时间：2023-05-29 17:46:11
近一个月的学习，我熟悉了猎才与人力规划处招聘、人员管理和运营监测各模块的工作，并参与到招聘的日常工作中，从学习招聘制度、流程，熟悉各种招聘渠道的使用，到实际招聘的操作。在员工发展处绩效管理模块中和浙江、河北、重庆和江苏的人事专员们一起探讨了绩效工作遇到的困难和解决方法，对今后的绩效工作有深远的指导意义。对于薪酬管理、员工关系管理、干部管理、党建和干部信息管理模块，经过指导老师的讲解，对相关文件、制度都有了了解。
一、通过学习对部分模块工作的总体感受
（一）公司形象树立需站在应聘者的角度去考虑问题
招聘过程是公司代表与应聘者直接接触的过程，在这一过程中，负责招聘的人的工作能力、对公司的介绍、如何接待人员安排面试、拒绝什么样的人等都会成为应聘者的评价企业的依据。招聘过程即可能帮助企业树立良好形象，吸引更多的应聘者，也可以损害企业形象、使应聘者失望。例如在招聘过称中，我们会简要的和应聘者介绍公司的背景（包括公司成立的时间，公司的组织结构，应聘部门的主要工作等等）无形中就为企业做了次免费广告。那么，招聘人员的素质高低，也直接决定了这次广告做的成功与否。另外，当面试官不能及时面试应聘人员或是等待较长时间时，我们就需要安抚他们的情绪，并及时核实面试时间，做好面试安排。因此，成功的招聘即使应聘者并没有被录取，也会对公司留下良好的印象，那么这种良好的印象就有利于公司未来发展和树立公司正面形象。
（二）合理的操作有利于绩效考核真实反映
绩效考核包括五个环节，绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效应用。它的重点不在于得到绩效考核的结果，而是希望员工能够根据公司的发展目标不断跟进，达到持续改进的目的。但是在操作上如果忽视这个问题，那么绩效考核就会流于形式，绩效结果也无法真实反映。例如，在绩效计划阶段，就需要部门做好每一个岗位的岗位说明书，结合岗位说明书填写员工绩效考核计划书。在具体操作时需要部门负责人与员工沟通达到共识，双方签字确认，以此作为考核得分的标准。我们在操作时，往往会忽略绩效计划书的作用，将之束之高阁，其实，在绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效应用中都要以此作为标准，来督促员工在考核期内完成工作目标。否则，员工可能会偏离工作重点，或是在绩效考核表中随意打分，部门领导也起不到监督的作用，绩效考核以此流于形式。因此，在以后的绩效工作中，我们要注重工作的方式方法，经常交流工作中的经验，规范合理操作，使绩效结果得以真实反映。
二、对所参与招聘工作的学习体会
（一）熟悉掌握招聘流程的10个具体环节
总公司招聘流程具有10个环节，包括招聘需求申请、需求信息发布、简历筛选推荐、人员甄选、背景调查、薪资确定、入职审批、聘用通知、入职体检和报到准备。其中，我参与的有需求信息发布、简历筛选和背景调查。
（二）简历筛选的标准
公司的招聘渠道有网络招聘、内部推荐和校招。为了补充各种工作岗位，网络招聘是最常用的一种方式，除了可以节省公司的招聘成本，及时满足公司的用人需求，还起到了宣传公司的目的。招聘部门使用的网络招聘有智联招聘、中华英才网、前程无忧和公司网站，我在参与简历筛选工作时使用的是智联招聘，以下是我对简历筛选的理解和体会。
第一步，初步判断简历是否符合职位要求。（1）判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。（2）工作经历至少3年以上，且注意之前所在公司的层次和水平。（3）第一学历是否为国民教育本科。（4）投递简历人员的态度，主要根据其简历信息是否完备，简历设计是否过于简陋判断。
第二步，结合招聘职位要求查看客观内容。主要包括个人信息、教育程度、工作经历三方面。个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等；教育程度包括学习经历；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等。
个人信息的筛选，在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，例如人力资源部、稽核部，要求具备研究生学历。如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉。
求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选：
（1）工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、工作时间衔接等。如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。查看求职者工作时间的衔接性时，如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。
（2）工作职位：主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，尤其要看是否有同业经验，还要注意到之前所在公司的层次和水平。对中高层管理和特殊岗位需要查看其曾经工作公司的大致背景。
（三）背景调查的重要性
背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。调查的目的：（1）获取求职者更全面的信息，供面试官参考。（2）规避道德风险，验证工作经历的真实性及其道德品质的良好性。（3）规避法律风险，避免劳动纠纷。
背景调查前需要做的准备：（1）确定调查的对象和范围，一般是求职者工作经历中提供的工作单位或应届毕业生就读的学校，调查对象应该是人力资源部门人员或其部门直接负责人，应届毕业生则为其导师或辅导员。（2）设计相应的调查问卷或提纲，内容包括工作能力、性格品行、过往工作经历、学历学位、资格认证、薪资标准等。
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
【关键词】党校干部；教育培训；绩效考核；评估
随着党的十顺利召开与十二五计划的提出，党校干部的绩效考评逐渐成为国家党建工作的重要部分。为探寻更加有效的党校干部教育培训绩效考评办法，本文进行了考评形式、制度与信息平台几方面的综合探究。
一、党校干部教育培训绩效考核与评估的重要性
党校作为学习、探究、宣传马克思列宁主义、思想、邓小平理论与“三个代表”重要思想的最主要教育宣传工作实施地，在社会主义现代化中国共产党建设工作中起着不可忽视的重要作用。为实现更加有效的党校干部教育培训，党校教育培训工作人员需要不断与时俱进、开拓创新，站在创新性的视野角度看待党建问题，积极吸取先进的党建理论知识，积极发挥党校教育培训干部执政能力的建设作用。随着党的十顺利召开，顺应中国共产党时下的发展路线与改革路线，全国各地省委、市委以及县委党校都着重加强了党校干部的教育培训。采取更加有效的党校干部教育培训绩效考核与评估形式、制度可以有效优化党校干部的教育培训效果，促进党校干部思想政治等全方面素质的综合提高，加强党校干部在基层单位工作中先进社会主义思想政治理论的指导地位，继而促进中国共产党当前的建设与发展工作效率。
