显示，2005年美国企业培训的总开销达到511亿美元，到2006年美国培训支出增长约7%，达到创纪录的558亿美元。而中国培训市场，2006年培训总开销不到500亿元人民币，人均培训费大约为美国的1/30。中国培训业存在巨大的产业发展空间。
培训业真正实现产业化，除了思想理念的转变外，必须统筹解决以下几个问题：
产业政策的引导
我国在培训业刚刚起步的时候对培训业的入门实行严格把关，检查培训机构是否具备办学资质；而政府当前对培训业的政策，总的来看，是采取半睁半闭的态度。于是企业、高校、个人纷纷加入培训业，现今的培训行业可以称得上鱼龙混杂。针对当前的混乱局面，政府可以从两个方面来解决：首先，提高培训行业入门的门槛；其次，对已经进入行业的企业采取推进政策。我国的财政政策对培训已经给予了一些支持，但是落实效果不明显，其实最好的支持就是给予培训业作为教育行业的定位和政策扶持，积极鼓励民办。
师资队伍的培育
目前活跃在培训舞台上的培训师主要有三个来源:社会培训师（明星级“大师”）、高校教师、企业内部培训师。然而这三类人员没有经过梳理整合，培训水平良莠不齐的问题非常突出。
目前，80％的管理培训公司主要依靠一至两个培训师讲课，而大学老师也主要以知识个体户的身份走向培训讲台。当前的培训业呼唤行业政策的明晰化指导，从而加快培训师队伍的职业化、专业化成长。
从培养培训师的教材来看，国家有关部门所编写培训教材的实用性远远落后于国外水平。国内的教材实操性较弱，学员学了之后不知道具体怎么操作。而当前优秀的培训师教材诸如美国、英国的PTT课程（职业培训师培训）教材，由于没有得到政府正式引进的许可，尚处于对树立行业规范权威的时机等待中。树立行业规范的意义在于，我们看到，所谓的“大师水准”在专业培训师素质的对照下立刻变成“大失水准”。
培训模式的创新
未来的培训会是什么样？一个新的培训模式给我们带来了很多启发。这就是e-Learning（在线学习）。培训业咨询机构Bersin & Associates的创始人Bersin，J．认为，美国培训业之所以能大丰收，除了“美国经济的持续增长”这一重要因素外，还在于全球化背景下e-Learning的应用日趋成熟。e-Learning的迅速到来，大大推进了培训标准化、产品化的发展进程。
培训课程的产品化
管理培训知识体系庞杂，流派众多，例如，以北京为代表的学院派，以深圳为代表的实战派。在培训体系中，理论和实战应占多大比例，大家各抒己见，莫衷一是。更有甚者，有的培训课程直接照搬大学课程。培训等同于教育吗？我们看到两者在教学目标、教学时间、教学内容、教学方法等方面都有差异:从目标上看，教育追求人的高素质，而培训追求高绩效；从时间上看，教育――十年铸剑，培训――三天开刃；从内容上看，教育讲究知识的系统性，培训直指知识的针对性；从方法上看，教育采用累加式的教学法积累知识，培训采用裂变式的教学法激活以前的知识积累。由此看出，培训课程应该着力于其产品化的定位，拒绝随意化、无标准化。
培训课程的产品化，可以从以下几个方面来着手：
第一，应该具备一个至少在业内得到广泛认可的理论框架。例如，领导力课程的理论框架可以借鉴领导力的六维模型、企业文化培育、蓝海战略、赢利模式、统驭之道等;中层管理课程可以借鉴MTP（中层管理五项全能实务）、PTT、TTT、项目管理、管理沟通等框架;基层管理课程，可以引进执行力、沟通表达、行为习惯等框架。
第二，课程体系是科学的、严谨的。
第三，培训课程不是一件艺术品，其中的实用技能要有可复制性并且具有标准化。
1对象与方法
1.1研究对象
以某省级三级甲等医院现任职的304名医院管理人员为研究对象，其中行政管理人员92人（高层8人，中层54人，基层30人；层级划分标准为：院领导、院长助理属高层行政管理人员；职能部门正、副职负责人属中层行政管理人员；部门普通工作人员属基层行政管理人员），临床与医技科室主任136人，护理管理人员76人。
1.2研究方法
1.2.1需求分析方法。应用Goldstein分析模型，从组织、任务及人员3方面进行系统化地培训需求分析；应用培训需求差距分析模型（培训需求＝理想状态－现实状态）确定医院管理系统和岗位胜任力的培训需求[1]。1.2.2调查工具。自行设计调查问卷，问卷内容由调查对象一般资料、个人培训需求、医院管理系统运行状况评价和管理岗位胜任力评价4部分组成。共发放问卷304份，回收问卷295份，剔除填写不全问卷10份，回收有效问卷285份，问卷有效回收率93.8%。1.3统计与分析1.3.1评价标准量化与需求程度分级。将医院管理系统运行状况和岗位胜任力的评价标准依据Likert五分度量法分为5个等级并赋予相应的分值:优（5分）、良（4分）、中（3分）、低（2分）、差（1分）[2]。4分以上界定为较理想状态，3~4分界定为一般状态，3分以下界定为不理想状态。本研究理想状态值取自理想状态的中间值，即4.5分；医院管理系统运行状况的现实状态值取自285份调查问卷管理系统评价部分项目的赋分均值；各类管理岗位胜任力现实状态值取自其相应岗位胜任力评价部分项目的自我评价（50%）与他评(50%)的赋分均值；差距值＝理想状态值－现实状态值；根据差距值将培训需求分为3个等级：轻度需求（差距值＜0.5）、中度需求（差距值为0.5~1.0）和重度需求（差距值＞1.0）。1.3.2统计学分析。对各类管理人员的问卷分类编码，用EXCEL2003建立数据库，运用SPSS13.0软件对数据进行描述性统计分析。
