时间：2022-03-18 03:26:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、铜矿成本管理存在的问题
（一）成本的事前控制不足从铜矿企业的成本结构来看，其固定的费用较高，仅工资与折旧这两项就占据着相当大的比重。折旧费及备件的消耗与维修等都和固定资产与投资的规模、工艺的流程有关系，如果可以在这些方面进行综合的考虑，就能够有效降低投资额，减少折旧、财务及保险的费用，甚至是设备日后的运行所需的费用。但是，矿山的规模相对较大，有些投资往往会存在一定的盲目性及浪费的情况。就像在早些年的投资中，往往过于关注其规模，实际的利用率经常较低，闲置设备的损耗严重。近些年，作报废处理的资产数额也充分证明了铜矿企业对成本事前控制的不足。另外，在备件的订购方面也存在一定的问题，由于未考虑设备的状况而导致的设备积压与资金占用一直影响着企业成本的有效控制。
（二）成本信息的集成化较低，成本的预算与实际相背离为了提高管理的效率，铜矿企业在供给、产出、销售与财务等方面实现了各自的信息化管理，但是其信息的管理相对较为孤立、分散，成本信息控制的集成化程度较低，也就导致成本的预算和实际之间存在的偏差比较大，进而影响着全面的预算管理工作。成本预算与实际偏离，缺乏一定的科学性与客观性，一方面导致考核的主观性较强而难以落实，另一方面也影响着基层控制成本的信心，极易进入成本虚假、上级缺乏信任的不良循环中。
（三）成本核算的流程存在问题成本的核算流程一般包括：依据生产的方式来确定成本核算的方法；搜集基本资料；成本报表与成本的分析。铜矿企业的成本核算流程存在一定的不足，主要表现在生产经营的过程中所产生的耗费在分配上的不科学。一些铜矿企业对于在生产过程中某些产品的耗费费用，并没有依据管理手册要求进行适当的分配，不能对产品与产成品进行正确的分配。例如，如果一企业把当期的共同费用全都分配给当期完成的产品，这样就忽略了月末的产品。这样，如果月末未完成的产品数量比较多的时候将导致本期所完工的产品成本被迫增加；如果月末未完成的产品较少，又将导致产品的成本降低，使得成本无法反映企业真实的成本水平。此外，仅有财政部门参与成本核算资料的搜集。财政部门也就成为了所有成本资料集中的部门。主要负责企业盈利状况与经营状况的记录。进行成本的核算资料搜集需要全部部门的整体参与，仅是财政部门的参与，往往会导致资料的搜集不全面，在所涉及的部门如果未能及时上报成本状况的话，将直接导致成本被低估。
二、解决的策略
（一）做好全员与全方位的成本控制目前铜矿企业已经充分的认识到为了降低成本，必须各个部门站在全局的角度考虑，树立节约意识，在设计、采购，以及施工与生产等环节上，将成本费用观念渗入企业生产的各个环节，加强部门之间的沟通，严格投资项目审批工作，做好针对投资项目而做的可行性分析工作。关于投资方案的制定需要考虑生产工艺的特点及设施所处的环境，尽量减少投资额，避免投资过程的失误。
（二）建立科学合理的预算体系建立科学合理的预算体系，可以实施标准成本和例外成本结合的方式。近年来，铜矿企业在确立标准的成本及强化例外管理这两方面做了许多工作。首先，凭借网络，建立统一的信息平台，加强供给、生产、销售、财务等各部门的信息共享，开发成本管理的信息系统软件，建立不同级别的成本管理信息系统，使得会计信息系统向企业级转变。通过扎实的成本管理，摸索矿山消耗的规律，确定铜矿企业的标准成本。例如，对于电及其他主材料的控制，通过对数据的比较分析，探索其消耗的规律，通过下达指定的标准，实现定额控制及差异分析。其次，对于由于生产变动、设备变化等事项而导致的成本变动，以及控制的难度大产生的费用、标准差异比较大的项目，进行例外预算或是集中的控制。例如，每年依据设备部门的修理安排，铜矿企业对修理费用实施单独的预算控制。
（三）改进成本核算的方法铜矿企业应顺应经济的发展需要，采用先进的成本核算方式，将各个生产工艺进行更细的分工，拓展成本核算范围。在各步骤中建立成本核算的责任人制度及目标成本的制度，把责任落实到人，树立职工成本控制与成本核算的意识。同时，提高各个生产工序的财会人员技能，可以定期进行培训或是考核，实行竞争机制，提高职员的竞争意识，进而从根本上改善企业成本核算的方法，提高企业的竞争力。在成本的控制方面，可以依据企业生产经营过程中的特殊性把成本项目制定得更为详细，直接对采矿的成本、选矿的成本等方面进行设置。除此之外，各个成本项目设置目标成本制度与定额的成本管理制度，这样有助于控制成本，同时把成本核算与管理层的绩效挂钩。在成本的核算流程方面，改革现有流程的不足，依据一定的标准对生产中发生的费用实施分配。同时，扩大各个部门工作的范围，促使搜集资料的部门不仅是财务部门，集中各个部门的长处，做好成本的核算工作。从根本上改善企业成本核算的方法，降低铜产品价格，从而提高企业的竞争力。降低成本是企业发展的根本方针，为了企业的全面发展，必须将企业的成本降到最低，铜矿企业不同于一般的企业，具有一定的特殊性，在其目前的成本管理中存在许多的问题，如成本事前的控制工作存在不足、成本信息的集成化较低，成本的预算与实际相背离、成本核算的流程存在问题等。为了进一步促进企业的发展，降低企业成本，要做好全员与全方位的成本控制、建立科学合理的预算体系、改进成本核算的方法，从根本上提高企业的竞争力。
作者：陈迪清单位：新疆维吾尔自治区地质矿产勘查开发局第一地质大队
竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。
项目成本管理是工程项目管理的一项重要工作，它通常通过成本的预测和决策，确定项目的目标成本，根据目标成本编制成本计划，作为成本控制、分析考核的依据。
2成本目标分解
将成本目标按本工程各分部分项工程来分解，具体分为：土石方与地基基础成本；框架结构成本；钢筋混凝土成本；门窗成本；屋面及防水保温成本；装饰成本；脚手架及模板等措施项目成本。
3项目成本计划表
4保证成本目标实现的技术措施
在保证工程质量的前提下，确保项目成本控制在合理的范围内，从材料管理、现场文明及新工艺新技术的应用等方面采取成本控制措施：
（1）进行科学的现代化现场管理及文明施工，严格控制材料的进出厂、配料、下料管理，在保证工程质量的前提下，合理节约原材料。充分利用场地，尽量减少中间倒运环节，层层把关，降低材料消耗。
（2）积极采用新工艺、新技术，减轻劳动强度，提高劳动生产率，节约人工费的开支。
（3）加强现场的安全管理，坚决杜绝安全事故发生，节约医疗及劳动保护费的支出。
（4）强质量管理，控制返工率。
（5）合理安排好各工序，各工种间的穿插，减少浪费，节约资金开支。
（6）加强合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。
（7）目标控制原则。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（8）组织措施。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分；其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
（9）采取经济措施控制工程成本包括：
①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般按量、价分离的原则，主要做好对材料用量的控制与对材料价格进行控制两个方面的工作。
③机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
参考文献
［1］李永福.主编.建设工程工程量清单计价与报价［M］.经济科学出版社，2004，（6）.
