时间：2023-05-29 17:45:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司未来发展规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
环保产业政策指明行业未来发展空间
我国“十二五”环保发展规划意见稿已经上报国务院，《节能环保产业发展规划》等相关政策将于近期出台。预计，在“十二五”期间，政府落实节能减排的决心和目标将超出市场预期，环保行业在政策和资金上将得到前所未有的支持力度。
行业政策导向和企业竞争优势将成为衡量环保股投资价值的两大要素。环保产业属于典型的政策推动型行业，监控指标设定和奖惩措施将成为相应领域发展的最大推动力。对企业而言，上游设备提供商的竞争能力主要在体现在技术优势和市场扩张能力；运营商发展则更多依赖地域政策、异地复制和上下游扩张能力。
环保产业政策出台将提升行业估值中枢。目前我国环保行业估值存在压力的主要原因是行业未来发展速度不明确，从而限制了行业估值中枢的提升。随着我国环保产业发展规划的出台，环保行业估值水平还有很大的提升空间，其中新兴环保设备类公司估值区间有望突破50-60倍动态市盈率。
细分行业投资机会分析
“十二五”我国环保标准不断提高，化学需氧量、二氧化硫继续减排5%和10%，同时新增氨氮、氮氧化物排放约束指标，分别减排10%和10%。大气污染治理方面，脱硫仍以电厂为主并转向钢铁烧结机，脱硝市场即将启动；污水处理方面，重点转向脱氮除磷等升级改造、污泥处理，同时化工污水处理将极大受益；固废处理方面，生活垃圾焚烧加快发展，危险废弃物、渗滤液处理得到重视。据预测，“十二五”环保总投入将达到3.1万亿元。
大气污染治理“从火电到汽车“：预计“十二五”N0x有望首次纳入总量控制，火电脱硝和机动车减排将成为实现目标的重要举措，前端低氮燃烧、发动机燃烧系统改造，后端尾气处理及催化剂领域有望迎来发展机遇；脱硫领域则可关注烧结机烟气治理和SO2排放标准的进一步严格。
水污染治理由量变到质变：“十一五”期间COD纳入约束性指标引发污水厂大规模兴建，“十二五”氨氮则有望纳入总量控制，在继续推动污水厂建设同时将引发污染治理由量变到质变，并刺激MBR等高效脱氮除磷工艺推广，国内厂商的成本优势和技术经验也为行业迅速发展创造条件。
固废治理后发优势显著：相对水和大气污染的直观感受，固废污染更加隐蔽，近年垃圾围城频发使其受关注度显著提高，预计“十二五”投资需求有望翻两番，成为环保行业增长最快的子领域。垃圾焚烧、工业及危险废物处理或将提速，进行综合处置及回收利用的静脉产业园有望蓬勃兴起。
投资建议
【关键词】 通信传输 传输网络 发展
前言：
随着科技不断发展，计算机技术把人们的生活转变的越来越网络化。逐渐转变的同时人们对信息传输的需求也越来越高。通信电缆、无线信号和光缆是通信网络传输的三个主要方式。人们会根据自己不同的需求来选择不同的传输方式。而通信传输网络在发展的过程中是为满足人们越来越高的需求为宗旨，为人们提供高质量的服务。所以国家的相关部门和通信企业应做好通讯传输网络的规划和发展，为通信传输网络在之后的发展做好方向的引导。
一、通信传输网络发展的现状
在互联网还没有在我国被广泛应用之前，我们主要还是通过网络去完成各种信息的传播。这种通信传输方式虽然比较之前传统的传输方式好很多，但是在不断发展的过程中还需要不断的完善[1]。后来因特网出现之后，通信传输开始在一个独立的网络内部出现，这种状况极大的限制的通信传输网络的广阔性，为了解决这个弊端，专业的技术人员进行一定的研发后，互联网应运而生，它可以将多个独立的网络连结在一起，形成一个多个通信网络组成的传输空间。它自身的丰富性也使得通信传输网络成为一个比较完善的传输方式。
二十世纪九十年代，以互联网为代表的通信网络方式正式走在了它的发展道路上。在不断发展的过程中，很多通信传输企业也对通信传输技术方面做了很多研究和产品的研发，为通信网络传输在未来发展的路上奠定了基础。
二、通信传输网络发展中讯在的问题
2.1通信传输网络中容量不足
随着发展不断进步的同时，人们在通信传输网络中对信息传输的要求也变得越来越高。很多通信传输公司的运营商都已经使用了大容量的设备使得部分传输容量不足的状况得到了解决。
但是随着3G/4G走进我们的生活，各种IP业务不断扩充[2]，传输容量上也随之增加，显然这些难以很好的在需求上满足传输容量。
2.2通信传输网络中智能化的程度不够
通信传输网络规模不断扩大的同时运营成本也在不断提高，而运营公司为了有效的控制成本就要发展智能化业务，这也是未来发展中的趋势，但是以当前通信网络技术还不够成熟不能满足很多智能化业务的需求。
2.3通信传输网络中一些业余的适应性还有待提高
IP业务随着网络发展成为通信网络中的重要内容，但是基于光传输的通信网络无法适应网络IP业务的演变。所以成为通信传输网络发展中的一个难题。在未来发展中，应对通信传输网络业务进行更好的更新以m应当前网络的特征。
三、通信传输网络的发展
我国通信传输网络的发展还主要依靠通信运营商公司针对当前的发展状况做主要研究，研制新的产品，让通信网络中存在的问题得到好的解决。
首先是对骨干层网络的优化，一方面是有效的调整网络结构，提高网络容量。加强IP区域的规划管理，使得通信网络至上而下形成一个完善的通信传输网络。
其次是对接入层的优化。增配更多的太网接口支路以代替协议转换器、光收发器等，多方面优化传输接入层。现如今很多运营商也在开始发展数据流量业务，从城市逐渐到农村的使得数据流量业务覆盖变得越来越广。
最后是对通信传输网络中的设备进行优化。在通信网络传输中接入层的设备是运行中的一个发展趋势，很多网络运行中都会使用PHD这种接入设备[3]，价格虽然比较容易让运营商所接受，但是它的稳定性不高，缺乏根本的保护功能，所以在未来的发展中，对接入层的网络设备的优化和完善是主要解决的问题。
通信传输网络发展中主要还是依靠通信运营商公司的支持，需要他们专业的技术研发更完善的产品设备和有效手段让通信传输网络技术能更好的得到发展。
四、结论
综上所述，通信技术方便我们生活的同时，在它发展的过程中会呈现出很多不一样的问题，比如它的安全性、可靠性、高效性等，这些不完善的地方也促使我国的传输网络企业不断的在完善，也在此过程中认识到通信传输网络将来会有怎样的发展方向，这样才能更好的为满足人们的需求。从而我国的通信传输网络才能得以更好的发展。
参 考 文 献
[1]刘宏宇，陈周天，张春旺，刘欣贺.通信传输网络发展规划新思路探索[J].通讯世界，2016，01（21）：57.
