时间：2023-05-29 17:43:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应链管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
什么是供应链？所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。
什么是供应链管理？所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
从上述定义中，我们能够解读出供应链与供应链管理包含的丰富内涵。首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。
其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再者，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
供应链与供应链管理都是为了更好的为企业交易而产生的的。在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平。而且相比于传统的物流管理，供应链管理更具活力，能快速实现供应链成员之间信息共享以达到供应链内部的平衡发展。由此可见，供应链与供应链管理确实是当前企业应该重视的问题。
（来源：文章屋网 ）
随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。物流配送作为企业供应链重要的组成部分，在供应链管理中起到不可或缺的重要作用。实施有效的供应链管理，有利于企业在发展过程中实现供应与需求的有机结合，有利于提高企业管理水平。
关键词：
供应链管理；案例分析；企业
中图分类号：
F25
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）09003102
1青岛啤酒
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座欧洲技术建筑的啤酒厂――日耳曼啤酒股份公司青岛公司。后经过百年沧桑，发展成为家喻户晓的“青岛啤酒”生产企业――青岛啤酒股份有限公司。
1.1供应链管理中的主要问题
（1）混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛。
在啤酒市场的不断扩大的时期，混乱的物流网络成为进一步发展的瓶颈。运输的混乱使啤酒的新鲜度受到极大的考验。又由于监控管理的力度薄弱，销售剩余的不新鲜啤酒重返青岛，迫使美誉度下降，影响销量。
（2）高库存量带来的资金的浪费。
由于运输上的混乱，带来企业在生产和销售上的一系列问题，最终导致市场监管不不利。进而导致企业对销售计划的预估不准确，使得安全库存数据的可信度急剧下滑，几乎为零。
（3）长鞭效应带来的问题。
供应链上需求量的变动影响生产计划，增加资金的大量投入，大大降低资金的领用价值。长鞭效应时而导致缺货引起的收入减少，从而误导生产，最终导致“新鲜度战略”无法实施。
1.2针对问题的解决方案
（1）打造协同供应链平台。
打通整个供应链，建立统一平台。青岛啤酒各分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。由于终端的有效维护，青岛啤酒能够准确地做好销售计划，报给招商物流。在整个发展过程中，建立一个长期有效的协同供应链平台。
（2）采用外包实现跨企业供应链平台。
由于企业的供应链管理平台涉及应用广泛，地域范围广，环境较为复杂，因此在项目实施过程中风险较大，成本过高。因此采用外包方式来发展企业的供应链平台，最终实现跨企业供应链平台的形成。
（3）优化库存结构。
青岛啤酒在物流配送过程中，对每条配送路线都规划具体时间，实行自动车辆配载，从而提高了配车效率和配载率。在储存设备的管理上，取消了原有的仓库及物流职能，实行“中央仓―区域仓―客户”的配送网络体系。真正的做到企业优化库存结构的行为。
（4）信息化管理。
从运输到仓储，青岛啤酒改变过去人为管理模式，通过使ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统项目的自动对接，借助信息化对订单流程进行全面的改造，从而使“新鲜度管理”的战略在企业中得到实施。
2海尔集团
海尔集团1984年还是一个年亏损147万元的集体所有制小厂，而在2001年已发展成为全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过600亿元的特大型企业集团。17年间海尔集团先后实施名牌发展战略、多元化发展战略。
2.1与供应链重要组成部分合作
（1）与供应商的战略合作。
海尔集团在发展过程中建立了以流程为核心的统一采购组织模式。集团重新整合外部供应商资源，重新定位与供应商之间的以订单为中心的战略合作关系，达到最终双赢。
（2）与社会物流企业的战略合作。
海尔集团利用集团的配送货源，整合社会仓储、运输网络资源，建立覆盖全国的网络配送体系，从而促进企业的快速发展。
（3）与分销商的战略合作。
在国内，海尔与经销商、商的合作方式主要有店中店和专卖店。海尔集团在全国范围内开辟的“海尔店中店”是致力于拓展全国市场销售的主渠道。在海外，海尔集团利用现成的外商经销渠道，建立起海外营销网络。
2.2供应链管理平台的有效搭建
供应链管理的基础是信息共享，海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，最终实现企业供应链管理的信息共享。经过不断地实践和发展，海尔集团完成贯通采购、设计、生产、销售、财务等企业所有方面的计算机信息化管理系统工程。
2.3供应链管理在我国企业的实施
（1）以市场为中心的经营管理模式。
我国经济在加入WTO后，必须以市场为中心、以顾客满意度最大化为目标。伴随着世界经济全球化的趋势，企业经营管理模式从过去”纵向一体化”转向跨行业、跨地区的“横向一体化”协作生产。企业经营管理的范围应该从企业内部资源转变为企业和合作伙伴之间通过供应链建立的广泛业务联系。
（2）以流程为中心的组织结构模式。
企业要想满足用户不断变化的个性化需求，就必须以流程为中心进行组织。因此，企业首先应该进行业务流程再造。企业对企业内部各职能活动加以横向集成和协调。形成一个管理良好的业务流程。相对而言业务流程再造又被称为企业内部的供应链管理。
（3）战略合作伙伴关系。
在电子商务环境下，真正的竞争是供应链和供应链之间的竞争。强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作，最终形成企业供应链之间的双赢关系。
3联想集团
3.1电子商务环境下供应链管理的支撑系统
电子商务环境下供应链管理的支撑系统见图1。
3.2电子商务环境下供应链管理的竟争优势
（1）信息集成的竞争优势。
（2）经营方式的竞争优势。
（3）降低成本的竞争优势。
（4）管理技术的竞争优势。
3.3搭建和实施供应链管理的经验评估
（1）高层管理者充分重视供应链管理实施。
联想高层决策者对供应链的搭建与实施给予充分重视，并且时刻关注国际一流企业的供应链运作模式及发展趋势。
（2）建设适合于自己的供应链管理系统。
联想投入巨资购买世界一流的有关供应链管理系统的软件，同时充分利用已有的信息管理资源，建设适合于自己的供应链管理系统。
（3）进行调整以适应供应链管理需要。
联想为使各自的业务流程和人员配置能与供应链管理系统完全契合，进行业务调整、员工培训，使公司最大限度的契合供应链管理的运作模式。
（4）遵循严格标准挑选合作伙伴。
联想在供应链管理的物流配送过程中，要严格遵循各项标准对合作伙伴进行挑选。从而在商品的交易过程中充分的保护消费者的个人利益不受损害，从而提高联想的销售水平，促进消费人群的增加和推广。
（5）供应链管理给企业带来全方位提升。
实施供应链管理后，库存量减少并大幅度降低库存成本，客户满意度也有所提高。随着供应链管理不断成熟，企业得到快速发展。
参考文献
[1]邓连波，史峰，莫辉辉.物流配送车辆路径问题多代竞争遗传算法[J].铁道科学与工程学报，2005，（05）：7579.
[2]李泽华.带时间窗约束的生鲜产品配送车辆路径优化问题[D].大连：大连海事大学，2009.
