时间：2022-05-03 11:31:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇品类战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
业态 企业数 前10强企业数 前50强企业数 营业额总和（亿元） 占百强营业额比重（%）
餐馆酒楼 36 2 17 346.44 24.82
快餐送餐 27 2 12 551.89 39.54
西餐 3 0 2 19.54 1.4
火锅 21 4 14 321.26 23.02
宾馆餐饮 7 1 3 91.08 6.53
休闲餐饮 6 1 2 65.63 4.7
（上表）2010年餐饮百强企业中各经营业态基本情况表
评估一个品类的前景，要看是哪些因素推动这个品类的发展。如果这些因素还将继续存在，并在强度上有所增加，那么毫无疑问，这个品类必然会继续保持高增长。中国餐饮业的高速增长是由哪些因素推动的？城市人口数量增加（包括外来务工人员）、人均收入继续增长、旅游市场的持续火热、生活节奏的加快、社交应酬的增多等因素，这些因素无论从长期还是短期都将继续存在并持续加强，由这些因素推动的餐饮市场的容量必将保持高速增长，速度跑过GDP是毫无疑问的。
在西方发达国家，尤其是美国餐饮市场，也经历了这么一个极度分化的阶段。经过分化后，甚至在汉堡品类里还分化出了油炸、火烤、牛肉、猪肉、鸡肉，甚至从形状分化出方形、三角形汉堡。相比较而言，中式快餐还处于分化的初级阶段，米饭、面条、饺子等中式餐饮主食品类都还尚未产生代表性品牌。从这个角度来看，中式快餐的机会还很多。
2009年，全国餐饮百强企业的营业额为1322亿元，占全国餐饮市场的7.49%，产业集中度低，品牌分散，是整个中国餐饮行业的主要特征之一。按照市场规律，任何产业经过充分竞争，必然优胜劣汰，产业集中度会逐步提升。按照心智特征，存留下来的品牌也是极其有限的。那么采用什么样的方式来参与这场竞争，将自己的餐饮企业做强呢？
首先，在这个阶段，谁能率先发现中式餐饮品类的分化机会，聚焦、占据一个餐饮品类，并成为潜在顾客心智中品类的代表品牌，并不断推动品类发展，不断进化，最终主导全国性品类市场，谁就能创建真正强大的餐饮品牌。其次，采用现代化的连锁经营是打造餐饮品牌的重要方式。连锁餐饮的经营可以使门店分散在更广阔的地域上，做大企业规模。现在，用这种模式所缔造出的全国性品牌也逐渐被大众所熟知：真功夫、小肥羊等等。
如何选择品类？
中式餐饮品牌的机会在哪？就在于分化。品类源自分化。分析品类分化是否有机会有两个工具：一、以史为镜，分析相关品类的分化路径。二、判断消费者心智中品类分化的关键标准。比如：火锅分为蒙式、川式和粤式小火锅，代表品牌分别是：小肥羊、小天鹅和澳门豆捞。小肥羊还专门针对夏日开发出了富含多种清凉中草药的“清凉火锅”，根据时令，自我分化。在川式火锅里又分出了“鱼头火锅”谭鱼头。澳门豆捞代表了粤式的小火锅。另外，更有业界闻名的、突出服务的“服务型火锅”品类代表品牌：海底捞火锅。
中式面条品类也有机会诞生全国性连锁品牌。目前，中式面条不敌日式面条品牌，根据国人的饮食消费习惯，中式面条的品类前景和空间远大于目前味千、一番、福田所代表的日式拉面市场。中式面条目前仅仅分化出马兰所代表的西北兰州牛肉拉面、康师傅私房红烧牛肉面，以及遍布大街小巷的福建沙县的云吞面、兰州拉面馆。由于制面、调味的不同，从而使中国各地出现了数以千计的面条品种，品类分化机会繁多。
中式餐饮其它品项如：水饺（大娘、喜家德、东方饺子王），馄饨（吉祥馄饨），包子（狗不理、庆丰）等品类中已经开始形成连锁品牌的全国领先效应。
在中式餐饮分化的过程中，要警惕三大问题：
一、没有按照消费者的心智对品类进行分化。例如：深圳面点王的问题就在于企业想占据“大面食”的品类，可现实情况是：顾客心智中不存在“大面食”这个品类，而且面食品类已经分化。品类内已经出现专注饺子、面条、包子、糕点、粥等专家级品牌。
二、过度细分。过度细分会错失大品类的市场机会。品类必然分化，但企业必须根据消费者认知和市场竞争状况适时创新，不能过度分化。比如：2008年初，百胜旗下的墨西哥风味餐厅塔可钟选择退出中国市场，原有门店被东方既白取而代之。在西餐的市场上，墨西哥风味显然属于过度细分的品类，中国消费者尚不足以接受西方的所有餐饮品类。
三、警惕风尚型品类。川菜火时，大街小巷都是正宗川菜；麻辣烫火了，又都跟去搞麻辣烫；麻辣小龙虾火时，很多街道上都能看到，一阵风过后，都关门大吉；农家乐火爆时，无论城郊还是城市内出现了大量农家乐；土家烧饼火了，全国到处都是，有泛滥成灾之势。除此之外，另类的马桶餐厅、魔鬼餐厅、公社食堂等新概念，都很有创意，但品类的市场都不会大。跟随风尚，或者为了标新立异而出奇、出位，最终都讨不好消费者的青睐，也会错失真正有价值的餐饮品类机会。
通过避免以上三大问题发现了中式餐饮品类的机会，接下来就应该结合一下自身情况，看自己能否把握这个分化机会。例如，发现水饺是个大品类，那么如何结合企业自身来把握品类机会呢？喜家德水饺就是结合了东北水饺的特色、企业多年在东北经营水饺经验和实力的累积，走的完全不同于江苏大娘水饺的路线。喜家德结合东北水饺的汁多、皮薄、陷鲜等特点，放弃采用中央厨房的速冻工艺，在餐饮终端提供“现包现煮”的特色化区隔。产品的独特工艺，使喜家德水饺口味独特，消费者明显能感知到速冻水饺和非速冻水饺之间的不同。这为其走向全国奠定了坚实的产品竞争优势。
选择品类并结合自身特点后，从几张桌子、十几把椅子开始启动项目，到走打造品牌之路，还要经历漫长的道路。
如何在当地做大品类？
先练好内功。国内餐饮业目前面临的最主要问题是中餐标准化操作和管理问题。管理问题包括：缺乏专业的、系统的管理经验，从业人员平均素质低、企业规模小，食品卫生安全、产品质量和服务水平参差不齐。
自从1987年肯德基进入中国就把美国成熟的快餐连锁模式带到了中国，它的核心就是“标准化”。而中餐制作工艺复杂，调料种类繁多，程序多，对口味能达到一致性难度很大。另一方面，西式快餐中的汉堡、炸鸡等，可以采用中央厨房缩减在终端的程序。而中餐如果大量采用这种模式，势必会影响最终的品质。中餐标准化的度如何把握，是每家企业都应该深入思考的大问题。山东的净雅是这方面的典范。2008年净雅与IBM合作，全力探讨“破解中餐企业连锁化千年难题”。净雅提出的中餐“标准化”是中餐连锁经营的模板化试点。净雅有三大做法：1、建立菜品标准化。2、只有核心技术集中在中央厨房。3、建立菜品质量三级监管体系。
餐饮所提供的价值介于产品和服务之间，它既包括菜品，也包括了服务。而服务则体现在大量细节之中。无论是肯德基在全球推广的“CHAMPS”冠军计划，还是麦当劳创始人提出的“QSCV”黄金管理准则，都将服务提高到很重要的位置。在中国，有些餐饮企业将服务做到了极端，比如海底捞的服务，让消费者感觉了“服务还能这样做？”。
当过了菜品和服务的品质关后，就进入到了系统的打造品牌的步骤——
第一步：建立势能人群的概念。中式快餐不同于正餐，它不需要专家级别的“美食家”来作为原点人群，它最初影响的应该是对快餐有需求的人群。比如：真功夫米饭快餐，它的势能人群就是对“速度”有要求的一群消费者，他们并没有年龄的分层。而，麦当劳和肯德基所吸引的却是完全不同的人群，他们更年轻，甚至包括儿童。相应地，企业也做出了匹配性地调整，比如麦当劳为顾客提供生日聚会的主持服务，必胜客将自己的餐厅取名“必胜客欢乐餐厅”。
第二步：制定店面选址的规则。餐饮有关研究表明：店铺地址选择对餐饮店是否能成功运营的众多因素中占到60%。店面选址的策略就是选择餐饮店容易立足，同时便于未来发展。理想的店面选址应当具备以下特征：在餐饮店的目标城市中具有典型性和代表性；附近消费者对竞争品类的消费基础好，消费观念较为成熟；可以产生辐射效应。
国外快餐连锁品牌在这方面做了很有价值的规范。赛百味通过多年经验的总结，关于店面选址提出了PAVE法则：P指的是附近居民、人口的数量。A指的是交通是否便利。V指的是店铺店面的醒目程度。E则是指本区域里的顾客的消费能力。但，是不是A级商圈、黄金地段都是对每家餐饮企业最佳的位置呢？显然也不是。再举真功夫的案例，真功夫当初也是按照这个思路和肯德基、麦当劳对着干。但发现，午餐和晚餐之间的时段，肯德基、麦当劳依然人头攒动，而真功夫门可罗雀。西式快餐在中国已经不是纯粹的快餐，而是具备了休息、聚会作用的休闲餐饮。真功夫比较理想的开店位置应该是在火车站、机场、白领集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原点人群集中的地点。餐饮店铺的选择，犹如产品渠道，餐饮的店铺更加讲究在什么地方接触到正确的顾客。
在餐饮店开创的初期，还应避免过度开店的风险，这对于那些资金实力不强的中小餐饮企业来说，尤为重要。
