时间：2023-05-29 17:43:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇零售连锁，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
国内学者对产业集中度问题的研究，主要是针对工业产业尤其是制造业展开的，对零售业的研究相对较少，现有文献也多是从产业结构的角度去分析相应的市场集中度，进而讨论与竞争和垄断相关的一系列问题，如陈阿兴(2004)分别从地区市场及零售业态的角度对2000～2003年我国十大城市零售业及连锁超市的市场集中度进行了考察，赵凯(2007)从业态和组织形式的角度对1990～2005年我国零售业业态和组织形式的演变及市场集中度进行了实证分析，而站在区位的角度对作为第三产业主力军的连锁零售业地理集中度的考察则鲜有涉及。
连锁零售业的发展水平是一国零售业与世界零售业接轨程度的直观反映，也是体现一个国家流通业现代化水平的重要标志。由于历史及区位的原因，中国连锁零售业的发展极不平衡，地区差异异常显著。在全球零售业竞争日趋激烈的大环境中，如何对自身集中状况进行评价，找到拉动产业发展的“增长极”，已成为实现中国连锁零售业崛起战略目标的前提和基础。从这个层面来看，有必要对中国连锁零售业的地理集中状况进行研究。本文将从地理区位的角度，利用一系列反映产业集中程度的指标及相关统计资料，对中国连锁零售业及其各业态的现有集中水平、主要集中地区及集中类型、特征与成因进行考察，并对相应结果作进一步的分析与探讨。
二、研究对象的界定与评价方法的选取
(一)研究对象
连锁经营是指在核心企业或总店的领导下，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规模化经营实现规模效益的经营联合形式。其主要业态包括百货商店、超级市场、专业点、专卖店、便利店、仓储会员店、家居建材店等。本文的研究对象就是采用这种方式经营的零售企业或集团。
(二)评价方法
本文以产业地理集中的相关理论为依据，综合考虑资料及数据收集的可能性与准确性，选取了能反映产业地理集中水平的6项主要经济指标(分别为门店总数、营业面积、从业人数、销售总额、企业总数、购进总额)，先后运用因子分析、聚类分析等多元统计分析方法及区位集中率指标来分析中国连锁零售业在30个(鉴于数据的可获得性剔除)省市的集中状况，以此作为划分中国连锁零售业集中区域类型的基础与依据。
1.因子分析。这个概念始于20世纪初KarlPearson和CharlesSpearmen等人关于智力测验的统计分析(薛薇，2004)。其基本思想是将具有错综复杂关系的变量(或样品)综合为数量较少的几个因子，同时根据不同因子对变量进行分类，属于多元分析中处理降维问题的一种有效的统计方法(张文彤，2004)。本文将利用统计分析软件SPSS12.0中因子分析的相关原理，以全国30个省市为统计样本，对其反映连锁零售业集中度的6项指标进行降维，并采用回归法求出因子得分函数，以最终形成对各样本按集中度高低的分类。
2.聚类分析。这是统计学中研究“物以类聚”问题的多元统计分析方法，它能够将一批样本(或变量)数据根据其诸多特征，按照在性质上的亲疏程度，在没有先验知识的情况下进行自动分类，产生多个分类结果(张文彤，2004)。本文采用SPSS12.0中的层次聚类法对30个省市反映连锁零售业集中度的6项指标进行了聚类分析，进而得到集中度特征各异的不同类型，以形成与因子分析结果的比较。
3.集中率分析。为考察各种连锁零售业态的地理集中度，同时对因子分析与聚类分析的结果进行验证，本文共选取了2个指标。先是四省集中率CR4，①即各业态销售额排名全国前4的省市占全国同业态销售额的累计份额。然后是每个业态CR4的标准差系数V[，σ]，②以对各业态在4省市分布的均衡性进行分析。在CR4一定的情况下，V[，σ]越大，表明该业态前4省市所占比重相互之间的分布越不均匀，向少数省份集中的态势就越明显。
三、实证结果与分析
(一)因子分析结果
以当前国家统计部门就地区连锁零售业主要经济指标正式公布的最完整的资料——《中国连锁零售业统计年鉴2006》提供的数据为依据，本文对全国30个省市的6项指标数据(限于篇幅，原始数据表略)利用SPSS12.0进行因子分析，结果如下：
KMO检验和巴特利球度检验结果均表明，相关系数矩阵与单位阵有显著差异，即各变量间有较强相关性，故因子分析的适用性检验通过。6个因子中，第1因子的特征根值最高，解释原有变量总方差的88.017％。一般而言，累计方差贡献率大于0.85时的特征根个数即为适合提取的因子个数，因此，提取第1个因子就已足够描述区域零售业集中度的总体水平。
【关键词】自愿连锁 规模优势 竞争力
一、引言
目前我国零售业中，90%以上的为中小零售企业，是我国社会商业的重要组成部分。但在市场经济体制深入发展的进程中，我国中小零售企业的发展没有得到足够的重视，生存环境十分恶劣。广大中小零售企业规模小、产业分散，资金不足、规模效益差、业态布局不合理、市场定位趋同，缺乏自身发展能力和市场竞争实力。加之来自多方面的挑战，特别是国外零售巨头和国内大型连锁企业的内挤外压，生存空间不断缩小，企业发展步履维艰，使我国中小零售企业面临着巨大的生存危机。我国中小型零售商业的生存与发展问题，已到了非解决不可的时候。自愿连锁正是解决中小型零售商业的生存与发展问题的有效途径。
二、自愿连锁经营战略
1、自愿连锁经营的特征
自愿连锁（Voluntary chain ，VC）也称自由连锁，是由许多不同资本的中小零售企业，在保持各自独立的条件下，自愿组成相互合作的利益共同体；或由批发企业出面，将一批中小零售企业组织在一起，建立一个总部指挥组织，在总部的指挥和管理下，实行共同经营、统一采购、统一制定营销战略，以次降低成本，提高流通效率，进而获得合理化的经营利润的组织形式。
自愿连锁最早形成的原因是众多中小企业在与一些规模庞大、实力雄厚的大型连锁企业竞争中，由于势单力薄，竞争力不断下降，市场份额日益萎缩。为了摆脱困境，若干零售商共同投资设立机构，负责共同进货，开展共同促销和广告宣传等活动，以降低成本、提高利润。可见，自愿连锁是中小企业对抗大型连锁企业垄断而自行发起的联合组织。与传统商业和其他连锁形式相比较，自愿连锁具有其独特的特征。
（1）各连锁分店具有较大的经营自。在自愿连锁中，成员店的所有权、经营权和财务核算都是独立的。各分店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式和经营策略等方面也具有较大自。但在店名、店貌、采购、配送、销售和服务等方面要由总部实行统一管理，并按照加盟协议的约定向总部上交一定的加盟金及指导费。
（2）以自愿加盟协议为基础组建连锁体系。直营连锁是以资产为基础组成连锁经营体系；特许加盟是以知识产权为基础通过特许加盟合同组建的连锁经营体系；而自愿连锁则是以自愿加盟协议为基础组建的连锁经营体系。因此，与直营连锁和特许连锁相比，总部对各分店约束力相对较弱，是一个比较松散的连锁体系。总部或主导企业通过商业信誉建立一种互助互利关系；总部与成员店之间是协商和服务的关系。
（3）联合采购，降低成本。联合采购、统一配送，降低进货和物流成本是自愿连锁的重要特征之一。因此，从本质上看，自愿连锁是一种经营方式，是社会化大生产原理在流通领域的应用，对传统商业来讲，自愿连锁具有经营方式创新和组织形式革命的意义，是一种新型的现代流通方式。而从其特征上来看，自愿连锁则更有利于中小零售企业优势的发挥，提高企业市场竞争力。
2、自愿连锁的经营模式
（1）统一式连锁。SPAR的经营模式就是统一式连锁。SPAR是欧洲最大的自愿连锁企业和食品销售商。它是一个由独立零售商自愿联合起来的股份制公司，统一品牌、统一理念、统一规则、统一管理。国际SPAR由各个国家的SPAR组成的，包括北欧、东欧、非洲、亚洲等各个地区，拥有15100多家超市，分布在30多个国家，年营业额340亿美元。
（2）非统一式连锁。IGA的经营模式则是非统一式连锁。IGA（国际独立零售商联盟）是美国最大的自愿连锁联盟。IGA是自由平等的美国方式，加盟的分店保留自己的品牌，享有组织的支持。IGA把来自四面八方的商品融汇在自己的品牌之下，通过自己的平台进行二次的配送和销售，进而达到最终的利益最大化。
（3）加盟式连锁。加盟式连锁，如“土家烧饼”连锁。女大学生晏琳根据“湖北恩施土家烧饼”的典故，创办了“土家烧饼”连锁。加盟商只要交纳一定的加盟金，就可以同样的店名和技术生产销售。一时间，“土家烧饼”店如雨后春笋，遍地开花。但它没有品牌支持和管理，只收取加盟费，很快就倒闭了。
（4）联盟式连锁。2002年，河南的许昌胖东来公司、信阳西亚公司、南阳万德隆公司、洛阳大张公司组建了旨在联合采购、降低成本的“四方联采”公司，是典型的联盟式连锁。它们之间是一种相对独立的松散式联合体。
（5）供货式连锁――“美嘉美”连锁。美嘉美联盟促销店，超市的产权、管理等仍归加盟者，只是70％以上的商品改从美嘉美联盟发展公司进货。美嘉美公司的人员帮助加盟者调整商品结构，每个月统一开展促销活动。因为没有大卖场那么高的成本，一些商品的销售价格，比大卖场的价格要低。
（6）管理式连锁――SPAR的连锁。思达签约国际SPAR成为其河南总，思达商业计划以直营和特许两种方式，在3年内以SPAR品牌新开60家大卖场和社区超市。国际SPAR则从目标客户选择、市场定位、分店选址设计、商品陈列等多方面帮助指导新店开业。
由此可见，自愿连锁的经营模式和管理模式非常适合中小企业的特点，中小零售商业发展自愿连锁，将比发展正规连锁、特许连锁或其他的经营模式有着更大的优势。
三、我国发展自愿连锁经营的意义
1、有助于扩大企业的经营规模，获得规模经济效益
自愿连锁是一个社会化的共同体，它以某零售或批发企业为龙头建立企业联盟，能够将众多单个资本及其生产部分收益迅速集中起来，将分散在各地的零售店商品订购及其他事务集中化，以达到共享规模效益，这样就有助于克服我国商业企业发展过程中的“小、散、差”的弱势，克服单店经营的劣势，所以自愿连锁经营在规模方面，具有单个企业所没有的优势。规模优势是自愿连锁最大的优势。美国的IGA，2004年的销售额达到230亿美元，而欧洲最大的自愿连锁企业SPAR，在全球35个国家拥有1.51万家分店，2004年销售额近3000亿元人民币，规模化经营优势非常明显。
2、有助于降低企业经营成本，分散单个企业的经营风险
自愿连锁经营实行集中采购、统一配送的做法。总部专门负责进货，可以在全国甚至世界范围选择适销对路、物美价廉的商品；由于要替几百甚至几千个分店进货，采购批量大，因而可以从厂家得到较低的价格，降低进货成本。分店专门负责销售，可以集中精力促销并千方百计降低销售费用；由于有本部送货，店铺用于库存的面积及库存量都很小，可以尽可能扩大销售营业面积，减少资金占压。这样，进货成本和销售成本都将下降，从总体上实现了低成本经营。IGA主席汤姆海盖（Thomas Haggai）表示，加盟IGA的企业可以通过其全球采购平台在可口可乐、宝洁、雀巢等国际品牌采购方面可以享受与沃尔玛、家乐福一样的供应价格。“上海家联”成立后，采购商品的零售价比联盟前降低了5%-10%，使中小连锁企业与洋超市、国内大型超市部分同类商品的价格站在同一水平线上。即使在整个过程中由于某些不可预测的事件的发生而增加了成本，也可以由各个分店共同分担，从而分散了经营风险。
3、有利于共享高效的物流配送系统，降低物流成本
自愿连锁经营实行统一采购，统一制定销售战略，统一物流配送。配送中心统一使用物流及信息设施，通过集中批量订货，提高厂家或批发及零售企业的送货业务效率，降低送货交易成本，实现降低商品价格、降低物流成本的功能，从而提高进货效益，扩大销售。
4、经营自大，有利于发挥比较优势
自愿连锁总部和每个连锁加盟店都是独立的企业法人。各分店独立核算，自负盈亏，人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自。成员店利益直接，有利于调动其积极性和创造性；联盟中的各企业关系松散，各成员店可以保持原有的经营特色，有利于发挥各方的积极性和优势。
5、学习先进的管理经验，提高经营和服务水平
加入外资或其他自愿连锁体系，有利于从合作伙伴那里吸收先进的管理经验和经营技术，提高经营和服务水平。IGA结合其丰富的国际运营管理经验为加盟商提供能体现本地化特征的系统整合方案和货架设计的具体方案，使加盟商获得支持与信息，帮助加盟商发现问题；SPAR帮助加盟商寻找到最优秀的操作方式，定期举行后勤支援会议、研讨会，介绍后勤支援的最新咨询科技给SPAR的成员，提高批发和零售的生产力。IGA和SPAR独具特色的人力资源培训体系为提高加盟商素质提供了有力保证。
6、突破资金限制，迅速提高企业的市场竞争力
由于自愿连锁体系的各分店原来就有经营设施和相对稳定的市场，总部在发展分店时无须大量的市场调研和投资。同时，在自愿连锁体系中，各分店既有一定的自，又能享受统一经营带来的整体优势，加盟积极性较高，是一种“双赢”选择，所以具有投入少、扩张快的优点，“上海家联”成立时注册资金180万，平均每个加盟店只需投资45万，就建立了拥有5家加盟店、年销售额达100亿元的连锁体系。这一优势可以帮助中小零售商业突破资金紧张、融资困难的瓶颈，有力地推动中小零售商业的发展。
从中外连锁商业发展的实践来看，自愿连锁也得到了迅速发展。在连锁商业比较发达的美国、日本和欧洲，自愿连锁已经发展到了十分成熟的阶段，成为现代流通的主要方式，企业数量占整个流通业的比重，美国14%、日本40%、欧洲25%，商品销售额占整个社会商品销售总额的比重，美国达10%、日本达40%、欧洲达20%。目前，国际自愿连锁组织已进入到跨国公司经营阶段，纷纷进入中国等发展中国家。
自1999年，第一个自愿连锁组织――“中永通泰”家电采购联盟成立至今，我国的自愿连锁商业经历了探索阶段后，现已开始扩大发展。浙江连锁超市采购联盟成立两年，年销售额增长120%。山东家家悦加入了欧洲最大的自愿连锁机构SPAR国际后，其商品销售额增幅超过沃尔玛；湖南步步高超市公司加入全球最大自愿连锁组织IGA后，年销售额平均增长40%以上，门店已达87家，拥有员工11000多人，即将成为上市公司。河南“四方联采”成立后，其四家加盟企业的营业额增速连续5年超过50%；2006年，河南“四方联采”又加入IGA，以求获得更好更快地发展。IGA进入中国两年已经吸纳了5个不同区域的会员，势头非常迅猛。可以预见，随着大卖场在全国攻城拔寨的势头越来越凌厉，生存日艰的中小零售企业抱团竞争的现象会越来越普遍，自愿连锁经营将成为我国中小零售商业发展的主旋律。
正如全美最大的自愿连锁联盟IGA（国际独立零售商联盟）的主席汤姆海盖（Thomas Haggai）所说“自愿连锁的存在就是要让中小零售企业没有放弃自己生意的理由。”通过自愿连锁，以小聚多，以多聚众，建立集体优势，实现经济效益最大化的目的，从而激发中小企业的活力，增强竞争力和抗风险的能力。对于众多中小零售企业来说，自愿连锁无疑可以使我国中小零售商业绝地逢生，是提高企业竞争力、拓展生存空间的一种最佳途径。
【参考文献】
[1] 赵涛：连锁经营管理――理论、案例、制度、实务[M].北京：北京工业大学出版社，2002.
