时间：2023-01-16 03:50:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一部分 案例情景
情景一：职能部门的冲突
“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”
情景二：预算的理由
在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。
情景三：利润中心
传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。
第二部分评估程序
一、什么是人力资源管理评估
人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。
二、为什么要进行人力资源管理评估
证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使有责任、伦理、竞争性的价值观。
三、由谁进行人力资源管理评估
高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估和评估战略。
人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。
员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。
四、如何进行人力资源管理评估
（一）评估标准
表1：人力资源管理评估标准分类
1.绩效测量
总体人力资源管理绩效
人力资源部的成本和绩效
2．员工满意度测量
工作满意度
对人力资源管理职能的满意度
3．员工绩效的直接测量
流动率
缺勤率
次品率
其它质量测量
工作转换要求率
抱怨率
安全事故率
员工改进建议数目
表2：人力资源部效果评估标准
主观标准
来自人力资源部的合作水平
直线主管对人力资源部的效果的观点
人力资源部在处理或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度
员工在人事部门的信任和信息
处理问题的速度和效果
人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率
向高层管理层提供的信息和建议质量的比率
顾客（员工和主管）的满意或不满意
管观标准
人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度
行动目标的完成程度
完成要求的平均时间
依据所服务人次分摊的人力资源部的预算
（二）评估过程
评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果
第三部分 人力资源管理评估代表性介绍
南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源；人力资源审计；人力资源案例；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。
一、人力资源会计：会计学的思路
人力资源会计基本思路：
What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。
Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定只能走以人力资源开发为中心的可持续战略；背景(知识、信息时代、高斯产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。
Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。
Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中，形成人力资源原始成本的投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、投资等。
Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。
Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。
Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。
二、人力资源指数：心的思路
“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。
美国、日本等发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。
“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。
论文提要：我国公共人力资源的管理与西方发达国家还存在差距，在管理方法上也有待提高，针对一些公共人力资源管理存在的问题，笔者提出改进建议。
公共部门的行政效率及对经济的贡献率是衡量一个国家发达与否非常重要的标准。中国行政部门的效率还有待提高，其中对于公共人力资源管理的科学化是提高我国行政效率非常重要的一环。
一、我国公共人力资源管理发展趋势
人力资源管理理论率先从企业中产生并得到应用和扩展，进而在公共部门也得到了重视。加强公共人力资源管理理论的研究与实践发展有其重要的历史背景和国际背景。从历史上看，我国实行市场经济才不过二十几年，在公共部门所实行的公务员制度也不过十几年的时间，受传统干部人事制度的影响非常大；同时，我国经历了几千年以“人治”为特点的封建制度，“官本位”思想还存在并发挥着作用，大多数国人的思想观念转变还需要一个过程。从国际大背景上看，我国加入WTO后，在管理上面临着更大的挑战，尤其是政府管理方面。所以，在公共部门引入先进的管理理念，建立先进的管理制度，就成为当务之急。在APEC会议上，各国首脑对于人力资源能力建设达成了一致，作为人力资源大国的中国所需要做的更多；眼前的中国与西方的资本主义发达国家并非站在同一个起跑线上，两者处于不同的发展阶段。我国仅处于社会主义的初级阶段，而资本主义已经经历了几百年的发展，到今天它们才有发达的生产力和完善的管理理论，所以西方现阶段的人力资源管理理论并不能完全为我国所用。所以，我们应注重对于西方国家在市场经济发展初期所采取的政策措施的研究和借鉴，同时也有的放矢地吸取一些国际上通用的经验，以建立适合自己国情的管理理论和制度。只有这样，才能达到管理学所要达到的最根本的目的——提高组织效率，发展生产力，促进社会的全面进步。鉴于此，公共人力资源理论发展的前提在于对中国国情的深入研究，明确公共人力资源管理的时代背景，只有这样才能做到理论与实践相结合，才能真正为我所用。其中很重要的一点是，在我国如果实行公共人力资源管理应有什么样的不同于以往的制度和形式，有没有不同于其他国家的地方。如果说我们的管理都遵循了人力资源管理的基本规律，那么我们根据这些规律能做出什么样的适合本国国情的选择呢？在这些基本规律的基础上，我们可能要实行的公共人力资源开发和管理的一些制度、政策和措施等，都应成为国内学者研究的重点。
二、我国公共人力资源管理中的问题
政府部门人力资源管理存在问题，从历史和现实的状况分析，当前主要有以下几个方面：
（一）有些政府部门沿袭了一些传统保守思想，使得人力资源没有一个良好的生存环境，无法为雇员提供一个良好的进步氛围。具体说，主要是有些组织内部受诸如故步自封、因循守旧等各种传统思想和习惯的影响，束缚了独立思考以及勇于创新的人才进取精神。
（二）人才选拔、任用机制有待改进。有些政府组织中的人才选拔和任用机制陈旧，使得人才没有宽阔的发展空间，也没有一个良好的人才发展空间所必须具备的与组织配置和市场配置相结合的公平、公开的选拔任用机制，使得政府中的人力资源管理无法发挥其应有的作用。有些部门靠关系、血缘等提拔任命干部，不能真正按照公共组织的实际需要来引用真正的人才。
（三）激励机制有待加强。政府组织激励机制的具体缺陷主要表现在两方面：一方面薪酬制度不合理。公务员的薪酬水平一般是由国家的法律法规来统一制定标准，具体部门的灵活性太小，并且工资与实际贡献、工龄等的相关性很小，也使其无法在工作水平上得到有效激励；另一方面没有建立有效的绩效评估机制。政府的绩效评估机制不健全，这也与政府组织的目标是社会效益的最大化相关，而理性人的目标是个人效益最大化，这就导致了个人目标与组织目标的不一致，很难确定比较有效的绩效评估标准。
（四）人力资源开发不足。有的政府部门人力资源管理中存在重管理、轻开发的现象，忽略了工作人员自身素质提高的要求，较少对员工进行培训，利用人才而忽略了培养人才的重要性，采用增加工作强度、延迟工作时间的方式完成工作，忽略了提高工作人员综合素质和工作效率的重要性。
（五）人才流动机制僵化。表现在横向的流动机制僵化，工作人员的进出机制不合理，其工作的地域性流动阻力较大，阻碍了人才的流动性。另外，人力资源的纵向流动机制僵化，表现在有的政府部门人员的晋升机制上的僵化，缺乏公正、合理的晋升机制，抑制了雇员工作的积极性。
造成以上问题的原因主要是：1、人力资源管理主体单位缺乏主动性，社会环境较差。这里所说的人力资源管理主体单位，是指人才直接管理、使用和受益的地区、部门单位。在人事管理中，尚未实现由人事档案管理到人力资源管理、再到人才资本理论的转变。2、政策机制不活，制度保障不力。一方面是人才政策缺乏系统性。多数地方尚未形成一整套适应市场经济要求和人才配置规律的人才政策措施；另一方面是人才要素市场发育缓慢，人事制度改革滞后。人才统调统配，重干部身份轻岗位管理，重机关部门人才，轻一线实用性人才意识浓厚。
三、提高我国公共人力资源管理途径对策建议
(一)推行政府雇员制，建立弹性化的人力资源管理机制。政府雇员是国家或地方政府根据工作的特殊需要，从社会上雇用的为政府工作的法律、金融、经贸、外语、信息、高新技术等方面的专业人才。政府雇员制是根据工作需要和职能变动调整政府雇员的人数，运用更多的兼职性、临时性人员和非常任的专业人士来提供公共服务和进行公共项目的运作。这一制度打破了政府传统的录用人员办法，解决了人员能进不能出和不能合理流动的问题，优化了政府工作人员结构，给整个政府机构带来了生机和活力。政府雇员制是政府特殊工作岗位的必备制度，是与公务员制度互为补充的用人制度。建立弹性化的人力资源管理制度，一方面是强调简化职位分类与任用程序，采用更为灵活的录用方式，根据绩效和能力而不是依据资历提升和付薪；另一方面主张民营机构的管理人员与公共部门的人员相互交流，在公共部门之中引入竞争机制和创新战略，引入市场文化和企业家精神，使得政府的旋转门越来越快，人力资源流动速度加快。弹性化的人力资源管理制度运用契约、合同、外包等方式来管理人力资源，一方面对公务员产生了竞争压力，有助于公务员产生忧患意识，对民众的需求更加敏感和具有回应性；另一方面降低了人力资源管理的成本，减轻了政府的财政压力，提高了行政效率。(二)引进现代人力资源管理技术，建立科学的人力资源管理体系。现代人力资源管理技术和方法将有助于建立更富有成效的公共管理组织。首先，应重视政府部门人力资源规划技术，配合组织发展的需要，预测未来所需人力资源的种类、数量和提拔使用的时机以及所需人力资源的培训等，进行前瞻性的规划，以期人力与需求相适应，达到组织目标。其次，政府组织在进行工作设计时，应以效率最大化为目标，可以通过机械型工作设计法来降低工作的复杂程度，也可采用激励型工作设计法鼓励成员的创新。通过强调工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，增加工作内在的吸引力，使成员更有兴趣来完成工作，必要时在组织内部实行工作轮换制，为成员提供交叉在职培训，从而了解更多不同的工作，减少成员的不满，增加成就感。再次，政府部门进行绩效管理时，要探索应用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能客观的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。应加强与完善公共责任机制，使政府以管理公共事务、传递公共服务和改善生活质量等方面具有竞争力为评估目的。
(三)建立政府部门人力资源信息管理系统。随着电子计算机和网络技术的广泛运用，政府部门人力资源管理运用多种高新技术，组建计算机网络信息系统，对公务员实施科学管理。从政府部门人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有人力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息库。完整的信息记载了工作人员从笔试、面试开始到离职或退休整个周期的人事信息。报表生成工具、分析工具和信息的共享，使人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，把精力集中到更富有挑战性和创造性的人力资源分析、规划、激励等工作中去，从战略和宏观的角度来考虑组织人力资源开发政策。在这个管理系统中，工作人员可以进行自助服务。同样，对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作处理。
(四)在政府人力资源管理中强化市场化机制作用。这里所提出的市场化机制作用，是指在国家宏观调控的指引下，强化市场对政府部门人力资源管理的基础性配置作用。首先，人员配置市场化。发展人才市场中介组织作用，提高人才市场信息化水平，促进政府部门和人才市场两个主体进入市场，建立完备的人才引进机制。建立完备的人才流动机制，加大公务员调任、转任、轮换、挂职锻炼、辞职和辞退的工作力度。既要确保人力资源在政府部门间的有序流动，也要确保人力资源在政府和其他组织间的合理流动。其次，考评市场化。政府通过市场上的专业测评机构，采用科学的测评技术，测定人员的兴趣、个性和能力，从而做到人尽其用、人尽其才。再次，薪酬保障市场化。引入市场化、契约化原则，遵循“一流人才，一流报酬”的市场原则。实现公务员福利的货币化，将部分福利项目转化为工资形式发放，增强工资的竞争力。
(五)加强教育培训，努力塑造学习型组织。当前，我国的公务员培训模式还不能完全适应加强公务员能力建设的需要，必须为公务员培训注入新的理念，创新培训的组织形式和学习方法。在对待强训学习的观念上，要树立终身学习的理念，使学习行为终身化，要树立创新学习的理念，使学习观念现代化，还要树立学习工作化、工作学习化的理念，使学习体系社会化在培训内容上；要开展以公共管理知识为核心内容的培训，包括公务员能力建设及与公共管理相关的内容，使公务员掌握现代公共管理的专业知识，树立科学发展观和正确的政绩观，不断提高科学行政、民主行政、依法行政的能力，进一步提高政府公共管理水平。在培训组织上，要把普及型的短期强化培训与个性化、差别化的培训结合起来，把院校封闭式培训与社会开放式培训结合起来；要把请进来与走出去培训结合起来，把组织选调培训与个人申请培训结合起来。如果能把科学的、创新的公务员现代培训坚持下去，不但会全面提升广大公务员的能力素质，还能培养一批具有战略思维、熟悉国际惯例、通晓公共管理、行政艺术精湛的领导型优秀公务员人才。
参考文献：
[1][美]派恩斯.公共和非营利组织的人力资源管理[M].清华大学出版社；2002.