关键词：供应链；供应链管理；供应链管理战略
中图分类号：F270 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0122-02
一、引言
供应链理论很多，定义也很多，用6个“正确”来形容供应链，就是生产、设计出正确的商品，在正确的时间，正确的数量，正确的质量和正确的状态下，以合适的价格送到正确的地点。成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。一般来说，供应链管理战略，是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。规划其主要内容包括供应链竞争战略、合作战略、文化战略和战略联盟整体绩效评价。
二、供应链管理战略概述
供应链的战略管理，是指要从企业发展战略的高度，考虑供应链管理的事关全局的核心问题，从而决定如何构建供应链，为供应链的发展选择方向，为供应链的结构和每一环节必经的流程设计总体方向。只有制定了供应链的战略才能够实施供应链的管理，因此它在企业的运营成败中发挥着极为重要的作用。
林勇在《供应链管理的战略管理策略》一文中把供应链管理分做三个层次，其中供应链的战略管理放在了供应链管理的最高层。
战略管理位于供应链管理的最高层，然而企业在经营过程中往往会考虑到制造、财务和营销中的战略问题，却很少考虑到供应链的战略问题，因为供应链战略被放在了操作层，但是如果不考虑供应链战略问题，可能会导致成本和服务之间产生的不平衡，企业得不到竞争优势，不可能获得长远利益。所以必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题。
在近期的一份美国《财富》杂志上，供应链管理能力已经被列为企业的一种重要战略竞争资源，国际上一些著名企业也都通过供应链管理的实践，从中获得了卓越的成就。根据Deloitte咨询公司的一项调查研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要的管理活动，但是只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业处在平均及以下水平。一个主要原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略。我国企业的供应链管理应用现状更加差强人意，主要的问题表现为供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中显示出的绩效不成比例。产生这些问题的根本原因在于企业对供应链的认识还停留在操作层面上，没有把它看做是企业战略的一个组成部分。因此，只有从全局角度出发进行规划的战略性思考，结合企业的竞争战略来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国企业的供应链管理的实施产生质的飞跃。
三、供应链管理战略
供应链管理战略内容应主要包括合作战略、竞争战略、文化战略和战略联盟整体绩效评价。
1.供应链合作战略
供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。以下几点是在选择战略合作伙伴关系时的考量标准：
(1)战略价值：指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。
(2)商业价值：指能从有价值的合作项目涉及的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。
(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。
(4)综合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力和创新能力等。
相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。
2.供应链竞争战略
随着IT（Information Technology）技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞。因此使得响应时间成为第一位的竞争要素。另外，企业面临资源获取的难度、社会利益的压力（如环保要求）、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等消费需求的变化等，对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须要建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，满足客户的各种需求。
市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力也是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。如何提升企业核心竞争力，应从锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等做起。
3.供应链文化战略
供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念。它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强其间的亲和度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦以及由此造成的系统内耗。当前，制定和实施集群文化战略要做好以下四个方面的工作：第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“长鞭效应”(即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象)。链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。所以，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并付诸实践。
4.建立供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系
(1)战略联盟的整体绩效评价指标体系设置的原则
供应链绩效评价的原则包括：①供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。指标的选择应和组织的战略目标相一致，绩效评价方法要与战略目标相一致。②必须考虑非财务指标。主要目的就是要考虑到非财务指标在评价中的主要地位。③绩效评价指标应该利于基准的确定。④绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。⑤绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。⑥绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。⑦绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。⑧相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。⑨各个指标之 间。
(2)供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系
过去文献资料对供应链整体绩效进行评价时是从顾客价值和供应链价值这两个方面入手。随着科学技术的进步和生产力的发展，信息时代已经到来，必须考虑供应链的发展能力和潜力。
作者单位：金陵科技学院商学院
参考文献：
[1]叶广宇,蓝海林.供应链分析与基本竞争战略的选择[J].南开管理评论,2003,(1):33-36.
[关键词]RFID供应链管理应用影响
供应链管理作为一种先进的管理思想，通过在供应链各节点间的信息共享，协同运作，来实现供应链整体效率最高的目标。要实现高度的协同运作就必须要求参与者自愿的共享信息和共同规划策略。所以必须提供一种运行机制实现供应链上的物流、信息流、资金流无障碍的流动，使链上的成员有机的协同集成，而信息技术就是供应链运作的支撑平台和基础。本文就射频识别技术的应用，对供应链管理系统产生的影响进行阐述。
一、射频识别技术概述
射频识别技术（RFID），是20世纪90年代兴起的一种自动识别技术，是射频技术在识别领域的应用。RFID通过非接触读取数据，完成系统基础数据的自动采集工作，从而成为计算机信息处理所需原始数据快速而准确采集的有效工具。
全球最大的零售业巨头沃尔玛，2003年做出了一项重大决议，要求其最大的100家供应商在2005年1月1日起对所有商品全部使用RFID识别标签。因此不少业界人士预言，RFID的广泛使用，将有可能在几年内取代条码技术，给零售业、物流业乃至全球供应链管理带来革命性变革。
二、射频识别技术对供应链各环节的影响
RFID由于其自身的特点可以在供应链不同的环节中随不同的实体（原材料、零部件、产品、运输工具等）移动，通过不同的环节向不同的系统输入输出数据，这样就提供了一个统一的数据交换的媒介。通过供应链运作来实现最大限度的资源共享，提升整个供应链的竞争力。它对改进供应链管理、提升供应链绩效具有深刻的影响。