[2] 王吉方：连锁经营管理教程[M].北京：中国经济出版社，2005.
关键词：物流配送对策零售连锁
有着百年历史(教学案例，试卷，课件，教案)的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。
一、我国零售连锁超市的现状
1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导
世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。笔者对身边的部分零售连锁超市进行了调查，结果也实证了这一结论(见下表)。
2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意
零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20%以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
3.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应
零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。
二、目前常用配送模式的分析
1.自建配送中心的自营配送模式
零售业巨人沃尔玛在配送方面的成功说明了配送中心的重要作用。在我国商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合商场等,也都十分重视配送环节,相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进行配货,同时也可以为其他企业提供货物,能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。
如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。
2.供应商直接配送模式
在中国连锁店发展初期,许多连锁店都采取了把供应商直送方式简单地组合成物流配送体系，实践证明这种方式有许多弊端。在导入期的中国连锁店,业态上大多选择了超市形式,而且是规模不大的第一代传统食品超市,连锁店规模扩大需要发展更多的店铺来实现。供应商的运输系统适应不了多店铺、广地域发展的要求,配送不到位,缺货断档,时间衔接不上，会制约连锁超市的发展。
3.第三方物流配送模式
这种配送模式中,连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司来承担。社会化物流的优势在于专业物流公司能提供更多的作业和管理上的专业知识,可以使连锁企业降低经营风险。在运作中,专业物流公司对信息进行统一组合、处理后,按客户订单的要求,配送到各门店。用户之间还可交流供应信息,从而起到调剂余缺,合理利用资源的作用。社会化的中介配送模式是一种比较完整意义上的配送模式，国内多数物流配送企业也正在积极探索。
三、适合我国零售连锁超市的配送对策探讨
1.对于大型连锁超市，可构建以第四方物流为核心的零售连锁超市配送模式
零售连锁超市在经营过程中，遇到的难题主要有四个。第一，最为重视的是企业的核心竞争力。即采购什么样的商品，既能给超市带来利润，又能满足消费者需要。第二，供应链上的采购管理。即向哪些供应商采购商品，更经济合适。第三，供应链上的库存管理。做到消费者需要的商品能适时适量的供应，不能因经常性缺货影响消费者的忠诚度，也不能采购过多，使库存成本增加。最后，供应链上的运输管理。即对连锁分店进行配送时，运输方式和运输路线的决策。
第四方物流的引入，可以有效解决以上问题。既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题;还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业,以及其他社会物流资源能以整合，其间密切合作，在统一的指挥和调度之下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。
埃森哲公司认为第四方物流有三种可行的运作模式:一是协助运作型，由第四方物流为第三方物流提供其缺少的资源，并与第三方物流企业共同开发市场，而具体的物流业务实施则由第三方物流企业在第四方物流的指导下完成，它们之间是商业合同或者战略联盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其资源、能力和技术进行整合和管理，为客户提供全面、集成的供应链管理服务;三是行业创新型，第四方物流通过与资源、技术和能力的服务商进行协作，为多个行业的客户提供解决方案。笔者以为零售连锁超市应以第二种运作模式为主，揉合其他两种模式，建立以第四方物流为核心的配送体系(如下图)。
2.中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟重建他们的物流配送体系
物流联盟(LogisticsAlliance)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与专业物流服务提供方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，而解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本，实现物流合理化。
按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度看，联盟企业双方在相互合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。连锁超市可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，即通过组建企业间的共同化的物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化，横向联盟的一种典型形式就是共同配送。如2000年物美超市与北京粮食集团组成战略联盟，共同打造中国零售业的航空母舰;随后物美又携手北京麦当劳公司，将连锁超市发展与餐饮业相结合。
3.对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略
精益供应链(LeanSupplyChain)就是把精益生产(LeanProduction)的概念引入供应链的优化策略中去，其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组(BPR)。
供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。超市企业可以将销售网点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。在开展合作时，供需双方要建立不同层次，包括业务员、业务经理、高层领导几个层次的对话机制。供需双方在合作方式上还要集思广益，共同探索新型合作模式。
连锁超市企业实施精益供应链管理，可以充分利用各种社会资源，对各种业务进行分析和重组。如配送业务可以由配送中心集中处理、部分商品的库存可以由供应商负责，部分商品的采购可以直接由分店自行决策，这些都有可能给企业带来更高的效率。连锁超市企业要强化操作规范和业务流程，并建立相应的考评体系，确保系统的高效运行。它的实施涉及到观念、组织和经营过程的转变，企业在开展重组的时候应该分层次、逐步进行。
参考文献:
[1]李春琳:连锁超市配送模式研究[D].南京：南京航空航天大学，2006
[2]吴聪:我国连锁零售企业物流运作模式选择研究[J].物流技术，2005,(4)
【关键词】医药零售；连锁药店；现状；营销策略；研究
【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2014）04-0329-02
所谓医药零售连锁经营，主要是经营同类商品、或者服务过程中，很多店铺，在统一管理模式，按照既定的经营理念，通过共同经营来发挥其规模优势，从而实现共享规模效益的一种组织经营形式。
1、当前国内医药零售连锁药店现状分析
较之于普通的单店、多店以及分店而言，连锁店具有集约化、统一经营以及分布广泛和标准化操作等优点，但实践中依然存在着一些问题，总结之，主要表现在以下几个方面：
问题一：存在用非药品类替代药品销售
实践中可以看到，部分不法零售商为了谋取非法利益，用一些妆字号和消字号的商品代替药品 还有一些山寨药品替掉顾客本来要的药品，从表面上看一模一样，根本看不出问题，但实际上却对患者造成了非常大的影响，甚至可能因延误病情而导致生命危险。
问题二：处方药销售无需医生开据处方
根据国家医药管理规定，凡购买或者零售、应用抗生素类药品时，一定要凭执业医师开据的处方操作。然而，实践中却并非如此，很多药品零售药店通常在未拿到医师开据处方的条件下，就向患者销售抗生素药品。比如，郑州某药房，在患者表明要购买曲美、抗生素处方药时，药店工作人员未要求其出示正规的医生处发，并随意给其拿药；另一位则更随意，在没有开据出发的情况下，毫无困难地购买了大量处方减肥药。据调查显示，上述现象在当前药店尤其是基层药店，更为普遍。
问题三：诱导购买高价药的现象屡见不鲜
据调查显示，部分患者去药店购买所需药品时，虽然指名了要购买某类药品，但是营业员却向其推荐同类其他药品，而且后者通常价格比较高，或销售提成比较较多，严重危害了消费者的利益。比如，营业员通常以药品疗效、不良反应等为借口，极力向患者推荐高价药品，因后者的药品知识相对比较匮乏，所以营业员就抓住了患者的这一心理，来获取利益。
2、医药零售连锁药店营销策略
基于以上对当前医药零售连锁药店现状分析，笔者认为要想从根本上盘活国内医药零售连锁药店，可从以下几个方面着手：
策略一：基于会员制的消费者忠诚度提升
实践中可以看到，目前国内很多的连锁药店基本上都实施了会员管理制度，但会员规模达到一定程度时，如何进行开发、提升会员忠诚度，成为最为关键的问题。基于此，为有效增强会员的忠诚度，建议医药连锁药店应当将会员和药店之间关系变成朋友关系，而不是利益关系。通过连锁药店加强药品、服务管理和创新，让广大顾客感受到药店的热情和温暖，经常听取广大会员给出的意见和建议，全面了解会员之所需。同时，还要做好服务工作，依靠会员礼品赠送等方式，通过提升专业服务质量水平，来赢得客户的信赖。
策略二：药品品种多而精
随着社会经济的快速发展，国内各类药店的经营范围和规模也在不断的扩大，多数药店既经营药品又经营保健品、日化用品以及各类小型医疗器械和护肤品等。药品连锁药店经营过程中，其种类应当非常的多；品种选择上药店应突出与其他卖场之间的区别，所以品种选择上应当做到“精”。对于保健品而言， 医药保健已经成为世界贸易增长最快的行业之一，药店根据自身的条件可购进世界品牌保健品，以此来增强社会信任感。对于小型医疗器械设备而言，连锁药店在获取《医疗器械经营许可证》以后，销售一类医疗器械。比如，医用绷带、纱布以及电子血压计和体温表，适当经营一些上述品种。对于日用品、化妆品以及快速消费品而言，部分连锁药店中有国际品牌法国薇姿化妆品，选择这些品种来销售，以突出其特殊性，引起消费者的注意。并且连锁药店的经营品种还可以包括零食、报纸、饮料及其他快速消费品等。笔者认为，药店超市化发展，并且涉足多领域中的经营，这将成为一种发展趋势。
策略三：创新促销模式
目前来看，传统促销模式已无法满足预期效果，对消费者的刺激作用已经不明显，因此药店应当结合实际情况推陈出新，然后用一些较为新颖方式吸引广大消费者，必要时还要量身定作一些促销模式。第一，采用一些带有艺术色彩的店内外动静、招牌等方式，并且结合一些别出心裁的广告来吸引广大消费者的眼球。第二，根据药店所处的地理位置、主经特点和药品。在节假日、纪念日等特殊意义的日子上，创造一些气氛吸引消费者。第三，充分利用营销资源，选择一些主题项目，比如绿色、节日等活动主题，针对特定顾客群，制定一些诉求满足计划，以实现吸引广大潜在顾客、培养忠诚顾客以及留住老顾客之目的。
结语：总而言之，医药零售连锁药店发展过程中，应当不断转变思想观念，从传统的被动服务模式向现代的主动服务模式转变，不断地更新服务理念；从传统的售药中心主义逐渐向现在的顾客中心主义转变，全方位提升服务质量。
参考文献：
[1]郑美慧.医药管理中如何规范药品零售市场[J].中国新技术新产品，2011（22）.