2结果
2.1基本情况本次调查的有效样本为285例，其中行政管理人员92人，临床与医技科室主任119人，护理管理人员74人。2.2组织层面2.2.1医院环境与战略目标。社会经济、文化与科技环境的迅速发展变化，使得医院的可持续发展更取决于超前的管理理念、一流的管理人才、品牌形象、技术水平和服务质量。《关于公立医院改革试点的指导意见》、《中国2001-2015年卫生人力发展纲要》、《2010-2020年干部教育培训改革纲要》等文件纲要对医院管理人员的素质和能力提出更高要求的同时，也明确了培训的必要性与重要性。2.2.2医院管理系统运行状况。在专家访谈的基础上，结合该院管理现状，从医院发展规划、制度建设、组织协调职能、医院文化等方面对医院管理系统运行状况进行调查分析，确认培训需求。调查结果见表1。2.2.3医院管理人力资源状况。近年该院管理队伍迅速壮大，临床与医技科室主任及护理管理人员较3年前分别增长24.1%和26.3%，行政管理人员增长17.6%。管理队伍的学历层次明显提升，临床医技科室主任、行政和护理管理人员本科及以上学历者分别占98.3%、89.5%和81.1%，但行政管理人员的专业结构比例显示，管理相关专业仅占18.6%；医疗医技专业、护理专业、其他专业分别占31.3%、13.5%、36.6%。2.3任务层面2.3.1岗位任务分析。在参阅该院岗位职责汇编和相关文献[3-9]的基础上，经高层医院管理者、职能部门负责人、临床医技科室主任及护理管理专家讨论，确定了高、中、基层行政管理岗位、临床医技科室管理岗位和护理管理岗位任务清单并明确具体要求。2.3.2岗位胜任力需求。在文献回顾[3-9]和专家访谈的基础上，结合各类管理岗位任务清单对其岗位胜任力进行调查分析，确定培训需求。调查结果见表2、表3。2.4个人层面2.4.1培训现状。285位调查对象普遍认为需要进行管理培训，其中60.7%认为非常需要，36.1%认为需要，两者合计96.8%。调查显示，在过去3年中，36.5%的管理人员未参加管理培训，参加1~2次培训的人员占32.9%，3次培训以上人员占30.6%。分析发现，各类管理人员对培训的需求意愿无明显差异，但接受培训情况显示59.7%的临床与医技科室主任近3年没接受任何管理培训，比例居各类管理人员之首；而高层行政管理人员培训的次数和比例明显高于其他类管理人员，50%的高层管理者3年内接受过3次以上培训。2.4.2培训内容与培训方式的需求。管理人员对培训内容与方式的需求见表4。
3讨论
3.1组织层面分析揭示了医院管理人员培训的必要性与可行性本研究环境分析、人力资源分析和医院管理系统运行状况分析揭示了医院管理人员培训的必然性与必要性。社会环境变化、医院管理模式和竞争方式的转变、医药卫生体制和卫生系统人事制度改革，决定了医院管理队伍职业化的发展趋势。医院管理人力资源分析表明，近年该院管理队伍不断壮大，学历层次整体较高，但行政管理队伍的专业结构较为复杂，拥有管理专业背景者比例偏低，高、中层管理者以临床医学和医技专业为主，基层管理者则多来自与医学和管理无关的其他专业，管理队伍仍以非职业化管理者为主导。医院管理系统运行状况调查表明，该院在管理职能、组织协调职能、工作流程和服务意识方面距离理想状态差距较大，存在强势培训需求；在制度建设、岗位职责、改革创新、医院文化与学习型组织建设等方面存在一定的问题，有待提升。目前医院管理队伍非职业化的现状和管理系统存在的系列问题，如果不及时通过培训有效地改进和提升，必将直接或间接影响管理岗位胜任力的发挥和管理职能的履行。3.2任务层面分析明确了以能力建设为基础的培训方向本研究岗位胜任力调查显示，行政管理人员需要通过培训提升的胜任力共有13项，其中培训需求强烈的2项，分别是中层管理人员的执行力和基层管理人员的细节管理能力；培训需求较强烈的9项，分别是高、中、基层管理人员的创新能力和时间管理能力，高、中层管理人员的规划决策能力、领导力、团队建设能力和激励能力，中、基层管理人员的管理知识与技能、服务意识；中层管理人员的细节管理能力、自律意识、经营管理能力和基层管理人员的执行力和沟通协调能力。临床医技科室主任和护理管理人员需要提升的11项胜任力中，除1项（培养甄选后备人才）属重度需求外，其余10项属中度需求程度，分别为双方共同需要提升的创新能力、管理知识与技能、团队建设能力和影响力；临床医技科室主任的医疗安全与细节管理能力、激励能力和带动学科发展能力和护理管理人员的规划决策能力、沟通协调能力和文字语言表达能力。上述分析表明，该院各类管理岗位胜任力现实状态与理想状态均存在一定的差距。岗位胜任力直接关系到管理职能的发挥和医院的核心竞争力，因此医院管理人员的培训需迎合能力建设的需求，从偏重管理知识传授向注重能力培养的方向转变[9]，以各类管理岗位胜任力需求分析为导向，有计划、有目的地进行能力培训。