关键词：物流企业；人力资源；人才成长
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年4月1日
一、中小物流企业人力资源管理现状
由于很多中小物流企业都是由原来的运输企业、仓储企业等改制或者合并而来，这些企业目前产权清晰，政府部门无权对企业的经营进行干涉，所以这些企业在很多方面有独立的自利，在人力资源管理方面也不例外，用人和人才的选拔机制比较灵活。但是，这些企业由于历史原因，从业者主要是原来的国企下岗或者改制职工，他们在新的经济体制下存在一些问题，这些问题在一定程度上制约了中国中小物流企业的人才发展，如普遍文化水平较低、物流专业知识匮乏、工作态度较为懒散、工作中形成帮派等。由于物流行业的特点，工作时间不规律，很多都是夜班工作，工作环境比较糟糕，噪音大、污染大，工作强度也大，在待遇和工资没有强大吸引力的情况下，离职比较多。很多中小物流企业忽视了企业文化建设，仅仅是为了追求经营利润的最大化，从业员工没有同舟共济、甘于奉献的主人翁精神，这些企业很难获得可持续的发展。
二、中小物流企业人力资源管理中的突出问题
（一）中小物流企业人才流失严重。中小物流企业的人才主要分为两个层次：基础岗位工人和管理人才，这两个层次都存在人才流失严重的情况。首先基础工作岗位由于工作强度和工人的预期差距较大，很多工人在长期的工作中没有得到实际技能的提升和岗位的提升，他们很容易产生职业倦怠，根据调查，中小物流企业一线员工离职率达到60%。如此高的离职率给企业的人事招聘很大的压力，尤其是用工高峰期，有的企业甚至强制管理岗位的人员必须要进行一线生产，暂时渡过难关。公司的管理人才是发展的智囊团，是公司长期积累的财富。丰富工作经验、敏锐观察市场的高级物流管理人才是猎头市场竞相争抢的对象，根据调查，大多数的中小物流职业经理受到类似猎头的工作邀请。尤其是大型物流公司和外企物流公司对他们的吸引力更大，这些企业有着更好的福利待遇和个人成长空间。
（二）中小物流企业人才在职培训缺失。由于中小物流企业建立现代企业管理制度的时间并不长，很多企业在很多制度方面不健全，如人才的在职培训制度在很多企业都是空白。在职培训是提高人才可持续发展的重要途径。物流概念引入中国的时间并不长，中国物流行业本身存在粗放经营和物流成本较高的问题，物流发展和成本控制还有很大的潜力可挖。中小物流企业的管理人才本身由于学历不高、管理意识较差，很难跟上当今的企业发展规律。中小物流企业的管理者必须要通过在职学习，学习专业知识，尤其是国外、大型物流企业的先进管理经验和运作模式，通过学习进而移植到自己工作中去，提高中小物流企业的市场竞争水平。
（三）中小物流企业人才管理模式落后。中小物流企业的人才管理还是原来的思想，还是延续原来的人事行政管理，人力资源管理机构把自己作为一个领导角色来对人才进行管理，管理的项目也比较单一，如考勤、岗位和工资核算、社保管理、档案和合同管理等，部门没有现代化人力资源管理的服务意识和人才管理意识，人力资源管理的最大目的是企业人才资源的合理资源配置、人才的发掘培养、定向培养人才等等。
（四）中小物流企业人才管理缺乏人文关怀。中小物流企业由于利益的驱使，没有重视人才在企业发展中的重要地位。很多企业又是原来企业改制而来，裙带关系严重，家族式管理逐渐显现弊端。很多中小企业把员工看成企业的附属品，忽略了员工内心的需求和感受，企业内部逐级之间缺乏交流和沟通，尤其是至上而下的情感沟通，职工没有归属感。
（五）中小物流企业没有人才规划。企业发展规划是发展的灯塔，为企业的未来指明方向。企业发展必须在国家发展规划、地区经济发展规划的框架下进行。中小物流企业顺应国家的发展也进行了很多项目的规划，如设备设施的更新规划、利润规划、营业业绩的规划等等，很多企业却忽视了人才规划。没有各级人才的需求规划、培训规划、补给规划等等，没有意识到人才规划在整个企业未来发展规划中的重要性。
三、中小物流企业人力资源管理策略
（一）全面关心中小物流企业人才成长。人是情感动物和高级动物，中小物流企业的员工除了经济外的报酬，更重视情感的交流，良好的工作氛围、工作环境和状态给工作的价值在一定程度上能弥补经济的缺失。中小物流企业在福利待遇与大型企业和外企无法抗衡的时候，主动进行人文关怀、主打亲情牌应该是一个不错的选择，通过关心职工的工作、生活和成长，给他们更多工作以外的关怀，让他们对工作充满自信和期待，与企业的成长共同呼吸。中小物流企业要多举办一些集体活动，在活动交流中建立深厚的工作友谊。
（二）建立企业的学习制度和氛围。学习和读书是国家进步文明的标志，国家还单独设置了全国读书日，很多城市要建设成为书香城市，强调了在职学习在各行各业的重要性。中小物流企业也不例外，从领导和下属都要重视学习，公司营造良好的学习氛围，带动全体工作人员的学习，提升整体素质。如公司开辟自己的报纸、办黑板报、开展读书活动、竞赛形式来带动学习。此外，企业还可以送部分有前途的年轻管理人员去国外学习、派遣到国内的高校定向进修专业的学历学位等等。中小物流企业普遍存在经费有限的情况，领导应该在学习和员工在职培训方面多增加预算。
（三）完善各项人才管理制度。中小物流企业的人才制度是服务员工，而不是管理员工，除了传统的公司制度外，如考勤、合同、工作事故等约束型的制度需要修改和完善外，一些主动服务企业员工的制度也要相应得到落实，如员工的奖励制度，尤其是各方面的奖励都要跟上，不仅仅是工作中的奖励，只要对企业有正面意义的工作和个人业绩都需要得到奖励。并且在制定这些制度的时候要主动询问职工的意见，让职工加入制度的讨论中，让这些制度的实施做到公开透明，同时有些制度要做好解释工作，制度的落实需要强制性，要体现制度的严肃性。
（四）制定科学的人才规划。根据社会发展、符合国家整体的利益和布局，制定企业未来发展战略是现代企业管理制度当中重要的一环，人才战略应该纳入到企业的规划当中。中小物流企业应该意识到人才在企业未来发展的重要性，制定合理的人才规划。人才规划不仅可以避免人才的盲目引进，而且还是企业应急招聘人才的基础。中小物流企业人才规划的内容主要包括：未来人力资源的需求和供给、企业发展中岗位的空缺和编制、人才的合理安排、员工的培训等等。
（五）加强校企合作、专业订制人才。为了源源不断地为中小物流企业提供人才，校企合作是重要的合作模式。目前，全国各地都开办了高等职业教育，高等职业紧贴区域经济的发展，为区域经济发展提供了一线操作人才。通过校企合作，一方面是体现职业教育工学结合的重要思想；另一方面是校企双赢，为学校减轻就业压力，为企业培养人才。尤其是订单班类似的教学模式，在学校课程开设企业课程，接受企业文化，增加对企业的认同感和归属感，在校内掌握企业所需技能，把企业的培训直接在校内进行，减轻企业的培训和人力资源成本。通过校企合作，为企业提供物流专业人才，是企业进一步发展的保证。
主要参考文献：
[1]王建玲.中小物流企业人力资源管理存在的问题和对策研究[J].物流技术，2015.1.
一、认真学习，提高对公司的忠诚度
作为一名供销部长，肩负工作重任，要做好工作，为公司发展服务，必须要忠诚公司。我认真学习政治理论和公司的工作精神、制度规定与工作纪律，切实提高自己的思想觉悟，忠诚于公司，做到在思想上、行动上、工作上与公司保持一致，按照公司的工作部署与工作精神做好自己的工作，为公司发展作出自己应有的努力与贡献。在工作上，我培养吃苦耐劳、善于钻研的敬业精神和求真务实、开拓创新的的工作作风，服从公司的工作安排，紧密结合岗位实际，坚持“精益求精，一丝不苟”的原则，认真对待每一项工作，务必把工作做完做好，保证工作的质量。
二、认真工作，努力完成工作任务
供销工作是公司的重要工作，在生产经营中占据极其重要地位。我是供销部长，肩负工作重任，以对公司负责、对自己负责的态度，刻苦勤奋、认真努力做好每项供销工作，确保公司生产经营工作正常、顺利进行，力争取得良好经济效益，促进公司健康、持续发展。
1、制订工作计划，严格落实执行
我认真学习、分析、研究公司年生产计划和年采购计划，加强市场调查分析，充分掌握市场行情，按照公司年生产计划和年采购计划的要求，组织制订月度采购、销售计划及付款计划。计划制订好，经公司批准后，严格落实执行。我加强部内对各项计划执行情况的检查监督，确保各项计划落实到位，执行不走样。我加强货款管理，严格按计划监控收、付款情况，确保发挥资金的最大效益。
2、加强管理，提高工作效率与工作质量
管理出效益，我全面负责供应、销售、库房的业务管理、人员管理，为抓好管理，严格按照公司的工作精神做好工作，我完善各项管理制度和岗位职责，切实做到以制度管人、管事，充分发挥制度的作用。为抓好工作，促进发展，我按照工作项目、工作概述、工作标准和所需知识技能等四方面内容，制定岗位责任，落实到人，做到每个部门、每个个人都有岗位职责，每件工作、每项事情都有人管、有人抓。为促进供销部长远发展，适应公司未来发展的需要，我制定供销部未来发展规划，要求供销部全体员工按照未来发展规划，切实做好各项工作。
3、加强学习培训，促进团队建设