[2]师绘敏.在信息时代中国零售药店存在问题及对策研究[J].电子商务，2011（06）.
关键词：企业营销力；竞争力；价格力
一、连锁零售企业营销力现状分析
随着我国经济的快速发展和政府相关政策的支持引导，我国连锁零售业逐步朝着规范化、规模化的方向发展。一些大型的连锁零售业企业发展迅速，逐步提高了行业的集中度，连锁零售消费额在社会消费品零售总额中的比重越来越高，呈现连年增长的发展趋势。同时，随着经济全球化的快速发展，很多外资连锁零售企业进入中国市场，导致国内连锁零售业市场份额减少，国内的连锁零售业竞争激烈。外资零售企业凭借成熟的经营管理模式很快地抢占我国国内市场，连锁店面和规模不断扩大，在一些经济发达的地区逐步占据了主导地位。在这个背景下，我国国内的连锁零售企业整体竞争实力不强，使得大量的市场份额被挤压。连锁零售业要提高竞争力的途径可以从提升企业营销力开始。沿着这一思路，从产品价值、销售策略和市场营销持续三个方面提出企业营销力的组成结构。即企业营销力体现为三个分力：价值力、销售力、持续力。在市场竞争条件下，将企业的营销活动融入企业的竞争战略之中，通过统筹、利用企业内外资源满足目标市场消费者的需求以获得竞争优势和持续发展的一种核心竞争力。
二、企业概述
金鹰商贸集团自第一家百货店南京新街口店开业起，经过近18年的潜心经营，于2013年12月31日，已成功开设26家自有店，总建筑面积约1092417平方米，总营业面积784668平方米。该百货店分布于江苏、安徽、陕西、云南以及上海共四省一市，覆盖上海、南京、南通、扬州、常州、徐州、泰州、淮安、盐城、宿迁、溧阳、合肥、淮北、西安和昆明共15个城市。江苏省为金鹰商贸集团具有竞争优势的市场，凭借在该市场建立行业领导地位，安徽省亦为金鹰商贸集团的新兴战略重点，并逐步拓展及建立行业领导地位。陕西西安和云南昆明为金鹰商贸集团的西部战略基地，金鹰商贸集团将进一步加大在西安和昆明的拓展力度，巩固和提高本集团于当地市场的占有率，并逐步向城市拓展。同时，金鹰商贸集团将积极关注全国一、二线城市和极具发展潜力的三线城市，以开发覆盖全国的连锁店。
金鹰国际购物中心南京新街口店，作为金鹰商贸集团的旗舰店，屹立于被誉为“中华第一商圈”的新街口商业中心，于1996年4月18日试营业。33447平方米优雅舒适的购物环境、琳琅满目的国际名品、细致入微的待客服务，成就中国高级时尚百货的主流品牌。 截至2013年12月31日止，南京新街口店全年实现销售所得款项为人民币35.4亿元。南京新街口店作为“金鹰”管理的卓越范本，从高级化妆品、名牌服饰到精致家居生活用品，协助诸多品牌取得位居全国乃至亚太地区前茅之销售佳绩，亦赢得当地超过17万VIP顾客的长期信赖。
三、金鹰营销力提升策略途径
作为南京零售业的龙头老大，金鹰在围绕价值力、销售力和持续力三个方面做了全方面提升，具体表现为：
1.价值力方面的提升
价值力指企业的产品（服务）所能带给顾客的价值，体现出企业的产品客观上能多大程度满足顾客的需求。因此， 金鹰集团将价值力作为整个企业营销力的基础。集团强调所能提供给顾客的价值除了产品（服务）本身带给顾客的使用价值外还包括产品品牌和售后服务带给顾客的其他附加价值。产品力作为决定价值力的第一个因素，是企业的产品（包括服务产品）所能提供给消费者的效用。商城商品品种齐全、质量有保证、商业信誉度高、售后服务好。由于金鹰一直将经营视为一项长期的项目，因此商场在商品的质量上会承担起一定的审核和监督的职责，再加上其经营场所的固定性，使得其售后服务的质量也有保障，商业的信誉度也较其他零售业态高。
同时，金鹰加强了服务系统的构建，金鹰保证消费者的现场交易完成以后，提供给消费者的无忧售后服务。这种售后服务不仅可以使消费者从对产品的正确合理使用、而且在购后的心理协调等方面得到一些附加的利益。在产品日趋同质化、竞争白热化的今天， 售后服务的有无及好坏在很大程度上影响着顾客所得价值的差异。事实上， 良好的售后服务已成为很多企业在市场上制胜的法宝。
金鹰集团也注意到消费者在其对产品基本效用的需求得到满足后必然会有更高层次的需求。产品品牌的档次和价值可以对消费者自尊需求和自我实现需求有所满足。加强了品牌的提升，消费面光，特别自4月B座开业之后，配套项目突出，餐饮娱乐较为出色。从单纯的百货业态转变为全生活中心，及消费、娱乐、餐饮于一体，满足了各种消费人群的生活购物需求。
2.销售力方面的提升
销售力体现着企业和消费者之间能顺利达成交易的能力。在提供能满足消费者需求的产品的前提下，企业和消费者之间只有通过交易才能现实地达成各自所欲所需的目标。在产品价值同质化愈演愈烈的市场上销售策略的选择尤为重要。销售力是企业与消费者达成交易的推动力， 是企业营销力的核心所在。企业的销售策略体现于对于产品价格、分销渠道、促销等变量的安排和把握上。分销渠道作为决定销售力的一个重要因素。金鹰强调良好的渠道可以使企业的产品在恰当的地点、适当的时间高效地送达消费者， 满足其需求。金鹰加大了自营品牌的投入，有很大的业绩提升空间，现阶段，金鹰持有自营品牌十余款之多，这些自营品牌的优势就在于金鹰独有，品牌活动可自行把控，有着高性价比高毛利。对于培养新的客群有了很大的贡献。加强与渠道商的联系的同时，金鹰加大了各类促销活动的开展，根据节庆日、商场打造不同主题的促销活动，既有助于企业建立品牌形象、树立良好的社会形象， 在企业销售中也起到了很重要的作用。
3.持续力方面的提升
持续力是企业持续满足顾客需求的能力， 是企业能持续经营的保证。企业只有持续地满足顾客的需求，才能实现自身的长期生存和发展。提品是作为零售业满足消费者需求的途径，金鹰充分认识到产品生命力实质就是产品能满足市场需求的持续性。任何产品被消费者了解和认识都是通过市场实现的，经过成长期、成熟期后才能最大限度地满足消费者的需求， 当产品步入衰退期便逐渐无法满足消费者需求而被市场淘汰。金鹰从产品上市到下架都会通过紧密的市场调研，帮助供应商去把握市场的需求，加强产品的开发和改良的能力，满足了消费者求新的心理需求。同时，注意加强了营销团队的执行力，具有相应的执行力是实现组织目标的必要条件。通过制定市场营销战略、建立组织机构、配备人员队伍、并在执行力文化的牵引下实现其市场营销目标的综合能力。这种综合能力的具备要求企业首先要制定正确可行的市场营销战略计划， 并为之建立合理的组织机构， 配备能高效实现战略目标的人员队伍， 在执行过程中做好控制。同时在执行过程中应积极培育形成强有力的执行力文化并反作用于整个营销执行过程。营销执行力的作用贯穿于企业整个市场营销活动的动态过程中，是保证企业持续经营的重要方面。
四、构建企业营销力概念对连锁零售企业的现实意义
1.帮助企业实现持续发展，进一步提升营销能力
连锁零售企业要想在市场竞争如此激烈的今天站稳脚跟，就必须要实现持续发展，通过提升企业综合营销力去实现。企业营销力的培养过程是一个综合发展的过程，通过强化营销力概念，对营销力的各部分结构有清晰的自我分析和剖析，不断地发展充实自己，才能不被市场所淘汰。
2.有利于员工形成共同的企业愿景，确保企业营销方案的有效执行
把企业营销力的概念深入到连锁零售企业各个部门，企业各部门的员工关注、参与企业的整个营销活动，并保持行为的一致性，这种全员参与的方式真正落到实处，需要全体员工理解企业的营销战略目标；明确市场需求和目标客户；明白产品的市场定位与客户群体，为此各部门需要做什么以及怎样做。在每个员工的思想里树立起全员服务机制，来强化企业营销执行力。即让所有员工形成共同的企业愿景，关注、参与企业的整个营销活动，并保持行为的一致性，确保企业营销方案的有效执行。
一家此前非常低调的IT渠道公司――腾创科技一下子成为人们关注的焦点。
腾创科技是如何快速崛起的?它首创的“新IT连锁营销模式”到底有什么特色?
