时间：2023-05-29 17:46:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇市场策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
我们接受成熟期市场策略是看到了眼花缭乱的跨国公司在中国的一些行为，所以把他们的很多行为照搬照套；另一方面，不管是广告公司也好，策划公司也好，做的很多也都是成熟期的市场策略。
■ 成熟期的细分策略是根据自己的资源能力选择的
成熟期是因为市场的普及率很高，消费者对产品已经非常熟悉了。如果这个时候你的产品进入市场，不要再教育什么产品，只需要让别人注意到你是谁，是什么品牌就行了。因为这时的市场已经非常成熟，各个品牌在市场上分兵割据，成长期的军阀混战都已经结束，各自的主要产品和品牌占据了不同的市场区间。每个企业都可能在市场上占据一块，都以自己的品牌产品的性格去区隔出他们自己的一块市场。
在成熟期，如果企业还想进入这个市场的话，就要看一看各个企业分隔下来的市场还有没有缝隙。
比如说，服装有打休闲装概念的，有打职业装概念的，有打商务装概念的，那你是打他们之间的缝隙概念呢，还是利用卖点。如果是民族服装或者是什么其他的服装，就要看看这些缝隙市场有多大？还是说你进入市场之后，就打商务装，或者是就打休闲装，在这个商务装或者休闲装的空间里再细分某一个产品类别。还是说在这两类大的区隔里边找一个缝隙。比如说，休闲装里边也有各类各式的，有户外休闲、室内休闲、时尚休闲以及运动休闲等不同的休闲装。在休闲装里边你是找出一种大家都能够认可的利益，还是另辟蹊径，找出一个差异化来。总之，你是跟着别人走，跟着某一个大品牌走，还是找出一个自己的新产品概念，这都会产生不同的市场规模和需要采用不同的市场策略。
如果想做缝隙市场，就要再找出一个新的休闲方式来，用一种方式建议消费者选用这种衣服，或者是说启发式地领导这个潮流，这也是成熟期的一种市场策略。只不过这种策略启动市场的时间是不确定的。
在成熟期市场的策略中，如果不在大的一个空间里找缝隙，就是在一个区隔的空间里找缝隙，或者是在一个区隔下的缝隙细分的市场里边再找缝隙，但细分下的市场缝隙找出来的市场空间往往很小，很多时候是不划算的。
做成熟市场的营销策略，对一个企业来说，首先要看这里边是否真的有缝隙。如果没有缝隙，我们就要采用尾随策略，找一个最大的产品类别然后跟着领导品牌走，从他的蛋糕上切出一块儿。如果他占据的是A类市场，没有占据B类市场，比如说，他占据的是沿海的发达城市市场，像北京、上海、广州这样的大型城市市场，而中等或者小型城市他还不屑于或者暂时没有精力去占据，那你就打中小城市市场，或者打内陆市场，打另外一个区隔下的市场，而不是A类的细分市场。
■ 成熟期不要创造新的产品概念
刚才讲成熟期，主要是选择缝隙切入市场的策略或者选择无缝隙条件下的尾随策略。这些策略对于企业来讲，要根据自身条件和自身的产品特点来对应市场的条件看问题。如果这些条件都不具备，在成熟市场上参与竞争，企业是否选择创新性产品进入这个市场，如果有这种可能，这种创意性的概念产品，也一定是在市场空间里产生的，不可能是无本之木，脱离市场的需求条件而产生。
现在看到市场上有很多的营销专家，攒出一个概念来，试图给你弄出一个与众不同的方式。这个与众不同是什么呢？就是在一个大的市场上，找出一个缝隙上的区别，或者是产品概念上的区别，要么就是市场区域的缝隙区别，要么就是尾随大概念下又走自己的个性概念的区别。这些区别不分市场大小、机会多少，只是从概念上给你一个创新。它看似新颖，其实容易忽略了市场的本质的东西，市场空间和需求教育的可能性。
现在，在成熟期有很多概念性产品，他们不是说创新了一个新的品类产品，而是做了一个卖点的选择。何为卖点呢？就是在成熟期，卖服装的不去卖服装，把服装改变了一种性质投入到市场，比如说卖雨衣，这是一个新的市场状态。
举个例子：现在内衣市场是一个成熟市场，但是它出了一个瘦身内衣的概念产品。其实瘦身内衣也是内衣，也是属于内衣这一块儿的市场范畴。只是一个个性的概念，瘦身内衣的概念。比如“婷美”，就是一个瘦身内衣。这个瘦身内衣市场有多大？一定是低于内衣市场的份额。而有些专家则认为这个市场一定会大于内衣市场，如果是这样，那它一定会独立为一种新的产品存在。但如果它是一个独立的产品，就要重新教育市场，而这个产品的市场教育不是企业的责任，它包括社会意识觉醒、社会教育等诸多问题，很难通过企业的营销行为改变。营销里边的 “需要”行为是创造不出来的，而只能慢慢回归到内衣的正常产品概念的 “需求”行为上来。
所以，我们看到，有人把保健品变成礼品，这也是不可行的，他只是短期的促进行为。所以，我们确定概念和策略的时候都要注意这样的问题。
以上是成熟市场主要的定位策略选择方式。
■ 成熟期的产品个性和品牌的捆绑
成熟期的市场执行策略要考虑什么呢？成熟期市场普及率很高，消费者注意度很高，这个时候产品进入市场时，选择产品缝隙之后，你就要教育消费者认知产品和别人的不同性，要做不同性的诠释。其次，要做产品的品牌属性，就是说品牌个性和产品的个性要连在一起做。
成熟期惯用的方式是强化产品个性，这个个性做出来了之后，就会产生很多的尾随、仿冒者，这些会对企业产生很大的压力。所以，企业这个时候需要捆绑品牌一起做，把品牌和产品捆绑进入到一个概念当中，实际上告诉别人这个产品概念的同时传达出这是什么牌子的，什么个性的产品，让消费者记住个性过程的同时也记住了品牌。这就是在教育产品个性概念的时候，把品牌的个性概念也阐述出来。这是成熟市场推广策略的一种方式。
■ 成熟期渠道利用的策略方式
从周线系统来讲，市场整体结构还不算很糟。中小创从结构来讲如果本周走稳，可能会形成双底形态，倒是50处于比较高的位置，拥有比较大的回调空间。
周五虽然收出了一根反弹阳线，但是日线级别上现在很难判断市场支持就此形成。周五美股出现了一定程度上的回调，每个月回调倒是一件好事情，对A股其实变相来讲是好事情，过去A股在目标不明确的情况本可能会收美股的影响，现在的情况到不一定。
市场经过一周的调整，应该说之前上升阶段所形成的浮筹已经消化得差不多的，但是虽然获利回吐的筹码消化了，因为过度激烈的下挫又带来了新的套牢盘，这个时候或许有新的资金开始陆续建仓，但是否能收回失地我觉得可能性不但，本周大概率会横盘一段时间。对于中小创来讲本周只能上涨，如果本周中小创不能走出一波反弹，中小创讲继续寻底，可能会创个这几年的新低。
股票上面，如果大行情没问题，本周证券会反弹，如果白马股有机会，在当前的市场中还只能选择白马股，创业板是死是活就看这周了。
[关键词]高概念电影《无极》 电影市场运作
在好莱坞1948年派拉蒙裁决以后，新好莱坞繁荣之前，曾经有段低潮期。由于偶然的原因，一部高预算的史诗巨片《参孙和黛丽娜》启发了派拉蒙公司，激发了50年代统治电影票房市场的圣经史诗片热潮，并预示了此后好莱坞的发展方向。从此Blockbuster成了横行电影市场的灵丹妙药，并历经不同类型风格影片的潮起潮落，成为好莱坞电影市场策略的不二法宝。
小制作、独立制片、文艺路线起家的李安由于《卧虎藏龙》给华语电影走向世界电影市场带来无限可能性，这启发了中国本土的导演。中国电影市场正在市场化、产业化道路上艰辛前行，寻找重生乃至腾飞的出路。中国电影在国际大电影节上获奖已经不是近年来国内电影界最焦灼的问题，13亿人的市场才是业界精英当前最重大的问题。更早在国际影坛成名的张艺谋是国内被称为“大师”的寥寥几位导演中最早走向市场的，《英雄》、《十面埋伏》虽然面市之初为这位人们心目中的“电影艺术先锋”带来很多的争论，但无可置疑的票房数字和之后的市场的影响，证明了这位导演的投抱市场是电影精英在时代浪尖上的更万人瞩目的辉煌展现和电影工作者的使命之作。
“78班”或“第五代”是个可做为中国电影史考试的一道“名词解释”题。这种题目通常要举例说明，回答这道题，有两个名字是必须提及的，除了张艺谋，另一个就是陈凯歌。确切的说，在对第五代的艺术成就进行说明时，陈凯歌的名字甚至可能在张艺谋的前面。在上世纪80年代，对于一个导演的评价，艺术成就高于市场价值。奠定陈凯歌“第五代”领军人物的3部作品的发行拷贝数分别是：1984年《黄土地》30个拷贝，1986年《大阅兵》40个拷贝，1987年《孩子王》6个拷贝。放在今天，陈凯歌可能在1987年之后就不会再有机会执起导演话筒，当然除非他去做地下电影。曾经以电影思考人生、书写哲学情思的陈凯歌经过几年的旅美生活，几部不太有影响的作品，面对20世纪90年代以来中国电影业的风云突变，如何施展自己的雄韬伟略呢?
或者说，经过了《卧虎藏龙》、《英雄》、《十面埋伏》以及《功夫》、《七剑》、《神话》等华语大片的类型循环，《无极》应该是一个什么样的大片呢?如果想要超越它们，那么超越的行动将超越电影本身涵盖的范围，这将是一次真正的Blockbuster标准的市场重磅炸弹!
