时间：2022-03-18 03:26:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、铜矿成本管理存在的问题
（一）成本的事前控制不足从铜矿企业的成本结构来看，其固定的费用较高，仅工资与折旧这两项就占据着相当大的比重。折旧费及备件的消耗与维修等都和固定资产与投资的规模、工艺的流程有关系，如果可以在这些方面进行综合的考虑，就能够有效降低投资额，减少折旧、财务及保险的费用，甚至是设备日后的运行所需的费用。但是，矿山的规模相对较大，有些投资往往会存在一定的盲目性及浪费的情况。就像在早些年的投资中，往往过于关注其规模，实际的利用率经常较低，闲置设备的损耗严重。近些年，作报废处理的资产数额也充分证明了铜矿企业对成本事前控制的不足。另外，在备件的订购方面也存在一定的问题，由于未考虑设备的状况而导致的设备积压与资金占用一直影响着企业成本的有效控制。
（二）成本信息的集成化较低，成本的预算与实际相背离为了提高管理的效率，铜矿企业在供给、产出、销售与财务等方面实现了各自的信息化管理，但是其信息的管理相对较为孤立、分散，成本信息控制的集成化程度较低，也就导致成本的预算和实际之间存在的偏差比较大，进而影响着全面的预算管理工作。成本预算与实际偏离，缺乏一定的科学性与客观性，一方面导致考核的主观性较强而难以落实，另一方面也影响着基层控制成本的信心，极易进入成本虚假、上级缺乏信任的不良循环中。
（三）成本核算的流程存在问题成本的核算流程一般包括：依据生产的方式来确定成本核算的方法；搜集基本资料；成本报表与成本的分析。铜矿企业的成本核算流程存在一定的不足，主要表现在生产经营的过程中所产生的耗费在分配上的不科学。一些铜矿企业对于在生产过程中某些产品的耗费费用，并没有依据管理手册要求进行适当的分配，不能对产品与产成品进行正确的分配。例如，如果一企业把当期的共同费用全都分配给当期完成的产品，这样就忽略了月末的产品。这样，如果月末未完成的产品数量比较多的时候将导致本期所完工的产品成本被迫增加；如果月末未完成的产品较少，又将导致产品的成本降低，使得成本无法反映企业真实的成本水平。此外，仅有财政部门参与成本核算资料的搜集。财政部门也就成为了所有成本资料集中的部门。主要负责企业盈利状况与经营状况的记录。进行成本的核算资料搜集需要全部部门的整体参与，仅是财政部门的参与，往往会导致资料的搜集不全面，在所涉及的部门如果未能及时上报成本状况的话，将直接导致成本被低估。
二、解决的策略
（一）做好全员与全方位的成本控制目前铜矿企业已经充分的认识到为了降低成本，必须各个部门站在全局的角度考虑，树立节约意识，在设计、采购，以及施工与生产等环节上，将成本费用观念渗入企业生产的各个环节，加强部门之间的沟通，严格投资项目审批工作，做好针对投资项目而做的可行性分析工作。关于投资方案的制定需要考虑生产工艺的特点及设施所处的环境，尽量减少投资额，避免投资过程的失误。
（二）建立科学合理的预算体系建立科学合理的预算体系，可以实施标准成本和例外成本结合的方式。近年来，铜矿企业在确立标准的成本及强化例外管理这两方面做了许多工作。首先，凭借网络，建立统一的信息平台，加强供给、生产、销售、财务等各部门的信息共享，开发成本管理的信息系统软件，建立不同级别的成本管理信息系统，使得会计信息系统向企业级转变。通过扎实的成本管理，摸索矿山消耗的规律，确定铜矿企业的标准成本。例如，对于电及其他主材料的控制，通过对数据的比较分析，探索其消耗的规律，通过下达指定的标准，实现定额控制及差异分析。其次，对于由于生产变动、设备变化等事项而导致的成本变动，以及控制的难度大产生的费用、标准差异比较大的项目，进行例外预算或是集中的控制。例如，每年依据设备部门的修理安排，铜矿企业对修理费用实施单独的预算控制。
（三）改进成本核算的方法铜矿企业应顺应经济的发展需要，采用先进的成本核算方式，将各个生产工艺进行更细的分工，拓展成本核算范围。在各步骤中建立成本核算的责任人制度及目标成本的制度，把责任落实到人，树立职工成本控制与成本核算的意识。同时，提高各个生产工序的财会人员技能，可以定期进行培训或是考核，实行竞争机制，提高职员的竞争意识，进而从根本上改善企业成本核算的方法，提高企业的竞争力。在成本的控制方面，可以依据企业生产经营过程中的特殊性把成本项目制定得更为详细，直接对采矿的成本、选矿的成本等方面进行设置。除此之外，各个成本项目设置目标成本制度与定额的成本管理制度，这样有助于控制成本，同时把成本核算与管理层的绩效挂钩。在成本的核算流程方面，改革现有流程的不足，依据一定的标准对生产中发生的费用实施分配。同时，扩大各个部门工作的范围，促使搜集资料的部门不仅是财务部门，集中各个部门的长处，做好成本的核算工作。从根本上改善企业成本核算的方法，降低铜产品价格，从而提高企业的竞争力。降低成本是企业发展的根本方针，为了企业的全面发展，必须将企业的成本降到最低，铜矿企业不同于一般的企业，具有一定的特殊性，在其目前的成本管理中存在许多的问题，如成本事前的控制工作存在不足、成本信息的集成化较低，成本的预算与实际相背离、成本核算的流程存在问题等。为了进一步促进企业的发展，降低企业成本，要做好全员与全方位的成本控制、建立科学合理的预算体系、改进成本核算的方法，从根本上提高企业的竞争力。
作者：陈迪清单位：新疆维吾尔自治区地质矿产勘查开发局第一地质大队
竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。
项目成本管理是工程项目管理的一项重要工作，它通常通过成本的预测和决策，确定项目的目标成本，根据目标成本编制成本计划，作为成本控制、分析考核的依据。
2成本目标分解
将成本目标按本工程各分部分项工程来分解，具体分为：土石方与地基基础成本；框架结构成本；钢筋混凝土成本；门窗成本；屋面及防水保温成本；装饰成本；脚手架及模板等措施项目成本。
3项目成本计划表
4保证成本目标实现的技术措施
在保证工程质量的前提下，确保项目成本控制在合理的范围内，从材料管理、现场文明及新工艺新技术的应用等方面采取成本控制措施：