在店铺的选择模式中有两类是巧妙借助外力来实现的：一是紧贴行业标杆品牌。比如做西式休闲餐饮的就应该紧贴麦当劳、肯德基的店铺；做火锅的，就应该贴近小肥羊。另一种是和渠道商合作，比如大娘水饺和家乐福建立了全国性的联盟合作关系，只要有家乐福的店，就开有大娘水饺的店。借助超市人流量大的特点，做大营业额。家乐福广州员村山顶店，就成为大娘水饺全国销量领先的店。
突围，鳄鱼需正视两大现实
对于鳄鱼漆战略突围突破口的探寻，首先需认清行业格局，直面两大现实：
现实一：与一线品牌拼广告，还是剑走偏锋打市场？
一方面，中国涂料市场环境发生了很大变化，以荷兰阿克苏诺贝尔、美国宣威为首的国际巨头，凭借雄厚的资本实力，纷纷通过战略并购、合作、合资形成市场一体化的规模效应。另一方面，立邦、多乐士等一线品牌，凭借高空传播确立的品牌地位，占稳了乳胶漆一线品牌的地位，成为动销的杀手锏。
当资本浪潮下的并购格局初步形成时，鳄鱼漆如何在新一轮竞争中占据优势？此时与一线品牌拼广告无疑不是明智之举，且不论广告之刃会给企业带来内伤，即便一掷千金，也很难撼动立邦、多乐士的大佬地位。鳄鱼漆突围，需要寻求一条更加智慧的道路。
现实二：继续在同质化乳胶漆产品中胶着，还是另辟蹊径？
中国内墙涂料业是一个品牌及产业集中度相对低的行业，4500多家涂料品牌激战乳胶漆领域，一项调查显示，内墙涂料100%使用乳胶漆，而且产品30年未获升级，产品的同质化程度可想而知。这在建材行业不能不说是一种怪现象。
从产品诉求的同质化上，也可窥见行业产品同质化的端倪：净醛、零VOC、易擦洗、净味……当前乳胶漆品牌把环保作为主要诉求点，并在这一大前提下进行概念延伸。与一群人抢蛋糕，还是跳出红海另觅出路？鳄鱼常规产品在中国市场近20年的销售现状，也基本回答了这一问题。
突围，鳄鱼漆凭什么？
鳄鱼漆既不能走与大品牌硬碰硬的广告路线，在乳胶漆行业的胶着战中亦难取得重大突破，鳄鱼突围的方式是什么？突破口在哪儿？
惊喜：鳄鱼漆新品与国际涂装理念接轨，市场前景广阔。
德国科隆国际涂装展，叱咤德国乃至欧洲的鳄鱼漆，在一个不到200平方米的展位上，展出了以立体质感与复合色彩见长的畅销产品，由于国外人工成本较高，能体现装饰效果，又可DIY的产品在国际上十分盛行，鳄鱼漆展出的产品以特有的复合色彩、立体质感的装饰效果，而畅销德国及欧美国家。
涂装行业是一个国内向国际看齐的产业，当国际内墙装饰新品层出不穷之时，国内市场还是乳胶漆一家独大的局面。鳄鱼新品的推广即便不能马上打破乳胶漆一统天下的局面，但以此作为突破口，很可能给中国内墙涂料界带来革命性的变化。
底气：新品试销期间卖场销量曾超立邦。
从德国引进的新产品（霓裳羽衣墙面漆，具有复合色彩和立体质感），在上海某大卖场试销的销量曾经超过立邦。在上海等一线城市，在一线品牌几近垄断的大卖场，任何厂家的内墙涂料要超过立邦和多乐士，几乎是不可能的，而鳄鱼新品做到了。试销期间甚至碰到一个客户，已经刷好某大品牌的内墙乳胶漆，在看到霓裳羽衣墙面漆的实景样板房后，要再用该漆重新进行装修。这一案例，更加坚定了凯纳策划的想法，也为鳄鱼接下来的突破找到了火力点。
二、源自化妆业的涂料新品类：鳄鱼彩妆漆
确立新品作为突围的突破口后，依然有许多疑难等待破解，新品以怎样的姿态切入市场？如何让新品在市场上造成更大的影响力？……一个源自化妆产业的概念，被跨界融入到了传统的涂料产品领域。
鳄鱼新品推广恰逢两大市场机遇
审视时下的中国内墙涂料界，鳄鱼新品的推广面临着两大难得机遇：
机遇一：中国内墙涂料产品30年没有升级，创新型产品缺失。
调研中我们惊奇地发现，从20世纪70年代汇丽开启乳胶漆时代以来，中国内墙涂料产品30年来竟没有升级，在产品日新月异的竞争环境下，这不能不说是一种怪现象，而翻开内墙涂料的进化史，产品的更新换代也乏善可陈：
跨出涂料行业以电视业为例，彩电的诞生结束了黑白影像时代，等离子及液晶技术的运用，又掀起了电视新一轮的产品革命，鸡精的问世催老了味精，双核的诞生淘汰了单核……种种实例表明，内墙涂料产品的升级势在必行。
机遇二：中国新富阶层崛起，中高端创新型产品需求旺盛。
随着国民消费水平的不断提升，中国一个全新的消费阶层已经崛起，那就是新富阶层。这一阶层追求生活的品质和品位，对新生事物有着很强的接受度，同时拥有较强的购买力。新富、小资、白领、小私从属于该阶层。对墙面产品的需求方面，这一阶层与鳄鱼新品国际化的时尚装饰理念和求新求变的装饰特点十分吻合。
著名心理学经典马斯洛五层次消费需求理论的分析，也进一步佐证了这一判断。
新品推广前期，通过多方测评与调研，结合产品属性，德国鳄鱼漆新品提炼了“专为20%个性家庭设计”的定位诉求，这一人群定位直指新富阶层，进一步细分市场，让彩妆立体漆的消费群在购买时，更显尊贵感和时尚性。
鳄鱼漆新品虽然具备良好的突围机遇与资质，但这并不意味着拿出新品就能在营销战场上产生强大的杀伤力，作为一把推广的尖刀，鳄鱼漆新品的推广还需完成两大破局，即策略破局和定位破局。
策略破局：新品创品类，区隔造影响
既要提升品牌知名度，又要提升产品销量，那么，鳄鱼漆的第三极生存模式是什么？
从鳄鱼新品与传统乳胶漆的对比中，突显了其作为中国内墙装饰新品类的独特资质。（见表1）
分析至此，“新品创品类，区隔造影响”的核心策略便浮出水面。
策略解析一：倚新卖老，带动全线产品销售。
以新品树品类作为切入点，营造中高端品牌形象，整体提升鳄鱼漆的产品形象及品牌档次，带动常规走量产品的销售。
策略解析二：品类搭台，传播唱 戏，差异化提升品牌。
“不能在一个行业成为第一，就尽可能开创另一个领域让自己成为第一”，品类制胜的法则就是第一胜过更好，在鳄鱼漆品牌暂不能与一线大品牌正面交锋时，以拓荒者姿态开辟一个新蓝海，是提升品牌地位的有效途径。鳄鱼漆以塑造品类带动传播，从而在一个新品类里，把自己打造成第一。
定位破局：寻找开辟行业蓝海的定位
在与常规乳胶漆产品及竞品的对比中，德国鳄鱼漆新品主要有两大特色：第一，可调复合色彩，装饰性强；第二，让墙面立体有质感。鳄鱼漆新品的推出，打破了内墙装饰的现有格局，开创了一个新的时代。实现了五大跨越：
跨越一：告别了墙平面单色时代，开创了一个复色立体的墙面装饰时代；
跨越二：打破了内墙乳胶漆同质化竞争的局面，实现了差异化竞争；
跨越三：填补了中高端创新型涂料的空白，符合中高端消费者个性化装饰、高端墙面居室体验的追求；
跨越四：由墙面环保时代跨进内墙装饰时代，是一场装饰效果的革命；
跨越五：新品引领内墙涂料进入非传统时代。
鳄鱼漆新品的定位必须跨出乳胶漆行业，来看内墙涂料的品类格局，结合新品复合色彩，以及立体质感的装饰特点，便有了这样一个非传统的定位――彩妆立体墙面漆。（见表2）
彩妆：一个跨行业的定位符号，形象描绘鳄鱼新品的复合装饰色彩，带给墙面彩妆般的绚丽，而彩妆DIY的手法以及时尚因子，也与新品的施工方式及国际涂装理念相接轨。
今年1～6月，国内服装类商品零售额累计增长9.82%，与去年同期增速的差距约12个百分点。值得注意的是，上半年服装类商品零售量累计增长仅为0.99%。这意味着服装类商品零售额的增长，大部分来自服装价格上涨的推动。一位服装品牌负责人认为，目前的销售情况虽然比1、2月份有所好转，但尚未看到“回暖”的希望。
近期，国内几大服装品牌全部陷入高库存的困境，七匹狼、九牧王去年存货超过60%的增长，李宁、安踏、报喜鸟的存货增长率在40%左右。经济学家郎咸平表示，“中国经济带来的危机使得服装行业面临M型消费模式，14%的富人买高档产品，86%的老百姓买低档产品，中档产品在萎缩。”
与此同时，随着服装单品牌天花板逐渐显现，报喜鸟、杉杉服饰、雅戈尔、七匹狼以及利郎等各大服装企业的多品牌布局浮出水面。然而，“国内的多品牌战略难以见到成功案例”。
《销售与市场》：面对中国“M”型的消费结构，中国服装企业该怎样定位？
艾·里斯：M型消费结构在很多行业和国家都非常普遍。因此，对一个服装品牌来说，首先要决定的是成为一个高端品牌还是低端品牌。另外，也并非某个市场（例如高端市场）就会比另一个市场（例如低端市场）更好，这完全取决于竞争。如果高端市场竞争激烈，那么低端市场就是个更好的选择。比如，沃尔玛通过专注于低端市场而成为全球最大的零售商，去年沃尔玛的营业额达4470亿美元，净利润率为3.5%，这是非常不错的成绩。（去年美国最大的中端市场零售商西尔斯百货营业额416亿美元，亏损31亿美元。）
其次是品类的问题。“服装”是一个非常宽泛的概念，无法认知为某个特定的品类。所以，企业需要决定自己的品牌代表哪一类服装，因为强大的品牌都是建立在狭窄的品类中的，比如高级女装、高级男装、休闲服、运动服等。
最后，要解决在品类中如何“定位”的问题，这也是最重要的问题。你的品牌是品类的领先者还是第二品牌？甚至更差一些？最好的定位是长期占据领先者地位。
如果你的品牌是某个单一品类中的第一品牌，那么它可以进入其他品类。就像耐克在它成功的运动鞋业务基础上发展出相当大的服装业务；如果你的品牌并非品类中的领先者，那么更好的战略就是缩小焦点，聚焦于该品类中让品牌最有机会占据领先地位的细分市场。