1.供应商：实时获取货物及库存信息
传统的供应商管理库存是主要是依靠人工扫描条码信息后利用计算机进行管理，工作量大且容易出错。供应商采用RFID技术以后，带有RFID电子标签的货物进入射频天线工作区时电子标签将被激活，标签上所有的数据（如生产厂家、货物名称、数量等）都将被自动识别。
2.制造商：改进采购管理，实现JIT（准时）生产
生产企业的采购人员可以利用便携式数据终端调用后台数据资料，并读取生产区库存品的RFID标签信息，现场决定是否应补货或退货。生产运行人员也可以利用RFID技术实现整个生产线对原料、零部件、半成品和成品的识别和跟踪，从品种繁多的货品中准确地找到自己即时需要的原材料和零部件，并将其及时准确地送达到工位上，确保企业的高效运作。宝洁公司每年有300万美元的损失就是因为订单不及时导致的商品缺货所造成的。在使用RFID的系统之后，这一切都能得到很好地解决。
3.配送中心：提高作业效益，实现可视化管理
在配送中心的接货口，RFID阅读器将自动采集货物信息，完成盘点并传输到计算机系统，根据需求情况进行入库储存或送到拣货区。货物入库后，通过货架固定式的RFID阅读器自动完成清点作业，并更新库存信息，同时实时监控货物的库存量，实现自动补货功能。在拣货、流通加工和包装等作业过程中通过分布在配送中心的RFID阅读器实现对货物的实时追踪。整个作业过程对货物的摆放位置没有要求，无需人工调整货物摆放朝向。4.零售商：建立快速反应机制，提高利润率
应用RFID技术可以进行高效率的入库、存储和销售信息管理。当货物运抵零售商店，卡车直接开过安装有RFID识读器的接货口大门，货物即清点完毕，直接上架或暂时保存在零售仓库中，同时更新库存信息。当顾客从智能货架上选择商品，完成交易之后，系统自动更新库存信息，当货架上商品量低于某一设定值时，就会发出低库存警告。告知将进行补货。
还可以防止商品的偷盗和时效控制。由美国佛罗里达大学进行的一项称为《零售安全调查》表明，美国每年相当于零售总额2%的货品是被雇员或顾客所偷盗或为假冒商品。在使用了RFID技术后，系统可以瞬间监测出未经认证许可的商品出入并报警。将商品的时效信息存储于RFID标签中，每天系统都将自动遍历数据以提示最接近过期时间的商品，以便于理货员对提示商品进行定位处理，不仅节约时间也挽回了因食品等过期而造成的损失。
5.客户：方便高效，免除后顾之忧
当消费者推着装有商品的购物车从有RFID识读器的过道中通过，商品统计便自动完成，顾客可以选择现金、信用卡付帐，也可以使用带有RFID标签的结算卡由系统自动扣除款项。收银员不用再一次次的将众多精力和时间用在顾客所购买的物品搬运和扫描上，消费者也不必为排队结帐而烦恼。
三、结语
正是由于RFID技术具有如此诱人的影响和应用，供应链管理专家对该项技术极为推崇。Accenture咨询公司经过慎重分析后指出，应用RFID可以使整个供应链增加1%～2%的销售额，减少10%～30%的库存，降低劳动力成本5%～40%。
参考文献：
[1]（德）KlausFinkenzeller，陈大才译：射频识别（RFID)技术[M]．北京：电子工业出版社，2002
[2]陈子侠：RFID技术的应用与现代物流[J]．商业研究，2003（6）
[3]Bradbrook.Roy：Wal-MartandRFID[J]．FoldingCartonIndustry，2004，31（4）
供应链管理改变了什么
进入中国的外商大部分还是依靠外来的，而不是国内的物流服务机构，其中的问题很多很复杂。中国在加入WTO时对物流作出了承诺，到2005年12月10日，在WTO架构内的物流相关承诺都应该实现。而中国物流企业的竞争能力的确还需要一段时间，才能和外国竞争对手平起平坐，恐怕这是个现实问题。
缩短客户距离
当然，中国物流业的快速发展是显而易见的。UPS中国去年销售额的增长超过40％，这一成绩在UPS全球各分支机构中是惟一的.我推断到2007年，中国物流产业将呈现全新的局面，或许将获得很大的成就亦有可能。
为什么物流业，包括UPS的发展会有这么正面和令人兴奋的结果？第一个关键因素是贸易全球化加快。我想中国在20年前，根本没有想到今天会加入WTO和国际接轨，而且整个全球贸易已经发展到无国界。
第二个因素是，像UPS这类国际化物流公司，其物流概念已发生了重大改变。他们更多地以物流管理者的身份，思考如何把技术、资金和人的资源发挥出来，协同客户，让客户满意。在美国做了一个调查，2002年有40%的物流从业人员都肯定说，他们过去两年在物流管理上的投资是绝对值得的，而且非常有实际效益。
这些结果的背后究竟有一些什么样的改变？
首先是整个贸易态势的变化。从供应商到最终用户，传统贸易渠道分为经销商、制造商、零售商，互不相干，各做各的。而物流革命性的发展，新的物流概念的产生，正在改变什么？
通过供应链管理，或者是通过物流公司提供的服务，很巧妙地把这三方结合在一起。整个贸易格局由分散的几块，通过供应链管理变成没有中间层的一整块。当然一些个案不大一样，但基本方向是相同的，即把供应商和最终用户的关系拉近了，也可以说是终极使用者、货运提供者和原料提供者几乎是面对面直接接触。所以，我们更加重视客户，因为所有的客户都纠缠在一起了，我们的客户关系只能更密切，不能更疏远。
同时，物流的三要素：货流、资金流和信息流也是国际贸易中的关键要素，其有效流动保证了国际贸易的成功。通过供应链管理把三流联合在一起，就像一条大动脉一样，切开来看三流都包含在其中。所以，提供全面的供应链管理服务，缺一不可。
顾客要的是单一服务，要的就是一条脉络，而不是断开的环节。物流企业如果要提供全面供应链管理服务，或者要做物流管理提供商，未来的潮流是必须把这三流结合起来。如果没有能力把这三流都控制在自己手上的话，你就必须拥有一种能力，把具备这三个能力的公司集合起来。因为大家知道，现在的客户都很懒，不喜欢找各种各样的服务，他只想找一个公司，一个窗口提供全面服务，包括信息、货物、资金的管理。
供应链上的竞争
供应链管理发展到今天降低了成本，减少了库存，这是大家所共知的。运输成本在总生产成本中所占比重，随地区不同，以及供应链管理成熟度的不同有所变化。美国比较成熟，整个运输费用占总成本的10%，欧洲是15%，亚洲是20%，当然亚洲包括了中国。中国的运输费用占总成本的比重还要高于亚洲平均水平，所以商机无限。当然物流给经济创造出的价值，从商人的角度看就是商机，从国家管理的角度看是增加国民生产力，无论从哪边讲都应该是一个增量。
我们真正关心的是，运输成本到底能压缩到什么程度？其中包含的价值到底有多少？有人做过统计，压缩成本的供应链管理方式，在美国1年就可以在GDP中产生1万亿美元的商机，全球大概有3万亿美元的商机，这是有据可考的。
所以，在这样一个大物流市场里，未来的物流管理就是供应链间的竞争。如果供应链管理不好，20%的物流成本将被消耗掉，做得好，你就可以节省一半，省去10%的成本，这同时表明你的服务在市场上的价值竞争力提高了10%，企業的竞争能力也就相应提高。
美国两个权威性的调查公司Forrester和《Optimize》杂志，曾就供应链管理下了结论，在未来5年里，花在供应链管理上的费用将比花在程序上的费用还要多。这是什么意思呢？意思是未来在供应链管理方面的投资，可能比花在真正的运输成本（如购买卡车、信息系统）上的投资还要高，也就是物流管理提供商的生产价值，将比单纯提供交通服务的（如车船公司）要高。
《Optimize》还提到，未来公司的竞争不是公司和公司间的竞争，而是两个供应链之间的竞争。举个例子，未来福特公司和通用汽车的竞争，将是这两个公司背后整个供应链展开的竞争。
服务拓展赋予更多价值
中国的物流提供商还没有真正意识到，提高运输过程中可视性的重要性，让运输过程透明化应是基本服务条件。假如客户不知道货物在哪里，就没有办法计划其下一步的生产流程。因此，只有客户对你的运输管理非常放心，才能允许你为他做其他物流配套管理。
还有一点也很重要，供应链管理加速了资金流动。像UPS这样的全面现代物流管理公司，已经将服务领域拓展到提供资金服务。在实际操作过程中，比如一个物流公司，在承揽一批货物运输的同时，给托运人提供货物的贷款服务。
物流公司提供可收账款买卖服务，成为实际意义上的金融管理者，而传统资金流管理则要通过银行开具信用证抵押。现代物流的资金流概念是，物流公司本身就是一个银行，托运人无须信用证，由物流公司先行支付货款。当货物寄到收货方后，再代托运人收回货款。所以，现代物流管理是把资金加入进去，其功能是加速资金流动。
信任是前提也是方向
我要强调一个未来的趋势，这个趋势是观念性的，而不是技术性的。供应商和最终用户之间的距离已经很近了，所有链上的制造商、经销商、零售商被纠缠在一起，互相都是客户。供应商和制造商是客户，零售商和分销商也是客户，而通过整个供应链管理把他们结成为一个整体，随之产生的问题，就是信任。供应链管理虽然有技术性含量，但我认为未来的思考方向一定是信任问题。
管理过程中缺少透明度，就会使收货人和寄货人丧失信心。比如福特公司的物流供应商是UPS，它和UPS间的信任度有多少，直接影响到他们设计出来的供应链究竟有多少透明度，究竟实现了多少时间的压缩。因为，如果物流公司要为客户提供供应链管理服务，必须把整个公司的流程做全面了解，其间没有信任的话，这家公司不会把供应链外包出来给另外一家公司。因此，缺乏信任会阻碍外包双方在物流方面的发展，这是一个很明显的态势。