（1）进行科学的现代化现场管理及文明施工，严格控制材料的进出厂、配料、下料管理，在保证工程质量的前提下，合理节约原材料。充分利用场地，尽量减少中间倒运环节，层层把关，降低材料消耗。
（2）积极采用新工艺、新技术，减轻劳动强度，提高劳动生产率，节约人工费的开支。
（3）加强现场的安全管理，坚决杜绝安全事故发生，节约医疗及劳动保护费的支出。
（4）强质量管理，控制返工率。
（5）合理安排好各工序，各工种间的穿插，减少浪费，节约资金开支。
（6）加强合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。
（7）目标控制原则。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（8）组织措施。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分；其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
（9）采取经济措施控制工程成本包括：
①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般按量、价分离的原则，主要做好对材料用量的控制与对材料价格进行控制两个方面的工作。
③机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
参考文献
［1］李永福.主编.建设工程工程量清单计价与报价［M］.经济科学出版社，2004，（6）.
［2］王雪青.主编.建设工程投资控制［M］.知识产权出版社,2006，（12）.
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
1.2施工方案引起费用变化的预测
1.3辅助工程费的预测
1.4大型临时设施费的预测
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，我们要了解成本控制的基本原则。
2.1节约就是项目对施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。
2.2全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
（1）全员控制原则。应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。
（2）成本的全过程控制原则。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。
（3）目标控制原则。目标控制是阶段性的，对未完成的或已完成的要及时进行调整，对未完成的要理性的分析原因，找出症结所在，对完成的阶段目标要进行总结经验，给下一个阶段目标提供可靠的依据。当然每个目标的设定应切实可行，逐一分解、越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有目标责任，更要有成本责任。
3寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从施工、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1采取施工措施控制成本
施工措施主要在现场施工方面,对现场开挖人的技术水平要求较高,控制合理的超欠挖,减少材料、人工的投入和没必要的返工对控制成本至关重要。
3.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3采取经济措施控制工程成本
采取经济措施控制工程成本包括：
（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%左右，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
一是对材料用量的控制：首先是坚持按对各工程部位进行分析，确定材料消耗量，实行定额发料制度：其次是改进施工技术，推广使用各种新技术、新工艺、新材料。再就是对材料进行性能分析，尽可能用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
二是对材料价格进行控制：主要是由材料部门在购买中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货数量与批次，尽可能减少材料储备。
（3）机械费的控制：尽量减少施工中机械台班消耗量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的使用率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，保证完好率，降低大修费用，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备的管理，充分利用现有机械资源，从各种角度降低机械台班价格。
3.4加强质量管理，降低返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而增加工程成本。
3.5加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。合同管理者的任务是熟悉合同内容，从字里行间寻找对我方有利的条款作为我们对业主及监理、设计单位索赔的依据。总之，成本预测为成本确立了目标，成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。所以，应从理论上研究，实践上执行，扎实有效地把这些工作做好才能为企业创造更大的利润。
4结束语
针对任何工程项目而言，只要做到成本预测、成本控制、成本分析与总结都会给降低成本与管理起到一定的积极作用。
一、目前地勘单位成本管理存在的问题
1.对项目成本费用管理的重要性认识还不到位