3.3个人层面分析为培训项目设计与培训方式选择提供了科学依据个人层面分析表明，在培训内容方面，除各类管理人员普遍认同的“医院文化与创新意识”和“团队建设”之外，认同率较高的培训内容（需求人数超过50%）分别还有：（1）高层行政管理人员：战略与目标管理、医院规范化管理、时间管理、医院成本管理、医疗质量管理；（2）中层行政管理人员：医院规范化管理、战略与目标管理、细节管理；（3）基层行政管理人员：细节管理、沟通技巧、法规政策学习；（4）临床医技科室主任：沟通技巧、医疗质量管理；（5）护理管理人员：战略与目标管理、护理质量管理、医院成本管理。分析发现，各类管理人员对培训内容的需求，既有共同之处，又存在一定差异；既关注技能的提升，又注重知识的学习。因而培训项目和课程设计应注重理论与实践的结合，兼顾普及性和针对性，在满足大多数管理人员普遍需求的同时，也要满足各类、各层面和个别管理人员的特别需求。在培训方式方面，调查显示，高、中层行政管理人员和高年资的科室主任普遍倾向单位间的学习交流，其次为授课和经验交流；而低年资的科室主任和护理管理人员较注重理论联系实际，对授课、经验交流和案例分析的倾向性较大；基层行政管理人员对经验交流的倾向性高于单位间学习交流和授课。可见在以专题讲座、经验交流和案例教学为主的培训安排中，还应做好预算和规划，有计划地选派部分高、中层行政管理人员和科室主任到国内外有先进管理技术和管理经验的医院、大学和研究机构学习交流。将短期的集中培训与定期的计划性培训有机结合，提高参训者的积极性，确保培训的长效性。综合分析医院层面、岗位层面和个人层面的培训需求，可见各层面的总体需求趋向一致并相互关联。3个层面需求分析的整合使得医院管理人员的培训需求分析更系统、更全面。
作者：杨武①姜振家①陈涛①张岩①王娟娟①工作单位：①青岛大学医学院附属医院
一、领导高度重视，树立新培训观，创新培训形式，完善配套机构和设施，从思想上和资源上保障人才培养工作顺利开展。
企业改制并迈上发展快车道后，我们一改过去认为职工培训是难见效的投资观念，我们深刻认识到：社会的发展、竞争的激烈和知识经济时代的到来，让员工有竞争力，企业才能盈利，才能让员工得到更多的利益回馈。员工竞争力来自技能素质的提高，企业教育培训是保障员工素质提高的唯一途径。
基于这种认识，公司自2000年就开始强化职工培训工作，制定了“创建学习型组织，培养知识型员工”的新思路，并得到了前所未有的重视。员工培训被列入公司年度目标和总经理、分管副总的年度业绩合同以及中层的月度关键业绩指标。公司领导率先垂范，为职工培训提供各种支持，高层领导亲自开发课程授课，近两年来，高层领导亲自授课达30多次，并参与团队活动，企业学习的氛围越来越浓厚，效果越来越明显。
为了更好地做好培训工作，我们于2005年专门把培训工作从人力资源部分离出来成立培训部，设立了4名专职教师，50余名由高层领导、各部门主管组成的兼职讲师，公司每年投入的培训费平均近50万元，培训经费投入占单位职工工资总额的1.6%以上。
为适应公司的快速发展，2007年底培训部更名为培训发展部，培训的重点转移到员工的发展上来，加大关键岗位及核心骨干的培训与发展培养。为更好的给员工提供学习的场所和条件，公司给每个单体店都开辟专门培训教室，配备相应的教学设施，并开设图书阅览室，2006年初启用了山海天培训中心。
为了更系统、更专业、更全面、更有针对性的进行人才培养，搭建日百人才梯队，集团于2011年将培训发展部升级，成立了日百商学院，日百商学院致力于打造日百特色的培训体系，建立与众不同的企业文化和人才体系，实现自主课程研发，搭建、培养培训讲师梯队，搭建日百知识管理平台，使商学院成为日百战略伙伴、业务伙伴，帮助企业成功，提升企业的核心竞争力。
公司领导多次表明，企业不单是一个用人单位，还是一个育人学校，完善的培训教育场所和师资力量，为提高员工素质提供了有力保障。
二、创新培训模式，采用混合式学习方式，注重培训转化
日百集团开展的各项培训活动，内容与形式在原来的基础上作了较大幅度的创新，培训内容由传统的以讲授宏观的专业知识为主，改变为将工作中实际存在的问题，通过情景模拟、案例研讨、角色扮演等形式展现出来，将教、学与实际工作紧密联系，使学员参与的兴趣加大，又通过培养培训，解决了实际工作中的一些问题，大大提升了培训效果。使日百的培训事业由原来的培训工作过渡到了人才培养。
三、打造日百人才培养体系，保障企业人才供应与发展，提升企业竞争力
（一）新晋升人员培养、培训 为了加强对人才的培养，每年定期举行新晋升实习经理、新晋升高层、中高层培养、培训。在培养培训前，对学员的知识结构、素质能力进行了大量的调研，根据其现状及公司需要其达到的能力要求，制定出详细的培养培训方案。
实行先培训后上岗的方式，采取了岗前封闭培训和阶段性培训的模式，在封闭培训中，培训方式除传统的讲师课堂面授外，还新启用训练管理者思维和能力的无领导小组讨论、案例研讨、角色扮演、解惑答疑、各类团队活动等方式。
培训中所选主题主都是结合培训需求调研及公司发展实际，实用性、理论性兼具，以实操性为主，真正使培训内容做到学了就能用。通过案例研讨，根据企业经营管理过程中遇到的实际案例进行选题，让学员提出建议和解决方案，通过研讨训练学员的分析和决策能力等。进行情境模拟时，将管理中的某一情境，在培训课堂中现场模拟呈现，通过现场的讨论互动、再模拟，使学员主动参与，亲自体验，加深理解。让学员进行角色扮演，根据企业经营管理过程中遇到的实际案例进行选题，采用角色拟定的方式进行实际演练。
