时间：2022-04-28 17:47:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
市场经济就是以市场为导向的经济体系，是以价格为导向的竞争经济。现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。
20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式。例如邯钢就在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有一部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面：
一、我国企业传统成本管理方法存在的弊端
（一）企业成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
（二）企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（三）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
（四）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
（五）成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：1用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2分配越来越多与工时不相关的作业费用；3忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
二、我国企业成本管理现状形成的原因
（一）企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应
成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。
目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现代化成本管理的要求了。
（二）部分国有企业管理者的素质不高，市场观念淡薄，经营管理不善
市场经济体制是与计划经济体制截然不同的经济体制，在传统的计划经济体制下，企业没有真正成为自主经营、自负盈亏的主体，这在一定程度上影响了其主观能动性的发挥。而在市场经济条件下，企业是以市场而不再是以政府的指令计划为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，他们仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到应有的作用，甚至有的企业领导、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。
（三）企业成本管理存在短期行为
国有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。
（四）缺乏成本约束激励机制
企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。
（五）企业的技术水平制约了成本的降低
技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
（六）企业成本核算存在问题
1993年我国进行会计改革，企业会计有了天翻地覆的变化，而成本核算只是由完全成本法改为制造成本法，其他变化不大。随着市场经济的发展，企业管理需要不断强化，成本核算中的问题日益暴露出来，难以适应市场经济的需要，与知识经济时代的步伐相适应。
（七）成本资料缺乏准确性
一、成本的概念和内容
1、成本概念及其与相关概念的区别
成本是指为特定目的而发生的资金耗费。成本是一个用货币形式反映企业经营耗费的概念。成本概念有它特定的内容，在会计中，一般是以特定产品对象来描述相对应的成本。
支出是指企业发生的各种现金流出，而不管流出的现金的性质。在会计中，一般是以整个企业为主体来反映企业发生的各项支出的。
费用是指企业在一定的经济活动中发生的支出，每一种费用的发生一般也都有其特定的目的。在会计中，一般是以一定的经济活动为主体来反映企业发生的各种费用的。
2、成本的内容
按照马克思的观点，成本就是CV，即消耗的物化劳动和活劳动消耗中的必要劳动部分(工资性支出)。一般来说，一个单位要有效开展经营活动并维持其正常运转，至少需要劳动资料、劳动对象、劳动力、管理活动、财务活动、销售活动等要素，并消耗相应的成本(CV)，但这只是一个抽象的”理论成本”。
在会计中，主要是为便于进行成本计算和账务处理，从投入产出和经济效益的角度来反映和分析成本的，因此会计成本和理论成本是有差异的。以产品为例，在会计中，一般把产品成本的内容分成三个项目：①直接材料：指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗。②直接人工：指支付给直接生产工人的各种工资福利性支出。③间接费用：指产品生产中发生的、除上述直接项目以外的各种间接性的生产消耗以及车间的管理费用(不包括总厂和公司的管理费用)。
二、降低企业成本的传统方法
1、传统成本管理实务对生产制造成本的协同控制
现代成本会计的7个主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。它同成本会计其他职能是密切联系的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。
2、几种降低生产制造成本的方法和途径
依不同的成本习性控制办法，降低成本的途径是采用变动成本分析法或称直接成本分析法，变动成本分析法是把成本按其性态分为变动成本、固动成本、半变动成本。变动成本分析法是一种基础方法，便于利用成本资料进行本量利予测和决策，且可直接进行成本控制和差异原因分析。
依事先采取标准作业的控制办法，降低成本的途径又有标准成本或计划成本法，以及按三要素进行成本差异分析。便于企业编制予算，促进和简化成本计算。
其它生产制造成本管理方法还有责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测。
三、通过成本效益分析法降低企业成本
1、成本效益分析法的意义
长期以来，我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一标准。至于这种成本耗费效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映出来的。所以成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价，在实践中片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响产品更新换代和企业技术革新。
由于未能正确树立成本效益思路，导致企业在竞争中注重采用低成本战略，而忽视采用差异化战略。企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这些新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。
2、我国出现的具有全过程的成本管理方法
我国企业在长期实践中，也积累了许多行之有效的成本会计经验，如编制成本计划阶段的项目测算法，成本指标归口分级管理，包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，实际上都是强调“以人为本”，充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，至今仍不失为现代成本会计的有效方法。邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验，以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对销全过程的控制。这些方法结合企业实际特点，对降低企业成本有一定启示作用。
3、价值链成本效益分析法在降低成本中的应用
价值链成本效益分析法就是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，确定各要素环节的成本效益，从而选择和改造具有竞争优势的资源，通过重构价值链获取相对成本优势，从而赢得竞争。
4、作业成本法与成本管理在降低成本中的应用
作业成本法从1988年产生至今，已在西方国家获得广泛应用，该方法主要从零存货、全面质量管理、成本动因、价值链以及多技能的工人等新思维、新观念出发，对作业管理从成本发生的根源上展开分析，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益。
四、价值链分析法降低成本
价值链成本效益分析法主要从以下方面进行切入应用：
1、运用价值链分析法确定与成本有关的价值活动
企业价值活动的分类，根据所生产产品的关系，可分为三种：(1)直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动;(2)间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如企业基础设施，人力资源管理，技术开发;(3)服务活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如培训、维护保养、技术支持等，旨在提高产品或服务的附加值。
2、以企业价值链来归集和分摊成本