目前有些地勘勘查单位对项目成本管理流于形式，对项目成本费用管理的重视程度还不够，成本管理意识谈溥，缺乏经济观念，全员参与成本控制的理念不强。
2.项目管理制度不健全，成本控制动态管理效果差
(1)很多地质勘查单位缺乏规范的成本管理制度，无法对成本管理提供制度保障，持行时缺乏刚性，只是走形式，动劲大，实施效果差。(2)成本控制没能跟上成本发生步伐。大多数地勘单位都是成本发生过后才对成本进行控制，无法对成本目标进行动态管理，不能有效的持行事前、事中、事后成本费用控制，使项目成本控制流于形式，成本控制效果差。(3)有的地勘单位着重加强工程实施环节的成本管理工作，对项目前期分析论证成本，项目完工分析资料编写报告成本不够重视，造成成本管理脱节，使目标成本难以实现。
二、如何做好项目成本费用管理工作
1.管理层和广大职工牢固树立战略成本管理理念
通过宣传教育，让全体职工深刻认识到降耗的重要性，牢固树立从我做起，从每一件小事做起努力为降耗提效。决策层不应限于一时一事的成本费用控制，而应着眼于长远的战略收益水平和不断提高成本效率。
2.是从勘查施工合同上把好成本费用控制的源头
严格组织合同的调研、踏勘、审察，既要看到合同的可行之处又要看到不可行处，全力优化项目结构，推进多方案选优，避免决策失误造成成本目标失真。
3.组建精干、高效的项目部工作班子
项目部作为项目管理最前沿的组织，在成本费用管理中起着决定性的作用，项目部成员的配备也是个重要问题。项目承揽下来后采取公开竞聘竞争上岗的方式选取员工。重点选好项目实施的经营管理者和技术负责人，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部、员工来管理工程项目。保证以最优最少的人员配备，高效的完成工作。
4.通过预算编制先确定项目的目标成本
按地质勘查项目经费预算要求编制预算。严格按预算目标控制成本费用，对不符合预算的成本费用，要严格调查分析判断以确定成本费用是否应该列支。
5.狠抓项目质量管理
制定项目质量管理制度，严格按制度办事，奖罚分明。通过安全生产责任制、安全培训教育、规章制度、安全管理组织机构、安全检查、特种设备管理等保障项目不出安全事故。安全重于山，质量是生命。一旦项目出了安全事故项目成本将居高不下，甚至于亏损，所以保证项目上安全不出事故，项目质量有了保障，才能降低成本。
6.加强工期成本管理与控制
工期与成本是对立又统一的结合体，好比在一个天枰的两端，一方面保证在合同规定的工期内成本越低越好；另一方面延长工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔或罚金，甚至延误项目验收与款项的收回。控制工期成本就是要在保证合同工期前提下，尽可能地缩短工期，将工期和成本调整到一个平衡点才能有效地控制成本。
7.财务管理层面的成本费用控制
地勘单位财务通过财务集中管理和预算管理，通过在经营管理中对成本费用资料的收集、核算、调控、预警、反馈作用，对非生产性开支的严控作用，重点加强应收帐款管理，大量应收帐款尤其是跨年度应收帐款，更会加大成本甚至造成亏损风险。
8.按照责任制度，结合奖惩、考核制度
1.成本管理意识不高。
由于塑料企业的成本管理工作是一项系统化的工作，成本管理也不是某个部门某个人员能够完成的，需要企业领导、各个部门员工共同努力完成。然而，在塑料企业的成本管理工作中，各部门员工认为成本管理工作是企业管理者需要考虑的，而作为普通员工没有责任进行成本管理，而这种想法是非常不科学的。由于企业员工处于生产经营的第一线，其对企业在生产经营中存在着的成本问题非常了解，例如，生产机械过于陈旧影响到企业的生产效率，增加了企业的生产成本等。而由于员工对成本管理的意识不高，在日常工作中没有积极的为企业在成本管理方面提供建议，进而影响到塑料企业的成本管理水平，不利于塑料企业的良好发展。
2.成本基础管理工作薄弱。
塑料企业的成本基础管理工作薄弱主要表现在如下几个方面。首先，对塑料企业各项定额管理不到位，由于塑料企业主要生产塑料及其相关的产品，会存在着大量的生产定额，但是，很多企业却没有对生产定额进行科学的管理，其最终也会影响到企业对生产成本的计算，影响到塑料企业成本管理的质量。其次，计量基础工作薄弱。由于塑料企业在生产经营的过程中，会存在着很多的不确定成本，例如：电费、水费等，而在进行成本管理中，没有对这些不确定成本进行有效的计量，导致企业在发展的过程中成本的进一步增大。再次，生产程序混乱，导致企业在生产空间和时间上严重的浪费，这也间接的增加了企业的成本支出，不利于企业的良好发展。
3.忽视了对企业成本的预见性管理。
在塑料企业的成本管理工作中，其主要采用的事中或者是事后的管理，这种管理模式非常的被动，无法挽救企业的经济损失，严重的影响到企业经济效益的最大化。由于管理人员在成本管理工作中忽视了在产品前期设计环节以及生产工艺布局环节中的成本支出。例如，如果企业在生产过程中存在着工艺布局不合理的情况，会进一步增加运输费的同时，还会大量的耽误企业的生产时间，造成机械、人员的大量浪费。
4.成本管理制度不完善。
在企业的成本管理中，应该有一套行之有效的成本管理制度，确保管理人员能够按照管理制度的相关要求执行相应的成本管理工作。但是，从目前塑料企业的实际情况来看，成本管理制度非常不健全，很多管理规定已经落后于企业的发展。因此，导致塑料企业在成本管理方面效率低下的原因很大一部分是由于成本管理制度不完善导致的，严重的影响到塑料企业市场竞争力的提高，影响到塑料企业的快速发展。
二、加强塑料企业成本管理的措施分析
鉴于在塑料企业成本管理工作中存在着的诸多问题，塑料企业应该针对于存在着的问题，采取有效的策略，进一步强化塑料企业的成本管理工作，具体可以采取如下的措施。
1.提高企业员工成本管理意识。
由于企业成本管理工作效果的提高是需要塑料企业所有员工共同努力才能够实现。因此，塑料企业在进行日常管理工作中，应该采取有效的措施提高企业员工成本管理的意识。首先，需要做好宣传的工作。通过召开座谈会或者是发放宣传手册的方式提高员工的成本管理意识，进而使员工在日常工作中，针对于塑料企业在生产经营中存在着的资金浪费、成本支出不合理的情况能够及时的汇报给相关的管理部门，使其能够迅速的解决，以减少企业的经济损失，确保企业的经济效益。其次，塑料企业为了进一步做好成本管理工作还应该对具有突出贡献的员工进行相应的奖励，有助于调动员工的积极性，在平时的工作中能够将成本管理工作作为自己的本职工作执行，当发现在成本支出方面存在着问题的时候，能够及时的告知企业，进而确保塑料企业经济效益的最大化。