并购扩张新模式
在新店开业仪式现场,记者见到了一个熟悉的身影。他就是现任腾创科技(北京)有限公司总裁的张晖,而他此前的身份是联想集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理。这是他在今年年初离开联想集团后,第一次公开在媒体面前亮相。而联想渠道商的身份,也让他的复出显得有些特殊。
张晖对于记者的疑问显得非常坦诚,他表示:“我这个人就爱做连锁店,从联想早期的1+1专卖店,到后来的笔记本专卖店,很多工作都是我参与策划和实施的。现在,腾创科技提出的‘新IT连锁营销模式’又让我非常兴奋。我们就是通过在全国范围内开设连锁零售店,以更深入用户社区的店面,以更为细分的产品和服务,以集成网络在内的多种灵活销售模式,为消费者提供更加个性化、专业化的一揽子IT产品销售及服务解决方案。我们的目标是用3年时间建设1000家连锁店。”
张晖还透露,腾创科技管理团队中的成员,大多是以前联想的老同事,大家为着一个共同的目标又聚到一起干事业,感觉很不错。记者从北京市工商局的网站上查询得知,腾创科技(北京)有限公司注册于2008年7月11日,注册资金高达6526万元。
有了充裕的资金支持,腾创科技也就选择了一条不同寻常的扩张之路――并购整合。
2008年8月29日,广州分公司成立;2009年1月4日,东莞分公司成立;2009年4月1日,浙江分公司成立;2009年5月11日,江苏分公司成立;2009年8月11日,北京分公司成立;2009年8月24日,上海分公司成立。仅仅1年多时间,腾创科技就拥有了6家子公司,100家零售店面,扩张速度相当惊人。
应该说,腾创科技的发展走了一条捷径。“一方面,我们一定要找当地最有实力的渠道商合作。”张晖举例说,腾创科技的浙江分公司就是和浙大网新图灵公司合作,共同建立股份公司,并将浙大网新图灵公司所属的零售店面和全部管理团队一起注入到新公司中。浙大网新图灵公司高级副总经理金晓涛不仅成为腾创科技浙江分公司总经理,还担任腾创科技的副总裁职务。而腾创科技广州分公司、东莞分公司、江苏分公司、北京分公司则分别是将广州巧思、东莞正联、南京新华海、北京锐利创新等企业的零售业务整合进来建成的。据悉,锐利创新在北京拥有60多家专门销售联想电脑的商场店。
“另一方面,我们要坚定不移地选择做联想电脑。因为联想电脑在国内的市场占有率高达30%,只有这样的市场规模才能支持腾创科技上千家店的发展。”张晖表示,在电脑以外的外设、数码、配件等其他产品领域,腾创科技会选择与各个领域中有实力的厂商合作。
浙大网新公司董事副总裁陈健对腾创的模式非常看好。他认为,目前的IT零售企业普遍都遭遇了增长瓶颈,只有快速扩大业务规模,才能让企业的管理水平和单店效益上一个台阶。
张晖自豪地表示,整合进腾创科技的零售店面,单店产能已经普遍提高了30%,现在全国各地有很多渠道商都向他表示了希望加盟腾创科技的愿望。
与联想策略不谋而合
腾创科技的快速扩张,让夏立感到由衷的欣喜,作为联想集团副总裁兼中国区总经理,他一年来倡导的零售渠道变革计划,终于在腾创科技这个急先锋的带动下,有了可喜的成效。
“从2008年开始,我们在零售渠道政策方面有了非常大的转变。我们不太鼓励联想的渠道商以单店单商的形式存在,更希望大家能够采用连锁的方式,形成较大的规模。这样才能大幅度提升店面管理水平,提高店面的营销能力和销售业绩,抵御同行厂商的竞争。”夏立表示,在这方面,腾创科技算得上是联想零售渠道体系中最重要的代表。在整合原先的一些店面上的基础上快速增加店面数量,再利用信息化手段对整个公司的零售店面进行一体化管理,形成了快速发展的态势。“毫无疑问,这应该是联想未来零售渠道体系的发展方向。从这个意义上来讲,腾创科技在我们的渠道体系中占有重要的位置。”
据悉,联想为了做好零售渠道转型工作,已经成立了零售连锁专业委员会,共有8个零售连锁渠道商的老总成为委员会的委员,除了腾创科技外,还有成都道洋等老牌联想零售连锁渠道商。
夏立认为,这样发展下去,当腾创科技的店面数量达到1000家时候,腾创科技,乃至整个联想的零售渠道体系的竞争力都会有质的飞跃。
开店重要 关店更重要
腾创科技在旗舰店方面的探索为其他的零售连锁企业起到了示范作用。旗舰店不光是销售产品的场所,更是展示厂商新产品的阵地,同时兼具广告宣传的任务。
腾创科技此次开在百脑汇美罗城店的联想旗舰店,位于大门口的黄金位置,总面积140多平方米,一层的产品展示区囊括了联想消费电脑、面向中小企业的扬天产品以及Think产品系列;二层除了安排有洽谈区的位置外,还销售打印机、数码、配件等产品。旗舰店一二层之间有一长条LED显示屏,不停地滚动播出联想电脑的促销信息。
据悉,这样的广告宣传,也可以让腾创科技增加相应的广告宣传收入。此外,腾创科技的收入还将来自会员卡销售、提供增值服务等方面。
张晖表示,这种旗舰店的建设,会使联想品牌的地位迅速提高,吸引那些原本计划购买其他品牌电脑产品的用户。“我们现在已经有40个品牌、200多个型号的产品,它们将逐步进入到店面中来,让用户获得一揽子的服务。”
在张晖看来,腾创科技要快速发展,必须不断扩张,开新店,形成规模效应,但同时,他认为“关店更重要”。
为此,腾创科技建立了红黄牌制度。如果店面当月亏损,就会得到黄牌警告;如果连续3个月亏损,就会得到红牌,这时候,区域公司的负责人就要和店长、店员一起分析原因,找出解决方案。亏损达到6个月的时候,总部就会直接要求关掉这个店。
张晖认为,IT零售连锁业务可以有6个主要收入来源――产品销售、产品售后服务、市场推广、会员服务、资金运作、商业地产。“目前,我们只勉强做到了前4项,还有很多潜力可挖。”
目前,腾创科技旗下的零售店面,既有开在电脑城中的,也有开在社区里面的,还有开在百货商场中的。无论何种模式的店面,都是为了离用户更近,让他们的购买更方便。
张晖对腾创科技未来的发展规划,是基于“近者生存”的理念。他认为,只有贴近客户,才能更好地了解和满足客户需求,仅仅讲“适者生存”已经不够了。
目前的3类零售店面,都被张晖归为卫星店的范畴,他计划在明年初开始建设1000平方米以上的中心店。这些中心店可以提供售后服务、用户培训、推广活动、打印服务等功能,这也是腾创科技的渠道模式区别于普通零售渠道的特点之一。
让信息系统成核心竞争力
整合进来的各个分公司以前也都有各自不同的信息系统。建立统一的管理信息系统,成为腾创科技重中之重的工作。
张晖介绍说,目前腾创科技投入资金最多的地方就是信息系统的建设。“我来公司的前3个月,主要工作就是埋头在开发这个系统,包括后台的ERP(企业资源计划)和前端的CRM(客户关系管理)。现在,我们所有的分公司的信息系统已经都统一起来了,总部和分公司的管理人员坐到电脑前,随时可以了解到每一家店面的销售和库存情况。这在中国这么多渠道中,还是很少见的。”
以前,联想产品要是有价格政策的调整,渠道商都要层层通知下来;现在,腾创科技只需要在系统中统一调整,各个店面的销售人员就可以按照系统中的新价格进行销售了。“而且,我们已经可以做到同一城市的不同店面,或者不同城市的不同店面,根据市场竞争的状况,对同一款产品制定不同的销售价格。这将成为我们未来发展的核心竞争力。”张晖如是表示。
关键词：现状；竞争格局；趋势；连锁零售业
中图分类号：F721.7 文献标识码：B
一、新疆连锁零售业及零售企业发展现状
（一）新疆连锁零售业起步晚，增速快
新疆零售业连锁经营虽然起步比较晚，但是发展迅速，截止到2010年底，新疆有各类连锁经营网点10 000余个，实现销售收入占社会消费品零售总额的比重为20%；大型综合超市、专业店、专卖店迅速发展，销售增幅远远超过了传统的百货商店。目前，新疆拥有限额以上零售企业462个，其中连锁零售企业72个，限额以上连锁零售业占零售企业比重为15.6%，限额以上零售企业商品销售额为523.6亿元，连锁零售企业商品销售额为370.3亿元，占零售企业商品销售额比重为71%。新疆连锁零售业在农村市场的覆盖率不断上升，现已建成2 000个农家店和38个配送中心。可以看出连锁企业已成为新疆零售业的主力。
（二）新疆连锁零售业规模小，实力弱
目前，新疆连锁零售业同东部发达省份相比仍然存在着规模小，竞争力较低的特点。新疆现阶段本土连锁企业平均拥有的网点数大多为2-3个，资产上亿的企业仅有几个，尚未形成规模效应，不能体现出连锁经营的优势，如新疆好家乡超市作为新疆本土连锁超市的龙头企业也仅开了七个店。同东部发达省份相比，新疆连锁零售业差距较大，实力不强。据中国连锁经营协会2010年中国连锁百强企业榜显示，新疆本土连锁企业没有一家进入中国连锁百强企业，而同处于西部的内蒙古和陕西、四川则分别有一家和几家进入中国连锁百强企业，这进一步说明新疆连锁经营企业在全国乃至西部的总体发展水平还有待进一步提高。
（三）新疆连锁零售企业呈现平稳发展势头
新疆连锁零售企业近年来呈现出平稳发展的势头，限额以上连锁零售企业门店总数从666个增加到2010年的2 471个，增长了2.71倍；年末就业人数从0.6万人增加到2.35万人，增长了2.92倍；年末零售营业面积从73.3万米2增加到297.7万米2，增长了3.04倍；商品销售额从30.33亿元增加到370.3亿元，增长了11.21倍。2005-2010年限额以上连锁零售企业统一配送商品购进额占商品购进总额的比重平均数达93.84%，详见表1。
（四）新疆连锁零售企业地位突出
连锁零售企业在新疆零售业中居于较高的地位。2010年新疆连锁零售企业数虽然仅占新疆限额以上零售企业数的16%，但限额以上连锁零售企业就业人数占比却达61%，销售额占比达82%，商品购进额所占比达89%。同时，限额以上连锁零售企业就业人数强度系数（即限额以上连锁企业就业人数所占比重/限额以上连锁企业数所占比重）达3.81，说明限额以上连锁零售企业吸纳就业能力相当于其他限额以上零售企业的3.81倍；限额以上连锁零售企业商品销售额强度系数（即限额以上连锁零售企业商品销售额所占比重/限额以上连锁企业数所占比重）达5.13，说明平均每个限额以上连锁零售企业销售额相当于其他限额以上零售企业的5.13倍；限额以上连锁零售企业商品采购额强度系数（即限额以上连锁零售企业商品购进额所占比重/限额以上连锁企业数所占比重）达5.56，说明平均每个限额以上连锁零售企业商品购进额相当于其他限额以上零售企业的5.56倍，详见表2。
（五）新疆已涌现出一批商业连锁龙头企业
新疆商业连锁企业不仅整体上表现出持续发展的良好势头，而且涌现出一批在区内外有一定影响的连锁商业企业，在同行业中发挥着示范带头作用。在商业零售领域，影响较大的企业有四家企业：新疆好家乡超市有限公司、新疆友好股份有限公司、新疆爱家超市有限公司、新疆阿尔曼实业有限公司。在药品零售领域，代表性的企业有八家：新疆新特药民族药业有限责任公司、新疆百草堂医药连锁经销有限公司、新疆普济堂医药零售连锁有限公司、新疆华世万康连锁药店有限责任公司、新疆万盛堂医药零售连锁有限责任公司、新疆济仁堂药业有限责任公司、新疆济康医药连锁有限责任公司、新疆新建药店。新疆农资集团是一家以服务三农为使命的，经营领域涉及农业生产资料、烟花爆竹及茶叶销售，拥有自主品牌的大型连锁企业，其销售网点数达4 429个。新疆百富餐饮有限公司和新疆苏氏企业发展有限公司是新疆本土成长起来的两家跨省经营的企业，在同行业中发挥着领军作用，成为新疆餐饮业的两张名片（详见表3）。
（六）发展速度快于全国平均水平
新疆连锁零售企业发展速度快于全国水平，2010年与2005年相比，总门店数、年末就业人数、年末零售面积、商品销售额等指标新疆分别增长了2.71倍、2.93倍、3.02倍和11.24倍，相应的全国分别增长了0.68倍、0.42倍、0.47倍和1.18倍，但是从各年环比发展速度看，新疆连锁零售企业诸指标各年之间波动剧烈。从统一采购配送额占商品采购额比重看，全国平均水平为77%，新疆为94%，相差17个百分点（详见表4）。
（七）发展状况与其他省市区有明显差异
新疆连锁零售企业发展情况与其他各省（直辖市、自治区）比较存在明显的差异性。2010年新疆连锁零售企业平均门店数34.32个，在全国各省市区中排名第27位；统一购进配送额所占比重达99%，在全国排名第3位；连锁零售企业年末就业人数所占比重为61%，在全国排名第4位；连锁零售企业年销售额所占比重71%，在全国排名第6位，详见表5。
二、新疆连锁零售业的竞争格局
（一）专业店、超市、专卖店成为主要竞争业态
经过十几年的发展，目前新疆的零售业已经呈现出百货公司、超级市场、便利店和专业店、专卖店并存的竞争局面，经营形式日趋多样化。其中，知名度比较高的企业有：本土零售连锁企业——新疆友好百货集团、新疆好家乡超市有限公司等，外省零售连锁企业——王府井百货集团、世纪金花等；外资零售连锁企业——家乐福和肯德基。