一、新的市场策略――高概念电影
作为Blockbuster，首先是大预算的，为了这种投资能有效回收，它的市场营销所起的作用就至关重要。美国学者贾斯汀・怀亚特对1970年代以来的好莱坞电影进行研究，总结出好莱坞新的市场策略，并把这种市场营销和电影制作之间的关系的越来越重视称之为“高概念”：“一种高市场化的故事形式，这种可销售性的基础是明星、明星和人物形象之间的契合，以及时尚主题。”巴里・利特曼在《大电影产业》一书中提出有三种方法可以用来分析这种新的市场策略：一是“电影氛围”的制造，即如何创建一个利于电影销售和市场推广的整体氛围，以在情感和心理上强化观众的观影经验：二是故事形式的“循环叙述”，即调配以前的成功的故事形式而重新包装为一个新的电影产品：三是“电影延伸”，即我们通常说的后产品或衍生产品的开发。概括的说，高概念电影市场策略体现在，电影产品特征――故事形式、和市场运作策略――电影氛围营造和电影延伸产品开发，这两个主要方面。
作为一部高概念影片，从电影产品内容的特征和市场运作策略上来讲，就要求二者相互紧密结合。电影产品具备便于、有利于市场运作的特征，而市场运作紧紧围绕影片具备的特征而展开整合式的、多渠道、跨行业的市场营销。那么，这样的电影制作与其说是一部电影的制作，不如我们把它视为在大电影产业中的一次高投资回报项目的实施运作。影片在这里是作为项目的核心载体，它必须能够具有承载项目目标所需要的特质。同时，电影本身既是项目的核心，又仅仅是项目的一部分，而一个项目的成功实施需要的因素也是多方面的。而评价一个高概念电影项目的成功也需要从多个角度和层次来看待。
那么，在这样的全面考查下，仅就具体的电影产品的成功应该有以下几点来描述：
1．影片视听品质出色，有创意：
2．影片能够满足观众的观赏需求，并带来观赏愉悦：
3．影片内容能够清楚表达主题，完成定位所设计的目标：
4．影片中的商业元素存在卖点，供市场促销使用时，可引起人们对影片的好奇心而引发观影欲望：
5．影片中具有版权意义的商业元素引起观众注意和再消费环节的兴趣。
以上几点是我认为一个高概念影片应该具有的产品特征，那么围绕产品特征，其市场营销的运作应该满足的条件是：
1．营造“电影氛围”，使大众对影片既有所了解，又充满好奇和期待，以使观众在观影时，心理上已经对影片感到“熟悉的陌生”，能够很快理解故事内容，顺利进入影片设定的情境：
2．对影片卖点进行高强度市场推广，市场推广活动应符合影片定位和晶牌形象：
3．版权开发及时、有效，借助影片放映引起的高关注度，有计划有步骤的推出相关衍生产品：
4．形成积极的品牌形象。
二、《无极》的高概念策略及其不足
《无极》显然是一部以“高概念电影”为运作理念的华语大片。这是一部被定位为“东方、魔幻、史诗、动作”的娱乐巨片，影片的主题体现了命运、承诺、爱情、信任、背叛等概念。《无极》沿袭了近年华语武打片的热潮，华语武打片作为一种类型，或者说，是当前具有全球性成功的唯一一种华语片类型，《无极》在故事形式上继续了这种受到全球市场肯定的类型。这种“电影的循环叙述”是已经被电影史证明了的类型片成功的机制之一，《无极》在这方面的创新就显得更为重要了。清华大学尹鸿教授认为《无极》的创新在于突破情节剧的老套模式，不同于其他走国际路线的华语大片，开创了一种“诗剧化”的电影风格。当然，对于这样的创新，观众和市场能否顺利接受，尹鸿教授也并不是十分有信心“对于普通中国观众来说，能否暂时搁置长期的情节剧观影习惯，接受、欣赏这部影片的异端之美，可能不仅是对影片本身的考验，也是对我们观影习惯和观影趣味的一种挑战。”
《无极》紧紧针对市场诉求而选拔的明星阵容。韩国的张东健，日本的真田广之，香港的张柏芝、谢霆锋，中国的刘烨、陈红。四地当红明星显而易见可对亚洲地区票房产生强大的号召力。而对于国际市场，通过起用有着显 赫业绩的幕后团队，作为影片在国际发行上的品质保证：得过奥斯卡奖的叶锦添和鲍德熹分别担任服装设计和摄影，为《黑客帝国》、《蝙蝠侠》设计动作的林迪安担任武术指导，配乐的则是《角斗士》、《珍珠港》、《碟中谍2》谱曲的德国人克劳斯。《无极》的市场推广力度用BIockbuster(重磅炸弹)来形容真是恰如其分。使用的媒体从纸质的(报刊、杂志)、电子的(广播、电视)、网络的、户外媒体的等，可谓无所不用其极，其采用的传播推广手段包括广告、公关、联合推广、事件营销等等均发挥了巨大作用。这种地毯式轰炸的宣传的确对吸引人们走进影院、完成2亿元的票房起到了非常大的作用。
但《无极》上映过后，从观众反应和媒体评论中也出现了一些负面的看法。其中尤其以“一个馒头引发的血案”事件的出现和《无极》制作方的对此事件的应对将对《无极》的负面评论带至。作为一次新好莱坞电影市场策略的本土化试水，《无极》的运作可圈可点，表现出了中国大片的国际化运作雏形，从这种意义上来说，无极是非常成功的。同时，运作(包括电影内容和营销行为)中出现的不足之处也是可以理解的。下面，我将就《无极》的内容产品和市场营销两方面，谈谈对《无极》运作的看法：
(一)从电影的内容产品特征来说
1．电影视听技巧层面华丽、壮观，创意丰富，有很多充满想象力的噱头，不愧是大制作的精良作品。但由于故事的主题过于丰富(导演在各种媒体上谈到过的“幸福感”以及人们从影片中直接看到的“命运、承诺、爱情、信任、背叛”等概念)，使得故事内容显得单薄、含糊。有评论认为《无极》形式大于内容。在观众不能对故事、人物形成有效认同的情况下，影片所体现的主题必然显得流于概念。
2．观众对影片内容与主题的接受上出现问题，必然影响观赏效果，问题主要在于一方面是影片叙事技巧，一方面和影片放映前，市场运作没有充分准确的制造出“电影氛围”，对观众的观影期待进行正确引导亦有关系。具体的从两方面分析接受的问题，叙事上：首先是人物性格和行为动机的不清晰、突兀或者说夸张，比如倾城的脱衣服、昆仑的杀王(到底因为王没有象将军所说那样手里没有武器昆仑搞错了还是昆仑远远的看到了倾城脱衣服就爱上她了或者出于英雄救美?)、无欢的报复“你毁了我一个做好人的机会”等等，这些都成为被评论诟病的地方：然后是情节推进中悬念不足，不够引人入胜，对人物动机的猜测大于对故事情节的猜测，容易使观众游离于影片想要表达的情感体验上。如果观众缺乏对人物情感体验的认同，就会影响到观众对影片的理解和接受。
尹鸿教授认为“电影故事必须具有一定的强度，让观众能够因为故事的强度作为‘观影’决定，并且在如此短的观影时间中受到故事的震动。所以，一般选择电影故事的时候要考虑这种强度，比如人物的极端性、事件的独特性、场面的壮丽性、情节的离奇性等等，都是电影故事强度的来源。……这种奇观化使电影在过分追求故事和场面的强度时，影响到故事的流畅性、逻辑性和精致性，但是由于受到媒介特性的影响，电影故事奇观化成为了一种普遍的意识。如何保证电影故事的强度性与文学性的统一，将是电影叙事美学发展面临的一种新的挑战。”可以说，《无极》正是由于其“强度”影响了故事的流畅性和逻辑性。而作为受影戏美学叙事传统熏陶下的中国观众，对于这样的影片，接受起来必然存在障碍。
从观众接受问题的另一方面来说，市场运作缺乏对观众进行前期引导也是有责任的。这其实是一个市场营销方面的问题，可以归之为“电影氛围”营造中缺失的一环。我接下来再讨论这一点，现在继续分析内容产品方面的问题。
1．四地明星的组合有利有弊。前面提到了利在对各地市场的票房号召力，还有对谢霆锋和张柏芝的选择，使影片在市场推广时充分利用了这两个人的新闻性，引起大众的高度关注。弊在演员由于语言的原因影响了本身表演的可信度，导致本土观众的对角色的陌生化，从而造成了间离的效果，影响到影片“询唤”观众认同产生作用。演员存在的问题使得角色人浮于戏，对“企图”感动观众的一个电影来说，不能不说是败笔(陈凯歌在影片DVD版本的制作花絮中，提到这个影片会感动人)。角色语言的问题在华语大片中不是第一次出现，《卧虎藏龙》中杨紫琼的普通话就对人物形象的塑造有所影响。可能对于外国人来说，听不出中国话口音的差别，但这方面的“顾全全球大局”恐怕对本土观众来说，也是造成接受不顺畅的一个因素吧。
2．很多电影的后产品开发来自于影片中的道具，乔治・卢卡斯因《星球大战》的玩具获得的收益就达到该影片的票房收入，好莱坞在这方面已经做的很成熟，国内的消费者在中国的电影院里也可以买到《哈利・波特》的种种道具。影片中可供开发的具有版权的商业元素是需要影片制作之初就有所规划的。但影片中可供开发的衍生版权产品必须是依附在影片引起观众好感使其愿意重温美好的观影体验或衍生产品能够唤起观众其他愉受、引起观众购买兴趣的基础上。电影本身作为一个载体，承载了除了票房之外的更多的商业意图。如果说电影的影院消费是一种一次性的消费，而且没有不满意退货保证机制，那么大肆的广告就可以让它完成这个销售，但在整合营销的更宏大的商业目标下，影院销售环节只是其中的一部分，但这是一个瓶颈部分。这就要求影片在叫座的同时，能够叫好，能够有让人们感到意犹未尽的魅力，人们愿意从影院出来后，购买它的书籍、音像制品、道具，玩这个故事开发出来的各种游戏，观看它的不同艺术形式的演出，甚至期待它的续集。从这点来说，我们不禁要问《无极》的故事能做到吗?
(二)从市场营销实施来说
1．前面提到相对刊无极腹杂的主题和人物情感，市场推广前期的有效引导不够充分的问题。在影片公映之前，宣传活动能否把影片的基调和主题有效的传达给大众，令大众有所了解、有所期待，这对影响观众在观看过程中能否很好的实现观赏愉悦是很重要的。
前期市场引导通常会出现两种问题，一种是“误导”，如果前期的宣传和影片实际表达的东西不够吻合的话，就容易让观众产生“上一当”的错觉。那么，本来是一部某种类型或风格的不错的影片，但由于观众在进影院之前受到了误导，在观看过程中不断发现影片内容和宣传不同，这时观众就会忽略影片实质的特点和优点，而把注意力集中到影片没有实现宣传所说的效果上，造成一种误读的效果。《情人结》、《恋爱中的宝贝》两部电影都曾在情人节档期上市，但电影内容本身的深刻性和悲剧性实际上是和节日气氛非常不相符的。在情人节档期宣传中，人们就很容易顾名思义以及被爱情片类型的宣传导向形成错误期待，最后造成观影体验与期待的误差。
前期市场引导问题的另一种情况是不充 分。可以说，《无极》既出现了轻微的“误导”，也存在着市场引导不充分的问题。比如“幸福感”的提法，导演认为人们在看过影片之后会收获很大的幸福感。但影片并非传统的“大团圆”结局，如何令商业类型电影观众去体会“幸福感”呢?也许导演的确从影片中体会到了深刻的幸福感，但对于一般观众而言，这实在有些太“深刻”了。对刊无极挞样一个试图做到人物繁多、关系复杂、主题庞大、哲理深刻的电影，观众在首次的两个小时内无法有效的接收影片传达的各种信息。那么前期的“去陌生化”的市场引导就非常重要。国内目前有些电影改编的小说都是放映后出售版权作为后产品开发。在好莱坞，很多大片本就是根据畅销小说改编成电影，这样一方面借助畅销小说的成功故事形式，也借助了小说的名声和大众对它的熟悉度。电影的影院消费作为一次性的消费，观众在观看前对剧情有所了解既可降低观看风险，又可达到“熟悉的陌生”这样的心理效果，使得观众可以把注意力集中在电影在其“电影性”艺术手段方面的表现力，对主人公情感体验的认同以及顺利进入电影情境。
据悉《无极》已将面具、金手指等制作玩具出售。除了道具之外，邮票、游戏、书籍等都有面市。可以说《无极》这方面做的市场销售工作很充分，并且配合影片的公映，时机把握都很好。《无极》和康佳等品牌的“联合推广”活动体现了市场运作者的开阔思路，非常出色。对于国内第一个如此全面展开后产品开发的电影市场运作案例来说，这些都是值得后来者借鉴学习的。
《无极》公映前后，各种正、负面的新闻或事件层出不穷，使《无极》达到家喻户晓。但其中出现的一些情况，也表现出管理层的危机公关和形象意识都有不够成熟的地方，主要有以下几点：
1．宣传活动的公关形象。在影片放映前后，剧组的主要成员马不停蹄的奔波于各大城市，频频出镜亮相，参加各种综艺节目，为宣传造势，起到了很强力的广告效果。但在主要成员参加电视节目或接受媒体访问时，出现了一些对《无极》形象产生消极后果的情况。
2．主要人员的形象意识。《无极》使陈凯歌再度成为媒体焦点，他个人的婚恋史也成为热点话题。陈红语出不慎的“暗讽事件”也对《无极》形象的正面塑造带来消极影响。这次事件对她个人形象造成损失，也从而影响人们对《无极》制片人的积极评价、对《无极》形成正面印象不利。
3．危机公关。“馒头事件”使关于《无极》的争论达到。《一个馒头引发的血案》的出现的确出人意料，成为《无极》事件中最传奇的部分。对待这样一个情况，《无极》片方的应对对于其引导事件和舆论发展的趋势至关重要。片方的愤怒、激烈反应、声称对簿公堂等“迎头而上”的举措对于吸引眼球产生很大效果，可能对票房或DVD发行量等都会带来更好的效益。但同时，公众对片方的这些措施再度产生争论，还有一些负面评价。在处理“馒头事件”上，《无极》片方的举措是不是值得再商榷呢?如何利用这一事件，引发关注热潮的同时，建立《无极》品牌的积极正面形象呢?我想，这是值得业界深思的。