2.加强成本的基础管理工作。
对塑料企业成本的基础管理工作主要需要做如下几个方面的工作。首先，确定可行的定额。针对于塑料企业的生产技术、劳动工资、设备、动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料、工时、动能等费用的定额，使定额成为企业良好经济的手段。其次，做好计量基础工作，针对于企业的不确定成本因素，例如水费、电费等应该对其进行充分的研究，并且制定相应的成本管理计划，按照计划对不确定成本因素进行有效的管理，减少经济浪费的问题，实现企业经济效益的最大化。
3.积极做好成本预见性管理工作。
针对于塑料企业在成本管理中主要是进行事中或者是事后的管理，此种管理方法非常的不科学。因此，塑料企业应该针对于企业的实际情况，做好预见性管理的工作。针对于一些初始生产环节进行有效的成本管理，并且在生产中的一些突况进行预测，将风险防患于未然，有助于节省大量的成本，提高企业的经济效益。
4.建立完善的企业成本管理制度。
塑料企业在进行成本管理的过程中，需要进一步完善企业成本管理制度，确保企业的一切成本管理工作都能够有章可循。首先，塑料企业的相关管理人员应该了解目前企业的成本管理情况，并且对其进行全面的调查，根据调查的结果对企业的成本管理制度进行完善。其次，由于市场经济是在不断的发展和变化的，企业的成本管理制度也应该跟随市场的发展变化进行改变。因此，塑料企业应该定期对市场进行调查，通过对大量数据的分析，了解目前市场的经济情况，要求企业的管理人员根据市场的变化对成本管理制度进行进一步的调整，以满足企业的发展需求，促进塑料企业的良好发展。
三、结语
一、ERP状态下现代成本管理的特征
在典型的ERP系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿企业所有职能部门，也实现了企业业务处理的一体化。
（一）成本信息的即时性。在信息化社会，市场竞争日益激烈，及时把握企业内部各项信息，了解企业外部市场信息及现状变化，不仅要知己知彼，还要贵在“即时”。在ERP系统中，企业生产中的各项业务数据是联动的且能实时更新，各职能部门业务人员与管理者能随时掌握即时的成本信息，有利于科学决策、及时合理分配资源、加强产品成本的控制。
（二）成本信息的集成性。在ERP状态下，各种信息的集成将为决策的科学化提供必要条件。在ERP系统实施前，成本信息资讯依赖于人工计算，它的及时性与准确性难以保障，且很可能是过时的、片面的、局部的甚至是失真的。信息的集成机制不完善，无疑是导致这种现象产生的一个重要因素。另外，以往的AIS在面临组织增减变化时需要花费较多的时间去修改与串联。而在ERP系统实施后，面对上述变化，便可以很快很轻松地进行衔接，使预算规划更为精确，控制更为落实，也使得实际发生的数据与预算间的差异分析、管理控制更为容易与快速。
（三）成本信息的远见性。ERP系统中的会计子系统与其他子系统融合在一起。会计子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体，充分发挥其集成优势，实现对业务数据的记录与计量，并转向对信息的加工、再加工、深加工，将当代管理会计的各种理论很好地付诸实施。这种系统整合及其系统的信息加工与供给，有利于财务进行前瞻性分析与预测。
二、ERP系统下的成本项目分类与成本类型
ERP系统的核心就是通过计算机管理降低企业对资源的消耗，而企业资源主要反映在厂房、设备、原料、在产品等诸多方面，这些方面正是成本的构成。成本项目是要根据管理上的要求来确定，一般可分为直接材料费、直接人工费和制造费用。直接材料费是指直接用于产品生产，构成产品实体的原料、主要材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料所发生的费用。对于直接材料费的计算一般采用移动加权平均法、先进先出（FIFO）或个别认定法。直接人工费是指直接参加生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定比例计算提取的职工福利费。制造费用是指企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，包括管理人员工资和福利费、车间房屋建筑和机器设备的折旧费、租赁费、修理费、办公费、水电费、燃料费、动力费、机物料消耗费、劳动保护费等。在制造费用中，与产量有直接关系的称为可变制造费用，如燃料与动力消耗、机物料消耗等；与产量无直接关系的称为固定制造费用，如管理人员工资、办公费、修理费、折旧费、采暖费、照明费等。
直接材料费和直接人工费都是直接成本，它们可以根据材料费用和人工费用发生的原始凭证加以汇总和分配后直接计入各成本对象中。而制造费用是一种间接成本，当制造成本发生时，一般无法直接判定它所属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中。通常的做法是先按费用发生的地点进行归集，再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，然后才能计入各成本计算对象的成本中。
在ERP系统中，为了便于计划、监控、分析和维护产品成本，对于成本核算一般设置四种成本类型：一是标准成本，它经过反复认真的分析、模拟和测算后才确定的，是成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时期内要达到的成本水平，有其科学性和客观性，在确定的同时应确定成本差异的允许误差。二是实际成本，即在生产过程中实际发生的成本，主要来自各部门的反馈信息，如工资单、领料单、采购发票等。三是模拟成本，指用于计划或决策的近似成本，是为了在成本模拟或预定过程中不影响现行数据而设置的，对于产品设计过程中进行价值分析很有帮助。四是现行标准成本，也称现行成本，类似于常说的定额成本，是一种当前使用的标准成本，或者将其看作标准成本的执行成本，反映的是生产计划期内某一时期的成本标准。在实际生产过程中，产品结构、加工工艺、采购费用和劳动生产率等因素会发生变化，因而也会导致成本数据发生变化，为了使标准成本数据尽量接近实际，可对现行标准成本定期（如3～6个月）进行调整，而标准成本保持不变。三、ERP中的作业成本法（ABC法）