[2]刘琳瑜，冉艳波.我国公共部门人力资源管理中激励机制的缺失与完善[J].综述；2006.
论文摘要：人力资源管理对学校的生存与发展有着非常重要的作用。文章分析了高职院校人力资源管理中存在的问题：人力资源管理观念不强、人才引进机制不健全、岗位设置不合理、人员结构不合理、绩效考核体系不完善等，并就存在的问题提出了解决的对策：转变思想观念，树立现代人力资源管理观念；健全人才引进机制，拓宽人才引进渠道，合理使用人才；优化员工结构；完善绩效考核体系。
“人力资源是第一资源"，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，就高职院校来说，更是维系学校生存与发展至关重要的因素。学校的人力资源管理就是把学校所需人力资源吸引到学校中来，让他们安心在学校工作，通过激励手段调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，在为学校的教学、科研、管理等服务的同时实现自己的价值。当代的管理理念强调以人为中心，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，高职院校之间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔·卡耐基就曾说，“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”学校要落实以人为本、全面协调可持续发展的科学发展观，加强人力资源管理至关重要。而高职院校发展历史还不长，在人力资源管理方面还有许多亟待解决的问题。
一、高职院校人力资源管理存在的问题
1．人力资源管理观念还不强。现在的高职院校大多是从原来的中专学校合并升格而成，真正实行职业教育的历史还不长，现代人力资源管理理念还相对较弱，大都还停留在传统的人事管理的层面上，人事部门的角色也还停留在监督、控制和操作性管理上。而传统的人事管理与现代的人力资源管理在管理的视角、类型、重点、层次、焦点、广度、深度、形态、方式与性质上都存在差异。
2．人才引进机制不健全。（1）引进人才的盲目性。一些高职院校在人才引进时，单从教学水平评估要求中的高学历与高职称人才数量上着眼，而不同程度地忽视了专业建设和师资队伍建设的实际需要,缺乏对要引进的人才类型、专业、素质等方面的总体规划,表现出极大的盲目性。（2）人才引进渠道的单一性。一些高职院校在人才引进方面缺乏主动性，缺乏主动出击到高等院校、企业中去广觅贤才的举措，做稳坐钓鱼台的姜太公，而不是做三顾茅庐的刘玄德，有时看起来在网上热闹非凡，送简历者也是纷至沓来，但实际上真正是学校急需的人才应者廖廖。而事实恰恰是，你需要的人才也是许多单位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施与机制。（3）人才引进后使用的不合理性。有的高校在引进人才以后，对他们的使用也存在很大的缺陷，不能正确安排在合适的岗位上以发挥他们的专长。或者把他们当成了全才，哪里缺人手就往哪里放，与打杂的勤杂人员没什么区别；或者仅是为了教学水平评估指标中高职称或高学历人才数量而引进，引进后束之高阁，更缺乏有效的激励甚至一些在引进时许诺的条件在实际中也是迟迟不能落实到位，严重挫伤他们的积极性，这样人才也会因为用错地方而变成了蠢才。
3．岗位设置不合理。这在行政人员的安排上体现得尤为突出，高职院校虽然实现了由中专向高职的职能转变，但有较多学校属于行业办学，与行政主管部门仍有千丝万缕的联系，行政色彩依然很浓，学校的岗位设置与人事安排，特别是一些领导职位的安排因为各种因素的影响而存在因人设岗而不是因事设岗的情况，这样一是造成外行管内行、重政治而轻学术的现象，严重挫伤教师的工作积极性。二是造成有人没事做，有事没人做，能做事的不想做，该做事的不会做，而不是事事有人做，人人有事做。这与现代人力资源
管理理念是不相融的。
4．人员结构不合理。高职院校的人员结构基本上是以原来的中专师资队伍为班底，高学历、高职称的人才相对匮乏，有的学校甚至连22∶1也达不到，同时在学历、职称、年龄、知识、技能等方面还存在着结构性矛盾，其中“双师型”教师和专业带头人更是当前专业师资队伍建设的瓶颈。另一方面，行政队伍过于庞大，教学队伍相对薄弱，造成局部人才的相对匮乏与相对过剩相并存的局面。
5．绩效考核制度不完善。目前，国内企业特别是大中型企业以及一些外资企业在绩效考核方面的工作有了一定的成效，而学校毕竟不同于企业，绩效管理与考核体系还有许多值得探讨的问题。（1）没有重视岗位分析。每一个岗位特别是教师岗位都必须进行岗位分析，对学历、职称与教学经验等任职资格，所要达到的教学效果等，都要有一个明确的要求，但由于高职院校的办学层次、知名度等原因而造成无法引进甚至聘请到有一定名望与在学术上卓有建树的教师，来担任一些紧缺的课程甚至是核心专业的课程的主讲，只好蜀中无大将，廖化充先锋，找个人来应急凑数。有的在系、部主任等岗位上也有一定的资质要求，如需要副教授以上职称等，但问题就是学校本身没有该方面的副教授，副教授以上之说更是无从谈起，也就找个讲师之类的人员顶顶了，这无形中降低了学术层次。（2）绩效考评可操作性差。目前高职院校的绩效考评易走两个极端，一个是没有绩效考评，还是在原来的老套套里转；另一个则是绩效考评整个程序与运行设计得过于复杂，可操作性差。这样造成的后果是所有人员要花大量的时间来制订自己的绩效计划，部门领导甚至院领导要把大量的时间花在绩效计划的制订、修改、绩效考评结果的核查等日常事务中，而没有足够的时间来深入思考学院发展的战略性问题。（3）缺乏有效的激励机制。马斯洛的需求层次理论认为，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。而目前高职院校的人才激励机制主要是通过薪酬激励制度、聘用制度来调动教职工的积极性和主动性，大多还停留在较低层次需求的满足上，缺乏对员工需求的研究与满足从而达到激励的效果，甚至在聘用制员工与在职在编的员工的薪酬上也存在双重标准，极大地挫伤了占相当比重的聘用制员工的积极性。（4）考评中存在以下心理弊端：晕轮效应：对员工某一绩效要素的评价较高或较低，会导致对此人所有的其他要素也评价较高或较低。心理定势：考评人先入为主，事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征。类己效应：被评者有某些特征与己相似而对其有好感。近因效应：如果绩效评估的期间过长，加上考核部门没有做经常的观察与记录，就可能根据员工最近的表现来做评估。趋中效应：如果考核人员不愿意得罪员工，或是下属过多，因而不是很了解每个员工的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为相近。（5）缺乏对教师的职业生涯规划。各高职院校的发展战略,仅仅着眼于学校事业的发展,而忽视人的全面发展。学校以育人为本,育人以学生为主体,办学以人才为本,人才以教师为主体,教师在教书育人和各项工作中处于中心的地位。以人为本中的“人”是一个广义的概念，教师是不可或缺的主体，但目前高职院校中强调学校发展的多，促进人的全面发展的少，两者缺乏有机的结合。
二、解决问题的对策
1．转变思想观念，树立现代人力资源管理观念。传统人事管理是建立在把人假设为“经济人"的基础上，更多的是看到人的自然属性。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上，不是只抓人性中的一个片段，而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。高职院校要牢固树立“以人为本”理念，把充分调动教职工的积极性作为人事制度创新的出发点和立足点。按照人才资源整体性开发思路全方位建设人力资源，转变价值观念，变工具价值观为主体价值观，让“以人为本”的管理理念深入人心。同时努力创造一种宽松的有利于人才自我发展的人文环境，让员工既能够感受温暖，又能看准方向、看到前途，这样有利于形成人才辈出的良好局面。
2．健全人才引进机制，拓宽人才引进渠道，合理使用人才。科学设岗,有针对性的引进人才。学校要根据远期、近期发展目标和专业建设目标,制定出师资队伍建设规划,根据专业发展需要制定人才引进计划。要让引进的人才明白来校以后的具体岗位目标与任务,在完成岗位目标与任务的同时实现个人价值与追求,达到事业留人的目的。要制定合理的人才引进措施或条例，有切合实际的可吸引人的待遇，多渠道、多途径引进人才，并且在人才引进以后，安排在合适的岗位，真正能让他们体现与实现自己的价值。古人云：闻道有先后，学业有专攻。硕士、博士、教授、专家都有自己的学术专长，并不是放之四海而皆灵的万金油、万能胶，把最适合的人用在最合适的岗位上，才真正体现现代人力资源管理的用人理念。
3．优化员工结构。按照社会学的“百分之二十原理”,高校中的关键岗位的关键性人员一般只占教职工总数的20%,对于这部分教职工要尽可能保持稳定,其余的80%员工则可流动,要有进有出。首先是内部“流”,适才适用。其次是内外“流”,调整结构。另外要认识到,流动是不可避免的；人员有层次结构性,某些层次比例提高了,不流动就结构失调,低能任高职可能造成损失,高能任低职心态不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些岗位不能“强强联手”,除非二人的相容性特别好,不然不是“碰撞”,就是浪费人才。
4．完善绩效考核体系。（1）岗位分析是合理定岗定员的基础性工作，要明确每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等，建立岗位责任书。（2）合理的考评方法。绩效考评的方法直接影响考评标准和考评结果的正确与否。考评方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考评能达到所期望目标的程度，即考评方法与考评方法与考评目标之间要有较高的关联度。对于学校的每一类人员要有切实可行的考评方法，做到准确完善。（3）建立公正合理的激励机制。高职院校在人力资源管理中适当引入激励机制，可对教职工产生巨大的内在驱动力和外在约束力。哈佛大学的研究显示，人的潜力在缺乏激励时，只能发挥20%～30%，而在良好的环境下，可发挥到80%～90%。因此要在国家政策指导下，进一步加大搞活学校内部分配的力度，扩大学校分配自，建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。高校要积极探索适合本单位特点的多种分配形式和办法。根据“效率优先，兼顾公平"、“生产要素参与分配"的原则，探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法。要将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩，向优秀人才和关键岗位倾斜，充分发挥工资的激励功能。在管理中引入竞争机制，对学科带头人、骨干教师要提高他们的待遇。在专业技术职务评聘中，鼓励破格。让真正有才华的教师工作上舒心，生活上安心，事业上有成就感。形成教师队伍结构的优胜劣汰的竞争机制，建立一批造诣精深的学术梯队。学校只有使教职工拥有明确的奋斗目标，良好的事业发展，才能最充分调动他们的积极性；要做到感情留人，教师作为高知群体，其事业心与成就感都较强烈，对精神的满足和受尊重的要求比其它社会群体高。管理者要善于抓住这个特点，及时充分地满足教师的情感需要。（4）必须把学校的发展同与教师为主体的教职工队伍的发展紧密结合起来,规划教师的职业生涯。让每一个员工都明确自己的发展方向，事业上有奔头，学术上做泰斗，学问上做专家，探索教学规律与创新教育理念，成家成匠。学校要为教师群体和个人的事业发展提供最广阔的工作平台,从精神到物质上都始终提供强大的支撑。只有这样,学校的发展和师生员工的发展其价值取向和奋斗目标才会高度一致,学校才会具有强大的凝聚力和向心力,师生员工在实现人的全面发展的同时,推动着学校事业的蓬勃发展。
参考文献：
1．张建祥.高校人力资源管理与开发［J］.高等教育研究,2002(3)
2．李淑华.浅谈高校人力资源的管理［J］.甘肃科技纵横,2005(3)
【论文摘要】：本文创新的从潜质管理的角度，分析了我国酒店人力资源管理的问题。详细阐述了酒店员工激励管理、制定员工职业生涯规划以及构建和谐的酒店企业文化。希望本文的研究能够给我国酒店企业的人力资源管理以指导和帮助。