二、党校干部教育培训绩效考核与评估的优化策略
党校干部教育培训的绩效考评工作需要遵从科学发展观的要求，以党的十精神为指导思想，进行科学化、综合化、现代化与群众化的考核评估工作。党校教育培训工作人员需要积极吸收先进、新型的思想政治理论，运用创新的教学与考评形式进行工作效果的测评，树立端正的工作态度，不断加强党校教育培训工作的优化。下文从科学化的党校干部教育培训考评形式、严格的党校干部绩效考评奖励监督制度、以及群众化的党校干部网络评价平台等几方面，分析了党校干部教育培训绩效考评的优化策略。
（一）完善科学化的党校干部教育培训考评形式
党校教育培训人员在进行党校干部的教育培训工作时，需要树立新的时代背景下的新型教育培训考评形式，改变以往传统简单的笔试、口试等考核评估模式，应用党校干部教育培训综合性、科学性的考核与评估模式。
实际考评工作中，党校教育培训人员首先需要树立正确的教育培训考核评估工作理念，不能仅将其看作是工作任务和项目，要站在创新的视角下看待党校干部教育培训的考核与评估，并将考评工作作为自身在党校教育培训工作中培育优秀党政干部的使命，积极投身于考核评估工作。其次需要将但党校干部培训教育考评形式扩展至党校干部思想政治素质水平、党建理论知识掌握、党建知识运用情况与党校干部日常行为等多方面的综合考核评估。考评工作中需要将各项考核评估项目进行科学的百分比配比，其中着重考评党校干部党建知识在实际工作中的运用情况与党校干部的思想政治素质考评比重，注重培育党校干部的实际工作能力与执政能力。
（二）建立严格的党校干部绩效考评激励、监督制度
严格的监督激励制度在党校干部绩效考评工作中至关重要，可以有效提高党校干部在教育培训工作中的学习积极性，使党校干部在实际工作中积极应用先进的党建知识，促进党校教育培训人员完成培育优秀执政干部的使命。
党校培训教育工作除了完善科学化、综合化的党校干部教育培训考核评估形式，还需要建立严格谨慎的党校干部考评与奖励制度，客观上促进党校干部对先进党建理论知识的学习与应用。创设党校干部评比红黑榜，在鼓励综合考评成绩较好的干部学员，对思想政治理论与实践学习更加积极的同时，更能有效激励成绩较差的干部学员，积极提升自身思想政治素质，激励其运用先进党建理论运用于实际工作，提高党校干部的工作效率。另外，还可联系党校干部学员的单位、部门制定标准化的监督机制，将考评效果与奖金等实际影响较大的奖惩挂钩，进一步提升党校干部学员对教育培训工作的紧迫感，促进党校干部教育培训绩效考核及评估工作的整体效率。
（三）构建群众化的党校干部考评网络评价平台
随着现代信息化技术的迅速发展，当前许多党校引用信息化技术实现了党校教育培训工作的信息化，并通过信息化党校教育平台优化党校基层教育培训工作效率。党校教育培训工作者需要跟上时代步伐，积极引进新型技术构建群众化的党校干部考评网络评价平台。
党校教育培训工作人员需要加强自身信息应用技术，根据党校干部的教育培训情况，构建及时有效的、群众化的党校干部考评网络评价平台，实现党校干部教育培训的考评工作的民主化。群众化的党校干部考评网络评价平台的构建，需要党校教育培训人员积极与信息专业人员沟通，创设多个不同意见交流与反馈版块，及时吸取群众的新鲜意见和建议。党校教育培训者在党校干部教育培训绩效考核与评估工作过程中，需要积极响应群众意见，将其反馈到党校干部的教育培训工作中，重视群众对党校干部实际工作提出的问题，始终坚持党校干部教育培训的考核评估工作的群众路线，坚持优化党外民主的建设，优化党校的培训教育工作效率。
三、结语
党校干部的教育培训绩效考评工作，需要教育培训工作者树立正确工作态度与理念，通过科学有效的绩效考评形式与监督制度，运用先进信息技术搭建群众化的网络互动平台。本文党校干部教育培训绩效考评优化策略，可以有效提高基层干部对党建理论学习的积极性，促进优秀党建干部的培育工作，提高整体党校教育培训的工作效率，具有推广与应用的价值。
参考文献
【关键词】 护理；操作技能；培训；考核方案
护理操作技能作为护理工作中的重要内容，具有技巧性强、难度大等特点，所以，护理人员必须掌握理论基础，熟练完成各项护理操作技能，这样才可以在紧急抢救过程中，做到有条不紊，给予及时、有效的救治[1]。目前，护理人员技能培训和考核主要集中在训练考核、临床考核，这也是评估护理人员操作能力的常用方法[2]。本研究中，2011年1月至2012年7月期间，我院晋升护理师前的护理人员，给予护理部的规范、系统的培训和考核，取得了较好的培训效果，现将结果汇报如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 2011年1月至2012年7月期间，我院晋升护理师前的80例护理人员，随机将其分为对照组（科内培训、随机考核）和观察组（护理部培训、随机考核），每组各40例。40例对照组中，年龄23.0～25.0岁，其中本科13人、大专22人、中专5人；40例观察组中，年龄23.0～25.0岁，其中本科12人、大专23人、中专5人。在年龄、学历方面，两组没有明显差异，具有可比性。
1.2 培训及考核方法 护理部主任、科室护士长、其他科室护士长组成，到各个病房逐个考核，考核人员打分的平均值为被考核人员的测试分值。培训和考试时间为半年。对照组采用科内培训，观察组采用护理部培训，最终考核是随机抽取，培训项目和考核时间预先制定，从护理准备（总分8分）、操作步骤（总分50分）、整理（总分6分）、质量（总分16分）、理论（总分20分）等方面，对培训内容进行考核，每项考核成绩相加，计算平均分，得出被考核者的总成绩[3]。
1.3 观察指标及考核成绩评分标准 对两组考核成绩的优良率，以及每步测试的分值及总成绩，进行观察和比较。考核成绩分为优秀、良好、中等、差四个等级：①优秀：95～100分。②良好：90～94分。③中等：85～89分。④差：
1.4 统计学方法 所有数据采用SPSS 17.0统计学软件，进行分析和处理，计量资料以（均数±标准差）表示，采用t检验，计数资料率的比较，采用卡方检验，P
2 结果
2.1 两组考核成绩分级比较 与对照组相比，观察组测试成绩的优良率明显升高P
2.2 两组每步测试的分值及总成绩比较 与对照组相比，观察组质量、理论测试分值及总成绩均明显升高，P
3 讨论
本研究中，与对照组相比，观察组成绩优良率明显提高，P
与对照组相比，观察组质量、理论测试分值及总成绩均明显升高，P
参 考 文 献
[1] 杨淑美.试论在职护理人员护理技能的最佳培训与考核的方式与方法. 国际护理学杂志，2011，30（3）：427.
[2] 刘校瑾. 浅析护理操作技能培训及考核方案. 中国现代医生，2011，5（3）：236.
[3] 徐士华.护理技能培训与考核方法的探讨. 全科护理，2011，9（9）：2314.
