时间：2023-05-29 17:46:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇通用电气，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
青藏线――目前中国最热门的旅游线路，每天，由16气缸、4000马力的柴油发动机牵引的列车满载着观光的人们往来于雪域高原。不少人知道这个为青藏铁路特制的机车出自通用电气公司，但他们不知道的是，这些在通用电气传统柴油机车基础上改进的设备因为污染排放量减少近28%，从而使得这片神圣净土的污染程度得以延缓。
总数达300辆的这些为中国市场特制的柴油机车，被“打包”进了通用电气公司董事长兼CEO伊梅尔特在中国兜售的“绿色创想”计划，同时被“打包”的还有通用电气正在研发和销售的其他30项产品。
伊梅尔特对此雄心勃勃。他说：“这是一个切实的增长计划。我们可以运用我们掌握的能源、交通、水电、材料、家电等方面的技术，在美国、中国和欧洲市场广泛投入。”
随着全球化的冲击，以及亚洲和其他地区低成本制造业的崛起，全球企业都发现，只有通过销售更优质、更先进的产品，才能实现利润和市场份额的增长。通用电气公司全球研究负责人马克・利特尔博士说：“优质产品比劣质产品好卖。”这一原则由曾当过推销员、目前担任该公司首席执行官的杰夫里・伊梅尔特灌输给员工，并已成为销售人员的座右铭。
在华押下“绿色创想”赌注
当“绿色创想”计划经过一年的考证和部署在美国推出后，挑剔的经济学家们却预测说，这是伊梅尔特在通用电气变革道路上的一次冒险。他们质疑中国和印度这样的发展中国家有无能力为昂贵的环保产品埋单。
2006年5月，伊梅尔特将这一计划带到通用电气进入中国的百年庆典上，事实表明伊梅尔特有能力在中国实践“绿色创想”。在过去一年里，通用电气的“绿色创想”产品数量从17个增加到30个，2005年的收入达101亿美元。而通用电气的环保产品订单从2004年的90亿美元激增到2005年的170亿美元，增长了93%。
如今，“绿色创想”计划已经成为通用电气“技术营销计划”的重要内函。伊梅尔特直言不讳：“我们从来不把‘绿色创想’作为跟环保主义者谈判的筹码，或者是改变通用电气在环保方面形象的一个举措。‘绿色创想’是通用电气今后长远的经营方针。”
事实上，自2002年以来，通用电气公司启动了很多针对增加资源效率，减少废气排放，提高能源效率、水资源供应以及水处理能力的技术投资。伊梅尔特将这些环保的主题笼统地称为稀缺经济学(economicsofscarcity)，并认为这是现代企业共同面临的难题，而这些挑战只有通过技术革新才能应对。他甚至认为，只有通用电气这种巨型公司有这样的全球化程度与科技深度，来满足客户应对环境挑战的需要。伊梅尔特决定，未来五年，通用电气将在其位于上海的中国技术中心共投资5000万美元用于“绿色创想”产品的研发。
伊梅尔特深知，中国远比北美和欧洲那些成熟市场更需要一场声势浩大的环保革命，伊梅尔特决定在中国押下赌注。通用电气将向中国提供包括洁净煤技术、先进风能技术、支线航空、先进机车开发、水处理、建筑物节能、节能长寿照明系统的科技合作等。对于中国市场，伊梅尔特神情振奋，因为他的绿色创想概念和中国政府的长期规划不谋而合。
通用电气正在开创新的创新之路，伊梅尔特希望能撇下杰克・韦尔奇时代的并购增长方式，通过环保产品研发和服务战略，使通用电气仍以2到3倍于全球经济增长率的速度发展。
为了表达通用电气顺应潮流的环保思想，通用电气的品牌广告已经从奥运运动员变成了一个被放在杯子里长出绿芽的地球。从“奥运”到“环保”，这就是通用电气正在经历的整体营销的变化。
破除门户之见建全球化管理团队
通用电气前任CEO杰克・韦尔奇提出了四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划，这对通用电气的复兴起了推动作用。伊梅尔特并没有提出第五点主张，他说：“我所能做的最佳工作就是让通用电气公司四项原则的影响更广泛、更深入。”他主张“取消二线工作”，并告诉经理们，凡是不能与顾客接触的业务全部实行电子化或者外包出去。
伊梅尔特高度重视技术开发。当他视察通用电气公司设在纽约的研发中心时，强调要让这个研究中心成为向外传播各种见解和主张的渠道，成为大家分享珍贵经验的渠道，同时也能成为个人的兴趣所在。此外，伊梅尔特还把希望寄托在服务上，他在寻找可以把信息出售给公司现有客户群的方法。伊梅尔特认为，通用电气必须提供最佳服务，公司的业务在国际市场上必须是数一数二的，销售的产品中要有 20%~30% 的知识含量，否则你在公司的业务组合中将毫无未来。
伊梅尔特上任后彻底颠覆了通用电气的企业文化，突出的一点是，要求员工更富于冒险和创新精神。他的前任杰克・韦尔奇最推崇的企业管理内涵是降低成本、提高效率以及不放过有利的交易。正是在这一思维方式的推动下，通用电气创造了持续盈利的奇迹。伊梅尔特并没有彻底摒弃老式的管理之道，但在他麾下的通用电气，新的原则是敢于承担风险，营销精益求精，还有最重要的一点――勇于创新。问题是，怎样做才能让通用电气这种根深蒂固的文化变得充满大胆的想象和创造性活力呢？
伊梅尔特破除了门户之见，突破了通用电气过去一直从内部提拔高级管理人员的一贯做法，将优秀的外部人士请进了公司的高层，包括将一位外来人员任命为副董事长。员工们认为他正在努力推动形成一支更加全球化的队伍，这支队伍能够反映通用电气的策略调整。伊梅尔特还鼓励公司内部成长起来的管理人员努力成为各自领域内的专家，而不仅仅是管理方面的专家。他努力促成高层管理人员多样化，鼓励他们留在原先的岗位上并做出与以往不同的成就。
贴近海外客户敢于冒险是荣誉
通用电气认为，在未来10年，发展中国家将是推动公司营业总额增长的主要动力。过去五年，通用电气公司从发展中国家获得的收入达1200亿美元，占同期公司营业总额的39.5%。
欲不断地开拓市场，就必须了解客户。这就意味着通用电气必须通过强化研究来实现驾驭市场的目的。去年10月，公司已为改造位于纽约尼斯卡云纳的研究中心投进了1亿美元，并出资在班加罗尔、上海和慕尼黑建立前沿研究中心。今后，通用电气还将在更多发展中国家建立前沿科研基地。