从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，产生一个反映全部成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，随着现代企业面临知识经济的挑战，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
3、影响企业成本的结构性因素
结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本效益的结构性因素：①企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，成本会增加。②级差地租效应。地理位置导致企业在劳动力、管理、基础设施、原材料、税收负担等方面的差异。是超额利润重要来源。企业的地理位置固有其外部历史原因，但可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。③生产能力的利用程度。企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下，以此决定企业成本削减或增加的合理程度。④自制与外购。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，对市场反应迟钝;而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展非专业化。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
4、寻求成本优势的战略途径
A、控制影响成本的结构性因素
①选择规模。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12。
②控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地;能源供应充足;运输成本相对低;人力资源分布;接近消费市场等。
③均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
④适当联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。
B、再造价值链
重构价值链能够取得重大成本优势，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺：利用自动化差异;变间接销售为直接销售;采用新的分销渠道;前向或后向整合等。美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程;机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价;乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金;这样再造了价值链，获得明显的成本优势。
五、运用作业成本法降低成本
1、作业成本法与成本管理
作业成本法自从1988年美国第一家企业推行至今，它已在西方国家获得了较多的应用。而且所应用的行业也从制造业推广到服务业、国防工业，、金融业等行业。作业成本计算制度，特别是其中包含的零存货、全面质量管理、成本动因、价值链以及多技能的工人等新思维、新观念，还是很有启示意义的。
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计人作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。
2、作业成本法管理的主要内容
作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。
成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。
作业成本法产生的基础以及特点，如促进成本分配的精确化，提供有意义的非财务信息，拓展成本服务的范围，直接影响企业内部制度等特点。作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低成本的目标。
六、降低企业成本途径的启示
为了适应现代成本会计的发展，必须实行全方位、全过程、全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。具体可从以下方面着手：
1、努力提高管理创新和技术进步
虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，甚至流于形式。过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，因此应大力提倡企业的创新精神，提高科研成果的转化率，使其尽快转化为生产力，最终取得明显的成本效益。
2、加强策略成本管理
目前我们的产品缺乏真正意义上的竞争优势，其中原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高，这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变，在今后的决策中，应高度重视策略性成本管理，把策略性成本管理作为决策的必经程序。
3.加强生产经营过程中价值链的管理
我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。
关键词：作业成本管理 实施 适用性
作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是指企业利用作业成本法核算所获得的信息，有针对性地进行作业过程管理，实现持续改善和创新，达到不断消除浪费，降低成本提高效率，并最终实现企业经营目标的一系列活动。
作业成本管理是由两个相互关联的活动组成，一方面是作业成本的核算过程，即成本分配活动；一方面是作业的控制过程，即作业成本控制活动，通过对作业成本产生的原因、确认、计量、分配、控制等过程实施作业成本管理。
1.作业成本管理与传统成本管理的主要区别
1.1关注对象不同
传统成本管理主要关注成本，作业成本管理不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客和市场纳入成本管理体系，通过加强作业过程控制抓住资源向成本对象流动的关键。
1.2责任中心划分及控制标准的选择不同
传统成本管理一般以部门作为责任中心,以该部门可控成本作为对象；而作业成本管理以作业及相关作业形成的价值链为主线,以价值链作为责任控制中心，涉及到多个部门和专业技术小组。传统成本管理以企业现实可能达到的水平作为控制标准,而且这一标准是相对稳定的,是企业现实可能达到的；作业成本法以实际作业能力(不考虑现实的低效率和技术故障、次、废品、非正常停工等因素的情况下,可能达到的更高产出水平)成本,亦即理想成本作为控制标准。
1.3考核对象的确定以及惩奖兑现的方式不同
传统成本法以是否达到该标准及达到该标准的程度作为考核依据,对部门和相关责任人兑现奖惩；作业成本法以不断消除浪费所取得的成果和接近最优标准的程度作为业绩，实现的业绩可以用财务指标,也可用非财务指标衡量,对作业链中各种作业的具体执行者,即小组(打破了部门和专业界限”)实施奖惩。
1.4关注非增值成本程度不同
作业成本管理高度重视非增值成本，并注重不断消除非增值成本。它降低成本的途径主要是改善作业，优化工作流程、推行标准化作业，提高增值作业的效率和消除无增值作业。通过消除非增值作业，优化作业流程，批量作业生产等方面降低成本。
2.作业成本管理的实施
2.1以作业成本法为核算体系：
作业成本法简称ABC法，是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映,计量作业和成本对象,评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算方法。它以作业为中心,根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中,然后根据产品和服务所耗用的作业量,最终将成本分配到产品与服务。它不是单纯的论成本,而是把着眼点放在成本产生的原因和过程中,它通过对作业的确认和计量提供一种动态信息。在不断降低直接成本同时，更关注作业过程中间接成本形成、分摊及减少,为领导进行生产经营决策提供更为准确的成本信息。
2.2成立专业小组，确立成本责任中心
根据公司成本战略目标，结合成本结构组成，将作业链中主要耗费资源进行分类，制定降耗目标并以作业链为中心成立纵向专业小组，充分挖潜各专业人员、各层次人员智能潜力，对目前生产工艺、设备维护、生产流程等方面进行创新优化，并分阶段地对资源消耗进行统计分析，有计划有组织地开展作业成本控制工作。
2.3分析作业链，进行资源合理分配。
作业成本管理主要关注创造最终产品的顾客价值的作业链过程，通过对构成作业链的各项作业进行分析， 对作业链消耗的各种资源分类汇总，建立资源库，确定合理的资源消耗量分配比例，并根据实际需要合理地对各项作业进行资源配置，对各项作业资源耗费所创造的顾客价值大小进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源浪费。
2.4分析成本动因，系化成本控制。
成本动因是指导致成本发生的任何因素，包括资源动因和作业动因（资源包括物料、能源、设备、资金和人工等因素，作业包括单位作业、批量作业、产品作业和辅助作业等）。加强成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终极商品或劳务。系化成本控制，即对成本动因进行系统化控制。主要强调两个方面：一是控制成本动因，找出价值链活动的主要成本动因，对主要动因进行排序，有针对性地对其跟踪控制，分析；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品设计与研制开发、生产、营销等，来达到降低成本目的。