（一）有利于提高单位的凝聚力
税务培训机构存在于社会现实之中，也要经受市场竞争的考验。人才是税务培训机构最宝贵的资源，是单位勃发生机的有生力量。培训机构的稳步健康发展，取决于人力资源的状况和创新能力。培训机构为了降低发展过程中的不确定因素，增强自己的竞争力，必须充实自己的人力资源和提高管理水平，因而，如何引进人才、留住人才、用好人才、激励人才，是培训机构管理工作的核心问题。要想营造一个全体职工同舟共济、齐心协力的良好局面，要想较好地培养职工对自己单位的忠诚度和认同感，必须依靠管理创新。
（二）有利于推进培训机构各项事业健康发展
税务培训机构作为承担干部培训教育的重要力量，必须坚持以科学发展观来统领学校的各项工作，通过管理创新，不断提高办学质量和办学水平，实现教学、科研、管理、服务等的全面、协调、可持续发展，创建和谐培训环境。培训机构的软环境建设反映了培训机构的内在品质和发展境界，是实现学校奋斗目标的重要保障。实现管理创新，有利于规章制度的贯彻落实，有利于教学和科研实力的增强，有利于学员服务水平的提高，进而推进培训机构各项事业的健康发展。
（三）有利于推动培训机制有序运行
公开公平的培训机构运行机制是培训机构成长壮大的制度基础，也是其管理创新最根本的指导原则。它包括科学有效的利益协调机制、诉求表达机制、矛盾调处机制、权益保障机制等。不可否认，初期的培训机构制度建设比较落后、简单，造成人对制度管理的心理抗拒力，造成员工的职业倦怠，这显然不利于培训机构的稳步健康发展。因此，高效有序的培训项目运行和各项工作的开展，必须依靠科学合理的制度创新。
二、税务培训机构管理创新的探索
（一）明确两个管理模式
一是以目标分解为基础的“三位一体”管理模式；二是以工作流程为主线的“项目组负责制”的管理模式。所谓“三位一体”的管理模式，是指按照税务培训机构的内部管理脉络，把教师管理、行政管理、工勤服务人员的管理统一于一个发展目标之下，形成各负其责、相互配合、和谐共存的有序环境。所谓“项目组负责制”管理模式，是指把每个培训班视为一个项目，成立项目组负责运行。通过“项目组负责制”，可以整合培训机构的各种培训资源，从学员培训需求分析、入校报到、听课学习、文体活动、餐饮住宿、接送站等等细节入手，规范培训机构的内部运行，保证培训项目顺利实现培训目标。在以上两个管理模式下实现管理创新，应该加强对教师、行政、工勤岗位岗位职责完成情况的分类考核，以及对其工作指标的量化考核，并采取竞争上岗的管理机制，结合奖励、晋升、学习的激励机制进行管理。
（二）管理创新的组织实施
实现管理创新不是一个口号、一份文件、一通说教，而是要经历一系列繁复的流程才有所成就的过程。第一，设定指标。在绩效考核指标的设定过程中，首先应将培训机构的战略目标层层传递和分解，使每个职位被赋予战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当教职员工努力的方向与单位战略目标一致时，整体绩效才可能提高。第二，绩效辅导。绩效辅导是顺利完成绩效计划的保障。学校教师绩效辅导阶段的主要工作有两个方面：一是绩效沟通，对员工提供支持与帮助。以对教师辅导为例：在计划制订阶段，教学主管部门需要与教师就目标设定进行沟通，并达成共识，使目标成为部门与教师之间的纽带；在实施的过程中，教学部门主管随时与教师保持动态的沟通，及时进行业务辅导。同时，教师也需要就计划的完成情况作以反馈，获取必要的支持。二是收集绩效数据，为下一步对教职员工的绩效考核提供依据。第三，绩效考核。绩效考核是借鉴绩效管理的先进经验、结合培训的工作特点创设的，体现出与原有考评制度截然不同的鲜明特点，是对学校效考核评价制度的完善与创新。一是考核对象的分类化。把分类评价作为评价制度的基础和前提，分别对各岗位制定不同的考核指标，规定不同的指标权重，兼顾各类部门、各类职位的特点。二是绩效考核主体的多元化。将自我评价、他人评价与社会评价有机结合起来，力求从不同维度进行全面的评价，提高信息的可信度和可靠性。三是考核指标的标准化。对不同层次和类别的评价对象，采取对应统一的评价标准。四是考核过程的动态化。绩效评价要将年终一次性评价与年中不定期评价结合起来，从而保证评价的准确性。第四，绩效反馈。教师的绩效反馈，就是将绩效考核阶段形成的综合评价意见通过一定的形式反馈给本人。及时、具体地反馈能帮助个人保持良好的绩效水准并改进绩效，以达到培训机构的要求。第五，调整改进。完善制度、改进工作，是绩效考核的出发点和落脚点。绩效考核结果具有两方面的作用。对于个人来说，其结果作为学校调整和干部选拔任用、培养教育、奖励惩戒的重要依据，促进个人对组织的信心和对绩效管理的重视，使个人的行动自觉地朝向绩效提高的方向发展；对于组织来说，可以发现管理中的问题与不足，调整学校管理的方向。
（三）管理创新的更高目标
关键词：绩效管理；分析；改进
当前，国内煤炭市场持续低迷，煤炭企业的竞争日益加剧。祁南煤矿作为淮北矿业的主力矿井，面对激烈的市场竞争，压力空前。为了提高企业的市场竞争力，激发员工的工作热情，实现人力资源的效益最佳化，祁南煤矿已经建立了一套员工绩效考核体系，但与国外先进企业的现代绩效考核体系相比，祁南煤矿员工绩效考核体系仍然有很多需要学习及改进的地方。
一、现行绩效考核体系存在的问题
（一）考核标准缺乏实际可操作性
普通员工的考核标准分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，管理人员的标准分为称职、基本称职及不称职三个等级。考核标准之间没有比较明确的分界线，同事没有对具体标准的内容进行详细的分类，也没有细化和量化，因此考核人员往往很难掌握，操作起来非常困难，在实际考核中容易造成平均主义及不公平的现象。
（二）评价方法存在很大的主观性
对普通员工的考核由班组长和各二级单位的主管根据员工的平时表现进行评定。这种考评方法主观性很大，考评者往往凭对员工的印象、工作态度及工作行为打分，而且考核结果直接与经济效益挂钩，因此也形成了分配上存在很大的漏洞，严重挫伤了一线员工的生产积极性。对管理人员的考评虽然采取上级考评与民主评议的方法相结合，但也只是在考核表格中互相打打勾，造成考核结果差不多，没有拉开距离，分配上存在很大的平均现象，
（三）绩效管理实践中缺乏沟通和反馈
绩效计划的制定过程中，忽视员工参与，绩效计划的制定仅仅是管理人员的活动；绩效考核中缺乏与员工有效地沟通，缺乏绩效考核，没有将绩效考核的结果及时地反馈给员工。这导致员工对自己绩效不能有效及时地认识，不知道那些地方做的对、那些地方做的不对。缺乏沟通和反馈，员工更不知道那些地方需要提高。沟通和反馈的缺失不利于员工对于企业战略的理解。沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程，从绩效计划到绩效结果的应用都应该持续地沟通，持续沟通有助于管理者和员工更好的获取绩效管理中各自所需要的信息，有助于管理者和员工合理的制定绩效计划、有效进行绩效实施、科学和客观地进行绩效考核、合理地进行考核结果的应用。
二、绩效考核体系的改进