1.专业店竞争最激烈。截止2010年底，新疆连锁零售企业所属门店最多的是专业店（包括加油站），拥有门店数达1 979个，占连锁零售企业门店数的80.08%；就业人数17 886万人，占连锁零售业就业人数比值为76.1%；实现商品销售额328.4亿元，占新疆总的连锁零售业的比值为88.69%（其中加油站为76.2%）；与2009 年相比，增长20.23%，位居各连锁零售业态领先位置，已成为最具活力的连锁经营方式（详见表6）。
2.专卖店和超市发展最迅速。新疆专卖店和超市（包括大型超市）连锁企业拥有门店数分别为97个和313个，占新疆连锁零售业门店数的3.9%和12.67%；实现商品销售额24.99亿元和16.78亿元，分别比2009年增长35.78%和28.07%。两者门店数占比虽不高，但经营业绩却十分突出，销售额同比增长远快于其他业态。
（二）内资企业居主导地位，但外企效益突出
1.新疆连锁零售业中外企业发展总体情况。2010年新疆连锁零售业中有中资企业71家，门店总数为2468个，年末零售营业面积达2825529平方米，商品销售总额为365.48亿元；外资企业仅一家（家乐福），门店总数为3个，年末零售营业面积151 000平方米，商品销售总额为4.84亿。
2.内资企业占绝对主导地位。新疆连锁零售企业中内资企业占有绝对优势，已形成以内资企业为主体的连锁零售业竞争格局。内资企业经营业态主要有超市、专业店、专卖店、便利店等，经营地区主要集中在新疆天山北坡经济区中的区域中心城市如昌吉、克拉玛依、石河子等地。以新疆好家乡超市、新疆汇嘉时代百货为代表的新疆本土连锁零售企业以熟悉当地市场、知名度、信任度高而受到新疆消费者的青睐。好家乡超市通过差异化战略，特色化服务形成了良好的品牌效应，开创性地提出了“好日子、好家乡”的经营理念和“真诚服务，为您省钱”的服务理念，以“通过大众化生活用品的零售，改善人们的生活品质”为精准定位，突出本土化优势为核心，进而保持好家乡在不同地区独具优势的市场定位。据中国连锁协会公布的排名显示，好家乡位列2010年度中国快速消费品连锁零售百强排名第75位，是新疆惟一获此荣誉的零售企业，好家乡超市现有门店数七家，2010年销售额达到10.49亿元，比2009年增长23.9%。
3.外资企业进入少，但效益突出。新疆外资连锁零售企业仅为家乐福一家，经营业态为标准化程度较高的大型超市。家乐福凭借雄厚的资金实力、先进的管理理念、成熟的技术快速发展，对新疆本土连锁零售业带来了极大的威胁。2004年2月17日家乐福在新疆的第一家店大巴扎店在乌鲁木齐成功开业，开业初期日均零售额达到150万元，创造了轰动效应，对当地的零售业带来了极大的压力，也起到了极好的示范作用。目前，家乐福在新疆的3家店都集中在乌鲁木齐，尽管销售额只占全国的5%，但增长速度非常迅速，2009年销售增长率17%远高于当地其他连锁零售企业。家乐福凭借现代化的环境、合理的价格、新鲜的产品及2万多个品种受到当地居民的好评。家乐福目前经营主要集中在乌鲁木齐市，正酝酿未来几年在疆内其他二三线城市开店。虽进入企业少，但效益突出，家乐福的单店效益远高于内资连锁零售企业。外资连锁零售企业的进入，不仅提高了新疆消费品连锁市场的国际化、现代化程度，而且明显推动了疆内连锁零售业态的发展。
（三）市场分布过于集中在中心城市
新疆连锁零售企业主要集中在疆内少数经济较发达的大、中城市，广大农村市场数量较少。主要分布在北疆经济较发达地区，南疆贫穷落后地区较稀少。因此，呈现出明显的竞争结构失衡，竞争点过于集中的特点。目前，新疆的龙头连锁零售企业大部分集中在乌鲁木齐、昌吉、石河子等经济发展速度快、人口规模大和消费水平高的区域中心城市。截止2010年1月，家乐福在新疆的3家店主要在乌鲁木齐；国美电器在新疆的24家门店中有14家在乌鲁木齐，另外在库尔勒、昌吉、克拉玛依、伊犁、哈密、石河子、阿克苏、奎屯、喀什各一家，其中北疆就有18家，占75%，东疆和南疆仅占25%；苏宁电器在新疆的13家门店中有9家在乌鲁木齐，昌吉、库尔勒、石河子和哈密各一家，其中乌鲁木齐就占到69.23%。可以看出新疆连锁企业市场分布格局不合理，大型连锁企业及其店面主要集中在北疆，而南疆、东疆等地数量相对较少，尤其是南疆边远地区及广大农村市场连锁业发展严重滞后，致使局部地区竞争激烈，而其他更广阔的市场则未得到应有开发。
（四）竞争行为趋于复杂化
1.不同业态连锁企业间竞争力度加大。主要表现在连锁百货店与专业店之间、连锁超市与连锁便利店之间竞争。例如，目前家乐福超市及新疆本地龙头好家乡超市，与“新疆好好先生”、“八点半”等便利店之间的竞争就十分激烈。
2.相同业态连锁企业间竞争趋于白热化。从总体来看，新疆连锁商业在市场定位、目标市场选择、经营方式、经营规模及竞争手段上趋同，在产品组合、企业形象树立等方面尚未形成各自独特的经营风格，使相同业态连锁企业间的竞争显得异常激烈。例如，随着国内家电连锁零售巨头国美电器、苏宁电器在新疆乌鲁木齐零售市场份额逐年攀升，其竞争力与影响力与日俱增，已形成乌鲁木齐家电市场国美、苏宁两雄争霸的局面。而新疆本土家电连锁零售企业也正在逐渐崛起，家电市场份额的争夺日趋激烈化。
3.疆内外连锁企业间竞争重心开始下移。随着北京国美、江苏苏宁、北京西单百货公司、北京王府井百货等国内知名的大型连锁零售企业凭着国内较高的名度、完善的销售渠道、创新的商业模式先后进入新疆并在疆内大规模扩张，给新疆本土连锁零售企业带来极大的竞争压力。新疆本地连锁零售企业规模实力虽然大多较弱，但由于数量众多，且具有市场适应能力和渠道渗透力强的特点，因此也拥有一定的市场优势。
激烈的市场竞争和日渐饱和的中心城市迫使众多连锁零售企业将竞争区域重心逐步下移，使竞争中心从疆内一线城市向二三线城市转移。例如，国美、苏宁等企业已开始纷纷进驻石河子、哈密、库尔勒等消费能力增长较快的区域二三线市场，在当地不断开设连锁店面。
三、新疆连锁零售业发展趋势分析
（一）发展方向将呈规模化增长态势
1.新疆连锁零售业销售额占比仍严重偏低。据专家分析，当一个地区的人均GDP达到4 000 美元时，就标志着该地区的连锁经营时代已经到来。零售业连锁经营是未来零售业发展的主要趋势，已成为西方发达国家零售市场的主要形式，美国通过连锁经营销售的商品占全国零售商品总额的比例在 60%以上，日本也高达40%。目前，新疆限额以上连锁零售业销售额仅占新疆限额以上零售业销售额的16%，远低于该比例和全国平均水平。
2.新疆连锁零售企业店面数仍远未达标。按国际公认标准，一般连锁企业规模达到14家以上才能实现盈利，中国的标准是10家。而目前新疆连锁零售企业的网点大都为2-3家，数量少，未能实现连锁经营规模化的效应，连锁经营的成本优势和渠道优势未得到充分发挥。
3.增加店面和行业兼并将成为规模化增长的主要手段。一方面，今后新疆连锁零售业要提高竞争力，扩大门店规模及数量势在必行。例如新疆友好集团计划在今后3-5年开店100家（社区便利+大型综合超市），其中10家以上为综合超市，力争通过店面扩张获得成本优势。另一方面，由于新疆本土连锁零售企业大多实力不强，因此，可通过联合、兼并、收购、加盟等形式，迅速提升企业规模。近几年，新疆连锁零售企业已经明显加大了资本经营力度，通过上述方式加速了规模化进程。今后，新疆连锁零售业内并购、加盟等行为将成为常态。
（二）经营形式将更多样，业态演变更趋丰富
1.特许连锁将会从新疆连锁零售业中脱颖而出。特许连锁是新疆连锁零售业中最具增长潜力的连锁经营形式。目前，新疆连锁零售企业直营店商品销售额为368.3亿元，占连锁零售企业商品销售额的99%，直营店占比很大，而特许经营形式采用得非常少。
但西方连锁经营的实践经验表明，在连锁经营发展初期，发展直营店是一种合理选择，而完成直营示范功能后，发展特许连锁才有可能形成规模化经营，可见特许连锁是连锁经营发展到一定阶段的必然选择。因此，新疆连锁零售业未来将会逐渐增加特许连锁形式，以进一步提高零售企业竞争力。
新疆已在家电和药店的连锁零售专业店方面获得长足发展，目前图书、教育、保健品等特许连锁经营正出现快速扩展态势，可以预见，今后将有更多领域出现特许连锁经营方式，特许连锁在新疆连锁零售业中的地位将越来越重要。
2.新疆连锁零售业业态将日益丰富。新疆连锁零售业中专业店、专卖店及超市商品销售额所占比重较大，竞争主要集中在这些业态，而仓储式商店、便利店，购物中心等业态出现时间短，商品销售额占比仍较低。从长远来看，便利店、专营店、大型综合超市、仓储式超市和大型购物中心可能会成为国内发展最迅速的零售业态。因此，在新疆经济快速发展进程中，便利店、大型综合超市、大型购物中心的数量将会迅速增加，连锁零售业态间的竞争将更趋复杂化和激烈化。
新疆目前已出现该种迹象，例如2010年新疆汇嘉时代百货有限公司以6 900万元接手了停业已久的新疆乐亿多超市，利用该企业地处乌鲁木齐铁路局商圈黄金地段的地理优势，准备在此新建购物汇嘉时代购物中心的分店，这是新疆汇嘉时代公司酝酿已久的战略措施，是其打造大型连锁购物中心的重要一步，将来其还有在新疆二三线城市继续推进连锁购物中心的计划。显然，新疆连锁零售业变革和洗牌的时代正逐渐到来，各连锁零售业态将百花齐放，竞争将更加残酷。
（三）二三线市场将成为竞争转换的主战场
新疆一线市场如乌鲁木齐市、昌吉市等的零售业已达到基本饱和状态，网络资源有限，发展空间较小，进入成本也较高。因此，在稳住一线市场的同时，内外资连锁零售企业必将发展重心转向二三线市场。目前该态势已越发明显，例如，国美电器计划未来5年中，在新疆新增门店的60%会设在疆内二三线市场，通过提高营销网络覆盖面，更加广泛地服务消费者。家乐福正准备将连锁超市向疆内其他城市拓展，计划中的新疆第4、第5家店选址就在疆内二三线城市。新疆本土连锁零售企业也不甘示弱，纷纷实施向二三线市场进军的计划，主要是通过加大开店数量、精耕细作、差异化战略、提供特色服务等措施来提升自身竞争力。例如，新疆好家乡超市已宣布未来将在和田、阿克苏等城市开设新店面；新疆友好天信家电商场这几年发展迅猛，在新疆已拥有连锁店近20家，未来计划在石河子市、哈密市、喀什市、克拉玛依市等地开设更多店面。
（四）新疆农村连锁零售业将迎来发展黄金期
1.新疆农村发展连锁零售业意义重大。目前，新疆农村主要的零售业态是传统的杂货店、百货店、供销社等，新兴业态如超市、连锁店、专业店等尚未在广大农牧区普及，造成农村连锁零售业发展不足。零售业的连锁经营形式可改变新疆农村零售业分散经营、无序竞争、流通效率低下的状况，降低农村市场流通成本和农村居民消费成本，实现零售业规模经济优势，让新疆农村居民买到物廉价美的商品，提高消费水平。通过增强农村连锁经营网络服务功能、提升商品配送效率、可有效增强农家店盈利能力。
2.新疆“万村千乡市场工程”为改善农村商业流通网络奠定了坚实基础。随着国家拉动内需战略的实施，以及新农村建设的深入开展，新疆进一步加大了农村流通体系建设力度。“十一五”期间，新疆通过大力推进“万村千乡市场工程”建设，改造了7 816个“农家店”和50多个配送中心，全疆“农家店”乡镇、村覆盖率分别达到85%和60%，极大改善了农村的商业流通网络。
许多连锁零售企业也加大了进军农村的步伐，积极参与农村流通体系建设，加大了农村布局力度，不断新增门店。如新疆农资（集团）有限责任公司引进连锁配送新型流通方式，建立了以“农佳乐”为统一品牌的现代农资流通网络体系。2011年，集团公司所属“农佳乐”、“吉庆烟花爆竹”、“天岳边销茶”、“再生资源”四大连锁网点总数已达5 093个，网络覆盖全疆各地州及内地部分省市。
3.新疆“十二五”规划为农村连锁零售业发展提供了强大政策支撑。新疆政府在“十二五”规划中，明确提出要积极推进连锁经营、物流配送、电子商务、联运等现代流通方式，要支持农村市场体系建设，加大对“万村千乡”、“双百市场”工程和“农超对接”的支持力度，到2015年基本实现农家店全覆盖。
显然，新疆农村大力发展连锁零售业已具备政策支持和现实基础，是今后新农村建设的重要手段之一，已成为广大农牧区发展经济的必然选择。
（五）民族连锁零售业将开辟出一条特色发展道路
新疆作为典型的少数民族聚居区，疆内各民族间风俗、文化的不同导致了消费观念和消费模式的差异。因此，近年来涌现出一批新疆本土民族零售企业，其规模和实力提高很快，对连锁经营方式的接受和运用也比较积极。更重要的是，新疆地方政府对这些少数民族连锁零售企业提供大力扶持政策，给予其税收减免和信贷优惠，使其面临良好发展机遇。例如，新疆阿尔曼实业有限责任公司，其旗下的阿尔曼超市目前有2 000多家，遍布全疆各地，出售阿尔曼公司特产的阿尔曼清真食品，满足不同民族的需求。今后，在新疆地方政府的强力扶持下，新疆民族连锁零售业将出现飞速发展。
参考文献：
[1] 王德章，张斌，毕经丹.中国零售市场竞争格局与政策选择[J].商业研究，2004（20）.
[2] 李曙明.当前浙江连锁商业的竞争态势[J].浙江经济，2006（6）.