作业成本法（ABC法）是在新的制造环境下产生的，最早是由美国哈佛大学教授卡普兰和库柏提出来的。ABC法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，把所有的作业成本分配给作业成本对象，通过这样的微观分析和详细分配，使计算出来的成本更能真实地反映产品经济特征的一种成本计算方法。
ABC法遵循两个基本原则：一是作业消耗资源，产品消耗作业；二是生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。应当说ABC法的理论本身并不复杂，但是由于企业的内部流程是千变万化的，成本动因也无法标准化，因此理论的实践变得比理论本身复杂多了。随着企业IT技术的广泛应用，ERP为越来越多的企业所使用，ERP的集成性使得ABC法完全融入整个系统中，成本动因数据可以自动从ERP其他模块中获得，比如销售、采购、生产、人力、财务等，使ABC法能在企业中得到很好的应用。
四、ERP系统中的成本计算
在ERP系统中，成本计算的基本数据包括采购成本、材料定额、工时定额以及各种费用率等，它们分别记录在物料主文件、物料清单、工作中心和工艺路线等文件中。这些基本数据有些是数量性数据，如工时定额、材料定额；有些是价格性数据，如材料价格、各种费用率，它们的准确性决定着成本计算的准确性。产品成本的计算大致要经过以下几项工作：确定计算对象；确定成本计算期；核算材料实际成本；归集与分配各项生产费用；在产品和在制品之间分配产品成本。
国内许多钢铁企业上了ERP项目以后，期望在成本管理方面有显著改善，但是效果却不如人意，纠其原因有很多方面，但其中最重要的原因是对原有的成本管理模式不能够进行创新，不能使之与ERP顺利接轨。因此，研究成本管理模式（包括预测，计划，核算，分析，考核等诸多方面）如何与ERP所蕴含的成本管理思想相互兼容的问题，将具有重要的现实意义。
1、ERP的含义
ERP的正式命名是在1990年，美国GarterGroup公司在当时流行的工业企业管理软件MRPⅡ的基础上，提出了评估MRPⅡ的内容和效果的软件包，这些软件包被称之为ERP。最初ERP只是一个为企业服务的管理软件。之后，全球最大的企业管理软件公司SAP在20多年为企业服务的基础上，对ERP的定义提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP虽然已经广泛地应用到企业管理中，但是至今也没有一个统一地定义。比较有代表性地定义是：企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，简称ERP），是指建立在信息技术基础上，以系统化地管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富地要求，成为企业在信息时代生存，发展的基石。
ERP经历了从MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求计划)到闭环MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的发展历程，从闭环MRP发展到MRPⅡ的重要标志之一就是把财务和成本管理纳入到系统中来。
目前对ERP厂商的评价，民间流传着一句话：“国外的高端，台湾的实际，国内的一般”，基本上描述了企业对不同ERP产品的观点。现在进入中国大陆市场的国外ERP厂商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技术好，价格也很高昂；台湾的有天心（SUNLIKE）、汉康（NETUP）、鼎星、宝盛等，国内的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。
ERP系统的主要目标是实现企业的事务处理由相对封闭走向开放，信息处理由事后控制走向事中控制，为企业减少库存，加快资金周转，提高生产效率，降低成本，提高客户服务水平等方面提供强有力的工具，最终提高企业的全面竞争力。所有的努力最终都直接或间接的体现在成本上。
2、ERP系统的成本管理原则
ERP成本管理的原则事管理会计的原则，与财务会计相关联的成本核算只是其中的一小部分内容而已。管理会计侧重于为其余内部提供信息，强调事前计划、事中控制和事后反馈。
现代会计学有财务会计和管理会计之分，其中财务会计的事务处理更多的受到各国、各地财务法规、管理的影响，比如我国的财务核算体系与西方就有很大不同。ERP的一个重大的改进就是实现了财务系统和生产系统的同步，也就是资金流和物流的集成。面对当今动态的市场，越来越短的产品周期以及日益激烈的竞争，ERP不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的事贯穿于ERP成本管理中管理会计的原则和思想。
（1）从系统本身来看，ERP强调事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”的统一，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式也体现在成本管理中；
（2）从具体的管理方法来看，常见的ERP系统都强调能够实现标准成本的预先确定，实际成本发生后的成本差异的分析，成本中心为主题的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容；