（一）进行绩效管理的有关培训
把绩效管理纳入全员培训中，让企业员工认识到绩效管理与绩效考核的关系，有助于解决在绩效管理中的相应问题。培训方式多种多样，对于不同层次的人员实行不同的培训方法、不同的培训内容。高层和中层管理人员可以离职培训，多数人员进行在职培训。根据一线管理者和员工所起作用和所扮角色进行区别培训，对于共同的认识性问题可以共同进行培训。例如，一线管理者进行如何有效制定绩效计划、如何有效沟通、如何科学进行绩效考核的培训；员工如何寻求直接主管的帮助，如何进行考核结果的申诉等。对于绩效考核过程、流程、考核制度的培训，也可共同进行。
（二）建立和完善与绩效管理有关的基础性工作
绩效管理实践中，绩效管理与战略脱节可能是因制定绩效计划时没有意识到要与企业战略相联系；也可能意识到要与企业战略相联系，但是企业战略不够明确，很难做到与二者相联系。对于第一种情况，是要加强培训；对于第二种情况，就要建立和完善企业与绩效管理有关的基础性工作，比如工作分析要科学、管理制度要完善等。企业管理制度中没有的要设法建立，已有的要进一步完善。完善基础性的工作，对于绩效考核结果的多方面应用会有很大促进。绩效管理实践中，管理者要认识到将绩效考核结果与岗位管理相联系、与员工的职业生涯相联系；如果这些基础性的管理工作没有或没做好，也是导致绩效考核结果不能多方面应用的客观原因。
（三）建立高效的绩效文化
企业文化可以创造巨大的凝聚力、创造力、驱动力，能让员工产生归属感和安全感。企业文化作为一种组织的非正式行为规则和思维方式，对绩效管理的实践很有重要影响，这种作用和影响甚至超过正式的、显现的考核制度和规定；它能够影响绩效考核的效度、信度、公正、公平，因此一定要建立与绩效有关的文化。建立绩效文化可以通过多种途径和方法，海报的宣传，营造高绩效文化的氛围，建立并完善与高绩效文化有关的企业制度，奖励高绩效文化的行为，开展与企业文化有关的活动等，以建立高效企业的绩效文化。
[关键词]高职院校；行政管理；绩效考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.183
[中图分类号]G717.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-0-02
1 高职院校行政管理人员绩效考核状况
目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。
此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。
2 高职院校行政管理人员绩效考核的问题
2.1 系统培训管理落后
院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和应对措施，有的也没有能力进行此项工作。
2.2 激励约束效能较低
就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。
对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。
2.3 绩效改进动力薄弱
目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。
3 加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策
3.1 强化系统培训管理
目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。
在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。
此外，因行政管理人员行为特征的差异，应强化团队内部沟通，逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中，如何实现有效的互动沟通，将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。
[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核
1.引言
面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在企业中的作用越来越重要，大量研究表明，企业若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。企业必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是企业人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察企业干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就企业人力资源管理与绩效考核进行探讨。
2.企业绩效考核的改革思路
绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的企业绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对企业绩效考核进行改革就显得尤为重要。
2.1建立具体化的考核指标体系。现行的企业绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑企业的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。
2.2加强交流与沟通，健全评估反馈体系。我国企业人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。企业人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。
2.3实行分类评估。我国企业有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级企业干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。
2.4运用评估结果。绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。
3.企业人力资源管理与绩效考核措施
3.1注重企业员工的业务素质培训。随着社会的不断发展，对于企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。