［2］王雪青.主编.建设工程投资控制［M］.知识产权出版社,2006，（12）.
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
1.2施工方案引起费用变化的预测
1.3辅助工程费的预测
1.4大型临时设施费的预测
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，我们要了解成本控制的基本原则。
2.1节约就是项目对施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。
2.2全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
（1）全员控制原则。应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。
（2）成本的全过程控制原则。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。
（3）目标控制原则。目标控制是阶段性的，对未完成的或已完成的要及时进行调整，对未完成的要理性的分析原因，找出症结所在，对完成的阶段目标要进行总结经验，给下一个阶段目标提供可靠的依据。当然每个目标的设定应切实可行，逐一分解、越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有目标责任，更要有成本责任。
3寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从施工、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1采取施工措施控制成本
施工措施主要在现场施工方面,对现场开挖人的技术水平要求较高,控制合理的超欠挖,减少材料、人工的投入和没必要的返工对控制成本至关重要。
3.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3采取经济措施控制工程成本
采取经济措施控制工程成本包括：
（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%左右，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
一是对材料用量的控制：首先是坚持按对各工程部位进行分析，确定材料消耗量，实行定额发料制度：其次是改进施工技术，推广使用各种新技术、新工艺、新材料。再就是对材料进行性能分析，尽可能用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
二是对材料价格进行控制：主要是由材料部门在购买中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货数量与批次，尽可能减少材料储备。
（3）机械费的控制：尽量减少施工中机械台班消耗量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的使用率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，保证完好率，降低大修费用，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备的管理，充分利用现有机械资源，从各种角度降低机械台班价格。
3.4加强质量管理，降低返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而增加工程成本。
3.5加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。合同管理者的任务是熟悉合同内容，从字里行间寻找对我方有利的条款作为我们对业主及监理、设计单位索赔的依据。总之，成本预测为成本确立了目标，成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。所以，应从理论上研究，实践上执行，扎实有效地把这些工作做好才能为企业创造更大的利润。
4结束语
针对任何工程项目而言，只要做到成本预测、成本控制、成本分析与总结都会给降低成本与管理起到一定的积极作用。
一、目前地勘单位成本管理存在的问题
1.对项目成本费用管理的重要性认识还不到位
目前有些地勘勘查单位对项目成本管理流于形式，对项目成本费用管理的重视程度还不够，成本管理意识谈溥，缺乏经济观念，全员参与成本控制的理念不强。
2.项目管理制度不健全，成本控制动态管理效果差
(1)很多地质勘查单位缺乏规范的成本管理制度，无法对成本管理提供制度保障，持行时缺乏刚性，只是走形式，动劲大，实施效果差。(2)成本控制没能跟上成本发生步伐。大多数地勘单位都是成本发生过后才对成本进行控制，无法对成本目标进行动态管理，不能有效的持行事前、事中、事后成本费用控制，使项目成本控制流于形式，成本控制效果差。(3)有的地勘单位着重加强工程实施环节的成本管理工作，对项目前期分析论证成本，项目完工分析资料编写报告成本不够重视，造成成本管理脱节，使目标成本难以实现。
二、如何做好项目成本费用管理工作
1.管理层和广大职工牢固树立战略成本管理理念
通过宣传教育，让全体职工深刻认识到降耗的重要性，牢固树立从我做起，从每一件小事做起努力为降耗提效。决策层不应限于一时一事的成本费用控制，而应着眼于长远的战略收益水平和不断提高成本效率。
2.是从勘查施工合同上把好成本费用控制的源头
严格组织合同的调研、踏勘、审察，既要看到合同的可行之处又要看到不可行处，全力优化项目结构，推进多方案选优，避免决策失误造成成本目标失真。
3.组建精干、高效的项目部工作班子
项目部作为项目管理最前沿的组织，在成本费用管理中起着决定性的作用，项目部成员的配备也是个重要问题。项目承揽下来后采取公开竞聘竞争上岗的方式选取员工。重点选好项目实施的经营管理者和技术负责人，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部、员工来管理工程项目。保证以最优最少的人员配备，高效的完成工作。
4.通过预算编制先确定项目的目标成本
按地质勘查项目经费预算要求编制预算。严格按预算目标控制成本费用，对不符合预算的成本费用，要严格调查分析判断以确定成本费用是否应该列支。
5.狠抓项目质量管理
制定项目质量管理制度，严格按制度办事，奖罚分明。通过安全生产责任制、安全培训教育、规章制度、安全管理组织机构、安全检查、特种设备管理等保障项目不出安全事故。安全重于山，质量是生命。一旦项目出了安全事故项目成本将居高不下，甚至于亏损，所以保证项目上安全不出事故，项目质量有了保障，才能降低成本。
6.加强工期成本管理与控制
工期与成本是对立又统一的结合体，好比在一个天枰的两端，一方面保证在合同规定的工期内成本越低越好；另一方面延长工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔或罚金，甚至延误项目验收与款项的收回。控制工期成本就是要在保证合同工期前提下，尽可能地缩短工期，将工期和成本调整到一个平衡点才能有效地控制成本。
7.财务管理层面的成本费用控制