人的潜质是指蕴藏在人体内的体能、智能和内在素质等潜在因素和能力，它是由人的知识、阅历、经验、要求、动机、兴趣、爱好等各种因素决定的。酒店人力资源的潜质管理就是要运用各种激励手段、管理措施和方法将酒店员工潜在的能力激发出来，以充分调动他们的主动性、积极性和首创精神，做好酒店管理和对客服务。主要的管理措施和方法是加强酒店员工激励管理，制定员工职业生涯发展规划，构建和谐的企业文化等。
一、酒店员工激励管理
员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。酒店员工激励管理要注意三个问题：一是激励时机的掌握；二是激励频率控制；三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。
1、酒店员工的动力激发
动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。
2、酒店员工士气的激发
士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：第一，创造良好的工作环境；第二，维持严明的劳动纪律；第三，正确处理人事关系。
二、制定员工职业生涯规划
职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。
职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。
1、认识员工个人职业生涯
职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体——企业员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是企业帮助员工作好生涯开发的第一步。
通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。
2、酒店发展目标与员工职业生涯发展匹配员工职业生涯发展过程实质上就是个人职业目标与酒店发展目标匹配的过程。在这个过程中，个人的成功体现为自我实现，从工作过程中获得满足和成就感。而酒店的成功则在于：挖掘员工的潜力，有效地使用了促进酒店持续发展的人才。
3、职业生涯中的培训与考核
与非生涯导向下的培训相比，生涯导向下的培训应该有三个方面的转变：一是在培训需求分析时一方面要考虑企业的发展需要，另一方面也要把员工个人的发展纳入进来；二是培训不仅要考虑企业的现期和短期需要，也要把员工和企业的长期发展的需要考虑进来；三是培训的需求分析由企业和员工共同进行。考核在职业生涯开发中应该贯穿员工个人职业生涯始终、个人晋升、解聘、退休等都应心中有数。
三、构建和谐的酒店企业文化
企业文化一般是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业精神、信念，.道德、心理、智能等各种文化因素的总和。
企业文化的结构，大致可以分为三个层次：一是企业文化的核心层，包括企业经营作风、精神面貌、人际关系、企业精神、企业价值观。二是企业文化的制度层，包括企业领导体制，企业组织结构和企业管理规范。三是企业文化的外在层，包括企业的外在形象。
优秀的酒店企业文化可以给企业带来经济和社会的双重效益，并且证明了酒店企业文化力是获得酒店经济增长的有效手段，是酒店取之不尽，用之不竭的财富之源和智慧之源。企业文化不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一个酒店业的理念、一种精神气质，一种精益求精的工作态度和献身事业的生活取向。
1、酒店企业文化应以人为本
竞争归根到底是人才的竞争，谁拥有人才，谁能留住人才，谁就拥有了生存和发展的基本动力。然而以人为本不是一句空话，它体现在酒店管理的方方面面，它包括客观、公正、合理地报偿为酒店做出贡献的每一位员工：包括建立一套完整的内部聘免制度，坚持“大才大用，小才小用，人尽其才，才尽其用”的配置原则；也包括创造良好的工作氛围、和谐的环境等，以人为本只有确确实实体现在酒店管理中，员工才能全身心的投入，才能有较高的工作效率，才能给酒店带来可观的经济效益。
2、酒店企业文化应体现“学习型组织”
酒店企业只有通过培养整个组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、创新，才能应对这样的挑战，这就需要建立学习型组织。学习型文化强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”，酒店成员只有养成终身学习的习惯，才能形成酒店良好的学习气氛，提高酒店的创新能力。另外，学习型组织应强调组织成员的合作学习和群体智力开发，并且学习必须贯彻于酒店运行的整个过程。
3、酒店企业文化必须坚持诚实守信
诚实守信是酒店企业文化的基础，信用是市场经济的基本准则，信誉则高于信用。信誉是在市场动作中酒店企业信用的累积与升华。拥有信誉是企业宝贵的无形资产与精神财富，酒店应把建设酒店企业诚信文化作为加强思想政治工作与精神文明建设的有效载体。诚实守信应包括员工之间的诚实守信、员工和企业之间的诚实守信、企业和顾客的诚实守信、企业之间的诚实守信以及酒店企业和国家之间的诚实守信，总之诚实守信应是全方位的。
【参考文献】：
【1】袁振权.我国酒店员工激励问题研究商场现代化.2008,29
在最近几年来，常常在书本上看到关于战略性人力资源管理的介绍，战略性人力资源管理被引用，并且作为新的学术概念被关注。战略性人力资源管理是一种科学性质的管理，既是现实的维度又是一个历史范畴。战略性人力资源管理是现代人力资源发展到一定阶段的必然结果。
1新时期人力资源管理面临的严峻挑战
在现在日益严峻的形势下，我国航空公司必须要面对激烈的市场环境，来自国内和国外双重挑战。在人力资源管理方面也存在一些挑战：
第一，高度国际化的协作。经济全球化发展，为了适应现在的经济形式，国航、民航形成战略联盟，共创项目。创建全球性质的网络集成销售组织，提高营销理念，有效的经营。
第二，利益相关者的形成。企业的管理人员、投资人员及员工为企业利益相关的群体。
第三，专业人才的占有。缺乏专业性质的人才，对于各类人才有不同的需求，企业加大对人才的培养，对人才进行战略性质的投资。国际上人才之间竞争，就是企业之间的竞争，现在，人力资源的管理关系着企业的生存与发展。我国国航招募人才的时候，猎头公司的眼睛也在盯着我国国航内部的员工。
二、强化战略性人力资源管理的措施
第一，抓住战略性人力资源管理体系的关键。
首先，加强战略性人力资源体系。人力资源要满足企业在生产、经营过程中对人员的需求，为企业未来的生产、经营提前做好准备，有效、系统的对企业进行分析、研究，按照公司的发展情况有效的培养适量的人才。企业要加强运营能力，就要关注公司的人力资源情况。企业通过人力资源可以解决很多问题，人力资源要满足企业一定时期内的特殊的需求，在正常情况下，企业的人力资源供给、需求之间要平衡。
其次，完善的选择基于策略的配置系统。对人力资源的合理分配，人力资本的控制，必须在严格的条件下进行。人力资源与企业的生产、经营的岗位有效的结合，从而达到最合理、最有效的分配。创建公平、公正的竞争舞台，双向选择，人员各尽其职，人力资源合理分配，从而满足企业业务的发展和结构的调整。严格控制员工的数量，进行最有效的人力资源配置。所以，要建立绩效，分析、研究员工为企业创造的价值，创建人力资源的评价体系，根据员工创造的价值确定绩效的制定。
第二，强化人力资源管理战略职能角色。
伴随着企业规模的扩张，人力资源管理作为职能部门越来越受到重视，企业要加强对人力资源的管理，在此基础上，重点参与企业的战略性发展。人力资源的合理安排促进企业的竞争实力，起到了很好的作用，强化企业人力资源管理战略的只能角色。促进企业员工工作的积极性。
第三，健全价值分配系统。
吸引人才、保留人才、激励人才是人力资源有效分配的必要条件。战略性的人力资源管理的价值分配不仅仅是在工资、奖金、分红、股权上，还包含培训、学习的机会。设计企业的战略目标，企业的人力资源管理根据企业的战略目标进行有效分配。根据企业的经营战略进行薪酬的设计。合理的进行人力资源配置，提高公司的竞争力。站在企业经营战略的角度，合理的组织人员安排，明确企业的战略目标，从而实现企业的战略方针。吸引人才，留住人才，通过激励的方式促进这些核心人才，比如通过薪酬进行激励。企业必须专注于创造企业的价值，对企业进行评价。尤其是哪位职工创造了什么样的价值对企业来说，哪些人参与可，以及怎样评估不同人创造的价值。
新春伊始之际，跳槽成了职场中人的热门话题。当然，对一个组织来讲，保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的，可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；企业能留住骨干员工即可，不太称职的人不自动流失也会被动筛掉。可忧的一是通过逆向淘汰，才高于众者无法留存，高飞远扬；庸碌无为或明哲保身者大行其道；二是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。
笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织：西南某机械制造企业，一线生产工人流动频繁，产品质量急剧下降，订单不断出现差失，严重影响了企业的声誉和生意。如果说生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇即可留住，损失较容易挽回和弥补，那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况：在半年内的时间里，学校的教职员工更换迅速，人员更新率竟达到1/3，真有令人目不暇接之感；教学质量固然无法保证，引起学生和家长不满，整个学校也人心涣散，多数为朝不保夕而谨言慎行，也几乎无人有在此久留的打算，短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司，也真令人眼界大开。而经深入了解，这所学校现有人员大多并非资质不够，不能人尽其用，而是另有原因。
二、流动成本分析
人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为：雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本-节省的成本。
其中：离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等；岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等；替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等；培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等；损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等；节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。
这不免令人心生诧异，那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织，就没考虑过造成的损失吗？那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住？要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？
三、人力资源管理方法和手段中的一些问题和有效的管理模式
（一）不良人力资源管理若干现象中问题的抽离
人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候是“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。
（二）怎样的人力资源管理模式才能留住人才
国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用？不少老板或想当老板的人都会询问：我怎么才能知道员工心里都在想什么？怎么才能让别人去做我想让他做的事情？其实很简单，人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，让现有的体制提供给员工所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难，难在人的观念上。
（三）要注重人力资源管理外的事情
