时间：2023-05-29 17:50:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇降本增效方案措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：采油企业 降本增效管理 效益最大化
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-135-03
中原油田分公司采油五厂管理着胡状、庆祖、刘庄3个极复杂断块油田，已有20个区块43个油藏单元投入开发，动用含油面积45.4km2，石油地质储量6568万吨，可采储量1458万吨。现有3660名员工。下设17个机关科室、6个油藏经营管理区、两个科研单位、11个辅助单位、1个劳务输出单位。管理着1142口油水井，开井894口，64座计量配水站，114个单拉井点，1座联合站，4座中转站，2座注（污）水站，两座变电所。资产原值57.32亿元，净值26.65亿元。
近年来，面对稳产难度加大、吨油成本上升的严峻形势，采油五厂紧紧围绕效益最大化和可持续发展两大目标，坚持“一切成本都是可以控制的，一切工作都是可以优化增效”的理念，不断探索实践，创新建立了采油企业基于全程优化的降本增效管理模式，将降本提效、优化增效、管理创效贯穿于勘探开发、油藏经营、企业管理的全过程，实现了全员参与、全程优化、全面提升，最大限度地提高了油藏经营管理水平，实现了油藏开发效益的最大化。
一、采油企业基于全程优化的降本增效管理的产生背景
基于全程优化的降本增效管理是采油企业不断提高油藏经营管理水平，有效降低开发成本，达到效益最大化，实现持续有效发展的具体实践，是提升油藏经营管理水平的探索创新。
1.全程优化的降本增效管理是降低单耗的必然选择。采油企业基于全程优化的降本增效管理，按照投资成本一体化的运行思路，树立“今天的投资就是明天的成本”理念，以生产经营流程为主线，在勘探、开发、生产等环节中，开展决策优化、过程优化、精细管理，以单耗指标的降低保证系统效益的最优化。
2.全程优化的降本增效管理是精细管理的核心内容。基于全程优化的降本增效管理，对油藏经营管理的人、财、物、技术等各种资源要素进行全方位全过程优化，将降本增效管理精细到生产经营的各个环节，提高整个经营活动的效益和效率。
3.全程优化的降本增效管理是提升效益的关键所在。采油企业基于全程优化的降本增效管理体系，通过储量、开发、生产和经营水平的一体化评价，将过程优化增效贯穿于每一个管理环节，将绩效目标责任落实到每一个管理单元和岗位员工，带动油田整体决策水平和实施水平的提高。提高资本的营运效益，促进企业整体效益的提升。
4.全程优化的降本增效管理是持续发展的重要保证。基于全程优化的降本增效管理，通过体制、机制的创新和生产、技术、管理的集成优化，以及油藏经营管理方案的科学编制和有效实施，实现投入、产量、效益、可持续发展相统一的目标。
二、采油企业基于全程优化的降本增效管理的内涵特征
采油企业基于全程优化的降本增效管理，是立足油藏开发管理全过程，应用最优控制理论，寻找最优实施方案，把握最优控制规律，优化降本增效措施，实现效益最大化的管理体系。通过采油企业各层次管理人员、岗位员工全员实施，最大程度地降低技术决策的机会成本、生产组织的隐蔽成本和管理运作的经营成本，实现采油企业效益最优化和持续发展两大目标。
三、采油企业基于全程优化的降本增效管理的主要做法
1.构建管理网络，责任落实到位。根据内部组织机构及不同层次责任主体的控制能力，逐级落实责任主体，将管理责任细化落实到部门、单位、岗位和个人，最大限度地发掘全员参与成本管理的潜能。
（1）落实管理部门管理责任。管理部门主要负责全厂要素成本的控制，按照分解的39项要素成本分别落实到不同的管理部门。其中：开发地质部门通过调整优化新井、侧钻井工作量等方法控制折旧。技术管理部门负责油藏开发管理，技术分析和技术决策，确保实现全厂措施效益目标、管理产量目标和可持续发展指标。生产管理部门负责现场作业、测试、射孔、车辆的统筹部署，在保证生产的高效运行的同时控制与生产相关的成本费用。对于作业措施费、电费等管理部门交叉的重点、难点成本实行项目组管理，将同一费用各环节的成本控制责任，落实到不同的管理部门。
