时间：2023-05-29 17:46:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电商采购，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
电商行业已经迎来快速发展期，越来越多的传统行业将借助电子商务优势实现跨越式发展。在国家大力推行“互联网+”，公众已对电商消费有极高认可度的时代背景下，采购电商化必然将以不可阻挡之势到来。目前，随着国网江苏电力公司(以下简称公司)物力集约化管理的不断深化，具有品类繁杂、需求零散、时效要求高等特性的零散物资的采购问题日益凸显。因此，如何顺应电商化采购趋势，创新零散物资采购业务模式，持续提升零散物资采购效率效益，已成为公司目前亟需解决的重大课题。
2零散物资采购存在的问题
目前，针对零散物资的具体特性，公司主要利用超市化、批次等采购模式实施采购。作为主要采购模式，超市化采购是指采用招标或其他采购方式确定协议供应商，明确物资的品种、规格型号、价格、配送及服务标准，并固化在电子商务平台超市化采购目录中。超市化采购模式的实施有助于需求单位直观、快捷地选购物资，降低采购频次，节约采购成本，提升采购效率效益。零散物资超市化采购模式的实施总体上取得了良好成效，但同时，零散物资采购管理覆盖还不全，采购难、供应慢、管控弱等问题，还客观存在。
2．1采购管理方面
由于零散物资种类繁、杂、多，标准化程度低的特性，采购需求预测不准确，致使采购频繁，采购管理成本高且实施难度大。同时，传统的采购方式按分包确定唯一的供应商，导致商品品类不够丰富、需求单位可选范围窄，难以产生规模效益。
2．2供应管理方面
超市化采购的实质是一种协议采购，是“一次采购，分批配送”的供应模式，难以有效满足零散物资的需求特性。特别是存在紧急需求时，再去启动采购程序，则在时效上难以满足业务需求，若不按规范程序采购，又容易引起审计、监管问题。
2．3履约管理方面
目前，履约评价机制尚不完善，需求单位难以实时、有效地对供应商的物资到货情况、产品质量、售后服务等履约情况实施反馈。同时，由于在集中采购模式下，供应商多数是唯一的，供应商的竞争意识不足，容易产生价格虚高、服务不到位等履约风险，给公司造成不必要的损失。
3深圳政府电商采购案例分析
随着“互联网+”发展迅猛，政府、大型企业已认识到电子商务发展的重要性，逐步开始探索电子商务渗透至传统采购领域的途径。2014年，深圳市财政委员会和政府采购中心联合印发了《关于市本级通用类货物采购全面实行商场供货的通知》，开启了政府采购的新模式。①扩大供货范围，理顺供货渠道。通过公开招标方式，确定8家供货商场作为通用类货物的实体采购渠道，并按《深圳经济特区政府采购条例》的要求，建立政府集中采购平台，开发商场供货子系统，专门用于通用类货物的采购执行。②取消品牌限制，满足采购需求。通用类货物，在既定配置预算标准以内，允许采购单位自行选择品牌、型号直接下单采购，或推荐3个以上品牌竞价采购，满足采购单位对通用类货物的采购需求。③规范采购渠道，统一价格监管。通用类货物，视预算金额的不同，分别采用政府集中采购平台商场供货子系统下单采购或实体商场采购方式执行，并享有既定的政府采购折扣率。案例启示与借鉴深圳市政府针对通用物资开创的政府采购电商模式及配套的采购策略对电力企业解决零散物资管理难题具有较强的指导意义。加强与电商平台合作:通过搭建商品种类齐全、价格公开透明的电商化采购平台，实现企业采购全过程线上统一管理，使企业可以在实体商场和电商平台灵活选择，并且均享有既定的政府折扣率，规范采购渠道的同时增加了采购灵活性和自。因此，引入“互联网+传统采购”理念，加强与社会成熟电商合作，实现便捷高效供应，是零散物资采购管理创新的方向。拓展供货渠道与物资供货范围:公司零散物资采购，不属于依法必须招标的范围，可以借鉴多个供应商同时供货的方式。不再限定通用型零散物资的品牌型号，扩大零散物资供应商数量，避免因不良履约供应商更换难等风险，有助于公司培养优质的供应商群体。
4零散物资电商化采购优化研究
在电商化采购的大趋势下，公司基于零散物资的品类特性，同时结合零散物资的供应商群体属性，创新性地提出实时价和固定价两种采购业务方式。
4．1实时价方式
实时价采购，是指针对竞争充分、市场价格透明的通用性物资，采用“定品类、定折扣、实时价”的模式。采购目录仅限定采购物资品类，不限定具体商品，直接引用互联网电商公开透明的商品目录及实时单价，并确定公司系统的大客户折扣率，各基层单位按需择优选购。
4．2固定价方式
固定价采购，是指针对商品规格型号、技术要求明确，社会成熟电商自营范围之外或覆盖不全，生产运维业务中广泛使用的零散物资，采用“定商品、定单价、定总量”的模式。采购时需明确商品的规格参数、预计需求量，通过采购确定协议供应商、商品单价、采购总金额(总量)，供基层单位按需选用，实现需求计划提报简单直观、采购过程规范快捷、配送服务高效优质的目标。①适用范围:固定价采购方式适用于商品技术要求明确的物资及生产运维业务重广泛使用的零散物资，同时还适用于标准化、通用化程度相对较低、专业用途较强，社会成熟电商自营范围之外或覆盖不全的零散物资。②采购组织实施:一是供应商主体选择，采用招标或竞争性谈判等方式来确定一个或多个协议供应商，且这些供应商主体一般为集货商或制造商;二是采购策略选取，采用“定商品、定单价、定总量”的模式，即明确所需商品的详细信息，确定一定时期内的商品价格、采购总数量等。
5结束语
基于对电力企业零散物资采购问题以及大型政企电商案例的深刻分析，公司顺应电子商务发展趋势，尝试推行零散物资电商化采购，并结合零散物资具体特性，创新提出实时价、固定价两种零散物资采购业务方式。同时，从适用范围、供应商主体选择以及采购策略制定等方面对两类采购业务方式进行了明确界定，为零散物资的差异化采购提供科学指导，有效满足各基层单位对零散物资的多样化采购需求，并显著提升供应商的后期履约水平。
作者:张盛 许春阳 单位:国网江苏省电力公司
参考文献:
［1］白积洋．电商采购应成为政采方式改革方向［J］．专栏电商，2015(07):52－53．
关键词：广电网络 运营商 供应链 采购成本
一、分析采购资源要素和作业
广电网络运行商供应链采购资源要素和作业，通常分为以下两个方面：
首先是设备的采购，该过程包括三种成本类别，分别为：资金成本，该成本是采购成本、物流成本、仓储成本、安装成本、调试成本、运行成本、测试成本、维护成本、维修成本的总和；作业成本，包括在进行采购总成本管理过程中产生的办公室费用、人员工资等其他费用；运营成本，指的是由于产品的质量存在问题，而出现了成本的损失，另外还包括产品的质量费用。
其次是在采购物料的过程中，采购与企业运营的关系内容，包括：采购之前，对供应商进行选择和评价；采购过程中，做好物流方面的工作；采购完成后，对采购物料进行科学管理，包括储存和下发；工程建设和维护运营的过程中，需要对采购物料所产生的建设价值进行分析。以上的分析，指出了在整个生命周期分析和评价物料的采购过程，这些过程都存在明确的成本管理对象，一方面我们需要对所消耗的物料资源进行详细统计，另一方面是定量分析作业成本的类型、动因。
以上的活动我们可以归类为单位、批量、维持、供应商水平作业，这四个类型的分析，分别找出成本的动因，对应以上的水平作业可分别表现为物料数量、部门协调沟通次数、部门维护维修过程消耗的工时、供应商管理消耗的工时。
二、广电网络运营商采购TCO模型的建立
采购TCO的作业成本通常以下面三个步骤显示：首先是对各种耗费资源的确认和计算；其次是对作业中成本要素的成本额进行计算和对作业消耗的资源种类进行汇总，并根据成本池和汇集要素，计算出成本池的总额；最后是分析成本对象消耗的成本动因量，归结出所有的采购对象。
假设某种设备的采购，将物料价格、物流费用、安装费用、调试费用、管理费用等直接计入资源成本；将库存支出、运营支出、损失费用、维护费用等分配计入资源成本；将人工费用分配计入作业成本。以上采购工作的收集和甄别，一方面除了通过对物料供应市场的分析和对供应商的评价选择，满足采购的需求，另一方面是做好物料退货、索赔、验收、入库、出库、盘点、安装、调试、维护等方面的工作，最后确定设备采购的总成本包括：采购商务、工程建设、设备运营三方面费用的总和。
三、广电网络运营商采购TCO案例计算分析
广电网络运营商采购的设备类型，除了包括日常和杠杆的类型，还包括瓶颈和关键的类型。该模型的说明，需要对比采购TCO、TCO数据、采用TCO的计算成本。就此，我们所选择了EDFA光放大器，该光放大器的费用发生以下三个阶段：
采购商务阶段：光放大器费用数据项包括设备数量、设备单价、物流费用，这三种数据项的含义分别为每个机房所用的数量、每个设备的价格、按照总价的百分比。
工程建设阶段：光放大器费用数据项包括延期时间、月收入、延期对机房系统的影响、安装调试费用，这四种数据项的含义分别为设备延期时间、设备所带用户的收入、设备延期对系统影响、安装调试费用。
维护运营阶段：光放大器费用数据项包括设备寿命、维护费用、技术支持及备件、年故障时间、故障影响、保修期、电费，这七种数据项含义分别为实际使用时间、维修费用对时间的分摊、需要的备件及技术准备比例、一年内故障时间、影响的用户情况、厂家免费保修期、光放所分摊的电费。