（3）从国内的应用环境来看，过去引进的MRPⅡ软件中的管理会计部分曾被认为是不适合国情，但随着我国财务制度与国际惯例的逐步接轨、新的财务准则的不断出台以及企业科学决策意识的增强，管理会计在事前控制的舞台上将有着越来越广阔的应用前景。
3、我国钢铁企业成本管理现状
目前钢铁产品市场较好，但是原材料市场价格的大幅上扬和客户较强的讨价还价能力，使得利润空间日益狭小。因此，为了增强竞争能力，唯一的出路就在于控制成本。邯钢，宝钢，武钢等龙头企业经过多年的摸索，逐渐各自形成了一套颇具特色的成本管理方法体系。我国其它大型冶金企业入鞍钢、首钢、攀钢、包钢等目前的成本管理李模式在沿用传统模式的基础上，在学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革。它们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核。从报表角度来看，主要是在每月末，由各个分厂（焦化，烧结，炼铁，炼钢，轧钢等）用报盘形式（或者内部局域网）将有关成品的成本要素的消耗量上报，由公司成本科统一分配价格差异，得到总成本分析报告，供领导决策。这在冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式。这种模式导致数据交换周期较长，数据准确性较差，没有数据综合分析，缺乏预测性和控制性，使得成本管理处于被动状态。
一般来说，我国钢铁企业成本管理方面主要存在以下问题：
（1）成本核算数据不准确，主要表现间接费用的分摊方法不科学，在产品和产成品的核算不准确，以及分品种成本核算数据混乱，同一个产品单位产品成本忽高忽低；
（2）标准成本（计划成本，定额成本，目标成本）管理体系不完善，科学性、动态性较差；
（3）成本管理方法老化，体系单一，偏重于事后控制，忽视事前的预测和决策；
（4）成本管理预测分析和决策支持的只能较弱，对计划的控制能力较弱，现有预测数据不准确，不能进一步对预测和实际之间的差异进行分析；
（5）ERP环境下，原有系统计算的成本数据与ERP系统数据如（成本报表）无法对接。
4、关于ERP条件下钢铁企业成本管理模式的构想
鉴于ERP为成本管理模式实施提供的优秀平台，我们可以按照以下思路对钢铁企业成本管理模式进行构建：
4.1钢铁企业标准成本制度的建立
标准成本制度将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机的结合，形成一个成本管理的科学过程，符合ERP的系统成本制度十分必要。
ERP进行成本管理的基础是标准成本体系。在成本发生前，制定出未来某个时期内各种生产条件（如生产规模、技术水平、能力利用等）处于正常状态下的标准成本；在成本形成过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，控制和调整差异；在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的分析，进而有效控制成本，同时动态调整标准成本。
ERP为标准成本理论方法的应用以及标准成本法与其他成本管理理论和方法结合应用提供了操作平台，解决了繁琐的计算。
ERP系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本、并将差异自动结转出来，还可以将差异细分为材料价格差异，材料用量差异等差异项，还可以实现把各项成本差异直接落实到各部门甚至个人，为企业构建责任成本体系提供了基础。
目前宝钢成本管理的核心就是标准成本法，取得了较好的效果。
4.2作业成本管理思想的应用
作业成本法是以作业为成本核算的对象，而不是产品，同时改制造费用单一分配标准为多元分配标准，对间接费用的计算更加精确。其基本原则就是“作业消耗资源，产品消耗作业，生产导致作业发生，作业导致成本发生”，由此可见，作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是全部作业的集合，同时也表现了全部作业的价值集合，可以说，作业链的形成过程，也是价值链的形成过程。而ERP系统则是以供应链管理思想为核心进行设计的，并沿着作业链条归集、分配成本数据，来支持成本管理中的各项职能。
更为重要的是作业成本计算法不只是对最终产品成本进行控制，就成本论成本，而是把着眼点与重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的组也成本进行有效控制。所以说作业成本计算法不仅是一种成本计算法，更是一种前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的全面成本管理系统。
因此，在这个方面我们可以确定各级作业中心，每个作业中心做进一步的作业划分，确定每一作业耗费哪些资源（人工料等），结合标准成本实现核算和控制的统一。
4.3成本核算与ERP的结合
一般我国钢铁企业成本核算的方式是采用全部成本法，把固定间接费也分摊到生产成本中去的一种计算成本的方法。成本核算不仅费时、费力、误差大，滞后时间长，这样的成本资料对企业管理的参考价值不太大。因此我们可以尝试借助于ERP这个技术工具来改进上述缺陷，本着“费用对象化”的思想重新设计成本核算流程，同时在核算中采用变动成本法核算流程，期末再根据我国会计制度的规定调整为全部成本数据。
不把固定间接费列入生产成本的方法称为变动成本法，这是从总成本的变化与产量之间的关系来考虑的。变动成本法是指可以明确分辨出用于某个具体的物料项目的费用，与生产数量有关，其突破了全部成本法观念，细化了责任中心的成本分摊，为企业的管理开辟了新的途径。它能为企业预测和决策提供正确反映每种产品盈利能力的信息，有利于企业加强管理；能够更科学地进行成本分析、成本控制和业绩考评，有利于部门利益与企业利益的一致；有助于防止企业盲目生产，转而注重产品销售，提高企业经济效益。变动成本法更能符合权债发生制原则，并且避免了固定费用的分配，从而简化了成本计算工作。
4.4建立新型责任制成本制度