《销售与市场》：在国内低迷的消费环境下，在原材料、人工、终端渠道等成本压力下，中国服装企业如何进行品牌突围？
艾·里斯：扩张到其他国家去。实际上这种类型的扩张并不会对品牌有损，因为长期来看，最好、最强大的品牌是全球性品牌。每个在品类中处于领先地位的中国品牌，都有绝好的机会成为成功的全球品牌，特别是在服装行业。原因在于，中国为全球很多高端服装品牌生产服装（美国奥运会选手穿着的拉夫劳伦品牌服装就是中国生产的）。然而，扩张到其他国家需要成为所处品类中的领先者，否则就很难建立起一个全球品牌。
《销售与市场》：为了摆脱市场赢利状况受气候影响明显的弊端，波司登开辟出独特的四季化战略。您如何看待这个战略？
艾·里斯：波司登的四季化战略听起来可能是一个不错的创意，但执行起来有很大的难度，主要是面临修改既有认知的难题。除非公司花费足够的资金把四季化战略的概念教育给消费者，否则消费者只会产生混淆。
《销售与市场》：哪一类企业比较适合推出多品牌？如何实施多品牌战略？
艾·里斯：总的原则是这样的：只有市场领先者才能采取多品牌战略。换言之，在推出第二个品牌之前，首先要在第一个战场中取得胜利。
市场领先者处于理想的地位后，可以推出第二个、第三个甚至第四个品牌，但是它们应该一次只推出一个品牌。这正是宝洁公司成功的方式。几十年前，宝洁通过象牙皂这个品牌成为市场领先者，随着时间推移，宝洁推出了很多新品牌，每个新品牌的目标都是占据市场的领先地位。如今，宝洁拥有24个品牌，年销售额超过10亿美元，另外20个品牌的年销售额在5亿至10亿美元之间，这44个品牌中的大多数都是其所在品类的领先者。
多品牌公司是未来的趋向，但这仅仅针对市场领先者。如果你的品牌不是市场领先者，推出第二品牌就像是在沙地上盖房子，它可能会站立一会儿，但长此以往必然倒塌。
里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司的本土化观点：
创建服装品牌需要从“小”思考
从历史来看，以丝绸为代表的纺织业是中国最具有心智资源的产业。在相当长的时间里，来自中国的丝绸一度成为风行欧洲上层社会的奢侈品。今天，来自欧洲的一线服装品牌重演了中国古代丝绸的辉煌，成为中国市场上的奢侈品。反观中国的服装品牌，则基本局限于国内市场、鲜有真正的强势品牌，尤其是强势的高端品牌。究其原因有客观因素，例如时间，创建服装品牌需要较长的时间，高端品牌尤其如此；再如文化，现代服装属舶来品，中国品牌似乎处于先天的劣势。但从主观上看，服装企业盲目的扩张和多元化、在品牌战略上的误区才是导致中国服装品牌虚弱的主因。
我们一直强调，创建品牌的最佳途径是开创一个品类，而开创一个品类最常见而有效的方法是聚焦品类，实践也证明了这一观点。雅戈尔聚焦衬衫、七匹狼聚焦夹克、九牧王聚焦西裤、金利来聚焦领带……几乎每个知名品牌创建初期都是依靠聚焦品类。这其中的原理明显而简单——聚焦某一品类可以使品牌显得更加专业和独特，从而更容易进入潜在顾客心智。
然而，当初步建立声誉之后，这些品牌都迫不及待地选择了品类扩张。典型的例子就是九牧王，依靠“西裤专家”这一定位取得成功后，九牧王发力进入了看起来更加大的“男装”市场。结果，进入男装市场后的九牧王仅仅是众多男装品牌中的一个，充其量知名度稍高，但这显然不足以支撑其在男装市场的发展，最后不得不退守“男裤”品类。实际上，“男裤”品类本身已经分化，包括西裤、休闲裤、牛仔裤等，九牧王要主导整个“男裤”品类并不容易，最好的选择是主导西裤品类，通过推动整个品类的扩大而壮大自己。
另一种扩张是品牌扩张，即多品牌战略。很多企业推出多品牌的目的并非是发现了新的机会，而是试图占据更多既有市场。最终，企业虽拥有多个品牌，但大多十分虚弱，成为典型的灌木型企业。这正是国内服装企业多品牌战略鲜有成功的原因。如果说扩张品类的前提是主导原有品类，那么，扩张品牌的前提则是原有品牌处于主导地位。
这一分析框架重在研究影响一个产业利润水平的结构因素，同营销学中的“4P”一样，它在逻辑上是显而易见的，因此一经提出就被广泛接受，这里不再赘述。可它在学术界熙熙攘攘是一回事，实际中的应用并不如人意。在科特勒的《营销管理》中，将“五力竞争模型”作为评估细分市场吸引力的工具，但也只是简单介绍了一下细分市场内激烈竞争的威胁、新竞争者的威胁、替代产品的威胁、购买者讨价还价能力加强的威胁和供应商讨价还价能力加强的威胁五个方面的竞争因素，对营销者要怎样具体应用却一字未提。真是无奈!
问题出在哪里呢？
从营销的角度来看，这个模型是从企业自身出发并且完全竞争导向的，由于竞争瞬息万变，竞争行为难以预测，需要考虑的方面太多，分析不可避免地趋向复杂化，且竞争越激烈，信息的搜集越困难，而等到需要的信息凑全时，情况又已经发生变化了，结果这一战略分析工具必然陷在悖论里难以自拔。要是哪个企业有雄心非要搞个透彻不可，就只能眼看着竞争对手甩开大步了——模型？让专家玩去吧!
孙子兵法曰：胜兵先胜而后求战。要使企业一开始就处于有利位置，“未战而庙算”是必要的，只是分析要简单实用。克劳塞维茨告诉我们：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。……我们要严格遵守这一准则，并把它看作是一种可靠的行动指南。”那么，找出惟一决定竞争胜负的关键要素、集中攻击它就是商战的不二法门了。
这个攻击地点在哪里呢？
消费者的大脑。这里才是竞争决胜的最终战场。
事实上，在消费者的大脑里，并不存在产业。消费者买的不是产业，而是品类。
波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型，如下图：
这个模型也是显而易见的，影响消费者购买决策的有五种作用力：现有品类、替代品类、互补品类、核心背书和渠道。强势品牌，也就是营销战的胜利者、顾客消费某个品类的首选，无一不是产生自很好地赢得了品类之战。
替代品类。消费者购买某个品类是为了解决某个需要，而解决的方法往往不只一种。营销大师莱维特说的好：“顾客买的不是直径五毫米的电钻，而是直径五毫米的钻孔”。当人们口渴时，水、可乐、茶、果汁都可能成为现实的选择。品牌可以通过与强势品类对立而从多种选择中跳出，如七喜曾提出“非可乐”的口号，一跃成为美国第三大饮料，王老吉则针对以可乐为代表的汽水品类重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶品类向汽水发起了强有力的冲击。
互补品类。人们的需求很多时候不是孤立的，而是具有或强或弱的关联性。牙膏与牙刷、传统相机与胶卷是相互依存的，旅游胜地与旅行社、饮料与汉堡的关系则没那么紧密。营销者可以强化品类的互补效用，以提升顾客的体验，促进两种产品的消费。如微软鼓励应用软件厂商开发基于DOS、Windows平台上的程序，使电脑功能日益强大而迅速普及，其在操作系统上的霸主地位也得以巩固。利用互补关系，品牌可以顺利进入消费者的大脑，王老吉就是针对人们吃火锅、煎炸、热辣食品时怕上火的心理，选择湘、川菜馆和炸鸡连锁店等餐饮渠道卖饮料而迅速打开市场。另一种互补策略是牺牲一个品类来支援互补品类的发展，如吉列降低剃须刀的价格，通过剃须刀片来赚钱——从更广泛的品类关系看，肯德基、麦当劳以免费玩具吸引小朋友也可归于此列。
核心背书。某些品类的重要零部件或关键价值来源受到消费者的关注，起着背书的作用。如压缩机被称为“冰箱的心脏”，我国冰箱厂家一度把采用进口压缩机作为重要卖点宣传，但压缩机生产商缺乏品牌意识，很快就在与冰箱整机生产商的博弈中失去话语权。彩管和液晶平板行业也因这种不足，利润空间日益被下游压榨。相比之下英特尔就高明多了，它直接面向终端消费者打造出强势的CPU品牌，从而反客为主控制了整个电脑硬件业。某些区域心智资源则会赋予品类底蕴与信任感，如很多洋葡萄酒炫耀其法国庄园，意大利的瓷砖闻名于世，我国一些精明的商人就以起个洋名(“马克波罗”、“蒙娜丽莎”等)赚得盆满钵满。
渠道。消费者必须通过渠道来实现购买选择，以至一些专家认为渠道大于品牌。国美、苏宁正是洞察到渠道的力量而崛起，许多品牌由于并未在消费者心智中拥有强势地位，面对渠道商的盘剥只有忍气吞声。强势品牌则可以压过渠道，像格力敢与国美叫板且无损于自己的发展。安利、戴尔干脆将渠道作为自己产品的特色。
现有品类。大多数厂家把自己的对手划定在现有品类范围内，常用的竞争手段是对市场进行细分，STP就是这样一种工具。但通常重要的细分市场早已经被填补，后来者找到的差异化对消费者而言微不足道。和其正就推出PET包装的凉茶，可是王老吉“还有盒装”。非常可乐也不可能成为大品牌，因为可乐市场在美国经过几十年激烈竞争，可口可乐和百事可乐留下的空当已经不多了。成熟市场运用细分策略是平庸化的，后来者要实现超越应该通过分化来打造新品类，也就是让消费者认为这是一种替代选择。实际上，商业史的进步正是由于分化的作用，不断从现有品类中产生“基因突变”，并逐渐在消费者心智中成为一种独立的新品类而日益繁荣昌盛。比如在中国饮料市场，红牛开创了能量饮料，汇源开创了纯果汁饮料，鲜橙多开创了橙汁饮料，农夫果园开创了混合果汁饮料，椰树开创了椰汁饮料，露露开创了杏仁露，农夫山泉开创了矿泉水，王老吉开创了凉茶……