以上三个阶段所产生的成本比例，分别为46%、1%、54%，也就是说，采购阶段和维护阶段是光放大器成本的集中阶段，这两个阶段对要求光放大器不仅要重视价格，还需要对光放大器的价格、延期费用、维修费用、电费、技术费用等敏感度进行分析，经分析，其中价格、延期费用、技术费用的敏感度最高，因此在采购的时候，必须重点考虑这三个方面的指标。
利用光放大器进行TCO采购的分析，可以发现在供应链上面，不同类型产品所对象的成本是各不相同的。很多建立在价格基础上的采购管理模式，已经不能够满足新形势的采购成本管理需求。TJ广电运营商从2009年-2010年，中心机房的成本数据就显示了整体成本控制的优越性，其中相比于2008年，整体成本总共下降了4%左右，证明了采购总成本管理方法的实用水平。
四、结束语
综上所述，与企业制造型企业不同的是，制造型企业采购原材料加工成产品，能够创造出新的经济价值，而广电运营商采购物料仅仅为了进行传输网络的构建，因此，广电网络运营商需要对供应链的采购总成本进行管理。就此，广电网络运营商需要在分析采购资源要素和作业的基础上，建立采购TCO模型，并对采购TCO案例进行计算分析。
参考文献：
[1]鲍新中.供应链成本：改善供应链管理的新视角[M].北京，人民交通出版社，2009：21-238
电子采购是把供应商通过电子信息系统整合到供应链中的一种模式,包含以下内容:
供应商将其产品目录放到安全的网站上。
采购商登录该网站以下达采购订单。
产生的电子订单被传送给供应商。
采购商在收到货物后在网站上发出已收货通知。
与该订单相匹配的电子发票被传递给采购商,采购商据此付款。
如果运用得当,这个流程可以极大地提升效率,以下是有效实施电子采购的六个步骤。
充分了解公司
戴尔公司曾声称,对价值链的充分理解是其制胜的关键。这使得它可以更准确地采购原材料,进而提高了整个供应链的反应速度。这对那些销量大、毛利低的公司至关重要。
实施迈克尔•波特的价值链分析,对公司是非常有好处的,他的模型中的两个关键要素―采购和物流,与电子采购高度相关。价值链中的采购环节是支持公司运转活动中的一部分。管理者应该从战略高度来考虑公司的采购模式。
战略采购职能,是要决定企业该买什么。同时,要保证采购价格合理,并有合同支持。
进货物流是提升效率的主战场,此时电子采购系统可以派上大用场。一旦采购团队选定了供应商并与之签署协议,接下来就由电子采购系统来保证采购员可以从电子系统中方便地执行采购任务。
理解采购对象
电子采购是采购价格低、批量大的货物的理想工具。如果公司试图将所有的采购都通过电子采购系统来完成,最终将发现得到的收益要远低于预期。
在这一步,你要考察公司过去采购产品和服务的费用,并分析它们的类型,比如文具、差旅、工服等。同时,也要考察每种类型的采购有多少供应商以及采购量分别是多大。要分析每个类型的采购金额及平均采购价值,有时还要对某些特殊的采购进行细分。
通常,大批量购买的货物往往有较低的平均采购价值,这些货物最适合使用电子采购方式。以下的问题对企业决定是否运用电子采购方式有帮助:
你们公司是否有多于一家的文具供应商?如果是,真的需要那么多文具供应商吗?
员工是否遵守采购规定?例如,是否从没有签订合约的供应商那里采购了货物?
供应商出价是否和合同条款一致?
选定系统
尽管市场上有许多标准的系统,但建议最好还是使用公司ERP系统提供的电子采购模块。大多数ERP系统,如SAP、甲骨文等都提供这样的模块。运用ERP系统里的电子采购模块的好处是,你可以用主系统生成采购订单,并接收供应商的电子发票。这样,所有数据都整合在一个系统中,便于生成完全的财务报告和计划。
让员工适应变化
目前的采购流程可能是,采购员拿起电话告诉供应商要采购什么。为了更有效率,新的系统必须使采购更便捷。当亚马逊的总裁Jeff Bezos谈到公司的成功秘诀时,他不断重复:“网站的便利性”,就是那么简单。
对于一个公司来说,采用电子采购是一次公司文化的转变,尤其对于那些对信息技术一窍不通的员工。因此,有效的培训和管理计划是非常重要的。
让供应商适应转变
采用电子采购对供应商提出了新的要求。他们能将其产品信息放入电子目录,并与你们公司的系统对接吗?如果他们不能,那你该怎么办?这会迫使你只寻找能“电子化”的供应商吗?
通常有两种方法能将电子采购系统与供应商的产品目录相链接。一种是与供应商产品目录直接链接,这样的好处是直接且成本低。但缺点是,如果有许多这样的供应商与公司的系统相链接,管理起来就很困难,使用起来也容易混乱。
另一种方法是通过所谓的“集市”(第三方网络平台)作为链接公司和众多供应商的媒介。“集市”负责将产品信息放入产品目录,同时为一些没有电子目录的供应商提供简单的解决方案,以帮助他们加入电子采购的变革中。
评估收益
一旦电子采购开始运行,定期评估其运行效果是非常重要的。典型的可供评估的收益体现在以下方面。
首先,在效率方面包括:1.减少了交易成本。通常,处理一单采购业务的成本在20~64英镑之间。采用电子采购系统后,处理速度更快,差错更低,可显著降低交易成本。有公司统计其每笔交易的成本降低到10英镑左右。但仍建议每个公司独立分析一下自身成本的节约程度。2.规模经济。所有的采购都在正规的采购框架下,适用合同价格。由于采购批量大,公司往往会得到更好的折扣。3.无需再管理产品目录。通常,更新管理供应商的产品目录是采购团队的一项职责,而通过电子采购,维护和更新产品电子目录的职责将交由供应商来处理。
关键词：VMI；配网物资；协议库存；采购
中图分类号：F253 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）26-0242-03
引言
中低压配电程通常建设改造工期短，设备材料供货分散、零散，确定性低且时效要求高，纳入常规批次招标或者按项目分别招标均难以满足工程现场时效要求。为此，国网公司创新采购模式，对配网的部分物资实行协议库存采购货物招标。协议库存采购是指采购方对未来一定时间内的物资需求信息进行统计，通过公开招标批量集中确定供应商及所购物资的合同数量、价格和服务条件，而后根据自身实体库存状态和现场需求即时采购卖方相应的产品。
VMI（Vendor Managed Inventory），即供应商管理库存。在电网公司协议库存采购实施过程中，为切实提高供应商的准时到货率和准时供货率，提出建立基于VMI的协议库存采购模式，以提高物资采购效率，保障物资的及时供应。
一、协议库存采购引入VMI策略的必要性
1.VMI概述。VMI是一种供应链库存管理策略，在QR（Quick Response，快速响应）和ECR（Efficient Customer Response，高效客户响应）的基础上发展而来。成功的实施VMI依赖于计算机技术、通信技术、产品识别技术和运输跟踪技术等的成功运用[1]。20世纪80年代末，Wal-Mart公司和Proter and Gamble公司最早开始利用VMI策略并取得成功，成为VMI实践应用的先锋[2]。Yan Dong 和Kefeng Xu研究发现，VMI可以在短期内实现客户和供需双方的总库存成本降低[3]。VMI以客户和供应商双方同时取得最低成本为目标，签订共同的协议并由供应商管理库存，通过对协议的执行情况进行监督，逐步修正协议内容，使库存管理取得持续改进的合作性策略。
2.协议库存物资采购的特点。与批次招标、一单一采购等传统电力物资采购方式相比，采用协议库存采购减少了单个项目招标，避免同类物资的重复招标，同时，加强了电网企业需求侧和供应侧的整合力度，提高了采购效率。从需求整合角度看，协议库存通过对未来一定期间内零星物资的需求信息进行预测，将分散的物资需求组织起来进行采购，产生规模效应；从供应商整合角度看，通过长期稳定的供货及较大的供货量，与协议供应商建立稳定的合作关系。
在配网工程项目中，设备及材料的费用通常占工程造价的2/3，比例较大，虽然种类繁多，但通常类别较为固定。对于工期要求紧、技术标准相对统一、需求量大的物资实行协议库存采购招标，可以有效整合采购资源，提高招标采购效率，实现规模效益。
3.引入VMI策略的必要性。由于配网工程协议库存采购物资的特点，对供应商的供货能力提出了更高的要求。将VMI策略引入协议库存采购，通过与供应商签订库存协议，建立合作伙伴关系，使供需双方实现“双赢”。（1）提高供应商的准时到货率和准时供货率，保障物资供应。供应商根据协议期内的物资采购量制定生产计划，通过信息的及时交互掌握物资需求变动情况，并根据阶段性物资需求量的预测结果及库存信息主动安排生产补货，提高准时到货率和准时供货率，改善物资供应不及时的现象。（2）降低电网公司库存，减少供应链的总库存成本。一方面，虚拟库存能够使电网企业缓解库存压力，节省资金占用，提高资金周转率；另一方面，可进一步提高供应商自身的库存管理水平，减少库存积压，从而降低整个供应链的总库存成本，提高各节点企业效益。（3）提高电网企业库存运行管理水平，降低运行维护成本。引入VMI策略有助于推进统一公司系统设备技术标准，推进设计标准化、典型化，从而有效统一储备设备备品备件，降低设备生命周期的成本，提高库存运行管理水平，降低维护成本。