通过演练使学员得到启发，进而提升相应能力。通过多种培训方式使学员们提升了逻辑思维能力、分析判断能力、分析问题能力、语言表达能力、文字表达能力等个人素质能力。
对新晋升人员的培养培训，除封闭培训外，还有为期一年的跟踪培养培训，前半年每月一期，后半年每季度一期。分阶段培训主要是为封闭培训后转化应用及经验分享，并对工作、成长过程中的困惑进行解答，同时针对企业现状进行选题，进行管理情景模拟、情商提升。通过这种“回炉培训”，在交流中使管理经验共享，训练考虑问题的全面性，突破思维局限，使逻辑思维能力、分析判断能力、大局观、考虑问题全面性、发现问题、分析问题能力、语言表达能力等各方面能力得到提升。同时培训的效果更加显著。
公司下设有管理咨询公司、品牌策划公司与易知行商学院，形成了以咨询业务为主体，以品牌策划设计与管理培训业务为辅助的“一体二翼”的业务发展格局。易知行融合国际先进的经营管理理念、管理方法与中国智略文化思想，服务着一大批忠诚的客户，涉及机械、电子、能源、化工、教育、工程建设、食品、服务业等多个行业，其中包括了大型央企、多样化的民营企业、快速成长的高科技企业以及政府事业单位。
易知行：“知”与“行”的践行者
管理学大师彼得.德鲁克认为管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。我们始终不渝地恪守“大道至简，易知易行”的咨询理念，践行着大师的管理箴言。
在多年的咨询生涯中，我们见证了太多企业的兴衰荣辱，它们的成功让我们兴奋不已，它们的衰败令我们扼腕叹息。这些现象以及咨询职业的使命感驱使我们反复思考这样一些命题：企业如何更好地借助外脑，减少弯路，应对残酷的市场竞争？企业需要什么样的咨询，或者什么样的咨询服务模式才能真正帮助企业，走向成功？中国优秀企业的管理实践如何上升到理论层面，形成富有特色与活力的中国企业管理模式，用于指导更多企业的管理实践？……这些问题都需要我们咨询业的同仁在实践中探索、思考和解决。我们深知宏观经济风生水起，微观世界暗流涌动，企业每一项经营成果的取得都“来之不易”，企业每一次在选择外脑时都慎之又慎。所以我们倍加珍惜与企业合作的每一次机会，力求“化复杂为简约，还规则以朴素”，高效务实地帮助企业直面问题，解决问题，提升组织绩效。
“大道至简，知易行难”。思考是连续的，实践是渐进的，我们将助力中国经济的腾飞和企业经营管理提升，不断创新服务和挑战自我，为社会进步与企业发展做出积极贡献！
目前，易知行咨询机构为客户提供四大系列产品：管理咨询、管理培训、品牌策划和中小企业顾问服务。
（1）管理咨询业务包括板块：战略规划、组织设计、流程再造、人力资源、营销管理、生产运营、企业文化、信息化规划等；
（2）管理培训包括中层干部管理能力提升、精益生产与管理、咨询式培训（321模式）、管理咨询师认证培训等；
（3）品牌策划包括CIS设计、环境导示设计、品牌营销策划、品牌文化建设等；
回首20__年，人力资源部在院领导的正确领导下，在院各部门及全体员工的大力支持下，秉承“竞争、职业、团队”的企业精神，部门全体员工脚踏实地，勤奋工作，取得了较好的工作业绩，年度绩效考核以93.71分名列院所有部门第二名。为我院建立以院发展战略为导向、以生产经营为中心、以人为本的适应现代企业发展的人力资源管理平台做出了应有的贡献。20__年，人力资源部各项工作任务十分繁重，我部发扬爱岗敬业、团结协作的职业精神，部门员工长期加班加点工作，任劳任怨，保质保量完成了各项工作任务，得到了各方面的好评。一年来，人力资源部除了一如既往地做好薪酬福利管理、绩效管理、人力资源资质维护、技术人员任职资格管理、人事管理、职称及注册职业资格管理、劳动合同管理等大量繁杂的日常工作外，我部取得的主要成绩如下：
一、加强部门内部管理和学习，强化职业精神和部门团队精神，提高部门和员工执行力。
我部通过各种措施提高部门员工总体素质。例如，在部门内积极创造学习创新氛围，通过不定期召开“专题内部交流会”，加强部门内部成员交流，互相总结学习，逐步建立知识共享机制；通过实行“计划——执行——检查”跟踪制度，提高部门员工计划能力和执行力，保证各项工作有序、顺利的开展。这些措施的实施为提高部门员工专业水平，提高部门战斗力，提高部门工作绩效，奠定了坚实基础。
二、克服工作量大，工作时间短的困难，出色地完成了20__年新华信人力资源管理咨询成果的审核、整理、细化和工作。20__年2至3月份，经过周密组织、细致审核，我部先后组织了新的《部门职责》、《岗位说明书》、《管理流程汇编》，建立了新的绩效管理体系和薪酬福利管理体系，在各部门的配合下，新的体系已顺利运行。这些工作的完成，构建了我院先进的人力资源管理体系框架，基本完成了我院新一轮人力资源管理体系升级。
三、成功地组织完成了20__年中层干部聘期期满考核及组织结构部分调整和人员上岗工作。科学、公正、全面的中层干部聘期期满考核及新的中层干部聘用上岗工作的圆满完成，巩固了我院中层管理队伍力量，为我院整体管理水平的提升提供了保证；新的组织结构设置和岗位调整，明确了各级人员的责、权、利；新的技术人员分级制度的顺利实施，为我院广大技术人员创造了良好的职业发展路径和平台。