2.5加强作业成本管理的绩效考评。
实施ABCM，需将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围，建立业绩评价体系，分阶段对各专业组（责任中心）完成情况进行奖罚兑现，提高广大员工积极性，最大限度降低生产经营成本。
3.作业成本管理的适用性
作业成本管理将控制成本、降低成本的中心由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，通过对成本成本动因与成本耗费来寻求控制成本的途径和方法；它不是简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映，通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。但是并不是适用于任何企业之中，它主要适用于制造费用在产品成本中比重较大；产品品种多、生产批次变化大，市场竞争激烈的规模较大的企业。
1.战略定位分析。
战略定位分析的立足点在于三个方面：一是成本领先战略。以战略发展为目标导向，通过有效的方法，让企业在行业中凭借成本优势，获取更多的竞争主动权；二是差异化战略。多元化的市场环境，强调企业在产品性能、销售体系、售后服务等方面，形成具有企业特色、符合行业需求的产品性能，以更好地获取市场，增加企业产品的市场竞争力；三是重点集中战略。在现代企业经营理念中，市场细分作为重要的战略手段，通过目标定位，让产品针对某一特定消费领域，提供特性的消费需求。这样一来，企业不仅可以夯实竞争优势，而且在重点集中战略的引导之下，做到又好又快发展。
2.价值链分析。
价值链分析作为企业战略成本管理框架中的基本内容，旨在确定企业的价值链，进而明确价值活动之间的联系。因此，价值链分析强化了企业成本管理，并在竞争优势与成本优势的双重条件之下，为企业创造高效率的创造价值。具体而言，价值链分析主要包括三个方面的内容：一是行业价值链分析。将价值链分析延伸至企业上下游，为企业改善各方关系，进而形成良性的作业连；二是竞争对手价值链分析。通过对企业竞争对手成本的测算与比较分析，对自身的优劣进行明确，进而为企业的发展制定相应的战略计划；三是企业内部价值链分析。立足于企业实际情况，强化对如何提高增值作业效率、降低成本消耗与浪费等的分析。
3.成本动因分析。
成本动因分析是战略成本管理的重要一环，通过对成本动因的识别、分析，强化对企业成本的有效控制。具体而言，成本动因主要分为两类：一类是结构性成本动因。该动因对于企业基础经济结构起到决定性影响，其所包括的技术、经验等要素，为企业的成本结构分析构建了基本框架；另一类是执行性成本动因。该动因影响并决定了企业操作程序的成本动因，其包括企业的产品结构、厂房建设等要素。从一定层面而言，执行性成本动因是成本动因分析的延续性工作，具有十分重要的现实意义。
二、企业战略成本管理应用中存在的问题
1.战略成本管理意识淡薄，缺乏良好的主观能动性。
随着市场经济体制不断完善，我国企业迎来了发展的新机遇。但从实际来看，很大部分企业在战略成本管理上，缺乏良好的思想认识，忽视了战略成本管理在企业发展中的重要性。首先，企业缺乏战略成本管理工作的有效开展，战略成本管理流于形式，难以成为企业战略发展的有力支撑；其次，企业战略成本管理落实不到位，未能有效地运用到战略分析、战略评估等工作之中，对企业可持续发展的作用力难以充分体现；再次，企业在战略成本管理上，缺乏良好的主观能动性，在人力、资金等方面，缺乏足够的投入与支撑，以至于战略成本管理难以实质性开展。
2.战略成本管理缺乏全面性，企业各部门参与的积极性不高。
战略成本管理是一项复杂而系统的工作，强调企业各部门主动参与、协调配合。但企业战略成本管理呈现出财务部门“单肩挑”的尴尬局面，各部门参与的积极性不高，且缺乏良好的协调配合，以至于战略成本管理难以全面落实。（1）企业战略成本管理只由财务部门承担，会计人员负责成本预算、对比等工作，而与之联系密切的采购、销售等部门，却鲜有参与，以至于战略成本管理难以全面而有效落实。特备是成本预算编制，缺乏各部门的参与，导致成本预算编制缺乏科学合理性，存在一定的片面性与局限性；（2）战略转变存在滞后性，在多元化的市场经济环境下，企业更多地是被动应对，而缺乏战略的及时转变，以至于企业在战略成本管理缺乏“战略”的显著特性；（3）企业战略成本管理视角存在局限性，“战略性”不足，且管理的全面性不够，出现战略管理“四不像”的尴尬情形。
3.产品成本控制不到位，忽视售后服务的重要性。
创新是企业核心竞争力的所在，也是企业战略性发展的有力支撑。产品成本控制是战略成本管理的重要内容，主要在于产品的设计与研发等环节。在科学技术快速发展的大背景之下，企业在产品成本控制仍不到位，缺乏足够的重视。企业在产品设计、研究开发等环节的成本控制不到位，直接影响企业的长远发展。与此同时，企业缺乏对售后服务的重视，以至于售后服务未纳入战略成本管理之中。这样一来，企业虽然在售后服务中节省了一定的成本支出，但售后服务不到位所带来的品牌形象受损、顾客流失等问题，对于企业的战略性发展是极其不利的，这也强调狠抓落实售后服务的必要性与重要性。
三、强化企业战略成本管理应用的策略
1.树立战略成本管理意识，构建企业核心竞争力。
面对日益复杂的市场经济环境，企业应正确的认识当前的市场形势，并在激烈的市场竞争中主动构建核心竞争力，以更好地推动企业的可持续发展。首先，很大部分企业仍沿袭传统的成本管理模式，注重以目标利润为导向下的经营管理，以至于成本管理滞后于企业的发展需求。因此，树立战略成本管理意识是突破传统管理理念的束缚，也是契合企业改革发展的必要措施；其次，企业战略成本管理的战略性，应立足于企业的实际情况，也不能与市场需求向相脱节，而是注重战略成本管理体系的构建，提升企业核心竞争力。是企业基于战略的目标成本管理体系图，从中可以知道，战略成本管理的实施与实现是一个系统的过程，强调战略目标导向下，成本管理的有效落实。
2.营造良好的战略成本管理环境，强化产品设计、研发阶段的成本控制。
当前，企业对战略成本管理认识不到位，战略成本管理的缺乏良好的内部环境。因此，企业要强化战略成本管理的重要地位，注重各部门之间的协调配合。特别是在成本预算编制等环节，应实现各部门积极参与、各司其职，确保成本预算编制的科学性。做好教育培训等工作，提高职工的综合素质，这也是提高战略成本管理的重要工作。与此同时，产品设计、研发阶段是企业发展的核心内容，强化这些环节的成本控制，对于企业战略发展十分重要。
3.强化知识资本管理，落实非生产环节的成本动因分析。
在知识经济时代，强化知识资本管理是企业战略性发展的重要内容。企业要以战略的眼光，强化对知识资本的开发、管理，促使知识资本管理与战略成本管理有机结合，提高核心竞争力。此外，人力资源成本管理是成本管理的主要内容之一，涉及面广，对于企业的发展非常重要。对于非生产环节的成本管理，要对非生产环节的成本动因进行全面而有效的分析，并对结构性成本动因有进一步的了解。充分考虑成本动因分析，让非生产环节的成本管理落到实处。
四、结语
【关键词】 制造型企业 成本管理 价值链 战略
一、引言
我国经济的良性发展离不开实体经济与虚拟经济的结合，而制造型企业作为发展实体经济中重要的一环，对我国经济的发展以及社会的进步推动作用极大。但是制造型企业作为支撑我国经济发展的重要组成部分，在我国经济不断发展的背景下问题也逐渐凸现。由于在计划经济时代，制造业是我国大力支持的重要产业，其在经营管理、业务模式等方面遭受计划经济传统思想的影响极为严重，对传统路径模式的依赖，使得我国制造型企业相对来说比较脆弱，尤其是在需求不足、政策发生变化以及国际市场环境发生重大变故时，其脆弱性体现得尤为明显。因此，对我国制造型企业而言，加强企业管理尤其是成本管控非常重要。在竞争性环境中，我国企业的成本管理要基于竞争战略，将成本管理融入到企业的战略之中，避免企业为短期小利而失长期大利；根据目前制造型企业中成本管理现状，企业应当加强成本管理的考核激励，使员工认识到成本管理的有效性与自身的利益切实相关。制造型企业同时作为供应链中的一环，因此，其在进行成本管理时可以基于价值链的理念进行成本管理，使得企业可以根据自身的成本信息全方位、多角度地进行成本管控。
二、企业成本管理的内容及意义
企业成本管理指的是对企业生产经营过程中涉及到的各项成本核算、成本决策、成本分析与成本控制等科学管理行为的总称。企业成本的管理作为一种科学管理行为，应当具有全面性、系统性、科学及合理性等特点，其管理对象是企业在运作经营过程中的资金消耗，不仅包括企业内部组织生产过程的资金耗费，还包括企业在供应链上对供应商、零售商等经营中利益相关者的资金费用，简而言之，其最终的管理对象是企业的资金支出；企业成本管理的目标有具体目标和总体目标之分，总体目标是服务于企业的整体经营，即为其供应链上的利益相关者提供成本信息，以求从整体上提高企业的内外部成本管理水平，具体目标则是成本计算与控制的目标，通过提供成本管理意识以及成本效益比优化企业成本管理环境、降低成本，进而提高企业的竞争力。
企业需要不断地通过提高盈利水平来发展壮大，而加强成本管理工作不仅来源于企业提高管理水平以及盈利的推动，还来源于这样的认识即成本是体现现代企业经营管理水平的重要综合指标之一。对于制造型企业来说，产品的质量以及成本管理水平是其取得竞争优势的关注点，降低成本从某种意义上来说使得企业产品的市场价格在激烈的市场竞争下拥有弹性，价格的优势是企业经营的优势之一。加强制造型企业的成本管理，全面提高企业的成本管理水平，最大限度地挖掘企业的潜力促进增产节支，提高企业的经济效益。