二、VMI协议库存物资采购模式构建
VMI协议库存采购模式的实施是一个漫长而复杂的过程，为保证在实施过程中不偏离目标和方向，同时便于操作人员在遇到协议或规则没有明确规定的情况时能够合理解决，应遵循以下原则：（1）合作性：供应商和购买商要有良好的合作精神，充分互信，并及时进行信息交互。（2）互利互惠：通过库存管理，减少整个供应链的库存成本，使得供应链节点上的各企业都能获利。（3）目标一致性：通过签订VMI协议，实施双方应当对各自的责任及实施的目标达成一致，并共同遵守。（4）持续改进：VMI的实施应是一个不断完善的过程，需要通过持续的改进来提高实施绩效[4]。
1.VMI协议库存物资采购模式。VMI有两种典型的实施模式：第三方物流公司维护补货和供应商直供模式。
第三方物流公司维护补货模式是指，供应商及采购商将其物流行为通过签订协议的方式委托给专业物流服务企业，在双方合作的VMI协议库存架构下，由第三方物流公司通过信息系统进行远程交流，管理生产企业的物流活动并提供相应服务，负责补货作业[5]。此模式下，库存仍由供应商管理，物流作业则委托给第三方物流公司。
供应商直供模式是指，供应商在管理库存的同时负责产品配送，通过电子商务平台与电网公司交互VMI信息，将物资直接运送给客户。此模式下，供应商不仅关注产品生产、库存管理，还要负责产品配送。
两种实施模式的特点和适用情形，见表1所示。
考虑到实施VMI协议库存采购涉及的物资种类繁多，大至变压器，小至金具附件，价格差异较大，电网公司可参考表1中两种实施模式适用情形，并结合不同电网公司的实际情况，根据具体的物资类别及供应商的特点，对实施模式进行自主协商选择。
2.VMI协议库存物资采购流程设计。中低压配网工程采取协议库存采购方式的物资，包括配（农）网基建、技改、大修以及新建居民小区供电工程所需主要物资。电网公司通过公开招标确定物资供应商，签订协议，产品实物存放在供应商仓库内。协议期内，供应商根据需求预测及库存量安排生产，在电网公司物资领用时，通过信息交互系统发出采购指令，供应商在供货周期内将物资送至指定地点，最后电网公司根据协议完成付款的相关事宜。项目物资订货（补货）流程见图1所示。
VMI协议库存采购合同的签订，使供需双方能够更为频繁和紧密地进行需求计划及生产计划的信息沟通，及时反应，缩短供货周期，有效缓解由于施工现场环境和设计变更带来的影响。若电网公司不可避免地变更需求计划，物资供应商也需变更其生产计划。项目物资需求信息变更流程，见图2所示。
通过VMI协议库存系统，使电网公司与供应商之间有了变更和协商需求计划的过程，不仅减小了因计划变更对供应商产生的影响，同时有效避免了供应商无法按要求供货的情形。
中低压配网工程建设项目多，建设周期短，工期要求紧，物资采购任务较重。实施基于VMI的协议库存采购方式，不仅能够提高采购效率、降低采购成本，又能统一物资技术标准、提高供应商准时到货率，确保项目物资的及时供应。本文将VMI策略与协议库存采购相结合，提出了具体的实施模式，并进行了相应的流程设计。从库存管理出发解决配网物资采购问题，是物资集约化管理和国家电网协议库存采购方式的发展和补充，对于推进电网工程建设具有重要意义。
参考文献：
[1] Waller，M.，Johnson，M.E.，Davis，T.Vendor-managed inventory in the retail supply chain [J].Journal of Business Logistics，1999，20 （1）183-203.
[2] 吴珺.基于供应商管理库存的广西电网公司库存管理研究[D].南宁：广西大学，2012.
[3] Yan Dong，Kefeng Xu.A supply chain model of wendor managed inventory[J].Transportation Research Part E，2002，（38）75-95.
[关键词]电子化采购；信息化；优势；策略
[中图分类号]F253.2 [文献标识码]A [文章编号]1005－6432(2009)02－0134－02
电子化采购是指通过互联网，借助计算机管理企业的采购业务，即网上采购。具体讲就是通过建立电子商务交易平台，采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。
1 电子化采购优势分析
电子化采购使企业通过网络寻找合适的供应商和物品，随时了解市场行情和库存情况，编制销售计划，在线采购所需的物品，并对采购订单和采购物品进行在途、台账和库存管理，实现采购的自动统计分析，网上采购使采购流程得以优化，并在降低采购成本、提高采购效率、增加采购透明度等方面使采购企业和供应商双方受益，实现“双赢”。
1.1 电子化采购可使企业掌握采购主动权
首先，企业根据自己的实际需求，通过网络公布采购的物品及其采购的要求，要求供应商按需求提供采购物资，从而减少了采购的盲目性；其次，企业利用网络所需的物品，供应商展开网上价格和质量竞争，中标者将质优价廉的商品配送到指定地点；最后，企业可以通过网络随时和供应商进行沟通，以便及时获取售后服务。
1.2 电子化采购可使企业降低采购成本
网上采购扩大了供应商范围，从中选择报价和服务最优的供应商，突破传统采购供应商数量的局限性，实现本地化采购向全球化采购的转变。同时，网上采购可节省差旅费开支，通过网站信息的共享，实现无纸化办公。
1.3 电子化采购可使企业提高采购的透明度
电子化采购是通过将采购信息在网站公开，采购流程公开，避免交易双方有关人员的私下接触，由计算机根据设定标准自动完成供应商的选择工作，有利于实现实时监控，避免“暗箱操作”，提高了采购商品和采购价格的透明度。
1.4 电子化采购可使企业提高采购效率
首先，企业利用互联网可快速获取信息和传递信息，节约了寻找所需物品的时间，企业也可根据自己的要求自由设定交易时间和交易方式，缩短了采购周期；其次，电子化采购实现了采购信息的数字化、电子化，提高了采购的准确性；最后，采购流程的自动化有效地提高了采购的管理效率。
1.5 电子化采购可使企业优化采购管理过程
电子商务采购是在对业务流程进行优化的基础上按软件规定的标准流程进行，可以规范采购行为和采购市场，有利于建立一种比较良好的经济环境和社会环境，减少采购过程的随意性；同时，网上采购实现了企业采购行为集中统一，既能降低采购价格，又能使采购活动统一决策，协调运作；另外，电子化采购是一种“即时性”采购，使企业由“为库存而采购”转变为“为订单而采购”，提高物流速度和库存周转率，实现采购管理向供应链管理的转变，达到逐步由高库存生产向低库存生产的目的，直至实现零库存生产。
1.6 电子化采购有利于强化供求双方的业务联系
网上采购把大量的买方和卖方聚集在一起，形成公平的市场交易价，供求双方在公平价格的基础上建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系，以保证双方共同利益，实现“双赢”的目的。
1.7 电子化采购有利于提高企业的价值创造力
电子化采购的价值创造能力表现为现代企业在网络环境下的企业竞争力、生存能力和发展能力。具体可以表述为企业充分利用网络的搜索能力、交易能力，通过对企业内部、外部的各种有形资源、无形资源的整合，降低采购成本，提高企业管理效率，增强企业的竞争力。
2 电子化采购实施策略
电子化采购不仅影响到企业的采购流程，还将从根本上改变企业的运营方式，企业只有内外结合、“软(件)硬(件)兼施”，才能建立一套运行良好的电子化采购体系，才能充分发挥电子化采购的优势。
2.1 实现企业内部的信息化
电子化采购必须有内部信息系统做支持，企业只有建设内联网，应用ERP管理系统，把企业进货、销货、存货、生产及财务、计划等各个环节通过网络连接起来，再把内联网延伸到企业外部，与电子化采购系统对接，才能有效发挥电子化采购的优势。
2.2 采用适宜的电子化采购软件
实施电子化采购要求把填写订购单、审核订货单、联系供应商、选择供应商和采购结算整个电子化采购流程通过网络并借助计算机软件来实现，因此，电子化采购必须建立在Internet基础上，包括CA认证、支付功能、定价服务、集成功能等，能和ERP及办公自动化等后台系统集成。同时，采购软件要简单明了，易于操作。
2.3 坚定不移地推进电子化采购和强化人员培训
企业领导要认清电子化采购是企业采购的发展趋势，充分认识到电子化采购的优势，特别是在提高企业竞争力方面的重要作用，坚定不移地、有计划、有步骤地推动企业电子化采购的实施。
2.4 尝试现代企业电子化采购新方式
①使用电子采购卡。采购卡的使用明显减少了当地采购的费用，其费用节约主要体现在减少了书面工作，缩短了供应商确认和订单处理的时间，减少了采购工作量。②建立网上采购中心。建立采购中心是电子化采购的又一大创新，它将拥有相同产品种类、不同供应商的产品目录在线整合在一起，进行联合在线采购，从而获得价格优惠，增强了自身的采购能力。③集成采购/支付系统。集成采购/支付系统提供不同的分析程序，控制购买和支付决策。通过单一文件维护所有相关的供应商数据，并与支票支付系统接口。
3 电子化采购的实施步骤