《无极》的市场营销在广度上做得十分到位，但在深度上还有很多需要改进的地方，比如美誉度、品牌形象建设等。
三、《无极》对于中国电影业的意义
陈凯歌称《无极》是“2005年一大文化事件”。《无极》所带来的营销、媒体、文化、娱乐效应远远超过了一个“文化事件”，确切的说，《无极》是一次策划出来的的社会事件。
在新的市场策略下，以整合营销为手段，以版权为核心的创意产业就是制造一次以电影为载体的社会事件，从而创造巨大的经济效益。
《无极》作为电影文本只是一个产品，这个产品的内涵和外延得到开发。虽然它的内涵没有完全达到产品应该具有的性能，但它的外延得到了强化和产品化、市场化。轻内涵重外延的后果就是叫座不叫好。人们认为《无极》看不好看和《无极》是否成功在实质上是两个问题，而以《无极》的票房成功概括为《无极》的项目运作成功也有些言之过早。
可能现在对于《无极》的投资方来说，谈论电影的好坏已经不重要了，因为它已经很大卖了。但关键是这种营销的结果是否会存在问题?张艺谋的《英雄》《十面埋伏》当初也是骂声一片，但也是票房满满。固然媒体评论存在它的问题，比如有些时候掌握话语权的人不尽客观理性，但影片和人们的观影需求有差距也是很重要的事实。中国的国际知名的导演数量并不多，中国电影产业的国际化视野是需要他们的。中国电影业不象好莱坞，能拿出好履历的导演一大堆，每一个著名导演的品牌效应都是需要珍惜的，需要媒体、评论界、观众珍惜，也需要他们自己珍惜。
虽然假设一个导演的公信力降低并不影响他的作品的再次热卖，营销手段可以无所不用其极的“诱惑”观众再进影院，但作为一次完整的项目运作，影院环节的美誉度和衍生产品开发的成功呈正相关性。虽然作为投资方可以在影片公映前，以拥有的版权去完成诸多衍生产品的销售，但如果影片的美誉度受损，将不能保证这些下游产业的利益。比如，人们看完电影后，可能对其衍生的游戏、舞台剧、礼品不再有兴趣，这将循环到同样的投资者的再次寻求市场合作。这对于正处于大电影市场发育阶段的国内电影产业是有威胁的。
【关键词】目标市场策略 说课设计
中图分类号：G4 文献标识码：A 文章编号：1009-914x（2013）35-019-01
1.教材分析
（1）教材选取
①课程对教材的要求。随着我国市场经济的不断深入及国际互联网的日益普及，传统的营销发生了很大的变化。为适应这一新的经济发展形势对人才的需求，必须给中等职业学校市场营销专业教材赋予新的内容。同时在“以就业为导向，以技能为核心，以服务为宗旨”的职业教育理念的指导之下，本课程选取了由罗绍明主编、我校周晓杰老师参编，机械工业出版社出版的《市场营销实训》教材。本书为职业教育市场营销专业规划教材。
②教材特点。本书在内容上突出“实训与技能培养”的主题，以同一家企业的营销操作流程为基础，针对该企业营销活动的每个运作环节设置案例；在结构上按照模块化和分栏式的方式进行编写。为便于教学，本书配套有《市场营销实训指导》，该指导设置了与《市场营销实训》对应章节的基础知识与案例分析练习题、营销策划技能训练的参考作品，并配有练习题的参考答案等，不仅有助于学生掌握营销基本理论和基本方法，而且对培养学生营销意识极为有利。
（2）地位与作用
《市场营销实训》是我校管理类专业的专业必修课。教材共有十章内容，本次课程是其中的第三章：目标市场策略实训。本章共分为市场细分、目标市场选择和市场定位三节内容。能否学好本次课，直接影响到学生能否及时利用市场信息，对市场进行有效细分，正确地选择目标市场，做好产品的市场定位，为将来学生从事市场营销工作打下坚实基础。
2.大纲分析
（1）教学目标
本次课确定教学目标如下：①知识目标：掌握市场细分的概念、方法、步骤；掌握目标市场选择标准、模式、策略；掌握市场定位的原则、依据、步骤和策略。②能力目标：能综合运用本章知识剖析现实案例。③德育目标：培养学生团结互助精神；培养学生市场经济意识和竞争意识；培养学生从事市场营销行业的信心。
（2）教学重难点
根据教学目标、学生已有的知识和能力，确定教学重点为：市场细分方法、目标市场选择方法、目标市场营销策略和市场定位策略；教学难点为：目标市场营销策略和市场定位策略的理解。
3.学情分析
本课授课对象为管理类专业三年级学生，他们具备以下特点：学习兴趣浓厚，大部分学生对生活中的经济现象比较感兴趣，有一探究竟的心理；理论知识水平低，虽然通过前面章节的学习，学生已经掌握了一些营销的基础知识，并对市场环境有了一定的认识，但由于接触的知识有限，所以对观察到的现象只停留在表面现象上，还不能灵活全面地思考问题，分析和解决问题的能力有待提高；学生水平参差不齐、适合因材施教。
4.教/学法设计
（1）教学方法设计
课程导入采用创设情景教学法；教学重点采用案例分析法和提问法，教学难点采用讲解法、案例分析法、讨论法、赏识教学法，整个教学过程以案例分析法为主；课程结束后使用反思教学法。
（2）学习方法设计
基于学情分析和上述教学方法，引导学生采用分组讨论法、案例分析法、练习巩固法和反馈法进行学习。
5.教学过程设计
（1）课程准备
课程准备包括教师备课、查阅资料制作课件和学生预习三个环节。
（2）知识回顾
知识回顾主要是针对上一次课营销环境管理实训的知识点进行提问。
（3）新课导入
创设情境，让学生认真观看经典案例—美国西南航空公司的目标市场营销案例视频；设计问题，导入新课。问题是美国西南航空公司是如何进行市场细分的？市场细分后给公司带来了哪些变化？
（4）主课程
①市场细分（25分钟）。主要讲解市场细分的概念、作用、方法和程序。在讲解市场细分的作用时，用小白兔儿童牙膏（辅助图片和广告）案例证明市场细分有利于分析和发掘新的市场机会；用湖南长沙个体皮鞋经营者王晓莉案例证明市场细分有利于中小企业开发市场；用我国外贸行业向欧美出口真丝花绸的案例证明市场细分有利于企业制定和调整市场营销策略。结合火锅、“他+她”功能饮料、福特公司的“个性”细分、牙膏市场细分讲解市场细分的方法。对照春兰空调开发过程讲解市场细分的程序。
②目标市场选择（15分钟）。主要讲授目标市场选择标准、模式和策略。利用方格图形对比讲解目标市场营销模式，增强学生感性认识；利用条形图讲解目标市场营销策略的区别，帮助学生理解。
③市场定位（20分钟）。主要介绍市场定位的概念、原则、依据、步骤和策略。世界唯一超级大国—美国、浪漫之都—巴黎、音乐之王—迈克尔·杰克逊、全球最大的中文收索引擎—百度、驾驶的乐趣—宝马、全球最大的管理咨询公司—麦肯锡（以上均配有图片）引导学生说出市场定位的概念，在此抛出问题，请同学们思考：你对自己的职场定位是什么？2元店，摩托罗拉的“小、轻、薄”和诺基亚的“无辐射”，金利来的“金利来领带、男人的世界”，奇瑞QQ的“年轻人的第一辆车”、别克凯越的“以实干求超越的中坚者之车”、现代伊兰特的“爱家人的选择”、宝马的“社会高层中的现代者”，统一的茶里王、麦当劳的“年轻、欢乐、干净、效率”（以上均配有图片）帮助学生理解出市场定位的依据。万宝路香烟、可乐、七喜、朵唯女性手机（均配有广告视频）帮助学生分析和理解市场定位的策略，增强了感性认知。
④主动学习，回顾知识（20分钟）。问题：美国西南航空公司是如何进行目标市场营销的？未来是否应该进军长途旅客市场？方式：采用分组讨论法即以前后桌8人为单位，对问题进行讨论、归纳、总结，最后每小组选出一名小组长汇报讨论结果。最后请学生继续观看余下视频，听专家分析讲解。
（5）课堂总结
目标市场营销需要经历三个步骤：市场细分 目标市场选择 市场定位。通过本次课的学习，学生应该掌握如何有效地细分市场，正确地选择目标市场和对产品进行准确的市场定位，将市场机会变成有利可图的企业机会。
（6）任务布置
请同学们仔细阅读金猴皮鞋的目标市场营销案例资料，然后回答问题。
（7）教学反思
本课程教学设计的长处在于适应我校目前生源情况，突出了“以服务为宗旨，以就业为导向，以能力为本位”的职业教育办学理念。在内容设计上，坚持以学生为本，降低难度，将理论分析过程设计为学生自主探究的案例讨论，共穿插大小案例20余个；在教法设计上，坚持一法为主，多法配合，切实达到了让学生多种感官活动的效果；在考核评价的设计上，充分地考虑到了学生的主体地位。不足之处在于情景模拟有待于进一步贴近现实；考核评价标准还不完善，可实施性有待于进一步探究。
[关键词]上海电气， 越南， 策略， SWOT ，分析
近年来，越南经济发展较快，电力需求也越来越旺盛。越南潜在的电力市场正吸引越来越多国际承包商的关注。早在20世纪90年代上海电气集团就看出越南电力行业的发展潜景，开始进入并开拓该市场。为更好地适应市场变化，上海电气不断创新改革并采取有效的策略。
一、越南电力市场现状
越南社会共和国位于中南半岛东岸，北与中国接壤，西与老挝、柬埔寨交界，总面积331,688 km2，人口8784万（2011年）。从1986年实行革新开放，从实行社会主义市场经济体制至今，越南经济发展较快。2011年越南实际GDP为286.97亿美元，同比增长5.89%。
越南革新开放以来，电力工业迅速发展并成为国民经济的支柱产业。越南电力供应需求都有增加的趋势。2000年全国总发电量为267亿kWh，2005年达533亿kWh，到2010年达970亿kWh，2011年增长到985亿kWh。
越南第七电力规划总图指出，到2015年实现全国总装机容量将达到48,500MW，2020年达到75,000MW，2030年达146,800MW。至2020年对电力行业投资约达488亿美元，年均投资48.8亿美元；2021年~2030年阶段约投资750亿美元。未来10年，为满足经济社会发展需要，越南电力供应需保持年均12%的增速。
由于电力供应缺口较大，除了电网大扩容并从向外“购电”外，加大发电站建设的资金投入、加快新建改扩建电厂的步伐成为了越南解决电力急缺问题的主要手段。越南电力市场被认为是区域内最有吸引力的电力市场之一。从20世纪80年代开始，一些西方国家和日本、韩国的电力公司已经开始进入越南，并进行电厂的承包建设，包括提供相应的一些政府贷款等。中国的一些电力企业，包括上海电气在20世纪90年代也开始进入越南市场。先前越南的电力市场主要是欧美和日本公司的市场，前几年在中国政府的支持和中国进出口银行的帮助下，中国一些电力公司也承接了越南广宁、海防、锦浦、汪秘、冒溪等近三十亿美元的项目。
二、上海电气开拓越南市场的SWOT分析
上海电气集团股份有限公司是中国最早的机器电器制造公司之一，以产品设计、制造、销售和服务为一体，具有承担设备总成套、工程总承包项目的能力。上海电气不管在资产总额、营业收入还是营业利润都占据中国该行业的第一位置。在十二五期间，上海电气立足电力设备制造优势，拓展国内市场份额，并力争开拓国际市场，实现国际化综合型电力装备制造企业的建设。越南是上海电气国际化战略中的一个重要市场之一。
作为一个中国电气大集团来说，上海电气在越南市场具有较多优势，但是由于集团本身各方面的限制，以及各个国内外电力公司的竞争，上海电气也受到很多压力。
1.优势：上海电气具有技术优势、制造优势、集团优势、地理优势等。跟西方国家和日本、韩国等国外电力企业相比，上海电气具有国土地理优势及价格优势；跟其他中国公司相比，上海电气有上海沿海大城市的地理优势。上海电气集团与许多发电设备制造企业及国际一流电力设备企业合作建立合资公司，从这些公司引进了制造技术，经过数十年的发展，上海电气拥有雄厚的装备技术基础，培养了一大批优秀的技术人员。
2.劣势：上海电气在该市场的最大劣势就是中国企业的普遍存在的问题：顾客对公司技术设计、设备成套、承包能力的信任度都不高。另外，由于上海电气集团的发展始终贯穿了产业聚焦战略，集中发展核心产业，其产品涉及面受到制约，影响企业进一步扩大市场份额。再说，企业规模的不断扩大可能面临平均成本上升的风险，企业未来发展面临挑战。
3.机遇：近年来，越南电力需求增长率大于经济增长率，越南处于电力紧缺时期。为保证国内供电，越南尽可能加大资金投入、加快电力建设。因缺乏自身资金，越南政府放宽外商投资比率的限制，简化了外商投资审批手续，同时把价格优势当成承包商中标的重要因素之一。这对上海电气来说是个难得的机遇。
4.威胁：除了国内外竞争对手所带来的压力之外，上海电气开拓越南市场最大的威胁应该是资金问题。由于越南资金短缺，项目施工过程中可能遇到很多困难，甚至会影响到整个工程的进度和成本。所以说，在越南市场能把一个项目订单拿到手已经很难，能在建设工期内完成承包项目更难。
三、上海电气开拓越南市场所采用的策略
1.推进品牌
从20世纪90年代开始进入到越南市场至今，上海电气首先从了解人文风俗入手，掌握适合企业当地化运作的模式，努力推广自身品牌，为独自承担大项目奠定了基础。为了能有效地推进品牌知名度，上海电气已经采取了很多办法，如努力与当地居民建立友好关系、积极加入当地中国商会、统一产品品牌、主动参与投标等等。