四、加大力度做好院培训工作，进一步完善院的培训体系，拓展培训渠道，提高培训效果。20__年我部通过与鹰击长空管理顾问公司等外部培训机构合作，拓展管理培训渠道，提高培训针对性和效果；成功地举行了“中层干部管理”和“项目管理”等大型内训，开辟了我院培训组织的新模式；创造性地组织了“20__年新员工入职培训”，得到了广泛好评；通过组织专业技术人员出国、出省考察，拓展员工视野，学习先进经验。20__年我院培训工作取得了突破性进展，全年共有300多人次参加各种类型的培训，共组织27人出国考察以及近20余人次出省考察。
五、根据院发展需要，做好人才引进工作。根据院战略发展需要，全年有针对性地引进了各类人才28人，其中高级职称2人、中级职称2人，应届毕业生23人，并招聘了办事员、绘图员、司机等16人，在人才引进工作中，人力资源部精挑细选，严把质量关，确保满足招聘需求，使员工队伍进一步充实、壮大，人才结构更加合理。
六、较好地完成了院人力资源相关规章制度的修订工作。20__年5至6月，院组织新一轮规章制度修订工作，人力资源相关规章制度的数量、修改量和难度都非常大。我部克服困难，精心策划，按照岗位职责，在明确分工的基础上充分加强内部讨论和交流，及时、高质量地完成了各项制度的修订，确保了人力资源管理制度的适宜性和有效性。
20__年，人力资源部取得了优异成绩，这些成绩的取得凝聚着各部门及全院员工的关心和支持，也离不开部门全体员工的艰苦努力。成绩只代表着过去，20__年，我部将继续努力，继续加强与各部门的沟通、合作，力争取得更好的成绩，为院的发展做出更大的贡献。
三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。
为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：
确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。
（二）广东b应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。
（三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。
（四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。
同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。
四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。
广东b除了完善原有人力资源管理制度外，完成iso质量认证。c公司编制了中层管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务区人事管理制度，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。
五、为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加强。
为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题（知识普及性）培训和公司本部员工的培训需要加强。
(一)人事工作
1.按照集团批准的xx年海天编制规划，全面展开各招聘岗位的招聘工作，重点跟进“行政主管、企管部经理、企管专员(审计)”三个岗位的招聘工作;本月“企管部经理助理”已正式到岗为企管部补充了新鲜血液;
2.策划组织全员参加的专题培训、基层经理参加的新任主管培训、部门经理参加的领导力提升培训;落实全员压力管理培训及非人力资源的人力资源管理培训，批准后组织实施;
3.完成中层干部续聘前各项工作与360度考核结合;
4.编制xx年海天公司各部门职责与岗位职位说明书;
5.完成8月绩效考核评定工作，以及6月人力资源动态报告;
6.完成三位员工的续聘及竞升考核工作;
(二)行政管理
1.做好日常行政管理、行政协调、后勤保障、信息平台公文流转等工作;
2.迎接国资委审计组进驻海天公司协调、接待及薪酬解释方面的工作;
3.完成公司一届五次董事会组织协调和接待工作，并提交董事会会务组织工作报告;
4.确定办公楼租赁方案，支付国际航运大厦保证金，全力跟进租赁合同的审核和谈判，并与小业主协商租赁合同事宜并达成初步意向，租赁合同已报集团公司审核同意并具出书面意见;
5.新办公楼设计招标，最终从三家投标装修设计公司确定dms为入围者，修改办公楼设计方案;
6.与浦东政府落实5号地文件审批进度，跟进盖办公楼地点的选址;
7.完成新车购买和拍牌相关手续;
8.《人事行政手册》相关制度进一步修订完善，并上信息平台报批;
9.上报8月份中国航油集团海天公司任务分解表完成情况;
10.参加季度经营分析会，汇报人事行政部第二季度工作;
11.完成第二季度预算差异分析及第三季度预算分解，并且将第三季度部门预算分解到费用管控者;
12.六月份员工考勤报表、分机话费、办公用品台帐等数据统计分析;
13.做好网络设备日常维护，保证安全、正常使用。
(三)完成其他工作
出差天津xxxx公司组织落实“xxxxx”轮首航仪式;
(四)未完成工作及说明
“组织情商”正在北美播种