电子化采购是通过相关的应用软件来实现的，不同的管理软件提供的解决方案不同，但其基本步骤都是一致的，主要包括：
第一步，要进行采购分析与策划，对现有采购流程进行优化，制定出适宜网上交易的标准采购流程。
第二步，建立网站。可以通过虚拟主机、主机托管、自建主机等方式来建立网站，特别是加入一些有实力的采购网站，通过它们的专业服务，可以享受到非常丰富的供求信息，起到事半功倍的作用。
第三步，采购单位通过互联网招标采购信息详细说明对物料的要求，包括质量、数量、时间、地点等，对供应商的资质要求等。
第四步，供应商登录采购单位网站，进行网上资料填写和报价。
第五步，对供应商进行初步筛选，收集投标书或进行贸易洽谈。
第六步，网上评标，由程序按设定的标准进行自动选择或由评标小组进行分析评比选择。
关键词：电子采购集中采购；供应商管理；采购成本控制
中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、公司简介
S公司成立于2008年，注册资本3亿元，坐落于江苏省常熟市东南开发区，占地面积1500亩。公司主要从事工程机械和风力发电领域回转支承、减速机的研发、生产。公司设有减速机商务部和回转支承商务部，原材料分开采购。但是刀具有减速机商务部统一进行采购。
二、刀具采购现状及存在问题
（一）刀具采购现状
作为机械制造中切削加工的工具，刀具在减速机和回转支承的生产中起到很重要的作用。目前，S公司所用的刀具主要是数控类刀具、制齿类刀具、砂轮和金刚滚轮共三种。其中刀具品牌有27个（数控刀具19个，制齿刀具5个，砂轮3个）；刀具种类1188种（数控刀具1020种，制齿刀具113种，金刚滚轮21种，砂轮34种）；供应商23家（数控刀具15个，制齿刀具5个，砂轮3个）。2010年，S公司产值10亿元，所有物品采购金额共计9736万元，其中刀具采购金额共计2032万元，占整个采购金额的20.87%。数控类刀具共约1653万，制齿类刀具共计约322万，砂轮、金刚滚轮共计约57万。其中，在刀具采购中，主要以进口刀具为主。
（二）刀具采购成本过高的原因
S公司成立不久，不论是硬件设备还是管理体系，与其他公司相比，各方面尚不完善，公司主要注重产品的研发、生产和销售。采购部门人员缺乏，且大多数是刚毕业的大学生，缺乏一定的实践经验，且有的还是生产部门兼职。为此，刀具采购成本过高主要有如下原因：
1.采购流程不规范，采购人员议价能力差。
第一，刀具的用量并不像常规原材料一样按照每月的“产销存”计划排需求，也没有相关的BOM表可以计算。很多时候，刀具的品种、数量并不确定。且采购计划是当月提报，具有一定的不稳定性，对采购周期要求比较短。
2.公司的信息化水平、采购平台相对比较落后
虽然S公司购买进口刀具额占到三分之二以上，但是供应商却主要是商，比如山特维克刀具，主要是从苏州锑玛刀具公司进行购买。S公司一共有23家刀具的供应商，这些供应商中只有少部分是世界500强企业，大部分是国内的中小型企业，所以相对来说，这些中小型企业的供应商在信息化系统建设和电子商务方面使用较少。在与各供应商的合作中，数据交换、商业合同等多仍然是以书面或其他介质为主，而以Email进行传送为辅的方式进行，真正采用P-S公司CM信息系统或者其他电子商务手段的供应商还是较少。S公司与供应商之间的设计信息的传送也由于各种原因更多地仍在使用最原始的图纸方式进行传送，因此，介于这种原因，S公司与供应商之间没有从实质上改变原来的信息交换形式。
三、电子商务环境下采购成本降低策略
S公司进口刀具供应商主要是商，大部分都是中小企业，为此，采购科可以和集团总部平信息化台对接，整理刀具清单，向欧美及日韩原厂实行集中采购和电子采购。首先，将标准化刀具的采购向单一供应商集中。对于那些标准化、同质化同时又是竞争性的刀具，尽可能将采购集中到一个相对优秀的供应商，也就是发展单一供应商。这样就减少了供应商数目，将有限的采购资源向优秀供应商集中，可以获得更好的质量、价格、交货以及服务保证。其次，不同刀具的采购向同一个供应商集中。采购部门尽可能向同一个供应商采购不同的刀具；供应商不再供应单个刀具，而是供应成套刀具，当然这些成套刀具具有内在的关联性或者技术的一致性。集中供应可以节省交易成本。再次，集中采购之后需要电子化。集中采购最大的优点是降低成本，最大的不足是效率较低。集中采购流程较长，适用性与灵活性较差，从而容易导致效率低下。为了弥补这一不足，集中采购之后必须走向电子采购，从而在降低成本的同时又能提高效率，更加彰显集中采购的优势。在电子采购的实际运行中，采购申请人和采购审批人都会有一个账号，申请人登录后在线提出申请，确认后提交审批人。审批之后采购申请就变成一个有效的需求，有效需求会自动转化成一个采购订单，采购订单再自动共享给供应商。通过共享信息平台实现与供应商之间的联系，供应商就可以自动准备材料并生产，然后按照订单需求自动送货上门。招标采购也可以全部通过电子招标来实现，减少程序，提高效率。电子采购流程如图3.1所示。
图3.1电子采购流程
通常从分散采购走向集中采购将带来15%-20%的成本节省，而在集中采购基础上再进一步实现电子采购，又可以获得额外的10%-15%的节省。且电子采购能做到和供应商的库存信息实时共享。通过电子采购，与供应商共建一体化数字仓库，从而实现供应链的整合。
四、总结
2013年，S公司产值达到15亿，所有物品采购金额共计1.2亿元，其中，刀具采购金额为1953万元，占总采购金额的16%，大大降低了成本。这主要是公司在电子商务环境下实行各项采购策略的结果，显而易见刀具采购成本是降低的。此外，刀具的寿命延长也可以考虑降低采购成本，比如我们可以根据机床最佳的运转参数、工序特性、工件材质来选择刀具，以使刀具和机床运转处于最佳经济效率状态，这不仅对于刀具成本的降低起到重要作用，对公司整体发展也有深远的意义。
参考文献：
[1]张汉滨，刘丙午，李俊韬.电子商务环境下采购的问题与对策[J].中国市场，2014（27）.
[2]宋华.供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响[J]，系统工程理论与实践，2008（12）。
关键词：烟煤 集中采购 管理
一、E发电公司烟煤集中采购模式简介
集团公司生产运营部负责烟煤集中具体采购管理事项，包括：每月通过“大宗原料采购月度例会”方式，招集集团市场部、集团财务部、E采购分公司（集团分公司）等相关人员，对烟煤市场进行分析，明确当月的采购总量和指导价。采购框架见图1。
二、烟煤集中采购优势分析
1.通过资源整合，实现资源共享
具体详见图2。
2.提升采购能力，降低采购成本
集中采购可提升集团公司整体烟煤采购能力，通过采购价格、人力成本、运输费用等成本下降，有效降低烟煤采购成本。具体详见图3。
3.构筑税收筹划平台，合理合法降低税负
大宗原材料集中采购，通过搭建税收筹划平台，可实现合理合法降低税负。现以E发电公司烟煤集中采购为例。
（1）采购平台搭建组成。烟煤集中采购平台主要三个主体组成，集团公司、E采购分公司、E发电公司。其中：E采购分公司不是法人主体，是直属集团公司总部下属的分公司；E发电公司是独立法人。
（2）通过烟煤价差实现合理税筹。E采购分公司负责集团公司下属子公司电煤等大宗原材料采购，E采购分公司与集团公司各子公司通过“内部结算价”结算。“内部结算价”为可为集团公司下属子公司与集团公司总部，子公司与子公司间提供实现税收筹划空间。
同时，大宗原材料集中采购，由于各子公司的大宗原材料皆由E采购分公司统一采购，可有更大的资源和空间进行增值税税收筹划，有效降低增值税税负。
4.打造集中采购专业团队和供应链盈利平台，培育集团公司综合竞争力
集团集中采购是一项系统工程，需按供应链流程构建一系列的平台，培育各个业务单元的采购团队。具体详见图4。
（1）打造专业采购团队，培育集团公司市场竞争软实力。未来的竞争，是团队的竞争。团队的整体素质，决定团队的竞争力。集团集中采购，搭建多个平台，业务流程涉及采购、招投标、仓储、物流等多项领域，通过专业采购团队打造，培育集团公司市场竞争软实力。
（2）构建供应链盈利平台，培育供应链盈利增长点。集中采购模式下，通过与电煤供应商在资本、技术、服务领域管理方面的联接与合作，形成供应商横向一体化运作模式，实现与供应商深层次的合作，利用采购平台，挖掘第三利润源，提高企业综合竞争力。
第一，利用现有烟煤仓储平台，与烟煤供应商形成战略合作关系，共同经营“代储代销”，供应厂商按合同要求生产或拥有烟煤放于需方储存地，根据烟煤实际消耗状况将货款承付给供应商。
第二，利用现有烟煤仓储平台，成为烟煤供应商在周边的客户“代储代销”基地，可为烟煤供应商提供招投标、金融、信息、仓储、物流等多领域服务。
三、烟煤集中采购存在的问题以及解决思路
1.烟煤采购价格因一家集中采购，缺少市场竞争机制，易人为虚增烟煤采购成本
集团公司实行的大宗原材料集中采购，一种大宗原材料由一家主体采购，市场价格分析也由这家单位承担，没有形成市场竞争的价格模式，易产生采购价格定价难的情况，举例分析如下。