作为大型制造企业，霍尼韦尔航空航天集团需要整合大量物流、信息流和资金流，其成功有赖于良好的供应链管理能力，具体体现在以下几个方面。
以信息化为基础的知识分享
在价值链分析的基础上，霍尼韦尔航空航天集团梳理、精简自身业务流程并建立了GDM，定义了各个业务之间的衔接关系。其中，采购、生产、分销和订单管理等运营核心流程全部交由统一的ERP 系统实现。统一的ERP系统能够实现整个集团业务的可视化，比如供应商名单、全球库存、生产流程、分校流程、订单管理、维修管理、财务状况等，提升集团管理效率。更重要的是，统一的ERP系统能够实现集团信息存取共享，高效完成集团资源在全球的优化配置。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）指出，企业的竞争优势来源于企业自身的知识储备与知识分享。在霍尼韦尔航空航天集团当中，客户主数据、供应商主数据、物料主数据都属于公共主数据，在集团内部可以进行同步更新，员工可以实时了解自己所需的信息，优化决策与工作流程。
打破内部外部壁垒的流程
作为相关多元化的企业集团，霍尼韦尔航空航天集团必须在相关业务上实现协同效应，才能充分利用相关多元化的优势。基于统一的ERP系统，相关业务各自的流程变得清晰，流程中互补、互联的活动得以合并（比如新产品开发所需的全周期活动集中在PLM系统中）；流程中相同的活动得到标准化（比如财务上实现会计科目的统一化），这便是所谓的“横向协同化和纵向集中化”。以流程为中心的管理方式能够打破企业内部不同部门间的壁垒，但更重要的是这种管理方式能够实现与上下游企业的流程对接，打破企业间的壁垒，实现真正意义上的“供应链管理”，而这一切都以集团的知识共享为基础。
横纵向管理的供应链管理架构
为了在集团内部实现打破企业内外部壁垒的供应链管理，霍尼韦尔航空航天集团采用了矩阵式的供应链管理结构。比如IT部门不仅向业务主管部门汇报，同时也会向集团总部的的IT主管汇报。矩阵式的结构充分保证了集团内部信息的横（相关业务之间）纵（单一业务之内）向的信息流通，强化了集团内部流程横向协同化纵向集中化的整合。因此，“矩阵式的横纵向管理组织架构为霍尼韦尔航空航天集团的全周期流程化运营提供了坚实的基础。
大型制造业是指处于价值链高端和产业链核心环节，并决定着整个产业链综合竞争力的关键设备的生产制造行业，具有技术密集、资金密集、附加值高、成长空间大、带动作用强等突出特点，是我国工业产业升级转型的方向。但应该看到，先进的大型制造业对供应链管理能力提出了更高的要求，霍尼韦尔航空航天集团的成功案例也许能够对我国正处于升级转型期的企业有所启示。
关键词：供应链管理 外包
供应链管理理论概述
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、下游的消费者（分销活动）同样重视。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。
企业供应链管理优化措施
A企业属新创立的企业，是由温州某商标带有限公司和福建某商标带有限公司，共同出资2000多万人民币，于2001年9月正式成立的民营性质的股份制企业。A企业所在地区是一个传统的轻纺市场，纺织行业比较发达，区域位置优越，交通非常便利。A企业主要生产PS（聚脂缎织布）印标带产品。所谓的印标带（Printed label），是用来说明该衣服的成份，指示该衣服的洗涤方法或注意事项，印标带主要用于各类服装上。目前市场上主流的印标带是PS（聚脂缎织布）、NT（尼龙平织布）两大类。成立之后，A企业已取得了很大的成绩，市场拓展顺利，而且发展势头良好，但这些只是表象的东西，企业在进一步的发展过程中，碰到了很多问题，如产品的成本偏高、质量不稳定、客户的反应速度不快等，本文主要想从供应链管理理论的角度尝试来分析和解决这些问题，希望对广大的中小型企业有一定的借鉴作用。
（一）再造企业供应链流程
目前，A企业的外贸业务都是由温州公司的外贸部负责开拓和维护的，温州公司出于利益上的考虑，通过内部的价格转移把外贸业务产生的利润大部分留在了温州公司，这逐渐引起了A企业另外一家股东的不满，并多次就此问题在董事会上提出异议，由此，因为利益的分配不公，A企业大小股东之间逐步产生了矛盾，影响着企业的健康发展，那么，如何才能根本解决这个问题呢？这里运用供应链流程再造的思想，探讨两种比较可行的方法。
1.建立独立核算的总公司。在上海建立独立的总公司，负责A企业和温州公司两家企业所有产品的营销，研发以及原材料的采购事项，A企业和温州公司相等于上海总部的两个生产基地。上海总部的组织架构如图1所示。
上海公司是独立的法人企业，股东人数和出资比例可以参照现有的A企业和温州公司的各股东的比例结构，按照“入股自愿，股东优先，风险共享”组建，上海公司与两家生产企业的产品销售结算方式可以是产品成本加上固定百分比的利润来进行。做到相对比较公平，建立完善的公司治理结构，股东不参与公司经营，总经理由董事会聘用职业经理人。上海公司的成立除了能较好的解决A企业现有的股东间矛盾问题，还有其它几方面的好处：
集中了各类资源。上海公司集中了原来分散在A企业和温州公司的客户资源、产品开发资源。做到了资源共享，强化了企业的市场开发能力。把客户统一划归上海公司统一管理后，使客户只面对上海公司，统一了客户的管理，这也从客观上提升了公司的实力和形象。另一方面，公司把采购职能集中起来，增加了与供应商讨价还价的实力，使公司与各个供应商的谈判中更处于主动。
解决了各类优秀人才短缺的问题。原先的A企业，由于所处区域的原因，很难招到和留住优秀的管理和科技人员，上海公司建立后，依托上海国际化大都市的优势，可以从全国各地吸引各种适合企业发展的优秀人才。并且还可以通过上海公司的优秀人才，定期对A企业和温州公司的员工进行培训提高，提升两企业人力资源的水平，据统计，2000年，上海各类科技人才总量计37.83万人，并且每年还以4%的增长率增长。
将会进一步提高企业的市场开拓能力。由于上海是一个国际性的商务城市，各种商务信息非常丰富，随着各类优秀人才的加盟，以及公司形象的提升，将会在市场开拓特别是国际市场的开拓上有迅猛的发展。
将会进一步提升企业的新产品开发能力。上海公司建立后，凭借各类优秀的科技人才加盟和上海众多的高等院校以及科研单位，新产品开发将会在一个新的平台上发展。
2.逐步迁移生产线。温州公司是生产NT类商标带产品的，与PS类产品的生产的工序大部分相同，许多生产设备是可以共用的，温州公司由于地价的不断攀升以及劳动力成本的不断提高，已经没有相对的比较优势了，而A企业所在地是个传统的轻纺市场，劳动力便宜而且丰富，A企业目前总共征地70多亩，也有足够的土地资源来满足温州公司的迁入。温州公司的迁入，通过生产上的重新整合，可以产生很大的规模效应，降低生产成本，而且，通过两企业的整合，可以减少许多管理成本，而且，可以使公司的董事长不必要再在两个企业间来回奔波，可以集中精力于企业的发展战略问题上，当然，温州公司的迁入涉及到温州公司股东和A企业股东之间在利益上的讨价还价，过程应该比较缓慢，而且困难重重。
温州公司的迁入和上海公司的建立可以同时进行，本质上并没有矛盾，但在这个过程中一定要控制好各股东之间的利益分配问题，做到尽量公平、合理。
（二）外包企业的织造工序
这一部分主要利用企业的供应链管理中的业务外包的思想，通过外包A企业的织造工序来达到降低A企业的生产成本和提高A企业产品质量的目的，A企业目前的供应链如图2所示。
其中前道工序生产的半成品在先满足A企业的织造能力外，其它的织造任务由外部的织造加工户来完成。外加工户所用的半成品属于A企业，他们获取一定的加工费。A企业的专长并不在于织造上，与外加工户相比并没有优势，而且，织造工序在公司的业务中并没有战略重要性，通过把A企业现有的织布工序全部外包，可以使公司把资源集中在一些核心竞争力上（比如后道工序，新产品开发，产品质量），为客户提供独特的价值，外包A企业全部织造工序的好处还有：A企业所在区域是传统的轻纺市场，经过了几十年的发展，各方面的配套设施都很齐全，织造的加工市场也非常完善，在成本和质量的控制上将比A企业更具有优势，外加工的布匹成本平均每米要比A企业自己做要低0.10元左右，而且，外加工户之间的竞争会给企业带来更多的价格和质量方面的好处。可以减少A企业在固定资产方面的投资，每个企业的资源总是有限的，特别像新建的A企业，A企业把织造工序全部外包后，可以把这部分设备卖给外加工户，获得现金收入，节省出来的资源可以投入到公司核心的职能部门，如质量管理部门、新产品开发部门等，为A企业建立产品差异化战略提供资金支持。可以减轻管理人员的负担，把更多的精力用在产品质量控制和新产品开发等核心业务上，使企业可以抓住重点，专注于自己的核心能力的开发。
在选择织造外加工户时，要有一整套详细的评估和控制程序，要选择符合A企业发展战略要求的加工户，外加工户的选择不宜过多，按A企业目前的状况，2-4家外加工户是合宜的，A企业在与外加工户的合作中，要建立一种平等的，互相信任的战略、联盟关系，要经常在诸如新产品开发，质量管理等方面进行良好合作。对于前道工序，由于目前外包条件并未成熟，可以在条件成熟时考虑逐步外包。
（三）减少企业现有产品规格的数量
产品的规格越多，生产的准备时间也就越多，产品的浪费也就越厉害，产品质量控制也越复杂，部门间的沟通协调也就越容易出现差错。A企业现有产品按产品的品种共分13种，每个品种按不同的长度可分为8种。如何从A企业现有产品的长度着手，寻找突破口，这便成为A企业在整个供应链中占据主动地位，加强与客户的合作的关键。