推动研究的全球化，目的是使通用电气更加贴近海外客户。按照计划，通用电气大部分增长将来自美国以外的市场。伊梅尔特预计，在未来10年里，公司60%的增长将来自发展中国家；而过去10年只有大约20%。同时，他还向德国这样经济陷于停滞的国家扩展新业务。2002年同德国前总理施罗德的会见强化了他的这一认识：通用电气在德国可以更有作为。那之后，他决定开办慕尼黑研发中心。伊梅尔特解释道：“没有什么地方比德国更让通用电气觉得自己是个失败者。那儿有西门子、飞利浦，而我们不如它们。”2004年7月，新的研发中心建成，成果立竿见影。据通用电气国际首席执行官南妮・贝卡利・弗尔克称，由于深入研究了客户需要，2005年公司在德语地区市场的业务比上一年增长了25.5%。
作为考核员工创造性思维的标准，伊梅尔特要求业务领导每年必须提交至少三项名为“突破想象”(Imagination Breakthrough)的建议，这些“突破想象”项目应使通用电气获得至少1亿美元的增长。项目经理事会审议讨论通过后，将会在未来几年内获得数十亿美元的资助。
气（GE）参与了北京及周边约400个奥运基础设施项目的建设，涉及电力、医疗、水处理等多个领域。《新财经》记者采访了通用电气消费与工业产品集团大中华区总裁兼北京2008 奥林匹克业务总裁金飞翔。
《新财经》：2008年奥运会已圆满闭幕，作为奥运会TOP赞助商,GE收获颇丰，大概收入可以透露一下吗？
金飞翔：GE 和奥运会的合作与全球发展战略是一致的，将帮助GE在奥运举办城市拓展新的商业机会。迄今为止，GE奥运营销总收入已经达到17亿美元。其中，与奥运相关的基础设施项目合同为7亿美元，NBC（美国全国广播公司）的转播收入则创出了10亿美元的历史纪录。两项收入都超出了既定销售目标。
《新财经》：如此看来，奥运给GE带来了不菲的收入。那么，GE在中国的奥运会品牌打造方面效果如何？
金飞翔：GE成为北京奥运会全球合作伙伴后，在中国合作伙伴之间提升了的品牌认知度。GE 在北京奥运期间的广告以风能、水循环利用和照明技术为主题，体现了对北京奥运的贡献。公司广告广泛投放在报刊、机场广告牌和北京双层公交车等媒体。还在北京和上海的出租车上展开互动活动，在出租车的触摸屏上，乘客可以看到一幅地图，显示了奥运会主要场馆，以及GE 技术如何对这些场馆提供支持。乘客还能看到一份有关奥运会赛事安排的时间表。
《新财经》：GE针对后奥运的营销计划有哪些？如何与前奥运营销衔接起来？
金飞翔：在与北京市政府和北京奥组委的合作过程中，GE也不断丰富和完善整合营销理念和管理体系，积累了大量跨行业整合营销，大型项目营销、项目执行和客户服务经验。这为GE更好地参与2010年上海世博会及广州亚运会奠定了坚实基础。
受参与2008奥运会经验启发，GE已在酝酿“城市整体营销”模式，这是整合营销模式的一种延伸，为城市发展过程中紧缺的城市基础设施建设，节能环保方案做贡献。
《新财经》：“城市整体营销”的确延续了奥运前的营销模式。
金飞翔：是的。奥运前，我们就专门成立了奥林匹克团队，采用全新的整合营销业务模式。根据业务类型，奥林匹克团队分别有负责奥运场馆、能源、交通、安防等不同的业务团队，为客户提供最佳产品和解决方案。
作为能源、水处理、节能环保等多个行业的国际领军企业，GE与北京市政府和北京奥组委广泛、深入地合作，对北京基础设施和奥运项目的参与，为中国正处于起步阶段的新兴产业起到了示范和借鉴作用。这些都是奥运营销的延续部分。
策略建议
把后奥运营销进行到底
后奥运时代，本土品牌应该理性应对营销环境的变化，对自己的品牌定位及营销战略有一个长远规划，以确保自己在奥运营销大战中笑到最后。
对后奥运时代的品牌来说，首要任务是对过往的一届奥运会进行效果评估，然后修订预期目标，为持续赞助提供依据。三星在这方面为我们提供了一个相对成熟的样本，其奥运评估系统由四项内容构成：第一是品牌信赖度；第二是品牌喜爱度；第三是品牌知名度；第四是品牌美誉度。
国际研究表明，奥运会对经济的影响一般在十年之间。有一个通俗的说法，叫前七后三，我们除了关注之前的七年，还应当关注之后三年的延续效应。如果奥运结束后品牌立即停止相关营销，前面的效果得不到维系和强化，最后所谓的奥运营销将昙花一现，品牌得不偿失。
北京奥运会结束后，奥运热并不会马上凉下来。在相当长一段时间内，卫冕成功的运动员、第一次拿到金牌的运动员和运动队都将是大众关注的焦点，他们的成功将会为人们带来一种集体自豪感。这时正是品牌开展后奥运营销的最好时机。
同时，本土品牌还可以围绕一些奥运题材的节目、活动进行营销。奥运会结束后，央视的奥运相关报道不会停止，后续有奥运庆功晚会、各种奥运专题等，这些都为品牌开展奥运营销提供了许多机会，如围绕奥运的“精彩瞬间”、与《面对面》、《东方之子》、《新闻会客厅》等王牌栏目进行合作，对奥运会精彩赛事进行回顾，等等。
中国的大多数品牌没有足够的综合实力和长远的预算体系，以为赞助就是一次性投入，一次性风险回报，结果奥运营销成了事件营销。1996年亚特兰大奥运会期间，一共有36家企业参与中国体育代表团的赞助，但这些赞助商到2000年悉尼奥运会时居然有35家不再参与，只剩下李宁公司一家。这说明很多品牌在体育营销上还不成熟，赞助不能马上显现效益，就会对奥运赞助失去兴趣。
可口可乐、三星等奥运营销明星的品牌实践告诉我们，奥运营销并非一蹴而就的投机行为，只有长期投入才会产生丰硕收益。
[论文关键词]通用电气公司战略使命外部环境组织结构
一、引言
美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1O0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。
二、GE的外部环境
GE的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。
GE的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。例如，GE的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。GE的NBC环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此NBC面临的是高度不确定的外部环境。
从GE公司整体来说，决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面：