3.2加强制度建设规范人力资源管理机制。企业应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了企业人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某企业人力资源管理部门就先后制定了《劳动合同实施细则》、《员工医疗费用管理办法》、《电话费用报销规定》、《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》、《劳保费发放规定》、《机关交通补贴暂行规定》、《员工试用期考核办法》、《薪酬管理办法》、《管理人员考核办法》、《操作人员考核办法》、《员工考勤请销假制度》、《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。
3.3建立科学的员工激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效房子。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。
3.4树立为员工服务的工作理念。人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是企业的一份子，这样有利于他们产生对企业的责任感和归属感。例如某企业为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为企业的内部团结打下了坚实的基础。
4.结语
总之，企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统，努力让绩效考核成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。
参考文献
党的十七届二中全会审议通过的《关于深化行政管理体制改革的意见》明确指出：“要全面正确履行政府职能”，“更加注重公共服务，着力促进教育、卫生、文化等社会事业健康发展，建立健全公平公正、惠及全民、水平适度、可持续发展的公共服务体系，推进基本公共服务均等化”，“推行政府绩效管理和行政问责制度，建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制”。
疾病预防控制是政府公共服务的重要组成部分，其职能是否落实到位，政府、社会是否满意，主要的手段就是要对其工作效率与水平、管理能力与成本以及公众满意程度等进行分析、判断与评价。加强对疾病预防控制工作及其相关工作机构的绩效评估，是科学评价疾病预防控制工作落实程度，不断改进和提高服务质量与服务水平，推动和促进各级疾病预防控制机构强化履行基本公共职责的重要手段。
为科学评价疾病预防控制工作，促进疾病预防控制事业全面、可持续发展，卫生部于**年12月印发了《各级疾病预防控制机构基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》，决定在全国启动绩效考核工作。
二、组织管理
（一）卫生部领导绩效考核工作，研究制定相关政策；卫生部疾病预防控制局负责具体组织实施与管理，培训省级技术骨干，并对各地实施情况进行督导检查。
（二）各省、自治区、直辖市卫生行政部门领导辖区的绩效考核工作，建立考核制度，制定市、县级疾病预防控制考核方案和评定标准，组织开展考核工作。
（三）各级疾病预防控制机构负责辖区内绩效考核工作的技术指导，提供技术支持，参与考核工作。
三、实施绩效考核准备
（一）技术骨干培训。
**年底前，卫生部完成省级疾病预防控制机构绩效评估技术骨干培训工作。**年2月底前，各地完成市、县级考核指标评定标准；**年4月底前，完成市、县级人员的培训工作，达到以下目标：
1．掌握疾病预防控制机构基本职责；
2．理解、掌握疾病预防控制区域绩效评估指标和疾病预防控制机构绩效评估指标及内涵；
3．熟悉绩效评估标准、评估内容及要点、相关指标定义、计算公式、资料收集与核查方法、基本情况登记表和评估量表的使用；
4．具备为辖区内绩效考核提供技术支持的能力；
5．省级技术骨干应具备组织制定本辖区市、县级具体考核指标评定的能力。
（二）技术骨干的基本条件。
1．具备认真负责的工作态度和廉洁奉公的职业道德，具有一定的组织能力，坚持原则、严守纪律；
2．具有8年以上工作经历，有较丰富的疾病预防控制管理和实践工作经验，熟悉疾病预防控制业务管理工作，其中，省、市级疾病预防控制中心工作人员须具备副高级以上技术职称，县级需要具备中级以上技术职称；
3．年富力强，身体健康，能够承担本辖区的绩效考核相关工作。
（三）培训工作的实施。
各地应严格按照本方案的要求，对卫生部印发的《各级疾病预防控制机构基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》进行培训；《疾病预防控制体系建设研究报告——绩效评估》为辅助学习资料。
卫生部负责省级绩效评估技术骨干的培训，每省（区、市）2-3人，培训不少于24学时。
各省（区、市）负责市、县级业务骨干的培训，每市3人，每县2人，培训不少于16学时。
各级疾病预防控制机构负责组织本单位的全员培训，确保考核工作顺利开展。
四、绩效考核组织实施
（一）考核安排。
1．**年，卫生部组织对10-12个省（区、市）的疾病预防控制工作实施考核；**年，完成所有省级考核，提供总结报告；
2．各地**年底前至少完成一轮辖区疾病预防控制机构考核，**年2月底前提供总结报告；
3．省级组织对辖区市、县级考核，结果报卫生部备案（年报）。卫生部负责对市、县两级考核工作的督导、指导与检查；
4．疾病预防控制工作绩效考核技术指导组于**年8月底前完成全国疾病预防控制工作绩效考核效果评价报告。
自**年起，省、市、县疾病预防控制工作绩效考核工作纳入常态管理。
（二）考核结果。
考核公布结果分为优秀、良好、合格三类，不通报具体考核分数（由考核组织单位记录备案）。
1．优秀：总体考核分数达90分以上；
[关键词]教育培训；事业单位；重要性；对策
一、加强事业单位职工教育培训的重要性
随着改革开放的深入开展，我国企事业单位迎来了前所未有的发展机遇，但与此同时，也面临着严峻的挑战。我国事业单位职工素质普遍较低，它严重的影响了事业单位的发展。现今的社会，竞争异常激烈，要想使事业单位在激烈的竞争中立于不败之地，就要努力建设学习型的事业单位。当今时代是知识经济时代，获取知识、运用知识的能力逐渐成为制约经济社会发展的决定性因素。建设学习型事业单位，关键就在于对职工进行教育培训，让职工通过学习，不断提高自身的思想水平和业务能力。由此可见，加强对事业单位职工的教育培训，对事业单位的发展至关重要。首先，加强对事业单位职工的教育培训，有助于提高职工的思想水平和业务能力，从而满足市场竞争的需要，促进单位的发展。当今社会竞争异常激烈，如果不定期进行教育培训，原来合格的职工，就很可能变成不合格的职工。通过对职工进行教育培训，能够提高职工的思想水平和业务能力，进而增强事业单位的竞争力，使事业单位在激烈的竞争中立于不败之地。其次，加强对事业单位职工的教育培训，还有利于建立现代化企业管理制度，提高事业单位的效率。而加强对职工的教育培训是建立现代企业管理制度必要的措施。通过对职工进行教育培训，能够使职工对现代事业单位的管理制度有系统的认识，从而有力于事业单位管理的规范化和现代化。