[论文摘要]在农村地区发展连锁零售业态，对改善农民消费环境，促进农村经济结构和产品结构调整等具有积极的作用。连锁零售企业在农村地区虽然取得了一定的发展，但仍然存在传统购买习惯、商品结构、经营成本等制约因素。要构建城乡一体的现代流通体系，连锁零售企业应该从引导农民消费习惯入手，在经营管理中，建立适合农村市场的二元连锁模式；并且经营范围、加盟商的选择管理都要从农村市场的实际出发。
在农村发展连锁零售业态是关系政府、企业和农民的重大项目，它不但有助于建立新型农村市场流通网络，也为广大零售企业发展提供了机遇，使其既能避开大中型城市市场日益激烈的竞争局面，也可以发掘农村这个巨大的长尾市场；同时，对提高农民生活水平，改善农村消费环境，提高农民的消费质量也有重要意义。
一、农村发展连锁零售业态的的理论分析和现实基础
1.理论分析
连锁经营是当今国际零售业的主流经营方式，在西方发达国家，连锁经营的商品销售额一般占到社会商品零售总额的三分之一以上，在美国己达到70%左右。首先，连锁经营的本质是将现代化大工业生产的原理应用于零售业，通过联合，形成较大的企业规模，从而实现了专业化分工，进而集中采购，降低采购成本；统一配送，降低物流成本；分散销售，降低销售费用；集中决策，降低管理费用。其次，连锁商店总部负责制定发展规划和经营战略，培训人员，筹措资金，从而实现了市场、信息、技术、人才、管理、商誉等多种资源的共享和有效配置。另外，连锁的各分店具有高度同一性，从商品、价格、服务到店面装潢、店堂布置，到销售策略、服务水平、经营理念都如出一辙，容易扩大影响，提高知名度，建立商誉，积累无形资产。
连锁零售业态在我国的发展非常迅速，但目前连锁零售企业集中于大中城市，已经形成了激烈竞争的格局。随着农村经济的发展，农村居民消费层次和消费水平不断的提高，为连锁零售企业提供了向农村地区发展的机遇。农村零售业走连锁经营的道路有助于提高农村居民生活质量，创建和谐社会；有助于提高农村零售业管理水平；有助于提高农村零售业态的竞争力是统筹城乡发展、实现兴业富民、完善社会主义市场经济体制的客观需要，是我国农村零售业的必经之路。
2.现实基础
1995年3月25日，在上海全国连锁经营发展现场座谈会上，李岚清副总理到会并作了重要讲话，指示把发展超级市场和连锁经营方式作为流通体制改革的重要方向。此次会议以后，超级市场在全国各地迅速发展起来，仅用了几年的时间就走完了国外几十年发展的道路。随着我国零售业市场的全面开放,一线城市甚至二、三线城市零售市场竞争日益白热化,各零售企业面临着全新的生存考验,向农村地区发展成为零售业的重要方向。
随着城市消费市场进入稳定发展时期，要想再扩大消费群体和消费市场，必须进行产业地点转移，寻找新的消费群体，才能拓展消费市场。我国13亿人口,农村人口有9.5亿多,占总人口的73%，农村社会消费零售额占整个零售总额的40%左右，这充分说明农村是一个广阔的市场，购买潜力很大的潜在市场。特别近年来，我国经济持续发展，农村消费者已初步具备与现代零售业相匹配的购买力和消费观念。从以大连为例，2006年大连村人均收入为8434.28元，比上年增加1604.79元，增长24%左右，2006大连农村人均生活消费现金支出为3756.11元，比上年增加311.85元，增长10%左右。从上述数据可知,近年来农村经济持续发展,农民收入不断增加，手中资金积蓄增加,消费需求也随之不断增长,为零售业进军农村市场提供了经济调节。
二、农村连锁零售业态经营中存在的问题
从我国国内的情况看,一些大中型连锁经营零售企业在农村市场发展态势良好。江苏苏果超市是近年来涌现的具有代表性的企业。江苏苏果早在1998年4月就开始进军农村市场，注重开拓农村市场，是苏果始终坚持的重要发展战略之一。到2005年苏果60%的网点布局在县及县以下乡镇,在整个销售规模中,50%多的市场份额在农村实现。
在大连地区，目前已有金玛、旺客隆等几家连锁零售企业在农村市场发展特许加盟连锁超市，全市农村地区的连锁店铺已达到110多个，经营范围涵盖食品、日用品、化妆品、药品、农业生产资料等多个行业和领域。但在连锁经营中仍存在一些制约因素，主要表现在传统购买习惯、商品结构、经营成本等问题的制约：
1.传统购买习惯的制约
在农村地区，连锁超市作为新生事物很吸引当地居民，这种吸引力但还不足以使其改变对传统购买渠道的依赖，加上经营者对这种习惯的影响认识不足，没有相应的对策，致使杂货店、代销店、农贸大集等传统的零售业态仍处于主导地位。根据调查农民在农贸大集的消费额占家庭消费50%左右，购买商品主要有蔬菜、肉类、服装、鞋帽等；油盐酱醋等日常生活用品主要在附近的杂货店购买。连锁超市只是走亲访友时购买礼品首选场所，因为没有与农民的生活息息相关，所以连锁超市的销售额一直比较低迷，无法实现连锁的规模效应。
2.商品结构的制约
根据调查农村连锁超市的商品结构非常不合理，脱离农村居民的实际需求，也没有解决农民买东西难的问题。一方面表现为超市商品基本以日用百货为主，品牌众多，但很多商品从来就没有被顾客动过，例如咖啡产品包装盒上经常覆盖着一层灰尘；另一方面，农村居民随着生活水平提高出现一些新需求如电视机、洗衣机、电冰箱等耐用消费品，以及服装、床上用品、通讯产品等。这些需求的满足途径还是要到城市大中型零售店中选购，没有实现就近购买。这样不仅增加了农民的购买成本，而且连锁超市也失去了与杂货店和农贸大集差异化经营的机会。
3.诚信问题的制约
农村地区市场体系建设非常不健全，而且农民辨别真伪的能力相对较缺乏，给一些不法经营者进行假、冒、伪、劣的商品交易有了可乘之机，坑农害农的事件时有发生。但随着农民收入水平和消费水平的提高，其质量意识也在不断提高。商品质量有保证是农村顾客选择连锁超市消费的最主要原因。但由于客流量少不能实现规模经济和总部集中化管理不力等因素，一些农村连锁超市在经营中也出现一些不规范的行为如销售过期的产品甚至经营假货。这些不诚信的行为影响了农村居民的消费热情，使超市丧失了降低购买风险的优势，结果使一些顾客流失。流失的顾客一部分重回杂货店消费，另外一部分质量意识强的则转向进城购买。这就使得农村连锁超市处境较为尴尬。
4.经营成本的制约
从表面上看，在农村市场开店成本较低，例如农村地区店铺的建设或门面租金都很低；农村的劳动力成本也大大的低于城市。但由于地理位置和长期经济发展滞后等因素的影响，使得在现有条件下发展连锁超市，就必须在物流、渠道建设等方面需要投入大笔的资金，这都造成在农村市场的经营成本实际上要高于城市市场。另外，农村连锁超市的销售额一直较低，无法实现规模配送，使经营成本提高。笔者在调查中发现，农村超市商品的价格普遍高于其所属县城。因此关心价格的农村居民更加不愿意进入超市消费，这样就形成恶性循环，不利于连锁超市在农村地区的成长。
5.人脉资源的制约
由于特殊文化因素以及农村居住特点使农村邻里之间、亲朋之间往来比较频繁，在农村地区有着错综复杂的人际关系网，这也影响着居民的购买行为。例如你一定要去XXX商店买东西，因为那是舅妈的弟弟经营的；另外在农村也存在强烈的外乡人情结，消除对外来人的不信任感需要很长时间。根据调查大连农村现有的连锁超市的加盟者90%为外地人，80%是没有农村生活经验的城里人。所以经营者在当地没有丰富的人际关系，也不能很快融入当地人的社会圈，对当地的习惯和生活水平等相关的信息了解不多，也没有条件利用已有的网络等资源，这些因素都制约着超市的经营。
三、农村连锁零售业态进一步发展的对策
连锁经营是农村零售业态发展的必经之路。农村市场既存在许多制约的因素,但更充满机遇。连锁零售企业应该积极整合资源，抓住机遇,完善在农村市场的销售体系。
1.引导农民改变消费习惯
引导农民改变消费习惯，首先要解决的问题是普及商品的质量和安全知识，增强农村居民的质量意识，引导他们选择产品质量有充分保证的超市消费。同时连锁超市要提高产品（服务）品质，并做到持之以恒，杜绝假冒伪劣。
其次，还可以通过开展农民喜闻乐见的促销活动，如赠送礼品等，吸引农村居民尝试进入超市消费，逐步改变消费观念和消费习惯。
最后，合理利用当地资源，实现“超市和农户”的双赢。通过“超市＋农户”模式，使当地的农副产品进入连锁供应体系，带动农业基地、农户与超市同步发展壮大。一方面降低了超市采购成本；另一方面，解决农民卖农产品难的问题，增加了农民收入，带动当地经济的发展。这样既培养了超市的核心竞争力，又能够得到当地政府和农民的支持，成为农民自己的超市。
2.错位竞争，开展差别化经营
在农村发展连锁超市不能完全把城市货架“复制”到农村。首先，应该以市场为导向，在充分了解当地居民的消费心理和消费水平的基础上，提供消费者真正需要的商品。例如与讲究包装和选择多样性的城市消费者不同，农村消费者更喜欢简单、经济实用型的产品。其次，针对目前电视等耐用消费品，服装等选购品农民一般要进城购买的现状，超市可以适当扩大经营范围，如在设立电器卖区、服装专卖区，形成具有农村特色的经营范围。这样既可以满足农民日益多样化的需求,又可以实现连锁超市与农贸大集的差异化经营，减小竞争压力。
3.加强对加盟商的培训与监督管理
连锁总部在实施连锁经营的过程当中，首先要对加盟商进行相应的培训，培训的内容以经营加盟店的基本能力，公司的经营理念等为主。培训的方式可以是安排加盟商在其他店铺实习，或者是规定辅导期，这期间由公司派出团队在加盟店里指导经营。另外，连锁总部还应该加强对农村店的监督管理。一是不断加强加盟店供应链管理；二是加强对加盟店的检查和督促，除要求加盟店实行质量承诺外，总部还成立专门机构，对加盟店实施分区域管理和监督；三是建立质量追究制度，对销售假冒伪劣商品的加盟店，坚决取消其加盟资格，并进行经济处罚。
4.构建二元农村连锁体系
与城市市场不同，农村地区零售业的零散度非常高，而且顾客群体分布范围也十分分散,农民难形成集中、强劲的购买力。针对这些特点，在农村发展连锁应该构建二元连锁体系。
(1)在人口流动性较大、交通便利的集镇发展特许连锁,设立连锁加盟店。加盟店可以获得连锁总部输出的经营管理技术、统一配送的优质价廉的商品和资金支持，从而更好地发展；连锁总部又能够充分利用已有的销售渠道和经营设施,减少投资,降低风险,实现低成本扩张。
(2)对周边村庄分散的杂货店以采购联盟的形式辐射.，以连锁企业为主导，搭建采购平台。连锁企业利用市场信息、规模经营和批量订购、成本低廉的优势，为杂货店、夫妻店提供统一配送服务；采购联盟的各成员企业，仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算，可以自由退出。通过采购联盟整合小规模、网点分散的农村零售商，使配送规模化，降低连锁企业的经营成本有利于连锁经营在农村地区的发展。
5.充分利用原有商圈
在农村发展连锁经营要有效利用原有商圈,其中利用农村原有的供销社系统是最现实的方式。首先，供销社曾经是农村地区最有影响力的零售商，有广泛的群众基础。其次，供销社基层社本身就具有连锁性质，具备统一采购、统一配送的某些特征。
参考文献:
[1]李芬儒陈蓉华:农村批零业态发展连锁经营应关注的问题[J]．农业经济2006(6)：36～37
论文摘要：我国连锁零售业在新形势下呈现连锁领域及规模扩大化、经营业态多样化、组织形式网络化、 管理 方式规范化等特点。然而连锁零售业配送在人才建设、信息化建设和物流配送方式选择等方面存在若干急需解决的问题。针对这些问题，提出加强配送中心建设、发展共同配送、充分发挥第三方物流的作用等措施来提高连锁零售业的物流配送管理能力和水平。
1 我国连锁零售业发展概况
近年来，连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向，根据商务部商业改革发展司和
3.3 管理 信息系统建设落后，未能实现
目前，我国多数连锁零售企业对 计算机 的应用有限，信息系统建设滞后，已经成为制约我国连锁零售企业物流配送发展的重要因素；甚至许多零售企业把自己掌握的信息作为私有财产，不愿与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的销售信息和现有的库存信息，商品 成本 提高，零售企业就丧失了价格优势，同时商品竞争力也就降低了。
3.4 硬件设施落后、自动化水平偏低
我国连锁零售企业对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足，导致物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，既影响了配送质量，又影响了配送速度。但是要改造现有的硬件设施，建立自动化的物流配送体系成本过高， 投资 周期较长，因此，我国连锁经营的自动化水平偏低。
4 提高我国连锁零售业配送发展水平的对策措施
4.1 强化对连锁零售企业物流的认识
配送中心在服务内容上由商流、物流、信息流有机结合；在流通环节上由经过多个流通环节发展到由单个配送中心完成流通全过程。作为物流运动枢纽的配送中心, 要发挥其集中供货的作用。配送中心还必须有比较强的加工能力, 以开展各种形式的流通加工。从这个意义上讲, 配送中心实际上是集货中心、分货中心和流通加工中心为一体的现代化物流基地。
4.2 对配送中心的建设加大力度
要把信息网络体系建设纳入连锁零售企业发展和物流配送网络体系的重要内容。首先, 加强信息网络基础设施建设。其次, 加强信息网络体系建设。加强物流服务企业之间、区域之间、物流中心与各连锁店之间、连锁企业与 社会 专业物流企业之间的协调与合作。 第三, 加强信息采集整理及信息传递、跟踪、反馈, 提高经营决策和综合服务水平。
4.3 多方面培养高素质的物流人才
物流配送所需的人才可以采用三种方式进行培养: 一是选派人员出国考察和委托国外先进企业进行培训。二是设立自己的培训机构, 对物流配送中心的高层管理人员进行系统培训。三是依靠大专院校、研究单位的力量, 联合培养高素质的连锁经营和物流人才。
4.4 发展共同配送模式
共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。其优点：首先，多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度；其次可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用
4.5 第三方物流模式
第三方物流模式就是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。其优点：从战略层面上，使用第三方物流可以使连锁零售企业减少固定资产投资，规避经营风险，集中于核心业务，提高核心竞争力；其次，第三方物流借助自身优势，降低物流复杂性，提高对顾客的响应能力，有效解决连锁企业物流配送时间和空间管理上的难题；再者，第三方物流能够降低企业物流成本，增强企业弹性；同时，选择第三方物流可以大大减少供应链节点企业间的交易成本。其缺点：如果服务商自身经营不善，连锁企业选择该模式将面临连带经营风险。这种配送模式要求物流服务 市场 比较成熟，且连锁企业信息化程度较高。
5 结论
连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品配送效率的高低。针对目前我国连锁零售业中存在的问题，从信息化建设、人才培养、配送方式建设及改革等方面提出了可行改进方案，旨在提高我国连锁零售业的物流配送管理水平。
参考文献
［1］彭鸿广．基于 电子 商务 的连锁经营物流配送体系基本框架探讨［j］．商业研究，2005，(20).