资本是一种权力，可以通过付出酬劳，买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情；但仅凭这种交换，换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人，但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。因此，要让人为己所用并不太难，难在把人用好，把有用的人留住。
四、建立开发人才的机制不只是人力资源管理的内容，还需要企业重视和加强综合管理
人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足，在引进人才资金上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些人力、财力，做得似乎不够。
企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业，肯千金买骏马的倒还不少，能在内部建立起开发人才的机制的却为数不多。组织留人难、用人难的问题，自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景；企业机制上的欠缺，背后反映的通常是经营者看待人的观念。
（一）经营者对待员工的观念是企业机制欠缺的直接原因
古语说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。
（二）领导者的思想影响组织文化和机制，并最终决定人心向背
从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说，其前提假设都是对人的基本看法，这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。
人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求，也有被尊重、被重视的需要，有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但若得不到薪酬之外的价值，不足以使人尽力而投入地工作。而能否想到这些，能否在企业里建立良好的选用育留机制，还要看主事者对员工的基本看法：视为工作机器，还是看作有血有肉有潜能有独特才华有抱负和尊严感的人。
关键词：人力资源管理；酒店企业；服务力；劳动密集型
作者简介：徐力（1968―），女，北京市人，南京广播电视大学讲师，硕士，研究方向：工商管理、饭店管理。
中图分类号：F719；F240 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.02 文章编号：1672-3309（2011）05-04-02
20世纪80年代以后，人力资源管理逐渐替代了传统的人事管理，在企业管理中的地位日益突出。相比较而言，我国企业人力资源管理水平无论是在理论层面还是在实践层面均较为落后，特别是酒店这样一个劳动密集型的行业。传统的“金字塔”式管理模式已经不能够满足酒店企业市场竞争的要求。在此背景下，本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略。
一、服务力概述
所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力，其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。管理学理论认为企业运营的基本能力包括3种，即决策力、执行力和服务力。对于酒店企业来讲，服务力的强弱主要取决于基层员工。由于服务力是影响顾客满意度和忠诚度的重要因素，因此其已经成为酒店企业核心竞争能力的主要来源。酒店类企业的服务力主要体现在一线的服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度，是酒店竞争力的重要构成。在整个过程中，各个服务团队有效地合作来保障一线服务部门的服务力，基层员工的有效合作来保障各个服务团队的服务力。以服务力为主线的人力资源管理就是将服务力的理念融入到企业的人力资源管理工作之中，按照酒店服务力发展的现状和前景来协调人力资源管理的模式、方法和技巧，以此来保证高水平的人力资源管理成为酒店核心竞争能力提升的关键点，而酒店人力资源管理水平提升的重要目标即为加强部门员工的服务力。
二、基于服务力视角的酒店人力资源管理策略
酒店人力资源管理的整个流程基本包括：招聘选拔―员工培训―员工管理―留住员工，具体来看：
1、招聘选拔
招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步，其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍，必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用，因此，“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段，结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面：第一，招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员，因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求，制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等，根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式；第二，招聘选拔重视一线员工的服务力，具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前，随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及，很多学生已经具备一定水平的服务意识，所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系，接收一定量的实习生或者应届毕业生，会对酒店一线员工服务力的提升大有益处；第三，招聘选拔过程中，更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件，但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同，所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式，尽量全面地了解应聘者。此外，通过招聘面试了解应聘者的工作动机是否与酒店企业文化相吻合，也是人力资源管理者规避高流动性的重点控制环节。
2、员工培训
支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力，其中人力资源是企业最具开发潜力的资源，而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训，不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质，而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平，而对于酒店企业来讲，培训能够降低损耗和劳动成本，提高员工工作效率，提升各服务部门对酒店的贡献率，进而整体上增强酒店服务力水平。当前，人才培训还未形成一个科学、系统的体系，组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。其主要原因在于：一是酒店培训经费有限，尤其是当前酒店业竞争激烈，盈利空间缩小，培训效果难以在短时间转化为业绩；二是员工流动性较强，酒店管理者不愿意在员工培训方面放太多精力。但是，从服务力的角度考虑，酒店员工培训应该首先从高层管理人员做起，革新其对员工培训的传统观念，使其意识到员工培训是酒店服务力提升的一个重要保障，是酒店应该长期坚持的战略性的工作。
3、员工管理
员工管理主要涉及到酒店如何“用人”，这一环节涉及的内容较多，包括绩效考核机制、薪酬待遇机制、晋升机制、监督反馈机制等等，是一个相互制约、相互关联的系统集合。其中，晋升机制保障酒店服务力的持续性，考核机制主要是验证当前酒店的服务力是否满足了业务发展的要求，薪酬待遇机制是酒店服务力提升的动力和激励，监督反馈机制则是保证服务力稳定发挥的有效手段。当前，大部分酒店企业尚未构建一套成型的、科学的员工绩效考核机制和薪酬待遇机制，关键问题是绩效考核指标难以量化，可操作性较低，很难给员工以公平感，导致用人方面出现“黑箱”问题。在服务力视角下，酒店人力资源管理的上述各种用人机制的设计和构建均应该以酒店绩效为基本依据，即以各个服务部门、服务部门的员工对酒店整体绩效的贡献程度作为其考核、晋升和激励的量化标准。
4、留住员工
留住员工是当前酒店行业所面临的一个重大问题，因为酒店行业相对于其他行业，员工流动率极高，这也反映了酒店行业在员工福利保障、薪酬管理、价值支撑等人力资源管理方面仍存在很大的问题。员工是酒店服务的提供者，顾客是酒店服务的体验者，整个消费过程中，员工发挥着至关重要的作用，因此只有员工对酒店管理有较强的满意度，才能努力使客户满意。曾获得“美国企业最高质量奖”的里兹・卡尔顿酒店颠覆了以往“顾客就是上帝”的观念，提出“我们是为绅士和女士提供服务的绅士和女士”的经营理念，指出酒店员工与客户是处在平等位置的，不是凡人与上帝、仆人与主人的关系，而是主人与客人的关系。该酒店经营管理的另一个核心理念是出错率是导致酒店走向衰退的关键问题，而出错率增加体现了员工工作不愉快，导致其抱怨引发客户抱怨。员工对工作满意度的感知涉及到招聘选拔、培训、管理、工作氛围、工作环境等各个方面。此外，酒店要想留住人才，就要帮助员工做好职业生涯规划，使员工在企业中得到归属感，感知到自身价值，从而积极主动地提升自身服务力，即使对酒店管理中存在的部分问题也能够通过沟通加以解决，而不致于跳槽。
三、高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环
在高效的人力资源管理下，通过招聘选拔，可以掌握员工的工作能力和发展潜力；通过员工培训，能够激发员工潜能，提升其综合素质，然后依照不同岗位的需求，将合适的人选安排到合适的岗位上，同时对员工的实际工作能力、工作绩效组织科学、客观的考核，根据考核结果，相应地给予薪酬、福利等方面的激励，对于可用的人才给予福利、价值支撑、职业规划等方面的特别照顾，以为酒店服务力的整体提升储备一级人才。当酒店高一级的职位出现空缺时，酒店人力资源管理负责人便可以由储备人才中选用合适的人员，通过更高一级的培训后，让其担任更高一层的管理职位，并相应地提升其福利待遇，作为提升酒店服务力的二级储备人才。通过上述不断的循环，能够实现酒店服务力水平的阶段性、层次性提升。
虽然服务力属于动态性生产能力，但是酒店服务力在特定时间内基本是不变的，但是长期来看，酒店服务力运行方式是螺旋式的。酒店企业服务力与其经济效益和发展前景具有直接性关系，所以服务力变化体现在循环方式上也是螺旋式的恶性或者良性循环。后者主要是酒店借助一系列的改革来不断提升自身服务力，使其呈现螺旋式增长的趋势，而前者则主要是酒店经营中所面临的各种问题得不到有效的解决，低层级员工对酒店、对工作牢骚满腹，满意度下降，酒店整体服务力呈现螺旋式下降的趋势。因此，基于整体角度，酒店企业保持不同阶段管理水平的逐步优化，尤其是人力资源管理工作，使酒店服务力呈现良性循环的发展趋势，为酒店在激烈的市场竞争中赢得核心竞争能力。
四、结语
综上所述，服务力是当前服务企业提升管理水平的新视角。如何针对服务力与企业利润、员工绩效考核、顾客忠诚度等三个方面的关系构建能够量化的服务力测量体系是管理学的新课题。当前，人力资源管理已成为企业管理的核心问题，由于酒店人力资源管理尤其是员工绩效考核与酒店服务力之间欠缺一种明确的、能够量化的联系，导致管理者很难依照酒店服务力发展的现状来调整具体的员工管理模式与方法，使得人力资源管理没有发挥出应有的作用。上文基于服务力的视角详细探究了酒店人力资源管理问题，在阐述服务力对酒店企业发展重要性基础上，循着人力资源管理整体流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环发展模式。
注释：
［1］ 王华.桂林市星级酒店员工培训现状分析[J].桂林旅游高等专科学校学报,2005,(04):41-44.