2.扩宽融资渠道
越南本国电力发展资金匮乏，电站项目大多使用外国贷款或国内各个商业组织贷款，如ODA贷款、世界银行贷款、俄罗斯贷款、韩国贷款、日本贷款等。因此，融资能力对企业能否承揽越南电站项目有很大的影响。上海电气通过扩展融资渠道，申请商业银行的出口信贷或与国际上有实力的企业合作融资，针对效益好的重点项目还可使用中国政府优惠贷款，从而可以提出有竞争力的报价，所以在争取电站项目上获得有利位置。
3.以电厂工程总承包和电站设备成套为核心
越南的各电站项目前段时间都普遍聘请西方国家公司进行设计咨询，按照西方国家的产品进行设备选型，因此上海电气在EPC竞标中处于不利位置。在这么一个特殊的市场，上海电气主张以电厂工程总承包和电站设备总成套为核心。上海电气以系统集成技术为基础，以成套公司为载体，以重大项目为依托，不断提高上海电气设备成套、工程成套能力。
4.低价策略
对于中国竞争者来说，上海电气的低成本策略虽然不能起到那么大的作用，但是跟俄罗斯、日本、韩国和一些西方国家相比，上海电气发电设备的价格往往处于优势地位并具有很强的竞争性。特别在越南电力资金紧缺的情况下，上海电气的“低成本地价格策略”是非常好的一种政策，因为价格低是越南业主选择承包商的最重要条件之一。
5.联盟合作策略
上海电气集团虽然在中国被称为全国发电设备制造三大集团之一，但在设备总成套和工程总承包领域的实力与G7国家、俄罗斯和日本的一些公司相比，恐怕还有一定的差距。为了增强自己的实力和竞争力，上海电气决定与国际一些工程公司进行合作，如阿尔斯通、西门子、施耐德等。
6.促进和巩固双方合作关系
让顾客或者伙伴知道公司的品牌很难，让他们了解和信任公司的能力更难。上海电气积极努力促进和巩固公司与越方的合作关系，特别是与越南本国的EVN合作，促进双方领导层互访和加强双方技术交流。
7.设立上海电气越南子公司
为了更方便地管理越南市场的业务，并进一步深入发展越南市场，2010年上海集团决定建立上海电气（越南）有限公司。作为上海电气在越南的全资子公司，上海电气（越南）有限公司是一家本地化经营和运作的公司，主要业务有售后服务、市场营销、项目协调等，并具有投资功能。上海电气集团（越南）有限公司对上海电气集团开拓越南市场具有很大的意义。
四、对上海电气集团开拓越南电力市场的战略的一些思考及建议
通过对越南电力市场情况和上海电气在越南电力市场的SWOT分析，了解上海电气开拓越南电力市场时所采用的一些战略进行分析，本文谨对上海电气在越南市场将来的发展提出一些建议：
1.加强集团层级管理。管理好各工程的施工进度、施工质量、提供项目领导层、技术人员和施工工人等问题的计划；给在越分公司提出总体要求和战略措施，同时对公司的财务方面进行管理。
2.提高项目管理水平。越南广宁火电站、永新火电站等总承包工程项目的工艺设计要求较高并与工程设计结合紧密，所以项目管理方式必然是以技术设计、成套设备采购及试车吊车为核心竞争立足工程总承包方式，而土建设计则成为辅助，设备的制造、施局工安装更处于从属地位。
3.加强越南分公司的职能。集团应更好地利用越南分公司特有的优点，给分公司更好地发展环境和发展空间，同时加强分公司和在越南的各项目部之间的联系，让越南分公司更好地发挥双方协调作用。
4.做好人力资源管理。对越南各工程项目的员工提供优质待遇，解决好员工流动率较大的问题；对越南分公司进行员工本地化培训，建立高素质的本地市场营销队伍。
5.做好广宁二期和永新热电厂等项目的施工和技术服务支持，跟踪广宁一期项目的售后服务，为上海电气和越南电力总公司将来的合作关系打好基础。
6.加强双方互访和技术交流，解决沟通问题并加强双方了解和信任。
总之，越南电力市场有巨大的发展潜力。开拓并发展越南电力市场是上海电气国际化战略中的重点之一。上海电气应在现有成绩的基础上对市场环境和自身情况进行仔细的分析，以便能发挥优势、转化劣势、克服困难并取得更好的成果。
参考文献：
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[4]孙璐.中国电力承包企业开拓越南市场策略分析[J].黑龙江对外经贸,2010(7)
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[关键词] 技术倾销微软掠夺性倾销
我们通常所说的倾销是指商品倾销，它包括了三种倾销：持续性倾销，掠夺性倾销，偶发性倾销。而技术倾销，实际上是属于掠夺性倾销的一种，本文将其定义为：出口国把一种技术产品出口到另外一个国家，予以进口国消费者大量的优惠让利（包括容许盗版、复制等手段）来逐步占领进口国的市场，从而造成进口国相应产业或行业遭受实质性损害或将要造成损害的行为。
一、技术倾销的途径
解析一下微软的行为：第一步，微软允许中国人使用盗版软件。软件的通用性越强，用户越普及，盗版的现象越严重。第二步：等到中国人普遍使用微软的软件，而且市场上没有可以替代的相应产品时，以至于消费者不可能在短时间内去使用其他的产品时后，微软开始打击盗版了。虽然在第一步中，微软的行为不会带来多少利润，甚至有可能在中国市场上在销售软件时会亏本，但是他们以此为代价慢慢的占领市场。等到中国人都习惯这个产品的时候，也是国内没有可以替代的产品时，同时也是国内相关的软件产业不景气的时候，也是中国人开始意识到知识版权重要性的时候，打击盗版开始了。当然，目前在中国由于法律的有效性，知识产权的保护性或者其他的原因，微软打击盗版不是全国的行为，而是有计划有目标的。微软在打击盗版的过程中所赚取的利润足以补偿第一步中所受到的损失。他们的做法就可以定位为技术倾销。
二、技术倾销的特征
由于贸易的发展，倾销的行为变化随之出现，倾销出现了许多的变体形式，包括：服务倾销、技术倾销等。这两个变体形式（服务倾销和技术倾销）和掠夺性倾销有着共同的特点：首先，厂商以极低的价格或者是免费的提供商品，服务或者技术，让消费者与国内同行业或相关的产业进行比较后改变其原来的行为，受其诱惑，来接受这种商品，服务或者是技术，这样持续一段时间后，国内同行业或相关的产业由于消费者的转型，相继破产（或者转移生产目标），同时消费者对起依赖性很强的时候，厂商开始采取第二步措施，对以前的商品，服务或者技术提高价格，消费者为了能继续的消费商品，服务或者技术，不得不付费，有可能比以前新的厂商没有出现时所付更多的费用。这样消费者的利益受到损害，同时国内没有相关的行业存在。由于它们的共同特征，本文将它们归为一类，属于掠夺性倾销。
三、技术倾销的影响
在正常的B产品供给和需求曲线下，假设进口国无法影响国外价格，是价格的接受者。在不存在倾销的情况下：国内的需求量设为q2,而国内的供给量为q1,所以进口为q2-q1（q2>q1）；倾销发生的情况下：价格下降，需求量为q4,而国内的供给量为q3,所以进口为q4-q3（q4>q3）,显然在倾销后由于价格的下降，进口国国内的供给下降，进口量大量的增加，国内制造B产品的投资和就业下降，从而导致对B的原材料的需求量下降，所以也导致了B产品的上游产业和替代产品的产业下降。
商品的倾销造成进口国相关产业的厂商利益的损害，他们没有价格优势逐步被外国商挤出市场。而在技术倾销中，微软盗版软件到处存在，这样来冲击中国的软件市场，使之没有一个大的软件公司可以与微软抗衡或软件诞生，盗版使得中国软件业结构严重失横。通用软件几乎消亡。一些中国软件企业为避免软件与微软抗衡转向受影响较小的专用软件，系统集成或技术服务领域。国产通用系统软件和应用软件产品不断的萎缩。一些通用软件企业在遭受长期的盗版打击后，逐渐被迫向定制软件市场转移，以躲避盗版的影响与消耗，最终导致因软件的盗版问题使软件产业的整体结构出现失横。
发生倾销后生产者剩余减少了设为a,但是消费者剩余增加了（a+b）,由于消费者收益大于生产者损失，二者的差额为面积b，所以从整体上看，倾销的行为有利于福利的改进。或者政府看到起产品的下游产业得到了发展。在没有发生倾销的情况下，有多少B产品就会相应的有个固定的比例的下游产业；但是在倾销发生以后，B产品的价格下降，而且供给大量增加，这样就出现了B产品的下游产业的兴旺，同时下游产业的收入和就业也随之增加，这样也有利于下游产品在国际市场中的竞争力。
尽管我们可以从中得到一些利益，但是这是在短期的行为。从长远的利益出发，我们所获得的这些利益不能弥补我们失掉自己市场的巨大亏损。中国的许多软件都是从国外进口的，而政府对盗版软件没有很好的管理。更有甚者，许多的政府机关也用盗版软件。随着贸易的发展，也许政府已经感觉到了中国软件行业的萧条，开始了在软件方面的知识产权的保护。
四、对我国的启示
一是加强政府的功能，防止技术倾销的发生。不要为了以前的利益而失去长远的利益。要让国内的软件公司与微软同时竞争，并且是公平竞争。对存在的技术倾销行为要进行处罚。我们可以对此进行相关的法律制定。
[关键词]中兴通讯 巨亏 市场策略 研发能力
一、背景介绍
深圳市中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”），其前身为成立于1985年的深圳市中兴半导体有限公司。中兴通讯致力于设计、开发、生产、分销及安装各种先进的电信系统和设备，包括运营商网络、终端、电信软件系统、服务及其他产品等，是中国电信市场的主导通信设备供应商之一。在中国，该集团各系列电信产品均处于市场领先地位，并与中国移动、中国电信、中国联通等中国主导电信服务运营商建立长期稳定的合作关系。在国际电信市场，已向全球140多个国家和地区的电信服务运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带、有线宽带等全方位沟通，是全球五大电信设备厂商之一。
二、快速发展
最近几年，中兴通讯为了实现快速发展，在2010年3月由偏向于市场开拓和销售的史立荣代替偏向于技术的殷一民，成为中兴通讯的新任总裁。在新一任高管的带领下，2010年，中兴通讯CDMA产品以30%份额居全球市场首位，固网宽带产品占有率位居全球第二，GSM产品按载频计居全球前三，光网络产品按销售额计居全球第三，无线产品按载频计居全球第四，终端出货量突破2亿部，居中国厂商第一，手机及数据卡总出货量达9000万件，出货量位居世界第四。2011年，中兴通讯实现全年营业收入862.54亿元人民币，同比增长23.39%，增速位居行业首位。其中，国际市场实现营业收入467.58亿元人民币，占整体营业收入54.21%，同比增长24%。中兴通讯系统设备已全面服务于全球高端市场的顶级运营商，智能终端增速强劲，已跃居全球第五大手机制造商，同时企业也成为第五大电信设备商（刘璐，2013）。然而，2011年，中兴通讯在收入实现23.39%增长的情况下，净利润却出现了大幅下滑，而在2012年收入只是略微下滑的情况下，利润却成百倍地下降，这就可初步表明，中兴通讯在2011年已经存在一定的潜在风险，而在2012年其潜在的风险彻底地转化为真实的亏损，归属于母公司的净利润为-28.4亿元人民币，同比下降237.9%，这是中兴通讯自上市15年以来第一次亏损而且是巨亏。
三、数据分析
中兴通讯2012年净利润突然亏损约28亿元。下面从财务报表角度进行分析，看看到底是哪些利润构成部分侵蚀了利润。
1.营业收入的下降。2009-2011年，营业收入和成本均呈现上升趋势，但是成本的上升幅度大于收入的增幅，在2012年成本略微增加的情况下，收入却呈现下滑的趋势，导致企业毛利下降将近60亿元，毛利率下降了约为6个百分点。2009-2011年的平均毛利率计算后为31.71%。在毛利率不变的情况下，如以2012年的成本水平，2012年的收入理论上应该能达到938.53亿元，而实际收入仅为842.19亿元，因此，在收入上，2012年跟往年平均数相比减少了96.34亿元。
（二）销售费用增加
不可否认，收入的下降对企业毛利和净利润具有很大影响，但是该企业的毛利依旧为正数，即201.28亿元。在销售费用和财务费用这几年来均呈现上升的状态下，虽然财务费用4年增长率高达197.07%，一定程度上会增加企业的财务风险，但是从其占毛利的比例（23.31÷201.28×100%=11.58%）来看，并不是影响企业亏损的主要因素，而是一直不断增长的高额销售费用成为侵蚀毛利非常重要的项目，占毛利的比例达55.55%。从销售费用每年的变化情况来看，2011年的增长幅度最大，其次是2010年度，虽然2012年只是略微的增加，但是由于其基数本来就很大，外加前几年的快速增加，导致2012年销售费用侵蚀了一半多的毛利，对企业净利润有着重大的影响。
从收入与利润的变化情况可知，2011年收入和利润第一次出现了配比失衡，即收入在稳定增长而净利润却出现了相反的方向变化，而销售费用在2011年增长幅度是最大的，突破了百亿元，因此，进一步地证明了企业在2011年已经出现了经营状况不好的迹象，即所谓的亏损前的潜伏期，这是一个重要的转折期。