地勘单位财务通过财务集中管理和预算管理，通过在经营管理中对成本费用资料的收集、核算、调控、预警、反馈作用，对非生产性开支的严控作用，重点加强应收帐款管理，大量应收帐款尤其是跨年度应收帐款，更会加大成本甚至造成亏损风险。
8.按照责任制度，结合奖惩、考核制度
1.成本管理意识不高。
由于塑料企业的成本管理工作是一项系统化的工作，成本管理也不是某个部门某个人员能够完成的，需要企业领导、各个部门员工共同努力完成。然而，在塑料企业的成本管理工作中，各部门员工认为成本管理工作是企业管理者需要考虑的，而作为普通员工没有责任进行成本管理，而这种想法是非常不科学的。由于企业员工处于生产经营的第一线，其对企业在生产经营中存在着的成本问题非常了解，例如，生产机械过于陈旧影响到企业的生产效率，增加了企业的生产成本等。而由于员工对成本管理的意识不高，在日常工作中没有积极的为企业在成本管理方面提供建议，进而影响到塑料企业的成本管理水平，不利于塑料企业的良好发展。
2.成本基础管理工作薄弱。
塑料企业的成本基础管理工作薄弱主要表现在如下几个方面。首先，对塑料企业各项定额管理不到位，由于塑料企业主要生产塑料及其相关的产品，会存在着大量的生产定额，但是，很多企业却没有对生产定额进行科学的管理，其最终也会影响到企业对生产成本的计算，影响到塑料企业成本管理的质量。其次，计量基础工作薄弱。由于塑料企业在生产经营的过程中，会存在着很多的不确定成本，例如：电费、水费等，而在进行成本管理中，没有对这些不确定成本进行有效的计量，导致企业在发展的过程中成本的进一步增大。再次，生产程序混乱，导致企业在生产空间和时间上严重的浪费，这也间接的增加了企业的成本支出，不利于企业的良好发展。
3.忽视了对企业成本的预见性管理。
在塑料企业的成本管理工作中，其主要采用的事中或者是事后的管理，这种管理模式非常的被动，无法挽救企业的经济损失，严重的影响到企业经济效益的最大化。由于管理人员在成本管理工作中忽视了在产品前期设计环节以及生产工艺布局环节中的成本支出。例如，如果企业在生产过程中存在着工艺布局不合理的情况，会进一步增加运输费的同时，还会大量的耽误企业的生产时间，造成机械、人员的大量浪费。
4.成本管理制度不完善。
在企业的成本管理中，应该有一套行之有效的成本管理制度，确保管理人员能够按照管理制度的相关要求执行相应的成本管理工作。但是，从目前塑料企业的实际情况来看，成本管理制度非常不健全，很多管理规定已经落后于企业的发展。因此，导致塑料企业在成本管理方面效率低下的原因很大一部分是由于成本管理制度不完善导致的，严重的影响到塑料企业市场竞争力的提高，影响到塑料企业的快速发展。
二、加强塑料企业成本管理的措施分析
鉴于在塑料企业成本管理工作中存在着的诸多问题，塑料企业应该针对于存在着的问题，采取有效的策略，进一步强化塑料企业的成本管理工作，具体可以采取如下的措施。
1.提高企业员工成本管理意识。
由于企业成本管理工作效果的提高是需要塑料企业所有员工共同努力才能够实现。因此，塑料企业在进行日常管理工作中，应该采取有效的措施提高企业员工成本管理的意识。首先，需要做好宣传的工作。通过召开座谈会或者是发放宣传手册的方式提高员工的成本管理意识，进而使员工在日常工作中，针对于塑料企业在生产经营中存在着的资金浪费、成本支出不合理的情况能够及时的汇报给相关的管理部门，使其能够迅速的解决，以减少企业的经济损失，确保企业的经济效益。其次，塑料企业为了进一步做好成本管理工作还应该对具有突出贡献的员工进行相应的奖励，有助于调动员工的积极性，在平时的工作中能够将成本管理工作作为自己的本职工作执行，当发现在成本支出方面存在着问题的时候，能够及时的告知企业，进而确保塑料企业经济效益的最大化。
2.加强成本的基础管理工作。
对塑料企业成本的基础管理工作主要需要做如下几个方面的工作。首先，确定可行的定额。针对于塑料企业的生产技术、劳动工资、设备、动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料、工时、动能等费用的定额，使定额成为企业良好经济的手段。其次，做好计量基础工作，针对于企业的不确定成本因素，例如水费、电费等应该对其进行充分的研究，并且制定相应的成本管理计划，按照计划对不确定成本因素进行有效的管理，减少经济浪费的问题，实现企业经济效益的最大化。
3.积极做好成本预见性管理工作。
针对于塑料企业在成本管理中主要是进行事中或者是事后的管理，此种管理方法非常的不科学。因此，塑料企业应该针对于企业的实际情况，做好预见性管理的工作。针对于一些初始生产环节进行有效的成本管理，并且在生产中的一些突况进行预测，将风险防患于未然，有助于节省大量的成本，提高企业的经济效益。
4.建立完善的企业成本管理制度。
塑料企业在进行成本管理的过程中，需要进一步完善企业成本管理制度，确保企业的一切成本管理工作都能够有章可循。首先，塑料企业的相关管理人员应该了解目前企业的成本管理情况，并且对其进行全面的调查，根据调查的结果对企业的成本管理制度进行完善。其次，由于市场经济是在不断的发展和变化的，企业的成本管理制度也应该跟随市场的发展变化进行改变。因此，塑料企业应该定期对市场进行调查，通过对大量数据的分析，了解目前市场的经济情况，要求企业的管理人员根据市场的变化对成本管理制度进行进一步的调整，以满足企业的发展需求，促进塑料企业的良好发展。
三、结语
关键词：成本；成本控制；中小企业；财务管理
我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”，及生产型企业生产成本占支出比重大的特点，可以推出生产成本对企业的巨大影响。作为生产型企业，主要收入来源就是产品销售收入，而目前企业大多处在供大于求的买方市场，取得高销售收入实在不易，要取得经营利润，降低成本更为合理。
我国的大部分中小型企业内部控制程度较差，生产效率较低，运作流程较混乱，所以生产成本均较高，若对企业内部进行科学、合理的整顿，在生产成本控制方面大有潜力可挖。本文以内蒙古农业大学机械厂2005年的直接成本发生情况为例进行分析，试探讨企业加强成本控制问题。
1企业基本情况
内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学的校办企业，位于农业大学西区。该厂自1989年以来在完成教学、科研的同时生产农业机械，共分为机加工、钳工、锻工三个车间，固定资产总值1042299.34元，2005年主要生产2BP-2型铺膜播种机、9YG-130型圆盘割草机、9ZC-160型铡草机三种产品。管理人员10人，车间工人50人。
2成本构成情况
固定资产按年提取折旧费，折旧费是成本中很大一部分，工人工资采用的是月工资制，所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化，发生修理费用比较频繁，则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用可视为变动成本。在预算和考核成本时，该厂基本上采用变动成本法进行核算，将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本，再与预算标准进行比较控制成本的发生。
2.1成本发生情况分析
在对2005年生产成本进行分析后，结果却不容乐观。
2005年生产出2BP-2型铺膜机1390台、9YG-130型圆盘割草机130台、9ZC-160型铡草机800台，三种产品的出厂价分别为2100元、4200元、580元，则有分析：