组织情商的概念在北美还处于前沿位置，但是它的部分元素已越来越受到众多进取型企业的关注。例如：在北美，对社会责任感的重视正快速上升。不少企业正在重新自我定义，不再通过利润和收入，或者员工数量来衡量自己，而是看自己对所属社区和社会的影响。在这方面，“高情商组织”都做得非常成功。这一趋势首先开始于西部像Body Shop、Timberland这样的企业，现如今已扩展到北美各地的进取型企业。
除了社会责任感之外，我所提倡的高情商组织七大关键中的其他要素，也分散地在各种公司中被重视和应用。但很少有公司系统地提升所有七大要素（这七大关键因素，今后将详细介绍）。
高情商组织带来激情
一个提高了组织情商的企业，从中收获的最大价值就是员工的敬业和激情。对于这些企业来说，不管经济繁荣还是萧条，员工保留率都不是大问题。我确信，善于留住好员工，会给企业带来更好的经营效益。
如果一个公司的CEO对情商不感兴趣，我会首先请他看一看企业的员工流失率，以及公司的现状――你是不是本行业的领军者？人们来为你工作时是不是感到兴奋？当你带队向前时，你组织内的每一个人是不是都感受到了公司的成功？或在公司遇到困境时乐于主动为公司做点儿什么？如果这些对于CEO都无所谓，那组织情商很可能对这个公司不怎么重要。但是，你得当心，一旦竞争对手在这些方面有所行动，你连维持现状都会感到困难！
是道更是“术”
为了最大化地提高情商，北美企业正在应用许多新的理念和工具。例如：测量职业情商和情商领导力的EQ-i测评，以及测量组织情商的BOEI测评系统。EQ-i系统针对的是个体员工和管理者，BOEI针对的是整个组织，它对组织中的每一个部门，从管理者到一线员工都进行考察。它要诊断的是：在组织的所有成员眼里，组织的情商优劣势在哪里？这是实施情商干预的重要一步。
例如：如果人们感到组织的勇气是个问题，也就是说，他们常错过机会，不善于主动挑战。那么，公司可以引入一些新举措来帮助高层管理者乃至整个组织，使他们拥有更多勇气去行动。
这只是一个简单的例子。在我写的《Make Your Workplace Great》一书中还介绍了大量的案例。我最近的兴趣是组织的社会责任意识，这在北美正变得越来越重要。
例如：户外服装制造商Timberland，根据它对社区所作出的贡献重新进行了自我定义。每天主要忙于缝制衣服的工人，也根据企业的使命来定义自己是谁？工作目的是什么？在卡特琳娜飓风来袭时，Timberland派出大量员工，利用公司的资源救助了众多受灾的人。虽然是户外服装制造商，但员工谈起公司时，会兴奋地讲述他们是如何雪中送炭地帮助那些困难的人。自从“自我定义”改变后，公司的员工保留率和敬业度都有了显著提高。
开展情商“手术”
还有个很有意思的案例，这是一个快速成长的高科技企业，每一位高管都感觉一切顺利。我们为这个企业做了个BOEI测试，很多方面看上去不错：企业适应力强，内部竞争公平，人们对高层领导者心存敬意。
但是，一个方面的得分却很低，那就是中层管理者的素质。员工因为对自己直接面对的主管缺乏信心，而越来越缺少积极性。因为公司在快速扩张，高管更倾向于从内部提拔员工。其结果是：不少优秀的一线员工忽然发现自己当上了中层。他们虽然为此兴奋不已，却没有什么准备，也没受到新岗位的培训。
幸运的是，因为这个系统调查，在不少相当优秀的一线员工离职之前，及时发现了这一问题。我们在公司里建立了一个管理培训项目，用其核心价值观，以及这个公司里对成功管理至关重要的情商素质，首先在现有中层管理者中开展培训，然后扩展到所有有潜力成为管理者的员工。这个方式大大缩减了新管理者的入职培训期，也缓解了公司的中层危机。公司更成功地成长起来，之后员工流失率降到了很低的水平。
中国企业的情商优劣
对于中国企业的情商状况，我算不上是研究亚洲公司的专家，但注意到亚洲组织有强烈的团队或公司忠诚意识，以及更少的个体意识。人们工作得非常努力，这对成长初期的企业来说意义重大。
但另一方面，如果过于强调努力工作，就有可能出问题，因为这可能导致压力过大或精力耗尽。在北美，人们更多关注的是如何更聪明地工作，而不是更努力地工作。
另外，面对西方世界，中国企业要想提高竞争力，还有必要更加欣赏个体之间的差异。比如：提高员工创造性时，就要特别注意个体差异，因为创造性往往属于个体素质。
关键词：中层管理人员;管理技能;调查
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）22-0161-02
一流企业需要一流的管理人员，企业的发展关键靠管理人员的改革与管理创新，而改革、管理创新离不开管理人员管理技能的提升。作为企业的中层管理人员，不仅要执行好上级领导安排的工作，还要很好地将工作分解到基层员工。他们是上司的左右手、下属的领头羊、联结上司与下属的纽带、部门工作事务的直接管理者、部门管理问题的报告人和联络人，对企业的所有经营管理活动起着举足轻重的作用。某公司为了了解企业中层管理人员的管理技能现状、存在的问题以及提升办法，组织了关于中层管理人员管理技能的调查工作。
一、调查概况
某公司隶属制造型企业，已有五十多年的历史，近年来快速发展，逐步由地区性的单体企业成长为拥有员工近8 000人，下属50余家分子公司，年销售额超百亿元的特大型企业。该公司不仅在企业经营效益上取得了显著的成绩，而且更注重对企业管理的改善与提升。