二、当前事业单位教育培训中存在的问题
通过以上的分析论述可知，加强对职工的教育培训，对事业单位的发展至关重要。当前，教育培训在事业单位日常工作中的地位和作用虽有所提高，但是事业单位的教育培训仍然存在着一些问题，这些问题有待尽快予以解决。笔者将这些问题概括为以下三个方面：其一，思想上没有高度重视起来。首先，当前有些事业单位的管理者，不仅认为教育培训工作不重要，反而觉得教育培训耗费人力、物力、财力，因而对教育培训持否定态度，消极应对；其次，有些职工对教育培训的重要性认识不足，认为参加培训是浪费时间，因此没有积极性，参与度不高。其二，培训方式缺乏灵活性和创新性。首先，事业单位制定的教育培训方案缺乏针对性，往往忽视分析各岗位人员的具体需求和各自的特点，致使教育培训针对性不强，培训效果不显著。其次，培训方式和教学手段较为单一，缺乏创新性，多偏重于理论课堂的教学，形式有限，内容枯燥乏味，没有吸引力，职工的参与度不高。其三，没有建立有效的职工激励机制。当前部分事业单位没有建立有效的职工激励机制，没有将教育培训考核与职工绩效考核结合起来。由于没有将教育培训考核与职工绩效考核结合起来，因此无法用考核结果对职工施以压力，无法调动职工的参与积极性，难以达到预期的教育培训效果。由此可见，当前事业单位的教育培训工作仍然存在着一些问题，这些问题有待尽快予以解决。
三、提高事业单位教育培训效果的对策
（一）在思想上要高度重视对职工的教育培训工作
事业单位要提高对职工的教育培训效果，就必须在思想上高度重视对职工的教育培训工作。只有从思想上认识到教育培训工作的重要性，才有可能从根本上转变当前教育培训的被动局面。首先，事业单位的管理者要高度重视，对教育培训工作要予以大力的支持。并且管理者自身也要积极地参加教育培训，为职工做出榜样，用实际行动来影响教育职工。其次，事业单位的职工更要认识到教育培训的重要性，在思想上产生一种紧迫感，通过培训、学习，不断提高自身的思想水平和业务能力。只有如此，才能切实提高对职工的教育培训效果。
（二）在教育培训方式上要加以创新
事业单位要提高对职工的教育培训效果，就必须在教育培训方式上要加以创新。事业单位的教育培训要有针对性，要重视分析各岗位人员的具体需求和各自的特点，要以各岗位人员的具体需求和各自特点为依据，以此来制定不同的培训方案与培训方式。同时，在教育培训的方式方法上要加以创新。为此，事业单位的教育培训要将教育培训理论与实践结合起来，积极引导职工进行深入的理论思考，增强分析问题、解决问题的能力，以提高自身的思想水平和业务能力；积极利用多媒体教学、远程教育和网络教学等现代化手段开展教育培训，丰富教育培训的方式方法，提高教育培训的吸引力和职工的参与度，从而提高对职工的教育培训效果。
（三）要将教育培训考核与职工绩效考核结合起来
事业单位要提高对职工的教育培训效果，就需要将教育培训考核与职工绩效考核结合起来。职工绩效考核是事业单位实施人力资源管理十分重要的环节，其根本目的是检验职工工作的最终效果，评价其贡献程度作为个人获取报酬的主要依据。事业单位将教育培训考核与职工绩效考核结合起来，如此一来，职工教育培训的考核结果就将被纳入绩效考核的结果之中，如果教育培训的考核结果不合格，绩效考核就会受到影响。由于将教育培训考核与职工绩效考核结合了起来，教育培训考核结果必将对职工产生巨大的压力，有了压力就会产生拼搏的动力，职工的参与度就会提高，从而达到预期的教育培训效果。
关键词：绩效合约 绩效指标体系 班组
1.引言
1.1企业战略背景
根据国务院国资委对于中央企业管理提升活动的要求，为贯彻落实南方电网公司中长期发展战略，促进创建国际先进水平供电局战略目标的实现，广州供电局的绩效管理工作需要提升到更高的水平。
经过长期的管理创新与经验积累，广州供电局已构建了“以战略为导向、以量化考核为主、以绩效改进为目标”的绩效管理体系。绩效考核结果在薪酬分配等方面得到积极的应用，较好地发挥了绩效管理的激励作用。全局上下也初步营造了良好的绩效管理文化，在组织内部增强了绩效管理文化认知度和认同度。
目前，广州供电局的绩效管理已经到了全面运用的关键阶段，如何有效的将战略目标分解传导到员工岗位特别是一线班组上，确保绩效管理的真正落地，是这一阶段的重要工作。这就需要进一步完善岗位一级的绩效指标体系并提升各级管理人员的绩效管理能力。
1.2过往经验及启示
根据以往的经验，绩效管理在向一线推行时经常存在“难于落地”和“流于形式”的双重问题。基层单位面对自上而下推行的绩效管理制度或工具时常常感到难于操作，即使勉强能够制定出绩效计划，往往也与组织战略目标关联不紧密，与最终的考核和应用脱节，使得绩效管理流于形式。
在这样的背景下，广州供电局决定以班组的绩效合约为切入口，在班组层面全面开展绩效合约模板的拟定工作，为班组绩效合约的拟定提供一系列的配套工具和方法论支持，选拔与培养一支掌握绩效合约拟定方法的绩效内训师队伍，帮助他们制定出高质量的绩效计划，使各个班组能够有参照、有重点地运用这些模板来帮助员工明确绩效目标，达成有效考核，从而显著提升班组的绩效管理水平，帮助绩效管理闭环落地。
2.员工绩效合约
2.1员工绩效合约内涵
员工绩效合约，是员工与其上级之间签署的书面承诺，用于对员工在一定考核周期内需达到的素质能力、行为表现水平以及工作目标结果进行约定；是员工绩效管理具体实施的载体，是考核周期内员工的工作指引，也是上级在期末验收考核员工的重要依据；也是确保企业总体战略落实到员工个人岗位的重要保障，并且有利于在企业内部营造“个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越”的高绩效文化。广州供电局根据企业战略发展，开展员工绩效合约体系建设项目。通过建立员工绩效合约，将绩效考核结果应用于员工薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等，以激励员工持续改进绩效，最终实现企业发展战略目标，促进企业与员工共同发展。
2.2项目步骤
项目按照“调研－设计－试点－验证－改进设计－推广”的方式实施，充分保证项目的最终成果能够真正为基层单位所用。整个项目的开展以如下的步骤进行（如图1所示）：
①对一线班组绩效管理整体状况与绩效合约拟定的情况进行充分的摸底、调研与诊断，进而提出有针对性的解决方案，包括指导班组拟定绩效合约的简洁有效的方法，即《广州供电局三级机构负责人与以下员工绩效合约编制指引》初稿，确定了整个项目开展的方式，以及需要的配套资源支持。
②在全局范围内选择了两家二级机构（海珠供电局与变电一部）进行班组绩效合约拟定的试点。首要进行对试点单位的充分摸底，以及对试点单位所有班组长、部分班员、人资部负责人及相关管理人员等进行绩效管理理念与工具、绩效合约拟定方法（以编制指引为基础）的培训；在初步掌握了绩效合约理念与拟定方法后，由班组人员自行拟定本班组的绩效合约，并实践整个绩效计划的过程；对所有班组进行现场辅导，帮助他们拟定出高质量的绩效合约；最后，对所有班组提交上来的绩效合约进行审核，形成这些类型班组的绩效合约模板，从而完成整个试点。