从卖价的角度上看，三种产品只有铺膜机一种产品成本低于出厂价，其余两种产品分别超出出厂价63%和60%
剔除其他费用因素，单从产品生产成本角度考虑：
铺膜机利润=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元
圆盘割草机利润=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元
铡草机利润=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元
则本季度利润合计为：538764-341837.60-275168=-78241.60元
即便从中扣除折旧费，只考虑现金流量：铺膜机：
N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元
圆盘割草机：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元铡草机：
N=（580-900.46）×800=-256368元
则总现金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元
从以上的分析中可以看出，企业目前的生产存在着严重的问题，以上分析不分担各种管理费用，只考虑直接成本，就已经是成本过高出现亏损了。即便剔除早已支付的固定资产投资，只从当期现金投入与产出角度来看，企业即使将所有产品全部销售收回的资金仍不能弥补投入生产的资金，这就是说，企业的生产已经是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭转局面，企业将会越生产越赔钱，最终危机将不可逆转。
3原因分析及解决方法的探讨
3.1亏损的原因
该企业成本过高导致亏损，是多方面、多原因造成的，除去销售的因素之外，企业内部的原因有以下几个方面。
3.1.1国有企业性质根源
内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学所属的集教学、科研生产为一体的校办企业，有许多教师的科研项目在此试制，并接受试制费，所以企业至今带有浓厚的国有企业的气息，经过多年的发展仍然没有完全摆脱靠国家吃饭的习惯，人员冗置、工作懒散的情况十分普遍。带着计划经济的落后观念在市场经济环境中打拼，混乱被动的局面可想而知。
3.1.2没有科学严谨的管理制度
由于企业的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上处于较为混乱的状态，企业日常工作不是无法可依就是有法不依，这样的管理制度不但不能规范员工行为，还有可能让员工产生没有被公平对待的感受，严重影响了员工工作的积极性，对企业的管理极为不利。例如产品出现废品时，并不对责任人进行处罚，重新领料加工就行，材料采购按发票换算入库，由于称重不方便，并不验收重量，也不验收钢材材质是否达标，以至严重影响了原辅料的实际可用数量，使产量低下，而造成损失后由于没有相应的制度，相关责任人竟然没有受到应有的处分。
这仅仅是众多日常管理问题中的一个小小的缩影，类似问题数不胜数，没有赖以为基础的管理制度与管理方法，成本控制从何谈起。
3.1.3内部物流。信息流传递混乱
企业财务人员虽然尽力以较为科学合理的方法进行核算，但由于企业人员配置较为混乱，员工不能清晰自己岗位的职责，互相推委，致使企业内部物流、信息流传递不畅，生产上各种耗用情况不能及时递交给财务部门，原辅材料采购存在赊购现象原始凭证不能及时递交给财务部门，以至于库存材料和财务账核对不一致，财务部门不能正确核算企业产品生产成本，也不了解尚有多少库存，该何时购买、购买多少。例如2005年初，生产车间领用原材料的原始凭证没有及时上交财务部门，以至于财务部门不了解原材料实际库存情况，园钢采购数量没有满足产品生产需要。虽然之后紧急组织采购，还是造成了极大的额外支出。而传递过程的各个环节则互相推委，拒绝承认错误、承担责任，结果只有不了了之。而决策层也不能正确依据市场确定产品进入市场的策略，从而使生产带有极大的盲目性，一旦销售不佳就会使产品大量积压。
3.2解决方法的探讨
3.2.1抓销售促生产，合理制定销售价格
从上述分析可以看出生产的产品数量达到一定规模，可以降低生产成本，特别是固定成本。所以生产要面向市场，了解市场需求，没有良好的销售，生产只好断断续续，十分被动。产量持续保持低水平，固定性生产成本有如一方大石，顶得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面，既要兼顾市场需求，又要充分考虑生产成本，例如ZC-160型铡草机的生产就是先定好销售价格后进行的生产，结果是成本高于售价，导致一销售就亏损。
3.2.2明确责任中心制度，严格控制成本发生各环节
生产就是使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程而在这期间投入的各种耗费（即成本）就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档、阻滞多，则需要的动力就要很大才能使转变正常进行，反之，流程越通畅所需成本就越小。
2005年该厂对生产各个环节进行业绩考核，并与各责任人的工资福利挂钩，然而这些考核制度并不是十分科学合理，只是责任中心制度的雏形，仍有很大程度上的不规范性，还有待进一步完善，企业应进一步按统一领导、分级管理的原则，在企业的内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任，应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个车间、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确其职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。
并且要在员工当中树立起提高效率、力行节约的风尚，这是培养企业员工主人翁责任感的好办法，也是成本控制的有效途径。这也是中国乃至全亚洲地区各个企业共同提倡，成为企业文化重要组成部分的。
3.2.3通过标准成本核算方法进行差异分析
预算做出的计划数在生产过程中只能起到参考作用，在生产过程经营过程中会出现许多不可预料的情况，使得实际成本与计划数之间产生差异，计算并分析这些差异需要用到标准成本核算办法，以达到服务与管理的目的。对于该企业这样规模的生产企业，预算自然不可能一步到位，但是可以参考同行业平均水平并充分考虑本地区本企业的具体情况制定出标准成本，在日常生产中严格控制定期进行成本差异分析，从而不断修正预算目标，努力缩小实际成本与标准成本间的不利差异，制定出最合理的标准成本使成本控制与考核更加科学化，从而进一步全面降低成本。
4结束语
由于该厂生产的“金穗”牌农业机械产品质量有保证，售后服务好，已受农民广泛关注。产品的前景一片光明。然而这份光明只能赋予那些有竞争力的好产品、好企业。在保证质量的同时价格低廉才是能够占领市场的好产品，效率高、成本低的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
[参考文献]
[1]企业会计准则[M].北京：经济科学出版社，2003.