［2］ 冯俊.论服务企业服务力测评指标体系的建立[J].企业活力,2006,(04):38-39.
关键词:胜任力;人力资源管理;胜任特征模型
人力资源已成为企业的第一资源,人力资源竞争优势是企业的核心竞争力之一｡面对知识经济的到来,传统的人力资源管理显现了种种弊端,如何使人力资源管理更适应知识管理､柔性管理､以人为本的管理,都是管理界所探索的问题｡胜任力的概念提出后,为知识经济时代的人力资源管理提供了新思路,人力资源管理从基于岗位(工作)的传统人力资源管理向基于胜任力的人力资源管理转变｡这种以员工的胜任力为基础的人力资源管理,能企业构建自身不可模仿的核心竞争力服务,使企业在激烈的竞争中立于不败之地｡
一､基于胜任力的人力资源管理相关概念
1､胜任力与胜任特征
对胜任力的内涵,目前比较一致的观点是:胜任力是指在工作情景中员工的价值观､动机､个性或态度､技能､能力､和知识等关键特征｡它不是技能､知识､个性等方面的简单相加,胜任力必须满足三个重要特征才能被认可,它们是:与工作绩效有密切的关系,可以预测员工未来的工作绩效;与任务情景相联系,具有动态性;能够区分业绩优秀者与一般者｡
在现有文献资料中,胜任特征与胜任力两个概念常常出现,让人分不清其中有什么区别｡在英文中,胜任力是competency/competencies,而胜任特征是competence/competences, competency或competencies是胜任力的表现,是用来区别优秀者与普通者的行为和功能性的技能方面的;competence或competences主要是指一个整合的结构化模型｡胜任特征是对胜任力的结构化集合,它包括了一个或几个胜任力,也可以说是对胜任力的维度分类｡
2､基于胜任力的人力资源管理
基于胜任力的人力资源管理,是以员工的胜任力为基础的人力资源管理职能,是对员工的胜任力资源进行管理､合理利用､有效开发,是对具有企业需要的胜任力的人才的获取､配置和科学合理使用,是对员工的现有胜任力的发挥､潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展｡
这也为企业人力资源管理的实践提供了一种更宽广的视角和更有利的工具,在人力资源管理活动中起着基础性和导向性作用,它为工作分析､人员招聘､员工培训､ 绩效考核和员工职业发展等管理工作带来了新的思想和新的方法｡
3､与传统人力资源管理的区别
基于胜任力的人力资源管理与传统人力资源管理相比较有这些区别:
首先,两者的基础不一样｡传统人力资源管理是一种以岗位(工作)为基础的人力资源管理｡而基于胜任力的人力资源管理是一种以人员为导向,以员工胜任力为基础的人力资源管理｡
其次,两者适应的组织形式,产生的时代背景不同｡传统的人力资源产生于工业经济时代,是一种刚性化的管理模式｡基于胜任力的人力资源管理是应运于知识经济时代,是一种适用结构扁平化､知识型等的新型组织｡
第三,两者着眼点不同｡传统人力资源管理着眼点是员工达到工作资格要求,而基于胜任力的人力资源管理着眼点是优秀业绩的标准｡
二､基于胜任力的人力资源管理的工作流程
基于胜任力的人力资源管理的各项工作职能,是在职务分析的结果即胜任特征模型的基础上进行的｡也就是说基于胜任力的人力资源管理中的任职资格分析､选拔与聘用､员工培训､绩效考核､薪酬体系和绩效考核政策等都是以胜任特征模型为依据｡基于胜任力的人力资源管理的工作流程如图1:
1､基于胜任力的职务分析
基于胜任力的职务分析是一种人员导向的职务分析方法,通过提取区别优秀工作者与普通工作者的胜任特征,获得胜任特征模型｡基于胜任力的职务分析是对胜任力评价体系和传统的职务分析方法的结合,是对传统职务分析方法的发展,其一般程序包括五个步骤:
第一步,确定目标岗位和绩效评估指标｡
第二步,确定访谈样本和访谈提纲｡在完成访谈前,访谈者不能了解单个样本是否属于优秀组,或者普通组｡
第三步,对样本分别进行行为事件访谈,这是识别优秀业绩者与一般业绩者的关键程序｡在访谈过程中,让被访谈者详细列举2-3件干得比较出色的事和2-3件被访谈者不满意的事,并且说明原因､动机或想法､措施以及结果等等｡
第四步,对访谈结果的整理归类,再根据绩效标准,将样本分为优秀业绩与一般业绩者两组,从而获取关键行为特征即胜任力｡
第五步,对确定的工作任务特征和胜任力要求进行验证｡选择另外两个样本组(优秀业绩和一般业绩者)进行验证,再进行行为事件访谈等手段,检验研究的效度,看前一次获取的胜任力是否能区分业绩优秀者与业绩一般者｡
通过基于胜任力的职务分析的一般程序建立的胜任特征模型是针对特定职位的｡
2､基于胜任力的任职资格分析
根据每个岗位及组织环境的要求,明确胜任该岗位工作､确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选｡
对某岗位任职资格分析中,从三方面进行分析:个人的胜任力,指个人能做什么和为什么这么做｡岗位工作要求,指个人在工作中被期望做什么｡组织环境,指个人在组织管理中可以做什么｡该岗位胜任特征模型就是这三个方面的交集,是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域｡当个人的胜任能力大于等于这三个圆的交集时,此人才有可能胜任该岗位的工作｡
3､基于胜任力的选拔
基于胜任力的选拔,是以胜任特征模型为基础的选拔方法｡传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识､技能等外显特征,而没有针对难以测量的核心的动机和物质来挑选人员｡知识和技能处于胜任特征模型的表层,相对易于改进和发展,采用培训是最经济有效的方式｡核心的动机和特质处于胜任特征模型的最低层,难于评估和改进,因此,它是最有选拔经济价值的｡基于胜任力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况,胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能､智力或学业等级分数有更显著的作用｡
4､基于胜任力的员工培训
基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的,它更侧重于根据员工的个体胜任力,来安排其培训过程与方案｡基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面,是培训成本的计量｡经过多少胜任力培训才能使得员工更加胜任此岗位所需的费用,以及该评定个体是否有继续培训的价值｡
基于胜任力的培训,可以通过培训体系,促进人与职位的匹配;还可以从个体的胜任力出发,制定符合个体职业生涯发展的培训计划｡当发现某些员工的个体胜任特征与其职务胜任特征要示不匹配时,可以制定其他符合其个体胜任特征的职务培训,促进他的职业生涯发展｡
5､基于胜任力的薪酬管理
基于胜任力的薪酬管理是以员工所具备的知识､技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平的｡这种薪酬管理体系的优点:一是有利于个体和企业核心能力的形成｡通过鼓励和牵引员工提升自己的知识､技能和对企业价值的认同程度,提高企业的人力资源素质,培养员工的核心能力｡员工的核心能力是企业核心能力的基础｡二是有利于吸引和保留高素质人才｡基于胜任力的薪酬管理模式,鼓励员工的专业向纵深发展,淡化官本位思想,使得员工不需要通过传统的行政职务的晋升就可获得其应得的报酬,引导员工在专业上向纵深发展,通过专业水平的提高获得较高的报酬｡三是有利于增强员工对企业的归属感｡胜任力不仅仅是知识和技能等外显性特征,还表现为态度､价值观等内隐性特征,如果将这些特征作为确定薪酬的依据,则不仅会提高员工的综合素质,而且还会提高其对企业的忠诚度和归属感｡
6､基于胜任力的绩效考核
胜任力模型的前提就是找到区分优秀和普通的指标,也即是职务分析第一步所确定的绩效有效标准,在这基础上确立的绩效考核指标,体现了绩效考核的精髓,能真实地反映员工的综合工作表现｡企业在绩效评估时,应从目标的完成､绩效的改进和能力的提高三方面来进行｡考核方法包括填表打分法､访谈法､关键事件调查法等｡同时,绩效考核的设计对员工的贡献和胜任力潜能､目前的价值和对组织长远发展需要的重要性､短期绩效和长期目标应做出平衡｡
基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合,不断开发员工的胜任力以提高员工绩效,进而实现企业发展目标的一个不断循环的过程｡在此,绩效管理不仅仅是针对以往的绩效进行考核,而是覆盖绩效产生的全过程,其工作重点包括目标设定､绩效辅导､绩效考核､沟通反馈等一系列相互交叉､相互联系的环节｡
三､结束语
通过人力资源获取竞争优势是现代企业发展的共同特征,但在不同的发展阶段,人力资源管理的理念与方法也呈现出差异｡基于胜任力的人力资源管理是以人员为导向的人力资源管理,不同于基于岗位的人力资源管理即传统的人力资源管理,员工的胜任力成为人力资源中非常重要的核心资源｡胜任力的引入,为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角,对于实现人力资源的合理配置和提高企业的绩效提供了新的理论依据和管理技术｡在人力资源管理实务中,针对具体职位的胜任特征模型还需要进一步开发,模型的应用也需要进一步完善,现有的研究方法､测评手段､统计技术和研究结论等都是值得进一步探讨的问题｡
参考文献:
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[2]时勘,王继承,李超平.企业高层管理者胜任特征评价研究[J].心理学报,2002,34(3):306-311.