从消费者的大脑来看，品牌的意义是作为品类的代表。因此开创新品类必须启用新品牌。延伸品牌缺乏标明一个品类独立性的标签作用，消费者往往倾向于选择专家品牌作为品类代表储入记忆。如果没有专家品牌披挂上阵，大家拼的就是固有实力，无法借助消费者的心智力量制造不对称局势。东芝是笔记本电脑的开创者，却因背负一个大杂烩的品牌名字而被无数后辈抛在后面。IBM的笔记本技术一流，但其ThinkPad品牌被压制在IBM的大名之下沦为副品牌而限制了发展潜力。由于竞争对手几乎全为延伸品牌，如今联想将ThinkPad作为独立品牌运作棋高一筹，但须以IBM的教训为鉴，把其Lenovo商标彻底淡出，则ThinkPad成为笔记本品类的霸主指日可待。
在电影《冰川时代》中，松鼠追逐的橡果，成为引发雪崩的关键。在地板行业中，房地产引发的市场冰冻虽然没有“雪崩”那么严重，却也让人为这颗摇滚不定的“橡果”胆颤心惊。从各个公司的销量报表上来看，夸张一点的讲，地板市场的“冰川时代”已经来临。只是地板消费还是在继续，中国地板巨大的需求容量还是在释放着巨大的市场价值。在这个严酷的行业经济周期里，品牌的战略走向成为企业存亡攸关的关键；而骤然而至的大家居升级，更为行业竞争埋下品类战的伏笔。
打开一本本地板行业杂志，占据着主要广告版面的不是一款款精美的产品或品牌画面而是一个个或流行、或过气的明星。地板行业除圣象无品牌形象代言人之外，其他都不能免俗，一些过气的或三流的明星也粉墨登场，不仅限制着品牌形象的发展，更调低了品牌的品位。积弱已久的地板行业品类战略无意识可见一斑。而纵观各地板品牌2012年的推广战略，却还沉溺于将品牌形象押宝在形象代言人身上，留恋着日益没落却犹似鸡肋、佛脚的央视广告。全然不知地板业的消费业态也已经进入“以品类思考，以品牌表达”的品类心智时期，品牌要制胜，打造品类才是王道。
“风格”曾经是地板行业用以标注品牌时尚的至宝，为了表明品牌的时尚属性，行业品牌多有将欧洲艺术名词拿来包装者。一时间各种或欧或美、或古或今的“风格”漫山遍野，然而除了“巴洛克”的仿古品类推广算得上成功之外，其他所谓“风格”都成了吹毛求疵的邯郸学步。因为大多数品牌或者说整个行业还没有重视利用消费者心智共识，打造品类领导品牌的战略。心智共识是充分理解心智规律，顺势借用消费者心智中对事物的共同认知的心智资源，与消费者实现传播共鸣，达到传播目的的传播技巧。简单的说，它与行业中那些只会炫耀勋章式的贩卖各种LOGO以及“纯ICON”而无实际内容的推广方式是大为不同的。
其实可以打造品类的不是那些臆造的概念，而是常识。人们总是对常识性的认知表现的很确定。一个品牌如果是基于常识来打造，那么它注定就会获得最大的心智共识效应。 如“日本的家电”是“全球最好的”电子产品，SONY、松下的品牌战略契合了消费者的心智共识，注定他们成为家用电器的领导者。 “德国的汽车”是“全球最讲品质的”汽车品牌，奔驰、宝马的品牌战略契合了消费者的心智共识，他们成为全球汽车的领先品牌。 如果说这些是多年的行业与企业努力积累出来的认识，是无法通过模仿学习一蹴而就的话，那么还有一个案例——雷克萨斯之前的生产一直与凯美瑞、丰田皇冠共用生产线，而人们直观的心智共识是：生产线会决定产品品质，定位中档的凯美瑞的生产线无法出产雷克萨斯的高档品质。这样的认识对雷克萨斯高档豪华车品质的公信力造成了很大的影响，后来丰田及时发现了这一缺陷，为雷克萨斯斥巨资建立专业生产线，并集中传播，雷克萨斯品牌形象因此得到强化。
回到地板行业，虽然实木、复合及强化等泛品类的推广教育已经逐步完成。但是很显然，这些“品类”并不是品类战中所谓的“品类”。而行业冒头的新品类如红橡、仿古、新实木、零碳、地暖等，已经形成了较大的市场诉求，且多有操作者，但是由于没有配备专业的生产线（如红橡，用全套美国地板生产设备和美式地板标准等）和与之契合的推广模式（用美国风尚促销），导致品类壁垒不严谨，都没有形成太大的战斗力。如今，随着市场越来越紧凑的短兵相接，在同质化产品无力打动消费者的态势之下，有见识的地板企业必然点燃品类战的导火索，把地板王国的品类战争推向。
关键词：国际化, 品牌战略; 中国跨国企业经营
2006年我国的进出口总额已经达到17580亿元，其中出口9630亿元，进口7950亿元，各项指标分别位于世界第三位。这表明目前我国已经成为名副其实的贸易大国。但我国还不是贸易强国，而且是国际市场上的品牌小国，因此，中国企业在国际竞争中处于弱势。 进入新世纪以来，国内外的经贸环境发生了重大变化，我国从战略的高度重新审视对外贸易发展中存在的问题，做出了新时期我国迈向贸易强国的正确战略选择――创立国际品牌战略。
一、我国企业海外市场竞争力定义
近年来伴随着经济全球化程度的逐渐加深和企业跨国经营行为的日益活跃，基于各个层面经济主体的国际竞争力也日益得到众多学者的关注，但对于“国际竞争力”概念的理解与定义，不同学者与研究机构间存在着较大的差异，在借鉴众多学者和研究机构对竞争力理论的相关研究成果的基础之上，本文将一国企业海外市场竞争力定义为：一国从事国际化经营的企业，通过出口贸易、海外投资等方式，在特定海外市场提供满足消费者需求的产品而持续盈利，并占据稳定的市场地位的能力。
二、海外市场占有率的品牌经济分析
随着经济全球化进程的加快 ,国际竞争日趋激烈 ,企业国际化问题越来越引起企业和学术界的关注。品牌国际化是企业进入世界市场、参与国际竞争的重要手段。产业层面上影响企业海外市场竞争力的可控性因素为企业的海外市场占有率和海外市场融合度。又因为资源禀赋、政府因素、机遇、灾害等不可控因素对企业竞争力的影响在短期内难以改变，因而在假设短期内不可控因素对国际化经营企业的影响机制较为稳定的前提下，即短期内企业的海外市场竞争力取决于海外市场占有率和海外市场融合度，以下运用品牌经济学的分析工具对影响企业海外市场竞争力的可控性因素进行分析。
传统的经济学理论认为，价格是调节产品市场需求的唯一杠杆，因而向下倾斜的需求曲线是解释任何市场现象的万能钥匙，那么从这个角度可以推断，低价位的产品将赢得较高的市场需求，从而获得较高的市场占有率，但在现实中许多同质化产品的竞争市场上占据较高市场份额的却并不是价格最低的，而许多低价产品却只能龟缩于狭小的市场空间中，由此可见价格因素对市场需求的调控能力是有限的，根据品牌经济学原理，影响消费者需求的除了价格因素之外还包括选择成本，选择成本和价格一起构成消费者完成对特定商品的选择购买行为的总成本，许多以低价策略开拓国际市场的我国企业市场空间狭小甚至败北而归的重要原因正是输在各高昂的选择成本上。
尽管古典经济理论的分析中将价格作为调控需求的万能钥匙，但在现实经济现象中，价格对厂商的市场竞争力的解释能力受到了很大程度的限制，根据新古典经济学的市场理论，以完全竞争市场的衡量标准出发，认为价格是调控市场需求的万能钥匙，从这个角度出发，价格越低的厂商其市场竞争力就越强，但现实情况却往往与之背道而驰。
价格机制对市场需求的调控存在局限性，只有当所有厂商都面临相同的市场需求曲线时价格才可能成为调节市场需求的唯一机制，然而这在现实中确实无法实现的，尤其在对产品定价极为敏感的海外市场，低价策略还以遭致东道国反倾销、反补贴等贸易保护行为的抵制，我国产品多年来在海外市场的低价策略也使得我国在贸易摩擦中蒙受了巨大损失。根据品牌经济学原理，正是品牌因素导致了厂商之间需求曲线的差异性，品牌在价格因素对需求调节不确定性的条件下实现了对需求的确定性的推动。
厂商需求中的外生变量品类需求比例体现了产品品类定位的成功与否，品类需求比例越高则代表了厂商产品品类在该类产品中得到的消费者认可度越高，就拥有越多的目标顾客，在较高的品牌信用度基础上便可通过较高的需求来能够赢得市场占有率。
（一）市场融合度的品牌经济分析
我国自20世界90年代以来就成为全球遭受贸易摩擦最严重的国家，而自08年全球经济危机爆发以来，主要贸易进口国更是纷纷矛头对准了中国产品，伴随着世界经济的持续低迷及主要经济体就业压力的加剧，2010年我国企业在海外市场遭遇了前所未有的阻力。本文认为，海外市场对中国产品的抵制制裁源于其自身较低的海外市场融合度，而无论是反倾销反补贴还是特保条款的施加都是低市场融合度下高市场阻力的体现，尽管阻力来源似乎体现着政治因素，但都缘于其背后的经济诱因，以下运用品牌经济学的分析工具，对海外市场融合度的影响因素进行分析。
当企业与海外市场达到完全融合，市场阻力为0，此时企业的海外市场扩张行为不会受到来自海外市场的阻力，企业在市场需求和供给能力满足的情况下可以任意扩张海外市场份额.