现代经济的快速发展，世界范围内的企业竞争赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。
战略成本管理的提出，是传统成本管理突破性的发展。它的产生有其深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。
随着企业战略管理理论和方法在当代企业中的广泛应用，使得人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。并且在实施企业战略管理的背景下，传统成本管理的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略调整；传统成本管理不能适应企业制造环境的变化。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的管理环境和对成本信息的需求，只有及时进行自我发展与完善，才能适应管理的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出现于20世纪80年代,由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)加入麦克尔·波特(porter)的战略观点,使战略成本管理更加具体化。战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
(一)长期性
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性
战略成本管理以企业的全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
(三)外延性
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。因此它能主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性
战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应市场,取得竞争优势。传统成本管理则较少考虑竞争与挑战,仅单纯改善现状。
正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。
三、战略成本管理的基本框架
战略成本管理的基本框架大体上由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成。
(一)战略定位分析
战略定位就是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润;差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略;目标集聚战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团,或某种特殊用途的产品,或某一特定地区上,来建立企业的竞争优势及其市场地位。目标集聚战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，他主要围绕着一个特定目标服务而建立起来,而本文主要讨论的是在全行业内取得竞争优势,因此在下文中暂不讨论这种战略。
(二)价值链分析
价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值活动包括采购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，各环节构成整体，连接起来成为企业的价值链条，割裂任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。
企业内部价值链分析主要体现在基本活动之间的联系上。例如加强仓储与生产车间的信息沟通可以降低缺货成本；行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，企业可以通过互联网与供应商建立及时运输系统使采购过程流程化，降低双方库存成本。企业与买、卖方关系并非是一方受益，另一方受损的“零和”游戏，而是双方受益；竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位。只有通过竞争对手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企业的竞争优势。
（三）成本动因分析
成本动因是引发成本的因素。传统成本管理中，产量是重要的成本动因。但随着直接材料和直接人工在产品成本中比重的下降，成本分析的范围从企业内部责任中心和制造成本要素等拓宽到与企业战略相结合。战略成本动因可分为结构性动因和执行性动因。结构性成本动因分析主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成企业竞争优势。这些因素包括规模经济、整合程度、地理位置、技术等。例如产业政策、规模大小、市场定位、工艺技术与产品组合的决策都会长久决定企业的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，同时减少对供应商的依赖，稳定供求，还能带来联合作业的经济性。执行性成本动因包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。通过提高这些执行性因素的能动性及优化它们之间的组合改善企业效率。
战略成本管理的任何步骤都必须将这三个部分贯穿始终,它们也就构成了战略成本管理的精髓。
四、现代制造业企业进行战略成本管理的步骤
战略成本管理自产生以来并未形成标准的基本程序,借鉴西方的有关学者的研究，结合我国制造业企业的战略管理实践,笔者认为其基本步骤可以分为：
(一)制定行业竞争战略
我们知道企业在全行业内竞争优势的取得不外乎通过两种途径:成本领先和产品差异化,而两种竞争战略都有其不同的适用条件,影响企业在两种竞争战略中选择其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所处行业环境。任何制造业企业总是处在一定的行业里从事生产经营活动,行业大环境对企业的战略选择、经营活动有着重要的影响。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业就应制定成本领先的战略规划;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。
2.竞争对手情况。企业在获取竞争对手的基本信息后,为了保持相对的竞争优势,特别是成本优势,就必须通过必要的手段对这些原始信息进行进一步的分析。笔者认为目前最有效的手段是价值链分析法,通过对竞争对手的价值链进行分析,确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布,及占总成本的比例和增长趋势,关注其成本驱动因素,继而通过把本企业与竞争者之间的价值链进行比较,扬长避短,确定自身的成本竞争战略规划。如果企业通过比较,发觉自身已经具备成本领先优势或者目前虽不具备成本领先优势,但当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。相反,如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。
3.目标顾客的需要。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。因此,顾客的需要,是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。