1来自国际环境和经济的影响。随着经济的发展和全球化的进程，产品得以在全球范围内更广泛的流通，同时许多国家、地区、公司也迅速发展，GE不但面临来自日本和欧洲的竞争，更要面临新兴发展中国家的冲击。GE原来的竞争优势逐渐丧失，部分产品失去原有的市场，面临被市场淘汰的危险，急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点。
2来自市场的影响。来自市场的要求不断提高，消费者越来越理性并能获得更多信息，更不易被宣传诱导，对品牌忠诚度降低。面对市场大量因素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则，GE需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力、并不断地进行创新。
3．来自信息技术的影响。随着信息技术的飞速发展，信息传播地更加迅速广泛，与外界各方的信息交流更加透明，给外部环境带来更多不确定性。这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用，能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时，向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息。对内部信息传递交流也提出了新的要求。
4．来自人力资源的影响。随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升，员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资、升职。面临知识型人才市场要求的不断提高，公司需要建设更完善的企业文化、企业制度以吸引高素质人才的加入。
三、GE的使命与战略
GE的使命为：imaginationatwork。中文描述为：梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。GE说：“既然能够创造未来，何须预测未来?”自创立之初，GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史，并延续至今。
组织的使命是组织想要到达的，而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来，GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化。
从时间上看，战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向，不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
1．全球化战略。正如上文所述，全球性竞争的加剧，任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择，而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年，韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组。GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化。不断推进全球化进程。
2服务战略计划。1994年GE~JI定了服务战略及规划，次年成立了独立的服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力，将服务业与制造业彻底分离开来。同时，为了服务业更好的发展，韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起。把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维，减少会议、报告和批准的层级，快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场，增加组织学习能力，激发员工活力。
3．电子商务战略。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。
4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由GE将之变成一种管理哲学，并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。
四、GE的组织结构及战略对其影响
GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。
1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。由原来的6～7个上升为1O～15个。充分利用人力资源，提高效率。
2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。
3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击，激发管理者和员工热情。
五、结论
本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析，阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并对未来的发展做了一定的展望，并得出一下几点结论：
但是罗曼似乎对继续待在通用电气失去了激情，无休止的会议和一成不变的工作让他觉得自己遇到了事业上的瓶颈。
平日里，罗曼很喜欢读书，家里摆满了各种各样的书，由于买回来的书架样式单一、设计不合理，他总是不满意。于是他便打算自己动手做书架，可又因为市场上没有高质量的介绍书架制作的书和杂志而作罢。
等到罗曼41岁的时候，有一天晚上，他的脑子里突然冒出一个奇妙的想法――不如自己办一本高质量的木工杂志，教大家DIY适合各种书屋的个性书架。
但当罗曼说出这个想法时，家里人都吓了一跳，要知道罗曼已经是5个孩子的父亲了，而且最大的孩子还不满10周岁，这样的家庭是禁不住任何折腾的。而创业所暗藏的各种风险都是非常难以预料的，远没待在通用电气稳定和有保障。
但罗曼却说：“我不想待在通用电气继续跟韦尔奇干了。通用电气有上百个副总裁，即便我能成为他们其中之一，又有什么好稀罕的？”