论文摘要:人力资源的开发是学校人力资源管理的突出功能。学校人力资源是学校资源的核心部分，是学校教育教学、科研和管理的主体，是知识的创造者和传播者。“教无定法”，管理也无定法，学校人力资源管理包括人力开发、配置、使用、评价诸环节。即一是对学校人力资源的充分挖掘和合理使用，二是对人力资源的培养发展。指的是学校高层管理者运用科学方法，发现、发展和充分利用教职工的士气和创造力，以提高教育、教学、科研和经营管理效率、效果和利益的活动。如何选人、育人、用人和留人，是学校人力资源管理成功与否的关键环节。
随着近几年高校招生规模的迅速扩大，众多教师充实到了高校教学、管理、科研第一线。那么，如何通过有效的管理，充分调动教师工作的积极性、主动性与创造性，使其成为学校持续发展的重要人力资源保障，已成为摆在高校人力资源管理部门前面的一个重要课题。
人力资源的开发是学校人力资源管理的突出功能。学校人力资源是学校资源的核心部分，是学校教育教学、科研和管理的主体，是知识的创造者和传播者。作为社会资源一部分，也表现出了其特殊性，主要表现在:一是知识性。知识越来越成为经济发展的决定力量，其他资源的配置都将以知识为核心，学校人力资源特别是教师资源，不只是具有一般劳动(工作)能力的人，而是知识的拥有者，传播者和主宰者，是知识资本的使用者以及物质财富的创造者，他们是社会人力资源的核心，是人力资源的重要组成部分。二是智力性。想象思维能力是学校人力资源的动力，学校人力资源的工作能力和创造精神随年龄而增长，到老年期会逐渐衰退，表现出一定的生物周期性。三是教育性。教育和培训是人力资源的知识、能力和素质发展提高的主要途径。学校人力资源即教职工的责任和功能就是教育和培养社会需要的人才资源。四是育人性。它是学校人力资源区别于其他人力资源的重要标志。学校人力资源的特殊性决定了学校人力资源管理的特殊性。知识经济的全面到来，使学校人力资源管理面临着严峻挑战。人力资源的创新管理纳入了创新的日程。“教无定法”，管理也无定法，学校人力资源管理包括人力开发、配置、使用、评价诸环节。即一是对学校人力资源的充分挖掘和合理使用，二是对人力资源的培养发展。指的是学校高层管理者运用科学方法，发现、发展和充分利用教职工的士气和创造力，以提高教育、教学、科研和经营管理效率、效果和利益的活动。如何选人、育人、用人和留人，是学校人力资源管理成功与否的关键环节。
一、坚持“以人为本”的非理性管理理念
1、一切管理坚持人本管理，体现人的价值与尊严，做到人文关怀，发扬人文精神，就能使事业兴旺发达，政通人和，人民自由、全面发展。学校管理作为教育事业的一个重要组成部分，虽然有着其特殊性，但它也是一种用人治事的活动，是以人为中心的管理，必须与时俱进，与时展的要求相一致。随着教育管理体制改革的不断深入和课程理念的贯彻落实，学校原有管理模式与管理手段已不能适应形势的发展。因此，探索如何最大限度地激发师生自觉地创新热情，充分挖掘自身潜能，全面提高教育质量，树立“以人为本”的治校方略，显得尤为必要。学校教育质量的高低，从根本上讲，取决于教师队伍素质的高低和教师投入的多少。教师是培养全面发展人才的主导者，在教育工作的各个方面和教学过程的各个环节上都发挥主导作用，只有高素质的教师，才能培养出健康发展的高素质的学生，要建设一支高素质的教师队伍，就应营造良好的用人环境。创设良好的工作环境。美国心理学家赫茨伯格认为:人的积极性的激发主要在于保健因素和激励因素两个基本方面的正确处理。所谓保健因素主要指工作环境，包括各项政策、条件、福利等由此可见创设良好的工作和学习环境是激发教职工的工作积极性的有效措施。良好的工作环境的创设，首先在于培育一种真诚而和谐的人际关系，热烈而有序的工作气氛。在真诚而和谐的人际关系中工作，人们就有一种安全感，无需谨小慎微，惶惶然唯恐被人抓住小辫子。这样工作起来就心情愉快，热情高涨，工作效率就高。学校的工作气氛应当是热烈的，热烈显示出有生气活力，但不能太紧张，太呆板。要有序，有序就是要有节奏，要宽松愉悦，有弹性，有自由度。教学工作不能光看时间几何，更要看用心多少。
2、重视精神激励。在教育体制创新过程中，要坚持以人为本，重在激励。制度约束只是基本要求，激励人才是最高要求。约束机制拉不开教师发展的档次，而激励机制更能发挥人的全部潜力，人的需要既有物质方面的，也有精神方面的，因此激励也应有精神激励。在校本管理中，马斯洛等人的理论认为，教师和学生除了经济的获取外，有着不同的需要水平，他们追求社会交往、自我实现以及发展的机会。对于知识分子来说，在物质待遇得到基本保障之后，更看重的是精神激励。精神激励有目标激励、信任激励、肯定激励。目标包括群体目标和个人目标，群体目标是一个群体所在成员在某个时期统一的价值取向，是凝聚人心的基础。个人目标对完美的需求，是个体发展的强大驱动力。信任激励，信任是相互的，领导对群众信任才能得到群众的信任，对人只有诚恳、诚心、诚意，才能有对人的信任。肯定激励，要肯定教师的劳动，特别要肯定教师的工作成绩，使做出成绩的教师得到受人尊敬、受人爱戴的地位。
学校人力资源的特殊性，决定了学校管理的“非理性管理”。使参与市场经济活动的各个主体都能各得其所，根据各自在经济活动中的贡献获得相应的收益，无疑直接决定和影晌着经济运行的质量、规模和效率。
二、采用合理的教师工资机制和薪酬制度
1、工资机制最重要的作用和最基本的功能是促进劳动者之间展开就业竞争，并通过竞争不断提高劳动者的科学文化水平和生产劳动技能，在工资机制调节劳动力流动的情况下，科学文化素质高、劳动能力强的劳动者的工资水平比素质差的劳动者的工资水平高，这样有利于推动劳动者努力学习，掌握专业技术，从而大大提高全体劳动者的素质和能力。脑力劳动就是多倍的体力劳动，教师人才资源的劳动就是多倍脑力劳动的总和。学校人力资源的核心是专任教师队伍，教师人力资源是人才资源，一支具有高素质、高水平的教师队伍就是一笔最可观的人才资源。知识经济格局的形成，使知识和知识性劳动正在取代资本成为经济增长的主要源泉。按劳分配，多劳多得教师人才资源理应得到可观的劳动报酬。由于当前经济发展的不平衡，教育财政面临着困难的境地，教师劳动报酬的地区性不平衡表现得异常突出，教师劳动报酬的公正性和合理性没有得到真正体现。一些经济发达地区在教师劳动报酬方面改革和运行，如实行年薪制、结构工资制，从某种程度上讲，提高了教师的经济报酬，教师劳动报酬也体现了“按劳分配，多劳多得”。知识型企业、学校的分配模式将由职务工资向能力工资转变。公司的财富增值，不仅仅取决于管理领导者的领导才能，而且越来越取决于雇员的智慧。同样的道理，教师人才资源是学校同样的道理，教师人才资源是学校的核心资源，是学校和效益的拥有者，保持学校核心竞争力的知识型雇员与其他人员应有的差距，即使因工龄、年龄等原因在职务上处于同一层次的雇员，所担负职务的大小并非获高薪的理由，更关键的是雇员所负职责的能力和所作的贡献。“岗位靠竞争，报酬靠业绩，重能力，重水平，重表现”是人力资源开发的基本政策。教师人才资源是学校的核心资源，是学校和效益的拥有者，是保持学校的核心竞争力。
2.薪酬管理是人力资源管理中最重要的领域之一。薪酬管理的基本原则是:对外具有竞争性，对内具有公平性，对个体具有激励性。然而，当前不少高校采取的仍然是“消极薪酬政策”，不重视对教师的激励，绩效薪酬所占份额过小，甚至根本没有。这对于青年教师来说，尤其不利。以在某高校工作近两年的一青年教师薪酬构成为例，其在该校的全部收入由两部分构成，工资及岗位津贴，没有课时津贴、科研津贴等，绩效薪酬缺失。我们可以看到，除了实发工资在近两年的时间里自然增加了几百元之外，岗位津贴没有任何变化。据了解，虽然该教师所在的某高校去年进行了岗位津贴的调整，虽然该青年教师工作很卖力，一边上课，一边搞科研，还同时担负沉重的学生管理工作，但岗位津贴一年不到5000元的标准丝毫未变。
不考虑工作绩效的薪酬发放办法非常不利于青年教师工作积极性的调动。绩效薪酬的核心是教师薪酬水平随个人、团队绩效的变化而变化。在这种制度下，高校据以付酬的是教师通过努力实现的对学校有价值的产出、在工作过程中表现出的与学校相匹配的文化和价值观以及有利于实现学校战略目标的行为。因此，绩效薪酬与岗位薪酬有着不同的侧重点。相对而言，岗位薪酬提供基本保障，而绩效薪酬则重在激励。当教师绩效能够得到公正评价并获得相应报酬时，教师对于公平感和成就感的心理需求就可以同时得到满足。
三、遵循教师人才成长的规律和基础建设
学校非常重视教师的人才队伍建设，重点学科从国外引进洪堡学者，重点专业设立博士点等等，都充分显示了学校对教师人才成长的重点培养。
1.衡量人力资源素质高低的标准，不仅是掌握知识的技能和数量而且包括对社会的认识力、分析力和理解力的综合水平。教师人力资源的特殊性是教师人力资源成长的指导思想。个人或单位应从思想上重视学习和培训，从资金上保证学习和培训，从制度上促进学习和培训的实施，要切实树立起育人是用人的基础。人才的本质是创造，创造不是凭空出现的，创造动机是打开创造能源的闸门，需细心的培养。在学校人力资源开发中，要鼓励人才的创造性，要改造不利于人才成长的“社会土壤”。创造情境是一种心理状态，进入这种状态后，创造性就会持续高涨。人的才能的发展度与其付出有效劳动以及未成年时期所打下的基础的要求，即必须勤奋。在依据自己最佳才能、选准成材目标前提下，需要过滤信息，集中精力，目标始终如一。只有专注某一专业，才能作出成绩来。随着知识经济的到来和我国加入w丁0，为我们设立了与世界竞争和施展才华的“操作平台”。如何操作这个“平台”，对学校教师资源也提出了更高的要求，特别是原始创新能力和思维方式的增强和转变。对学校人力资源的要求越来越高，要求他们掌握的知识和技能越来越多。
2、人力资源，有的学者称之为“人力资本”，它是一种活的资源，具有可开发性，所以成为经济活动中，也是办学中的一种最宝贵的要素。目前学校已形成的制度:第一，全员聘用制。现无论是教师还是工作人员(本科以上学历，博士除外)，均登广告(校园网、招聘会)公开招聘，进行初步考核合格后，经双方同意，签订正式聘用合同，合同期2-3年不等(试用期半年至一年)，可以续聘。合同中详细规定了双方的权利与义务，工作任务与待遇，以及辞聘解聘的条款。