做好供销部的工作，需要增强团队的凝聚力与战斗力，我通过加强对员工的学习培训，提高团队的整体素质。我认真组织员工学习党的十和十八届四中全会精神，学习公司的各项制度规定与工作纪律，学习供销业务知识，切实提高员工的政治思想觉悟与业务工作技能，增强员工履行岗位职责的能力和水平，做到与时俱进，增强大局观，能较好地结合实际情况贯彻执行公司的工作精神，完成各项供销工作任务，取得良好成绩。在抓好团队建设的同时，我完善人员的任用、培训、考核等工作，增强职工的工作责任心与工作积极性，使每个职工刻苦勤奋、认真努力工作，提高工作效率与工作质量，满足上下游客户需求。
三、改进作风，提高工作效能
干工作除了业务知识与技能外，更主要的是工作态度与责任。我是公司供销部长，注重改进作风，以良好的工作态度对待每一位职工，做到和气、关心、体贴、温暖。工作中承担自己的责任，认真对待每一件事，对待每一项工作，负责到底，做好任何工作。对自己要做到技能精、作风硬、讲诚信、肯奉献，爱岗敬业，全心全意为公司服务。与此同时，我加强自己执行力建设，不折不扣地贯彻执行公司的方针政策、制度规定和各项决策部署；善于把公司的精神落实到具体工作中。我强化时间观念和效率意识，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习，抓紧时机、加快节奏、提高工作效能，提高工作质量，为公司做好每一项工作。
四、抓好廉洁自律，确保干净办事
随着经济社会的快速发展，人民生活水平不断提高，越来越多的人有时间、有能力、有意愿去追求精神层面的愉悦，而旅游正是其中一项重要选择。旅游可以开阔眼界、愉悦身心、陶冶情操，但这需要以旅游目的地良好的环境质量、协调的人文景观为基础。生态文明建设呼唤旅游的生态化，即生态旅游。生态旅游作为一种新的旅游产业形态，是建设生态文明的载体，是肩负保护生态环境和提高当地人民生活质量双重责任的旅游活动，是破解旅游产业发展与环境保护协调统一的金钥匙。其核心就是倡导保护环境，统筹兼顾，实现人与自然的和谐相处，以生态环境友好的方式开展旅游活动。本刊为探索生态旅游发展路径，促进生态旅游转型升级，助推生态文明建设，邀请了部分生态旅游研究者、从业者对我国生态旅游发展现状、面临的机遇和挑战进行深入研讨，为生态旅游未来发展问道探路。
生态文明建设为生态旅游发展提供新动力
生态文明建设是一项系统性工程，关系到政治、经济、社会、文化发展多个方面，在十关于生态文明建设总纲领的推动下，“低碳生活”、“绿色环保”、“生态养生”等概念日益受到重视。如何满足广大人民群众旅游休闲的需要，在增加更多目的地、增加更多内容、提供多元化服务的同时，更好地实现对生态环境、旅游资源的保护，是落实生态文明建设的内在要求。
国家旅游局局长邵琪玮提到，我国生态旅游正赶上了发展机遇期，内外因共同促进生态旅游大发展，尤其是中央生态文明建设相关政策的逐步出台，为生态旅游发展提供了新的动力。生态文明建设呼唤旅游的生态化，要求参与者在愉悦身心的同时更要注重对生态环境的呵护。然而，当下我国的旅游业依然存在不少急功近利、过度开发、忽视生态环境保护的问题。中国旅游研究院区域旅游发展与规划研究所张佑印博士谈到，基础设施的过度建设、活动范围的不当扩大、超承载能力的开发、环保设施建设不到位、运行不正常等现象并不鲜见，都不同程度地导致旅游地生态被破坏、环境受污染以及景观退化等恶果。这些都违背了生态文明建设的要求，必然对生态旅游的健康发展形成阻碍。因此他强调，发展生态旅游要在建设生态文明精神感召下，更充分地考虑生态保护的需要，在人与自然和谐相处的思想指导下，不断提高科学谋划、系统布局、统筹安排的能力和水平。在旅游产业空间布局、产品设计、内容安排等方面综合考虑开发保护和长久发展要求，做到布局合理、环境友好、特色突出、优势显著，实现生态有保障、发展有后劲。
发展生态旅游难在何处
由于国内的生态旅游发展时间较短，有很多地方仍不完善，在生态旅游的认识、规划设计、协调管理以及日常的宣传教育等方面都亟待提高。
国家环境保护部副部长吴晓青曾对生态旅游发展中存在的问题作了三点梳理：一是生态旅游认识不清，概念泛化。一些地区在制定发展规划时，缺乏对生态旅游的完整认识，仅仅将生态旅游作为一种产品、作为带动当地经济发展的龙头。这种标签式使用直接导致把大众旅游的开发方式和经营管理方式照搬到生态旅游区，开发管理不当，对生态环境构成隐患。二是相关规划交叉，环保监管能力不足。一些旅游开发项目缺乏全面科学的环境规划，一些自然保护区规划、经济发展规划、企业旅游发展规划都在景区内发生作用，规划之间缺乏沟通和协调，存在相互交叉、冲突的现象。环境影响评价制度在旅游发展规划中也尚未发挥有效作用，一些景区日常的环境监测和监管能力不足，环境污染和生态破坏时有发生。三是社区参与不足，生态旅游的教育功能发挥不够。当地社区往往被排除在生态旅游发展之外，不能全过程参与生态旅游产品的开发和经营，仅仅出售一些简单的旅游商品，当地社区受益的比例不高，无法调动当地居民主动参与维护景区生态环境的积极性。
中国人民大学邓荣霖教授谈到我国生态旅游现状时说，我国生态旅游资源丰富，是发展生态旅游的一个良好基础和条件。对大多数生态旅游资源进行合理的开发利用，要在立足于保护生态环境的前提上，增加效益。如此不仅可以发挥生态资源的巨大价值，也可以促进当地加快以旅游业为重要支撑的第三产业发展，带动当地人民发家致富。然而，他也指出，在生态旅游开发过程中必须坚持经济效益、社会效益和生态效益相统一的原则，坚决杜绝一切可能对生态环境造成破坏的开发，经济效益应服从于生态效益。他提及目前在我国有些地区不顾长远利益，过度利用资源，造成了巨大的浪费、破坏甚至不可恢复，最终造成无法弥补的后果。有些地方政府片面追求GDP增长，在没有正确分析形势和条件的情况下盲目开发，结果效益低下，浪费了大量的人、物、财力。这些都是应该坚决避免的。
生态旅游模式创新的关键
当旅游者已不满足于单纯追求观感上的享受，而更重视实际体验和参与时，生态旅游产业升级转型就不断被提上桌面，一种全新的综合型、多业态的生态旅游样式呼之欲出。
以投资生态旅游地产为主业的深圳七彩莲投资管理有限公司董事长闫国军认为，生态旅游在未来就是一种生活方式，从保护生态到享受生态，从偶然性消费行为到既定养成的生活习惯。闫国军以他们公司在广西巴马、云南丽江、西双版纳等地生态旅游项目为例展开分析，从单纯的发起生态旅游项目到为消费者量身打造一套适合个人的休闲养生度假方案，包括旅程预定、生态体验项目、健康检测、信息化管理、健康购物等系列化增值服务。他提出一种将休闲度假、生态养生以及旅游地产、养老房产融为一体的新型生态旅游形式——依托美丽的景区或者改造现有的生活环境，建立生态养生度假基地。一方面为参与者打造休闲度假游服务，一方面又通过生活环境的改变引导参与者生活习惯的改变，在参与者体验生态健康的旅行之余潜移默化成一种生活方式，从而引领集休闲度假、生态环保于一身的生态旅游新风尚。
张佑印对闫国军所倡导的生态旅游新样式给予了肯定，他认为旅游地产、养老房产是利国利民的项目。他结合对国外一些生态旅游模式的研究，为我国打造专业化、综合化的生态旅游升级样本提出建议。他指出新型生态旅游是建立在一种资源优势基础上，不断挖掘外延价值，做深产业链，打通上下游关节，为参与者提供由身到心、由心到情的打包服务，使参与者在单次旅游过程中唤起长期参与、永久参与的意识，从而在日常生工作活中时时刻刻、无处不在地进行生态养生活动，把生态化的旅游活动融入到日常生活点点滴滴中。
邓荣霖以生态旅游企业经营管理为核心展开论述，他评价闫国军所倡导的生态旅游样式是一种创新，并就“如何处理好市场机遇与环境的挑战”、“内部制度建设与外部竞争的关系”、“企业制度创新与企业文化结合”三个方面对生态旅游相关企业提出建议。他认为，生态旅游企业必须树立消费者利益第一的企业定位。只有当消费者参与到旅游中，能真正获得生态体验和享受，才会促使他们去改变自己的生活方式，进而吸引更多的参与者，带动更多人养成保护、呵护生态环境的习惯。如何追求经济效益和社会效益的统一，在创造收益的同时带动更多参与者去重视生态环境，自觉养成保护生态环境乃至引领一种健康、生态的生活方式，应该成为生态旅游企业崇尚并追寻的价值。邓荣霖教授建议生态旅游相关企业要对从业者进行系统的培养，以硬性的管理制度和软性的企业文化这“看得见”和“看不见”的手，去引导消费者与景区、旅游活动与生态环保之间建立起和谐的默契，同时积极主动地与当地居民达成共识，实现经济效益与社会效益的统一。
生态旅游未来发展路在何方
良好的生态环境是生态旅游发展的基础，保护生态环境是生态旅游的核心，也是生态旅游区别于其他旅游方式的主要特征。张佑印、邓荣霖就外部环境、内部主体、合理宣传与自我约束等几个层面为生态旅游新局面开拓提出了建议。
首先，要完善生态旅游政策、法规、标准。张佑印指出，全国旅游发展十二五规划纲要对发展生态旅游作出了具体安排。此外，国家旅游局和环境保护部联合制定并印发了《国家生态旅游示范区建设与运营规范》、《国家生态旅游示范区管理规程》、《国家生态旅游示范区建设与运营规范评分实施细则》，这些文件的印发和实施必将对加快生态旅游示范区建设、促进我国生态旅游发展水平提升起到重要作用。而新近出台的新《旅游法》更详细、具体地对旅游产业、生态旅游发展作出规定和约束，使生态旅游在法律的护航下实现又好又快发展。