罗曼毅然决然地辞职了。就连韦尔奇本人也为他感到可惜，极力想挽留他，罗曼的回复是：“通用电气的确很伟大。能够为无数消费者创造价值，但是如果能帮助书籍爱好者设计出一个好的书架，同样也是一件有意义的事。”
从通用电气公司出来后的罗曼，拿出了家里所有的积蓄，然后开始招聘相关人员，经过一年多的前期准备，世界上第一本木工专业类杂志――《优质木工》终于诞生了，并且在市场上广受欢迎！
如今，罗曼的《优质木工》每期在全美有70万的发行量，在欧洲国家也有近50万的发行量，并且他成立了自己的出版社。出版社年营业额达到4000万美元，而罗曼的个人年薪不仅比所有通用电气副总裁的年薪高，甚至比韦尔奇在位时的最高年薪还要整整多出50万美元。
更值得一提的是，通用电气董事会在2001年就已经让韦尔奇退休了。而70多岁的罗曼直到今天依然还在掌门人的位置上，继续发挥着自己管理经营公司的智慧。
电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔的新生产线。
微软的推荐机制
微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。
通用电气的不拘一格
连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
沃尔·马特的内部选才
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
所谓人力资源管理，是将企业内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及灵活使用与发展的全部管理过程与活动。换句话说，就是以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展，简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。国外人力资源管理模式有许多种，本文将对以下几家典型企业的人力资源管理模式作些简单的分析。
危机式管理。在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行危机式生产管理，掀起了一股末日管理的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉・伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升，将导致失去用户的危机。
抽屉式管理。在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今世界一些国家的大中型企业，都非常重视抽屉式管理和职位分类，并且都在抽屉式管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用抽屉式管理的企业为50％。在1985年为75％，而在1999年为95％以上。抽屉式管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
走动式管理。这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。美国麦当劳快餐店创始人雷,克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在走动式管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展走动式管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
不拘一格的管理。通用电气公司(GE)向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克・韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。
工作调换的管理。为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。1998年，公司的6，7万名员工中，有10％曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为六个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，英特尔有一系列的程序，帮助新人更快地适应高速运转的工作环境。
推荐机制的管理。微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近4 0％的员工是通过这个途径进入公司的。
关键词：节能环保资源效益循环经济高新技术
.我国目前能源消耗现状
能源资源短缺是全球性的问题，也是我国在发展进程中面临的严峻问题。我国的石油资源量占世界的3.5%，人口却占世界的22%；我国水资源总量占世界水资源总量的7%，人均水资源拥有量仅为2200立方米，只及世界平均水平的四分之一，被列为全球13个人均水资源贫乏的国家之一；但是我国工业用水浪费十分严重，万元工业增加值取水量达90立方米左右，是世界平均取水量的2.5倍，为发达国家的3~7倍；土地资源占世界的6.8%，却养活了占世界22%的人口，能源短缺不言而喻。我国正处在工业化、城镇化加快的重要阶段，国际经验表明，这一阶段恰恰又是能源资源强消耗阶段。
同国外企业相比，我国企业的竞争力在很大程度上是依靠物质资源的高消耗和廉价劳动力来实现的，据测算，我国每创造1美元的GDP所消耗的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍；我国的能源利用率仅为美国的26.9%、日本的11.5%。由此可见，在我国企业的产品成本中能源消耗及其他资源的消耗成本占了相当大的比重，这就使得一些企业以劳动生产者的低工资来弥补能源和其他资源高消耗的产品成本，以取得产品在市场上的价格优势。也可以说，企业通过节能降耗减少产品中资源消耗成本的空间十分巨大，完全可以靠节能降耗来保持产品的竞争力。