③也对全局与员工行为态度与素质发展相关的奖惩条例进行整理，包括整理一些已经在成熟使用的通用行为考核规范，或各专业线辖内的专业行为考核规范等。在整理的基础上，再结合“网公司·广州局·基层单位”三个层面都普遍关注的员工行为、能力发展的绩效导向，综合编写出了针对全局的通用发展类、扣减类考核库以及针对各专业单位（部门）的专业发展类、扣减类考核库。这些考核内容库可以有效帮助基层单位拟定出高质量、全局统一规范的员工绩效合约发展类与扣减类考核项，将员工行为能力考核与绩效合约有机地结合在一起。
④经过试点的验证与积累，进一步地修改了《广州供电局三级机构负责人与以下员工绩效合约编制指引》，以更贴近基层单位实际运用，也形成了通用与专业的发展类与扣减类考核库，以供基层单位参考使用。与此同时，加上试点时产出的大量高质量员工绩效合约，可以作为最好的案例供其他非试点单位参考拟定本单位的绩效合约。有了这些阶段性成果，更进一步地加以形成了完善的绩效计划方法论与工具集。
⑤内训师候选人进行了培训。培训的目的是要求他们充分理解掌握绩效合约拟定的方法论与相关工具，相关内训师的职责与技能，以及相应的绩效理念与文化，使他们能够在培训后推进本单位（部门）的班组绩效合约模板拟定工作，进而完成全局所有典型班组绩效合约模板的拟定，使一线绩效管理能够依托高质量的绩效计划得到更高的提升。
2.3项目技术内容
员工绩效合约的项目包括了四大模块的技术内容，主要包括了员工岗位绩效指标体系设计、组织绩效指标和员工个人绩效指标有效关联、发展类指标设置、扣减类指标设置。通过专业知识理论与实际经验的相互结合，员工绩效合约的体系得以形成并应用在供电局的实际运营和人才发展中，取得了显著成效。
①员工岗位绩效指标体系的设计
员工岗位绩效指标体系包括了指标类、任务类、发展类和扣减类标指标，而目前广供绩效管理制度中，对指标类、任务类、发展类和减扣类指标的介绍说明还不充分。易造成员工拟定过程中的理解偏差。根据全面绩效管理观点，绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程：优秀绩效=潜能（能做什么）+行为素质（如何做）+结果（做到什么）。基于此，明确了员工绩效合约中四类考核指标的定义：指标类指的是岗位关键工作的量化结果；任务类指难以直接量化的岗位关键日常工作和重点工作任务；发展类指的是员工做出的对组织发展有利而值得倡导的工作，以及员工对组织（个人）发展做出的卓越贡献；扣减类包括了员工日常工作中不好的行为或态度和因员工责任造成的不良后果。最终，员工的最终绩效分通过以下公式得出：绩效分=（指标类得分+任务类得分）+发展类得分一扣减类得分。其中，指标类与任务类加起来总权重为100分；发展类的加分权重一般不超过10分，扣减类扣分不设下限。
②组织绩效指标和员工个人绩效指标有效关联
通过澄清岗位关键工作职责领域，来明确员工岗位指标类与任务类指标。可以通过鱼骨图分析来澄清员工的岗位关键工作领域，最后归纳选取出最关键的工作。对于任务类指标的设置按照四要素法，即工作内容要求、工作量要求、工作质量要求、实践要求，来描述一项结果难以直接量化的工作任务。
③发展类指标的设置
对于基层员工，除了对岗位关键工作进行考核外，更重要的是对其日常行为态度和素质能力的考核。发展类指标主要考核员工好的行为态度与能力素质的发展，奖励员工做出的对组织发展有利而值得倡导的工作，以及员工对组织（个人）发展做出的超额贡献。其中，通用发展类库适用于每个员工，体现了从上到下的发展导向，各班组可根据需要纳入员工绩效合约中。而专项发展类库适用于特定班组或特定业务线的，班组也可以挑选适用的，或者按照其导向进行修改，使之更加适合本班组实际情况，真正体现绩效管理的效用。
此外，如果基层单位有其他的关注点而在库中还没有的，也可以自行拟定奖励的条款，但应当符合对发展类的定义，以及做到公正与明确。发展类库不是制度，使用是非常灵活的，它更需要持续的修编、补充与完善。
④扣减类指标的设置
扣减类指标考核员工日常行为态度与能力素质发展。扣减内容包括员工日常工作中不好的行为或态度，以及因员工责任造成的不良后果（如安全事故）。扣减类的考核项形式上更像惩罚条例。在对扣减类指标的理解上，建立扣减类指标库，其目的是为基层单位拟定员工绩效合约扣减类提供方向指引与内容参考。同时，基层单位可以根据本单位实际情况，在库中选择适用于本单位班组的扣减类考核项，如通用扣减类库适用于每个员工的，它体现了从上到下对员工行为的关注，建议各班组都纳入员工绩效合约中。此外，如果基层单位有其他的关注点而在库中还没有的，也可以自行拟定扣罚的条款，但应当符合对扣减类的定义，以及做到公正与明确。扣减类库不是制度，使用是非常灵活的，它更需要持续的修编、补充与完善。
3.员工绩效合约实施与成效
3.1绩效合约模板
项目第一阶段完成24个类型班组的94个岗位的员工绩效合约模板。在绩效内训师的推动下，第二阶段完成全部65个类型班组的约260个岗位的员工绩效合约模板，基本覆盖广州供电局所有一线班组岗位。
同时，得益于标准规范的合约形式，这些绩效合约模板在广州供电局新的绩效管理信息系统中得到了充分的应用。另一方面，绩效管理信息系统又为绩效合约模板的推广与应用提供了一个方便有效的途径。绩效合约模板将与绩效管理信息系统相互配合，最终在全局范围内实现规范、统一、便捷绩效管理操作，帮助绩效管理体系真正落地。
目前，所有试点单位已经全部采用这些绩效合约模板为本单位班组员工制定了绩效计划。其他非试点单位也都将在本单位绩效内训师推动下，逐步应用绩效合约模板，使绩效合约模板在全局一线班组岗位得到全面应用。
3.2绩效合约拟定指引
为了后续能持续为班组的绩效合约，项目也为班组拟定绩效合约提供了操作方法的指引，即《广州供电局三级机构负责人及以下员工绩效合约编制指引》。该拟定指引文件深入浅出的介绍了绩效合约四大类考核内容的定义、拟定方法与示例，帮助基层单位与班组能够更好的理解绩效合约四大类考核内容的真正含义并能够熟练拟定。该指引文件也对整个绩效闭环管理相关的流程、管理细则与操作方法等也作出了说明，帮组班组能够在绩效合约基础上进一步提升全面绩效管理的能力。该指引文件为班组管理者与员工提供了系统化的、标准化的、简洁实用的绩效合约拟定方法指引，切实的帮助基层班组理解掌握绩效合约这个强大的管理工具并能熟练运用。
3.3发展类与扣减类库
发展类与扣减类库主要是将全局现有对员工行为态度与能力素质发展的考核关注点进行了综合与规范。将其中一些能够适用于全局所有班组岗位的考核关注点整理形成了《广州供电局班组员工通用发展类、扣减类考核库》，并在区（市）局试点的基础上，整理形成了针对区（市）局各业务线班组的《广州供电局区（市）局班组员工发展类、扣减类考核库》。
发展类与扣减类库对基层单位最直接的帮助就是绩效合约发展类与扣减类拟定难度的降低，使得基层单位可以方便与有依据的进行参照拟定发展类与扣减类考核项。其次，该库也将绩效合约与员工行为能力考核有机的结合起来，在基层单位实现了班组绩效奖惩措施的统一与标准化，并完善了以全面绩效考核为目的的绩效合约体系。