[关键词]零售业 连锁经营 问题及对策
零售业的发展对任何一个城市来说都是很重要的,因为它的存在和发展是与国民的生活息息相关,零售业在快速发展过程中运用连锁经营这种经营模式是其发展的必然,但连锁经营这种经营模式的运用是要在充分理解连锁经营本质和特点的基础上,结合行业本身或企业自身特点才能够发挥这种模式带来的效益和优势。西安零售业连锁经营的发展中就存在很多问题。
一、连锁经营管理专业人才缺乏、企业对专业人才的培养不重视
连锁经营这种发展企业的商业模式有它本身的特点,需要很强的管理理论支持,所以在企业以连锁经营这种模式发展过程中是离不开掌握连锁经营管理知识的人才支持的。
在西安这座高校林立的城市中,只有四所专科院校设置有连锁经营管理专业,并且每个学校每个年级只有一个班级,也就是说总共每年毕业的学生不足200人,这样的人才培养和西安地区连锁企业的发展速度是不相符合的,需要大力的支持和发展高校对连锁经营管理专业人才得培养,同时作为连锁企业也应该重视和高校的校企合作。
西安的很多零售连锁企业,在人员招聘上对于管理人员的招聘最低学历限制是本科,例如:华润万家,沃尔玛 。这样以来,对于学习连锁经营管理专业的专科学生应聘去只能是最基层的作业人员,他们所学的专业知识很难发挥到应发挥的作用,从而激发不了这些人员的工作积极性,最后还会影响到这个专业的招生与发展。从笔者与一些连锁企业高层管理人员的交谈中了解到,这些连锁企业发展中非常需要系统学习过连锁经营管理知识的专业人才,来进一步的指导、规范企业以连锁模式的发展。
二、经营规模小,标准化程度差,难以形成规模经济
连锁经营是流通领域适应社会化大生产和现代消费方式的客观要求,通过规模化经营、科学化管理和标准化服务,兼顾生产者、经营者和消费者利益,实现高效率流通的一种现代经营方式和商业组织形式。它的最终是要通过连锁经营这种经营模式来实现规模经济,一般认为,连锁分店发展到10个以上规模时,才开始盈利,要发挥连锁店的规模效益,直营店要达到200家以上,特许店要达到400家以上才能实现真正意义上的规模经济。西安市现有的零售连锁企业平均每家拥有店铺数约为20个,不少连锁企业只有3―4个门店,这一部分连锁企业尚未达到盈利平衡点。
在西安的零售连锁企业中,有一些企业只是做到了硬件上的标准化,最重要的软件上的标准化和统一没有实现,最基本的连锁企业门店各个岗位的运营操作手册,在很多连锁零售企业就没有。西安的一家连锁便利店,它的各个门店店长是可以自己决定采购什么商品,而不是由总部统一供货,由此以来,我们所谓的门店规模效益就不能实现,并且连锁企业的统一性也没有达到,只是名存实亡的连锁。
所以,现在西安零售连锁企业在经营过程中应该重视其标准化和统一性的建立,从而才能稳扎稳打的发展自己的零售连锁,达到连锁企业最终的目的-获取规模效益。
三、配送中心建设滞后,物流配送跟不上
连锁经营的最大特征与优势就是规模效益,而规模效益的实施离不开配送中心的正常运行。配送中心是连锁企业的“神经中枢”,只有配送中心的高效运作,才能将统一采购、集中管理以及连锁加盟店有差别的需求衔接起来,形成规模经营,发挥连锁经营的优势。配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送,使零售连锁实现理想的经济效益。目前,西安市大部分连锁企业在配送环节上都非常薄弱。同发达国家相比,我们在装备自动化程度上依然存在很大的差距。但更主要的差距在于,我们很多企业并不了解、不懂得配送中心的功能,或是把配送中心看作可有可无,或是简单地当成仓库的翻版,或是只重视配送设施的建设,而忽视物流过程背后的商流和信息流运作。在连锁经营中,物流费用占据了整个流通费用的很大比重。如果物流配送的成本抓不好,企业的经济效益就根本无法实现。
四、受压于外国零售企业的扩张
西安零售连锁企业在发展中,大量的外资零售连锁企业进入西安市场,其凭借雄厚的资金实力、强大的采购能力、先进的经营理念、管理技术对西安本土零售连锁企业造成很大威胁。2005年美国沃尔玛进入西安,现在已经有四家店,家乐福在西安一家(小寨商业区子午路上),麦德隆在西安一家,这些零售连锁企业在西安的发展有很强势的一面,比如本土化采购和较低价格。这些零售连锁企业进入西安后,也开始了一定的扩张策略,例如沃尔玛参股好又多。
当沃尔玛进入西安市,西安其他大型零售连锁超市都纷纷对自己的卖场布局,商品结构作出从新调整,如以前的本土连锁超市“爱家”,在沃尔玛没有进入超市之前是没有进口食品销售的,但沃尔玛进入西安以后,爱家立即对自己的货架布局和商品结构做出了调整以应对这些外国零售企业的竞争,爱家设立了专门的进口食品货架,并且对自己卖场的货架布局请北京零售专家做了调整。这点说明外国零售连锁企业进去西安对西安零售连锁有很大的威胁。
五、总结
对于西安零售业连锁经营中存在的问题,本的分析有待进一步的补充,但所提出的问题希望能给企业经营中作为参考,并从企业整体出发制定相应的解决办法。
参考文献:
[关键词] 物流配送 对策 零售连锁
有着百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。
一、我国零售连锁超市的现状
1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导
世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。笔者对身边的部分零售连锁超市进行了调查，结果也实证了这一结论（见下表）。
2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意
零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施――食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
3.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应
零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。
二、目前常用配送模式的分析
1.自建配送中心的自营配送模式
零售业巨人沃尔玛在配送方面的成功说明了配送中心的重要作用。在我国商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合商场等,也都十分重视配送环节,相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进行配货,同时也可以为其他企业提供货物,能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。
如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。
2.供应商直接配送模式
在中国连锁店发展初期,许多连锁店都采取了把供应商直送方式简单地组合成物流配送体系，实践证明这种方式有许多弊端。在导入期的中国连锁店,业态上大多选择了超市形式,而且是规模不大的第一代传统食品超市,连锁店规模扩大需要发展更多的店铺来实现。供应商的运输系统适应不了多店铺、广地域发展的要求,配送不到位,缺货断档,时间衔接不上，会制约连锁超市的发展。
3.第三方物流配送模式
这种配送模式中,连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司来承担。社会化物流的优势在于专业物流公司能提供更多的作业和管理上的专业知识,可以使连锁企业降低经营风险。在运作中,专业物流公司对信息进行统一组合、处理后,按客户订单的要求,配送到各门店。用户之间还可交流供应信息,从而起到调剂余缺,合理利用资源的作用。社会化的中介配送模式是一种比较完整意义上的配送模式，国内多数物流配送企业也正在积极探索。
三、适合我国零售连锁超市的配送对策探讨
1.对于大型连锁超市，可构建以第四方物流为核心的零售连锁超市配送模式
零售连锁超市在经营过程中，遇到的难题主要有四个。第一，最为重视的是企业的核心竞争力。即采购什么样的商品，既能给超市带来利润，又能满足消费者需要。第二，供应链上的采购管理。即向哪些供应商采购商品，更经济合适。第三，供应链上的库存管理。做到消费者需要的商品能适时适量的供应，不能因经常性缺货影响消费者的忠诚度，也不能采购过多，使库存成本增加。最后，供应链上的运输管理。即对连锁分店进行配送时，运输方式和运输路线的决策。
第四方物流的引入，可以有效解决以上问题。既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题;还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业,以及其他社会物流资源能以整合，其间密切合作，在统一的指挥和调度之下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。
埃森哲公司认为第四方物流有三种可行的运作模式:一是协助运作型，由第四方物流为第三方物流提供其缺少的资源，并与第三方物流企业共同开发市场，而具体的物流业务实施则由第三方物流企业在第四方物流的指导下完成，它们之间是商业合同或者战略联盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其资源、能力和技术进行整合和管理，为客户提供全面、集成的供应链管理服务;三是行业创新型，第四方物流通过与资源、技术和能力的服务商进行协作，为多个行业的客户提供解决方案。笔者以为零售连锁超市应以第二种运作模式为主，揉合其他两种模式，建立以第四方物流为核心的配送体系（如下图）。
2.中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟重建他们的物流配送体系
物流联盟(Logistics Alliance)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与专业物流服务提供方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，而解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本，实现物流合理化。
按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度看，联盟企业双方在相互合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。
连锁超市可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，即通过组建企业间的共同化的物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化， 横向联盟的一种典型形式就是共同配送。如2000年物美超市与北京粮食集团组成战略联盟，共同打造中国零售业的航空母舰；随后物美又携手北京麦当劳公司，将连锁超市发展与餐饮业相结合。
3.对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略
精益供应链（Lean Supply Chain）就是把精益生产（Lean Production）的概念引入供应链的优化策略中去，其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组（BPR）。
供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。超市企业可以将销售网点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。在开展合作时，供需双方要建立不同层次，包括业务员、业务经理、高层领导几个层次的对话机制。供需双方在合作方式上还要集思广益，共同探索新型合作模式。
连锁超市企业实施精益供应链管理，可以充分利用各种社会资源，对各种业务进行分析和重组。如配送业务可以由配送中心集中处理、部分商品的库存可以由供应商负责，部分商品的采购可以直接由分店自行决策，这些都有可能给企业带来更高的效率。连锁超市企业要强化操作规范和业务流程，并建立相应的考评体系，确保系统的高效运行。它的实施涉及到观念、组织和经营过程的转变，企业在开展重组的时候应该分层次、逐步进行。
参考文献:
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关键词：连锁经营；本质；优势
中图分类号：F769 文献标识码：A doi：10.396/j.ossn.1672-3309(x).2010.12.12 文章编号：1672-3309(2010)12-29-03