对于上述三因素,企业应综合考虑,以最终决定采取的竞争战略。
(二)根据制定的行业竞争战略,进行综合成本规划和管理
笔者认为战略成本管理在企业价值链的分布上可分为5个部分,即研发成本、采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本。企业选择的竞争战略不同,对各部分成本管理的侧重点也应有所不同。
1.研发成本的管理。研发成本是指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。有资料表明,在产品研究、开发阶段,成本的50%左右已被决定即无法在后续阶段更改了。因此,企业都要对研发阶段采取足够的重视。特别是对于采取产品差异化战略的企业而言,为了设计出胜过竞争对手功能的并为顾客接受的产品,以维持竞争优势,企业就需要进行广泛的研究开发、产品设计,而随着技术的日益复杂化,开发的成本将越来越高。如何有效地控制研发成本呢?笔者认为,在新产品研发阶段,应注意技术与经济的结合,强调设计的产品功能以满足顾客需要为度,尽量消除过剩功能和过剩设计。同时,可通过与一些科研机构建立合作伙伴关系,避免企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的重复劳动和资源浪费。当然,实施成本优先战略,并不意味着不要技术创新,而是在技术创新过程中应主要强调过程创新,随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。
2.采购成本的管理。传统的成本管理往往将采购看成一种次要职能,在管理方面几乎不予重视,购买部门的内部分析也仅仅集中于采购价格,采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品。为降低成本,采购部门往往只是一味选择价格低的供应商,而忽视外购活动和企业其他价值活动之间的联系,从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理认为采购成本应是一个广义成本,不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在成本管理中不应仅仅考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。以战略管理方式对采购成本进行加工处理后,使成本管理的外延向前延伸至供应商,有利于企业综合考虑供应商对价值链中其他价值活动成本的影响程度,以选择合适的供应商。企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略都应对采购成本足够重视。
3.生产成本的管理。这里所说的生产成本是指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本。成本领先战略与产品差异化战略在生产成本管理的途径上略有不同。在成本领先战略的指导下,对生产成本管理主要是通过强化成本动因的途径:如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低产品单位消耗的材料和人工等等,另外还有一种比较有效的方法是通过生产过程中实际成本与标准成本之间的差异分析,对成本进行实时监控。在产品差异化战略的指导下,对生产成本的管理是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,不是孤立地进行成本管理,因此不仅要强调生产成本的降低,还要将产品的成本与功能综合考虑,有时企业为满足顾客需求和对不可预测需求做出灵活反映,有可能不惜牺牲规模和低成本。
4.营销成本的管理。销售过程的成本管理主要应做好如下工作:开拓销售渠道,控制销售费用,控制产成品资金占用,减少货运损失,及时回收应收账款。通过对销售环节的成本管理,能够降低产品销售成本,保证企业最佳成本的实现。另外,企业还应与销售商共同合作进行成本管理,从而使战略成本管理向后延伸至销售商。值得一提的是,采取产品差异化战略的企业,产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过大量的广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象,因而促销开支相当高。在开始阶段,由于产品销量小,所得收入不能弥补新产品的推销和促销成本,使得企业产品利润很低,甚至出现亏损。可见,实行产品差异化战略的企业应把眼光放在今后的长期财务收益上,不能太局限于短期营销成本的高低。
5.售后服务成本的管理。在现代市场营销观念中,服务已成为产品的一个重要组成部分。美国著名学者李维特断言:新的市场竞争将主要是服务的竞争。不可否认,企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略,产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应、促进销售都具有不可忽视的作用。然而,从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时,不难得出:良好的售后服务一般引致高额的服务成本,因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应,因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为,可从以下两方面入手对此问题加以考虑：(1)加强质量管理,降低因质量问题而发生的服务成本。售后服务的大部分原因在于产品质量不过关,产品使用过程中质量问题倍出。因而售后服务成本可以通过加强企业的质量管理来降低或削减；(2)将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段,充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品;在产品的使用阶段,对顾客进行培训,以便于顾客更好地使用企业的产品,降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较,以孰低作为两者取舍的标准。
(三)战略性业绩评价
战略成本管理的有效实行,要求有配套的业绩评价指标。这里所说的业绩评价与传统的业绩评价有着本质的区别。传统成本管理绩效评价指标只看“结果”而不重视“过程”,评价方法只包括财务方面的业绩,不包括非财务业绩,因而不能全面地反映出企业的资源和实力,且容易导致管理层行为短期化;战略成本管理绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合,从企业整体角度出发,进行过程的适时监控评价,目标是引导企业在战略上的成功。如果企业采用成本领先战略，目的是促进成本水平的不断降低，评价的内容主要是成本控制的结果，即成本标准的执行情况，则评价指标应着重于财务指标，如内部制造效率、成本降低率等等;如果企业采取产品差异战略，评价的领域除成本控制情况外，还包括产品质量，客户服务等，因此在指标设计中必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。
上述企业实行战略成本管理的主要过程具有内在的逻辑性和密不可分的关系。
员工培训财务成本管理主要包括五方面内容，即培训成本估测、确定管理目标、培训成本计量、培训工作决策及建立制度保障系统。笔者根据多年工作经验，认为具体实施要点如下：
（一）预估培训成本
培训成本估测是员工培训财务管理的主要内容，也是开展培训工作成本控制的前提。成本估测通过两个方面来实现，首先是“量”的预估，其次是“价”的预估。
①“量”的预估：根据企业所处的实际环境及生产经营周期，对员工数量进行估量，并根据人数计算培训成本；