ERP系统以供应链管理思想为核心，对企业从供应商到客户的供应链（价值链）进行管理。在这样的条件下，成本责任中心的划分就要以价值链的结点为依据。就是说，要以相同增值目标的作业区，作为成本责任中心，对它们的价值增值和耗费进行计量，确认和考核。原先以部门、单位和班组为单位的成本中心已不能适应这种需要，因为同一个部门可能分属于不同的作业中心，具有不同的价值增值功能。将它们划分到同一个成本责任中心，只会造成成本考核指标的不一致，失去了成本中心的控制功能和意义。
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
二、铁路工程项目成本管理中存在的问题
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
三、铁路施工中项目责任成本管理对策
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径2000毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
作者:王鹏举 单位:海南振海工程有限公司
参考文献：
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[4]陈明.基于RCA、精益成本管理的铁路施工企业成本管理研究[D].华东交通大学,2009
员工培训财务成本管理主要包括五方面内容，即培训成本估测、确定管理目标、培训成本计量、培训工作决策及建立制度保障系统。笔者根据多年工作经验，认为具体实施要点如下：
（一）预估培训成本
培训成本估测是员工培训财务管理的主要内容，也是开展培训工作成本控制的前提。成本估测通过两个方面来实现，首先是“量”的预估，其次是“价”的预估。
①“量”的预估：根据企业所处的实际环境及生产经营周期，对员工数量进行估量，并根据人数计算培训成本；
②“价”的预估：首先，预估员工培训工作中可能存在的变动成本。其次，预估企业培训工作总成本。
（二）确定管理目标
确定员工培训财务成本管理目标主要包括专业定向成本管理、岗位培训成本管理及脱产成本管理。具体如下：
①专业定向成本管理：新员工入职后，需要尽快适应新的工作环境。企业须为新员工开展岗前培训，使其在短时间内掌握企业基本情况，明确自身岗位要求；
②岗位培训成本管理：为了使员工达到绩效考核，企业要对其进行培训，这部分成本即是岗位培训成本。确立岗位培训成本管理目标，能够有效提高培训效率；
③脱产成本管理：根据工作实际需要，有时可能需要部分员工暂离工作岗位，接受培训（包括短期培训和长期培训）。对这些培训成本实施有效管理，可有效减少财务成本。
（三）培训成本计量
将培训成本数量化，并对员工培训财务成本管理主要内容和项目进行确认，具体成本计量方法如下（以岗前培训和岗位培训为例）。
1.岗前培训成本=（培训人员每h平均工资率×每天培训时间[h]+被培训人员每h平均工资率×被培训人员数量）×培训天数+教育管理费+材料费+培训设备折旧费。
2.岗位培训成本：工资成本=（培训人员每h平均工资率×培训人员数量+被培训人员每h平均工资率×被培训人员数量）×每天培训时间[h]×培训天数。假设武汉念青教育科技有限公司2013年6月份新招员工30名，需要对这些员工开展为期2个月的岗前培训。假设新员工工资为30元/d，每日接受3h培训，模拟实习3h，每月按照26d计。培训教师1名，工资为每小时50元，其中教育管理费为1000元/月，材料费每人10元/月，培训设备折旧费300元/月，则6月份岗前培训费用=（50×6+30×30）×26+1000+10×30+300=31800元。假设7月份岗前培训费用与6月份相同，则为期2个月的岗前培训成本为31800×2=63600元。8月份，30名新员工正式上岗后，还要进行为期3个月的岗位培训。培训工作由3名业务骨干负责，100元/d，平均每天指导2h；新员工工资50元/d，每月按照26d计算。其中教育管理费为1000元/月，材料费每人100元/月，则8月份上岗培训工资成本=（100×3+50×30）×26×2÷8=11700元。假设9月份和10月份上岗培训费用与8月份相同，则为期3个月的上岗培训成本为11700×3=35100元。
（四）培训工作决策
重点对企业员工培训财务成本进行统计和分析，可为投资决策提供科学合理的管理依据，并根据实际数据反馈选择出最佳培训实施方案，进而有效控制培训成本。根据企业实际经营情况，利用投资回收期方法进行决策分析，可收到良好效果。这是由于投资回收期方法简单易行，比较容易掌握，并可对企业决策者提供参考价值。但在实践中，这种方法忽略货币时间价值，得出的评价结果不能作为培训工作决策的唯一根据。因此，针对员工培训财务成本管理，在分析相关决策方案时，应充分结合企业具体情况，才能保证决策科学合理。
（五）建立制度保障系统
员工培训财务成本管理属于企业内部管理，需要建立一个保障系统，方便对其实施综合性管理。这个系统可详细记录企业员工培训财务成本管理活动具体实施情况，并对各类数据进行计量、整理、统计及分析。根据数据反映的实际情况，定期编制相关财务状况，及时向经营管理者反馈一定时期内培训成本管理成果。
1.建立健全培训成本审核制度根据培训财务成本管理实施方案，将相关培训费用进行细致划分，详细计算每项培训工作、每期培训内容所需要的成本指标。同时，遵循“动态化管理”原则，适当对企业员工培训工作计划进行调整，严格控制培训成本指标。应用费用预算约束职能有效降低培训成本，将实际费用支出控制在合理范围之内。
2.完善企业员工培训专用账户财务人员应及时记录企业员工培训费用支出情况，包括相关项目费用预估额、培训时间、各项费用支出、实际发生额、人均培训费用、相应指标达成率等。注意在记录时确保材料真实、准确，根据培训专用账户，及时向企业管理者提供各项培训费用使用情况，为指导企业培训工作奠定坚实基础。另外，建立员工培训财务成本管理制度不能脱离企业整体财务管理而独立存在，对于培训工作所消耗的费用（如设备、材料、管理人员、培训人员等），应作为企业财务管理范畴。而培训工作结束后，员工仍具备较大流动性。因此，应为培训成本管理制度规定一定有效期限。
二、结语
关键词：现代企业制度电力企业成本管理