而巨大的市场阻力将是企业的海外经营难以为继，因而企业只能退出海外市场。从海外市场东道国角度出发，无论海外市场阻力来自于东道国政府的制裁还是本国相关行业的抵制都需要付出一定的成本，并且要承担遭受报复行为的风险（注：我国对美汽车贸易），因而只有在外国产品对东道国产业构成威胁的情况下才会造成市场阻力的产生，为了将问题简单化，本文从企业层面进行论述。
从事海外经营厂商与本土在位厂商的品类差异度越大，则海外市场竞争力越强。通过以上对影响企业海外竞争力因素的分析，在剔除了影响企业海外竞争力的企业自身较为不可控因素后，将影响企业海外市场竞争力的可控性因素确定为海外市场占有率以及企业的海外市场融合度，这三个基本要素共同从海外市场需求层面上拉动了企业的市场竞争力，将其称为海外市场竞争力的品牌拉力。
（三）基于品牌经济学视角的企业海外市场经营路径选择
通过运用品牌经济学的分析工具对海外市场占有率及海外市场融合度的影响要素及其作用机制进行分析后得出：企业海外竞争力的可控性影响因素可以归结为品牌信用度、品类需求比例和品类差异度，一定时期内在不可控性因素对企业的影响为积极稳定的前提下，跨国经营企业对以上基本影响因素的控制直接决定了企业在海外市场经营的成败。
所示为企业海外战略的不同路径组合，坐标轴分别为品牌信用度、品类差异度以及品类需求强度三个基本影响因素，本文将海外经营企业海外竞争力基本影响因素的控制能力及效果分为两个基本级别，级别越高则该因素对企业海外竞争里的促进作用越强，级别越低则促进作用越弱，甚至会对企业海外市场竞争李产生消极影响。不同乡县分别代表海外经营企业在各影响因素中的不同路经组合。
海外经营企业的品牌信用度高、品类需求比例高、品类对力度强，企业拥有较高的海外市场需求量及市场占有率，并且在海外市场受到的阻力较小，能够在海外市场经营中取得成功。
海外经营企业的品牌信用度和品类需求比例高、品类对立度弱，此时企业可以拥有较强的海外市场需求，但企业海外市场拓展中所面临的较大阻力可能会导致海外经营失败。
另外，从事海外经营企业必须具备较高的品牌信用度和品类需求比例，而且与海外市场东道国企业形成较强的产品品类差异度，才能够在最大程度上保证企业在海外市场的成功。
综上所述，尽管我国许多国际化企业在国内市场具有较高的品牌信用度，但由于海外市场结构的从差异，国内市场的高品类度很难在海外市场复制，以海信为例，海信在国内市场作为科技领先型家电代表具有较高的品牌信用度，但欧美市场存在星、索尼、西门子等通过在欧美市场多年成功经营消费者认可度较高的强势在位品牌的情况下，海信产品所代表的“科技品类”在短期内很难得到忠实于在为品牌消费者认可，因此本文认为，我国企业只有通过品类对立的海外市场战略才能够大规模提高海外市场销售量，国际化经营战略必须要围绕影响海外市场竞争力的基本要素进行，而产品的技术研发择要突破原有品类的樊篱，通过品类创新来赢得海外市场的青睐，走上品牌信用度高、品类需求比例高、品类对立度强的海外市场经营路径。
三、我国企业海外经营的品牌策略
（一）准确的品类定位
国际化起步较晚的我国企业在国际市场上可谓是地地道道的后来者，面临海外市场诸多强大的在位着，企业进入海外市场之前应当首先通过广泛深入的市场调研明确企业从事海外市场经营中的主要竞争对手，在确定竞争对手的基础上站在在位者的对立面上开创与其针锋相对的新品类，而避免对在为着品类进行模仿跟进，这样才能够最大程度的降低选择成本从而赢得市场需求。纵观那些成功进入海外市场并取得长期经营成功的后来者，几乎无一不是通过与在为着品类对立的品牌战略。而相比之下，我国企业在国际化经营中更多的是对海外市场该领域的已有品类进行不同程度的模仿，依靠不同程度的价格优势获取短期利润，但即便可以达到与在位品牌几度相似的品质，也同样无法赢得其通过多年成功经营而获得的忠实消费者从而难以大规模拓展海外市场空间，而且品类模仿与低价竞争战略在长期中将会导致海外经营环境的恶化，因此我国海外经营企业只有站在强势在位者的对立面上才能巧妙的绕过品牌壁垒开辟出属于自己的生存空间。
（二）通过品牌建设降低选择成本
在确立了与在位品牌对立的品类之后，海外经营企业则需要运用一系列品牌建设手段使企业具备高的品牌信用度和品类需求比例，最大程度降低海外消费者的选择成本赢得市场需求。第一，确保利益的单一性，即与海外市场在为者所对立的品类单一化，不能模棱两可，否则会增加消费者的选择成本。第二，确保需求的敏感性，企业在与在位者对立的新品类行建立品牌时，要确保品牌所代表品类具备较强的市场需求，而且品牌所传递的单一利益点能够激发消费者的消费欲望，否则新品类新品牌就成了不切实际的空中楼阁，同样无法赢得市场需求。第三，商标的单一性，即确保在商标的设计中出现歧义而使得商标在传递品牌含义时无法准确地反映品类信息，海外经营企业商标的设计由于要面临海外市场与本国不同的社会、文化、语言环境因而更要对商标在海外市场的含义进行反复斟酌，许多企业由于在海外市场采取通用商标而产生歧义从而对市场需求产生了负面影响。第四，记忆的持久性，作为一种符号，品牌属于信息的一种，在消费者选择过程中，品牌对其传递产品信息，而消费者在看到某个品牌符号后则会与其大脑中原有信息进行对比，只有占先、对立、重复的品牌信息才能够获得消费者持久的记忆并导致其选择行为的产生。
四、结语
企业跨国经营中品牌战略是企业跨国经营总体战略的重要组成部分。而我国企业在国际化的经营战略中仍然存在着很多问题,如策略选择的单一性,缺乏合理的战略决策、长远发展的眼光和有特色的企业文化,没有与国际知名品牌相抗衡的技术、产品质量和服务。所以中国企业必须调整自己的战略,从战略决策、企业文化、品牌观念、管理和营销以及知识产权保护等方面进行调整,以适应品牌国际化的战略。
通过运用品牌经济学的分析工具对影响企业海外经营的制约因素进行分析，得出影响企业海外经营的因素可以归结为品牌信用度、品类差异度和品类需求比例的制约，而通过对以上要素对企业海外经营作用机制的分析得出，只有实现品牌信用度高、品类需求比例高、品类对力度强的经营路径才能赢得海外市场需求从而为海外市场的成功经营奠定基础。因此，本文认为，我国从事海外经营企业应首先明确海外市场在位竞争者，进而在海外市场产品投放中应当力争实现与在为竞争者品类形成鲜明对立而品类需求比例较强，在此基础上进一步提升品牌信用度，实现品牌战略主导下的企业经营管理与技术研发，这样才能最大程度上突破海外市场的重重羁绊，开辟出属于自己的广泛市场空间。
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刀哥“爆品”论的核心观点就是“定位”是工业时代的产物，是“一种公司为中心的思想”，现在是互联网时代，是以用户为中心，提供的是让用户“尖叫”的极致产品，就是要做“爆品”。
而以东哥为首的“定位”派则抓住了刀哥对定位认知的破绽，予以反击，指出“爆品战略只是一个配称级别的理论，可以在定位理论的指导下用于打造代表性品项。”完全将刀哥的“爆品战略”置于“术”的层面，而“定位”则放在了“道”的层面。
（具体双方的观点详见《他们花巨资做“定位”，却被“爆品”干掉！Why？》、《金错刀：互联网时代最大毒草是定位》、《冯卫东：金错刀的“爆品”能爆掉“定位”吗？》）
不管刀哥的“爆品战略”对还是错，这招向定位开战已经足见营销功底，我得说：“刀哥，你已经赢了！”
不过，我个人认为，“爆品”和“定位”开撕，其实是鸡对鸭说，根本谈的不是一个层面上的事情。
为什么这么说？
这要从定位理论的发展来看。
特劳特提出的定位一开始也只是产品定位。与传统营销理论的市场细分以及独特的销售卖点不同的地方是特劳特的定位是对预期消费者心智做的事，强调的是差异化、与众不同，定位是要成为品类或者特性的代表。之后，大师逐步对定位理论进了完善，并将定位理论升级到了品牌和战略的高度。
从产品的角度，产品定位可以明确清晰地打造产品的差异化，通过占据品类或者特性，或者提高创建新品类而成为品类的代表。但是从品牌或者战略的角度看，产品定位只是解决了产品品牌的问题，是否适用于企业品牌，甚至战略都是有待商榷的。
企业品牌是否应该完全进行品类聚焦？还是以企业品牌作为背书品牌，覆盖多个品类？
其实从企业实践来看，并无明确定论，品类聚焦有成功者，比如格力=空调；企业品牌作为背书的成功者也是比比皆是，比如海尔、美的，不能够说孰优孰劣，只能说在不同的商业发展阶段，各有利弊，还要看企业的具体实际情况。特别是在互联网时代，企业经营逐渐从产品思维发展到产业链思维，到价值链思维，围绕着用户， 提供满足用户需求的多品类产品，构建生态型产品群，从而建立商业壁垒，是时展的必然，单一品类的思维，从打造单一大产品的角度是适用的，而从打造品牌，制定战略的角度可能就不能完全绝对化了。