而且，我国企业的竞争力还是以牺牲环境为代价的。相当一部分企业，特别是中小企业，对环境治理和削减污染物排放投入很少，或者根本不进行投入。资源和能源被大量消耗的同时，也带来污染物大量的排放。肆意排放的污染物对空气、植被、水资源、河流、土地的污染日益严重，我们赖以生存的环境正面临严峻的威胁。
.节能降耗是缓解资源压力的有效途径
节能是指采取技术上可行，经济上合理及环境和社会可接受的一切措施以更有效的利用能源资源。节能已被称为世界第五大能源，它不仅可以缓解能源供需矛盾，促进经济持续、快速、健康的发展，而且是减少有害气体排放，降低大气污染的最现实最经济的途径。
作为我国国民经济支柱产业的石油化工行业，集产能大户、耗能大户于一身。据统计，石油石化行业年能耗量达到2.7亿吨标准煤，万元产值能耗高达3.5吨标准煤，是其他行业的两三倍。2006年，为了实现“十一五”节能降耗的总目标，中国石油、中国石化、中国海油纷纷推出能源节约方案，通过节约和替代石油、热电联产等方式初步形成区域经济发展格局。经估算，三大石油公司在2006年节约能源折合350万吨标准煤，节水1亿立方米，相当于减排SO23.5万吨，减排COD9600吨。
不难看出，通过节能降耗，既能实现节约能源、提高能源的利用效率的目的，同时又减少了污染物的排放，在很大程度上缓解了能源资源不足带来的危机。
.节能降耗创效益
节能降耗不仅仅是提高了资源的利用效率，同时也意味着创造效益——经济效益和环境效益。
为防止地球温室效应，爱普生公司采取多种节能措施，致力于减少因消耗能源而产生的二氧化碳排放量。其中，最重要的就是对占公司能源消耗总量70%的电子设备生产工序进行改进，使二氧化碳排放量下降了54.9%。2005年，爱普生公司“液体成膜技术”在“高温多晶硅TFT液晶面板”生产过程中的应用，从根本上改变了传统“光刻法”制造电子元器件严重浪费材料和能源、并产生大量废弃物的问题。而且爱普生移动液晶投影仪EMP-740在能源利用率方面的卓越表现更是令人刮目相看，较之以前的产品，EMP-740的亮度提高了4倍，而消耗电量却只有从前的1/4。这些节能环保产品既有利于扩大市场份额，增强社会美誉度，也给企业带来更大的经济效益。
节能环保已成为戴尔公司重要的经营理念而被贯彻于产品设计、生产和应用的各个过程之中，戴尔推出的OptiPlex商用台式机在电源、主板和机箱等方面均采用了无铅设计，并配备了全新、高效的DellEnergySmart系列设置和戴尔平板液晶显示器，从而使全球客户每年可节约将近10亿美元的能源开支。数据显示，如果将OptiPlex745中采用的节能设置应用于所有戴尔台式机，其节省的电能将减少1250万吨二氧化碳气体的排放，相当于大约250万辆汽车在路上排出的废气。同时，节省的能源可为客户节约16亿美元的运营成本。
节能降耗在节约能源和创造效益方面的作用是显著的，但是要达到节能降耗的目的，必须要通过发展循环经济和发展高新技术来实现。
.发展循环经济是节能降耗的重要途径
循环经济是以低消耗、低排放、高效率为基本目标的经济，符合可持续发展理念的经济增长方式，也是节能降耗的重要途径。要按照减量化、再利用、资源化的要求进行生产，全面促进节能生产，从源头上降低能源消耗。
为实现节能降耗和环保，杜邦公司创造了企业内部的循环经济模式，创造性地把循环经济原则发展成为与化学工业相结合的“减量化、再利用、再循环制造法”，从而达到少排放甚至零排放的环境保护目标。通过组织厂内各工艺之间的物料循环，从大量废弃塑料中回收化学物质，开发出用途广泛的乙烯产品，延长生产链条，减少生产过程中原料和能源的使用，减少废弃物和有毒物质的排放。通过放弃使用一些环境有害型的化学物质、减少某些化学物质的使用量和发明回收本公司产品的新工艺，使公司生产造成的废弃塑料物减少25%，空气污染物排放量减少70%。公司设立了2015年循环经济战略目标，通过为客户提供能效高、大幅度减少温室气体排放的产品，年收益将至少增加20亿美元。
通用电气公司的杰夫·伊梅尔特言简意赅地说：“绿色就是金钱。坚持苛刻的环保标准不仅有利于加强我们的企业地位，还将转化成一项充满商机的业务。”作为一家老牌制造公司，通用电气过去和我国现的在某些企业一样，常把环保法规视作一种成本或负担，但今天，通用电气寻找到了两全其美的结合点，在进行环保投入的同时也获得“绿色产业”的利润。
“绿色创想”是通用电气公司的一项全球战略举措。通用电气公司将大幅度增加对环保技术的研发投资，帮助全球客户解决日益严峻的环境挑战，同时减少自身在全球生产和经营活动中的温室气体排放，并以环保产品和服务作为新的业务增长点。通用电气公司的“绿色创想”是基于人类社会正在面临的能源消耗增加、环境污染加剧等严峻挑战而提出的循环经济理念。2006年5月29日，国家发改委与通用电气签署了关于环保技术合作的谅解备忘录，双方约定加强在环境可持续发展方面的合作，通用电气将提供包括煤、风能、生物能等领域的先进技术和方案，为中国的能源节约型和环境友好型产业提供帮助。已经或即将在中国投入使用的“绿色创想”产品包括：为中国干线铁路提供Evolution机车，提高燃油效率，污染排放量减少40%；为4家航空公司的42架飞机提供84台通用电气nx发动机，这些发动机较之普通的发动机能够节约燃料的消耗，订单额逾10亿美元；70万千瓦的风力发电机订单，是中国可再生能源市场的领跑者；为东海大桥项目提供电力、照明以及自动化解决方案，为非交通繁忙时段节省了20%以上的能源，等等。据悉，2005年，通用电气公司“绿色创想”产品和服务的销售额已经达到100亿美元，2010年将在这一基础上实现翻番，销售目标为200亿美元。
.发展高新技术是节能降耗的必由之路
能耗问题不只限于生活方式和思想意识，更是个技术问题。节能降耗要靠技术手段和设备改进来实现，高新技术的广泛应用可以大量降低原材料、能源和水的消耗，减少甚至消除废弃物的产生。
早在2002年，通用电气就已经启动了很多针对增加资源效率，减少废气排放，提高能源效率、水资源供应以及水处理能力的研发。伊梅尔特认为，这些挑战是现代企业共同面临的难题，只有通过技术革新才能应对。通用电气的计划是，到2010年对清洁技术研究的投入将由2004年的7亿美元逐渐增加到15亿美元。同时，通用电气将向客户提供更多的绿色环保产品，减少温室气体的排放，并保持公共信息透明度。通用电气自身在全球生产和经营活动中也将减少温室气体排放，并以环保产品和服务作为新的业务增长点。在中国，通用电气将投入5000万美元用于“绿色创想”产品的研发。