3.4绩效内训师培训
基于项目的试点、多次反复论证的绩效合约模板与相关方法论和工具的成果，最后为全局的绩效内训师候选人提供了1次大型的绩效合约拟定专场培训。培训主要针对绩效合约四大类考核项的定义、拟定方法与原则等进行了澄清与讲解，同时也提供了绩效管理理念文化、知识工具，内训师的技巧方法等内容的培训。
绩效内训师在受训后将承担起以下关键工作职责：负责推进局绩效管理工作任务；负责本单位（部门）的绩效管理理念和方法的宣讲与培训；协助本单位（部门）负责人组织本单位（部门）绩效管理工作的开展；指导本单位（部门）员工绩效合约的制定；及时将本单位（部门）绩效管理实施中遇到的问题进行反馈和汇总，上报局绩效管理工作小组办公室。
在培训后，绩效内训师组织修订本单位（部门）的班组员工绩效合约，以及在过程中提供培训辅导，并编写本单位（部门）专业发展类、扣减类库。通过这些措施，绩效内训师将能够切实推动本单位（部门）的绩效管理水平，并充当绩效文化传导的纽带，推动高绩效文化，先进绩效理念与知识在我局，尤其是在一线班组的传播。
【关键词】电力企业；人力资源；管理及培训分析
1 引言
社会对电力需求的不断增加，为电力企业的发展提供了广阔的空间，同时也给传统的电力企业人事管理方法与制度带来了新的挑战，电力企业作为传统国有企业，管理水平、应变能力、创新能力等不足，制度体系不够健全。因此，我国电力企业人力资源管理必须以企业发展战略为指导，针对企业人力资源管理存在的问题，改进现有管理模式，实现科学的人力资源规划，以适应新时展的要求。
2 电力企业人力资源的管理特点
电力行业是资金密集型、技术密集型行业，行业员工的整体教育素质较高，因此无论从历史纵向来看，还是从其他行业国企的横向来比较，电力行业在人力资源管理方面都有较大的进步。在电力企业中，人力资源管理主要包括人力资源方面的战略、规划、招聘、员工培训、职业生涯、绩效管理、薪酬管理等方面的内容。因此，在进行人力资源管理的过程中，就必须准确把握电力企业的特色，采用科学合理的管理方法，根据电力企业的发展战略，切实做好人力资源的配置的最优化，做好培训、考核、激励等，最终借助人力资源管理的为电力企业带来更多的经济效益。从当前的人力资源管理来看，虽然得到了有效的改进，但是还存在一些不足：人力资源管理理念落手，缺乏完善的用人机制。很多电力企业还主要采用论资排辈的方式进行人才任用，对于一些重要岗位，没有采用竞争的方式，而是采用委派或直接任命的方式，让广大员工没有参与岗位竞争的机会。在工资待遇方面，没有真正实行绩效薪酬制度，导致绩效考核流于形式。有的电力企业只注重人才的使用，而不重视人才的专业培训，与电力企业发展的趋势不相适应。因此，一切工作都要有人力做保障，所以加强人力资源管理建设是目前企业的重要发展课题。
3 加强完善电力企业人力资源管理措施
3.1 完善用人机制
首先是构建公平竞争平台。完好的用人机制是确保人力资源管理到位的基础，因此必须加强对用人机制的完善。作为人力资源管理部门，必须立足企业实际，根据企业的现状，切实做好企业发展规划，对员工结构进行合理的调整。实行公平竞争，对于那些重要的工作岗位，必须坚持公平竞争的用人机制，改变过去习惯采用的任命制。根据岗位实际情况和员工特长，选择与员工专长相匹配的岗位。其次是构建职位升降通道。改变过去“庸者占位、贤者无位”的用人机制，构建“能上庸下”的灵活机制。加强员工的季度、年度考核评价，对于考核评价优秀的，可以列为重点培育对象，可以在职位上晋升方面予以优先考虑。
3.2 制定科学人力资源规划及完善培训机制
首先采用多种招聘方式，不断补充新鲜血液。第一面向校园招聘。根据专业、岗位的职位需要，按需招聘，特别要加强对人力资源管理专业方面优秀人才的引进。还可以加强与高校的合作，成为其实习和就业的基地，要求高校按照企业所需的人才进行对口培养，确保人才来源的持续性和对口性，为企业输送专业化的人才。第二，面向社会招聘。将社会上具有丰富管理经验的专业技术人才及管理人才招募到电力企业中来，为我所用，增强企业的人才实力。这些人才能够将其以前的优秀管理经验引入到电力企业中，将有力地增强电力企业的管理实效。其次是不断完善培训机制，提高员工业务水平。第一，科学规划。对企业的人才培养进行全面总体的规划，结合企业实际情况，做好长期、中期和近期的培训规划。规划时必须与企业的发展规划相一致，必须以促进企业发展规划目标的实现为根本目的。第二，按需培训。加强对岗位空缺和未来发展需要的分析，了解好培训需求，在做好需求分析的基础上，拟定培训方案，确定具体的培训方式。根据实际需要的轻重缓急，结合企业的发展规划，有计划地开展各种培训。根据不同的岗位、专业、层次设计不同的内容，与生产实际相结合，做好培训的时间、人员、内容等方面的安排。对于基层的员工，可以开展职业技能培训；对于骨干成员可以开展高端技术培训。同时，确保培训经费到位、人员到位、场地到位和时间到位。第三，务求实效。必须加强过程管理，加强对培训的考核评价，强调培训结果的应用。将培训结果与岗位调整、职位晋升、工资待遇等相挂钩，以此激发员工参与培训的积极性，确保培训的实效，让每一分培训投资都获得十分价值的回报。
3.3 科学管理绩效考核
第一梳理员工绩效考核体系。应该以增强工作效率为出发点，确保责任、权利相一致，细化经济指标体系。将绩效考核操作流程的每一个环节都要进行详尽地考虑，包括考核的责任人、考核的具体方式、步骤等，都要落实清楚。尽可能地便于对工作绩效过程及结果的记录，以事实、数据为依据，实行台账记录管理和量化考核，确保考核指标具有针对性、可操作性和适用性。切实将考核结果与任职条件、薪酬待遇、员工培训等指标联系起来，构建以能力为基础的管理体系。通过梳理，使绩效考核指标体系与企业实际更加符合，选择合适的考核指标。第二实行绩效工资制。将员工的工作绩效情况与薪酬待遇联系起来，实行绩效工资等级制度，并拉开一定的工资差距，以此增强员工的绩效意识，激发员工的积极性和主动性。特别是要加强绩效考核管理过程中的沟通、交流、反馈和检讨等诸多环节管理。同时，还可以充分应用360度绩效反馈法、成对比较法、平衡计分卡法等方式进一步改进绩效考核方式。
4 结语
综上所述，经济的不断发展，使得市场环境有了很大的改变，市场的改变给企业的内部管理提出了更高的要求。人力资源的重要性在电力企业的发展显得越来越突出，因为其直接影响着企业的经济效益，所以必须将人力管理水平提升到最高，满足市场发展的需求，只有高度重视人力资源管理，才能够使人力资源得到最合理的优化。因此，电力企业必须切实加强人力资源管理，重视人力资源管理建设，制定出与企业特点相适应的管理制度，完善管理体系，科学、合理的进行人力资源管理。在进行人力资源管理过程中，必须立足企业自身实际，不断优化用人机制，构建公平的竞争配套，拓展人才引入和晋升渠道，不断壮大电力企业人才队伍，完善培训机制，加强绩效管理，实行绩效薪酬制度，不断提高人力资源管理水平。
参考文献：
[1]郭耀文，朱宏霞.人力资源在电力企业中的战略管理[J].科技与经济，2006（1）.