第二，要加强生态旅游规划及其环境影响评价。吴晓青认为，发展生态旅游，要科学编制规划，更要严格的环评检测机制。应明确规划审批程序和内容要求，确立规划的法律地位，加强对规划实施的监督。同时，还要严格执行环境影响评价制度，特别是世界遗产地、自然保护区、风景名胜区、重要生态功能保护区等限制开发区域，要根据其不同区域的生态功能定位，对生态旅游规划和建设项目进行环境影响评价，防止规划和项目设计不当造成环境污染和生态破坏。
第三，要提高科技含量，推广试点示范经验。邓荣霖倡导社会各类投资主体开发生态旅游项目，加强生态旅游基础及配套设施建设。他表示，要提高生态旅游科技含量，就要积极引入现代新科技，如推广应用遥感、地理信息系统及污水、垃圾处理回收利用等先进技术，防止生态旅游带来的环境污染和生态破坏。同时要积极开展生态旅游示范点建设与推广，静心打造一批经得起环保部门专业环评和消费者口碑评估的生态旅游样板，为不同类型的生态旅游发展模式提供范例，形成辐射效应，推动生态旅游健康发展。
第四，要加强宣传教育，鼓励社区参与。张佑印表示，生态旅游专业化程度较高，要加强生态旅游宣传、教育，建立生态旅游从业人员培训体系，提高其专业水平和生态环保意识。此外，如何与当地社区、居民处理好关系也值得研究，通过开发生态旅游带动当地居民积极参与是生态旅游价值得以实现的保障。只有尊重当地的特色，尊重景观、文化的差异性，才能在吸引游客的同时带动当地经济的发展，以经济效益促使居民在日常生活中主动去维护当地的生态环境。
最后，要加强协作，严格监管。生态旅游是一项综合性活动，涉及诸多部门和领域，需要加强部门之间的沟通、协调与合作。邓荣霖建议要建立联合监管的长效机制，推动有关政策、法规、标准、制度的落实。各级环境保护部门要主动做好服务，联合旅游、发展改革、财政、建设、林业、国土资源、水利、农业等部门，在各自职责范围内，共同推进生态旅游发展。
未来五年中，GDP的快速、稳步增长将为传媒产业提供创新前进的强大动力。在联合经营的趋势下，更多综合性巨型媒体集团将应运而生，地区和行业限制将被打破。全国资产规模过十亿的传媒集团、企业数量超过40家。国营传媒集团主要业务集中在传统媒体领域，民营传媒企业主要业务集中在以互联网为代表的新媒体领域，且盈利能力明显高于国营传媒集团。目前，成都传媒集团仅仅能做到西部地区领先。
根据《2006年中国传媒产业发展报告》，2005年，报纸广告出现低增长，在中国传媒产业中所占比重下降至第六位，手机短信增长迅速，跃居第三位。传统媒体如报纸、广播、电视都已处于其生命周期中的成熟期，特别是报纸，已逐步进入衰退期。相对于传统媒体，新媒体的出现和快速发展，影响到包括互联网、通信、传媒、投资等多个方面的发展，为新媒体的迅速发展提供了强大的动力。
传统媒体发展趋缓，新媒体发展迅速，文化产业层高速增长的速度和空间的巨大，这是当前传媒行业发展的三个显著特征。因此，集团应深度融合传统媒体，继续巩固区域优势；在新媒体领域构筑未来发展的新业务模式；以文媒互动和多元化运作的方式，做大做强文化产业。这是制定集团未来发展战略的基础。在此基础上，通过“转制、转型、产业融合、战略联盟”的方式，实现集团的战略目标。
内部诊断
目前，集团的报刊出版位列全国前10强，广播电视跻身省会城市前列，是中国西部综合实力最强、影响力最大的综合传媒集团。
（一）集团现有经营情况
集团各产业盈利能力差距悬殊，还未形成强强联合、优势互补、产业共生的良性发展局面。区域性传统媒介资源结构限制了集团的外向拓展。网络媒体发展缓慢，盈利模式还未建立。多元化产业还需加大拓展力度，迅速开辟具有独立生存能力、前景良好且不受地区限制的领域。
从整体实力上看，成都传媒集团目前是西部地区综合实力最强、国内媒体种类结构最具优势和发展潜力的省会城市综合传媒集团。从掌握的资源看，纸媒是集团目前的优质产业，但面临广告增长顶棚限制，电媒各频道之间发展不均衡且有较大发展潜力，有线电视网络需要加快平移速度和双向网络改造进度，网络媒体需要加快盈利模式的建立，为集团今后战略转移打好基础。
（二）集团管理机制和管理体系现状
集团刚刚成立，目前的人力资源管理体系、运营管理体系、财务管理体系、企业文化尚未建立，处于事业型向企业化转型的过程中，我们的实力离“三全”目标还有相当的距离，事业单位的机制和体制也不能适应未来发展的要求。这对集团来讲，既是前所未有的挑战，同时也是良好的机遇。
为此，我们需要重新调整集团的业务组合和业务模式，完善管控体系。一是做精传统媒体业务，大力发展新媒体业务，形成新的业务发展模式；二是清理整顿现有多元产业，以提升文化产业的扩张力为主，通过文媒互动形成巨大的产业聚合效应，实现高速增长；三是冲破体制、机制上的陈规，按照市场化、国际化、标准化的要求设计集团的战略管控体系、运营管控体系、财务管理体系、人力资源管理体系，增强控制力，打造核心竞争力。
“一五”战略发展规划
（一）集团发展宏图和五年战略目标
集团愿景：成为中国以跨媒体深度融合为载体、以文媒互动为增长平台、以上市融资为扩张支撑的国际化综合传媒集团。
集团使命：铸就中国传媒新航母，缔造国际传媒新势力。
集团价值观：拒绝平庸，追求卓越。
集团企业文化：团结、敬业、创新、责任
集团战略目标：
一年内――集团位于全省前头；
三年后――集团进入全国前列；
五年后――集团在世界传媒领域占有一席之地！
（二）集团五年战略
1．总体思路：巩固、拓展现存业务，开发新兴业务，以品牌作为“做强”的主线，以资本运营作为“做大”的手段，建设“大媒体、大内容、大服务、大融资、大产业”五大运营平台，提升文化产业扩张力，取得强势控制力，打造核心竞争力，成为推动城市文化产业发展的中坚力量。
2．五大平台
（1）大媒体平台
在聚焦集中战略指导下，各媒体立足于细分市场，满足多种层次受众的需求；跨媒体深度融合，在集团内部打造“资源情报超市”，各媒体共享信息，资源利用最大化，延伸产品链，与其他四大运营平台互动、向外扩张。
（2）大内容平台
以文媒互动为增长平台，以资本运作为手段，以差异化战略为指导，强势进入互联网内容生产领域，以打造文化产业基地为目标，通过文媒互动将传媒集团和成都推向全球，利用网络原创文学、视频、动漫、游戏、音乐及其延伸产品和网络广告等内容资源，形成集团产业发展的新支柱，成为文化产品对外输出、交流的重要力量之一。
（3）大服务平台
以电视购物项目为基础，以差异化战略为指导，对集团客户资源（报刊、有线电视、购物）进行整合，建设零售商业数据信息管理系统，对集团客户资源进行专业分析，形成新的增值服务和新资源，提升服务能力，最终形成完整的服务产业链，成为传统广告收入外的新经济增长点，并逐步推向全国。以电视购物为龙头，辅以增值服务支持，为集团提供稳定、优良、巨大的现金流。
（4）大融资平台
以上市融资为集团扩张的支撑，实现集团业务在国内A股、香港H股以及海外资本市场（NASDAQ）的上市，构建集团理想的资本市场布局。根据集团战略规划，集团将借助博瑞传播实现资本市场的再融资，为集团发展提供所需资金。通过为现有业务和新投资业务引进战略投资者来改进管理体制，提高公司治理水平，实现集团跨区域发展；引进财务投资者促使企业高速发展；同时优化股权结构，为实现集团现有业务和新投资业务的将来上市融资创造条件。
（5）大产业平台
大产业以大型文化产业园为龙头，以文媒互动为核心、资本运作为手段，通过创造性思维向生产、加工、推广、营销等文化产业各环节拓展，形成文化产业良性循环的新机制。大型文化产业园的建设将为成都文化产业发展提供强大推动力，成为成都文化产业的高速增长带。大型文化产业园以文化旅游、大型影视基地、主题公园、创意产业、休闲运动、商务度假、生态农业、教育、培训等为主要业务。
启动“集团一五战略发展规划”下的“2007年重大项目”
2007年是成都传媒集团的开局之年，为迅速整合集团内外部优质资源，发挥综合传媒集团的资源优势，同时提升集团综合竞争力和对外影响力，在集团“一五战略发展规划”的框架内，推出“2007年重点项目”。将近一年过去了，重点项目进展十分顺利：
博瑞传播融资项目博瑞传播历经8年努力，第一次实现增资扩股，融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中是唯一一家，在业界实现了零的突破。
文化复合地产项目第一次全面进入文化复合地产项目，目前两个大型项目正式签约。这不仅仅是以文媒互动为核心，以资本运作为手段，形成多种产业互动发展的大文化产业区域，也是以文化产业为主导建设城乡统筹新城镇的全新探索，为集团多元化经营和主业发展提供了强大支撑，吹响了成都传媒集团实现产业扩张的号角。
影视剧大制作项目第一次大范围联手国际、国内传媒巨头，投资《赤壁》等影视剧，引起业界广泛关注，社会反响强烈。电视连续剧《张居正》、《原罪》已经拍摄完成；电视连续剧《死水微澜》、《女人泪》将于年底完成拍摄；《龙的传人》大型选秀活动开展顺利。
户外广告项目项目正在顺利推进中，进一步扩大集团在户外广告市场的份额，同时也有助于成都市对户外广告进行统一规划，提升城市整体形象，美化城市。
电视购物项目第一次与有影响力的家庭购物公司合作，不仅引入先进的工作理念和操作模式，还将给集团发展提供优良的巨大的现金流，为集团发展提供有力支撑。
期刊整合项目正式组建先锋文化传媒有限公司，将集团所属8个期刊全力投入，面向全国打造先锋期刊系，弥补了向全国扩张的资源短板。