三、我国制造型企业成本管理问题解析
1、我国制造型企业的成本管理理念落后，缺乏相应的考核激励
基于计划经济“节省、节约”的后遗症，制造型企业传统成本管理一般是采用诸多手段尽可能地降低企业的生产经营成本以及支出，提高企业的收益，这些手段只是对企业的成本进行局部、片面的控制，并没有站在企业整体经营的角度，忽视了成本与效益的结合。再次，制造型企业内部缺乏良好的责任体制以及有效的考核机制，企业内部的成本管理的责任不清晰，没有明确的落实到岗位或个人，成本管理缺乏激励，大多数企业的成本管理只是在上级领导者权力的干预以及岗位的要求下进行，从事成本管理的人员在开展活动时缺乏积极性、主动性、创新性，传统的权力硬性干预手段已经不能取得良好的管理效果。
2、我国制造型企业成本管理体制落后、不健全
大部分企业认为低成本则是高效率、高收益，仅仅根据成本习性对产品成本进行划分与核算，并且根据经济学原理可知规模效应能够使得制造型企业提高自身产品来分担单位产品的成本，降低了单位产品的成本，进而企业的盈利越多，但是忽视市场的需求，只凭片面地提高产品降低成本是不可取的，由于生产过程中的成本隐藏于企业的存货，企业虽短期盈利增加，却无形中增加了潜在的风险，缺乏市场观念，使得制造型企业成本管理失控；再次，制造型企业的成本管理对会计部门的依赖性较强，企业领导者的较少干预或过分干预以及其他部门的配合不足使得我国制造型企业的成本管理片面、缺乏系统性，导致制造型企业无法实现全面成本管理。
3、我国制造型企业基于战略成本管理手段的应用不足
对我国大多数企业来说，基于战略思想的成本管理手段的应用明显不足，企业的成本管理仍存在短期行为，企业的管理者为了使企业经营利润最大化，往往通过采取一系列成本管理手段包括对成本费用的划分、折旧计提以及坏账损失等进行人为地调整以达成目标，却忽视了成本管理对企业长远发展的影响。最后，我国的制造型企业缺乏以一种“联系的眼光”对待产品的原材料获取、生产、销售、物流等过程中的成本管理，企业仅仅针对自身的成本进行管控，却忽视了成本来源于产品由原材料到消费者的全过程，将成本管理与供应链、价值进行割裂是企业进行成本管理的重大弊端，价值链分析不足导致制造型企业对成本管理缺乏全面性。
四、我国制造型企业解决成本管理问题的对策新探
1、提高我国制造型企业的成本管理意识，建立激励机制
自改革开放以来，我国的三大产业尤其是制造型行业取得了长足的发展，但是制造型企业传统的管理模式使得企业的应变性极低，无法有效地对内部进行改革并且适应外部的市场需求。我国制造型企业要想改善其成本管理现状，首先必须在企业内部营造良好的成本管理氛围及环境，对员工以及管理者进行成本管理的教育、培训等，主要原因在企业的发展在很大程度上取决于员工的业务素质及个人道德操守，使得企业全体人员形成严格的成本控制意识与理念，督促员工实现自我成本管理。再次，制造型企业要明确其成本管理的岗位责任，建立完善的成本管理考核激励机制，将科学的考核激励机制与管理层的成本管理绩效挂钩，全面提高企业人员成本管理的积极主动性。以海门市大生源合成皮革有限公司为例，因企业时有销售货款发生坏帐，但企业却缺少对业务员的考核激励制度，因此为确保应收款安全与完整，其通过公司利益与业务员利益的一体化来降低坏帐损失，进一步保证了企业的资产完整。
2、健全我国制造型企业的成本管理体制
目前制造型企业的成本管理通常是基于内部的运作管理，却在一定程度上忽视了与市场观念的结合。因而在市场经济条件下，企业应当避免将成本管理等价于降低成本，在市场需求以及各种外部环境因素的影响下，制造型企业应当通过科学合理地进行成本分析、成本计划，并进行成本效益研究，通过对比分析来保证制造型企业各项成本支出的合理性、必要性，以较少成本支出创造更多的企业利润。再次，由于制造型企业的成本涉及范围比较大，成本管理工作特别复杂，因此仅仅由会计部门进行成本管理工作有失合理性，制造型企业在进行成本管理时应当由高层领导、各部门负责人以及财会部门共同进行成本预测、分析、计划、控制等工作，通过上下结合、全员参与等方式加强制造型企业的内部协同，以期能够全过程、全面地进行成本管理。
3、促进制造型企业成本管理与战略的良好契合
随着我国逐渐迈入知识经济时代，企业面临的竞争程度将进一步加深，因而对制造型企业这种对成本尤为敏感的行业来说，如何将其成本管理与发展战略良好地结合起来，是其面临的重大挑战。对我国制造型企业来说，促进制造型企业成本管理与战略的良好契合是其长期发展的关键，因此企业应当在战略目标的指导下，根据自身的实际情况与客观环境，打破以自我为中心进行成本管理，正确地分析企业的成本体系在竞争市场中的水平。再次，将价值链的思想引入制造型企业的成本管理之中，通过价值链注重整体、强调联系以及多角度的应用特点，利用作业流程将成本项目资源与产品或服务的成本联系起来，重整再造其内外部价值链，进而突破了制造型企业原有成本管理思想的局限性，切实提高其成本管理水平，增强企业的成本优势。同时，分析价值链之间的联系并对各个环节进行创新能够为我国制造型企业提供发展的新思路。海门市大生源合成皮革有限公司利用中国（常乐）合成革市场，通过多形式、多渠道、多层次的资本融合，大量吸聚国内外上下游产品产业的厂商来海门常乐投资设厂和创业发展，进而形成强有力的产业发展链条。该企业通过信息、技术、市场、通用设施等资源共享，降低投资成本、形成合力，为促进企业的长远发展提供动力。
五、结语
企业间竞争的加剧以及原材料等成本的提高使得制造业的经营进入了微利时代，因此其发展的未来要向“成本管理”要利润。在新经济形势下，企业要不断加强成本管理，提高管理水平，为其发展壮大以及“走出去”打下坚实的基础。
【参考文献】
[1] 陆俊：浅谈制造企业成本费用内部控制[J].会计师，2013（16）.
[2] 薛卉：基于价值链分析的制造型企业成本管理方法探索[J].西部财会，2008（11）.
摘要：中小企业的成本管理事关企业的发展与壮大，本文分析了当前我国中小企业成本管理中存在的问题，探讨了中小企业成本管理存在问题的成因，提出了改进中小企业成本管理的治理措施。
关键词：中小企业 成本管理 现状 治理
所谓成本，是指企业在生产和经营过程中为生产出一定的产品和劳务，而需要消耗的所有资源的价值表征，包括人力、物力、财力等，其本质是耗费和产出的统一。成本蕴含的产出和消耗的经济本质，决定其在企业管理和经营中具有标尺地位，事关企业的兴与衰，从一定程度上来说，企业管理和经营过程就是对成本的管理和调控过程。
一、中小企业成本管理中存在的问题
成本管理在中小企业发展过程中起着重要作用，目前我国中小企业成本管理却存在着许多问题，成本管理的状况不容乐观。
(一)中小企业内部成员进行成本管理的主人翁意识不强
中小企业进行成本管理是企业全体利益所在。但是，很多中小企业内部成员却缺乏进行成本管理的主人翁意识，甚至很反对企业开展成本管理。很多企业员工认为成本管理是老板的利益，是老板才要关心的问题，甚至认为企业进行成本管理无非就是剥夺更多的员工待遇，对企业成本管理参与不积极甚至是持反对态度。
(二)企业成本管理忽视了微观需求
企业成本管理是企业进行经营活动所应当自觉加以控制的，但是一些企业只关注国家法律与法规对于企业的要求，成本管理还没有成为企业的内在需求;这样就会导致企业成本管理活动过于形式化，成本管理工作还很不到位。
(三)成本管理具有明显的短期行为
很多中小企业在成本管理方面只盯着算盘，盯着表面数据，将成本管理局限在账目与企业盈利数据之上，能够降低成本、提高产出的任何活动都被认为是有效的、符合成本管理的活动，而不去探究成本数据所蕴含的深刻内涵，这种极其短视的成本管理只会让企业陷入成本管理的陷进，导致成本管理目标和企业长期战略相互脱钩。
(四)成本管理的内容单一、观念落后
在传统的成本管理观念中，成本主要是通过控制生产产品对原材料、人力的消耗，提高劳动生产率来达到的。其实，从全局观念来看，企业的成本渗透在企业生产与管理活动中的点点滴滴，仅仅着眼于生产活动的成本管理的效果难以体现。
(五)企业成本管理信息化程度低
传统的成本管理受到观念的限制，所设计的信息系统多是为了开展财务会计，传统成本管理无法满足管理会计的要求。
二、中小企业成本管理存在问题的成因分析
相比较国外企业，我国中小企业的盈利性不强，企业竞争力低，其中企业的成本管理成为制约企业发展的重要环节：
(一)成本管理没有与外部经济环境相适应
中小企业的成本管理还没有完全转向，不关注市场消费的需求，进行成本管理只能是毫无意义的。如果市场消费不再满足产品的使用价值及低廉价格，而是对产品的更多功用、高品质、精良外观的期待的话，企业成本管理就不能通过压缩原材料价格、偷工减料、粗制滥造来开展，成本管理的原点应该是消费者的真实、变化的需求。
(二)中小企业管理者素质不高、观念陈旧
我国的中小企业的高层管理者往往是农民或者文化程度不高的人士，他们对成本管理的观念来自朴实的压制成本、节制资源的想法，观念陈旧，眼界不够宽广，对先进成本管理理念的接受能力不高。另一方面，中小企业由于市场对其管制薄弱，企业内部也缺乏成本管理意识，缺乏应有的内部成本管理制度，成本管理控制工作不规范，往往企业的成本管理很难达到预期的效果。
(三)战略定位脱离实际
中小企业往往缺乏对自身的准确定位，叫得不那么响亮的目标往往受到企业的轻视，制定的战略往往脱离实际，对成本管理战略缺乏切实可行的方案，也无法落到实处。
三、改进中小企业成本管理的治理措施
(一)引入战略成本控制理念
成本控制要摆脱短视、短期行为的弊端，达到促进企业健康可持续发展，成本控制就要坚持战略化，才是符合现代中小企业成本控制的需求。战略成本控制是企业管理人员要充分认识到成本控制的战略意义，重视企业各项会计信息及其他经济信息，通过管理会计人员提供并分析本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成符合企业实际的、可执行的、具有提升意义、促进企业形成竞争优势的企业战略，进而企业管理者以有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定的长效、全面、动态的成本控制目标，不断收集并分析企业成本结构、成本行为，控制无效或者低效成本支出，改善成本结构，从而取得具有竞争优势的新的成本控制系统。