此外，从各年度工资福利及奖金和咨询及服务费的变化情况来看，也是几年来变化幅度最大的，而且主要是由于在2011年度的大幅增长所致。
（三）研发费用等固定成本的增加
4年来研发费用的变化情况类似于销售费用，2010年和2011年发生了大幅增长，导致2012年虽然只是略微的增长，却侵蚀了43.86%的毛利（88.29÷201.28×100%=43.86%），从而对企业形成的巨亏有着重要的影响。对于中兴通讯这样的电信设备制造商，研发费用是为了提升其产品核心竞争力所付出的必不可少的代价，可视为该企业的固定成本。因此，研发费用对利润的影响，不仅单纯地体现在其绝对数额对毛利的侵蚀，而且也会通过经营杠杆放大销售额的变化对利润施加影响。由于固定成本可以分为约束性固定成本和酌量性固定成本（本文中的固定成本包括折旧、摊销、租赁费以及具有刚性的员工工资四项约束性固定成本，以及相对比较固定的研发费用和广告费两项酌量性固定成本），由分析可知，企业的固定成本在不断上升，导致企业的经营杠杆系数也在逐步增加，2011年高达将近7，该公司存在比较大的经营风险。也就是说，如果市场环境好，企业销售额的增加会使得利润发生大幅上升，而一旦市场衰退或者企业销售受阻导致营业额略微下降，将会通过经营杠杆6.97倍地放大利润额的下降幅度，外加一些销售等高额费用的侵蚀，从而导致企业发生巨亏。
四、原因分析
（一）外部因素
由于金融危机以及随后的欧债危机引起全球经济复苏的不确定性，导致电信设备市场增速持续下滑，而国际市场在中兴通讯的营业状况中占有重要的比例，甚至超过国内市场。因此，宏观经济环境的疲软必定会对中兴通讯经营状况有所影响。从整个全球电信市场规模的变化来看，自从2008年以后，整体行业每况愈下，仅2011年“乍暖”上升3.9%，2012年达到近几年来的最低谷，相对于2008年来说，5年增长率为-10.53%。由于全球电信设备制造业受全球经济危机的影响，整体上仍维持在一个低迷的态势，增速明显放缓甚至是处于下滑的趋势。因此，对于排名第五的中兴通讯受到行业环境低迷的影响也就不言而喻了。
（二）营业收入下降
由分析可知，收入下降主要是由于最大的业务――运营商网络收入大幅下降所致，而这一下降和中兴通讯近几年过于激进的市场策略有着密不可分的关系。2010年3月，中兴通讯发生内部管理层变动，公司董事会召开第五届董事会第一次会议审议通过了《关于聘任公司高级管理人员的议案》，同意聘任侧重于销售和市场开拓方面的史立荣接替偏重于技术的殷一民，成为中兴的新任总裁，这被外界视为中兴战略转变的标志。这一高管人员的变动，使得中兴通讯由殷一民注重“现金流第一、利润第二、规模第三”的发展战略，转变为注重规模化效益，在海外投资发展、追求市场份额以牺牲利润为代价的发展战略。正如董事长侯为贵在年报致股东报告书中所说“企业经营业绩不佳，主要是由于快速突破部分重点运营商及市场而采取的较为激进的市场策略，同时对于行业竞争格局的变化未能在管理效率提升、风险控制等方面作出快速调整”。因此，由于聚焦大国和主流运营商的拓展与经营，过度追求规模效益，形成了较多低毛利率的合同，这便是运营商网络毛利率大幅下降的很重要的原因。
（三）销售费用增加
中兴通讯在2011年已经出现收入和净利润相背离的现象，这其中很重要的原因就是2011年管理费用的剧增，并且这一趋势持续到了2012年，侵蚀着一大半的毛利。2011年，中兴通讯致力于提升市场地位，并采取多种方式积极开拓国际市场，在巩固新兴市场的同时，持续突破全球主流运营商，深化大国及主流运营商的战略，努力实现主流运营商的规模突破，进一步确立市场地位。为了实现其市场规模扩张策略，导致市场营销和客户服务人员的增加，从而导致管理费用中工资福利及奖金和咨询及服务费两项明细费用急剧增加。
（四）研发费用等固定成本的增加
首先，中兴通讯职工人数从2009年开始不断增加，增加幅度最大的就是2010年。职工工资的刚性以及由研发人员的增加导致研发费用的增加，都使得相关的固定成本增加，从而增加企业的经营风险，使得在2012年销售额略微下降的情况下大幅度放大利润的下降数额。也就是在2012年第三季度报表中显示中兴通讯亏损了17亿元，最后一季度频繁出现裁员事件，以进行所谓的结构优化减少相关费用和成本的支出。另外，中兴通讯董事会报告指出为了保持科技创新能力，每年在科研开发上的投入均保持在销售收入的10%左右，因此，在收入增加的同时会增加研发投入。但是令人吃惊的是，科研的投入产出比却是很低的，特别是在2011年高额的科研支出投入，产出比却在2010年的基础上下降了约3个百分点，2012年略微有所上升，却依旧达不到2010年最大的产出比，但是总的科研投入却比2010年增加了约18亿元。这足以说明科研的投入总额与产出比例并没有必定的正相关的关系，中兴通讯应该不断提高自身科研开发的创新能力，而不是单纯地增加投入额。正是由于研究开发能力的不足，导致在高额投入的基础上，无法增加高额的产出，使得大部分的科研投入以费用化的形式进入利润表，侵蚀大部分的毛利。
1996年进入字波市场的昂立一号，一度创造了出色的业绩；而今，却举步维艰，年销量从最高时1450万元一落千丈至2004年的约250万元，并且没有止跌回升的迹象。2004年国庆长假已过，2005年的市场运作规划必须提上日程。面对此境，一度雄心勃勃而今全无头绪的胡泊经理决心求助。
求 医
昂立1999年春节宁波市场销量达到最高点，1998年下半年导入昂立多邦胶囊和昂立西洋参胶囊，由于当时昂立一号处于高速增长期，新导入的产品只是作为昂立一号的补充产品。2001年昂立一号销售迅速下滑，公司才开始关注新产品。加大了对昂立多邦的投入，在高投入持续了3个月后，由于销售不理想，公司又重新将注意力集中到昂立一号上。2002、2003年重演了2001的一幕，连续3年投入广告1000多万元，2004年昂立多邦在宁波市场的销量还不到70万元。2004年公司将宁波地区作为整顿维持区，并导入了昂立舒渴等新产品，但基本都处于放任自流的状态。
新品推广不利，老产品持续下滑，渠道怨声载道，员工没有积极性，不轻易使用的渠道返利也抵挡不住铺货率的走低，该怎么做才能摆脱困境呢?宁波市场一直是昂立公司的重点市场，怎么现在还不如那些杂牌军呢?
面对好友伍成全――一位有着多年的咨询经验，对保健品行业有着深入研究的人，胡泊疲惫的脸上写满了困惑。
号 脉
“要找到药方必须要先搞清楚原因，为什么你们在宁波市场会形成这种局面?”伍成全听完胡泊的“诉苦”说，“分析为什么，要从两大方面――外部环境和内部条件找原因。”说着，伍成全拿出一个表格(见下表)。
从宏观环境看：国家监管日趋严格，市场运作门槛提高，市场操作手法的选择空间越来越少，同时更多的竞争对手进入使竞争对抗进一步加剧；媒介增多使广告的效率下降，而消费者对保健品仍存在信任问题：保健产品形态从以口服液为主发展到以胶囊和片剂为主。
从行业环境看：新进入者层出不穷，如润通。可邦等抢走了昂立大量的客户；竞争对手采用终端拦截战术，致使终端的竞争白热化；与此同时，渠道商越来越苛刻，通路的作用下降，特别是一些KA的要求也越来越高，如家乐福(宁波店)曾经要求昂立公司支付全年销量14％的返点，通路成本疯涨，投入上升。
所有这些因素，导致投入的效率下降，企业的成本上升。
“您说得非常正确，这也是整个行业都面临的问题，我们无法回避和改变，但为什么有的企业获得了不错的效益，而我们却举步维艰呢?”胡泊不解地问道。
“问得好！这就是接下来探讨的策略问题――内部因素。外部环境的变化不可改变，关键在于面对变化企业根据自身情况采用了何种策略去应对。策略不同，结局不同。”伍成全接着分析说：
首先，昂立产品线构成不合理，老的老、小的小。昂立一号已处于衰退期的中后期，但现在却是唯一的主力产品；昂立多邦连续几年中的短期大规模投入，使它从未成熟过但却已显疲态；昂立西洋参是典型的补充型产品，昂立舒渴、昂立安糖片尽管也引进了宁波市场，但从未真正启动过。这使得昂立公司的产品在宁波地区不能在消费者心目中占据主导地位，缺乏竞争力。
其次，价格策略不合理，经销商与零售商的利润率低下。昂立一号经销商与零售商基本没利润，主要依靠微薄的返点来经营；昂立多邦的利润率也微乎其微其他产品相比前两个产品利润率虽然高很多，但与其他品牌的新产品相比则要低很多。因此，渠道商没有兴趣并且不愿意主动推广昂立产品。
再次，从分销策略来看，昂立公司在该地区从1999年下半年开始采取了收缩经销商策略：从选择分销到独家分销。这一措施是在昂立公司的产品利润率越来越低、在渠道扁平化发展趋势下进行的，最终由于渠道层次的增加进一步降低了渠道商的积极性，形成渠道阻力，终端铺货率下降，终端费用加速上升。更糟糕的是，此时昴立提出了终端的“20／80”原则(20％的终端产生90％的销量)，要求业务人员将主要精力放在20％的重点终端上。在总体终端数量本已减少的背景下，强化20％的重点终端必然使另外80％的终端进一步减少，而终端总体数量的减少又反过来使20％的核心终端数量减少，最终造成销量加速下滑，昂立在宁波市场步入了“终端减少――销量下滑――终端减少”的恶性循环。
最后，促销策略不当。表现在广告宣传上，在1999～2001年为了完成销售任务，将主要的广告资源集中使用在昂立一号上，但此时
的昴立一号已经走过了成长期，将大量广告资源使用在一个处在成熟期或衰退期的产品上，不仅造成资源浪费，也不能止住市场的下滑。在2002～2003年，尽管昂立公司有了新的规定――将新老产品的广告资源分开，但当时的市场负责人为了完成销售任务，并没有对大量使用广告的新产品昂立多邦倾注应有的精力，没能将新产品的广告投放与渠道推广等进行有效整合，导致广告、销售促进、分销各自为战，新产品运作不成功。
在销售促进方面，过多地采用同一种促销方式，不仅没扩大销售，还在一定程度上影响了产品的销售。如昂立一号3年来每到中秋节、春节就“买四送一”，致使消费者在非节日市场由于不是“买四送一”而流失。从消费行为来看，这种销售促进的方式也不尽合理：昂立一号是口服液，一盒很重，节日市场的消费者贿买主要是送礼，对便携性的要求很高，“买四送一”增加了产品重量，并未受到消费者喜爱，促销效率不高。况且由于促销活动固化，消费者很清楚什么时候昂立一号要“买四送一”了，所以这种促销方式本身就不能有效推动销售增长。
“你分析得非常有道理，确实是这么回事。”胡泊点点头说道，“那么接下来，我该如何做呢?”
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“要知道如何做，我们还必须分析一下自己的SWOT。”伍成全说着，又拿出了一个表格(见左图)。
1．昂立公司的优势
昂立公司在宁波地区市场基础较好，知名度、美誉度都较高；公司产品品类丰富(目前引入宁波地区的不多)，实力较强。
2．昂立公司在宁波地区的劣势
宁波分公司的营销战略不清晰，营销战略的制定与执行上表现出不确定性，重点表现有二：其一，产品线规划不清晰，现金牛产品、明星产品、问题产品、补充产品没有系统规划过，在市场运作中，前后矛盾；其二，目标不清晰，到底是为了增加新顾客即增加尝试购买，还是维持客户忠诚度和加大老客户的购买力度?营销行为表现前后矛盾，效果欠佳。
主力产品昂立一号已处于生命周期的衰退期，销售额连续下滑，渠道商信心下降，而且昂立产品利润率偏低，渠道商兴趣下降。同时，品牌没有占据消费者有效的心智资源。绝大部分的消费者提起昂立品牌，想到的就是昂立一号，也就是说在宁波地区”昂立公司：昂立一号”――这是目前消费者对昂立公司最具普遍性的认知。
3．外部环境呈现出的机会
近两年保健品市场呈复苏和增长的态势，尤其是2003年非典将健康市场带入又一红火通道；市场没有领导者，宁波市场仍然是充分竞争的市场，还没有一个品牌的市场占有率能超过10％；消费市场细分化与产品专业化趋势曰益明显；消费者在购买行为上曰益成熟与理性。
4．昂立宁波市场的威胁
通路成本上升；行业门槛低，新进入者层出不穷；消费者对保健品整个行业的信任危机并没有消除。
“明晰了我们的SWOT之后，我们就应该围绕它来制订自己的策略。”伍成全继续说道。具体思路如下：利用既有的优势导入专业化的新产品，利用市场细分带动新产品成长，同时注意消除行业环境和公司内部机制对新产品成长可能造成的不利影响，防止困老产品昂立一号逐步退出市场引起昂立品牌影响下降。
“伍先生，你说得非常有道理。”胡经理深思了半晌说道，”可是，我们如何才能按照这抽象的思路来制定具体的行为策略呢?”
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“我们需要一个红娘――营销目标。”伍成全说道。
“在一定的期间内，企业的营销目标一般可以分为提高销量、提高市场占有率、提高赢利能力、提高利润等，也可以是这其中的多个目标的组合。按照你们的情况，你
认为营销目标有哪几种可能?”