E采购分公司是烟煤的采购主体，负责烟煤的采购工作，同时向集团公司生产运营部提供烟煤采购价格信息。目前，市场烟煤价格指数――“环渤海价格指数”是5500大卡的烟煤，折算成标煤价，对我公司采购适于电厂发电的烟煤5000大卡的烟煤的指导性有一定差异。同时，别的电厂的烟煤采购价格信息也较难获得，综合上述，生产运营部对烟煤采购定价管控存在一定难度。
解决思路：建立集团公司生产运营部、E采购分公司、E发电公司三家共同监督的机制。生产运营部根据“环渤海价格指数”确定E采购分公司电煤“采购标准价”，并据“采购标准价”对E采购分公司进行经济效益考核。
2.烟煤采购和验收集中一个主体，易滋生腐败
E采购分公司负责烟煤的全程采购工作。烟煤价格按验收的热值和各项质量指标结算，若烟煤的采购和验收由采购分公司一家完成，一方面烟煤价格易滋生腐败，另一方面可能采购不符合发电公司需求的烟煤。
解决思路：烟煤采购和电厂烟煤验收相互分开，建立相互监督、相互约束廉政机制。烟煤采购和验收分开，有利于采购分公司能够采购符合发电公司生产需求的烟煤，促进发电公司降本降耗。
3.烟煤采购批次多，数量大，业务流程跨多个部门和单位
烟煤采购涉及多个供应商，每批次煤的品质直接影响发电公司电煤消耗，烟煤价格市场波动频繁，生产中安全库存情况等信息直接影响发电公司的生产。烟煤集中采购管理必须拓展烟煤信息管理空间，跟踪烟煤价格波动，跟踪各种烟煤质量信息，并实现各种信息共享。
解决思路：构建物资采购信息系统，提高集中采购管控能力。具体思路有以下几点。
（1）烟煤采购信息系统根据各供应商采购物资的实际使用情况进行跟踪、汇总、比较、分析、评价，便于今后对供应商进行优胜劣汰。
（2）烟煤采购信息系统要对发电公司提交的采购需求进行汇总、分类、筛选，根据汇总后的需求编制相应的采购计划和调拨计划，实现信息流、资金流、商品流的有机统一。
（3）烟煤采购信息系统要在集团公司整个信息系统中实现有机结合，与财务、销售系统相连接，形成反映企业资源完整闭合的信息系统网络，提升烟煤集中管控能力、工作效率和决策水平。
4.烟煤集中采购仅有效降低烟煤采购成本，如何有效挖掘第三方利润
如何加强培育战略合作供应商，与战略供应商在技术、资金、服务上进行更深层合作。通过联接与合作，形成供应商横向一体化运作模式，挖掘第三方利润，提高企业综合竞争力。
解决方案：充分利用集中采购平台，挖掘第三方利润。
（1）利用现在仓储基地，开展“代储代销”业务。利用现有仓储平台，与供应商形成战略合作关系，共同经营“代储代销”，供应厂商按合同要求电煤存放于需方储存地，根据物资实际消耗状况将货款承付给供应厂商。并利用现有仓储平台，成为供应商在集团公司周边的客户“代储代销”基地。
关键词：政府采购；网上商城；问题
【分类号】F812.45
一、引言
“网上商城”是依据《政府采购法》，在协议供货的基础上，搭建采购货架，线上订购、下线配送、网上支付、平台监管的一种采购、服务模式。采购机构通过建立政府采购供应商诚信库、建立价格、服务审核机制、采购最高限价、市场行情监测等多项措施，维护“网上商城”的有效运转。[1]
自2010年杭州市开始运行政府采购“网上商城”平台，截至目前已经过了六年时间的摸索与实践。随着全新采购模式的推出，它彻底地改变了传统的依靠人力来完成整个采购流程，大大缩短了采购时间、突破了地域限制、提高了采购效率，真正实现了公共权力在阳光下运行。
然而，在实践过程中“网上商城”也遇到了一些困难与挑战，这也牵制了政采电子化改革的进一步发展。如何应对探索中出现的困境，推动“网上商城”高效运转是目前目前亟待解决的问题。
二、文献综述
随着互联网+时代的到来，在采购和供应链管理过程中，广泛应用信息技术开展政采电子化建设受到了国内外学者的广泛关注。Christopher.Reddick认为政府采购电子化提高了政府和民众之间，以及政府和企业之间关系的互动性。[2]方瑾、叶子、袁慧英在《国外电子化政府采购比较及对中国的启示》中对比了新加坡、韩国等成熟应用电子政府采购国家之间的相同和不同点，其中新加坡采用的是一项名为GeBIZ的“一站式、全天候”政府电子商务交易网站值得关注。[3]吴爱明在《论政府采购电商化》中认为政府采购电商化是必然趋势，并介绍了典型案例国采商城的运营情况和突出特点。[4]姚英在《构建杭州市政府采购“网上商城”的实践和思考》中介绍了杭州市政府采购“网上商城”的设计框架和实现途径，并与美、韩国家的成熟运营经验进行对比，提出了在“网上商城”进行电子招投标缺少相关法律法规保障。
综上所述，美、新等发达国家政府采购电子化发展远早于中国，在该领域形成的理论与实践也较为成熟，其建设理念与经验值得我国根据本国国情借鉴应用。在政采电子化应用方面，国内学者的研究主要集中在趋势判断、现状分析、问题研究、政策功能等领域，在设计框架和实现途径方面的研究也略有突破。
三、杭州市政府采购“网上商城”现状及存在的问题
目前，我国政府采购电商化探索主要有四种类型：（1）电商作为政府采购的定点供应商，政府采购平台提供电商平台链接。（2）政府采购平台在电商平台开设专门频道，平台属电商，采购人在电商平台采购。（3）协议供货系统导入电商商品，建立政府采购电子集市，电商成为协议供货商，采购人直接在电子集市上采购。（4）引入多家主流电商，通过统一标准接口，以政府主导的平台方式建设与电商实时同步的政府采购网上商城。[5]其中，以协议供货为基础，建立采购平台，通过线上订购、线下配送、网上支付、平台监管的杭州模式属于上述的第三种类型，即协议采购电子化模式。然而，这种模式在实践运用中，存在以下几方面的问题。
（一）协议供货部分产品价格虚高
目前，杭州市政府采购“网上商城”已拥有台式电脑、定点会议培训、零星维修等44类品目用于线上公开招标采购，凡在品目范围内且限额标准下，采购方均可按照交易规则实现自主购买。虽然采购变得更便利了，然而通过比对“网上商城”与淘宝等电商运营的网站，相同产品在淘宝网上显示的价格普遍更低。其中，以淘宝“聚划算”为例，该平台通过批量组团购买的产品，由于供应商采取“薄利多销”的手段，在线上短期内迅速积累了大批购买量，形成一定的规模效应，导致价格贴近成本，迫使同类产品价格大幅下降，最终导致“网上商城”协议供货的部分产品价格虚高情况尤为凸显。
（二）信息安全存在隐患
“网上商城”模式是将政府采购与互联网相结合，采购双方数据信息全部在网上公开。虽然这使采购全过程得到了有效监督，但是也对双方信息安全发起了极大的挑战。采购双方通过线上交易，交易双方的真实身份的核实工作量大，如果核实过程有疏漏，就会带来潜在的交易安全问题。一旦供应商提供的产品无法满足采购方要求，极易产生民事纠纷。
（三）现有模式拓展空间有限
“网上商城”推出的通过公开招标、协议供货的货物类产品采购时已较为方便、成熟，而对于零星维修等工程类采购项目仍无法全然规避传统采购流程，如果照搬照抄甚至省略必要步骤则会给采购监管带来一定难度。只有遵循《采购法》和《条例》的基础上，削减冗余的环节，保留必要的采购流程，同时结合电商成熟经验，采取适当地拓展，才能实现采购模式多样化。
四、完善政府采购“网上商城”的对策
（一）引入电商参与价格竞争，促使价格回归市场水平
目前，杭州市政府采购“网上商城”平台主要由杭州市采购中心负责运营，引入了“淘宝网”在线交易模式，自主联系供应商参与公开招标、竞争性谈判，这不仅加大了集中采购机构的工作量，而且由于缺少市场竞争也不可避免的出现了价格虚高的情况。因此，未来可以考虑委托第三方或者引入市场竞争机制，形成以政府为主导，第三方电商参与管理，促成电商倒逼供应商，使协议供货回归市场定价，形成规模效应，进而促使采购价格逐步降低，最终形成多方共赢的局面。
（二）促进采购品种多元化，满足采购需求多样性
从现有上线的44种货物、服务采购品目来看，“网上商城”已大体覆盖了政府各部门日常采购所需。然而，采购品目仅仅局限于集中采购目录，是无法满足政府部门日常工作需要的。因此，政府采购部门应着力打造以集中采购机构为核心的集中采购供应链，和以采购人为核心的分散采购供应链。以市场需求为导向，围绕采购方量身定制所需产品，以便满足其多样性需求。
（三）构建安全网络系统，为各方信息设置防火墙
建立一个安全网络系统能为政府采购“网上商城”平台正常运行保驾护航。其中如何储存好采购双方数据信息不被泄漏是问题的核心。针对安全系统中应做好安全策略评估，构建安全组织体系，并制定相关安全管理制度。对网络用户身份要实施进行识别，对恶意攻击网络行为要及时分析根源、立即处理黑客入侵，避免造成数据资料的泄漏。建立数据备份机制，防止突况数据的丢失。实时查找应用软硬件漏洞，及时加密和打上补丁。
（四）提高专业采购人员素质，培养复合型采购人才
越是高效的网上交易平台，就越是需要由优秀的专业采购人才来管理。杭州市政府采购部门在人才培养方面着重从以下几方面进行。首先，应围绕电子化政府采购从业人员的理论、制度和实操层面制定相关的培训规划。引导供应商加快学习“网上商城”操作流程和制度规范。其次，完善从业人员考核和资格认证制度，逐步做到持证上岗。再次，推动本科院校关于采购专业的设置，并为本专业学生提供相关平台，参与到采购电商化实践课程的训练。
参考文献：
[1]姚英.构建杭州市政府采购“网上商城”的实践和思考[J].中国政府采购，2011（12）：58-62.
[2]谢媛媛.政府采购电子化对寻租行为的遏制研究[D].华中科技大学，2005年.