为了进一步了解现有中层管理人员的管理技能情况，公司组织进行了中层管理人员管理技能现状调查。调查主要采用的是一对一访谈法、小组座谈、问卷调查和资料分析等多种方法。在调查样本选择上，为了保证收集信息的全面、客观，设计了360°全方位样本体系。包括调查对象代表、调查对象上级、调查对象下级、人力资源管理人员等代表。
对调查对象上级采用一对一访谈方式，共有18人接受了访谈;对调查对象自身、下级及人力资源管理人员采用小组座谈方式，共进行了3场小组座谈，共计106人参加座谈;同时对调查对象自身进行了问卷调查，共回收有效调查问卷64份。
二、调查结论及分析
（一）中层管理人员优势分析
1.实践经验丰富。公司中层管理人员的平均年龄在40岁左右，大部分是刚参加工作就来到了公司，从基层员工一步步提拔上来，拥有丰富的实践经验。这种实践经验是岗位胜任能力所必须要求的。
2.专业技术水平高。公司中层管理人员大部分是某个专业领域的技术能手，甚至有的是某个专业领域的专家。高超的专业技术水平为管理人员快速解决现场问题奠定了良好的基础。
3.自我提升愿望强烈。在调查访谈中，发现绝大部中层分管理人员都表示出有强烈的培训愿望，他们感觉到自身的素质能力亟须提升，特别是管理理念和管理技能的提升。
（二）中层管理人员管理技能不足分析
通过调查研究，我们发现目前公司的中层管理人员亟须提升的管理能力主要集中在以下六个方面。
1.管理意识：角色错位。中层管理人员常常仍保留着“业务骨干”“技术能手”“排头兵”的角色，工作重点不在统筹组织、重点管理和有效推进上，遇事喜欢“自己干”，崇尚技术本位、生产本位，还有些错位成“传达员”或“民意代表”，不大会当管理者、领导者。有的也抓管理但不明白规则，常常局限于具体事务，最大的问题是常“抓芝麻丢西瓜”，抓几点不抓系统，安排多监督控制少，没有抓更重要的管理工作，不能把精力集中于绩效提升上，同时还使部门的运转维系于个人一身，人一离开就问题百出。
2.缺失系统思维。管理人员是公司的中坚力量，公司的战略、目标能不能真正得到落实取决于他们的系统思维和把握全局的能力。但目前管理人员常常局限于自己所负责的部门和具体的工作任务中，不能站在更高的平台上进行全局考虑，不具备战略思维能力，也不能把公司的战略目标分解，传达给每个员工。
3.沟通协调技能有待提升。目前公司的管理人员大部分不清楚如何有效地与自己的上司、同事、下（下转173页）（上接161页）属、外部客户进行沟通，如何让下属愉快地接受工作任务。下属有问题或困惑，私下里相互传播，也不愿与管理人员进行交流，管理人员也不能掌握下属的真实想法。作为上传下达，沟通上级领导和下级员工的中间桥梁，以及公司部门间协作的主要联络者，中层管理人员的沟通协调技能是其非常重要的管理技能。管理人员沟通协调的能力决定了公司生产经营活动的效率。部门内部、部门之间一旦沟通协调不畅，必然增加组织内部的内耗。沟通可以为团队提供内外部信息，供决策参考，可以调节人际关系，还可以改变人的行为和态度。沟通的价值就体现在减少组织内部的内耗，让大家都充满激情地工作，体现团队的价值。
4.团队建设不佳。有些部门存在团队士气低落，工作关系紧张，常常出现扯皮、推诿、冲突、对抗等现象，这些现象与管理人员的团队建设能力息息相关，这些问题解决不好，部门成员就不会协调一致地行动，甚至会产生内耗，这样就不会产生整体大于部分之和的协同效应。一个有高度战斗力的团队，必须有“团队精神”作引领，没有团队精神的部门将成为一盘散沙。部门“团队精神”的形成，则往往是靠管理人员自身影响力引领的结果，并通过多种激励手段和有效的激励员工技巧，调动整个团队的工作积极性。
5.缺乏目标管理能力。很多中层管理人员都能认识到目标管理的重要性，但是很多管理人员还是缺乏目标管理能力，时常要去“救火”“应急”“打蛇”。如果管理人员都能对每一项工作进行有效计划，执行过程中进行高效组织，对工作结果及时评价和考核，工作自然是高效的、有效的，可避免大量时间成本的浪费。要做好管理工作，尤其是作为公司中层管理人员需要有目标和任务逐级分解的能力，能使自己与公司的发展协调一致的能力。
6.不能很好培养下属。有些中层管理人员事必躬亲，只有他们在公司，工作才可以顺利进行，如果他们没有在现场，员工就会不知所措、毫无方向感;有些管理人员知道的知识很多、专业技能也很娴熟，但不知道如何传递转移给其他人。这些现象说明大部分管理人员没有把很好地做好对下属的培训工作，视为是自己工作中的一项重要任务。一个优秀管理者的绩效不仅仅是其个人的工作绩效有多非凡，更重要的是他培养出了多少个像他那样优秀的下属。一个好的管理者，不仅仅要展露自己的才华，更多地是成全下属，充分调动下属的工作积极性，发挥下属的长处，最终才能实现组织的共同价值。
三、建议通过管理技能培训来提升管理技能
每个企业的每个管理层都或多或少地存在这样或那样的问题，都存在需要提升的素质能力，关键是对存在问题的正确认识及积极主动地通过科学的方法进行培训，持续改善和提升绩效。针对某公司中层管理者管理技能提升，不能“头痛医头，脚痛医脚”，而要进行系统思考，从众多亟须提升的素质能力中，寻找关键性切入点，分层次、分重点、分批次进行培训。
安利公司仍坚持校园招聘并提供比去年更多的职位，为长远发展做好人才储备。
10月31日，安利（中国）日用品有限公司在中国人民大学举办2014管理培训生校园宣讲会，公共事务副总裁余放（中国人民大学校友），与毕业生分享了自己的职场故事。