对外合作项目同新浪结成战略合作伙伴，以先锋系列期刊为合作起点；与上海现代传播集团合作，创办定位高端的时尚杂志，进军高端市场；与中国移动通信集团四川有限公司、与成都地铁公司合作，在优势资源上卡位布局，赢得先机。
大型选秀项目今年，集团几乎举办了所有在全国有影响力的选秀活动，主要包括同湖南卫视、上海文广等联合举办“快乐男声”、“加油好男儿”、“龙的传人”等大型选秀活动，再一次印证并巩固了成都“选秀之城”的地位。
全球营销项目集团借“可口可乐”全球换包装的机会，在百事大中华区发售了“成都印象罐”，在最大范围内展示成都形象。截至目前，百事可乐成都印象罐全国销量已突破900万罐，成功打造了一张城市名片，是城市营销与企业营销的一次成功的尝试。同时，成都电视台全面整体包装、推广、选拔电视节目主持人，得到同行高度赞赏，影响广泛。
改善管理
改善战略管控体系，建立三大战略协同：集团内部纵向部门的战略协同、集团公司与子公司的战略协同、子公司之间的战略协同；改善运营管控体系，完善集团结构功能设置与内部分工，制定出经营管理组织结构阶段性调整计划，理顺经营管理结构性的汇报关系；建立科学完善的财务管理体系，为第三年或第四年在适当时机，组建集团财务公司打下坚实的基础；以平衡记分卡系统为指导，逐步建立公正规范、科学高效的传媒集团人力资源管理体系，最大限度地激活集团的创造力和潜力。
战略管控体系、运营管控体系、财务管理体系和人力资源管理体系将形成稳固的管理架构。其中，在平衡记分卡指导下的战略管控体系将有效地实现三大战略协同；扁平化、效率化、专业化的运营管控体系将最大化地减少层级，利于信息传达，使资源利用最大化，媒体、产业、资本独立运营；科学完善的财务管理体系有利于传媒集团深化体制改革、促进集团的资金集约化管理、增强内外部融资功能、优化产业结构、提高竞争能力；以规划、引进、配置、培训、考评、激励六个环节为基础的人力资源管理体系将成为集团整体战略实施的关键保障。
关键词：生产型企业 财务共享中心 内部风险控制
财务管理是企业管理重中之重，也是企业有效运转的有效保障。当前我国企业集团财务管理效率较低，管理过程需耗费大量成本，信息流通及各项财务政策执行较差，财务管理成为企业管理重灾区，对企业发展有一定阻碍。财务共享服务中心为一项先进管理系统，具有较强综合性，在使用中应注重风险控制，找出风险因素并对其有效控制。
一、财务共享服务中心建设风险
财务共享中心具有一定复杂性和系统性，受企业自身条件限制，生产型企业在引进财务共享中心时具有一定风险。风险类型包括模式定位风险、组织架构设计风险、流程管理风险、人员管理风险、信息系统和选址风险等。
（一）模式定位风险
建立财务共享中心时首先需要选择模式，财务共享中心模式主要分为服务型和管控型两种。服务型模式主要致力于搭建服务平台，管控型模式主要整合公司财务监督职能以及基础处理。选择何种模式对企业财务管理发展有重要影响。
生产型企业通过生产贷款获得资金，在获取订单前提下购买原料展开生产，产品销售后回收资金并归还贷款。该过程涉及众多部分，流程较为复杂，若出现财务管理问题后果不堪设想。生产型财务共享中心模式定位大多由领导主观意识决定。如企业管理职能较为薄弱，希望通过财务共享中心提升管理质量，则选择管控型模式。实施财务共享中心管理模式后，发现现有管理资源和管理水平无法支撑现有模式定位，导致财务共享中心无法发挥应有作用。或者在管理中选择服务型模式，却未预留升级路径，升级过程存在众多缺口，导致企业未来转型过程需花费较多成本。
（二）组织架构设计风险
财务共享中心模式定位后需对组织架构进行设计改进。服务型模式组织架构较为简单，主要内容包括总账、应收账款、应付账款几大模块，其他模块作为支撑。服务型模式组织架构在形式上呈现扁平式结构，工作单元一目了然。
生产型企业增值部分为产品转型过程，由原料转变为成品，因此生产型企业所有部门均可看做为生产部门服务，财务共享中心的建立也是为企业生产产品服务，可理解为资金有效流通为产品生产提供充足生产条件。因此管控型模块组织架构设计需考虑公司管控智能要求，对不同模块设置不同组织架构及工作单元，从而更好为生产服务。多数企业在引进财务共享模式中常会遇到组织架构搭建不合理情况，为进行职责界定，最终导致组织架构无法支撑职能造成部门责任不清，各项业务难以有效展开。
（三）流程管理风险
财务共享中心需要对财务管理流程进行充分分析，进行科学梳理，制定标准化策略，对流程进行优化再造，从而实现所有财务业务流程集成优化。在此基础上通过IT平台进行集成处理，建立共享服务中心运行条件。流程管理复杂性在于需要对原有独立公司业务进行权利回收，此举易造成原有独立单位的强烈抵触。传统模式下各单位具有一定独立管理权，可对自身行为进行决策管理，在相同业务开展上不同单位存在一定差异，该种现象可被看做独立单位个性化。财务共享中心模式下不允许单位个性化模式存在，因此在开展财务共享中心模式过程中易造成公司内部混乱，公司高层管理必须考虑各单位在业务上的共性和个性，通过合理方式推行财务共享中心模式，避免出现内部混乱现象。
（四）人员转型风险
生产型企业特点之一就是人员离职率较高。财务共享中心模式存在一定软性要求，其中具有代表性的要求为人员转型。该要求较为敏感，财务共享中心模式需员工具备一定独特性，不同于传统财务管理模式员工能力需求。财务共享中心模式将员工岗位分为两大类，块状类和点状类。块状类工作岗位要求员工负责整个模块，即对财务管理中的应收模块和应付模块进行管理，该种情况下需要员工个人完成大量业务，容易在工作中产生疲劳感，并出现沟通不良情况。点状类工作较为单一，员工需要长时间进行单一作业内容，长期重复，员工会对某一业务内容十分熟悉，却难以掌握系统性财务知识，出现职业瓶颈。影响员工个人未来发展和职业生涯规划。员工在工作中难以对企业产生归属感，易造成离职率上升等情况。
（五）信息系统建设风险
财务共享中心管理不同于一般财务管理，该业务对信息系统集成具有较强依赖性，若缺乏先进信息系统支持财务共享服务业务将难以开展。从结构上来看财务共享信息系统是一个综合性系统，在规划设计、培训上属系统性工程。企业进行财务共享中心建设时首先需克服不同子公司系统兼容问题，其次需对所有单位信息系统建立标准，统一规范。由此可见信息系统建设风险在于系统规划不准确，难以实现标准化。
二、财务共享服务中心建设控制措施
为充分阐述生产型企业财务共享中心内部风险控制，本文以A公司为例进行讨论。A公司为生产型企业，在自身行业处领军地位，已有近百年历史。该产品在创新方面一直不放松，并在中国建立分公司，扩张步伐较快，目前是国内耳熟能详的产品。
（一）控制模式选择
企业推行财务共享服务模式需结合企业发展战略而定，一些大型公司需要根据企业制定的未来规划制定科学有效的财务管理平台，并将其以财务共享服务中心形式实现。财务共享服务中心模式选择应以企业发展为参考依据，对企业职能进行定位，充分分析未来发展规划，选择最佳模式。A企业在建立财务共享服务中心时首先结合未来发展规划，结合未来产品结构及类型，预估未来一段时间的订单结构，对财务共享服务目标及职能进行分析定位。其次将财务共享中心定位与未来子公司以及相关单位进行沟通，获得理解，并以标准文件形式在企业内部进行有效宣导。
（二）构建科学的组织架构
组织架构是企业工作基本框架，是企业运行流程基础，财务共享服务中心需要在科学的组织架构支持下才能有效运行。A企业构建科学组织架构，建立和谐共进的企业文化，明确权责，制定合理的人力资源规划，为财务共享中心控制奠定坚实基础。在此基础上围绕财务共享中心建立组织架构，例如针对外包流程A企业建立以下流程：（图1所示）
企业生产过程中无法完成全流程生产，因此需将产品外包给其他厂商代为生产，从A企业外包业务流程可看出其组织架构完整，资金流及风险控制较为完善。
（三）构建科学合理的人员配置
基于生产型企业构建企业财务共享中心存在的风险，A公司对企业员工进行风险意识培训和职业素养提升。财务共享中心汇集企业所有应付业务，且对各项实时发生的财务活动无法有效掌控。例如A公司各项财务实施人员对其自身执行财务活动了如指掌，财务共享中心人员却不甚了解。基于此A公司开展全员风险意识培训及职业素养提升，并建立科学信息反馈机制，将风险因素降到最低。在此基础上对财务共享中心人员编制进行重新评估规划，采用统一标准进行业务管理，在此基础上从企业自身岗位及业务内容出发，培养基于财务共享角度的风险意识，在此基础上对组织人员架构进行重新分配，重建后期人员构成见表1。建立与企业财务共享中心相匹配的激励制度，提高员工积极性。
（四）构建科学的信息平台
A集团对信息平台兼容问题及各分公司信息平台难以对接，实行以下计划：
（1）建立IT系统与业务系统高度对接接口；
（2）创建友好界面，提供人性化服务；
（3）引进创建大数据业务平台；
（4）建立信息共享专区；
（5）构建交流平台。
通过以上措施构建科学信息平台，为A企业财务共享中心推广奠定科学基础。
三、结束语
生产型企业财务共享中心建立需注重控制模式选择、构建科学的组织架构、构建科学合理的人员配置、构建科学的信息平台，促进企业财务管理高效性和安全性。
参考文献：
[1]孟茜. 生产型企业共享中心内部风险控制[J].财务经济.2015（4）：78-84
中天科技是光纤光缆产业代表企业，中天的产业规模和销售额都处于产业第一集团，企业举动在业内能产生一定影响。此外，自成立起，中天就以特种线缆产品为发展目标，公司一直积极开发红海竞争中的蓝海产品，如今，中天的创新发展之路已在业内内独树一帜。