“最大的可能是提高长线的赢利能力。当然，也有另外一种可能是提高利润，不过最好能兼顾发展。”胡泊略加思索回答道。
“我们下面就按照两种不同的营销目标来制定自己的营销策略。”伍成全一边说着一边在信纸上画出一张表格(如下表)。
方案A――以长线发展为基础
1．产品策略
(1)优化目前的产品组合，导入新产品和老产品的新规格；发挥昂立公司新产品多的优势，加大新产品的导入力度。具体来说。对昂立一号，由于没有新的规格。在公司不可能倾斜资源，新增规格的情况下，维持现状；昂立多邦有很多规格还没有导入宁波市场，现在抓紧时间导入，现有的8版装规格利润空间低下，可淘汰出市场：同时对昂立西洋参、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步导入。
(2)明确各产品及其各种规格在产品线中的作用。如昂立一号明确为现金牛产品，昂立多邦为问题产品，昂立西洋参为补充产品等。
(3)提高对专业细分市场的产品的注重。对每一个细分市场的专业化产品引入全系列，而不再是一两个规格；针对每一个细分市场，制定各个产品的营销方案。
2．价格策略
(1)通过引入新产品、新规格，优化各级渠道商的利润率。老产品由于各级渠道商没有利润空间，在维持目前销量较好的规格的同时，应积极引进一些新的规格，并保留一定的利润空间。同时积极引进新产品，对新产品绝对要保证各级渠道商至少拥有行业的平均利润率，最好略高一点，从而从整体上拉高各级渠道商经营昂立系列产品的利润率。
(2)对引入的新产品。新规格制定严格可行的价格体系，在渠道操作时严格控制价格体系，防止成为第二个昂立一号。
3．分销策略
(1)重新选择采用分销体系。通过对现行渠道的划分，在各分销商没有很大冲突的情况下选择多个分销商，如在宁波市区选择一家分销商，在慈溪和余姚两个县级市共设立一个分销商。
(2)对KA渠道采用直接控制法，把握市场主动权。如昂立公司通过宁波地区总，对本地最大的连锁超市三江超市一直都有返点，必须要将这种权利收回由自己控制，这样有利于与三江谈判，获得更好的支持。
(3)重新重视非重点终端，以新产品。新规格的相对高利润产品增加与消费者的接触机会。
4．沟通策略
(1)强调与产品策略。分销策略、销售促进策略、广告宣传策略的相互配合。
(2)广告宣传以专业化产品带动“昂立”品牌。
(3)对于现金牛产品在销售促进方面给予倾斜。
(4)强调产品的组合促销方式。改变“昂立＝昂立一号”观念。如设计销售促进方式时，更多采取关联促销方式，如买昂立一号送昂立西洋参等促销活动。
5．实施注意点
(1)注意区分细分市场――日常保健市场与礼品市场。不同的细分市场，其消费需求是不一样的，营销手法应有所区别。如对日常保健市场，消费者更加注重功效、价格以及购买的方便性，注意在此细分市场培养顾客的忠诚度；对礼品市场，消费者更加注重品牌、包装、携带的方便性等，要注意让消费者有面子。
(2)礼品市场是以日常保健市场为基础。礼品市场一定是以日常保健市场为基础的，如果不能在日常保健市场占有一席之地，产品就不可能成为主流礼品。
(3)加大对忠诚顾客的注意点与利益点。
(4)在具体策划和运作时，应按照产品在产品线中的不同地位，实行不同的操作方式，这样有分有合，做到重点突出。相互独立又互相融为一体。
6．方案风险
如果新产品推广不成功，昂立在宁波的困境将不会得到改善，而且此方案需要较高的前期投入，如果不成功，这些投入会“打水漂”。 方案B――以套现为基础 1．产品策略 (1)以昂立一号为主，充分挖掘潜力。既然以套现为主，最主要的精力必然要放在现在还能卖得动的产品上，并将它尽量卖好。
(2)其他产品作为昂立一号的补充，蚕食市场份额，利用昂立的高品牌知名度，尽量带动销售。
2．价格策略
(1)通过合理的返点体系提升渠道商的积极性，让各级渠道商都能有合理的利润，从而加强对渠道的管理和控制，使渠道配合运作。
(2)对准备导入的新产品设计出具有诱惑力的价格体系，让渠道商自愿推广新产品，从而达到共同推广昂立公司系列产品的目的。
3．分销策略
(1)注意对KA渠道的管理，收回原给宁波总的部分权限，如总给三江超市的返点权等。
(2)从独家分销转向选择分销。
4．沟通策略
(1)促销策略：注意对促销的合理使用，提升促销的效率，具体包括：区分忠诚顾客与尝试购买顾客，鼓励顾客忠诚并在促销方面给忠诚顾客一定的倾斜力度；对礼品市场和日常保健市场加以区分，采用不同的促销方式。
(2)广告宣传策略：弱化广告宣传的作用。既然以套现为主要目的，在现阶段由于总体销售额有限，就不可能有足够的资金进行大量的广告宣传。在此前提下，一方面不具备为新产品进行强势投入的可能性，另一方面，对处于衰退期的昂立一号，将有限的资源用在促销上能获得更大的效用，因此必须弱化广告宣传的作用。同时，要强调广告宣传对促销、老顾客营销的配合。
5．注意点
(1)对新产品的导入要适度，对于能为各级渠道商提供高利润的产品给予倾斜，在控制力强的终端引进全系列产品。如果产品的利润率不高，又没有其他的资源相配套，即使铺货到位，最后带来的也不是销量的大幅提升，而是退货的大幅上升。
(2)必须启动老顾客营销。由于昂立一号处于衰退期，尝试购买的顾客将非常少，在此情况下。如果不启用老顾客营销。不关注老顾客的利益，昂立一号必然快速下滑。启用老顾客营销后，尽管不能阻挡昂立一号下滑的趋势，但可以在一定程度上延缓下滑速度。
6．方案风险
所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一个衰退期的产品――昂立一号上，这本身就是一个巨大的风险。对于衰退期产品来说，如果市场上出现一个强有力的竞争对手(替代品)，就会加快它的溃败，这时如果产品线中没有成长出新的主力产品，会使整个品牌陷入危机，甚至是灭顶之灾。
“我明白了，谢谢你!”胡泊带着一丝走出困惑的兴奋说道，“经过你的分析，我终于知道明年市场该如何操作了。”接着，胡泊叹了一口气：“我知道我身上的责任重大，或许明年就是昂立在宁波市场的生死抉择了!”
选 择
从上文分析看，方案A是真正的“自救”，方案B仅是”改良”。胡泊求助时已近岁尾，2005年春节在即。而宁波保健品市场的销量特点是，春节(两个月)占全年份额的35％～40％，中秋节(两个月)占30％～35％，两个传统节日的销量占全年销量的70％，因而无论哪个方案，都必须在不影响当前利益的情况下进行，不能人为引起在销售旺季大幅度滑坡。
1.我国旅行社行业不断开放，中外合资社对内资社构成强有力竞争根据今年1月由国家旅游局和对外贸易经济合作部联合颁布的《中外合资旅行社试点暂行办法》，在国家旅游度假区外批准建立中外合资旅行社（简称合资社）的试点已正式启动，目前已在云南等地成立了合资社。随着中国经济全球化的进程，旅行社行业的进一步开放离我们已并不遥远。
相对于我国的内资旅行社而言，合资社具有以下优势：雄厚的资本金和营运资金；全球化的销售网络，尤其是基于国际互联网的全球预订系统；以品牌为核心的无形资产，合资社的中外双方合作者在旅华市场上都拥有广泛而良好的信誉度；规范的内部管理和营运机制等。面对拥有多项优势的合资社，内资社必须向它们学习。但学习不是目的，学习是为了超越。我们要明确学什么和怎么学的问题。
2.内资社普遍小散弱差从实践上来看，先进国家的旅行社已经在聚焦销售阶段的基础上进一步向信息化服务实体转变。[1]而我国的内资社仍然是小散弱差，即规模小、经营散、竞争弱、效益差，停留在关注管理、聚焦销售的混合发展时期。1996年我国各类旅行社4000多家，共实现收入232亿元，还不及美国运通公司一家公司年收入的1／3。在这种情况下，内资社若仍是亦步亦趋地模仿合资社，进行“补课”，只满足于改善自己的销售管理服务，则永远也赶不上先进水平，一直处于相对劣势，这将与我国加工工业中某些领域引进外资后的情形相似。内资社必须紧紧把握世界范围内的服务产业知识化的浪潮，利用“后发效应”，立足于知识经济条件，重塑自己的核心能力，把自己改造成知识服务实体，方能在今后的竞争中生存和获胜。
二、内资社建立核心能力的具体涵义
1.何为核心能力在战略管理中最流行的有关核心能力（corecompetence）的定义是由潘汉尔德和哈默提出的：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识。”[2]能力不只是卓有成效利用资源的功能，它还和组织结构密切相关，使“协调”和“有机结合”成为可能的是组织资本和社会资本。
企业的组织资本就是信息，或称知识。组织资本包括任务信息，即任务所要求的生产效率的信息；员工信息，即每个员工的能力和技术信息及其与职责的联系；以及员工团队信息，即如何建立最佳工作团队。当管理人员掌握了更多的个人、团队以及他们的能力等方面的信息时，私人信息就会减少，就有利于监督员工并向他们提供相应的工作激励。
企业的社会资本，就是企业内人与人之间、以及企业与其他企业之间的关系。社会资本包括企业的目标和有效奖惩，这相当于企业文化；信息渠道，即组织中的个人通过非正式组织同他人进行交流的网状结构与关系；以及企业与所处的市场环境的关系。
2.核心能力的意义核心能力的这两个方面都包含了企业的效率，一套强有力的核心能力是企业的生命线，如果企业的这些能力发挥了价值，就构成了企业的优势。核心能力可以看做是企业的一种专门资产。核心能力对企业的人力资源有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心能力的承担者。然而核心能力又并非存在于任何单个人之中，而是贯穿于企业的组织环境。核心能力一般也不具有物质性，而是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。核心能力是异质的，可以说任何两个成功的企业都具有不同的核心能力，核心能力也应该是完全不能仿制的，因为有太多的因素影响其最终形态。因而，核心能力是很难被替代的。由于核心能力的这些特性，它就成为企业持续竞争优势的源泉。三、内资社塑造核心能力的具体手段——知识联盟一旦企业无法拥有和控制它的重要资源、核心能力和关键技术，它的处境就十分危险了。那么怎样来发展这些起支持性作用的知识、资源和技能呢？现在世界上越来越多的企业和组织创造了交叉知识和专业能力，但同时他们也发现仅仅依靠自己的力量发展他们需要的所有知识和能力，是一件花费昂贵并且困难重重的事。于是知识联盟越来越被广泛运用。
1.什么是知识联盟知识联盟（knowledgelinks）是一种全新的知识集约关系，知识联盟的最初原型是产品联盟，同时这种联盟发展链的高级阶段也有助于降低风险、削减成本、提高市场开发速度等，更重要的是知识联盟还有助于参与者学习、创造新的能力。
知识联盟可能是战术上的，也可以是战略上的。一个简单的知识联盟可以帮助企业在它有限的业务领域内建立新的技能，这是一种战术方法。当一个企业同顾客、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立大批知识联盟，并且彼此加强、互相促进，支持企业的长远目标，这时的知识联盟就具有战略性。
知识联盟有两个显著的特征。第一，学习和创造知识是联盟的中心目标。第二，知识联盟的参与者的范围极其广泛。
2.旅行社建立知识联盟的主要方式旅行社建立知识联盟，其目的就是要使自己能够获得其他组织的技能和能力，并且可以与其他组织合作创造新的能力，以塑造自身的核心能力，并赢得长期的持续的竞争优势。内资社建立知识联盟有四个主要的战略方向：与供应商的知识联盟，与竞争者之间的知识联盟，与顾客的知识联盟，以及与员工的知识联盟。
（1）与供应商的知识联盟旅行社与供应商之间的关系面临着重大变革。供应商可以通过各种手段建立起与顾客的直接联系，可以不再需要旅行社的中介服务。旅行社通过销售供应商的商品而获取差价的时代将一去不复返。由于供应商的类型不同，内资社也应根据不同情况分别与它们建立不同的联盟。
对于交通行业等属于基础部门的松散型的供应商，由于其具有垄断性的规模效应，其自身的知识化改造将进行得完备且彻底。在美国，三角航空公司（deltaalliance）于1995年率先规定了旅行社票务的佣金上限，大幅削减了旅行社的票务收入，各大航空公司纷纷仿效。在陆路和水路方面也有可能出现同样的倾向。[4]在与世界接轨的过程中，我国的交通行业也会出现相类似的趋势。因此内资社不能再充当简单的中介人了，旅行社与交通行业的业务联系应有一个阶段性的飞跃，即上升到知识联盟的阶段。相对而言，旅行社在对旅行者的行为、偏好等的反馈和掌握方面有较强的优势，尤其是在旅游地和行程的安排上，旅行社可以在提供优良服务的同时对旅游者形成一定的影响，这些能力和知识正是交通行业所缺乏的。内资社要充分利用自己的优势能力，与相关的交通行业建立起知识联盟，并形成相应的核心能力。