(二)制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本管理目标
成本管理不能是短期的、短利行为，成本管理应该具有长期性的目标，以企业长期发展战略作为管理基础，旨在为企业取得长期、持久的竞争优势而实施的目标。成本管理不能是孤立的，而是应该具有外延性，应该将与企业生产经营活动有关的同行、政府机关、客户、经销商等都纳入到考虑层面，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，正确认识企业的内外环境变化及市场需求，实施正确适当的成本管理目标。
(三)建立全员成本管理体系
成本管理一定要得到企业的所有成员的一致认可和支持，才能取得成本管理的最大成功。很多中小企业内部成员却缺乏行成本管理的主人翁意识，甚至很反对企业开展成本管理。其实，中小企业进行成本管理是企业全体利益所在。企业一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质，促使他们提高成本管理重要性的认识，掌握成本管理的相关理论与技术，切实达到控制成本、提高产出的经济效益性。企业进行的成本管理活动隐含在规划、沟通、协调、控制等各个管理环节，蕴含在人事管理、物品采购、产品设计与研发、产品投产、财务管理、经销等各个企业活动当中。
(四)以技术创新促进成本管理
中小企业应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。技术创新主要包括生产技术、管理技术的创新。在生产技术方面，通过生产技术创新，在保障产品质量的前提下，提高单位时间的产品生产率，进而降低单位产品的生产成本;在管理技术方面，通过流程再造、资源优化配置等方式，帮助企业整合业务流程，减少不增加价值的流程或者外包企业不十分在行的业务流程，降低浪费，在可增加价值的业务方面集中优势资源。
(五)引进先进的信息处理平台
成本管理是一项涉及企业全部生产要素、全部生产活动的复杂行为，企业要想提高成本管理的效果就有必要应用现代信息管理的先进成果，来提高成本管理的准备性、全面性、高效性，化解成本管理的繁难与复杂。随着信息技术的不断发展，各类适用于企业的系统软件，如用友、金蝶等软件公司开发的财务管理软件，能够帮助企业进行成本管理，及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本管理信息，提高了成本信息的准确性、规范性，这就大大提高了成本管理的工作效率，这是现代企业成本管理的趋势。
(六)发挥企业文化在成本管理中的作用
越来越多的生产性企业在企业文化建设中重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识上花功夫，强调成本管理的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。优秀企业的成本管理绝对不是一味以降低质量为代价，而是通过不断研发新型产品，重建工作流程，简化生产工序，保障产品质量，降低生产成本来达到的，将成本管理活动升华为企业追求高品质、高效率的文化底蕴。
参考文献：
[1]王灵艳.基于作业成本法下物流企业成本控制研究[D].大连：大连海事大学，2006
[2]杨黎明.外资企业成本控制研究[D].长春：吉林大学，2010
成本管理目标的确立取决于社会经济环境的状况、企业发展目标的要求以及企业组织结构的变革。本文从企业目标演化的角度分析了与之相适应的三种成本管理目标模式，以如何培育企业核心竞争力为导向探索成本管理目标，提升我国企业的竞争能力和综合管理水平。
一、企业成本管理目标分析
成本管理目标与一定的社会经济环境、企业组织结构相适应，是为实现企业目标而确立的。明确清晰的成本管理目标，有助于引导企业成本管理措施的顺利实施，真正发挥成本管理方法的作用。企业的成本管理目标主要经历了几个发展阶段：
（一）以经营效率为目标。这种成本管理目标产生于19世纪末20世纪初的资本社会从自由竞争阶段向垄断阶段过渡时期。这一时期重工业和化学工业得到了快速发展，企业生产规模更大，分工协作更细。为解决传统管理方式粗放经营、资源浪费严重、企业基层生产效率低下与大机器工业矛盾，需要创建一些科学的管理方法，加强生产过程的组织、协调和控制等职能，提高生产和工作效率。为此，美国著明工程师泰罗提出了科学管理学说。随后在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等科学管理方法开始成为成本管理的主要内容，从而突破了企业会计单一事后核算的格局，采取对企业生产组织活动实施事前规划和事中控制的技术方法，更好地促进了经营目标的实现。以经营效率导向的成本管理目标，其基本点是在企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，协助企业解决在执行中如何提高生产效率和生产经济效果的问题。生产效率和经济效果的高低，通常可借助于投入与产出的对比关系来体现。以经营效率为目标的成本管理把标准成本和差异分析纳入会计体系，通过严密的事先计算与事后分析，促进企业用较少的材料、工时和费用生产出较多的产品。其综合表现就是降低生产成本，从而提高生产经济效果，对促进企业提高生产效率和生产经济效果具有积极的推动作用。
（二）以经营效益为目标。从20世纪50年代起，战后西方现代科学技术的发展突飞猛进，并大规模应用于生产，生产力获得迅速的发展。同时，跨国公司大量涌现，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业外部的市场情况瞬息万变，竞争更加激烈。一方面强烈要求企业内部管理更加合理化、科学化；另一方面还要求企业具有灵活反应和高度适应的能力。这个时期，盈亏平衡点分析、变动成本计算法、差额分析法逐步发展起来，为企业进行预测和决策，提高企业内部经营管理水平和经济效益提供了重要工具。与此同时，日本特色的目标成本制度在成本管理创新方面表现突出。以经营效益为导向的成本管理目标追求的是企业的经营效益。效率和效益事两个不同的概念：效率是指以尽可能少的资源消耗实现目标要求，通常以企业内部投入产出来表示；而效益一般不能直接在企业内部反映，必须通过企业与外部的联系才能体现，其好坏主要取决于企业经营决策是否正确。在市场经济环境下，效率只有接受市场的检验才能转化为效益，否则企业生产越多损失就越大。以经营效益为导向的成本管理目标，为企业在竞争性的市场中实现企业目标要求开辟了一条新的途径。
（三）以价值创造为目标。将战略和流程的理念导入以经营效益为导向的公司制企业，是美国学者为挽救20世纪80年代美国企业表现出的明显颓势，在学习借鉴日本企业先进管理方法的基础上提出的组织创新，其本质就是创造价值。由此兴起了成本管理会计的适应性变革---作业成本法与战略成本管理。
作业成本法是以价值创造为导向的有效的成本管理思维，作业管理是一种全新的管理视角。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，旨在消除一切不增值作业，使企业总是处于不断改进的环境之中。以价值创造为导向的成本管理目标，其实质就是要求企业从战略高度考虑成本问题。战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化进而组织创新所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理思想主要包含三个要点：（1）实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；（2）战略成本管理是全方位的（与各阶段的价值链有关）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破单个企业本身的成本管理；（3）战略成本管理重在成本避免，立足于预防，从宏观上控制成本。
二、确立现代成本管理目标应考虑的因素
(一)成本管理目标制定应体现企业的战略要求。成本不是孤立的，其发生受企业各种因素的影响，同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心要素之一。企业如果将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理与企业战略的冲突。按照成本的战略管理要求，现代成本管理必须注重两个基本分析：第一，成本性态分析。现代企业是一个根据最终顾客需要而设计的一系列作业的集合体。作业成本的计算过程实际上是成本动因分析过程，企业成本是多重成本动因共同作用的结果，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。通过对所有与产品相关的作业活动进行追踪分析，尽可能地消除不增值作业，优化作业链，增加顾客价值。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供切实有效的途径。第二，成本空间分析。现代成本管理目标是以企业全局为对象，根据企业总体发展战略制定的。成本管理不应再局限于产品的生产经营过程，而应关注企业外部环境的变化，将视角向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、以及产品设计，向后延伸到产品的使用、维修及处置，旨在寻求获取提高企业竞争力的优势。与传统成本管理相比，战略成本管理更强调其全局性和长远性，其实质是不断寻求企业的战略成本优势。（二）成本管理目标应有利于增强企业的竞争力。传统的成本管理强调成本降低，很少考虑成本降低对企业竞争地位的影响，这样难以形成企业的竞争优势。笔者认为，应从竞争优势的培育、维持和提高角度出发，根据我国财务管理的实际情况，在制度建设和企业价值引导上下功夫。第一，构建