第二，目标责任制。学校每年都有明确的总目标。围绕总目标，对招生、教务、学生、总务等处室都有分项责任目标和公共目标，各处室对每个工作人员都有明确而具体的职责，对教师的工作量、教学效果也有明确的规定。第三，考核评比制。考核评比制。将上述目标量化，如规定教师每周讲授若干学时，重复课学时数要乘以一个系数。对于难以量化的内容，则采用无记名问卷调查的方法进行考核，也可召开工作对象座谈会的方法考核。每学期结合期中教学检查，由学生对教师的讲授质量进行评教。统考课的成绩实质上也是考核教师的一项重要内容。根据考核情况，实施奖励，任课教师每学期评一次教学优秀奖、优秀教师奖和精品课奖，并组织青年教师参加教学基本功竞赛。
此外，还特别注意进行感情投资，如教师节慰问教师和其他工作人员，春节给教师拜年，开师生联欢晚会、师生运动会等，这些都加深了学校与教师、学生相互间的感情，形成和谐融洽、积极上进的氛围。教师的工作在本质上并不是靠规章、程序的制约进行的，并不是依赖什么样的指令，规定做什么和不做什么，而是主要依靠他们自己的认识、觉悟和能力，依靠他们的事业心、使命感以及由此而产生对工作目标和自身修养目标的执着追求的热情，以至最终形成一种较为稳定的思想、生活方式和工作方式。
关键词：项目管理；人力资源管理；团队建设；
中图分类号：D035.2 文献标识码： A
人力资源管理在项目管理中的重要性
纵观项目管理的发展史，项目管理一般参照三条标准：成本，进度和质量，而人力因素则是决定项目能否符合这三条标准的关键所在。
1.1成本标准。
所有的项目根本的操作者还是人，人在整个项目的组成中算是最重要的，因而人力成本在整个的项目成本上也占了很大的比重，这一点就需要人力资源管理来决定。是否能合理的进行人力资源的规划与配置，关系到了在整个项目上能否精简人力的成本，在实现最少成本的前提下又能实现收益的最大化，从而精简整个项目的成本。
1.2进度标准。
一方面，该项目的经理需要合理的对工作进行安排与设计，将项目所用时间缩短。另一方面，还可以通过各种有效的鼓励激励手段来提高项目成员的工作效率，从而有效地掌控整个项目的工作进度。
1.3质量标准。
项目成员作为项目执行的直接人员，项目经理能否选取合适的人员组成团队，能否有效的对成员进行管理，也在一定程度上决定了该项目最后能否达到一定的质量。
人力因素之所以重要就是它在其他三个因素间建立一座桥梁，为几个因素建立一个联系，使其构成一个整体。在保证低成本，快速高质量的完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。若想要成功完成一个项目，就要充分的研究和发挥人力资源管理在项目管理中的重要作用。
2、项目团队的建设
2.1项目团队的组建
人员选拔，获取项目所需的人力资源，组建项目团队，并根据各人特长安排岗位 , 实现资源的优化配置。如果企业内部有足够的人力资源，项目经理可在内部选拔合适的团队成员。若无，则可以通过从各种招聘渠道从外部招收成员。项目经理应审视每个供选择的人员，保证所利用的人力资源能最大限度地符合项目的要求。在具体挑选时，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑工作经验、工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个性，因为项目是集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择团队成员能减小项目实施过程中人员管理偏差。
2.2项目人力资源整合
长期以来 , 我国人力资源的一个普遍特点是 , 单一个体的素质较高 , 但多人合作却难以实现高效率 , 甚至出现效率降低的情形。由于项目管理具有明显的周期性，项目团队是临时性组织，在组成团队前，各成员都有各自的工作习惯和方式，项目结束则团队成员的关系也随之解除，因此在项目管理中更有必要进行人力资源整合。项目管理者在管理项目成员时应创造一个理解和支持的工作环境，采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想 , 促进各成员之间的协同合作 , 要鼓励竞争和成绩。
有效沟通最为重要。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象。而项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。
3.项目管理人力资源管理中的问题
3.1组织规划中存在的问题
在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者而不是一个领导者，所以这类人欠缺对团队成员思想的集聚和对他们欠缺在不同分组间的合作交流上，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，试想当你的领导者，或是你们团队的核心都没有信心甚至是放弃的时候，这一个团队的成员会有怎样的想法。还有当项目经理对自己的项目不感兴趣或没有热情的时候，他会带着一种随意的，放任其他成员自行解决的态度来管理他的团队，他也是无法做好项目经理的工作的。除此之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够甚至是一点管理的能力和气质上的欠缺，无法很好的发挥项目经理在项目中的核心领导作用，对该项目的发展是一个先天的巨大的漏洞与隐患，也很可能导致许许多多的项目刚出生就夭折了。
3.2团队成员沟通与激励存在的问题
项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会使团队间的凝聚力骤减，同时也会使得项目团队中各个小组进度受阻，从而影响整个项目的进度，同时缺少交流也会使得各小组出现意见的分歧，更会增加团队冲突。在项目管理中很大一部分的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。另外在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。
3.3团队建设中存在的问题
现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利，就算你有再好的计划，再好的材料，不建立在人的基础上什么都是徒劳的。所以怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，无法激励和促进团队成员按时完成项目。人都是有惰性的，更何况是一个时间长的项目，如果不在过程中加以阶段性的鼓励，或者是团队的表彰什么的，成员很容易产生自己的努力没有得到应有的回报，这段时间自己这么奋斗可能都是白费，就像现在说的很热的话，负能量永远高于正能量，除非你不停地让自己听到看到更多的正能量，才能永远鼓足干劲，乐观向前。就是这么个道理。
4.项目人力资源管理中存在问题的对策
4.1组织规划中问题的对策
现在项目管理中，项目经理强调是的全才，是能再各方面都有所了解甚至是精通的全能型管理者，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，处处身先士卒，带领团队一起努力，激发员工对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导能力是项目经理的首要且必要的职能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能可以不是最突出的不是最精通的，但是领导能力和管理职能必须是全队中最擅长的最精通的，否则无法真正实现项目管理。
4.2团队成员沟通与激励存在问题的对策
对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的交流与沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目成员机会，有助于提高团队活力和激情。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。
激励机制中的问题的对策。激励主要有物质激励和精神激励两类。物质激励通常可采用发放奖金、福利等形式；精神激励可采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等形式。但是，在激励时必须注意的是：每个项目团队成员需求的侧重点是不同的，应根据其需求特点有针对性地激励，以此达到预期的激励效果。此外现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，更能或得成就感，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。使团队成员更加努力于自己的工作，激发了他的兴趣提高了他工作的激情，对项目的进度和质量都会有所提高，甚至也会达到事半功倍的效果。对成员的激励并不是说一味的满足成员的所有要求，所以在实施激励时，也应坚持动态原则，根据个人及项目团队的发展而有所改进。同时还应坚持实事求是的原则，对某些成员提出的不切实际的需求应及时地予以解释和拒绝，以免期望太大，失望越大。
4.3团队建设中存在问题的对策
团队是若干具有共同目标、技能互补、协作劳动并彼此负责的人组成的小群体，要建立高效协作的团队首先要在团队成立之初设立稳定而具体的团队目标，这是全体成员的行动指南，从而产生趋同行为的约束力量，形成强大的团队凝聚力。参加项目的成员在知识结构、技能、个性特点及兴趣各不相同，项目时间表上的最后期限对成员的积极性和投入程度产生巨大影响，可能有效激励和促进团队成员按期完成任务，将所有其他负面因素抛在一边。
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关键词：胜任力；胜任力模型应用；人力资源管理
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2012）09-0092-02
一、胜任力是可以客观衡量的个人特质
胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合，这些个人特质包括如下几个方面：
一是知识，是结构化的经验、价值、相关信息和专家洞察力的融合，提供了评价和产生新的经验和信息的框架。
二是技能，是人在意识支配下所具有的肢体动作能力，是指将事情做好的能力。