宾馆和旅游地这样紧密型的供应商大多也会建立自己的预定系统，但是我们从国外的旅游产业的运行方式可以看出，宾馆、饭店以及旅游地的网站更多的是起到一个宣传和预览的作用，最后的预定绝大多数还是通过旅行社的。而且和旅行社的预定系统相比较，它们的预定系统无论是在专业技术和技能方面、还是在经济性方面都处于劣势。对于内资社而言，由于正日益面临互联网的威胁，与紧密型供应商建立知识联盟也是必由之路。通过知识联盟，内资社可以丰富自己关于旅游产品的知识，建立关于旅游产品选择的专家系统；紧密型的供应商可以获得关于顾客的知识以及内资社专家系统的帮助，改进自己的产品，共同完成对顾客的服务。内资社与紧密型供应商的利益分配的实质与内容将发生变化。可以参照现行的管理咨询公司与其客户之间的结算方式，以合同的形式确定佣金，不再按交易额提取差价。例如，美国的itagroup（internationaltravelassociates）不再向宾馆收取佣金，只向顾客收取一定百分比的费用，就是这一思路的变通。
（2）与其它旅行社的知识联盟毫无疑问，内资社之间以及内资社和合资社、独资社之间将充满了竞争。但是竞争并不排斥合作，旅行社之间的知识联盟将使内资社受益匪浅。这是因为在知识经济时代，各个旅行社之间仍会有核心能力的差别。例如，不同的服务专长，不同的市场区域以及不同顾客群体。它们之间必然进行知识联盟，以满足顾客的需求。美国的tipc（travelindustrypartnerscorp）旅游联盟，就由两个核心伙伴组成，一家是centralholidays，专长于意大利欧洲和北美的滑雪游以及地中海游。另一家是swaintours，专长于澳大利亚新西兰和南太平洋地区，两家具有不同知识的旅行社可以相互学习并创造新的知识。
在核心能力相类似的旅行社之间，竞争将是主旋律。有竞争就会有生存与淘汰。弱小的内资社之间结成知识联盟可以增加竞争的筹码，扩大整体拥有的知识量，以谋求壮大与发展。在实力相差较大的内资社之间结成的知识联盟，对弱者来说可以向强者学习，对自身进行调整，而对强者来说则是扩大力量的又一步，通过知识联盟控制竞争对手。但这种控制与反控制的过程是一种和谐的知识融合的过程，当两者的知识融为一体的时候，实质上的合并自然产生，形式反而居其次了。这两种知识联盟对于壮大内资社的力量具有重要的意义。
上个世纪90年代初，奥迪100在中国取得成功，使得当时仅有捷达一款产品的一汽一大众燃起了引进高档车的欲望。比起同在德国的两个高档竞争品牌奔驰和宝马，复兴不久的奥迪的品牌地位还不够稳同，对任何风险较大的决策都非常谨慎。然而，中方对自己的潜力充满了自信，奥迪100的引进让一汽－大众完成了第一次市场“跳级”，尽管在中国人的心目中奥迪有着官车的印象，但它越发相信，在高档车属于空白的中国市场上，奥迪A6将会独占鳌头。更重要的是，奥迪100项目的成功完成，也让大众汽车集团董事长皮耶希看到了中国高档车市场的希望，愿意做进一步的打算。
在A6之前，奥迪100和奥迪200主要是作为官车存在，奥迪的品牌价值、核心理念及内涵是什么，卖车和买车的人似乎都不过分关心。如何让中国用户了解奥迪的品牌形象，关乎奥迪品牌在中国未来的命运。因此，选择哪款车型进入中国市场格外重要。经过缜密考量，大众汽车集团决定将在德国秘密研发的奥迪新车，改名为A6后引进中国市场。也许令皮耶希都没有料到的是，这个决定让奥迪书写了中国版的行销传奇。
为了让奥迪A6闪亮登场，奥迪营销团队决定以湖南卫视作为推广A6的载体，希望通过清新、自然、轻松的方式甩掉笼罩在奥迪身上的沉闷官气。2000年元旦，A6开上了湖南卫视的舞台，在长达2个小时的节目中全方位地展现在电视观众面前。这种产品植入电视节目的创意在如今早已司空见惯，但在几年前却非常另类，而且其大手笔的投入也令人瞠目结舌。此次合作的预算为600万元，而此前捷达最大的活动投放也不到100万元。这让一汽－大众经营管理会大跌眼镜，他们认为，为一个产品投放活动花上几十万甚至上百万元，纯属“败家子”式的挥霍浪费。
其实，中德双方关于“如何花钱”的冲突在A6之前已有过多次，不过“高档重在细节”的理念在冲突和妥协中渐渐上升到更高的位置，比“省钱”更得到一汽－大众奥迪内部的认可。在省钱派与花钱派的博弈中，关于渠道建设的争议最为突出。
如果回到10年前，当时的品牌经销商习惯采用超市的做法卖车，将奥迪、捷达和一汽的解放卡车摆在一起销售。然而，在高档品牌身份认同上饱受拖累的奥迪品牌，深知独立销售网络对奥迪品牌的意义。德方坚持，要进入中国市场，就必须为奥迪单独构建销售网络。
“与一汽－大众并网销售，很容易让人忽略奥迪品牌的独特地位。”时任一汽－大众汽车有限公司总经理的陆林奎回忆说，“我们要还原奥迪高档车的身份。”但这个要求刚一提出，就在中方内部遭遇到不少反对的声音，特别是陆林奎本人承受了不小的压力。有人指责“陆和德国人站在一起了”。反对者难以理解的是，一汽－大众已经有了一个庞大的销售网络，奥迪从中精选一些不就可以了，何必另起炉灶?
然而陆林奎知道自己必须坚持，因为奥迪若要在中国高起点打造品牌形象，就必须与卡车氛围浓厚的一汽销售渠道彻底隔绝，还必须脱离大众汽车品牌的影响。一项市场调查显示，一汽令人想到卡车，而大众令人想到经济型车。
经过激烈的争议和讨论，中德双方终于在奥迪独立的销售渠道一事上达成共识。奥迪的“大动作”也让一些敏锐而有胆识的经销商脱颖而出。2000年3月28日，第一家奥迪A6标准经销商――北京中润发公司正式开业。9年前，这是一个大新闻，因为在当时，不必说这种融合品牌体验和二手车置换功能的新概念经销商展厅，就连4S店都是天方夜谭，甚至还因其不菲的造价被一些人认为是“铺张浪费的典型”和“洋人的圈套”。
奥迪经销店的门槛之高，几乎到了苛刻的地步，因而奥迪销售网络建立之初，并非“振臂一呼而响应者云集”，因为一些经销商认为“卖这个车还盖个4S店，笑话”。在申请成为奥迪特许经销商之初，其实中润发公司董事长李春明也在犹豫，毕竟，投资1000多万元盖一座像“飞机库”的汽车展厅，究竟能带来多少回报?需要多长时间?这些问题对于一个白手起家的商人来说是一个决策难题。
事实证明李春明对奥迪的信任是值得的，从此以后，4s店与国产奥迪车一样一炮走红，而包括他在内的奥迪销售网络的“早期革命者”都得到了丰厚的回报，从奥迪品牌至今，中润发公司共销售了约2万辆车。而在早期，销售一辆奥迪的净利润高达15万元。如今，奥迪拥有最为成熟的销售网络，146家授权经销商覆盖了全国的89个城市。
几年后，又一场博弈又开始了。这一次争议的焦点集中在是否应该将奥迪A6加长。当中国伙伴提出要打造一款“中国版”A6并将车身加长时，德方完全无法理解。他们认为，A6作为大众汽车集团当时唯一的行政级高档车，后排空间足够大了，中国人为什么需要那么大的后排空间?为什么一定要加长?更何况，对原型车加长意味着要变动轴距，属于二次开发，随之而来的则是大量资金、时间和人力的投入。这是否值得，德方犹豫了。
一汽－大众坚持，奥迪A6不仅要在轴距上加长，整车也要加长，因为在上世纪90年代的中国，90％的汽车拥有者出行时是坐在汽车后排的。在一汽－大众内部流传的一个段子，能在一定程度上说明德方最终为何改变了态度。据说有一名在德国奥迪总部工作的工程师，无论如何也不能理解为什么中国人一定要将奥迪A6加长。于是，有人建议他外出时让老婆开车，而他和孩子一起坐在后座上。两个星期之后，这位工程师放弃了他所坚持的想法。
“加长”后获得的市场效应打消了德国人的所有疑虑。于是，在第六代A6原型车设计之初，就把加长因素和相关数据融了进去，充分考虑到加长后的性能、安全、美学、优雅等。如今，在中国的大街小巷，随处可见“加长”的奥迪中高级商务车或高档行政级轿车。奥迪A6不仅引领了中国高档轿车的“加长”风潮，也让全球的汽车企业看到，仅有领先的产品还远远不够，只有尊重当地消费者的需求和习惯，才能真正获得市场的认同。
基于市场需求的营销考量――专访一汽－大众销售事业部执行副总经理张晓军
《新营销》：奥迪今年上半年摘取了全球汽车市场“第一”的桂冠，你预计什么时候中国市场能成为奥迪A6全球最大的市场?
张晓军：10年来，奥迪A6的两代车型在中国市场有了长足的发展和进步，到今天累计销售超过了50万辆。两代A6直到今天仍在领跑中国高档车市场，它在今年前7个月销售了5万多辆，市场份额从61％上升到64％，处在绝对领先的位置。同时，奥迪A6在德国也是销量冠军，在全球范围内2007年、2008年连续两年超过奔驰和宝马。从目前看，A6在中国的销量虽然还达不到在欧盟的销量水平，但我估计不会要太长的时间了。
《新营销》：你们基于什么原因调整
全年销量目标?把销量目标提高后，你们会不会担心年底出现库存压力?
张晓军：现在的市场情况和年初相比的确发生了翻天覆地的变化，1月份奥迪为负增长，2月份持平，3月份为正增长，7月份、8月份增长了14％。这样一来我们必然要提高我们的销量目标，因为不提高销量，市场份额就丢了。尽管销量目标向上调整了，但我们不太担心年底会有库存，因为市场增长率肯定会保持在一个相对平稳的水平。市场需求是庞大的列车，启动起来慢，一旦启动起来想刹住也慢，所以我们预期今年下半年市场仍然会保持一个比较好的增长势头。不过我们还是会谨慎一些，我们不会把乐观变成库存。
《新营销》：奥迪品牌在中国的形象在发生变化，现在正在走个性化和年轻化的道路。你曾经说过在中国要把奥迪打造成一个产品形象最丰富的品牌，现在你们是否做到了这一点?奥迪的用户人群正在发生改变，个人消费开始占据主导地位，在个性化车型方面奥迪做了哪些工作?
张晓军：最近几年奥迪品牌在中国消费者心中的形象有所改变，这种转变有两方面的原因。首先，大家对奥迪形象的认识有一个历史过程。奥迪给中国用户的印象最早是从A6开始的。在当时特定的市场环境中，奥迪在政府用车中占有的比例比较高，而且都是黑色的，让人大家感觉有些沉闷。奥迪品牌由原来只有A4和A6两款车型，发展到现在几乎是全系车型进入中国市场，于是大家认为奥迪品牌在向年轻化方面转变。另外，现在奥迪开发的产品确实出现了一些变化，包括外形线条、内外饰等，这些变化都基于满足客户的需求。
几年来尽管奥迪品牌的个性化订单总量不是太大，但是它确实满足了一部分客户的特殊需求，这些客户追求与众不同的产品。个性化订单的最大问题就是客户需要等比较长的时间，一般来说要等3个多月，而中国消费者一般不习惯等，往往想很快拿到车。我们要尽最大的努力最大限度地压缩时间。
《新营销》：奥迪近几年推出这么多车型，相互之间是否出现了彼此消耗的现象?
张晓军：关于车型定价，我们内部有专业人士负责。我们在定价时会考虑车型之间的价格联系，因为价格本身是有规律可循的，我们称之为价格体系。我们会深入研究每个主流车型上下浮动的区间，分析不同车型之间是否会相互影响和干扰。比如说奥迪A4L上市的时候，关于A4L会不会对A6L产生替代作用，我们做了很多研究和调查。实际上一个买A6L的人是不会因为加长而去买A4L的，反之亦然。奥迪各个车型之间的区别很大，因此不会产生冲突。
《新营销》：据了解，奥迪对经销商的管理是比较严格的，一家经销商在一个城市只能开一家店。这么严格的销售管理体系会不会制约市场拓展?
张晓军：奥迪的经销商管理的确比较严格，但也很人性化，我们一直强调经销商和厂家是一个战壕的兄弟。厂家所有的管理措施都是通过经销商传递到用户那里的，所以我们会给予经销商更多的指导和帮助。现在我们规定在当地不让同一个经销商建第二家店，是为了让经销商平等竞争，但是在不同的地区我们会给经销商扩展的机会。对于运行好的经销商，他们可以在不同的地区建第二家、第三家店。近几年的发展证明奥迪的经销商网络建设得很好。
《新营销》：个人用户买车的比例加大后，对于政府客户，奥迪是否采取了一些独特的政策?
张晓军：奥迪当年的发展的确是得益于政府用车，这是由当时的市场需求决定的。随着经济的发展，政府用车所占的比例越来越小，而私人和纯商务用车则占了奥迪销量的80％以上。因此，我们首要的任务是必须把主要客户服务好，当然，我们也很重视政府采购的推进工作。
《新营销》：基于什么原因，你们决定将A4加长?
张晓军：奥迪在中国高档B级车市场之前一直没有做大，根本原因是没有很好地满足消费者的需求。我们做了大量的市场调研，发现用户非常不喜欢后排空间过于狭窄，认为影响了舒适型。基于此，我们决定把A4加长。当初有人担心加长会影响A4的操控性，后来经过大量的试验，证明操控性在A4加长后并没有受到影响。我觉得奥迪A4L在中国取得成功不仅仅是做了加长，更多地是因为采用了先进的技术，使得这款产品具有非常高的性价比。
《新营销》：由于中国油品的问题和柴油品质有地区性差异，这会不会对A6L2.7TDI新款柴油车的销售产生影响?