供热企业的成本管理研究
一、引言
市场经济的竞争越来越激烈，优胜劣汰是基本的竞争法则。企业想要生存，想要不断的发展，就必须深化成本管理，采取各种有效的措施对企业成本进行降低，只有把生产竞争中的成本低于竞争对手，才能够真正的利于不败之地。供热企业也不例外，想要在这一激烈的市场竞争中求发展，就必须实行成本管理。
二、成本管理在供热企业中的重要性
供热企业本身就是一个耗能企业，那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业，目前正处于改革的发展阶段，而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高，环保的压力也越来越大，而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得，但是其热价不是由企业制定，而是由国家进行统一制定，这使企业的利润空间在不断的缩小，甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况[1]。成本管理的实施，其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本，提高企业的经济利益空间，所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展，并提高企业的经济利益，实行成本管理是有效的手段。
三、有效的实现供热企业成本管理
（1）建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析，以此来帮助管理者制定企业战略发展方向，从而创造出企业的竞争优势，以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有：①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理，其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准，企业进行职能分工，外部协作关系等；②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中，使成本管理措施都能够有效的实施，发挥出成本管理的真正作用；③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用，其素质和技能也是影响成本管理的重要因素[2]。
（2）确定成本管理目标。关于实施成本管理其目的就非常的明确，就是为了降低成本，提高企业的经济效益，但这一目的的实现也要根据企业的实际情况来制定出成本管理目标。
①如果在一个特定的条件下，能够影响企业利润的其他因素都没有任何变化的话，那么就可以只把降低成本作为第一位；②其次就是利用成本管理来对企业的经济效益进行提高。也就是对企业生产是成本、质量、销量以及价格之间的关系进行充分的利用，通过调整价格、提高质量或者扩大市场份额等措施，提高企业经济效益；③找到企业的竞争优势。实行成本管理的目的就是帮助管理者制定企业的发展战略方向，找到企业的竞争优势，然后在保持其竞争优势的前提下最大化的降低成本。④提高资源的有效利用率。
（3）成本管理的具体实施。关于成本管理的具体实施，首先要提高企业全体员工的成本管理意识，人是进行成本管理的主观因素，为了能够满足经济高速发展对供热企业的要求，就要建立一套完善的管理体制，特别是成本管理，要提高全体员工的成本管理意识，其方法有两个：意识把成本控制意识融合到企业文化之中；二是在企业内部实行民主、自主的管理意识。其次要对成本管理工作进行强化，确保成本信息的真实性和准确性，并对整个企业的生产经营进行全程真实反映，制定出完善的成本核算方法，对企业成本进行有效控制。然后在实施成本管理中，要确保成本管理贯穿到了企业的整个生产经营中，其中包括项目投资、产品开发以及技术改造等，并对设计、采购、质量、销售等费用进行全面跟踪核算、控制，确保做到标准化设计，最大化的降低采购材料和设备成本，有效的降低工程造价等。最后还可以采用一些现代化的成本管理手段，现代化的成本管理手段可以有效的提高企业的成本管理水平，目前it技术可以说发展的空前繁荣，并且具有运算速度快、信息储存量大以及使用方便的优点，在数据的处理上不但速度快、准确性高，而且还可以进行批次处理以及实时处理，有效的提高了成本信息提供的及时性。所以说如果在供热企业的成本管理中对it技术的这些优势进行充分的利用，不但节约了大量的事务性劳动，还可以有效的提高企业信息的处理速度以及反馈速度，提高成本管理人员的工作效率。另外随着人们生活条件的提高，对售后服务的要求越来越高，所以还可以加强对用户的服务工作，提高用户满意度。
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【关键词】企业；成本管理；意义；传统成本；战略成本
市场经济条件下企业竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行成本管理，因为成本管理是企业增加盈利，提高经济效益的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力，在竞争中求得生存和发展的主要保障。
一、加强成本管理的重要意义
（1）成本管理是改善企业经营管理的重要环节。提高现有企业的生产水平，发挥现有企业的作用不但要有先进的技术，还必须有一套科学的管理方法。工业企业管理的范围极为广泛，其中成本管理是一个重要的环节。产品成本的高低，质量的优劣，同企业自身利益更是息息相关。（2）成本管理是经济与技术相结合的具体应用。企业要降低成本必须以不影响质量为前提；要提高质量也必须以不断增加或少增加成本为目标。通过加强成本管理，把生产、技术、供销、财务等部门协调起来，把经济上的合理性同技术上的先进性结合起来考虑，正确处理好两者之间的关系，经济效果就更为显著。
二、传统成本管理所取得的成功经验及表现
（1）成本计划。在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法。尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。成本计划具有广泛而坚实的群众基础。（2）成本控制（即成本日常管理），针对不同的成本项目采取了各种控制方法，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。（3）成本计算。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题；创造了平行结转分步法，克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来，而且本步聚的产品成本水平，还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步聚成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析，做到了成本核算同成本控制、成本分析有机的结合。（4）成本分析。一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。（5）成本分级管理。创造了成本指标分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式：开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动，既实现了专业分析和群众分析相结合，又实现了发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起了巨大的推动作用。但是，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。企业在优胜劣汰的市场经营环境中，如何实现企业良性循环，成本这个影响企业效益的重要因素，越来越引起了企业管理者的重视。在新的历史时期应对成本管理加以拓展。
三、传统成本管理向战略成本管理的职能转变
传统成本管理的成本意识主要是机械地降低成本费用，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。这一管理思想在企业成本管理中发挥了一定的积极作用。然而在目前激烈竞争的市场经济条件下，现代成本管理中的成本意识，包括了更深的涵义。现代成本管理认为，成本管理的对象不是成本费用项目，而是管理者的成本责任。成本责任是与人相关的，只有负有成本责任的管理者，认真负责地控制各种费用开支和资源消耗，企业的成本费用才能达到有效的控制。现代成本管理认为企业成本管理的主体是企业和各级管理者，乃至全员。也就是说，企业成本的发生与各阶层、各部门、各员工的活动密切相关，他们都应对其职责范围内的成本负有管理与控制的责任。成本意识是一种高度的责任感。成本费用管理控制的好坏，很大程度上取决于管理者本身的责任感。责任感的养成，不能单纯靠教育，也不单靠制度，要从企业的体制和机制入手，建立有利于人们树立责任心的利益体系，同时加强教育、训练，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。
四、成本管理职能转变的有效方法