岁末年初是企业制定新一年发展规划的关键时期，尤其是在3G机遇和金融危机并存的背景下，一套基于现实又具备长远发展眼光战略规划就更为重要。中天没有闭门造车，而是敞开大门，在上海举行了首届董事长专家咨询会，让来自光纤光缆产业的专家同中天各个产品线的负责人，一起讨论了金融危机下的产业和企业生存之道。
从化“危”为“机”开始
面对金融危机，中天首先考虑了如何化“危”为“机”，公司已经在围绕主营领域，通过行业整合，寻求新的拳头产品和增长点，并逐步扩展市场。对于城乡电网改造，中天根据国家电网“两型三新”、“全寿命周期理念”的建设要求，加快拓展特种导线规模和品种；对于3G、FTTH机遇，中天的射频电缆、漏泄电缆也借助东风，迅速建立品牌地位。
中国电信汤博阳也在会上建议，在危机面前，企业要积极谨慎应对，要及时适应电信业新形势，适时调整光纤、光缆的产品结构。
以市场契机带动产业链发展
市场给企业过冬提供了保障，但是为了更好的实现发展规划，中天还以市场拉动为契机继续加强产业链建设，以保证公司具有持续发展力。在光纤光缆上，中天开始筹划预制棒项目，并扩充光缆产能；。
通信产业报总编辑辛鹏骏在会上表示，“危”“机”并存下，企业要辩证看待当前通信市场，要加快生产制造到研发制造的转型步伐，加强产业链协调，积极参与铁路、公路、机场的基本项目建设，树立连接专家的形象。
科研也是产业链上的重要一环，为此，中天还成立了中天科技研究院、事业发展战略、光纤、光电设备、海缆等五个研究院所，让产品和技术研究体系更加完善。
树立“信息连接第一专家”品牌
如今，光缆、线缆已经成为信息通信、工业传输的基本链接媒介，使用场合也从通信、陆地使用，向工业领域、海洋领域和家庭领域延伸。光纤光缆企业要加强在产业的话语权，就需要适当的多元化战略，向光缆配套产品领域拓展、差异化的品牌建设。
向“信息连接第一专家”方向发展，用信息连接概括中天的主要业务，已经成与会专家对中天的一致建议。实施信息链接的构架，为企业实施差异化品牌竞争创造了条件，也为中天未来发展留下巨大空间。
链接 通信产业报（网）给中天发展的六点建议
1、把握通信产业光进铜退机遇和国家通信基础设施兴建契机，加速企业从生产制造向研发制造类转型，同时注意企业效益长短期结合。
2、把握通信产业技术特点和产业链特征，加强产业链协同，从通信业务的生命周期中注重产品开发，设计企业价值，把握产品链主动。
3、实施现代企业管理制度，加强成本控制，推动管理精细化。
4、发挥中天特缆的传统优势，把握国家工业化与信息化统合发展机遇，实现市场更大扩张。
【关键词】 人力资源现状 分析 对策 建议
为实现公司“十二五”发展规划目标，建设一支高素质员工队伍，增强企业核心竞争力，促进公司生产经营稳步、持续、健康发展，结合公司人力资源现状，剖析目前人力资源存在的问题，特别是对公司未来五年人力资源进行了分析、预测，现将有关情况分析如下。
1. 公司人力资源基本情况
截止2010年12月30日，公司在岗员工516人，各类专业技术人员184人，职能处室19个，输气站7个，燃气处下辖各中心7个，管理所8个；工程处下辖7个施工队，巡线稽查处下辖稽查队1个、巡线队5个。燃气居民用户17.5万户，工业用户177户，燃气长输管线及城市干线建成近860公里，年供气量达2亿m3。
1.1员工年龄结构情况
公司全员平均年龄为35.4岁，其中50岁以上员工70人，占员工总人数的13.57%；40岁至50岁员工75人，占员工总人数的14.53%；30岁至40岁员工136人，占员工总人数的26.36%；30岁以下员工235人，占员工总人数的45.54%。
1.2员工学历情况
研究生11人，占员工总人数的2.13%；本科学历174人，占员工总人数的33.72%；大专学历122人，占员工总人数的23.64%；大专以下学历210人，占员工总人数的40.7%。获得大专以上学历的员工占员工总人数的59.5%，公司员工文化层次总体比较高，为公司后续发展提供较高素质的人才储备。
1.3专业技术人员情况
公司现有专业技术人员184人。正高级职称1人，占专业技术人员总人数的0.54%；副高级职称29人，占专业技术人员总人数的15.76%；中级职称25人，占专业技术人员总人数的13.59%；助理职称及技术员129人，占专业技术人员总人数的70.11%。具有专业技术职称人员占公司总人数的35.66%。
1.4人工成本利润率情况
我公司2010年人工成本总额3660.4万元，利润16511万元，人工成本利润率为451%。燃气行业平均人工成本利润率为91.1%，人工成本预警线为63.7%，我公司人工成本利润率远远高于燃气行业平均水平。进一步说明了企业生产运行良好，经济效益较高，生产效率不断提升，公司供气结构合理，经营管理到位，但人工成本长期处于较低的水平，也突出地显现了公司人员不足的问题。
2. 目前公司人力资源现状分析
2.1有利因素
2.1.1公司为国有控股大型一类企业，定位以服务为主的公用事业。企业以“惠泽民生、服务社会”为己任，注重行风建设，在我市广大用户和社会各界口碑较好，认可程度较高，企业形象好。
2.1.2目前，公司日平均输气量55万m3,90%以上为工业用户，居民用户不足10%，用户结构合理，经济效益较高，业绩良好，受外界经济形势波动，干扰较小，员工收入稳定，社保、福利健全，劳动关系融洽，对人才有一定的吸引力。
2.1.3公司人力资源储量较充足，特别是以30岁以下员工为主，有利于公司各项业务的开展和执行。
2.1.4员工总体素质较高，公司关注员工个人发展，任人唯才，唯绩，近期还将进一步完善一线员工的成长路径，构建较为完备的员工培训体系，做好员工的职业生涯规划，实现员工与企业的共同发展。
2.2制约因素
2.2.1公司员工年龄结构呈宝塔型，年龄越大人员越少，以30岁以下员工为主体，人才资源储备比较充足，但存在两方面结构性矛盾。一是相对充足人才储备与可以当期使用的中层管理人才的矛盾，中间出现一定程度的断层；二是成熟的专业技术人员匮乏，占比例较低。
2.2.2公司尚未搭建起各类人员发展、成长途径。公司按类型可分为行政人员、专业技术人员、一线操作工人三类，但上升通道仍然以行政途径为主，职业发展通道过窄，且职务级别对员工收入起着决定性的作用，也诱使各类人员往行政序列上挤，不利于各类人员立足岗位、钻研业务。
2.2.3由于历史原因和体制上的差异，公司薪酬总体水平不低，但存在不平衡问题，导致对中、高层次的专业技术人员和优秀操作工人缺乏吸引力，而且这部分人才也正是公司的不可或缺的刚性需求。
3. 未来公司人力资源发展对策及建议
3.1人力资源战略目标
针对我公司人力资源现状的分析，为有效解决目前人力资源管理中存在的问题，更好地配合企业战略目标的实现，近五年我公司人力资源战略要实现以下目标：
3.1.1做好人员定责、定员、定编（三定）工作，按照公司实际运营需要，确定公司职能部门职责和人员编制，根据公司发展和工作量的增加，有计划地招录和配备员工，确保人岗匹配，人事相宜。
3.1.2进一步完善约束激励机制，为员工提供宽泛的多渠道成长途径，吸引和保留高素质专业型、技能型人才，鼓励员工岗位成才，提高绩效，多做贡献。
3.1.3优化人力资源结构，重点是培养和引进一批文化层次较高、素质较好、技术能力较强的专业人才，特别注重刚性人才的培养、选拔和引进工作，努力打造一支适应企业又好又快发展技术精湛、作风过硬的员工队伍。
3.2人力资源规划构想
3.2.1人员需求缺口预测
公司居民燃气从业人员232人，人均服务用户1:754户，跟据国内燃气行业1：620户，在现有用户数不增加的情况下，目前居民燃气从业人员还需增加50人。如果以公司每年3.5万户的发展速度估算，未来5年内，居民燃气从业人员还需增加283人。
根据现有人员的年龄结构，未来5年内，陆续退休人员将达到43人。
因个人原因辞职、解聘及疾病等其他不可预料因素也可能导致部分岗位的空缺，参照公司“十一五”期间人员流失率0.85%的水平，随着长春经济社会的快速发展，人员流动也将呈加快趋势，未来5年间，人员流失率按1%预计，这部分缺口将达到40人。
综合考虑燃气行业的未来发展、人员变动等情况，未来5年内的人员总需求为416人，平均每年为84人。
3.2.2提高员工素质
鼓励专业对口的管理人员考取法律顾问、一级建造师、二级建造师、二级注册建筑师、一级注册结构师、二级注册结构师、工程保价师、理化检验员、无损检测员（射线Ⅱ、磁粉Ⅱ）等相应执业资格证；鼓励专业技能人员，考取气体保护焊、氩弧焊、管工、起重工等相应专业技能资格证。对于技术紧缺型人才，采取事业、待遇、感情留人政策；加大教育培训力度，力争做到一线操作员工重点培训、急需紧缺人才抓紧培训，专业技术人员强化培训、企业管理人员加强培训，为公司又好又快发展，为公司安全平稳供气提供人才资源的保证。
结束语：
结合公司人力资源现状，建立 公司“十二五”人力资源发展规划，组建一支科学、高效的人力资源团队，持续和系统分析企业在不断变化条件下对人力资源的发展要求，使公司人事政策、发展思路、发展目标和工作任务切实可行。
参考文献：
[1] 《关于长春市部分行业人工成本情况及预警线的通知》（长人社[2010]69号）.