安利有自己的性格
如何从一名公务员转型为外企高级管理人员？余放讲述自己的十三年职场之路，博得阵阵喝彩。
“大家基本应该都是90后，不管你是文艺青年，还是普通青年，不管你是小清新，还是重口味，不管你是宅男，还是萝莉，有一点应该都是相同的，那就是将来想找一个好工作。今天，我们就是拿一份好工作来‘勾搭’你的，我们最理想的，当然是大家听完以后，都能够‘喜大普奔’，即使‘不明绝厉’，那也不错。当然，归根结底，最重要的，还要看安利公司是不是你心里的那盘菜，能不能吻合你的三观。我觉得，找工作很像谈恋爱，想要在一起，并且长久地在一起，关键要看你和这个企业的性格，合不合得来。”
关于安利的性格，余放如此解读：“A是Can Accommodate diverse talent，尊重人才，具有开放空间；M就是Always Motivating，永远充满正能量；W就是Warm and friendly，第二个A是Holds itself Accountable，讲责任，肯担当；Y代表什么呢？ You could be the one！安利欢迎你！”
今年，安利（中国）计划在北京、上海、湖南、重庆、云南等24个省市分公司和10个职能部门招聘52名管理培训生，延伸至西部地区多个城市，增加了二三线城市的就业机会。即将建成的无锡植物研发中心也提供专才生招聘职位。
根据智联招聘的《2013高校应届毕业生就业形势报告》数据，毕业生仍然倾慕于一线城市职位，岗位竞争指数为62%，而二三线城市的竞争指数分别为54%和29%。
对于这种现象，安利有关负责人建议，毕业生应调整过去那种择业就“一次到位”，不一定要在一线城市挤破头，二三线城市也有很多不错的机会。
9月26日～10月31日，安利（中国）在全国范围内的20多个城市50多所重点高校进行了宣传，举办13场宣讲会。应聘者需要经过简历筛选、在线测试、面试、评估中心四大环节的层层挑选。通过面试的学生将入围评估中心接受终极挑战，学生将通过多方位的“终极考察”，12月底前应聘成功者将拿到公司的入职通知。
除了提供工作岗位，安利公司一直致力于提升大学生的就业竞争力。2006年以来，安利就在校园举办“阳光育苗”大学生就业辅导计划，为大学生提供最新的职场资讯。今年的13场校园宣讲会中，只要到场的学生均可获得个性测评账号和求职锦囊，收获多多。
系统培养，全面发展明日之星
安利相关负责人介绍，管理培训生项目是公司“以发掘和培养公司未来高潜质梯队人才”为主要目标的特殊项目。每年安利都从高校中直接招募优秀毕业生，并为他们提供全面而系统的人才发展计划，帮助他们构建更高的职业发展平台，获得更快速的个人成长机会，从而真正成为企业未来发展的高潜质梯队人才。
公司还推出“70-20-10”员工发展理念，也就是员工是通过10%时间的培训、20%时间的与人互动、70%时间的实践锻炼来实现自我提升。对于最终成功入选的管理培训生，安利公司将为他们安排为期一年的培养计划。他们将有半年的时间到公司各核心部门参与跨部门的轮岗和培训，下半年则将到各自的应聘部门进行更加深入的轮岗，一年轮岗结束后，培训生们将正式开展工作。
公司具有立体透明互动的沟通氛围：例如，公司总裁在内网开设了个人博客，还会不定期推出网上聊天，与同事直接交流；主管也很喜欢带领年轻人，通过权力的下放和系统的培养，帮助新生代成长。对于新加入的员工，公司还会安排个人导师。
新生代的同事可以参与丰富活动。在安利全球有一个叫做“Optimal You健康身心，美丽人生”的项目，帮助员工在“身、智、心”三个方面得到提升。我们还有员工志愿者组织，现在已经有6000多位同事注册。每年我们都会开展年度志愿者主题活动，呼吁同事积极回馈社会。过去两年，员工共筹款16万余元，捐建了两所学校和两间营养厨房。公司的年度旅游也是非常受欢迎的，而且是员工旅游，公司买单。公司每年给每位员工2000元的旅游经费，由员工自己选择路线，不但放松身心，还能增进同事间的感情。同时，我们还专门从第三方专业机构购买了“安心驿站”员工援助服务，如果员工有任何在工作和生活方面的问题都可以免费拨打专家热线，家属也可以使用。
作为一家立足长远，扎根中国的美资企业，安利公司一直坚持“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力资源战略。
安利在中国现有9000多名员工，99%来自本土。公司经理级以上员工，更有超过86%来自于内部员工晋升。而校园招聘作为公司吸纳和培育人才的重要渠道，正发挥着越来越重要的作用。自2002年开始面向全国重点高校招聘培训生以来，安利已招收优秀大学毕业生超过200人，很多已成长为公司中层管理者。另一方面，安利也积极开展有关大学生择业与就业的公益活动，仅安利“阳光育苗”职业辅导计划一个项目，自2006年开展以来，就已在全国32省62市的105所高校举行了178场活动，吸引学生参与超过45，000人。
给毕业生的建议
第一，知己。了解自己的性格、追求的价值观、想从事的职业类型、自身所具备的能力等，这些都是构成就业竞争力的重要因素。清楚了解自己，明晰发展方向，在求职中做到“扬长避短”，充分利用自己的长处，正视自己的不足，把不利的因素限制在最低限度内，才能更好的进行职业规划，提升就业竞争力。