1.由传统向战略拓展。当前，传统成本控制手段已面临现今社会经济的严峻挑战，应由传统向战略拓展。战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析：（1）价值链分析，就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的实现成本最低化。（2）战略定位，是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。（3）成本动因分析，成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。
关键词：循环经济；国有企业；成本管理
当前，我国早已把促进循环经济发展上升到了国家战略高度。在循环经济背景下，国有企业承担着降低生产成本、提高生产效率、加强节能减排、加快转型升级等重要任务和使命目标，而要实现这些目标，很重要的一点就是要加强对国有企业的成本管理。本文将结合我国国有企业具体实际，就循环经济背景下的国有企业成本管理问题进行研究和探讨。
一、循环经济背景下国有企业成本管理概况
(一)企业成本管理的概念
成本是一个内涵丰富、外延广泛的经济学概念，当前理论界和实务界对成本的概念问题还没有取得高度一致的共识。企业成本管理是建立在成本基础上的管理，是指围绕企业发展全局目标，按照企业总体发展战略，不断控制、改善企业内部的成本结构，从而提升企业长久性的竞争优势的一种企业内部管理活动。企业成本管理包括对企业发生的所有费用、形成的产品成本所开展的成本预测、成本控制、成本计划、成本分析、成本核算、成本考核等环节和内容。
(二)成本管理在国有企业发展中的作用
成本管理的直接目标是为企业发展提供成本信息，努力、持续降低企业的生产经营成本；企业成本管理的终极目标，则是服务于企业的整体经营目标和发展战略，提升企业的市场竞争力和综合发展能力。成本管理，有利于国有企业降低材料、人工等产品成本，提高国有企业产品和服务质量，增强国有企业的市场竞争优势，增加国有企业的生产利润和经济效益，从而促进过国有企业的持续健康发展。
二、循环经济背景下国有企业成本管理面临的挑战
(一)生态环境成本管理难度加大
长期以来，随着生态危机的加剧和生态环境要求的不断提高，国有企业发展所面临的环境保护、低碳排放、节能减排、生态恢复等任务越来越重。而循环经济是追求资源高效利用和循环利用的一种新型经济，它对资源能源节约、废弃物无害化排放、可再生资源循环利用等提出很高要求，从而对企业研发设计能力、工艺水平等提出更高要求，这就势必对国有企业成本管理带来更大的管理方法和技术创新挑战。
(二)质量管理成本逐步增加
发展循环经济，就是要逐步把严重依赖资源消耗实现简单线形增长的传统经济模式，通过现代经济管理方法和技术手段，逐步转变为通过依靠生态型资源循环来实现可持续发展的新经济模式。在循环经济背景下，人们对生态型、环保型产品和服务的质量要求越来越高，国有企业要确保市场上的竞争性地位，必须不断完善产品和服务质量指标体系，并加大对质量管理的人、财、物投入，这就会使得国有企业质量管理成本越来越高。
(三)人力资源成本管理难度增大
人力资源是国有企业生产发展的第一资源，对国有企业赢得市场竞争具有关键和决定性作用。在循环经济背景下，需要更多具有高知识水平和创新发展能力，具备新价值观、新生产观、新消费观、新经济观的技术性人才，这样一方面意味着国有企业人才素质的提高，另一方面则意味着单个人才资源市场物价的大幅上涨，这就势必人力资源工资性成本逐步增加。同时，循环经济背景下国有企业人员的科学技术水平和绿色生态意识要求越来越高，需要加大对存量的国有企业人力资源培训、教育、管理等方面的投入，从而助推了人力资源管理成本的上升。
(四)销售成本管理难度提高
在循环经济背景下，对国有企业生产的产品环境指标要求越来越高，使得国有企业产品在技术公关、市场推广等方面的要求会越来越高，从而减少利润空间，增加销售成本管理的难度。例如：以前，我国国有企业生产的一些商品可以在国际国内市场上取得很好的价格竞争优势，在产品销售中成本较低，但随着各国对环境标准要求越来越严格，因而进出口受到很大影响，随着国际市场竞争越来越剧烈，使得公司面临的销售成本管理难度越来越大。
(五)战略成本管理难度增大
发展循环经济，不是为了影响和制约经济增长，而是为了提升经济发展的质量和创造更多的社会经济价值，这就涉及到企业的战略成本问题。战略成本管理是根据企业的成本信息和生产经营状况，按照不同的市场环境制定不同的成本管理策略，从而采取科学的成本管理手段和方法。在循环经济背景下，企业实现战略成本管理对企业信息的对称性、完整性要求越来越高，因此战略成本管理的难度不断增大。
三、循环经济背景下加强国有企业成本管理的对策
(一)遵循循环经济约束条件，增强国有企业成本管理意识
在循环经济背景下，企业可以通过成本管理来增加自身的经济效益，但是必须遵循两个约束性条件：一是必须适度、合理地利用和开发自然资源，企业利用和开发自然资源的力度不能超过自然界自我净化、自我恢复、自我增殖的速度和能力；二是要在获取经济利益的过程中承担起保护环境的责任，企业各种污染物、废弃物的排放必须以自然生态环境的最大承载能力和自净能力为限度。因此，要牢固树立成本和效益理念，对国有企业干部职工开展经常性的成本管理教育，增强他们的成本管理和勤俭节约意识，积极在国有企业内部营造成本管理的良好氛围。同时，要按照科学化、规范化的标准，对国有企业员工的工作和生活习惯进行积极引导。要建立健全国有企业成本管理体系，努力将成本管理贯彻落实到单位工作的每一个环节，确保国有企业成本管理有人抓、有人管、取得实效。
(二)抓好国有企业内部节能减排工作，控制单位运行成本
要树立节能减排目标，建立统筹协调机制，通过科学安排，在保证满足正常的生产、生活和科研的前提下，减少生产设备、场地等设备的损耗量和车辆的燃油量。根据国有企业内部的具体情况和特点，合理安排行政资源和经费资源，注重经费和资源使用的效益和质量。此外，加强生产仪器设备、车辆、厂房等状况的日常监测、管理和维护，确保安全使用，延长使用寿命，从而实现国有企业成本的有效控制。
(三)加强国企内部成本核算与监督，建立成本管理激励机制
政府要加大对遵规守法的国有企业的政策支持和财政投入力度，在人力、物力、财力上支持国有企业健康发展，减轻国有企业经济压力；国有企业内部要建立考核激励机制，对成本管理突出的个人和集体进行奖励。同时，国有企业要通过不断优化内部成本管理，来提升国企内部的产品、服务质量和生产经营水平，从而促进国有企业的高效、优质、健康发展。
(四)牢固树立绿色发展理念，改变成本管理的思维模式
当前我国正在大力推进绿色发展，作为现代国有企业，就需要积极承担社会责任，将企业生产发展与促进生态文明建设有机结合起来，积极拓宽思维空间，加强对产品设计、材料采购、产品生产、售后服务等环节的成本管理，拓宽思维视野，立足优质品牌打造和企业长远发展，不断提升现代科学技术运用水平，促进转型升级和提质增效。四、结束语循环经济作为一种新型的经济发展方式，对于提升国有企业的生产效率和经济效益具有重要的意义。为更好地适应循环经济新形势、新常态，国有企业很有必要学习和强化现代管理理念，牢固树立质量意识、成本意识和竞争意识，积极结合国有企业的当前发展的具体实际，注重对生产经营全过程的全面性、精细化管理，加强对国有企业产品服务费用和成本控制，从而提升国有企业的整体水平和可持续发展能力，促进国有企业的健康、持续、长远发展。
参考文献：
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[4]张学伟.浅析国有企业成本管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016，15：44-45.
一、引言
市场经济的竞争越来越激烈，优胜劣汰是基本的竞争法则。企业想要生存，想要不断的发展，就必须深化成本管理，采取各种有效的措施对企业成本进行降低，只有把生产竞争中的成本低于竞争对手，才能够真正的利于不败之地。供热企业也不例外，想要在这一激烈的市场竞争中求发展，就必须实行成本管理。
二、成本管理在供热企业中的重要性
供热企业本身就是一个耗能企业，那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业，目前正处于改革的发展阶段，而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高，环保的压力也越来越大，而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得，但是其热价不是由企业制定，而是由国家进行统一制定，这使企业的利润空间在不断的缩小，甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况。成本管理的实施，其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本，提高企业的经济利益空间，所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展，并提高企业的经济利益，实行成本管理是有效的手段。
三、有效的实现供热企业成本管理
(1)建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析，以此来帮助管理者制定企业战略发展方向，从而创造出企业的竞争优势，以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有：①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理，其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准，企业进行职能分工，外部协作关系等;②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中，使成本管理措施都能够有效的实施，发挥出成本管理的真正作用;③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用，其素质和技能也是影响成本管理的重要因素。