②“价”的预估：首先，预估员工培训工作中可能存在的变动成本。其次，预估企业培训工作总成本。
（二）确定管理目标
确定员工培训财务成本管理目标主要包括专业定向成本管理、岗位培训成本管理及脱产成本管理。具体如下：
①专业定向成本管理：新员工入职后，需要尽快适应新的工作环境。企业须为新员工开展岗前培训，使其在短时间内掌握企业基本情况，明确自身岗位要求；
②岗位培训成本管理：为了使员工达到绩效考核，企业要对其进行培训，这部分成本即是岗位培训成本。确立岗位培训成本管理目标，能够有效提高培训效率；
③脱产成本管理：根据工作实际需要，有时可能需要部分员工暂离工作岗位，接受培训（包括短期培训和长期培训）。对这些培训成本实施有效管理，可有效减少财务成本。
（三）培训成本计量
将培训成本数量化，并对员工培训财务成本管理主要内容和项目进行确认，具体成本计量方法如下（以岗前培训和岗位培训为例）。
1.岗前培训成本=（培训人员每h平均工资率×每天培训时间[h]+被培训人员每h平均工资率×被培训人员数量）×培训天数+教育管理费+材料费+培训设备折旧费。
2.岗位培训成本：工资成本=（培训人员每h平均工资率×培训人员数量+被培训人员每h平均工资率×被培训人员数量）×每天培训时间[h]×培训天数。假设武汉念青教育科技有限公司2013年6月份新招员工30名，需要对这些员工开展为期2个月的岗前培训。假设新员工工资为30元/d，每日接受3h培训，模拟实习3h，每月按照26d计。培训教师1名，工资为每小时50元，其中教育管理费为1000元/月，材料费每人10元/月，培训设备折旧费300元/月，则6月份岗前培训费用=（50×6+30×30）×26+1000+10×30+300=31800元。假设7月份岗前培训费用与6月份相同，则为期2个月的岗前培训成本为31800×2=63600元。8月份，30名新员工正式上岗后，还要进行为期3个月的岗位培训。培训工作由3名业务骨干负责，100元/d，平均每天指导2h；新员工工资50元/d，每月按照26d计算。其中教育管理费为1000元/月，材料费每人100元/月，则8月份上岗培训工资成本=（100×3+50×30）×26×2÷8=11700元。假设9月份和10月份上岗培训费用与8月份相同，则为期3个月的上岗培训成本为11700×3=35100元。
（四）培训工作决策
重点对企业员工培训财务成本进行统计和分析，可为投资决策提供科学合理的管理依据，并根据实际数据反馈选择出最佳培训实施方案，进而有效控制培训成本。根据企业实际经营情况，利用投资回收期方法进行决策分析，可收到良好效果。这是由于投资回收期方法简单易行，比较容易掌握，并可对企业决策者提供参考价值。但在实践中，这种方法忽略货币时间价值，得出的评价结果不能作为培训工作决策的唯一根据。因此，针对员工培训财务成本管理，在分析相关决策方案时，应充分结合企业具体情况，才能保证决策科学合理。
（五）建立制度保障系统
员工培训财务成本管理属于企业内部管理，需要建立一个保障系统，方便对其实施综合性管理。这个系统可详细记录企业员工培训财务成本管理活动具体实施情况，并对各类数据进行计量、整理、统计及分析。根据数据反映的实际情况，定期编制相关财务状况，及时向经营管理者反馈一定时期内培训成本管理成果。
1.建立健全培训成本审核制度根据培训财务成本管理实施方案，将相关培训费用进行细致划分，详细计算每项培训工作、每期培训内容所需要的成本指标。同时，遵循“动态化管理”原则，适当对企业员工培训工作计划进行调整，严格控制培训成本指标。应用费用预算约束职能有效降低培训成本，将实际费用支出控制在合理范围之内。
2.完善企业员工培训专用账户财务人员应及时记录企业员工培训费用支出情况，包括相关项目费用预估额、培训时间、各项费用支出、实际发生额、人均培训费用、相应指标达成率等。注意在记录时确保材料真实、准确，根据培训专用账户，及时向企业管理者提供各项培训费用使用情况，为指导企业培训工作奠定坚实基础。另外，建立员工培训财务成本管理制度不能脱离企业整体财务管理而独立存在，对于培训工作所消耗的费用（如设备、材料、管理人员、培训人员等），应作为企业财务管理范畴。而培训工作结束后，员工仍具备较大流动性。因此，应为培训成本管理制度规定一定有效期限。
二、结语
一、煤炭企业会计成本核算的价值
煤炭企业进行会计成本核算工作最重要的价值就是降低企业的成本，这对每一个企业来说都十分重要。首先，降低企业的生产成本，才能降低煤炭价格，使企业更具竞争力。在市场经济体制下，竞争压力十分大，而提高产品的竞争力是每一个企业都必须要做的，因此，可以实施会计成本核算工作以降低煤炭企业生产成本。其次，企业降低生产成本，可以促使煤炭资源开发新技术的研发。煤炭企业要想保持一定的竞争优势，需要不断更新煤炭的开采技术，以创新技术对煤炭进行有效开采，进而促进煤炭企业占据更多的市场份额，从而为企业发展提供不竭的动力。
二、煤炭企业会计成本核算的桎梏
1.会计成本核算工作的主体过于单一。目前，我国煤炭企业的会计成本核算工作主体过于单一，极易导致核算的内容不全面，从而使会计成本核算不能充分发挥有效作用。企业进行会计成本核算有利于促进企业的更好发展，而核算主体较为单一化，则会影响核算数据的有效性，进而不能为企业提供更为有效的解决问题的方法，也会为企业增加许多不必要的问题和提高企业隐患发生的几率。会计成本核算工作是企业会计工作的关键，而核算工作不能做到有效性，则会给企业的会计工作带去极大的不便，不利于企业更好的进行经济管理，也容易给企业造成不必要的负面影响。2.会计成本核算工作的内容较为复杂。我国煤炭企业多为大中型企业，进而使企业更为复杂，而有待进行会计成本核算的数据信息等较为复杂。因此，给会计工作人员的工作增加了较大的难度。首先，企业会计人员的工作量加大，煤炭企业长期运行过程中，会产生大量复杂的数据，而进行会计成本核算，则需要对所有数据进行有效分析，所以加大了企业会计成本核算人员的工作量。其次，会计成本核算工作人员的工作容易受到外界的干扰，进而使工作人员的核算工作需要反复进行，不仅浪费工作人员的时间，而且也不利于我国企业会计成本核算工作实现简洁性和高效性。3.会计成本核算工作的内容较为片面。煤炭企业结构较为复杂，所以对其进行成本核算工作时更应该注重内容的全面性，然而，目前我国的煤炭企业进行成本核算的内容较为片面。影响我国煤炭企业会计成本核算工作的因素有许多，所以在煤炭企业进行核算工作时，要注重对方方面面影响因素的考虑，如果企业在进行会计成本核算工作时不能充分考虑到全面的内容，则难以保证企业会计工作和经济管理工作的效率及质量。煤炭企业的结构虽然比较复杂，要想做到核算工作的全面性具有一定的难度，但是只要会计工作人员对企业有全面的认识，则较为容易将成本核算工作进行得更为有效。4.煤炭企业缺乏会计成本核算意识。煤炭企业的会计人员缺乏成本核算意识，则会为企业引发较多的问题，而且企业的会计成本核算工作对企业具有较大的影响，所以会使企业所面临的问题更为复杂和难以解决，严重影响到企业的会计工作和经济管理。目前，我国煤炭企业中，较多的会计人员对会计成本核算工作都不重视，从而导致企业不能更好的把握核算工作内容，也不利于企业降低生产成本和经营管理成本，更会给煤炭企业加重不必要的负担。此外，企业缺乏会计成本核算意识，不利于企业文化的建设，进而影响到企业员工的道德水准，因此，企业不能更好的实现发展目标。
三、煤炭企业会计成本核算的突破