一、成本管理在现代企业制度中的地位
要提高企业效益必须抓管理，其中成本管理是不可缺少的内容。
1．现代企业管理不能忽视成本管理。市场经济条件下，要求地方电力企业突破计划经济传统管理模式，转向以满足市场需求为目标、创造经济效益上来。成本管理是企业管理的核心，它贯穿于企业管理的方方面面。如果一个企业缺少科学的成本管理，或者不规范成本管理行为，则不能建立与市场经济相适应的规范的现代企业制度。
2．成本管理是企业内部管理的核心内容。现代企业在市场经济中的竞争能力，表现为它能否用最低的成本去生产用户满意的产品，也就是说，企业经营活动的目的是追求低于社会平均成本、获得最大经济效益。企业管理涉及许多内容，如人事、物资、生产、安全、质量、财务等，这些专业管理无不与成本管理息息相关，成本就象一只无形的手，伸入到每一专业管理的每一过程。因此，企业离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一整套科学的成本管理活动，就不能真正体现加强现代企业管理。
3．科学的成本管理是现代企业进行经营决策和实行全面经济核算的工具。企业生产经营中对一些重大问题的决策都要进行技术经济分析，而成本是分析技术经济效果的重要指标。企业劳动生产率的高低、物资消耗多少、设备使用好坏、资金周转快慢、投资收益大小都要通过成本反映出来。成本是企业开展经济核算的基本内容，是实行全面经济核算的工具。
4．成本管理是衡量企业提高经营绩效的标尺。成本是全面反映企业管理工作质量的一个综合性指标。成本能便捷地掌握企业经营管理状况和实际达到的水平，并为其绩效评价提供直观、量化的度量标尺。以成本管理为中心的绩效评价，从根本上改变了计划经济体制时形成的观念和企业行为方式，为现代企业的发展提供了新的内在动力。
二、现代企业制度对成本管理的要求
现代企业制度是市场经济条件下社会化大生产的产物。现代企业制度的建立必然要求企业的成本管理与之相适应。目前国家正在不断深入地对电力体制进行改革，作为我国电力行业重要组成部分的地方电力企业，也应按现代企业制度规范运作，以求在改革中生存、发展。
1．企业领导应把加强成本管理作为工作重点。现代企业成本管理是从投入到产出的全员、全方位、全过程的管理。各级管理人员是否能认真、负责地履行成本管理的职责义务，依赖于企业领导的支持。企业领导要有实事求是、不断进取的精神，制定的成本管理目标必须切实可行；要具有完成成本目标的信心和决心，并以其效果自省其工作业绩。
2．现代企业制度要求企业以效益为中心。企业成本管理的目标是以最小的投入取得最大的经济效益。企业制定生产经营计划、各种规章制度，都必须考虑成本管理的可行性。
3．企业组织形式多样化决定成本管理方式的多样性。现代企业的组织形式是多种多样的，企业必须根据自身特点和组织形式，设定成本管理系统，并在实际运作中不断修订和完善，提高管理工作效率，以最小的管理成本完成较多的管理工作。
4．市场经济条件下要求企业成本管理科学化。企业市场化程度越高，成本管理领域越宽，这就要求企业成本管理科学化和现代化。要充分运用现代科学技术、科学方法，提高成本管理水平，使成本管理适应现代企业管理的需要。
三、按现代企业制度要求，不断完善成本管理办法
地方电力企业的经营者和管理者要更新观念，研究市场经济条件下成本运动的客观规律，完善成本管理制度，以满足企业发展对成本管理的要求。
1．以效益为中心，加大成本管理力度。通过转换经营机制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体。要摒弃那种只求产量、不计消耗，只图投入、不问产出的思想，遵循成本最低化原则，从电力项目的建设、生产、销售等各环节加大成本管理力度，实现最低的目标成本和最大的经济效益。
2．建立目标成本管理责任制，推行全员、全过程的成本管理。在市场经济条件下，地方电力企业能否在市场中立于不败之地，关键是能否提供质量好(包括服务)、价格低的电力商品。企业的每一项工作都要职工去完成，必须将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标。企业领导应作为成本管理的责任人，对成本管理过程和结果负责。
3．研究运动规律，科学管理企业成本。地方电力企业小而多，分布区域广，经营方式多样化，同时企业市场化程度越高，成本管理的领域越宽。各企业应结合实际，研究自身成本运动规律，运用现代管理技术，因地因时制宜，建立科学的各级成本管理办法。
4．企政、企事分离，强化成本管理意识。地方电力行业的大部分企业目前仍附属于地方政府、水利部门，在一定程度上企业承担了部分社会公益性支出，难以准确计量、控制生产经营成本。因此，企业成本意识差，管理工作薄弱。为适应建立现代企业制度的要求，地方电力行业应实行企政、企事分离，实行独立核算、自负盈亏，使企业围绕自己的生存发展做好成本管理工作，强化自身的管理。
一、组建精干、高效的项目班子
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。
二、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。
目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。
三、建立有效的激励、约束机制
首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。
四、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。
1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。
2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。
3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。
4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。