张晓军：中国人对柴油车的印象一直以来是基于对拖拉机的认识，一提到柴油车就觉得又脏又黑还很吵，但现在的柴油发动机完全不是这样的。柴油车有几大特点：第一是节能，油耗非常低；第二是可靠；还有一条是环保，它排放的二氧化碳、一氧化碳以及颗粒物比较少。另外，购买柴油车的用户通常对柴油车有着深刻的理解，他们知道柴油车的好处是什么，在中国可能会遇到什么问题。在那些柴油品质很差的地区，用户不会选择这个车型。
关键词：事业单位 会计人员 市场策略
一、新兴市场对传统事业单位会计人员所提出的新要求
1、事业单位会计人员传统职业的转变
在事业单位，会计人员主要担负着会计核算工作，侧重于向领导、上级主管部门以及其他组织提供数据信息和绩效的基础数据的任务。随着事业单位体制改革的深入，事业性产业经营的多元化发展，规模化和注重风险管理的变化，传统意义的会计人员在完成基础财务工作的前提下将要担负起更多的管理责任。会计人员应当提供与组织实际运作和产业发展有关的基础数据并向引导并控制产业营运的负责人提供市场经营数据分析等信息。
2、事业单位会计人员的多种职能
对于一般事业单位而言，普通的管理会计更加注重的是战术管理，存在追求短期效益的问题。比如传统的扩大规模降低成本，但是当现有的市场发生变化的时候，单位就存在需求缩小或者没有需求的风险，继续坚持原有的市场策略就很难为单位带来长期的放益。对于事业单位会计而言，应该把单位长期发展作为首要的战略目标，在充分了解政府政策的前提下，结合单位产业经营计划，充分利用自有资金，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价单位的资本投资，并随长期发展战略的改变而改变。
3、事业单位管理会计的主要目标不在于降低单位财务成本而是获取成本优势和取得社会效益
对一般企业而言如果提高成本可以增强企业的竞争力，就可以牺牲短期的利润以追求竞争优势。但是作为国有体制的事业单位，管理会计必须立足于单位长远发展，结合政府和主管部门的经营管理要求，在保证社会效益的同时将经济效益最大化，具有长期性的特点。事业单位会计人员应大量提供诸如服务质量、社会需求量、社会影响力、公益效果等非财务信息，借以帮助单位领导在进行战略思考时能从更广阔的视野、更深层次的内容进行分析研究，为单位洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。
二、事业单位会计人员参与市场分析的问题和挑战
1、随着中国经济的不断发展和市场环境的持续更新，传统会计的具体核算方法发生了很大的变化，事业单位会计人员在作好本职财务工作的同时依然面临各种技术上的挑战。事业单位会计人员普遍受会计制度的影响，多年来已习惯于按照国家统一事业单位各行业会计制度的规定，亦步亦趋地处理会计业务，业务面窄，业务单一，形成了离开具体、详细的会计制度就难以处理会计事项的依赖心理。面对产业经营多元化、业务复杂性加大，面对新型的复合型会计人员要求，面对需要规范确认和计量、表达比较抽象的会计准则和会计制度，事业单位会计人员在短时间内难以转变自身的工作习惯。
2、事业单位的会计人员缺乏市场分析的经验。国内事业单位的会计人员大部分都持有会计专业文凭，其专业技能水平能够胜任日常工作需求。但是几乎所有的会计从业人员都没有市场经营管理的工作经验，特别是事业单位中，财务部门和产业经营部门通常分属于不同的领导管理，在日常工作中很难有交叉协同工作的机会。财务部门仅是发挥核算功能，进行事后分析，被动参与产业经营。对于事业单位的会计人员而言，如何将复杂的财务分析数据转化为直观有效的材料提供给经营管理人员并进行事前计划是一个困难而漫长的挑战。
3、会计人员参与市场分析会面临更多的道德挑战。由于教育条件和工作经验的限制，部分事业单位会计人员业务素质较低，难以在新兴的市场条件下全面正确理解和应用新的会计制度和会计准则，在处理新的事项时出现大量的技术性差错，或者仍沿用旧的处理方法，以至于发生某些违法、违反科学的行为，难免造成会计信息质量的低劣，从而影响到市场策略的分析判断。当会计人员参与到市场策略的分析当中后，将要面对一个相对陌生的团队工作平台，如何遵守新的工作准则避免错误是一个长期的工作重点。
三、事业单位会计人员的应对策略
1、事业单位会计人员应当努力提升专业水平加强业务能力
对大部分事业单位而言，专业知识是会计人员知识结构的主流要求和评判标准。但是，现代会计业务的重要特征之一就是综合性。这一特征又要求会计人员的知识结构不能只限于本专业，而是既要有一定的深度，又要有一定的广度，需要做到深广结合。会计人员的知识结构好比一座宝塔，塔尖部分是专业学科知识，塔的中间部分是专业学科的基础知识，塔的下半部是应用专业性知识所需要的其他知识，如数学、外语、逻辑学、心理学等会计人员必须具备的基础文化素质和修养。具体而言，财务人员不仅要自如运用财务的基本概念，还要通晓财务通则、会计准则、财务制度、会计制度等财务规范性、法律性的知识，加以熟练运用服务于单位的经营中。只有具备了这些多层次结构的知识，才能从较高的视角上把握财会工作的运行规律，才能根据客观环境做出正确的职业判断，选择适当的会计政策，做出合理的会计估计，提供真实的会计信息。
2、会计人员理应加强意志力的锻炼
复合型会计人才同时也意味着工作强度和难度的增加，一般的事业单位会计人员长期在财务部门培养的工作习惯可能会因为工作职能的转变而转变。这无形中给会计人员带来了更大的压力和挑战，只有增强意志力的锻炼才能自觉的组织自己的行为并鼓励自己克服种种困难。会计工作的原则性要求会计人员本身不出差错，而在具体的市场经济互动中，又将会遇到各种不良现象的干扰，这又会给会计人员增加心理上的压力。因此，坚韧的意志是复合型会计人员的必备条件之一，只有这样才能不畏工作中的困难，也不会为各种分外的引诱而犯错。
3、会计人员应当学习现有的成功的市场分析策略来加强业务能力
例如美国波士顿咨询公司设计发明的市场战略定位分析即BCG矩阵。该方法不是市场战略管理的特有方法，而是管理会计根据对战略管理信息支持的需要将其引用进来的。因为该矩阵与产品的市场份额和市场增长率有关，作为战略管理会计的技术方法之一，其作用是通过确定产品的定位从而为企业的资金运作或利润平衡提供支持。BCG 矩阵按产品的市场份额和市场增长情况，将企业的各种产品分成四个单元，即明星业务（现金生产者），幼童业务（现金吸收者），现金牛业务（大量现金生成者），瘦狗业务（少量现在生成者）。根据BCG 矩阵，应该对不同单元的产品采取不同的战略。在国家对大量博物馆、纪念馆等公共设施的事业单位投入巨资并免费开放的当今，事业单位自身也在从事多种产业经营。虽然事业单位更为看重社会效益，但是正确的市场战略定位可以帮助事业单位在取得社会效益的同时，获取最大的经济效益，使国家财政投入资金充分发挥其功效并得到相应的回报，保证产业经营正确定位和资金回收。
参考文献：
[1]彼得C布鲁尔.管理会计导论，2009，（01）
[2]李晓婧，李霞.战略管理会计方法简介，2008，（04）
[3]市场经济条件下会计人员应具备的知识结构，2009，（08）
今天中国的手机产业，总体来说并不如VCD产业的境地。虽然VCD机的机芯需要依赖进口，但毕竟其技术含量不是很高，无非是一些进口散件的组装工作。而手机的技术含量相对较高，在这个产业的起步阶段，国内的手机生产企业不仅不能生产核心芯片，甚至购买到散件，也不能组装出成品，因此中国的手机产业是从OEM起步的。
即使到了今天，多数国内的手机生产企业仍然不具备多少研发实力。只有个别的企业处于较为领先的位置，比如东方通信公司，它是摩托罗拉公司在中国的OEM生产商，通过与摩托罗拉公司十余年的合作，它已逐步掌握了生产手机的一些关键技术；再比如国内著名的通讯设备制造商中兴通讯公司，它在几年前就获得了通讯设备的自主知识产权；康佳公司不仅在手机项目研发上投入巨大，还与朗讯、英特尔等电信业、芯片业的领导企业保持着高层次的技术合作。
而多数国内手机生产企业都是通过贴牌来进入市场。国内的手机贴牌分为3种模式：第一种模式是国外一线品牌产品的贴牌，其中以爱立信的产品用南京熊猫的品牌进入市场最广为人知。这种做法的主要目的在于：用贴牌的方式，以低价进入国内手机的低端市场。熊猫手机的价格，在国内低端手机市场上一直是最低的。而如果把熊猫的品牌换成爱立信，或许就不大合适了吧。
第2种模式是国外二线品牌产品的贴牌。二线品牌产品既然在市场上的份额不高，通过贴牌的手段，在一定程度上提高自己的市场占有率，也是有百利而无一害的。飞利浦、松下、三星等公司都广泛采用了这样的策略。
第3种模式是一些国外手机产品把贴国内手机厂商的牌作为其进入中国市场的前奏，例如法国萨基姆、日本京瓷和台湾英资达。今天国内手机市场的竞争模式已经基本上定型，如果贸然进入中国市场，不一定会有很大的收获。而贴牌的方式不仅能够使其在中国市场上获取利润，还能够在中国消费者心目中建立起自身的品牌影响，当然不失为一条良策了。在贴牌生产之后，今天萨基姆和京瓷已经以自己的品牌进入了中国市场。
如果单纯从商业角度来考虑，能够组装当然很好，贴牌也没有什么不对，即使是给国外厂商做，只要能够获取利润，也是很好的商业模式。但贴牌手机的成本基本是控制在国外手机生产商手中的，这是国产手机在价格上和国外品牌手机相比欠缺优势的最重要的原因之一。严格地说，诺基亚也是一个手机组装商，其芯片也不是由其自己生产的。但相对于国内众多的手机生产商，诺基亚的规模优势是无可比拟的。诺基亚2000年在全球手机市场上的销售量达到1.23亿部，而东方通信与中兴通讯的销售量不过几十万部。如果他们都在同一个芯片生产商那里购买芯片，购买时的价格相差悬殊，也是不言而喻的。
最近，许多国内手机厂商推出了新款的中高档手机，在款式上、在个性化外观设计上下了不少功夫。如TCL999D手机的推出，填补了国产高档手机市场的空白；科健新推出的K3900重仅81克，而且在功能及人机界面等设计方面都融入了个性化的设计；科健即将推出的时尚型K100也将以其独特的机身造型，引导今年手机主流。当国产手机在技术、品牌和成本上均不占优势的情况下，这应该是一个聪明的选择。这里面隐含着这样一个逻辑：通过相对的低价进入高档产品市场，迫使国外高档产品降价，摊薄原来由国外厂商所把持的高端产品市场的利润，从而进一步削减国外品牌在低端市场的竞争力。
而配件的不通用性正是过时的纵向型产业的特点之一。国内的手机生产企业如果能够联合制定一些通用配件的标准，例如通用耳机、通用充电器、通用电池等，则不但可以有效地降低消费者的使用成本，还可以共同提升国内手机生产企业的企业形象。
对于任何一个高科技产业来说，研发都是至关重要的。手机产业也同样如此。而研发又可以划分为防御性研发和攻击性研发。
防御性研发的投入很低，却可以收到立竿见影的效果。70年代，日本的空调器生产厂商成功地从欧美厂商手中夺取了中东的空调器市场，就是一个很好的例子。当时，日本人的研发只是给空调器增加了一个防沙网，但就是这个小小的改进，却帮助日本厂商最终占领了中东的空调器市场。
手机产业中也存在着同样的机会。例如现在已经在市场上销售的、为防止手机丢失而设计的产品手机宝。如果能把手机宝整合到手机中，无疑可以成为手机又一个新的卖点，而其相应的研发成本却是非常低廉的。
而投入非常高昂的攻击性研发对于国内的手机生产企业来说，就显得力不从心了。国内的手机生产企业应该联合芯片制造企业和软件开发商，横向整合资源，共同研发适合中国市场的特定的高端产品。
另一方面，对国际最新研发成果的跟随，并且进行应用层次上的合作开发，也是一个很有价值的策略。即使像思科、诺基亚这样的大公司，也不可能掌握世界上所有的领先技术，他们也需要经常地把外部优秀的产品和技术整合到自己的产品之中。因此，如果中国的手机生产企业能够及早地识别出最具市场潜力的技术趋势，并与该项技术的领先公司在中国市场上进行应用层次的合作，就有可能取得产品上的技术领先。
事实上，有一些国产手机厂家已经在研发上争取市场先机，如科健在CDMA手机的研发上，已开发出符合IS－95标准的手机C－18，并研制出机卡分离的CDMA手机，改变了目前CDMA手机机卡不合的现状。 国际化和本土化的结合
手机市场不同于VCD市场和家电市场。在手机市场上的竞争既是一种高度全球化的竞争，而在应用层面上又有很强的中国特色。这就要求中国企业不但要具有全球化的眼光，同时还要在应用层面上加强研发。