通过对行业进行观察了解，这方面做的最好的是竞争对手B公司，他们原先也是为了满足客户的要求（特别是国外客户），印标带按照长度也分为7—8种规格，这给他们的成本控制和质量管理带来了很大的难度，后来，经过充分的市场调查以及与中间商和终端客户的充分沟通了解，发现商标带的长度对终端客户——服装企业的影响并不大，比如说，一卷商标带是200米长还是250米长对服装企业并没有什么影响，因为服装企业最终是要把整卷的商标带切割成2-5厘米长的一个个小商标带，分别缝制到每一件服装上。而且，商标带的结算是按平方米来计算的，不是按长度计算的。了解了这些信息后，他们在与主要客户进行了充分沟通的情况下，统一把商标带长度订为200米，并与客户们分享了由此带来的成本和质量上的好处：降低了价格和提供更加优秀的质量。
这个思路也可以运用在A企业中，通过与现有客户充分沟通，逐步把原先的8种长度规格的产品减少到1-2种，并与客户分享因此带来的利益。由此，将会带来更多的产品质量和价格方面的优势。
参考文献
1.迈克尔·波特.竞争优势（第1版）.北京：华夏出版社，1997
2.郑力等.供应链管理（第1版）.北京：中央广播电视大学出版社，2006
关键词：供应商伙伴；精益生产；经销商环节
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年8月28日
一、丰田模式下的供应商伙伴
当丰田公司在北美开设第一家工厂时，人们质疑它能否将促成日本巨大成功的供应体系复制出来，针对这种情况，丰田通过与传统日本供应商创办合资企业，慎重地选择当地的供应商，开始着手开发当地资源。丰田公司建立了一个详尽的供应商关系体系，这一体系包含了一系列复杂的系统，控制手段和文化关联，丰田公司采用严格的评估体系来评估供应商的业绩，但这些都是建立在与供应商坦诚交流和相互信任的基础之上。丰田公司建立了比普通供应链管理更深层次的关系基础，使其达到持续发展。下面我们就从七个方面来分析丰田公司与其供应商伙伴的关系。
（一）相互了解。伙伴关系建立的基础是从相互了解开始的，但是要做到这一点也并不容易。对于丰田公司来说，现地现物就是其了解合作伙伴的直接途径，所谓现地现物就是直接去现场观察了解情况。
（二）联锁结构。丰田与供应商之间的联锁结构像是婚姻关系。其技术体系、社会体系和文化体系等都紧密的交织在一起。供应商不仅要做到业绩突出，还要发展为丰田历经锤炼的精益体系的无缝的外延。投资互相依赖的工作流程不仅仅指客户对供应商提出的一系列要求，还意味着他们采取的工作方式相互适应，彼此契合。如果客户在材料交付时要求采用即时生产方式，那么供应商就不应当以库存装运材料进行支付，而是要具备及时生产的能力。如果客户有时需要迅速的变更产品组合，那么供应商也应该具备此项能力。整个过程中，设计、制作、检验和交付产品的流程应该是无间隙的，仿佛每一方是另外一方的外延。
（三）控制体系。丰田允许供应商自行其是，但是要以事实为基础，供应商对丰田来说扮演着至关重要的角色，丰田不可能对零部件的质量和可靠度坐视不管，因此丰田运用了一套复杂的体系，用来对产品进行评估，设定目标和监控业绩。丰田为供应商提供的零件设立了一个中央控制中心，以便于丰田公司了解各个零件供应商的即时生产情况。生产控制系统对供应商的重要业绩交付指标都能够详细的了解。在出现运输失误、质量问题等情况时，丰田要求供应商用指示器发出预警信号，供应商必须在其产生影响之前，及时对质量、成本或交付等方面的任何问题及时做出反应。但是，不能仅仅让初级工程师处理这些问题，丰田还要求供应商的最高层行政人员亲自出面解决问题，为的就是利用解决问题的机会对供应商进行教育。
（四）兼容能力。丰田因其杰出的工程水平与制造工艺而享有盛名，将供应商视为技术能力的外延。供应商不但要具备按照工程设计书来制造零件的能力，还必须在产品设计和生产流程上实现创新，并在产品开发的过程中同丰田公司密切合作。
（五）信息共享。丰田公司强烈赞成信息共享，但要求共享的信息具有针对性，要求信息与数据共享的形式清晰。为完善汽车的开发与制造流程，必须进行大量的信息共享。但是，要实现丰田公司要求的降低成本的目标，不能单单的只依靠改进制造工艺。例如，丰田公司估计将会在产品的开发和推出阶段使用70%的采购人员，尤其是在产品开发的初期，每个公司都会把最敏感的私有信息拿出来公开讨论，真正实现信息共享。当然，信息共享的必要前提是相互信任。
（六）共同改善。丰田指导供应商学习精益方法的目标不只是教会他们如何使用正确的工具或方法，最主要的是教会他们处理问题和改进流程的思维方式。丰田会让供应商在实践和体验中学习和进步。丰田的教学目的是让供应商既能够以低廉的价格向丰田提品，还能够使自身从中获利。
（七）改善与学习。供应商伙伴关系的前六个等级为改善与学习奠定了一定基础，一家精益的扩展企业要在竞争中立于不败之地，企业与供应商之间必须有良好的伙伴关系，企业需要建立持续改善的文化，而且合作伙伴之间需要共同学习。
二、精益生产
（一）只生产能销售出去的产品。生产的根本就是及时的生产出更加物美价廉的更多人需要的产品，不管过去还是将来，这个根本都不会改变。丰田在生产过程中清醒地意识到应当“只生产能够销售出去的产品”，要做到只生产能销售出去的产品，就必须在各个环节抑制过量生产，并且把握好销售的最佳时机。要做到这点需要注意以下几个问题：首先，准时制生产，它的原则是后工序只在必要的时候拿取前工序生产的必要数量的必要产品，而前工序只生产必要数量的产品，绝不生产卖不掉的产品，如果能形成这样的生产系统，就不会造成产品的积压；其次，丰田公司还认为不应该进行过早的生产。从生产到销售，所有的环节都必须按照准时制生产的理念，不能擅自更改工作的进度，要把握好生产时间和生产进度。
（二）不是不发现次品，而是不生产次品。丰田生产模式的另外一个支柱是自动化。丰田在生产过程中采取“人为的自动化”，在机器设备的生产过程中，如果有异常情况的发生，机器就会自动地检查异常情况，并且停止生产，这样就不会有残次品的出现。丰田的生产理念就是不要依靠检查把残次品挑出，而是在工作的当时就把次品找出来。当发生次品、作业错误等异常情况时，固定位置的开关就会启动信号灯，通知工作人员，就会有人迅速赶到现场处理，而在处理的过程中管理监督人员会询问五次为什么，以彻底查明异常情况发生的真正原因，然后再进行定制化的生产。在没有找到理想的对策之前，生产现场的工作人员是绝对不会运转机器的。
（三）无间断生产流程。在精益生产中，单件流生产是一种理想模式，单件流生产又被称之为无间断流程。如果产品能够连续不断地流经各个作业步骤，就会大大减少期间的等待时间，流程距离也会缩短，这样生产效率也会大大提高。无间断流程的持续性使得生产周期缩短，进而缩短了付出成本到收回现金的循环。
三、经销商环节
（一）募集经销商。经销商募集是展开销售网络的重中之重。丰田汽车从2001年开始正式在中国市场募集国产车销售的品牌经销商，第一次募集工作并没有采取公开方式，主要在丰田体系范围内展开小规模募集活动。丰田刚开始的两次认定店大部分是从丰田的老TASS店即是从丰田特约维修站中选的。丰田在开拓中国市场的初期，善于活用现有的成熟资源，善于维系原有客户，提高老客户的品牌忠诚度。
丰田汽车进入中国市场后，严格地遵照了现地现物的原则，他们非常重视这些经销商的资格，尤其看重经销商的资金、市场和行业经验。在严格的筛选体系中，最终被确定的经销商都是百里挑一的。
制定完善的评价和选定体系，是一个企业筛选出优秀经销商的必要条件。一般来说，对一个经销商的评价要从人和物两个方面来进行。首先，“人”，这里的人不仅仅指对经销商管理层的考核，要求既要对总经理做出严格的评价审核，还要对员工素养及能力进行综合评定。丰田公司主要在信息接收和信息分析、客户维系能力、语言表达能力、数据积累、客户交际能力、策划创意和统计分析等方面考察经营者的综合素质。在对员工的考核中，厂家通常会采取突击疑问的方式来考察经销店的相关业务人员。其次，“物”指的是经销店的硬件设施是否达到丰田公司的标准，主要考察经销店是否具备提供汽车销售维修和零部件的能力，以及是否设置了儿童娱乐区、维修顾客休息区等厂家要求设定的区域。
（二）建设销售网点。当厂家选定经销商作为品牌商之后，就要开始进行销售网点的建设。一般网点建设分为新建、改建和增建，而在进行网点的硬件设施建设之前，厂家一般要对经销商实施网点建设咨询。
丰田注重培养销售网点的顾客满意度（CS）意识。CS能力是衡量汽车专卖店经营管理能力的重要指标。所以，对于新开张的经销店应该首先培养它的CS意识。当时的丰田投资公司还专门组织了一个CS调查的课题小组，并委托调查公司进行客户满意度调查。这项客户满意度调查长期不间断地进行着，通过顾客的问卷调查，可以看到顾客对于经销店服务及经营的满意程度，如果在一定考核期限内经销店没有达到厂家要求，就可能被取消经销的资格。
建立销售网点的计算机管理系统。企业要想取得成功，不但要人力、物力、财力，还需要有用的信息。信息已经成为了企业管理中必不可少的核心因素。计算机的发明使信息给人们提供了很多的帮助，促使了人类的进步。汽车产业的发展更是离不开信息的传递。为了高效率地展开业务，汽车企业应当设计一套便利的信息系统来应对瞬息万变的产业竞争环境。而对于丰田公司的信息系统来说，一般包括厂家和经销店之间的信息传递、信息沟通等课题，这也使得经销商之间可以实现信息资源共享。
主要参考文献：
[1]隋玉明.企业与供应商之间的关系研究[J].广西财经学院学报，2010.1.