而“爆品”是一个纯从产品角度出发的概念。在产品层面，做“爆品”首先就要进行产品定位，所以，“爆品”和“定位”并不冲突。
有人会问：“那为什么很多企业的产品没有进行什么定位，产品也“爆”了呢？”
我们说，如果在市场上出现了品类空白，这个品类中没有什么强势品牌，这个时候，对企业来说通过强势传播，或者按照刀哥的“爆品战略”，就可以占据品类的制高点，成为第一。比如三精葡萄糖酸钙口服液就没有做过什么定位，只是打出了“离子钙、吸收好”的口号，这明显是产品特性。但是，如果你能够了解当时的情况，你就会知道，当时的补钙市场是群雄混战，在儿童补钙领域没有老大。但是，从消费者的心智来看，消费者对安全、有效的儿童补钙产品有深刻的需求，但面对众多的补钙产品，家长们出现了选择困难，三精葡萄糖酸钙口服液这时候振臂一呼，解决了消费者的这个选择困难的问题，成为了这个领域的老大。虽然表面上看似企业只是做了爆品，但是，从深层次来看，我们不能不说，实际上三精葡萄糖酸钙口服液的产品定位已经暗合了“让爸爸妈妈放心的补钙产品”这个定位。
从品牌的角度看，做品牌也要遵循循序渐进的规律，即从大产品大产品品牌企业品牌其他产品，通过打造“爆品”，打造一个大产品，通过打造大产品，树立一个大产品品牌，以大产品品牌带动企业品牌的塑造，然后再以企业品牌来为其他产品提供品牌支撑。
我们看到快消品中康师傅，就是从一款爆品——康师傅碗面起家，发展到现在成为涵盖方便面、饮料、水等多品类产品的大企业，是典型的从大产品（康师傅碗面）到大产品品牌（碗面类第一品牌）到企业品牌（康师傅），再到为饮料和水提供有力的背书。
刀哥屡屡提到的小米，其实就是走的从手机爆品到小米手机品牌，从小米手机品牌到小米企业品牌，用小米企业品牌为其他像路由器、小米盒子、空气净化器、电饭煲等众多小米产品提供品牌背书。而这些新产品也都走的是爆品之路。
康师傅矿物质水是典型的爆品，但是，精准的定位也是康师傅水制胜的前提。康师傅矿物质水硬生生在纯净水和矿泉水这两个品类之间，造出来一个矿物质水，让消费者感觉是矿泉水，可是价格却是纯净水的价格，那你说消费者会选择那个呢？
所以，做品牌也要做爆品，做爆品也要进行精准定位。
既然做品牌也要做爆品，做爆品有利于做品牌，做爆品需要精准定位，做品牌也需要品牌定位和爆品落地，我看“爆品”与“定位”撕逼可以到此为止了！
总结：
1、我们不是要看他们撕逼，而是要从“爆品”和“定位”的互撕之后，看到背后的营销规律。
从2004年有了“品类”这个词的开始，直到现在各种媒体、网络、论坛人人都在谈“品类占位”，“品类营销”。好像品类就是万能的，只要有个好品类就会财源滚滚来，福如东海长流水了。
根据权威的解析，在每一个产品背后隐藏着一个更深的消费心智，那就是品类。品牌要独占品类资源，就可以成为强势的品类代表，获得有品类消费者的选择。这话听起来好像很有道理，但仔细体会也有不妥之处。
在这个品类大战中，酒类企业也不甘示弱，纷纷加入竞争行列，先是窖藏、接着年份、又是洞藏；香型上也不断推新，老四大香型后馥郁香、芝麻香、淡雅、三香和谐更有四香一体，美其名曰品类占位，成为该品类的市场老大。事实上我也不知道把酸甜苦辣放到一起到底是个什么味，真的能四味一体！
应该说，品牌、品类、产品三者是相互依存、相互支撑、相互发展的，不能单一的那个分开，或者把那项扩大化。
品类占位，可以优先获得消费者第一次购买。要想长期重复消费是个综合因素。企业创新提炼一个新品类，在激烈的市场竞争中突出自我，来吸引消费者的关注和尝试购买，进而通过各种传播，扩大自身的市场份额，但是要特别注意品类创新要有根有据、有来有去，不能一味的标新立异，自己企业明显没有洞说是洞藏，明显不是年份说是年份，最后还是自己砸自己的脚。
品类创新离不开模仿和跟进。这个市场没有绝对的第一，既是你创新了一个新品类，很快就有人跟进，可口可乐、百事可乐也没有天天去品类创新，而是你追我赶，在产品上开始创新。客观的说酒类企业品类创新远没有饮料、食品企业占优势，营养快线、王老吉应该是突出代表。酒类是一个历史、文化的结合体，过度的标新立异也得不到消费者的认可。
品类创新的根基还是品牌，想最终赢得市场还是要靠品牌来支撑。要想真正意义赢得品类和品牌的持久发展必须从以下着手：1、提升经营团队的综合能力。包括资本、采购、生产、营销等各个环节，大船的远航由船的各个部件决定不仅仅是靠帆的力量。2、长期的品牌化运作，切莫冲动性做品牌。品牌建设要在品牌命名、诉求、传播、产品概念、产品特性等各方面下工夫，不仅仅是央视上广告，终端给利润那么简单，一个好的品牌是靠长期的、坚持不懈的服务、服务、再服务出来的。3、长期的战略构想，可持续发展资源配置。一个好的品类、品牌必须选择定位哪一档产品、那一消费群体、那一消费渠道，并不是胡子眉毛一把抓就可以实现的，越大越全越不精。同时还要考虑到自身情况，包括融资、社会资源、媒体关系、团队构成等内外结合的资源配置情况。中国的企业在过去30年主要是执行力的成功，而未来将面对越来越多的战略决策主导下的执行成功，也就是大部分取决于战略决策。
酒类企业在品类创新是永远不能违背商业价值链这个基本规律，历史、文化的基础才是创新。多思考、多挖掘少拍脑袋，多跟进、少奇特。
结束“品类创新”就能占领市场、一夜暴富的天真想法，人和人相比聪明不了多少。将主要精力聚焦到决定企业增长的关键价值链上来，把品牌、品牌、产品三驾马车驾好才有未来，守正才可出奇，用符合商业逻辑的方法创造优秀品牌，企业才能长青，这个规律谁也改变不了，天才也要吃饭睡觉就是这个道理。
能笑到最后的还是有根基的“品来创新”，历史的才是中国的，也是世界的。
问题：
1、您如何看待界龙集团“非茶6＋1”的品类战略?
饮料领域一个基本共识就是走向健康趋势，碳酸饮料逐年下滑，果汁、茶饮料逐渐上升就是很好的佐证。但，是不是企业选择了这个方向就一定会过上好日子？不一定。随着大行业的发展，任何品类都必然走向两个方向，一个是分化，一个是融合。分化、融合都能产生新的品类，比如C饮料从果汁饮料里分化出来，在水溶C100和hello C的推动下，成为了独立品类；比如“非茶6+1”就选择了另一个方向，融合普洱和其它本草植物。我们从对品类的研究发现，这两类都有其市场，只是存在哪个更容易形成主流市场、哪个更容易被淘汰的区别罢了。我们研究的结论是：分化出的品类更具生命力。而，融合的品类因为其固有的妥协本质，使其发展会遇到更多的被选择障碍。
回到今天的新品，喜欢喝普洱的人不会选择它，喜欢喝山楂的人也不会选择它。非常咖啡可乐、啤儿茶爽都是前车之鉴。但，有一种方式可以完全避免这类心智上的弱势地位，就是不强调任何一味配方，比如王老吉，它其实也是一种复杂的草本调配饮料，有十几种配料之多，但它的品类名是凉茶。从目前“非茶6+1”的功效来看，它更像是一款有历史根源的海派的“暖茶”。
2、在您看来，“非茶6+1”这个品牌名称是否妥当？
不妥。
原因有两点：一、这类品牌命名存在“山寨”基因，缺少成长潜能。1、从听觉上讲，谐音品牌很难做大。“非茶6+1”谐音“非常6+1”，从根源上已经把这个品牌的潜力给封死了。消费者听到这类命名，往往第一感觉是迷惑——自己听错了？还是他们念错了？消费者会觉得怪异，从而会在潜意识上提出质疑，产生不信赖感。2、从视觉上讲，字形和著名节目过于接近，容易造成联想错觉。“非茶6+1”字形接近“非常6+1”会造成日后传播的极大障碍和选择购买的联想错位。
二、“非战略”不恰当的引用。“非战略”经典案例发生在美国60年代，“非可乐”的取代对象全美最为风行、占据绝大多数市场份额的可乐。而，“非茶6+1”给人的第一印象是，“非茶”是什么？是能取代茶的“新饮料”吗。茶饮料目前并非是中国最为风行的饮料，“非茶”也并不能取代茶饮料。这是这个命名的致命缺陷。
当然，从广告公司和企业角度来看，设想使用大家熟悉的听觉、视觉符号，会节省传播费用，起到事半功倍的作用。但，从消费者的心智角度出发，经过时间的检验，我们会发现这类命名的产品其实很难成长。其实，通过了解，我们发现脱胎于海派茶“阿婆茶”的“非茶6+1”，完全可以在中国茶文化里找到一个更恰当的名字。
3、从类别上来看，“非茶6+1”占位功能性茶饮料、普洱茶饮料以及混合茶饮料三大品类。涵盖了这么多品类，您认为会不会对品牌价值有所稀释？
不是稀释，是完全的破坏。
首先，品牌的价值是在消费者的心智中代表一个独立品类。而问题是在消费者的心智中根本不会存在“植物”、“混合”、“普洱茶”、“饮料”（为方便说明，我们把这个品类名分拆来解释）这么一个复杂、人造痕迹太过浓厚的品类命名。真正好的优秀品类名通常表现为简洁、易懂，还有一个重要特征是品类名往往在字典里找得到，比如：瓶装水里的天然水、矿泉水、蒸馏水、苏打水等，再比如：果汁里的纯果汁、果粒果汁、低浓度果汁、果蔬果汁。