[2] 劳动部[1997]261号.
关键词：金融管理；地方；经济
中图分类号：F832.7文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0324-01
地方金融是指由城市商业银行、农村商业(合作)银行、城市信用社、农村信用社以及其他非银行金融机构(如信托公司、财务公司、典当行等)组成的金融群体。地方金融具有点多面广、零星分散的特点，其中以112家城市商业银行和3万多家农村信用社为主体。近些年来，我国金融发展取得了一些成绩，但大多数地方金融机构仍处于发展的初级阶段，很多深层次的问题尚未得到解决。这使得地方金融在市场竞争中处于弱势地位，并日益困扰着地方金融的未来发展。因此，研究地方金融管理是符合时代潮流的。
一、地方金融发展存在的问题
1.法人治理结构不完善。由此带来巨大的风险隐患，且日益成为地方金融未来发展道路上的首要障碍。集中表现在：所有者缺位，形同虚设，股东利益得不到保护；产权不明确，职责不清晰，缺乏长远发展规划；有的机构的董事长、党委书记和行长集于一人身上，造成权力过大，形成内部人控制；有些机构的高管人员素质不高，违规操作时有发生；股权结构不合理，大股东侵吞地方金融机构资产的现象时有发生。
2.市场定位不明确。造成地方金融机构核心竞争力缺乏，在市场竞争中处于弱势地位。地方金融机构在成立之初就确定并明确了立足于地方和社区经济、服务于中小企业和“三农”的市场定位，如城市商业银行的市场定位为“服务于市民和中小企业”，农村信用社的市场定位为“服务于‘三农’”。但在现实经营中，很多地方金融机构都偏离了这一市场定位。这突出表现在很多中小型地方金融机构热衷于跟国有银行和股份制商业银行争抢大客户、大项目。这固然与外部金融环境和市场条件有关，更主要的原因是地方金融机构自身市场定位不清晰。市场定位的摇摆使得地方金融机构难以塑造自身经营特色，缺乏核心竞争力，从而在市场竞争中处于不利地位。
3.风险防范意识差。缺乏有效的风险防范和化解机制，资本约束意识薄弱，抗风险能力比较差。地方金融机构承担着巨大的历史不良资产包袱。这些不良资产大多是在上个世纪中后期计划经济时代行政干预的产物。随着经济体制改革的不断深入，特别是国有企业改革和政府职能的转变，这些不良资产呈现出“悬空性”的特点，即债权债务关系难以落实，导致债权的悬空。虽然经过不断的消化、处理，地方金融机构的历史包袱有所缓解，但在缺乏中央和地方政府的支持，特别是地方金融机构盈利能力较差，甚至于连年亏损的情况下，有效的不良资产化解机制难以建立。
4.金融服务落后。金融服务质量不高，金融产品品种单一，市场竞争力不强。地方金融机构大多具有成立时间短、起点较低、人员素质不高、金融创新意识和能力较弱的特点。金融创新是金融市场发展的必然趋势，这直接造成地方金融机构金融产品品种单一，金融服务质量不高，从而难以满足消费者的需要，市场竞争力不强，并进一步加剧我国目前存在的城乡金融二元化格局。
二、发展我国地方金融的策略
1.健全地方金融管理制度。针对地方金融快速发展的局面，首先，国家应出台地方金融管理的指导意见，明确各地或各区域发展重点，加强对地方金融发展的引导，防止出现一哄而的上局面，促进地方金融机构可持续健康发展。其次，完善地方金融机构管理的相关配套法律法规，研究制定统一、规范的业务流程和操作标准，加强对地方准金融机构和其他机构的管理，规范地方金融机构发展。
2.明确地方政府行为边界。地方政府要真正树立起科学合理的金融发展观，明确地方金融管理的行为边界，有所为有所不为。将地方金融管理工作的重点从争取资金投入转为协调和服务，以市场化的金融资源配置为主导，不干预金融机构的具体业务操作，依据地区实际情况和经济发展规律制定本地区的金融业发展规划，着力加强地方金融生态和信用环境建设，为地方金融体系整体功能的发挥创造良好的外部条件。
3.完善以地方政府为主导的工作机制。因掌握的资源较多，由地方政府主导地方金融发展具有天然的优势。但由于地方金融管理涉及部门较多、内容较丰富，地方政府应加强与相关部门的沟通协作，建立以地方政府为主，“一行三会”、工商、税务等部门参与的监督管理机制，加强相互间的协调和合作，防止出现监管真空。
4.充分发挥人民银行职能。加强与地方政府的沟通联系，根据地方经济发展规划，充分发挥人民银行分支行与地方金融机构联系紧密的优势，继续加大差别化货币政策的执行力度，增强货币政策的针对性和灵活性；二是密切关注地方金融发展态势，发挥“最后贷款人”职能，加强宏观审慎管理，及时向有关部门提示风险，切实维护辖内金融安全和稳定。
三、小结
完善地方金融管理体制一直是我国金融监管当局、地方政府关注的焦点问题。近年，我国金融业取得了长足发展，特别是地方金融以其定位于区域、服务于微小、成长于地方的特点而受到当地政府的特别青睐，各地相继成立专门机构，出台相应法规推动其发展。在促进地方金融发展壮大的同时，探索建立合理、有效的管理模式，确保其健康有序发展，对防范金融风险，维护地方金融稳定具有重要意义。
参考文献：
[1]施蕴珊.德国金融监管体制及其经验借鉴[J].价格月刊,2009(04).
[2]中国人民银行天津分行课题组.关于建立地方金融稳定协调机制的初步探讨[J].华北金融,2004(04).
[3]沙丽华.经济欠发达地区中小企业贷款难原因及出路[J].华北金融,2004(04).
[4]吕红鹰.加强金融监管需处理好四方面关系[J].理论月刊,2002(08).
[5]宋瑞敏,黄婷.国外金融预警制度对构建我国地方金融预警系统的启示[J].社会科学家,2009(06).