摘 要 物流管理与供应链管理之间有着十分密切的关系，既有联系又有区别。本文就此问题进行了简要的分析探讨，以期能更好的认识两者之间的关系。
关键词 物流管理 供应链管理 关系
所谓物流管理，是指社会再生产过程中，根据物质资料和实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调，控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调和配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。供应链管理是指为了满足顾客的需要，从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制，它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制的职能。显然，物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，两者之间有着紧密的联系，但也存在着一定的区别。
一、物流管理与供应链管理之间的联系
人们普遍认为，供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步获得完善的，但是发展至今，物流管理已经成为供应链管理的—个重要组成部分。他们之间存在十分密切的联系，其主要表现为以下几点：
（一）从管理内容看
物流管理是供应链管理的重要组成部分。由于物流在供应链中的地位，决定了物流管理必然成为供应链管理的重要部分。物流运作的最终目标是以最低成本实现最大客户价值，即在规定的时间将特定的产品以准确的方式安全地送交指定的顾客。要实现上述目标，有赖于供应链思想的指导；而供应链的实施有赖于物流平台的支持，链上任何一种商品运动，都是物流、信息流、资金流和商流的实现过程，而其中的物流是任何虚拟化手段都难以实现的，链条的顺畅，必须有物流的支持。因此只有加强物流管理，才能保证供应链的顺利运转。
（二）从系统角度看
物流系统是供应链系统的子系统。物流系统是供应链系统顺利运行的基础，没有物流，供应链中生产的产品的使用价值就无法得以实现，供应链也就失去了存在的价值。同时供应链管理是物流管理的延伸与发展。供应链管理是在物流管理的基础上出现并得到发展的。在物流管理的基础上，将跨企业管理的范围扩展到营销、财务、制造等各项职能的一体化发展。供应链管理将物流管理提升到了战略层次，不仅仅关注内部竞争优势，更将外部竞争优势纳入扩展性企业范围，它使原来流通渠道与企业物流的对立走向企业物流的共生，在这种新型的物流管理体制下，相关联企业加强合作，有效控制供应链上物流、资金流、价值流、信息流等，提升各相关联企业的竞争优势。
二、物流管理与供应链管理之间的区别
传统的物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的相互关联性。传统物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调需求和存货之间的关系，来减少或消除供应链成员之间的缓冲库存，实现全程的自动化、系统化管理。供应链管理强调依赖战略管理，最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不是系统中各节点企业的简单连接。供应链管理是20世纪90年代才出现的新的管理模式，并随之出现了集成供应链概念，通过与其他的供应链成员之间进行物流的协调，寻找商业机会。一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面；物流管理涉及的是企业的非制造领域问题。具体来看，供应链管理与物流管理之间的区别主要表现在以下两方面：
（一）从管理对象及导向目标看
物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动，其内容是不可以随意无原则扩大的。而供应链管理涉及的内容要更广，既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理，其没有明显的研究界线。物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。而供应链管理将许多物流以外的功能穿越企业之间的界限整合起来，其功能超越了企业物流的范围。在导向目标上，物流管理的目标是以最低的成本产出最优质的物流服务，这个目标是在企业总体战略下的物流管理目标。而对于供应链管理环境下的物流管理，其目标是以供应链为指导，实现企业内部物流和接口物流的同步优化。供应链管理的目标则是以供应链为导向，提升客户价值和客户满意度，获取供应链整体竞争优势。
（二）从管理模式及层次看
首先，物流管理主要是从企业的角度考虑供应、存储和分销，没有深层次理解其他企业内操作，企业之间只是简单的业务合作关系。而供应链管理的节点企业之间是一种战略合作伙伴关系，要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制，结成了一个动态联盟，能实现利益上的“双赢(Win—Win)”。其次，物流管理强调一个企业的局部性能优先，独立的分析和研究企业的相关的问题，不考虑与其他企业功能的关系。而供应链管理将每个企业当作供应网络中的节点，在信息技术支持下，采用综合的方法研究相关的问题。最后，物流管理经常是面向操作层次的，而供应链管理更关心战略性的问题，侧重于全局模型、信息集成、组织结构和战略联盟等方面的问题。
三、结语
总之，供应链管理是在物流管理由内部一体化向外部一体化发展过程中产生的一种管理思想，与物流管理之间存在不可割裂的联系，物流管理是供应链管理的重要内容。这是因为，供应链管理本身就是价值增值的过程，有效管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平，起着举足轻重的作用。另一方面，供应链管理虽源于物流管理，却高于物流管理，与传统的企业内部的一体化的物流管理是有着根本区别的。
参考文献：
什么是物流管理
国家标准物流术语对物流管理的定义为：“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。可见物流管理的目的是“以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平”，其管理对象是“物流活动”，即与物流功能相关的活动，包括包装、装卸、运输、储存、流通加工、配送和信息处理等，因此物流管理的基本目标就是以最低的成本向用户提供满意的物流服务，最根本的指导原则是保证物流合理化。
什么是供应链
我国国家标准对供应链的定义：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构”。因此，供应链指的是籍渠道关系把产品和服务导向市场的关联企业的顺序组合。生产和消费之间的物品交换产生了渠道关系，供应链中的每一个成员都是相互依存的。为了反应当今的买方市场特征既供应链是由客户驱动而非供应商驱动的趋势，供应链也常常被称为需求链。因为供应链中产品形态变化的过程是其价值不断增加和服务增值的过程，所以也被称为价值链。如图1所示
当然，实际的供应链并不是一条线。由于通常在供应链系统中有众多的供应商，包括供应商的供应商，和众多的客户，包括客户的客户，实际上是一个“供应网络”，所以也有学者认为：供应链是由涵盖不同活动过程中的上下游企业链接而成的组织化网络，这个网络的功能就是开发双向最终客户交付产品和服务的价值。
什么是供应链管理
早在1982年，著名的管理大师Oliver和Webber就应用了供应链管理这一术语。其后通过在销售渠道研究、协同与合作、生产与分销、网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究，给予了扩大和完善，形成了供应链管理的理论和实践。
供应链管理的概念是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”（国家标准）。供应链管理所涉及的主要领域有：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand），同时还包括以下内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理，供应链产品需求预测和计划，供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位），企业内部之间物料供应与需求管理，基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理，基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制，企业间资金流管理（汇率、成本等问题），基于Internet的供应链交互信息管理等。