其次，诉求骑墙，模糊心智认知。目前根据看到得资料，企业似乎不想放过任何一个可能的卖点，普洱暖胃、山楂开胃、荷叶润心……。导致这种局面出现的核心原因就是融合类产品的特性，融合了很多优点，那个也舍不得丢弃。分散诉求，很难真正抓住消费者的购买意向。没有聚焦，根本不可能再现在这个产品爆炸的时代进入消费者的购买选择范围。
4、一个创新的品类要发展壮大单纯依靠一个品牌来推动市场也很困难。据我们了解，“非茶6+1”目前还是植物混合茶饮料的第一品牌。作为“第一”，要如何“教育”消费者接受并认同这个品类，在潜在消费者的心目中确定一个品类位置？
第一、只有在消费者的心智中真正存在的品类，才有可能打造一个代表性品牌，并成为第一选择。在消费者心智中不可能存在的品类，无从谈起怎么塑造第一的品类位置。
第二、即使存在“植物混合普洱茶饮料”这个新品类，前期的推广应该是着力推动品类的独立和成长，做大品类。而后，才开始凸显品牌所在品类的领导地位。
我们需要强调的是，在目前阶段“非茶6+1”的问题是品牌命名、品类命名和品类定位问题。
5、若有同品类的跟进品牌，如何才能保持品类开创者的领导地位？
我们的判断是：不会有人跟进。它的推出，恰恰会证明融合的方向没有机会，而是分化的方向有机会：普洱茶有极大的机会。甚至，成为现在风行的红罐凉茶王老吉的对立面都有极大的机会。
根据我们长期专注中国食品营销和服务客户的经验，我们判定以下五点将成为未来中国食品企业营销的五大趋势。但我们非常不认同企业的这五点认识，今天，我们要为食品饮料五大营销趋势泼泼冷水——
一、混血产品，越有创意，市场越大
娃哈哈的混血儿营养快线，08年全年已经突破了90个亿，使得众多中小食品饮料企业看好混血产品。至今市场上已经出现了很多将两个毫不相干的概念和品类结合在一起的嫁接产品。但，我们通常是不看好这些项目。比如：植物蛋白+动物蛋白的“双蛋白饮料”、 咖啡+可乐的“咖啡可乐”、 啤酒+绿茶的“啤儿茶爽”……
我们认为混血的产品，很难得到消费者的认同。一个品牌有一个明确的主张可以被消费者认可，但想融合两个不相干、甚至相对立的主张则岌岌可危。
那么，为什么“营养快线”和“香飘飘奶茶”能成功？营养快线——消费者认同的并非是“牛奶+果汁”，而是“最营养的饮料”，“15种营养素一步到位”是顾客购买理由。
香飘飘奶茶——并非“牛奶+茶”的成功，而是以杯装冲调饮料填补“冬天热饮”饮料的心智空缺，加上工业化生产，产生安全、放心的联想，替代了街边奶茶铺。
所以，只有在深入洞察品类机会的基础上，进行的产品创新才会有市场，而简单的1+1是创造不出一个有市场的新产品的。
二、全系列、多口味产品线，赢得更多市场青睐
全系列、多口味是中小食品企业所追求的产品线规划方法。因为它能满足不同消费层次、不同口味的需求，更能满足经销商和终端对产品排面的需求。
全系列、多口味的产品线规划方法的最大问题还是：聚焦和分散的问题。这个问题在新品类的身上更能突显出来。营销学里有个判定，每增加一次消费者的选择，消费者的流失率就会上升几个百分点。
以统一鲜橙多为例：统一的鲜橙多最初和葡萄多、苹果多、蜜桃多等并列为统一低浓度果汁产品系列，不区分品项，统一推出全系列的广告。由于橙汁是最大众化的果汁，鲜橙多迅速发展，促使统一集团最终聚焦于“鲜橙多”一款产品，企业不得不只针对鲜橙多打广告“统一鲜橙多，多C多漂亮”，将其打造成了低浓度果汁的绝对领导者。现在，更是将整个低浓度果汁系列命名为“鲜橙多”系列。如果统一集团一开始意识到应该聚焦鲜橙多，就不会出现绕一个弯的现象，会为企业省不少推广费用和时间。
更为重要的是，新品类作为第一次被消费者认知，它需要一个简单而清晰的定义，多系列、多口味恰恰稀释了新品类的单纯性，不容易被消费者的大脑做一个明确而简单的定义。新品类上市应该切入主流市场，选择主流口味，定义一个典型的品项，整合传播媒介资源，聚焦发力，迅速进入心智。
三、中小企业的机会在于开创全新的品类
通过近几年营销咨询公司的追捧，品类战略得到了空前的关注和热议。在中国市场上，也出现了很多企业在盲目地进行品类创新的营销战役。但，通常是败多胜少。
我们在这里不得不提醒食品饮料的企业家：新产品失败率高的惊人！
据国外一项研究显示：新产品的失败率在40%到90%之间，视品类不同而不同，有些品类的失败率高达90%。以美国快消品为例，每年有30，000种新品，其中70%~90%在货架上摆放的时间不超过12个月。很多产品创新力度很大，等于开创了一种全新的品类或颠覆了旧品类，但也有47%的市场先行者都以失败告终。也就是说，开创新品类的公司约有一半退出了市场。
根据我们的经验，我们国家的情况会更糟糕些。因为“中国式”的新品上市方式，造成了新产品或新品类，会迅速地上市，然后迅速地灭亡。快消品的失败率在80%以上，每一年的糖酒会就是最直接的证明。
那么，如何规避开创新品类的风险呢？我们认为，只有严格按照品类战略所指引的营销规律制定战略，并将其上升为作战原则，注重顾客心智，企业上下统一认识，才能规避可能的风险。
四、多品牌布局，才能打造一个品牌帝国
可口可乐和宝洁的多品牌布局，让中国很多企业家所迷恋和向往。殊不知，可口可乐和宝洁均不是在同一时间推出多个品牌，而是在100多年发展过程中，逐个推出。有时新品牌与新品牌上市的时间差达到了半个世纪以上。
而我国的食品企业大部分选择灌木状品牌发展战略（多品牌战略，同一时间内推出多个品牌）。这种品牌发展战略的逻辑是1+1最少等于2，如果做的好，还可能大于2。白雪公主和7个小矮人，在童话的世界会很优美、动听，但在现实的竞争环境里，前有狼后有虎，这种“童话”就很危险了。
灌木状多品牌发展模式，最令人担忧的是各细分领域遇见专家级品牌。根据对营销历史的研究，通才总会败给专家，新品类的最终主导者，通常是新品牌。因为专家有更多的精力和财力，聚焦发力，兵力原则导致灌木状企业四处受敌。况且在消费者心智中，专家更具备“指代”品类的力量。
养生堂是一个最明显的例证。养生堂的产品布局分散于龟鳖丸、朵而、成长快乐、成人维生素、清嘴、农夫山泉、农夫果园、尖叫、母亲牌牛以及万泰艾滋病毒快速诊断试剂等品牌及产品，产业横跨保健品、生物制药、饮用水饮料、食品等领域，直接导致养生堂没有在一个品类里实现主导地位，营业额30亿左右，利润1个亿，利润率大概3%多一点。另一家截然相反的企业王老吉，聚焦于凉茶，去年大约做到90多亿，利润率在10%以上。
五、广告要请大牌
请明星代言广告，可以起到事半功倍的传播功效，将没有知名度的品牌推到一定的品牌高度。这样的战术，在现在还在被很多企业所追捧。
但，我们今天要泼冷水的是：请一个明星，二线的动辄上百万，一线的就达到了上千万。这对很多中小企业来说，真是一笔昂贵的花销！随着时间的推移和传播环境的急剧变化，尤其是网络媒体的崛起，明星和权威媒体的影响力在逐渐减弱。从美国《时代周刊》将YOU定为封面人物，就代表着世界开始承认了这个事实的存在。
90年代，以国内北京的几位大师为首，开创了有中国特色的广告模式——请大牌从央视开始轰炸式的推广方式，现在正逐渐地远离现在的企业家。在产品品类极度丰富、信息爆炸、媒介费用高涨的今天，一上央视就成为全国名牌的日子也已经过去。大师的几个败笔之作，被业内人士广为传播，使企业家业也开始意识到这样的模式是存在严重问题的。
现在的推广的模式是：从心智做起，从消费者的身边媒体的曝光开始。根据我们的服务经验，广告用目标消费者的形象、场景引导式的方式，暗示真实消费者的使用时机，要比请明星代言效果好的多。媒体也要先从中心市场的聚焦开始。缓慢起步，循序渐进，攻城略地，自下而上。
小结：关注心智，从心做起
作为中国品类创新概念的创导者，志起未来经过十年的实践，取得了众多行业瞩目的成功案例。今天，我们以“今麦郎”和“果维康”为例，和大家一起分享品类创新带来的精彩！
今麦郎——危机中撑竿一跃，中国第一弹面精彩10年
2002年，对于华龙面业集团来说是一个关键年，因为这一年，农村市场的逐渐缩水让华龙不得不开始思忖战略转型。十年农村市场的精耕细作已然奠定了华龙的品牌地位，然而在康师傅统一声震天下的城市市场，华龙要想取得一席之地可谓举步维艰！
“突破！品类创新是突破城市市场的唯一捷径！”志起未来一语中的深深的打动了华龙高层，从此携手开始了破冰之旅。
品类创新不是凭空创造，生态决定生存，品类创新首先要考虑消费市场的宏观环境。我们发现，品质感是城市消费的原动力，在城市市场消费者对面的韧性尤为看重；进而发现：市场现有方便面在满足消费者对高韧性需求上尚处于空白。立足价值空间的新发现，打造高韧性、耐煮、经泡的品质感就成了我们打造华龙独特价值的创意原点。
通过对消费心理的深入研究和准确把握，我们创造出来一个概念——“弹”面。“弹”最能给人高品质感，最能表现面的韧性，不仅能让消费者切实感受到经煮、耐泡、弹性强的特点，还能给人强烈的口感联想。我们选择了这一极具表现力的品名——今麦郎，以“金色的麦浪”为切入点，营造了美味、健康与营养的暗示效果，同时谐音的文字又塑造出一种时代感和潮流感。经过志起未来的努力，2002年，今麦郎弹面首年面市即取得销售额近亿元，成为与康师傅、统一相抗衡的新产品力量。