关键词:人才;优秀;使用;危机
当前,全球性的金融危机仍在蔓延,已经出现了全球性的失业率上升和就业压力增大,作为最大的新兴经济体的中国亦不能独善其身。但金融危机总有结束的一天。危机过后,各国、各地、各行业必将竞相加快发展,必然出现人才短缺的局面,最大的竞争将是人才的竞争。因此,我们要有超前的眼光,以超常规的做法,在危机之中抢得先机,把金融危机之时作为人才储备之期,大力引进和储备优秀人才,为日后的发展积蓄力量、做好准备。
一、优秀人才的招聘
企业需要适合本企业的优秀人才,首先面临的问题是如何吸引和招聘优秀人才。对于优秀人才的招聘更要考虑周全,因为优秀人才有其独特的地方,被众多企业关注,自己的发展空间选择机会很多,对于优秀人才的招聘主要有两条途径。一是企业自身依靠一段时间的发展,在企业进行生产销售,技术研发的过程中,本企业的土壤会培养出一批适合自身发展的优秀人才,在伴随企业成长过程中自身的能力得到了培养,潜力得到了发挥。企业要善于发现这样的优秀人才。 二是对于优秀人才的外部招聘推荐通过猎头公司获得,因为优秀人才往往都已拥有一份工作,甚至没有必要去寻求新的职位。
二、优秀人才的使用
真正的人才是可遇而不可求的,拥有了对本企业有价值的人才,企业能否保持稳定健康的发展,要看这些人员是否能满足企业现状和未来发展的需要。对企业招聘来的优秀人才,企业必须给与重视和重点培养,也就是要做好优秀人才的使用。
企业需要通过建立常规制度对员工状况进行盘点,采取科学的方法,利用考核和测评手段对员工的职位履行能力、综合素质和发展潜力进行有效地评估、分析,包括员工短期价值和长期价值的动态评估。对每一种工作进行精密的分析,确定这项工作的性质,难易程度,所需学历、能力、经验等,据此安排适合这项工作的人,尽量开发出优秀人才的潜在才能。不仅可以帮助他们完成人生职业的规划,同时也能使他们在企业中充分展现他们的才华,能够与企业命运共联。优秀人才当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者,另一部分却希望在专业上获得提升,因此,应建立迎合需要的职业管理机制来满足不同价值观员工的需求。
培训可以塑造优秀的人才,通过培训优秀人才的潜力也可以达到最大限度的发挥,才可以更好的为企业服务。因为人力资本的投资不再符合边际收益递减,而是边际收益递增的。优秀员工的知识技能也需要不断的更新,补充才能适应整个社会的节奏。对于优秀员工的培训一定要有针对性,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是优秀员工管理的最佳境界。由于培训是企业的一项投资,所以进行培训时企业也要采取一些措施来控制自己的投资结果,防止培训后员工的流失。合同是企业和员工权利的法律保障,加强对合同的管理,不仅保护企业的合法权利,也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理,一旦出现纠纷,企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。
要用好优秀人才,也要充分发挥企业文化的作用,用优秀的文化来吸引人、塑造人。企业文化对于优秀员工管理的重点在于企业远景目标与优秀员工的个人愿景。优秀员工是企业发展的核心力量,某种程度上说,优秀员工决定了企业远景目标。所以企业在制定目标及战略规划时,应提供机会让优秀员工参与决策,取得他们的认同和理解,化企业远景为个人愿景,从而激发优秀员工自发的、长久的奉献精神。
三、优秀人才的保留
优秀人才难求,优秀人才更难留。企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制,让优秀人才与企业共命运,也只有这样,企业才会不断地发展。
要想留住人才,首先就要树立现代的人力资源观。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费,是一项投资,而且这种投资是有收益的,并能不断产生出更多的回报。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,这要求企业围绕战略目标,系统地看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置。不论是人力资源部,还是其它部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作,如对员工的绩效考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部这时主要起协调作用。
具体操作时,可参考下面的激励措施:
1.竞争力的薪酬。对于优秀人才来说,他们所创造的效益远远高于企业员工的平均收益,那么他们的价值也应远远高于社会平均薪酬。因此,优秀人才的薪酬应随行就市,确保其薪酬水平与其创造的价值相应。只有支付了具有较强竞争力的薪酬,才能满足优秀人才的需求,优秀人才才可能不被竞争对手挖走。薪酬虽然是短期的激励,但是它的激励作用是其他方法都无法取代的。
关键词:战略新定位
广钢集团实施产业转型发展,对非钢产业提出了新的要求。非钢产业要想真正撑起集团未来的半边天,必须从企业战略高度对非钢产业的发展进行重新审视和谋划。
1、从主辅业到非钢产业的战略新定位
集团公司的非钢产业,其前身即钢铁主业之外的辅业。主业是指企业战略性结构调整中,具有较强盈利能力的,符合企业长远发展要求的,可以形成核心竞争力的业务;辅业是指按照企业改革发展要求和专业化分工原则,与主业关联度不大的业务。
多年来,钢铁制造业是集团公司坚持发展的核心主业,而围绕钢铁主业拓展的所有服务型、经营型的产业,既包括金钧的贸易产业,也包括金骏的股权投资这类与主业关联度非常小的产业。由于各种内外因素,钢铁主业在近些年的发展中行业竞争力日益下滑,盈利能力也不如人意。在集团公司产业转型变革的大环境下,集团必须要抛开主辅业的传统意识,回归企业经营的本质,重新定义集团的战略使命,并在此基础上,明确各类产业在集团可持续发展中的战略新定位。非钢产业能够发展成什么样子,很大程度上取决于其发展之初的战略定位。或者说非钢产业的发展取决于它的环境背景以及其历史使命。目标远大,道路才能越走越宽阔。
2、围绕战略新定位,明确非钢产业的战略发展目标
集团公司的战略使命以及非钢产业的战略定位得以确定之后,接下来需要确定各非钢产业发展的战略目标。
以金骏为例,金骏公司作为广钢集团多元化发展的产物,是在集团的大力支持和培育下,伴随着中国资本市场的起起伏伏,把握机遇成长壮大起来的。经过十年的延续发展,目前已成为集团新的经济增长亮点之一。
广钢集团正处于资产重组和实行产业转移的关键时期,相对集团内其他非钢企业业务或多或少与钢铁主业存在联系,金骏公司现有相对简单的股权投资及财务顾问业务更具互补性,理应发挥更大的作用。金骏公司未来五年要从目前单纯的盈利贡献子公司,迅速发展成为广钢集团资产重组、产业转移和产业再构的“战略顾问”,并在此过程中通过参、控股等形式成为集团的战略性资本运营平台。以资本市场为运作核心,以多元化投资为实现手段,强化国有资本的社会控制力和影响力。
具体而言,未来五年金骏公司发展目标包括:
(1)通过股权投资和股权经营等资本运作手段,净资产规模扩大到5个亿以上。
(2)稳定证券投资业务收益,重点发展战略性股权投资业务,充分发挥实业资产和资本市场的良性互动,有效提高资金使用效率,形成相对稳定和多元化的利润来源,年度利润总额超过2个亿。
(3)通过集团内和集团外两个维度的业务拓展,继续丰富公司股权投资的内涵和深度,在金融同业企业股权投资和实业股权投资方面挖掘投资机会,业务范围有效拓展。
金骏的战略目标需要集团的认可与确认,并在此基础上给予相应的资源与政策支持。
3、识别竞争环境中存在的关键机会,同时对自身的组织优劣势要有清楚的认识
回顾集团公司非钢产业的发展,经历了由不自觉到自觉的发展过程。目前形成的四大非钢产业,在完全占领集团内部市场的情况下,或多或少都开始了向外部市场的开拓。但不同程度地受集团主业和内部市场的制约,能否脱离集团而独立生存是决定其未来发展空间的关键。
非钢产业要独立生存,首先要对外部环境有所认识,客观分析目前产业面临的形势。以金骏公司所处的金融行业为例,广州市的金融产业尤其是资本市场发育程度相对于京、沪、深等地存在明显差距,具有很大的改善空间。2009年京、沪、穗三地的金融业增加所占GDP的比重:上海市为20.5%,北京市为13.5%,而广州市仅仅为6%,远落后于上海和北京。
尽管现状差强人意,但金融产业最终目的是服务于实体经济,广州庞大的经济总量、多层次的产业结构、活跃的市场氛围,为金融产业特别是资本市场的发展提供绝佳环境。2009年,广州实现国内生产总值9112.76亿元,同比增长11.5%,总量仅次于上海的15046.45亿和北京的11865.9亿,全国排名第三,庞大的经济总量必然带来庞大的金融服务需求。
此外,广州拥有以电子产品、汽车制造、石油化工为主导的三大支柱产业:以现代物流、商业会展、服务外包、文化创意等为代表的现代服务业,以软件、电子信息制造和生物医药为代表的高新技术产业等。多层次的产业必然产生多样化的金融需求,从而为包括金骏公司在内的多种类型金融投资企业提供了广阔发展空间。
更为重要的是,珠三角改革发展规划纲要的出台,对加快广州市金融产业发展是个千载难逢的机遇。规划中关于广州的战略定位是“世界先进制造业和现代服务业基地”。规划明确支持广州市、深圳市建设区域金融中心,构建多层次的资本市场体系和多样化、比较完善的金融综合服务体系,对于广州市金融业的发展具有深远意义,一是允许在金融改革与创新方面先行先试,建立金融改革创新综合试验区,有利于再创体制优势;二是支持创新与中小企业发展,培育股权投资机构;三是建立创业投资引导基金,发展创业投资;四是创新中小企业融资模式,发展小额贷款公司和中小企业投资公司。规划为金骏公司新业务的拓展提供了广阔的外部空间。
内部能力方面,立足资本市场的财务投资业务是金骏公司发展至今的业务核心,该公司在这方面积累了丰富的资本市场经营运作经验、良好的企业信誉以及广泛的资本市场社会资源,并在企业内部建立了学习型企业文化,成熟的投研体系以及审慎的风险控制制度。经验丰富的管理团队和高素质的投资研究人才是企业持续发展的核心动力。