供应链管理的目标是在总成本最小化、客户服务最优化、总库存最小化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间寻找最佳平衡点，以实现供应链绩效的最大化。
物流管理与供应链管理的联系与区别
1、供应链管理是物流管理的更高级的形态。从物流管理发展的历史来观察，经历了五个阶段：物流功能个别管理阶段，物流功能系统化管理阶段，物流管理领域扩大化阶段，企业内物流一体化管理阶段，供应链物流管理阶段。可见供应链管理是物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式，是物流管理进入了更高级的阶段，从作业功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，是传统物流管理的逻辑延伸。
为了适应物流的发展，美国物流管理协会（CLM）于1998年修订了物流的定义：“物流是供应链的一部分，是以满足客户需求为目的的，为提高产品、服务和相关信息从起始点到消费点的流动储存效率和效益而对其进行计划、执行和控制的过程”。显然，供应链管理的概念涵盖了物流的概念，用系统的观点看，物流是供应链管理的子系统。
我们再来看看美国物流管理协会的最新供应链管理、物流管理的定义。
美国物流管理协会认为：供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了上述过程中的所有物流活动，也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销，销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。物流管理是以满足客户需求为目的，对产品、服务和相关信息从生成点到消费点的有效率和有效果的正向和逆向流动和储存的进行计划、执行和控制部分的供应链过程。显然供应链管理囊括了物流管理在内的各个有关的管理环节和流程。
2、供应链管理是对互动界面的管理。供应链是由通过协同合作来共同制定战略定位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成的，供应链管理是对在运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源与条件都受到限制的情况下多个企业之间的关系管理，因此具有互动的特征。
3、供应链管理是协商的机制，物流管理是一个计划的机制。物流管理中，主导企业通常是制造商力图通过一个计划来控制产品和信息的流动，与供应商和客户的关系本质上是利益冲突的买卖关系，常常导致存货向上游企业的转移或成本的转移。供应链管理同样制定计划，但目的是为了谋求在渠道成员之间的联动和协调。供应链管理是一个开放的系统，他的一个重要目标就是通过分享需求和当前存货水平的信息来减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。这就是供应链管理中“共同管理库存”的理念。
4、供应链管理强调组织外部一体化，物流管理主要是关注组织内部物流一体化。物流一体化和供应链一体化基本模式分别见图2和图3。物流一体化管理是指把从原材料采购到产成品交付，对企业物流的全过程进行统一管理，即站在企业全局的角度而非部门的角度上，运用系统化的方法，寻找物流的合理化状态。供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，供应链管理是一高度互动和复杂的系统工程，需要同步考虑不同层次上的相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡，比如要考虑在组织内部和组织之间，存货以什么样的形态放在什么样的地方，在什么时候执行什么样的计划，信息共享的深度，实施一体化管理后所获得的整体效益如何在供应链成员之间分配等。
5、供应链管理对共同价值有着更大的依赖。物流管理是通过对存货时间和地点的精确定位来创造价值，通过对订单管理、库存、运输、仓储管理、物料处理以及包装管理等活动的有效控制，以廉价高效的方式来寻求满足客户需求，实现企业和客户的价值增值。
[关键词] 供应链管理供应商评价层次分析法权重
一、前 言
准时化和全面质量管理理念在供应链中得到广泛采用,供应链管理环境下的客户关系成为了一种战略性的合作关系,要保持长期的双赢关系,对供应商的激励是非常重要的,要实现激励机制就必须对供应商的业绩进行评价,使供应商不断进行改进。对供应商进行评价的方法很多,本文采用层次分析法对供应商进行评价,考虑到层次分析法中排序权重计算的复杂性和所利用信息的不充分性,本文根据一致性矩阵中任意两行对应元素之比为一常数,利用点到面的欧氏距离最小的原理建立了一个线性规划模型来确定各供应商的权重,充分利用专家所给信息,使得最终结论更具有合理性和科学性,同时运用本文所给方法得到得排序权重与传统的判断矩阵排序方法得到的排序权重的分辨率更高。
二、层次分析法权重确定的新方法
在层次分析法的运用中,最重要的是其权重的确定,关于权重确定的研究很多,但缺少对专家所给信息的充分利用,下面我们将给出一个能充分理论专家所给信息的方法。
设专家判决矩阵为,一致性判断矩阵的任意指定行和其余各行对应元素之比是一个常数,对任意指定的第i行和第j行有,而对于一致性矩阵又有,则对于一致性矩阵有,即,,可以将该式看做平面方程。当矩阵不满足一致性的时候,该式并不相等,因此很自然的想法是求得一个排序向量W使得其到各个平面的欧氏距离达到最小,设W到第(i,j)个平面距离为在确定判断矩阵排序权重的过程中,即要求该权重向量W到各个平面的距离达到最小,建立以下模型:令, 则上面的(P1)线性规划模型可以写成:本文的模型是根据判断矩阵一致性的性质推导出模型,充分运用了决策矩阵的全部信息,对决策者做出正确的决策能起到很大的辅助作用。
三、供应商评价模型的确定
针对某行业的货物供应过程中,进过前期综合考虑各供应商的所供货物质量,货物成本,交货是否及时,以及供应商经济实力和售后服务等指标,最终筛选出五个供应商,以从其中决定出最终的供应商。在对各供应商的综合评价中,聘请行业资深专家对供应商运用1―7的标度进行比较,最后得到如下比较判断矩阵:
运用本文所给的求权重模型得到各供应商的最终权重向量为
可以看出,供应商A3的权重最大,为0.5704,也就意味着供应商A3最终被选中。运用常规的EM法,LDM法,LDFSM法得到的排序权重为:,
运用本文所给方法得到得排序权重与传统的判断矩阵排序方法得到的排序权重的离散度更高,分辨率更大,从而使决策者在做决策的时候更有把握。
参考文献:
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关键词:知识管理;供应链管理;策略
供应链管理是指运用集成的管理思想和方法,以实现供应链整体效率为目标,在整个供应链系统,包括产品从原材料阶段一直到最终交付用户的过程,对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制等的管理活动。随着知识经济时代的到来,知识作为一项资源,正在改变着传统供应链管理的策略和方法,并迅速成为供应链管理的重要内容。
一、知识管理概述
(一)知识的类型
知识可以广泛地分为显性知识和隐性知识。显性知识是指易于与他人交流,而且易于理解,可以编码,用系统、正式的语言传递的知识。典型的代表如“知道什么(know what)”类知识。
隐性知识是个人的、与特定语境相关的知识,泛指技巧形式、能力或技术性的知识,如知道如何去做(know how)。人类在生产和生活实践中创造了大量的经验知识,其中有许多从实践中摸索出来的经验难以用语言和文字让人能够容易理解地表达出来,而只能通过人与人之间相互接触和交流,从而达到“传情达意”的传播知识效果,这种只可意会、不可言传的经验知识称之为隐性知识。隐性知识的提出主要是基于其难以交流的特征,它产生于具体的实践活动中,以经验知识为主要组成部分。因此隐性知识可归纳为:在具体实践性的活动中产生的、与组织中人力资源紧密联系的、以经验为特征的难于理解、表达和交流的那部分知识。