品类创新初步解决了市场的突破难题，但要真正的企稳市场，以此获得长足的发展，还需要持续不断的营销创新。
2003年，今麦郎弹面成为华龙销售主力，开始在央视广告重磅推出“今麦郎”。2004，今麦郎实现了再次飞跃，成为世界最大的制面企业。06至08年间，张靓颖、范伟、唐国强、孔莹、张卫健、林妙可、葛优等明星大腕先后代言今麦郎。十年以来，“今麦郎”不仅仅完成了从农村市场到全国市场的飞跃，更通过持久的创造力获得了永久的精彩，这一跃让“今麦郎”从此跻身于行业的领导行列。
果维康——医药巨头新玩法，创新带来新支柱
2005年，外部形势的变化给石药集团带来了前所未有困扰：原料药出口受阻，利润不断降低，加上处方药广告受限，抗生素制剂竞争急速恶化，原有的优势再难重现。在次情况下，企业不得不将战略的眼光转移到国内OTC和大众消费市场上来。然而，由于企业品牌形象在大众消费市场长期缺乏影响力，要迅速开拓快销市场谈何容易！
我们在服务石药集团开发新产品“果维康”的时候，首先将其从医药行业的营销怪圈里拉出来，进行了创造性的提升，在食品功能化的道路上开拓了一条全新的绿色发展通道；同时，我们延展了石药的产品体系，将药用功能的食品化概念注入新品理念中，从而全面提升了石药在整体品牌上的竞争水平。
“果维康”不仅通过品类创新快速打开了产品和企业在大众消费市场的声望，而且迅速提高了企业知名度，同时通过占空间、树标准等一些强化手段，最终成为新品类细分市场一个强有力的领导者。石药“果维康”开启的不仅仅是一个功能性糖果的新品类市场，也凭借其功能性糖果的药用价值应用而成为行业新标准。受到了医药保健品界、快速消费品行业、媒体和经销商的广泛关注！
志起未来经验：品类创新永久精彩的三大关键
今麦郎和果维康只是我们实践中两个较为典型的案例。总之，企业在品类创新过程中必须把握好三大关键：
首先，品类创新必须立足消费市场环境，在客观环境的大趋势下开拓创新，方有大市场。同时将感知力、想象力和商业逻辑进行天衣无缝的结合。用一种绝对引领消费的姿态，开创新的消费节拍。
《品牌22律》
品类定律
根据收缩定律，只要你缩小焦点，品牌就会强大。若是你将焦点缩小到零市场，那么会发生什么情况？
这可能是最佳的情形。你所创造的将会是推出一个全新品类的机会。
·在红牌伏特加之前，高档伏特加的市场有多大？几乎为零。
·在奔驰之前，高档轿车的市场有多大？几乎为零。
·在大众汽车之前，廉价汽车的市场有多大？几乎为零。
·在达美乐比萨之前，宅送比萨饼的市场有多大？几乎为零。
·在罗勒布雷德之前，直排滑轮旱冰鞋的市场有多大？几乎为零。
这里有一个矛盾的地方。人们通常将品牌化理解为抢占已有市场较大份额的过程，就如新上任的执行总裁说“我们必须发展业务”。
然而，打造品牌最有效、最具生产力也最有用的途径与提高公司的市场份额毫无关系。
打造品牌的最有效、最具生产力的、最有用的途径是创造一个新品类。换句话说，将目标先缩小到零，然后开创一个全新的领域。
这样就能成为一个全新品类中的第一个品牌，并且最终成为在这个迅速发展的新市场中的领先品牌。
要在一个尚不存在的商品类别中创建一个品牌，你必须立即做以下两件事：
·开创品牌并让人们觉得你的品牌是第一个、是领先者，是先锋，或是原创的。你要从这些词汇里选一个来描述你的品牌。
·推动这个新品类的发展。
你也许认为推动品牌发展比推动品类发展要容易得多。事实上确实如此，但未必有效。
顾客们并不关心新的品牌，他们真正关心的是商品新的服务领域。他们关心的并不是达美乐比萨，而是他们的比萨饼是否能在30分钟内送到。他们关心的不是卡拉威，而是大尺寸的高尔夫球杆能否有助于得分。他们关心的也不是普灵斯，而是大尺寸的球拍是否有助于提高他们的网球成绩。
通过抢占该品类（就像普灵斯抢占大尺寸网球拍品类、卡拉威抢占大尺寸高尔夫球杆品类、达美乐抢占宅送比萨饼品类）并大力促销该类别，你就同时创造了一个强有力的品牌，并开创了一个快速发展的品类市场。卡拉威的高尔夫产品比排在其后的三个品牌产品销量总和还多。
去年，美国人在餐馆中的消费达到了2070亿美元，这是个相当大的市场，这其中51%的花费是在外卖和宅送上。
小凯撒在比萨饼业务上的做法，易特滋也用在高档白桌布餐厅中：把目标缩小在外卖上。
这就是你创建一个品牌的方法。将目标缩小到市场的一小部分，不论是比萨饼外卖还是特色美食外卖。然后让你的品牌名称代表这一品类（通用性的效果），与此同时，通过宣传品类的优点—而不是品牌的优点，来扩大这个品类。
外卖比萨的优点在哪里？它是成本最低的销售方式。不需要男女服务员，也不需要送货车。最终结果是小凯撒能比它的竞争对手的价格更为便宜，它用标语“比萨！比萨！”来表达这样的概念，或者承诺两个比萨饼只付一个的价钱。
易特滋更是将其概念推广到外卖的威林顿（Wellington）牛肉上，但是，它的下一步工作应该是什么呢？推动品类而不是品牌的发展，也就是易特滋所称的“膳食市场”品类。
当你是第一时，你能抢占该品类。你是与此概念相联系的唯一品牌，你拥有了一个强大的展示平台。你需要做的是把打造品牌的费用作为推广概念的后盾，这样，概念就能起飞，并推动品牌一起发展。
当竞争不可避免地出现时，会发生什么？大多数品类的领先者往往迫不及待地转换成品牌建设的模式，那是错误的。领先者应当不断促进该品类的发展，扩大这个馅饼的尺寸，而不是饼中的那一小块。
在一个成熟的品类中，领先者通常的份额不会超过50%，总要留些余地给第二品牌和一群更小的品牌。领先者并非与竞争者品牌对抗，而应该与其竞争的品类展开对抗。
长途客车品类的领先者灰狗（Greyhound）曾经说：“你上车，我来开。”
“把餐食从易特滋带回家，”膳食市场的领先者说，“把烹调交给我们。”
与普遍看法相反，竞争是有助于易特滋（和其他每个品类的领先者）成功的因素。即使领先者的市场份额可能下降，但竞争品牌的增多能够刺激顾客对这个品类的兴趣。
宝丽来的最大错误之一就是迫使柯达离开了“即时成像”胶片市场。尽管宝丽来在诉讼中赢得了几百万美元，但它驱逐了一个能够极大地扩张这个品类市场的对手（可口可乐和百事可乐的广告战给双方都带来了益处，它吸引了媒体的注意力，这极大地激发了消费者对可乐市场更多的兴趣）。
领先品牌应该推进品类的发展，而不是品牌。
副品牌定律
营销世界里充斥着概念性的想法，而这些想法与现实世界并无关系。打造副品牌就是这些概念中的一个。
顾客有大量的选择机会，副品牌设计者却有不同的猜想。顾客为什么会期望假日酒店拥有一家高档的酒店呢？难道顾客不是更想尝试希尔顿（Hilton）、凯悦（Hyatt）或万豪（Marriott）吗？为什么花了那么多钱却仍然要待在假日酒店里？这种想法是，如果我要付出很大代价，我当然想待在一家顶级品牌的酒店里。
打造副品牌是试图将核心品牌导入新方向的一种由内而外的品牌战略，它抓住了管理层的注意，不一定是因为它传递了什么，而是因为它承诺了什么。
尽管打造副品牌战略在皇冠假日酒店上受挫，假日酒店公司还是推出了快捷假日酒店、假日酒店之选、假日阳光狂欢胜地、假日花园酒店等。
假日酒店是怎样的酒店，大家都有明确的印象。事实上，这也是它长期执行的广告活动的主题：“最好的惊喜就是没有惊喜”。
假日酒店之选是什么？去订一个房间，你就会感到惊喜。
打造副品牌已经受到了批评，因此营销机构正在重新考虑这种概念。前沿的开拓者今天更喜欢将这个概念称为主品牌或者大品牌战略，这在汽车行业里特别流行。
你不能将自己的品牌体系放到一个对这一体系看法并不一致的市场中去。制造商眼中的品牌，在消费者看来却是一种款式。制造商眼中的统领性的大品牌，在消费者眼中却是一个品牌（消费者根本不理解“大品牌”的概念）。
即使这个行业的权威杂志《汽车新闻》（Automotive News）的出版商基思·柯瑞（Keith Crain），也对汽车营销人的行为半信半疑，“很多销售人员会告诉你那些单个的车型不是标示牌（标有商品厂家的牌子），而是品牌。我不知道车型还会在黄页上做广告”。
一个品牌能以不止一种的产品款式进行销售吗？当然可以，只要这些款式不会减损品牌的本质，这一本质就是将它与所有其他的品牌分离开来的某个想法或概念。
当你感觉到有必要建立副品牌时，你是在追逐市场，不是在创建品牌。
一个品牌的本质是某个可以在心智中占据的想法、特征或市场细分。打造副品牌却是一个背道而驰的概念，打造副品牌会破坏品牌建设起来的东西。
不是由市场推动起来的打造品牌的概念通常不会有什么成绩。打造副品牌、打造主品牌及打造大品牌并不是以消费者为导向的概念，它们在绝大多数消费者的心智中没有什么意义。
思考得简单些，像一位消费者那样思考，你的品牌将会更加成功。