(2)确定成本管理目标。关于实施成本管理其目的就非常的明确，就是为了降低成本，提高企业的经济效益，但这一目的的实现也要根据企业的实际情况来制定出成本管理目标。
①如果在一个特定的条件下，能够影响企业利润的其他因素都没有任何变化的话，那么就可以只把降低成本作为第一位;②其次就是利用成本管理来对企业的经济效益进行提高。也就是对企业生产是成本、质量、销量以及价格之间的关系进行充分的利用，通过调整价格、提高质量或者扩大市场份额等措施，提高企业经济效益;③找到企业的竞争优势。实行成本管理的目的就是帮助管理者制定企业的发展战略方向，找到企业的竞争优势，然后在保持其竞争优势的前提下最大化的降低成本。④提高资源的有效利用率。
(3)成本管理的具体实施。关于成本管理的具体实施，首先要提高企业全体员工的成本管理意识，人是进行成本管理的主观因素，为了能够满足经济高速发展对供热企业的要求，就要建立一套完善的管理体制，特别是成本管理，要提高全体员工的成本管理意识，其方法有两个：意识把成本控制意识融合到企业文化之中;二是在企业内部实行民主、自主的管理意识。其次要对成本管理工作进行强化，确保成本信息的真实性和准确性，并对整个企业的生产经营进行全程真实反映，制定出完善的成本核算方法，对企业成本进行有效控制。然后在实施成本管理中，要确保成本管理贯穿到了企业的整个生产经营中，其中包括项目投资、产品开发以及技术改造等，并对设计、采购、质量、销售等费用进行全面跟踪核算、控制，确保做到标准化设计，最大化的降低采购材料和设备成本，有效的降低工程造价等。最后还可以采用一些现代化的成本管理手段，现代化的成本管理手段可以有效的提高企业的成本管理水平，目前IT技术可以说发展的空前繁荣，并且具有运算速度快、信息储存量大以及使用方便的优点，在数据的处理上不但速度快、准确性高，而且还可以进行批次处理以及实时处理，有效的提高了成本信息提供的及时性。所以说如果在供热企业的成本管理中对IT技术的这些优势进行充分的利用，不但节约了大量的事务性劳动，还可以有效的提高企业信息的处理速度以及反馈速度，提高成本管理人员的工作效率。另外随着人们生活条件的提高，对售后服务的要求越来越高，所以还可以加强对用户的服务工作，提高用户满意度。
关键词：供应链；医药企业；成本管理；保障机制
目前，我国的医药企业处于不断地发展之中，但与此同时，医药企业同样面临着重大的挑战，医药企业要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，就要及时发现医药企业成本管理中存在的问题，通过有效的控制成本费用控制与管理，不断强化成本管理实效。作为企业相关管理人员，要深刻意识到成本管理体系中存在的固有问题，以供应链视角为前提，将成本管理作为工作首要目标，通过有效的控制手段，不断降低成本，促进医药企业的可持续发展。
一、医药企业成本管理现状
目前，时代在不断地发展，人们的经济水平有了显著的提升，对生活水平要求的提高也在供应链的环境下更为突出。但由于我国人口老龄化问题的加剧，人们对健康重视程度也随之增加，国家政府也相继出台了对医药企业的支持政策。与发达国家相比，我国医药企业的规模还较不完善，还存在很大的发展空间。由于我国的医药企业起步较晚，存在综合实力不强且经营规模较小的特点。其次，企业内部缺乏完善的成本费用控制体系，导致经营效果不佳。因此，医药企业的相关工作人员应当将加强成本管理作为工作的首要目标，紧跟时代的发展脚步，促进企业的经济效益不断提高。
二、医药企业传统成本管理方法中存在的弊端
（一）成本管理简单粗放
目前，我国大多数医药企业管理者均缺乏成本费用控制意识，少数管理者认为进行成本费用控制就是降低原材料的价格与节省流程成本，这种方式虽然能够在短期内达到降低成本的效果，但会在一定程度上导致企业生产的产品的质量下降，更严重的可能导致客户大量的流失，反倒使企业的盈利降低。这种情况长期存在，实际上就是过去简单粗放的成本管理模式没有得到彻底改变，因此根本无法满足医药企业成本管理需要，对成本管理产生严重制约。
（二）资源整合效率差
由于我国大部分的医药企业都将产品的研发及市场的销售渠道作为工作的首要目标，企业的成本控制方式比较落后，企业的财务管理工作主要以核算为主，没有针对财务管理出现的问题进行深入的财务分析。医疗企业的成本控制方式较为落后，因为其主要内容就是针对报销工作及基本流程进行成本管理，财务工作人员没有充分发挥其工作职能，对于成本的核算工作没有统一的平台进行存储，没有有效的结合ERP系统进行整合，导致企业对资源消耗的问题无法实时跟踪，进而造成成本费用的浪费。
（三）成本管理缺乏保障机制
目前大多数医药企业的成本费用管理进本都是进行事后的控制，没有对企业的发展目标进行事前的评估，在经营过程中也缺乏延伸管理，导致企业的收入与支出不符。与此同时，由于缺乏供应链管理模式的支持，导致其无法为企业整体利益服务。即使部分企业重视供应链的实际作用，但是在实际工作中也未能将供应链中每个节点与企业战略发展目标紧密联系在一起。以物流成本控制为例，如果不能立足于供应链管理角度，则无法对物流供应链流程进行改进，必然会显著增加成本支出。
三、基于供应链视角，完善医药企业成本管理工作策略
（一）构建成本供应链，转变粗放成本管理模式
目前，医药企业相关管理人员除了要做到对成本费用有充分的认识，还要将成本管理工作作为重点，以供应链构建为视角，利用供应链自身价值，不断对自身成本管理工作进行改进。在此基础上，还要融入现代化管理手段，在对企业的成本进行管理的同时，促进企业的经济效益最大化。另外，还需要注意对供应链上的各个控制点进行监督把控，如：（1）采购订单（2）采购收货（3）采购验收（4）付款收票的监督（5）形成库存（6）销售发货（7）开票收款的监督流程这7个流程进行管理。通过供应链引导作用，将其与资金管理充分结合在一起，从空间、时间等多个方面对供应链进行构建，从企业战略发展角度对其进行整改，发现内部供应链存在问题，及时对其进行分析和重构，节约运行成本，使成本控制更加合理。如此，不仅能够在时间上为企业成本控制提供帮助，还能在空间上对资金预算情况开展必要监督，是粗放的成本管控逐渐转变为精细化管理方向。除此之外，在对供应链闭环进行完善过程中，还需要根据市场和客户的需求，进而对产品开发等环节进行升级管理，其中还包含六大核心模管理模块进行优化，如：市场与客户管理、产品开发管理、计划与需求管理、采购与供应管理、生产与运营管理、仓储与物流管理者六大模块。
（二）完善成本供应链，促进企业资源整合效率提升
医药企业的管理人员首先应当将内部的报销制度及控制费用进行规范化，对于企业的重大开支进行深入的分析，分析产品活动的可行性。同时，加强对企业供应链的科学分析，通过结合上下游的实际情况，结合上下游企业进行成本费用的管理，通过加强成本费用的核算提高企业的经济效益。例如，在采购过程中进采购当下生产所需要的，从根本上减少库存材料所占用的成本资金；不断对成本供应链进行完善，通过科学的成本管理将企业的现有资源进行整合，对整个预算流程进行规范化，通过完善的预算编制，促进医药企业进一步实现战略性发展目标，将企业的成本费用与战略性发展目标的规划收入进行匹配，通过完善成本供应链，将各个生产活动所需的成本费用制定相应的标准，进一步促进医药企业资源整合效率提升。
（三）深化成本供应链，为成本管理提供保障机制
以供应链为主要视角，开展成本管理，还应该充分重视整体管理效益的提升，对各项管理情况进行分析，总结问题，采取措施进行集中解决。在供应链的中心思想下，医药企业的成本管理不应当仅作为某个部门的工作职能，要将客户、供应商、生产商、分销商等成员归纳到同一个管理体系当中，为成本管理提供有效的保障机制。与此同时，医药企业要想进一步促进企业的健康发展，首先就必须要明确供应链下的成本管理模式与传统的管理方式有较大的区别，供应链下的成本管理对于协同合作的要求较高，若成本管理失败，则必须由合作的双方共同进行风险的承担，同理，若成本管理成功，则由合作双方共享利益。因此，在医药企业的成本管理工作中，要将传统的成本控制方式作为核心思想，注重市场外部环境的变化。另外，医药企业要通过构建有效的信息共享机制、协商机制、以保证供应链管理能够顺利实施，实现风险共同承担，利益共享的管理机制。医药企业可以借鉴网络技术的成果，利用先进的信息技术实现成本信息的共享，保证基于供应链视角下的医药成本透明化。企业应当在一定程度上保证内部信息在供应链之间的共享，相关的采购人员应当对供货商的产品价格、质量、信誉度等不同方面的情况有足够的了解，根据业务的实际需求，对同类商品进行比较，采购质量最优，价格最低的产品，对于物流的成本也要加以控制，实行有效的招标采购的工作，加速资金的周转问题，进而保证医药企业的库存最佳。在企业内部构建完善的成本管理体系过程中，要从产品的设计、生产、原材料采购、销售等方面入手，构建合理的供应链，开展多方面成本管理，将产品线与业务组在供应链下进行精细化管理，通过有效的业务协同工作，将分岗制单审核质检分责任管理，从根本上解决录入信息工作量较大的问题，有效地通过利益共享，风险共同承担等方式深化成本供应链，进而为医药企业的成本管理提供保障机制。
四、结语
综上所述，基于供应链视角的医药企业成本管理问题，已经逐渐得到了大多数行业的认可，医药企业应当有效的通过成本优化方式，从供应链下产品的基本制造过程中寻找空间，有效地加强成本管理，对基于供应链下医药企业存在的成本管理问题进行合理的分析，以降低医药企业成本为基础目标，从最大程度上促进医药企业的可持续发展，通过深化成本供应链，为成本管理提供长效的保障机制，改变医药企业的整体运营效果，使企业的经济效益不断提高。
参考文献