从显性知识到隐性知识,这个过程称为内化过程,它是主体学习、利用知识的重要途径;而从隐性知识到显性知识,这个过程称为外化过程,如研究部门或专家在内部创造和开发过程中获得的经验,经过创新、分析和提炼,形成对组织有价值的知识并录入到组织的知识库中。通过隐性知识的外化,可以将分散在员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量,从而达到充分运用智慧的目的。隐性知识的具体外化不断丰富着知识主体的显性知识库,而组织的显性知识则是隐性知识存在的土壤,两者相互转化、不断循环,使得企业的创新能力得到螺旋式的提升。
(二)知识管理
知识管理是指为了达到组织的目标,管理者执行基本的管理职能对“概念资源”进行有效的管理。这包括了对信息、知识进行收集、整理、储存、新知识产生、显性知识和隐性知识的相互转化、知识资产的形成和运营等一系列过程进行的管理。换个说法:知识管理的目标就是力图将最恰当的知识,在最恰当的时间,传递给最恰当的人,并作出最恰当的决策,使企业具有智慧并提高企业的智商。
总的来说,知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径,利用集体的智慧来提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作:建立知识库;促进员工的知识交流;建立尊重知识的内部环境;把知识作为资产来管理。
二、知识管理在供应链环境下的应用
(一)供应链环境下知识管理范围的延伸
在供应链环境中,对知识的理解要跨越单个企业的范围,延伸到整个供应链,即从供应商的供应商到客户的客户这样的一个网链。
这种环境下的知识管理是指供应链上各组织内的显性知识及隐性知识通过各种共享手段为供应链中其他成员所共同分享,从而转变为供应链的共同知识财富。例如,供应链中某个组织中员工个人的知识(可能是信息、经验、想法,或者只是一种灵感)通过各种共享手段(如知识共享平台、会议或团队学习等)使个人知识为供应链集体所共享,在共享的同时,经过员工共同的讨论、分析、修正,原始知识得以进一步的扩大和创新,知识的质量和数量不断提高,最终成为供应链上各企业的知识财富。
(二)供应链上企业知识管理的核心――知识共享
供应链上企业知识管理的核心就是链上节点企业的知识共享。知识共享十分重要,其本质是一种使知识能够被组织内的其他人利用的行为。它通过把知识从个人转移到组织,然后转变为组织的经济与竞争优势,从而转变为组织的知识财富,提高组织的智商。
供应链是由链上的各个节点企业组成的,各企业都包含了自己的显性知识和隐性知识,如何将各企业的显性知识和隐性知识提升为整个供应链的显性知识并共享是一个比较系统和庞大的问题。
(三)建立供应链的知识管理系统
当掌握企业核心技术的员工离开企业时,有可能造成知识供应链的中断,对企业和供应链带来不可挽回的损失,因此,对于企业来说,有必要建立企业的知识管理系统,对于供应链来说,更有必要建立供应链的知识管理系统。
供应链中知识管理的目标是提高知识创新与运用的效率、使供应链成员间的知识水平达到协调与优化。通过供应链管理和知识管理的结合,有助于企业同重要的顾客或合作伙伴共同创建延伸的运行环境。同时,通过延伸的知识管理,企业创建涵盖顾客、供应商及合作伙伴的知识网络,才可能取得最大的收获,在创新、产品开发和交易过程中取得领先地位。
知识管理思想在供应链管理中的应用使得企业可以对一般业务信息和企业知识进行集成共享,在完善的供应链知识网络环境下,实现供应链总体效益最优。供应链中知识管理的应用主要体现在以下几方面:
1、企业内外知识的收集整理。将企业平时办公中所产生的知识用标准的数据格式收集起来,然后通过文件数据库将所有的文档统一归入系统平台,即知识库,借助数据连接功能使其与系统中其他应用数据库连接起来,从而完成知识管理数据库中数据管理的统一。
2、物流知识管理。在传统的供应链中,由于受到信息交流的限制,需要较长的时间才能完成一个物流活动,同时,传统的物流过程由多个业务流程组成,经常受到个人因素的影响。随着知识管理的运用,客户的需求、供应、配送的信息都可通过知识网络得到体现,供应商可以实现敏捷供应,从而做出科学的决策。
3、提高供应链的敏捷性。由于供应链上各个节点企业的需求随着时间不断发生变化,为了满足客户的需求,提高供应链效率要素之一就是提高供应链的敏捷性,并进行创新。基于知识管理的企业强调员工知识的更新,定期组织培训,鼓励员工学习,不断深化企业的知识,提高企业的智商,从而有利于企业人力资源的开发。由于不断吸收新信息、新知识,企业的供应链管理就能走在时代前端,并能随时调整企业发展方向,使企业能够有效把握市场机会。
4、优化供应链资源配置。传统供应链上的节点物流企业大多需要置备大规模的仓库设施,以满足客户的需要,这样往往导致组织松散,机构庞大,难以提高物流服务水平。为保证及时、安全、经济地将商品送达顾客方,有必要对现有物流企业进行合理的规划和技术改造。通过供应链的知识管理,物流企业可根据商流的供求特点将分散在各地、分属不同系统的物流设施和资源通过虚拟企业连接,经过科学规划重组,发挥物流设施和服务优势,扩大服务半径和货物集散空间,优化供应链,完善服务水平。
三、供应链中知识管理的实施策略
知识管理的实施是一个非常复杂的过程,本着供应链中知识管理的保密、协调、开放及共享的原则,本文提出几项知识管理的实施策略,这些策略有待实践的检验和进一步的研究完善。
(一)建立供应链统一的数据平台、知识库,使知识编码化
由于各个节点企业在供应链上所处的地理位置不同且较为分散,经营行为具有独立性,因此有必要建立供应链统一的数据平台及知识库,使知识编码化。
(二)建立和完善知识网络
知识的共享与传播是供应链中知识管理的核心,要实现这一目标最有效的方式是在供应链内建立交流的网络,将各成员的知识源通过网络联系起来,同时提供电子邮件、短讯、音频或视频会议、即时消息(在线沟通)等多种媒介的正式和非正式的管理沟通。联系越广、越有效,知识就能得到越多和越好的共享,而这又反过来意味着知识得到了发展。
(三)建立信任机制
只有创造信任的气氛,才能发挥知识管理的效用。建立信任机制的目的就是在一定的机制保证环境下,使供应链各参与节点企业在保持自己的核心知识,保证企业的竞争优势的前提下,参与供应链成员间的知识共享与交流,在交流与共享知识的同时使自身获得新的知识,提高企业的竞争能力。
因此,必须培养和维护供应链企业间知识共享的信用,使供应链成员充分认识到以信用为前提的知识共享能够为它们带来高于以往的合作收益,从而提高自己的施信和受信额度,尽可能实现知识在供应链企业间的充分共享。
(四)改善企业组织结构
要使知识共享在企业内部不受任何约束和障碍,使之成为一种自然而然的行为,需要对传统的企业组织结构做一定的调整。
首先,组织管理者思想要开放,敢于突破固有的思维模式,勇于改变管理模式,由监督转为激励,由命令转为指导,自上而下形成一种共享学习的宽松环境。
其次,要突破“面子”问题,任何人的知识都不是完全的,需要通过学习来获取,知识共享有其存在的必要性。而暴露自己的知识差距对许多知识员工特别是已经成为专家的高级知识员工,存在着“面子”的挑战问题。要突破这个“面子”,就必须创造一种组织环境,使组织的每一位员工都认为贡献知识与人共享是一种自然而然的行为。
再次,改变知识“富者愈富”的现象。在企业内存在的一些难度较大或者较新的专业知识领域,企业需要聘请专家或偏重于企业内专家级的员工,如果长期在该领域过分依赖专家,那么就减少了企业内一般知识员工学习和共享知识的机会,使得专家愈来愈受到重视,而一般知识员工得到的知识共享机会相对较少,对知识共享文化的形成非常不利。
(五)建立良好的激励机制
在企业内部,一名掌握很多知识的员工将自己的知识共享却没有在企业内得到任何正面的反馈,无论如何对这名员工都是一种打击。因此企业内部需要建立一种针对知识共享的激励机制,使得将自己的知识共享的人会有相应的回报。在供应链中,各个企业通过自身独特而他人无法复制的知识在供应链中获得强势地位,把自己独有的知识共享,在一定程度上是与企业行为方式相悖的。如果没有一套有效的激励机制,就会抑制企业共享知识的意愿,破坏整条供应链上知识共享的氛围。
四、结束语
在知识经济时代,知识将成为企业最重要的战略性资源,如何管理和利用好企业的知识资源已成为企业管理的新课题。知识管理将成为供应链的一个新的管理内容和发展方向,供应链管理的重点将从信息集成转移到知识集成。可以预见,在知识经济社会环境下,供应链管理的功能将进一步扩展,即把企业的知识资源纳入其管理范围。
参考文献:
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