目前，世界500强企业的经济增长中技术的贡献率已达70%～80%，这为企业节能降耗环保提供了可靠的保障。信息化是实现资源优化配置的基本手段，是提高能源使用效率的有力技术支持。因特网的使用可减少企业对能源和材料的消耗，提高劳动生产率，从而改善经济增长与环境之间的关系。
沃尔玛拥有美国第二大的车队，年行程达150亿公里。沃尔玛承诺，要在可持续性项目中投资5亿美元，在十年内把公司的能源消耗量减少30%，将产生的固体废物量减少四分之一，将公司车队的燃料效率提高一倍。沃尔玛利用信息网络技术建立起来的供应链体系，可以大幅度降低库存量，提高产品的适销率；运用电脑支持系统随时跟踪、报告每一个品牌、款式、规格的商品的销售情况；采购环节则根据电脑提供的数据进行科学采购。通过卫星和电脑互联，公司总部可随时清点任何一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛运用信息技术等先进手段优化了业务流程，最大限度地提高了能源利用效率，降低了能源的消耗。
.节能降耗任重而道远
通用电气副总裁兼大中华区首席执行官罗邦民在接受记者采访时表示，“2009年GE的首要任务是通过保证现金流、增加流动性、降低成本以保持公司的稳定和增长。同时，我们也正对GE金融(GE Capital)业务进行重组。
GE金融的危机与应对
GE金融的业务广泛，涉及抵押贷款、个人信用卡、飞机租赁以及商业地产投资等，在过去的几年中占到集团利润的半壁江山。但在全球金融海啸的冲击下GE金融也未能幸免。
市场认为，GE金融的商业地产、消费信贷和英国的按揭贷款等业务风险敞口过大。
在年初GE的业绩指引报告中，消费者金融业务正在不断恶化，违约率已经上升到8.25％：
在遍布全球的房屋按揭贷款方面，违约率也上升到0.38个百分点。
更为严重的是市场对于GE金融的怀疑已经演变为对母公司的不信任感。再加上通用电气一年以来不断调低业绩预期，未能兑现分红的承诺，以及评级下调，都严重动摇了市场的信心，以至股价一路下行。
显然，对力挽GE金融的颓势已刻不容缓。
为了实现上述目标，伊梅尔特首先从削减成本人手，希望通过裁员和业务出售等方式实现2009年GE金融削减成本20亿美元的目标。据了解，GE金融的员工平均年薪为17.5万美元，按既定目标，今年可能会裁减员工至少10％。
缩减风险业务的规模是伊梅尔特的第二项重要措施，合并商业金融和消费金融业务，同时增加两个新部门――零售金融集团和重组集团，前者主要通过电子银行吸收零售存款，后者将持有包括公司在美国和英国的住宅及商业抵押类贷款在内的900亿美元资产。伊梅尔特计划把上述900亿美元的资产剥离后出售。
GE金融新定位
在通用电气2008年年报中，伊梅尔特写道，“我们在对我们的金融服务业务重新定位，以缩小其业务范围，使运营更加集中。”
从资产出售的计划看，CE金融将大量减少其持有美国和英国的住宅及商业抵押类贷款的数量，尽管这些资产曾经创造过巨大的利润。按照重组计划，CE金融未来的业务将集中在向中间市场客户提供核心贷款，向包括GE自己的银行和合资公司在内的全球客户借贷，以及在房地产领域借贷。
根据CE 2008年报披露，第四季度CE金融为CE相关的客户提供了480亿美元的新贷款，2009年计划再提供1800亿美元的新贷款，以支持GE航空、医疗、交通和能源等领域的客户。
对于上述重组措施，罗邦民表示，CE金融最具独特优势的一点就是与GE基础设施业务之间强大的协同作用，这是一般的金融公司所不具备的竞争优势，因此CE金融的重组也是围绕这个中心展开的，同时剥离其他高风险或非战略性的业务，使业务更加集中。
罗邦民同时透露，CE金融在中国的业务也在进行重组，未来的重点将放在两大业务上，“一是与我们基础设施业务密切相关的设备租赁融资、基础设施项目融资等业务；二是与我们的非金融业务和采购相关的公司进行股权投资。”
在对CE金融进行业务收缩之后，伊梅尔特预计CE金融在通用电气中的利润贡献将由现在的47.5％降至30％左右。
“中国将成为GE的新引擎”
GE金融瘦身重组，对CE的中国业务发展如何，引人关注。为此记者采访了通用电气副总裁兼大中华区首席执行官罗邦民。
记者：金融海啸对GE Capital以及GE整体业务有何影响?
罗邦民：CE经历了不止一次衰退周期，这次也不会是最后一次。2009年对于GE和全球经济来说都是一个“重启之年”。2009年，CE会以保持稳定安全为重，同时保证继续对具有战略性的技术和市场进行投资。中国仍是GE全球的重点，也是我们全球化战略的核心所在，我们会继续保持和加快在中国的投入。
记者：受G-E Capital重组的影响，GECapital在中国的定位是否会有相应调整?
罗邦民：CE金融是我们在华业务的重要组成部分，我们正在积极地评估我们在中国的机会，并对广泛的金融服务进行投资，诸如设备租赁融资、基础设施项目融资等领域，以及对与我们的非金融业务和采购相关的公司进行股权投资，从而实现长期增长。
记者：GE Capital“瘦身式”的重组过后，其在GE利润创造中的比重将会下降，谁将成为GE新的“造钱机器”?中国作为少数依然保持较强增长势头的国家，对于GE全球的业务而言，重要性是否发生了变化?
罗邦民：虽然就目前而言中国市场在我们全球业务中相对比重较小，销售收入不足3％，但作为CE重要的战略增长型市场，中国将成为GE增长的新引擎。
GE在中国的业务组合主要围绕基础设施、医疗和环保产业，这与中国政府的增长重点不谋而合。2008年我们在中国增长最快的业务包括能源、医疗、石油天然气、交通运输、航空等，这些都属于我们的基础设施业务，去年它们在中国总体上增长超过30％。2009年我们在中国将重点关注这些主要行业，寻找进一步的发展机会。
记者：为了推动中国业务的快速增长，2009年GE将采取哪些措施和手段?
罗邦民：首先我们会继续加大对中国的投资。2009年初我们就在中国宣布了两项新的投资计划，一项是与上海广电电气在配电和能源控制产品方面建立一个合资企业，另一项是CE航空集团在苏州建立新的航空系统工厂。这两个项目总的投资额超过5000万美元。我们希望通过更多的投资、合资企业和生产服务基地来驱动我们在中国的增长。
原则一：用人惟才。
三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。
原则二：能力重于学历。
到外企面试，必先了解 外企求职面试技巧，就如微软的人动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(GE)总裁杰克·韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。