一、零售业连锁经营的成功案例
沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆，沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过40多年发展，沃尔玛公司已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了近6800家商场，员工总数达190多万人，分布在全球14个国家，每周光临沃尔玛的顾客多达1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过10余年发展，沃尔玛已在全国46个城市开设了86家商场，在华总投资额达到17亿元人民币，创造了超过38000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国开始就积极地开展社区服务和慈善公益活动，10年时间累计向各种慈善公益事业捐献了超过2600万元的物品和资金。
国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出了中国家电连锁零售企业国际化的第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
二、零售业的本质及特点
1、零售组织不是对市场的替代。笔者认为，市场产生也是根源于分工和专业化生产，个人的资源和能力是有限的，不可能生产全部自己所需要的产品，因此分工和专业化的产生成为必然，但从分工和专业化发展的历程来看，人的干预是非常重要的。然而，正是因为每个人都有一定的专业化倾向，都在很大程度上将自己限制在一定的专业化领域范围内，所以就只能生产有限种类甚至是一种产品。当人们把大部分精力都投入到这一有限的生产领域中时，必然会产生专业化经济的效果，这就意味生产出远远超出自己所需要的这一有限种类产品的数量，而人们的需求是多样化的，所以不得不用自己生产的剩余产品去交换自己所需要的其他产品。从这个角度看，市场的产生、发展和繁荣同样根源于分工和专业化生产。因此，市场的本质也就是促使交易顺利完成，这一点恰恰就是零售业的本质所在。可见，零售业和市场之间不是相互替代而是相互促进的：市场越发达，也就意味着更频繁和更大规模的交易，也就越需要和依赖能够提高交易效率和节约交易次数的工具。因此零售业得以发展；反之，零售业越发达，也就意味着市场交易更加容易进行，因此市场也就越发达。再者，由于零售企业作为一个独立的企业实体出现在经济系统中，所以此时制造商与零售企业的交易仍是通过市场进行的。通过专业化的零售企业执行商品流通职能，制造商实际上是用与零售企业的少数几次市场交易替代了与消费者的无限多次的市场交易，从而实现了交易成本的节约。可见，流通企业是作为节约交易成本的工具而出现的，但交易成本的节约不是通过将交易内部化，而是更有效率的进行了这些交易(夏春玉、张闯，2004)。因此，零售企业创造了更加有效的市场制度，零售业是创造市场而不替代市场的中心。总之，诚如科斯在《企业的性质》一文中所提到的，企业仅仅是指生产企业，它是躲避交易费用而替代市场的产物，流通企业则是提高交易效率而促进市场的工具。因此，在零售业连锁经营规模的扩大过程中，其组织管理费用不像生产企业那样难以控制，成功的连锁经营反而会利用统一管理的规模效应降低组织的平均管理费用。
2、零售企业的“类似性”生产特点。零售企业的交易专业化本质决定了其“类似性”特征。一个组织的能力可能依赖于某些具体技术，那些需要相同能力的活动，即“类似性活动”：当活动代表着一个生产过程的不同阶段和孺要以某种方式协调时，即“互补性活动”。零售企业的“类似性”是针对生产企业而言的。生产企业的话动一般都具有互补性质，各个阶段或各道工序都有一定程度的技术独特性和信息私有性，且必须在时间和空间上相互协调。但零售企业销售业务是一种典型的“类似性活动”，商店内部各个柜台和服务区之间的活动，几乎没有任何先后的时序联系和技术联系(李陈华、文启湘，2004)，而且一个商店与其他商店的活动也是类似的，无需协同互补。这导致了零售企业很低的不确定性，并进一步形成两种组织安排的可能：第一，因为“类似性活动”中便于采用统一标准，所以易于组织复制；第二，因为“类似性活动”的简单化和重复性，便于统一管理。零售业的“类似性”决定了其连锁经营的可行性。
3、零售业对信息技术的特殊依赖性。“交易”是一种无形的产品，生产“交易”这种无形产品的首要因素是信息，信息的收集离不信息技术的应用，信息技术是决定零售企业成败的关键因素。信息技术的投入成本是巨大的，必须实现信息技术的规模经济，因而需要面对尽可能多的消费者，进入尽可能多的细分市场。只有连锁经营能够做到这一点，因此只有连锁经营能够实现信息技术的规模经济。其实，连锁经营本身也是一个快捷、低成本的信息搜寻系统，分店与总部的直接联系以及EOS(电子订货系统)、POS(销售时点系统)等现代技术的应用，使得信息的传输简单、正确、迅捷，这为连锁经营总部的决策提供了充足信息(郑文全，2002)。零售业对信息技术的特殊依赖性，决定了其复制粘贴(主要指连锁经营)的必要性。
三、连锁经营的理论支持
1、规模经济与连锁经营。传统规模经济理论通常适应于解释单店规模经济，但把所有连锁店铺作为一个整体看待时，传统规模经济理论也可以部分解释连锁经营的规模经济。(1)信息技术规模经济。依据传统规模经济理论，规模受到技术水平的限制，技术创新可以使企业获得更大的规模经济。对于零售业的技术创新而言。那就是生产“交易”工具的创新，即能提高交易效率的信息技术的创新。这可以解释为什么信息技术对零售业有如此重要的作用，为企业带来巨大的规模效益，甚至可以说，信息技术的不断发展和创新，使零售业的规模向着无边界发展。沃尔玛正是依靠应用最先进的信息技术而称霸全球的。然而，信息技术的应用需要巨大的投入，考虑到消费的分散性趋势和原子化状态的消费者，想在一个店实
现信息技术的规模经济是不可能的，设想单就一家店铺或者某一区域的店铺而应用高端的信息技术(如发射一颗卫星)，那显然是不经济的。为突破这一瓶颈，不得不摘跨区域、跨国家的连锁经营。如沃尔玛的商用卫星，能够为世界各地的分店提供快速有效的信息，其实就是实现信息技术规模经济的过程。(2)专业化协同规模经济。成功的连锁经营实现了有效分工，主要是商流、物流和信息流的分工，各自在实现专业化经济的基础上，又自然而然的联合起来，发挥了协同效应，实现了整体上的规模经济。
2、次第理性(边际效应递增原理)与连锁经营。因为不同管理手段的内在矛盾，一个公司往往需要定期变换手段，或者说在不同时期轮流强调不同的管理手段，这是组织学中强调的“次第理性”原则。次第理性的背后是经济学的边际效应递增原理，这与微观经济学的边际效应递减原理恰恰相反。对于一个非常爱吃苹果的人来说，第2个苹果的效应往往就大于第1个苹果的效应：同理。零售业品牌的产生、发展以及成熟的过程，其本身就是边际效应递增过程。只要新增分店对已有分店的商誉不至于产生负外部性，品牌就会越做越大，消费者对品牌的依赖性就会越来越强。再者，在信息不对称的现实世界中，人们习惯于使用熟知的、可信赖的品牌，从而避免巨大的信息搜寻成本，零售企业的连锁系统的各个分店相互之间在品牌上存在很强的正外部性，能够强化人们对晶牌的认同，促进品脾的透力，因此连锁经营能够充分利用品牌的边际效应递增特性，
3、分工和专业化与连锁经营。在连锁之前，总部不仅要生产无形的产品，还要生产实体的产品，而连锁以后，人力资源能按其专业优势配置，一群拥有管理才能的企业家就聚集在总部。这样，总部就能专业于无形产品的生产。总部所生产的无形产品主要是指经营技术或者管理模式，而分部要运用总部提供的技术和模式进行生产，其表现为更强的创新能力和品牌渗透力。连锁经营实现了地区分工，使销售人员避免了重复学习的困难，能够专注于特定地区的市场，因此能够深入地对市场进行调查研究，进而准确把握市场的消费特点和趋势。连锁经营实现了商流、物流和信息流的分工。从商流方面看，一个部门专业于商品采购。这个专业化的部门能够熟悉各种商品的货源，从而选择最好的供应商并与之建立长期稳定的合作关系。再者，集中采购增强了企业的讨价还价能力，降低了进货成本。从物流方面看，连锁企业往往具有专业化的物流机构，配备一批具有专门业务技能的人员和一套专业的、高效的商品储备设备，从而更容易实现物流的快速和及时效应。通过及时配送商品、及时采购补货，能够减少日常的周转库存，防止商品的积压或脱销，为企业节约了大量的物流费用，减少商品损失。在信息流方面，总部避免了信息收集的繁琐，能够专注于信息的汇总和分析，从而有效的研究和预测市场。
4、交易费用与连锁经营。零售组织同市场一样存在交易费用。连锁企业总部、配送中心和店铺一体化的企业组织结构，以及所实行的规模经营、统一管理制度，成功地把传统批发、零售企业之间不稳定的市场购销关系，转变为连锁公司总部、配送中心与分店之间长期稳定的配货送货(对直营店铺)和供货(对特许和自由加盟店铺)关系，这大大降低了交易的不确定性和搜寻交易伙伴的费用。进而节约了原来因批零企业之间购销关系外部市场化而多发生的交易费用，为连锁公司降低成本、提高运营效率奠定了基础。达到规模经营水平的零售连锁企业，通常都拥有成百上千家店铺，而且实行统一采购。供货商与一家这样规模的连锁公司签订供货合同，等同于与相同类型的成百上千家单店企业签订了供货合同，这大大减少了双方交易的次数，进而为双方节约更多的交易费用。这种双的效果，必然会加强连锁企业和供货商之间的合作，促进连锁经营的发展。
5、信息经济与连锁经营。连锁企业在信息收集方面拥有巨大优势，主要体现在能够直接面对不同区域或不同国家的多样的、庞大的消费者群体。覆盖区域、全国乃至世界市场的众多店铺，几乎每时都在为连锁总部提供大量的、丰富的、可靠的市场信息，连锁总部对所有信息进行汇总，一方面，对市场进行研究和预测；另一方面，将顾客的需求信息反馈给生产厂家，或直接向其提出订货。这样。对连锁企业而言，因其掌握了买方市场条件下决定企业命运的信息，而飞跃性提升了其在市场中的地位，正如美国管理经济学家彼德，德鲁克的预言：“在发达的市场经济中，经济权力正迅速从制造商向经销商和零售商转移。这种权力是信息带来的。”对于生产企业而言，这使预测性生产的不确定性和风险大大降低，并且很大程度上使得预测性生产转化为订购性生产。再者，连锁经营能够实现信息技术的规模经济。
6、简单化和数量化原理。简单是生命之源。简单是事物有序发展的必然条件，简单是企业扩张的基础，简单也是保证扩张成本低、防止扩张变异的运营原则。结构越简单，扩张成本和出错率也就越低，当企业资源的数量和种类都比较少时。种类比数量重要。但随着企业规模的扩大，种类过多的负面效应会逐渐显现出来，此时，个体数量的重要性会明显大于资源的种类数量。因此。不要过分追求企业所控制资源的种类数量，而要重视资源个体数量和质量。零售业连锁经营通过6个统一，即统一商品采购、统一商品配送、统一管理制度、统一门店标识、统一商品价格和统一服务规范而实现简单化，在简单化的基础上，形成“标准店”样板，借助于品牌渗透力，通过“粘贴复制”，从而实现数量化。
三、启示
连锁经营是零售业做强做大的唯一出路，但这并不是简单的开分店就可以了。“成也连锁”是因为连锁是零售业成功的唯一出路：“败也连锁”不是因为连锁行不通，而是因为没有把握连锁的实质内容。
从连锁经营的优势来看：(1)连锁经营规模经济的实现过程并不是简单增设分店的过程，关键是实现信息技术的规模经济效应和专业化基础上协同效应。(2)连锁经营应注重品牌建设，以实现品牌的边际递增效应。(3)实现专业化经济是连锁经营的重要目标，分工是连锁经营的必要条件。(4)连锁经营存在替代市场的因素，正如生产企业替代市场节约交易费用一样，连锁经营一定程度上替代零售经营，从而节约了生产“交易”的费用。(5)连锁经营实现了信息大范围规模化收集。(6)连锁经营充分利用了零售业的类似性或简单化特征。
从零售业的本质来看：(Ⅱ)零售企业和生产企业有着本质区别，前者是促进市场的工具，伴随规模的扩大，能够降低平均组织管理费用；后者是市场的替代物，伴随规模的扩大，组织管理费用的提高是必然的。(2)连锁的目标是提高零售企业的特殊产品――交易――的生产规模和效率，脱离这个目标，连锁很容易变质而走向失败。(3)连锁不能破坏零售业的“类似性”特点，否则。连锁就变得不可行。(4)零售业对信息技术的特殊依赖性，决定了信息技术必须在连锁的经营中不断得到升级。因此，零售企业在进行连锁经营的过程中，一定要把握好自己是交易专业化生产者的本质特点，不要轻易的弱化。正是由于对这种经营思维的弱化，我国大多数零售类上市公司主营业务分散，除批发、零售以外，还要经营房地产、酒店、餐饮娱乐、物业管理、广告等业务。这些业务之间本质上缺乏相关性。在这样的基础上。是不可能把连锁经营做好的，连锁经营做不好，也就意味着整个零售业务的失败。
参考文献：
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