1.物资招标制度的执行度不高
国家电网公司有自己的物资招标管理规定，其对电力工程项目中要用的各种物资采购权限都有明确的规定。一般基建项目物资50万元以上设备，其他运维及装置性材料20万以上的，应该报省网及国网公司公开招标，而一些价格不足该标准的设备一般都是由当地的电力部门自行采购。但是在执行的过程中经常出现的问题是：很多地方单位对本该由国家电网组织竞标的大宗项目进行拆分，从而以获得自行采购的权限。但是地方电力企业由于监督管理不足，管理制度不完善，往往容易出现谈判不规范、弄虚作假等现象。有明确的物资采购招标制度，但是得不到严格的执行，规章制度成了一纸空文，这对电力物资的采购管理是非常不利的。
2.供应商管理不规范
在目前的电力物资采购管理中缺乏对供应商的有效管理，很少有电力单位会对供应商实行分类分级管理，也很少有固定的供应商建立长期的战略合作伙伴关系。这样造成的严重后果是电力物资采购时的价格难以得到优惠，所用物资的品牌五花八门，电力建设中用到的相关设备的质量得不到有效的保证。对供应商进行有效的管理规范，不仅有利于保障所购物资的质量，还能降低相关设备的维护难度，有利于和供应商进行更深入的合作，以实现双方的互利共赢。
3.采购竞争性谈判机制运作不完善
供应商的选择是物资采购过程中的关键环节之一，理论上说参与采购竞争的供应商是越多越好的，按照相关的规定，电力物资的采购竞标也是至少要三个以上的供应商参与的。但是在实际竞标过程中，由于技术壁垒、地方保护等种种原因，不足三家供应商到场参与竞标的现象时有发生，严重时甚至还会出现围标、串标等事情。这些都是非常不利于电力物资采购管理的，现行的采购竞争性谈判机制是急需完善的。
4.物资采购管理机制不合理，缺乏有效的监督
当前很多电力企业的物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都是在企业内部进行的，其缺乏足够的信息透明度，不利于社会舆论对其进行有效的监督。进行物资采购时，一般均由电力企业自行选择向那些供应商询价，并自行组织人员对供应商进行评议，以确定供应商和价格，这也使得外部的监督很难参与到其中，更无法发挥其应有的作用。从价格角度来说，目前的电力企业也没有建立一套适应市场价格变换的价格标准体系，而是主要是根据供应商的报价进行最终的定价，这对电力企业来说是非常不利的。
二、电力物资采购中存在的风险
1.意外风险
意外风险指的是在物资的采购过程中，由于突发的自然灾害、灾难、设备故障、通讯故障、运输问题经济政策变化、价格波动等一些不可预测因素所导致的影响。
2.市场风险
市场的变化是充满不确定性和多样性的，正是由于市场充满着各种未知因素和种种客观条件的限制，很多在采购初期的设定的目标都难以实现，这就是所谓的市场风险。
3.供应商风险
市场经济时代市场的环境是十分复杂的，就算是政府也只能采取宏观调控的措施，都其进行积极的引导，这也使得很多与物资采购相关的法律法规难以发挥作用，企业更是难以对供应商进行有效的监督。供应商不规范的额行为给物资采购的质量、价格和合同欺诈等方面带来一定的风险隐患。
4.技术风险
当今社会技术的更新换代是非常快的，技术的快速发展和进度，容易使企业在早期采购的产品未到其使用时就被市场淘汰，从而造成极大的浪费，给企业带来不必要的损失。
三、电力物资采购管理创新探析
1.实现规章制度的创新，提高物资采购管理水平
(一)建立健全并严格执行物资管理制度
目前的电力企业中管理松散、纪律不严、浪费严重的现象十分常见，出现这些问题的根本原因是缺乏健全的物资管理机制。当出现问题时，很多责任都无法细分到个人，也就是没有人为这些问题担责。建立健全并严格执行物资管理制度和设备材料的招标方法是电力企业强化物资采购管理的基础。只有不断完善物资采购工作的工作标准，让员工的工作有据可依，才能使物资采购工作的每一个环节都有保障。只有建立完善了物资采购制度并在实施的过程中严格执行，才能提高物资的管理水平。
(二)加强对物资采购过程的监督管理
电力物资采购管理仅靠电力企业的内部监督是行不通的，在物资采购的过程中，当涉及到自身利益时，很难保证采购人员不会留有私心。只有将物资采购的信息及时准确的公开，让执法部门和社会公众更加容易参与到监督的过程中来，才能让采购人员不敢为所欲为，才能让相关的标准更好的被执行。
(三)引入信息化技术，实现物资采购管理现代化
随着信息化技术的不断发展，越来越多的企业都在对自己的管理模式进行着信息化改造，电力企业也应该积极的响应这个时代的潮流。在电力物资的采购管理中，电力企业要主动引入各种先进技术和先进的管理手段，要建立精干高效的物资管理机制，更重要的是要建立一个涵盖物资采购管理各个环节的信息化物资采购管理系统。建立一个信息化的物资管理系统可以提高物资采购工作的效率，也有利于保障所采购物资的质量，优化物资采购工作的工作流程，降低物资采购的工作成本。
2.引入全新的物资采购模式
在以往的物资采购工作中，很多事情都是由采购人员自行决定的，买哪家的东西，最终价格的确定往往都存在着很大的随意性。很多电力企业的招标也都是临时性招标，都是针对特定的大型项目临时组织招标。这些方式无法全过程竞价采购，没有价格原则，无法保证采购产品的质量。引入全新的采购模式，将物资竞价和物资管理的工作进行分析，交由不同的部门管理，两个部门相互独立，等级平行，可以进行互相监督。
3.采用计算机网络竞价的采购方式
计算机网络竞价作为电力物资采购中的一种新兴的竞价方式，其不需要买卖双方进行见面，能最大程度的避免人为的随意性，实现竞价采购的常规化，降低竞价采购的成本。采用网络竞价的方式还能有效网络监督的作用，以使产品质量得到更有效的保证。计算机网络竞价所具有的多种优势，使其有着强大的生命力和广阔的发展前景。
四、结语
Abstract： With the international power transmission general contracting project material management playing a more and more obvious role in the whole project， this paper from its characteristics discusses some aspects about on-site material management such as plan， schedule， quality， storage， eliminating defects， and hopes to further control the cost of procurement， establish and improve the relief supplies management system， so as to reduce the production costs in the premise of ensuring engineering quality.
关键词：输变电工程；总承包；物资管理
Key words： power transmission project；general contract；material management
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）12-0074-02
0 引言
随着我国经济的发展，各行各业工程建设越来越快，传统的基建模式由于在建各方相互推诱或脱节导致效率低、工程质量差。目前很多的工程项目采用总承包模式（EPC），工程建设项目所构建的输变电设备物联网为电力物联网的发展迈出了坚实的一步，是智能电网的网络属性的丰富和拓展，也是满足高效、经济、安全、可靠和互动的智能电网的内在要求。在输变电工程施工中，物资管理具有重要的意义，它有利于降低电力企业的生产成本，从根本上保证了工程施工质量。
1 采购管理
采购管理涉及招标、签订合同、重要设备监造、催交、出厂验收、设备运输、进场复检、施工及运行中的现场技术服务等环节。大型设备的采购管理与工程项目的质量、工期及造价管理息息相关，是整个工程中至关重要的一个环节。该环节中包含以下几个关键节点：
1.1 采购形式与质量控制 总承包商重点控制主要设备、大宗材料的采购，对于施工现场低价值零星材料的采购，可通过分包合同由供应商负责采购。通过资格审查区分供应商，运用信息手段构建供应商信息库，对供应商的行业资质、信誉、技术实力、售后条件以及对同类工程的履约情况进行全面调研，根据工程需求精确“定位”出合适的供应商。
1.2 供应商的选择和管理 在采购环节，选择一家不合格的供应商，对工程质量、工期以及整体造价所带来的不利影响不言而喻，所以为了在保证产品质量的前提下进一步降低采购成本，按照业主要求顺利交工，采购时一定要严格筛选供应商。
1.3 建立物资供应商管理体系 供应商管理体系主要分为评价准入体系和档案管理体系（包括：供应商目录、历史价格库、供应商基本资质、物资采购分承包方年度评审）两个部分。目前，我们已经形成一个供应商考察─评价─审批─准入、档案化管理以及询价供应商确定等一系列较为完善的管理体系“采购分包方管理办法”，做到了对供应商进行动态管理。
2 工程物资采购具有相当的重要性和独特性
在土建、安装等工程项目中，采购管理和物资供应是整个工程高速运作的枢纽，在工程建设过程中发挥着至关重要的作用。工程物资的采购有一定的风险，电站运行的物资采购基本为周期性采购，相对来说比较稳定。但是，工程物资的采购直接影响着电站运行物资的采购，在采购管理前必须理顺这两部分之间的关系。
2.1 EPC承包模式下物资采购的重要性 前者采购的设备、选型、参数、供应商等都会成为限制因素，最终形成路径依赖。电建工程耗资巨大，施工规模也非常大、建设周期较长，但大多数都采用一次性采购模式。在采购管理中，外部环境是时时变化的，如果合同出问题，或者对工程工期、质量、进度控制不当，都可能使电建单位蒙受重大损失。