变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
原则四：注重发挥人才的长处。
北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。
原则五：适才原则。
杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
原则六：实行“特岗特薪”赏罚分明的原则。
为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
以4.40元/股的价格，中国西电定向发行了约7.69亿股A股。通用电气新加坡公司认购了全部股份，认购完成后持有中国西电15%的股份，成为其第二大股东。
此次与GE联姻的起因，在于中国西电业绩不佳、接连亏损。这使得联姻多少有点儿无奈。数据显示，中国西电2011年亏损5.18亿，2012年一季度继续亏损1.68亿。追根溯源，则是超特高压产品占比下降，变压器价格下降，以及原材料价格的攀升。
中国西电此次定向增发，融资约33.83亿元，其中设立合资公司使用7.44亿元，其他资金用于补充流动资金。不过，中国西电看中的，不只是资金能解决燃眉之急。
虽然其所处领域是块很诱人的蛋糕，但稀少的订单，一直使得中国西电身份尴尬。涉足证券投资亏损，又被指不务正业。
其实，中国西电亏损也不能完全归罪其自身，即便委身国家电网的平高电气、许继电气，日子也未见得好过。归根究底，还是因为智能电网市场尚未完全成熟。这个市场虽给投资者许以美好未来，但终究难敌现实的残酷。一旦市场有点儿风吹草动，便无以为继。
当然，G E也不是不食烟火的救世主，无利可图也不会将真金白银白白投入，更何况是协议十年的战略联盟。中国西电在业界虽不算首屈一指，但也可算佼佼者。它在国内具有最齐全的一次设备产品线，在海外市场也具有一定的影响力，但在二次自动化技术领域却是短板，而G E恰好可以补足这一短板。中国西电这家输变电一次设备巨头，如果能向二次设备延伸，不仅完善了输变电产业链，也与国际上主流的工程总包模式相匹配。
对中国西电而言，GE是其解决当前订单稀少、度过盈利危机的救命稻草；对G E而言，中国西电是只“潜力股”，它看中的是两年后、甚至十年后的价值。
其实，中国西电并非G E拓展中国市场的唯一途径。就在二者签约几日前，神华集团全资子公司中国神华煤制油化工有限公司，与G E合资组建的通用电气神华气化技术有限公司，在上海揭牌，两大巨头共同致力于清洁煤技术。
携手神华，除强强联合利于规模提高、供应链完善、能够推动整个行业成本下降外，G E更看重神华背后巨大的中国煤气化市场。通用电气的气化技术每年带来的产值约为1亿美元，其中大部分来自中国。而中国少油少气多煤的困扰不仅不会消除，反而会越来越严重，节能减排的压力也是日趋严峻，非常规天然气开采又尚需时日，煤气化已然是大势所趋。
国务院国资委近日在京召开中国国新控股有限责任公司(以下简称国新公司)成立大会。筹备多年，备受业内关注并被誉为“中投二号”的国新公司正式挂牌亮相。根据国务院的批复，国新公司的定位为：配合国资委优化中央企业布局结构、专门从事国有资产经营与管理的企业化操作平台，其主要任务是持有进入国新公司的中央企业的国有产权并履行出资人职责，在中央企业范围内从事企业重组和资产整合。
据了解，2003年，国务院国资委成立之初即启动央企重组，当年央企数量是196家，至2006年年末减少至161家。当年国资委指导意见，要求国有资本向重要行业和关键领域集中，明确到2010年，央企将调整至80至100家。目前，央企数量尚有122家，离此前确定的到2010年年底减至80至100户的目标还有一段距离。据分析，未来国新公司将更多地承担国资委解决央企重组的重任，央企由此或将正式进入一个新的整合期。
中海油70.6亿美元并购泛美能源
中海油公司近日宣布，将联手阿根廷BEH公司，以70.6亿美元的价格收购英国石油公司持有的60％泛美能源公司(PAE)股权。至此，中海油成功并购泛美能源公司。根据2009年相关统计数据计算，对PAE的股权收购完成后，中海油探明储量与平均日产量预计将分别增加4.29亿桶油当量和6.8万桶油当量。
根据签署的协议，中海油全资子公司中海油国际和BEH同意共同向英国石油公司注资约49亿美元，用于支付上述收购价格的70％。这项注资将由双方等额作出，各约24.7亿美元。收购价格其余30％约合21.2亿美元，将由英国石油公司自行安排的第三方贷款或由中海油国际和BEH进一步注资补足，但该项收购不包括泛美能源公司在玻利维亚的资产。
与此前花旗银行对泛美能源公司60％股权估计102亿美元相比，中海油与合资伙伴的此次并购付出的代价相对较低，这与目前全球经济复苏前景不明有很大关系。中海油方面透露，此次收购在成交之前还需取得政府和监管机构的批准，并且满足其他先决条件，成交预计将在2011年上半年完成。
斯巴鲁与奇瑞谈合资拟投24亿在大连建厂
近日，斯巴鲁国产化进入了新的阶段，在继北汽、力帆、一汽以及江铃等企业之后，奇瑞也进入了斯巴鲁的备选名单。
据日本媒体报道，斯巴鲁与奇瑞已经正式进入合资交涉，斯巴鲁母公司富士重工计划在2011年投资300亿日元(约合24亿元人民币)在大连建设合资工厂2013年将投产。
有消息称，富士重工总裁森郁夫近期将会来华与奇瑞方面高层进行会谈，届时将会进入具体合资计划的交涉。如果合资交涉顺利达成，今年3月份有望正式确定合资方案。双方将会以对等出资的方式建立合资公司，共同构建生产与销售体系。
据了解，奇瑞汽车董事长尹同跃曾透露在大连建厂的计划，目的是充分利用大连港的运输优势，便利出口。斯巴鲁与奇瑞将会以对半出资的方式建厂，初期投产的车型可能将会以目前人气较高的SUV为主。预计最初产能为5万辆，将来会逐渐上升到15万20万辆。美国工厂是斯巴鲁目前最大的海外工厂，产能约为16万辆，大连工厂的建设规模或许将超越美国工厂。
中石化和巴斯夫10亿美元扩建扬巴石化
中石化和巴斯夫公司近日签署谅解备忘录，拟扩建双方合资企业－扬子石化－巴斯夫有限责任公司，预计累计投资10亿美元。巴斯夫同时宣布，将在上海建设一个新的大中华区总部大楼及创新科技园。