1.完善煤炭企业会计成本核算工作的主体。随着我国经济的快速发展，煤炭企业的规模迅速壮大，所以，煤炭企业面临的竞争越来越激烈，而企业要想在竞争中脱颖而出，需要更好的进行会计成本核算工作，从而增强企业的竞争实力。我国煤炭企业在进行会计成本核算工作时，其主体过于单一，因而需要企业丰富核算的主客体，以确保核算更具有效性。首先，煤炭企业应该采取放权的对策，将会计成本核算工作放在适合核算的部门进行，不仅可以降低企业整体的核算成本和核算难度，而且可以促使下属单位充分发挥其积极性。其次，丰富会计成本核算的内容，进行核算工作时，考虑到方方面面，从而确保核算工作的准确性和有效性。2.优化煤炭企业会计成本核算的过程。首先，煤炭企业进行会计成本核算工作时，要遵循系统性原则，确保核算内容的全面性，进而可以提高核算工作的有效性；其次，煤炭企业的会计成本核算工作要遵循科学性的原则，企业只有在科学的基础上实现核算工作，才能确保核算工作的有效，进而有利于促进企业的更好发展；最后，要明确会计成本核算的对象，尽可能的采取简单的措施和手段进行核算工作，既提高核算的有效性，又可以使会计成本核算工作充分发挥真正的价值。3.提高煤炭企业会计成本核算人员的素质。我国煤炭企业进行会计成本核算工作十分重要，对企业的发展有较大的影响，所以，如果企业能够进行有效的会计成本核算工作，那么就可以促进企业的更好发展，反之则不然。然而，企业要想做好会计成本核算工作，需要会计人员充分发挥其职业水准，因此，提高煤炭企业会计人员的素质，有利于促进我国煤炭企业的更好发展。首先，对会计成本核算人员进行专业的、系统的培训，不断提高会计人员的素质；其次，煤炭企业在吸纳人才阶段，不仅要注重应聘者的学历和专业，而且要注重应聘者的能力，进而确保企业吸纳的会计人员具有较高的专业素质。我国煤炭企业提高会计人员的素质，有利于促进企业决策和经营管理更加有效。
四、结语
总而言之，企业通过进行会计成本核算工作，可以促进企业的更好发展，而进行会计成本核算工作是企业会计工作的关键，因而要想充分发挥会计工作对企业的有利价值，就必须要做好会计成本核算工作。目前，我国煤炭企业在进行会计成本核算工作时，存在着主体单一、内容复杂且片面、会计人员素质较低等问题，但是通过完善核算主体、优化核算过程、提高会计人员素质等手段，可以有效的提高煤炭企业的会计成本核算工作质量，进而促进企业的更好发展。
作者:韦端华单位:霍州煤电集团吕临能化有限公司
关键词：现代企业制度电力企业成本管理
一、成本管理在现代企业制度中的地位
要提高企业效益必须抓管理，其中成本管理是不可缺少的内容。
1．现代企业管理不能忽视成本管理。市场经济条件下，要求地方电力企业突破计划经济传统管理模式，转向以满足市场需求为目标、创造经济效益上来。成本管理是企业管理的核心，它贯穿于企业管理的方方面面。如果一个企业缺少科学的成本管理，或者不规范成本管理行为，则不能建立与市场经济相适应的规范的现代企业制度。
2．成本管理是企业内部管理的核心内容。现代企业在市场经济中的竞争能力，表现为它能否用最低的成本去生产用户满意的产品，也就是说，企业经营活动的目的是追求低于社会平均成本、获得最大经济效益。企业管理涉及许多内容，如人事、物资、生产、安全、质量、财务等，这些专业管理无不与成本管理息息相关，成本就象一只无形的手，伸入到每一专业管理的每一过程。因此，企业离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一整套科学的成本管理活动，就不能真正体现加强现代企业管理。
3．科学的成本管理是现代企业进行经营决策和实行全面经济核算的工具。企业生产经营中对一些重大问题的决策都要进行技术经济分析，而成本是分析技术经济效果的重要指标。企业劳动生产率的高低、物资消耗多少、设备使用好坏、资金周转快慢、投资收益大小都要通过成本反映出来。成本是企业开展经济核算的基本内容，是实行全面经济核算的工具。
4．成本管理是衡量企业提高经营绩效的标尺。成本是全面反映企业管理工作质量的一个综合性指标。成本能便捷地掌握企业经营管理状况和实际达到的水平，并为其绩效评价提供直观、量化的度量标尺。以成本管理为中心的绩效评价，从根本上改变了计划经济体制时形成的观念和企业行为方式，为现代企业的发展提供了新的内在动力。
二、现代企业制度对成本管理的要求
现代企业制度是市场经济条件下社会化大生产的产物。现代企业制度的建立必然要求企业的成本管理与之相适应。目前国家正在不断深入地对电力体制进行改革，作为我国电力行业重要组成部分的地方电力企业，也应按现代企业制度规范运作，以求在改革中生存、发展。
1．企业领导应把加强成本管理作为工作重点。现代企业成本管理是从投入到产出的全员、全方位、全过程的管理。各级管理人员是否能认真、负责地履行成本管理的职责义务，依赖于企业领导的支持。企业领导要有实事求是、不断进取的精神，制定的成本管理目标必须切实可行；要具有完成成本目标的信心和决心，并以其效果自省其工作业绩。
2．现代企业制度要求企业以效益为中心。企业成本管理的目标是以最小的投入取得最大的经济效益。企业制定生产经营计划、各种规章制度，都必须考虑成本管理的可行性。
3．企业组织形式多样化决定成本管理方式的多样性。现代企业的组织形式是多种多样的，企业必须根据自身特点和组织形式，设定成本管理系统，并在实际运作中不断修订和完善，提高管理工作效率，以最小的管理成本完成较多的管理工作。
4．市场经济条件下要求企业成本管理科学化。企业市场化程度越高，成本管理领域越宽，这就要求企业成本管理科学化和现代化。要充分运用现代科学技术、科学方法，提高成本管理水平，使成本管理适应现代企业管理的需要。
三、按现代企业制度要求，不断完善成本管理办法
地方电力企业的经营者和管理者要更新观念，研究市场经济条件下成本运动的客观规律，完善成本管理制度，以满足企业发展对成本管理的要求。
1．以效益为中心，加大成本管理力度。通过转换经营机制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体。要摒弃那种只求产量、不计消耗，只图投入、不问产出的思想，遵循成本最低化原则，从电力项目的建设、生产、销售等各环节加大成本管理力度，实现最低的目标成本和最大的经济效益。
2．建立目标成本管理责任制，推行全员、全过程的成本管理。在市场经济条件下，地方电力企业能否在市场中立于不败之地，关键是能否提供质量好(包括服务)、价格低的电力商品。企业的每一项工作都要职工去完成，必须将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标。企业领导应作为成本管理的责任人，对成本管理过程和结果负责。
3．研究运动规律，科学管理企业成本。地方电力企业小而多，分布区域广，经营方式多样化，同时企业市场化程度越高，成本管理的领域越宽。各企业应结合实际，研究自身成本运动规律，运用现代管理技术，因地因时制宜，建立科学的各级成本管理办法。
4．企政、企事分离，强化成本管理意识。地方电力行业的大部分企业目前仍附属于地方政府、水利部门，在一定程度上企业承担了部分社会公益性支出，难以准确计量、控制生产经营成本。因此，企业成本意识差，管理工作薄弱。为适应建立现代企业制度的要求，地方电力行业应实行企政、企事分离，实行独立核算、自负盈亏，使企业围绕自己的生存发展做好成本管理工作，强化自身的管理。
一、组建精干、高效的项目班子
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。
二、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。
目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。
三、建立有效的激励、约束机制
首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。
四、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。
1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。
2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。
3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。
4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。