案例一：广东大亚湾核电站和江苏田湾核电站曾因为设备或产品的质量不达标，使整个项目带问题运行数月之久，造成整个项目的造价比预算高出许多。工程承包领域的采购主要包括物资采购、机械设备及安装工程采购、咨询服务采购三大块内容。而目前来看，电建工程的装机容量逐年增大，技术、设备在不断地更新换代，采购成本越来越高，合同管理难度越来越大。电建企业必看到这些趋势，根据自身条件不断改进采购管理质量，力求产品质优价廉。
2.2 高效率的采购管理是提高项目经济效益的有效路径 规范、高效的物资采购能够降低整个项目的建设成本。严格来讲，项目采购不仅包括成本管理，它还是企业增强核心竞争力、确立市场优势的一个重要途径。有一定竞争性的物资采购有助于进一步降低采购成本，增加利润，提高项目整体的经济效益。
2.3 EPC模式下物资采购所面临的风险 EPC模式下物Y采购所面临的风险主要包括采购过程本身伴随的风险和EPC模式下采购工作所面临的风险两个部分，在目前国内的电力工程建设实践中，EPC总承包商还要处理更多的风险因素。第一，采购质量风险。产品质量关系到电力工程是否能够达到设计水平、满足寿期使用要求，是设备采购所面临的首要风险。第二，采购进度风险。工程项目的设计不充分、实施准备时间过短、各项资源不能满足项目进度计划要求等都容易造成工程进度延期。第三，采购成本风险。如果项目成本控制不严格，项目进度延期。EPC模式所固有的物资采购风险EPC模式是承包商获利最多、承担项目责任最多一种承包模式。
3 对整个项目的采购成本负责
总承包商对整个工程的采购管理直接负责，EPC总承包模式下一般都采用定价模式进行合同采购，总承包商承担着大部分采购风险。现阶段，在全球并购和国内经济体制改革的背景下，电建工程逐渐参与到市场化经济转型发展进程中，供应商的产品质量和行业水平在逐步提高，面对众多供应商，总承包商往往难以根据自身需要对供应商进行科学的筛选和评价。
案例二：国际电力工程行业巨头法国阿尔斯通公司和瑞典ABB公司都在财务和经营方面出过状况，法国阿尔斯通公司曾一度面临破产，后与法国政府同债权银行达成和解，借助债权银行的注资才破茧重生。诸如此类状况，电力工程领域有时也难以避免。在采购供应链中，有的供应商在利益的驱使下通过在产品质量上偷工减料来降低成本，以实现低价中标。这种问题的存在客观上增加了许多不确定性因素，大量劣质产品涌入采购供应市场，不仅造成整个供应市场所提供的产品质量大幅度下降，而且严重破坏了整个物资采购行业的公允性。
3.1 工程物资采购管理及应用现状 就现阶段来看，工程物资及物资管理的主要讨论思路始终集中在公共工程的招投标及项目管理领域。与国际工程领域相比，我国对项目管理模式和方法的探索相对晚一些。目前影响电力工程物资采购的外部因素主要是宏观经济中电力行业的形势、电力工程承包行业形势和具体物资供求环境等因素，要确定设备和材料采购模式和控制重点，首先应对这些外部因素进行分析。在国外，采购管理，特别是设备和材料管理已经成为多数国际工程公司的核心竞争力之一。
3.2 电力工程物资采购环境变化情况及整体采购环境分析 从事电建工程的企业在市场经济体系下的投资及经营过程可以说“机遇与挑战并存”。企业作为新经济活动的参与者，必须时时关注市场环境特别是整体采购环境的变化趋势，根据对市场变化形势的分析和研判适时调整投资和经营策略。在采购供应领域，供应链中的各方通过高效的协调与合作来降低交易成本，通过供应链分得一杯羹。库存爆仓或者物资短缺都会使企业蒙受损失。库存信息化无疑是解决这些问题、降低库存风险的有效措施。
3.3 供应商资格审查和评价能否与具有供货资格的合格供应商签订合同，是以后合同能否顺利履行的前提。因此，做好供应商资格审查至关重要，它也是供应商管理的首要环节。供应商资格审查是物资采购前的一项前导性工作。选择供应商前应根据采购需求确定对供应商的评价的标准体系。质量保证则应审查潜在供应商质量保证体系运行情况，良好的保证体系能够提高产品质量的符合性、可靠性，保证产品质量的稳定性，能够更早地发现问题。
4 建立健全救灾物资管理制度
规范了物资入库、登记、储备、出库、使用和报废等内容，特别是详细明确物资采购、申请、审批、调拨和回收等重点环节，全面提升全市物资正规化管理水平。
4.1 废旧物资的管理 多年来，由于建设的历史原因，废旧物资的管理一直是国际输变电工程的一个难题，一方面长期积压造成库房紧张；另一方面得不到合理应用，形成材料物资大量囤积，造成大量浪费。为了有效利用好物资、管理好物资，实现物资倒推，将甲地不需要的物资通过合理途径调配到乙地使用，形成自下返上，彻底解决供需矛盾。
4.2 在整个逆向物流管理工作期间，国际输变电物资仓储配送站也遇到了诸多困难 一方面少部分部门重视度不够，觉得废旧物资价值低，回收手续麻烦不太理解逆向物资工作，对逆向物资工作没有全力配合。另一方面，在工作期间，有的部门存在留一部分废旧物资作为拆补，不愿意全部上报的情况。第三是对物资的回收，由于设备运维单位的分散，且废旧物资时时在产生导致回收不方便，并且由设备运维单位产生就拉回的方式过于零散且违反“先鉴定，后回收”的原则，给整个工作加大了工作量。针对各种问题和困难，我们应该加大宣传工作，将物资处理的必要性讲深讲透，要求各单位部门加大物资申报速度。鉴定和回收废旧物资是一项苦差事、累活计，但为何富源供电公司要花大力气来做？废旧物资长期闲置就是一种浪费，将它管好用好不仅能保证国有资产的不流失，对依法经营、规范管理也会起到积极的作用，逆向物资管理得好、管理得到位能做到物尽其用，对国际输变电工程管理也能增效。
4.3 加强现场零星采购和剩余、废旧物资管理 由于总承包项目工程复杂，工期紧以及技术和管理水平等原因，项目部不可避免要发生临时零星物资采购，尤其在项目总承包公司初始发展阶段零星采购更是普遍。总承包项目部负责建立废旧物资登记台账，并由公司统一对废旧物资的确认、回收、保管、处置等业务作出明确规定。
5 总结
对于国际上的输变电项目总承包物资管理，企业自身的业绩经验、技术和管理水平、人才的培养储备、资金实力才是项目成功的内在因素。而在中国这个人情社会，工程项目的承接、合同条款的漏洞、技术能力不足，很多中国的大型承包商习惯通过广泛的社会资源掩盖自身能力的不足，所以应该广泛开展与世界各国的经济技术交流与合作，以科技为先导的国际工程和对外经济技术合作，加强我国国际输变电工程总承包项目物资管理，完善项目管理体系和制度，提升技术和管理水平、吸{和培养优秀人才、吸收和学习其他海外企业的经验和教训，以高效管理为保证，以先进技术为基础，为今后国际输变电工程总承包项目物资管理项目上做出大的突破。
参考文献：
[1]周峰.宁波建工股份有限公司工程总承包模式研究[D].宁波大学，2014.
关键词：电力物资采购；合同风险；管理
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01
材料的采购是事关产品生产，项目的费用、质量、进度等控制的关键要素。采购过程中的任何一个环节出现偏差，都会影响到物资采购预期目标的实现，这就使物资采购活动面临着风险。合同风险与采购风险紧密结合，贯穿整个合同管理的全过程，因而有必要在采购过程中给予充分的关注。尽管目前电力企业在进行物资采购过程中，对于合同的构建与法律适应等问题十分关注，但却在执行环节未能很好的履行。出现这一问题的根本原因实际上是在于谈判、合作等过程中未能与供应商形成较好的合作关系，从而不仅影响了采购工作的合理性，也带来了合同未履行等方面的风险。
一、电力物资采购合同风险识别
（一）采购合同风险的内因型分类。尽管合同涉及到制订、谈判与履行等多个方面，但其所有的风险类别均是与采购活动密切相关，因而本文认为合同风险主要包括如下几类。一是服务风险。服务对于物资采购的风险影响主要可以从两个方面来看，首先是采购产品时供应商所提供的服务所造成的风险；再者则是采购无形服务所可能发生的风险。二是品质风险。对于电力企业来说，采购之后是否成功的两个关键，一个是准时收到， 另一个就是收到的货物在数量和品质上都达到要求，由此即可知道品质对于电力企业的重要性。品质不佳的物料除了可能严重影响生产，导致费用提升外，劳动时间与设备时间也可能在品质问题的情况下造成延长。三是弹性风险。对于电力企业来说，为了确保生产运营的持续，都会对需求作一范团预测，但一旦出现落差，电力企业就会向供应商增加或减少订单，甚至是出现紧急插单等行为，而这时产生的风险，就是供应商的弹性问题。除此之外，其他会出现弹性问题的情况，还包含有采购方拿到产品后所要求的修正行为、以及价格的调整等都属于弹性风险。四是交期风险。交期的准确性可以促进供应商在产品品质、交期准确的提升，并且可以减少缺货、运送的损害以及对总成本的影响。但是，交期的不准确就会在上述的这些方面对电力企业造成伤害。五是存货风险。当预测失真、偶发性排程问题、支援调度或存货系统出现问题，均可能对电力企业造成损害并使供应链受阻。虽然可以大量存货来避免此风险，但是没有一个电力企业愿意在存货付出过多的代价和负担其可能的风险，故多倾向零库存发展，但这同样需要负担当供应商出现问题时的料件短缺和生产中断问题。
（二）采购合同风险识别指标体系。电力企业应当把上述的所确定的初级指标体系中的指标先进行简单的定性分类，使每一类指标都反映电力企业采购合同构建及履行期间风险的关系，再以此为基础对每一类指标进行主成分分析，以选出的主成分作为新的分析变量，以电力企业在各个主成分上的得分作为新的分析数据进行因子分析（Risk Category Matrix）。通过因子分析，找出影响电力企业物资采购合同风险的几个主要因素（因子），并以此作为构建最终评价指标体系的依据。接下来，计算出各电力企业在每一个因子上的得分，作为判断电力企业在采购合同风险某个方面强弱的标准，再以每一个因子的贡献率作为权数，得到加权因子得分，便可作为评估整个企业采购风险强弱的标准（Impact Category）。
二、电力物资采购合同风险应对措施