根据中德两家企业的约定，双方将新建一套年产16万吨的精丙烯酸装置、一套丙烯酸丁酯装置等，并打算建设一套世界级规模的采用过氧化氢制环氧丙烷(HPPO)工艺的联合装置。
扬巴石化设立于2000年，2005年9月该公司实现了蒸汽裂解装置和9个下游装置的商业生产，10年来中德双方对其累计总投资(包括正在计划的投资额)超过330亿元。
通用电气宣布投入20亿美元扩大在华业务
美国通用电气董事长兼首席执行官杰夫・伊梅尔特此前在北京宣布，通用电气将投入5亿美元用于在中国加强研发活动和建立多个创新中心，以更好地服务西南、西北、东北和中部市场。同时，他还承诺投入超过15亿美元建立新的合资企业。伊梅尔特表示，这次宣布的合资企业协议体现了通用电气的一贯战略，即与中国企业建立广泛的伙伴关系，支持通用电气在中国和全球市场的业务增长。在新的创新中心里，1000多名研发领域的科学家和工程师将加强通用电气与客户和合作伙伴的沟通，促进通用电气新产品和新技术在中国本土的开发和应用。
据悉，通用电气计划在六个城市建立创新中心，第一阶段的候选城市包括成都、沈阳和西安。新的创新中心专注于新产品研发、应用开发和采购支持，涵盖的行业包括医疗、可再生能源、智能电网、高能效照明、水处理、运输和航空等通用电气重要的业务领域。此外，伊梅尔特还宣布了与中国合作伙伴最新达成的一系列合资企业协议，涉及业务领域包括机车推进系统、铁路信号系统、智能电网技术、配电和城市轨道交通解决方案等。通用电气还确认，与中国南车成立的生产内燃柴油机车发动机的合资企业，其生产基地日前已在常州破土动工。
沃尔玛中国推中型超市发力二三线城市
沃尔玛中国再一次推出新业态，试图扩大其在中国零售市场份额。沃尔玛(中国)投资有限公司最近宣布，继沃尔玛购物广场、山姆会员商店、社区店和惠选店之后，近期会在中国市场推出全新业态的中型超市。据介绍，这一新业态将以新兴城市及二、三线城市为主，更贴近社区。
据沃尔玛国际业务首席执行官董明伦(DougMcMillon)透露，沃尔玛准备借用其在墨西哥和阿根廷的低成本紧凑型卖场模式，在中国开设一系列“紧凑型卖场”新店。沃尔玛(中国)投资有限公司相关人士证实，这一新业态属于中型超市。同其主力模式沃尔玛购物广场相比，中型超市面积较小，营业面积一般为3000-5000平方米。
日本最大电器卖场进军中国
日本最大的家电零售企业山田电机(YAMADA)在中国开设的第一家专营店亚玛达电器2010年12月10日亮相沈阳，它带来了与国美、苏宁等本土卖场完全不同的经营模式。按照计划，山田电机将于今年6月份在天津开设第二家店，未来3年店面数量达到5家。
据悉，亚玛达电器沈阳店于沈阳沈河区中街，拥有7层卖场，总面积近2.4万平方米，与山田电机在日本的最大旗舰店“LABI1日本池袋总店”规模相同，陈列了150万件商品。与国美、苏宁等主要销售家电产品不同的是，亚玛达电器更像是百货商店，除了家电，还有化妆品、玩具和日用百货等。另外，在其6层，还拥有餐饮、儿童乐园等完善的配套服务设施。目前，亚玛达电器共拥有约500名导购人员，其中有100多名是在日本经过培训的中国留学生。
山田电机虽然首次涉足海外市场，但已是全球第二大家电卖场，仅次于美国的百思买。截至2010年11月，山田电机在日本全国拥有2457家店铺，2009财年销售额达到2兆164亿40万日元(近1600亿元人民币)。不管是门店数量还是销售额，都约为国美或者苏宁的2倍。
中行与台湾两家银行签署全面合作协议
中国银行与台湾两家商业银行近日在北京签署全面业务合作协议，这标志着两岸银行间的全面业务合作进入实质性新阶段。
而《美国商业评论》刊文指出：在领导模型与公开交流之间，如果战略计划能找到最佳位置，也就奠定了成功的根基
一个公司的战略优先权与组织结构之间需要有一条通信线路，这就是战略计划。只要公司领导层不闭门造车，这条通信线路还会是双向的。也就是说，首先组织成员会把自己关于战略优先权的思考与创意告诉领导，而后，领导综合大家提出的各种战略战术，制定出一个切实可行的战略计划，然后再把这个计划反馈给组织。
表面看来这个公开交流的过程会为公司带来不菲收益，而且大大有利于公司应对各种变化，但它要求领导付出额外努力，过滤组织成员们纷杂交错的智慧。除非领导能准确断定哪些是战略计划，哪些不是，否则，这将是一个让人望而却步的工作。
当然，一个战略计划一定要从环境与市场的实际情况开始，同时还取决于这家公司从技术上说是产品驱动、市场驱动还是客户驱动。一个进行战略性思考的领导会这样问：市场在需要什么？我们要采取哪些步骤才能参与？我们有没有、或者能不能搞到满足市场需求的技术？
战略计划是一个方向性的东西，它不仅是一张如何从A处到B处路标图，而是商场指南针。管理大师克蒂芬・柯维（Stephen Covey）说，这种挑战就是你如何跨越过当务之急，触及到重点，不要被今天的经营细节束缚，不要被今天的工厂挡住视线，五年之后，这个工厂可能已经停产，或者改成了其他产品生产线。
在通用电气的管理培训中心，每人都要放下肩头的所有担子，全身心地投入到学习之中，不允许任何分心。一个人很难走出日常运营的舒服区，转入理念级的工作，不少人真的觉得自己有脱离症！
特别记住，战略计划不是财务驱动，一个具体的财务目标会抹杀有创造力的战略思考。当杰克・韦尔奇掌权之前，通用电气公司的战略计划已经变成一个怪物，每个部门都有自己的年度计划，所以战略计划的制定人员竟占去整个公司总部一半。韦尔奇把这些人全解雇了，因为他需要整个公司的战略计划，而不是各个部门的未来数字。
韦尔奇的战略计划并非源自个人预想，而是对集体讨论结果的筛选。但是如果韦尔奇只是把新的战略计划书发下去，代替各部门原来的数字，那他的公开交流与战略计划仍然是单向的，属半成品。韦尔奇调整部门配置，重新选择了战略计划的参与者与执行者，新计划必须有新结构与新的定位。
皮克国际（Picker International）是一家医疗诊断设备制造商，1992年，这家公司意识到自己应该开展租赁与维修业务，与通用电气竞争，为此皮克国际成立的皮克金融集团（PFG）。拉里・米勒（Larry Miller）时任PFG总裁，他说："我们当时的战略就是与一家租赁公司合作，直接进入租赁业100强，而且皮克集团也没有成本与风险。首席财务官建议与LDI租赁公司合资，双方共担风险与财务投资，在当时的租赁业属于前所未有。"
"下一步就是找合适人选，LDI派来的一位运营经理，擅长融资。我来负责营销与销售，因为小客户我们也不想放过，还从通用电气挖来一位租赁部高管，负责公司管理。"