三是社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。在社会中，角色不是孤立存在的，而是与其他角色联系在一起。任何一个人都不可能仅仅承担某一种社会角色，而总是承担着多种社会角色。
四是自我概念，指一个人的自信和价值观和对自己身份的认识或知觉。
五是人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。
六是动机/需求，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
上述胜任特征如果用水中漂浮的冰山来描述，知识，技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很容易被发现。社会角色，自我概念，人格特质和动机/需求属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现，深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。
学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心的研究，归纳出了通用的胜任力模型，许多企业中已在使用胜任力模型，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的概念应用到员工招聘，培训与开发，业绩管理等各个环节。
二、胜任力模型在企业中的应用
健全胜任力模型是企业落实科学人才观和选择，培训，使用人才的强有力的工具。从企业角度来看，胜任力模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革，建立绩效文化的有效推进器，有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距，以实现企业的经营目标。
同时，胜任力模型相对而言比较复杂，它反映了特定岗位上的一组胜任力的相互关系和组合。在不同的模型里，即使是同样的胜任力其所在的位置和重要性也可能有所不同，例如，作销售的人员在和顾客对话的过程中需要“影响他人”，这一项素质能力，他可能是被成绩动机激发出来的，但是，如果是一个组织变革的高层管理人员，他表现出来的影响他们的素质能力可能出于他的影响力动机。在这种情况下，“影响他人”这一素质仅仅是用来支持变革领导。这一素质在这两种情况下的能量来源和最终用途都因为岗位的不同而大相径庭。
胜任力模型通常由一系列相关的胜任力组合而成，根据不同的企业特点和需求，模型所包含的内容会有所不同，但是一般而言，每一项胜任力除了有明确的定义外还有具体的行为特征和事例。同时建立胜任力模型还要注意与企业的战略，文化相结合，要确保胜任力特征与企业经营计划，目标，需要相一致。
以下几点是胜任力模型在企业中的具体作用。
（一）工作分析
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，能够更有效的为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
（二）人员选拔
基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员选拔失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或者高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能，智力或学业等级分数等显得更为重要。
（三）绩效考核
胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。
（四）员工培训
基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身不足，有的放矢突出培训的重点。省去了分析培训需求的烦琐步骤，杜绝不合理的培训支出，提高了培训的效用，取得了更好的培训效果.进一步开发员工的潜力，为企业创造出更多的效益。
（五）员工激励
通过建立胜任力特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性的采取员工激励措施。找到激励管理层员工的有效途径方法，提升企业的整体竞争力。
三、胜任力特征模型实践中的难点，困惑与分析
首先，在建立模型的过程中不少公司很自然地就把胜任力模型建成行为模型了，在一个模型里列出的胜任力（其实就是行为）往往达数十项。这种做法违背了两个关于胜任力的法则：其一、胜任力的假设是胜任力是导致员工产生高绩效的某些东西，而过于具体的行为显然不支持这个假设，某些具体的行为既可以出现在高绩效员工身上，也可以出现在低绩效员工身上；其二、数量过多则无法评估，无法评估即是没有价值。关于此，笔者建议，胜任力模型所包含的项数有一个黄金法则，即在“7±2”项范围内最好。例如百事公司的领导力模型为6项，GE对管理者的要求是“4E1P”即5项，万科的领导力模型为8项，美的某事业部管理人员胜任力模型为9项，等等。
其次， 胜任力的很大一部分可以说是每个人身上的一些潜在特质，它不像KP那样清晰、可量化，因此胜任力的评估方式相对要复杂一些。无法找到或掌握有效的评估方法，是很多公司的胜任力项目在推行过程中容易流产的主要原因。但是，评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握，而往往是由于没有选择正确的方法，或者是可选的方法太多以至于没有将有限的精力聚焦在有限的方法上。尽管评估的方法很多，但是我们需要的其实不用很多，有效性才是目的。事实上，对于管理者的评估来说， 最好的办法其实就是在实践中发现、培养、选拔未来的管理者，而不是通过某个精确的测评活动来完成。
第三， 就胜任力的应用而言，主要有两个方面值得注意： 其一是胜任力模型先后应用到哪些领域的顺序问题。 用于招聘和人员发展可以说是胜任力模型在企业应用中的较好的切入点，无论是在项目风险上还是有效性上，都能算是一个很好的结合点。而首先用于薪酬，或是直接用于晋升考核，则会风险较大，因为这样做的难度较大，不符合循序渐进的原则。 其二是胜任力模型究竟能应用到多少领域的问题。 首先要承认基于胜任力的人力资源管理体系是一个非常好的思路。正如前面所论述到的，西方过于强调度量衡的方式不如东方文化下的管理方式更贴近人性的特点。尤其对于知识工作者的管理，东方文化将更具优势（当然二者也需要结合），而基于胜任力的管理，可以说是基于对知识工作者的认识和新的假设之上的一种新的管理思路，因此关注胜任力，以此重新思考和组织人力资源管理体系，符合未来的管理大趋势。 但是，过于强调胜任力，终究难以体现对人的管理的全貌，例如，无论我们在胜任力的管理上如何出色，它依然无法取代必要的业绩衡量，而在公司的发展中，业绩的衡量是必不可少的。况且，基于胜任力的人力资源管理体系的系统性和有效性也尚未得到验证。
最后，现在的胜任力模型之所以在应用过程中受到很大的局限，是因为它跟人力资源管理体系的其它模块不配套，成为一种单一的人力资源专业职能活动。人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上系统配套，单靠胜任力模型在组织中是很难真正发挥作用的，基于能力的人力资源管理就是一句空话。
随着对胜任力特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。
参考文献：
一、结果
人事档案信息系统建立前后人力资源管理状况对比统计通过对人事档案建立进行了回顾性分析发现，在人事档案的建立中我院有原来的独立个体的纸质版档案袋开始，最后逐步引进计算机技术并建立了源内部的个人档案电子信息。在资源的开放程度方面，有之前的内部封闭模式开始，我院通过建立个人档案的信息系统，并将人事档案的信息进行各个科室的信息共享，这样可以利用人才和职位之间的有效对接，利于信息的传递，提高了人才利用的效率。同时及时的将外部的人才信息进行搜集和分享，也提高了人才吸收的效率。人事档案信息系统建立之后，与原本纸质档案袋相比较，建立后的人事档案出现了动态化的特点。这一特点解决了传统档案个人信息滞后的弱点，及时的反映个人的变化使得人力资源管理的质量得到了提高，与时俱进。通过对比发现，在人事档案的信息化和系统化之后，人事档案得到了有效的利用，同时有效的促进了人才的利用，提高了人力资源管理的质量。
二、讨论
（一）人事档案的实施提高了人力资源管理效果
通过对人事档案的发展历程进行对比，可以看出随着人事档案的建立与发展，其在人力资源管理中的作用正不断的提升，并将成为人力资源必不可少的依据。人事档案建立的不断完善，其中目前的人事档案涉及到的内容正在不断的扩大，主要包括个人的基本信息、学历、政治素养、思想道德素质、职业经历、获得奖项、工作的能力和业绩等，不断细化的信息统计正越来越全面的反映一个人，这样可以有效的促进对人才的了解，便于人才的利用。同时人事档案信息正走向开放化的发展趋势，个人信息进行内部或外部的分享，这样有利于用人信息的沟通，提高了人才招募的效率。医院近视的更新内部与外部的动态信息，并进行实时的分享，这给人才的选择提供了更大的范围。因此，人事档案的建立和不断的发展，给医院人力资源的管理带来了很大的便利，信息的传递速度的加快也在很大程度上提高了人力资源管理的质量和效率。
（二）人事档案的实施促进了人力资源管理的信息化和科学性
人事档案的建立，特别是近几年我院利用计算机软件建立了人事档案系统，正在使人力资源的管理更加科学化和信息化，极大程度的提高了管理的效率，与现代化紧密相连。在人事档案的动态化建立中，我院对人事信息进行定期的更新和完善，这中动态化的人事档案建立模式，保障了信息的及时更新，而不滞后于发展的节奏，在一定程度上保障了人才选拔的质量。全面的、动态化、开放式的人事档案管理，为人力资源管理提供了及时的、真实性较高的参考，这样很好的保障了人力资源管理的科学性和信息化水平。
三、结论
现在社会的竞争是人才的竞争，人才是成功的核心，因此人力资源管理的质量直接影响着医院的发展。要让医院在激烈的竞争中利于不败之地，就要做好人力资源管理。人事档案的建立和现代化是现代人力资源管理重要的和主要的参考依据。因此在实践中不仅要重视人事档案的建立工作，同时要有效的利用现代化技术，做好人事档案的建立工作。
作者：杨畅 单位：内蒙古乌海市人民医院人力资源部