（一）重视采购合同的弹性化设计，保持结构化转机。供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的事实。采购管理中有关电力企业与供应商构建合同时，都必须事前确认在设计中互相提供弹性，进而消除外界环境不确定性的影响，并且有效地传递供给和需求的信息。采购合同管理弹性设计已经被证实可以降低由外界环境不确定性引起的风险的一种重要手段。另外，当今供应链管理强调JIT方法，减少库存以降低成本，这种运作模式一旦遇到突发事件或需求有较大波动时就会显得缺乏弹性。所以加强应变的能力，已经变成注重效率的同时还应该保持采购管理的适度弹性。采购合同管理中的如何与不同成员建立紧密的合作伙伴关系，经过电力企业过往经验证实已经成为确保采购管理成功运作与防范风险的重要的先决条件。所以建立长期的策略合作伙伴关系，首先要求加强采购合同管理的制度性的信赖关系（Institutional Trust）；其次，在合同构建时，应该加强成员间信息的交流与共用；然后，经由建立正式的合作体制，实现在采购管理成员间利益分享和风险分担。最后，为了更好的履行合同，应敦促不同成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。
（二）加强采购合同管理创新，优化物流协同合作。采购管理的成功是让电力企业运转不会产生断料为前提的，不可否认采购合同管理是电力企业内部采购管理的开始，又是其与供应商之间的采购管理的桥梁，良好的合同管理有助于电力企业能降低成本，供应商能提高运作效率，增强竞争力有其综效的效果。不论采购环境是多么复杂与多变，电力企业必须有机智可以事前强化采购管理系统功能的弱点，并且事前清楚是供应风险形成的起因，防范采购风险的就必须从强化供应商的选择与改善采购制度控制的不同构面出发。一般而言，大型电力企业集团所涉及材料采购市场广泛，在合同管理时，重点应该注重在保证取得优质廉价材料的供应及时（Rapidity）与服务可靠，另一个构面要让供应商注重系统的稳固（Robustness）与交货时间的改善。最终让使电力企业拥有一支最佳组合的采购管理团队，为客户与电力企业本身提供的可靠供应保障。强化采购合同风险控制就从加强供应程序的建设、严格供应品质管理进而实施有效监督与管理。
三、小结
总体而言，如果电力企业物资采购管理已经采用多重供应商或多重货源的弹性供应机制（Redundancy），并且与每一供应商均构建了科学有效的合同，其实是可以有效防止单一供应商结构下需求与供应受阻，即可降低整体采购管理在灾难干扰运行下的供货风险。因此，电力企业对关键材料的供应须选择应来自不同地域或两个以上供应商提供，并对每个供应商的合同履行情况进行跟踪评估，以确保物资供应安全稳定。成功的物流配送也是采购合同旅行中的重要环节，专业强势的第三方物流是一个关键成功的因素，除了电力企业可专注于核心业务外，采购合同管理经营流程的专业化与组织化，不仅可以降低运营成本，并且可以分散并增强抵御物流配送风险的能力。
参考文献：
【关键词】采购成本；原材料；供应商
决定商品价格的因素有很多，如：人工成本、原材料成本、机器的折旧费、管理成本等，本人认为最重要的因素是原材料成本。
以甲公司的产品为例说明货物原材料成本对乙公司采购成本的影响。乙公司在2006～2007年均选用了甲公司的电缆，现选取型号为YJV-1，规格为：4*2.5的电缆价格作为说明：①2006年9月8日采购单价为9.23元/米；②2007年2月15日采购单价为7.30元/米；③2007年3月2日采购单价为7.67元/米；④2007年3月27日采购单价为7.55元/米。由此可以看出：
（1）2007.02.15日价格较2006.09.28日价格下跌（7.30-9.23）/9.23= -20.91%
（2）2007.03.02日价格较2007.02.15日价格上涨（7.67-7.30）/7.30= +5.17%
（3）2007.03.27日价格较2007.03.02日价格下跌（7.55-7.67）/7.67= -1.56%
那么电缆的主要原材料---铜的价格变化是怎样的呢？在上海有色金属网铜的现货价格曲线中沪铜现货价格（以下数据为估计值）：①2006年9月8日，75250元/吨；②2007年2月15日，55550元/吨；③2007年3月2日，57950元/米；④2007年3月27日，62500元/米，由此可以看出：
（1）2007.02.15日价格较2006.09.28日价格下跌（55550- 75250）/ 75250 = -26.18%
（2）2007.03.02日价格较2007.02.15日价格上涨（57950- 55550）/ 55550 = +4.32%
（3）2007.03.27日价格较2007.03.02日价格上涨（62500- 57950）/ 57950 = +7.85%
电缆的生产、销售是甲公司的主营业务，主要原材料___铜的价格对电缆的生产成本起着决定性的作用。甲公司应是如何控制铜的库存量呢？经过了解，决定库存量的主要因素有：销售量的预期值；铜的远期价格。另外甲公司是按照库存量的平均值计算铜的成本。而与客户签约时，是按照签约当日铜的现货价格来计算电缆的价格。
在了解了上述情况后，我们来分析一下乙公司的订货价格与铜的现货价格之间的关系：
（1）在2006.09.28～2007.02.15期间，铜的现货价格一路下行，2007.02.15日价格较2006.09.28日价格下跌26.18%。电缆的单价也由2006.09.28日的9.23元下跌到2007.02.15日的7.30元，跌幅为20.91%。
（2）在2007.02.15～2007.03.02期间，铜的现货价格一路上扬，2007.03.02日价格较2007.02.15日价格上涨4.32%。电缆的单价也由2007.02.15日的7.30元上涨到2007.03.02的7.67元，涨幅为5.17%。
（3）在2007.03.02～2007.03.27期间，铜的现货价格先抑后扬，2007.03.27日价格较2007.03.02日价格上涨7.85%。而电缆的单价由2007.03.27日价格较2007.03.02日7.67元下跌2007.03.27日7.55元，下跌1.56%。为何铜价上涨，而乙公司签订的合同中电缆单价却下跌呢？我认为原因如下：1. 2007.03.27日签订的合同总额较大，有谈判余地；2. 2007年02月底到2007年03月06日期间铜的现货价格一路下跌，估计甲公司在此期间增加了铜的库存量。因此有理由认为，2007.03.27日签订的电缆单价不是按照当日铜的现货价格计算的，而是按照当日甲公司铜的库存成本上浮一定的比例计算的，且该价格低于当日的市场价格。
综上所述，本人有以下几点想法：
1 长期关注各种原材料（如钢材、铜等）的远期价格
在设备采购前，对原材料远期价格做出预期。这样我们可以和供应商签订合同时，要求供应商在某个时间段固定一个价格，可以节约随后可能发生的补充订货的采购成本。当然这样做的前提是，必须能够准确预期某段时期的原材料远期价格。
2 建立长期的合作关系
将已合作过的供应商划分等级，与优质的供应商保持长期合作，能够降低采购成本和采购风险。
2.1 供应商的选择
供应商的选择，是搞好供应商管理的前提。供应商的选择，融合在供应商开发的全过程。在大多数跨国公司中，供应商开发的基本准则是“QCDS”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。具体地讲，选择供应商要考虑的因素有：商品质量、价格、交货时间、商业信誉、供应商业绩、售后服务等一系列因素，确保选择真正适合自己需要的供应商，建立相对稳定的供求关系确保企业利润最大化。
2.2 供应商的考核
对供应商进行考核目的在于淘汰不合格供应商。维护和发展与优秀供应商良好的、长期稳定的合作关系。考核供应商评定指标包括：产品质量、价格、交货时间、交货数量、进货费用水平、合同完成情况、信用度、配合度等。企业可以对这些指标按照对企业需要的重要程度，给予一定的权重，建立科学的指标体系，在每个项目执行完毕后对供应商进行综合考核。
2.3 供应商的激励与控制
在供应商的整个使用过程中，要加强激励和控制，既要充分鼓励供应商积极主动地搞好物资供应业务工作，又要采用各种措施，约束防范供应商的不正当行为给企业造成损失。对于一种物资我们可以选择一家供应商作为长期合作伙伴，这样易于管理。但是，把采购集中于一家供应商具有风险性。所以，我们可以引入供应商竞争机制。选择2～3个供应商，这样可以促进他们之间的竞争，提高供货质量，降低风险。具体方法有：分主次同时与2～3个供应商建立合作关系，选择一家好的供应商（主要供应商）采购大部分物资，同时从另外的供货商（次要供货商）采购小部分物资。根据供货情况，主要供货商可以转变成次要供货商，次要供货商也可以变成主要供货商，这样循环实现竞争。
3 在集团内部建立采购联盟
集体采购可以降低采购成本，同时能够获得更多的资源。采购联盟可采取会员制，各子公司自愿加盟，会员可以以会员价从供应商处订货。简要实施方案：
3.1 招募会员
在集团内部公布采购联盟的构想，确定会员。若采购联盟得以成立，会员必须与采购联盟签约，签约期限为一年，为保证其他会员的利益，签约期内不得退出，并承诺在签约期内所需设备若在采购联盟的采购范围之内，必须在采购联盟选定的供应商处采购。
3.2 选择采购联盟的采购范围
采购联盟采购设备主要是需在集团外部采购、采购成本较高、需求量较大的设备。
3.3 供应商的选择
由母公司制定供应商的考核指标，责成所有子公司考核已合作过的供应商，并将考核结果上报母公司。母公司根据考核情况，选择优质的供应商，每种设备2～3家，并获得供应商2年内的报价。
3.4 估算设备的年采购量
分析会员最近5年的合同执行情况结合当前国际市场形势，预估未来5年可能占有的市场份额，预算采购设备的年需求量。