（2）落实基层单位管理责任。油藏经营管理区负责生产成本管理，确保实现管理产量目标和操作成本目标；生产辅助单位负责生产辅助业务，确保实现产值利润目标和成本控制目标；基层班（站）负责单井、井组注采管理、生产维护，确保实现单井、井组产量目标及节点成本控制目标。当目标的控制措施涉及到不同控制主体时，按照责任与能力相匹配的原则细分目标，设立分目标或单项目标，以便于有关联的单位承担相应的责任。
（3）落实各级人员管理责任。厂领导按分工负责技术决策、经营决策的审定把关，承担分管系统的产量、成本、内部利润；厂中层干部承担本单位（部门）的产量、成本、效益目标，单位副职承担分管业务专项目标，技术管理人员承担油藏开发项目组责任目标和方案决策管理目标；专业技术研究人员承担所管油藏措施效益、管理产量和可持续发展目标；岗位工人按标准完成好各项工作，落实分解后的产量和单项成本管理责任，实现全员全过程管理。
2.细化指标设置，目标管理到位。准确测算指标，优化设置目标，建立与能力相匹配、与责任相统一的目标管理体系，是落实全员成本目标管理责任、实现降本增效的基础。
关键词：降本增效 运行机制 措施
作为钢铁加工企业，河北邢台XX公司近几年在面临原材料价格持续增长，市场萎缩，产品盈利能力持续降低的情况下，通过构建降本增效管理机制，建立降本增效保证措施，实现了内部产品成本较预算连年降低，拓展了产品盈利空间，保持了企业稳定增长。现将其在降本增效工作上的一些经验做法共享给大家。
1 建立降本增效常态管理机制，使降本增效工作有章可循
1.1 确定工作目标和方向。每年年初，公司通过职代会形成公司年度工作指导方针，明确提出了降本增效工作的方向和要求。
1.2 建立工作例会制度。公司领导班子利用每周一经理办公会时间，集中研究公司降本增效运行情况，专题听取各业务分管领导上周降本增效工作汇报，查找在营销、生产、技术质量、设备运行、基础管理等工作运行中遇到的困难和问题，制订解决方法和措施，确定下一步降本增效工作重点。利用每周四调度会，各车间、科室汇报降本增效工作进展情况，重点工作落实结果和初步效果。
1.3 建立每月成本运行分析会制度。为便于降本增效工作的过程控制，公司长期坚持了每月成本分析会制度，总结各车间、科室各项成本费用指标超降情况，分析变化原因，查找管控过程中存在的不足和问题，制订改进方案。同时对各个节点的成本管控工作进行点评，建立预警预报制度。
通过订目标，建制度，抓管理，严考核，形成了公司降本增效工作的常态管理机制。
2 强化基础管理，提高运行质量
2.1 建立全面预算包保体系。为保证运行年度预算指标的实现，结合公司全面预算管理目标，在进行上年度运行情况总结的基础上，根据指标压缩空间，建立压缩控制目标，自2009年开始实施降本增效目标管理以来，成本费用指标环比降低了21%。
2.2 实施逐级分解落实，建立包保体系。为保证压缩目标的实现，公司建立管理科室、车间班组、个人三级指标分解体系，明确指标责任人，制定指标包保措施和实施方案，对动力费、修理费、产品外委加工费、经营活动费等重点控制费用和热处理淬火机床、热处理炉等重点部位实施全面全过程监控，做到“横向到边，纵向到底”，点、线、面紧密衔接，做到管理不留空挡和死角。
2.3 建立和完善降本增效日常考核办法。把成本费用指标完成情况作为内部经济责任制考核的主项指标，实行20%工资设定与成本指标完成挂钩考核，考核额的30%与各级单位主管工资挂钩。通过考核体系的建立，把公司降本增效工作的压力传递到了公司的每一名职工身上。
3 以降本增效为主线，细化公司各项专业管理工作
3.1 贯彻“开源”增效的管理理念，从经营龙头抓起，在进行盈利能力分析的基础上，实施功能计价营销模式。一是对承接的每一项产品都按工序进行盈利能力测算，在对毛坯成本、加工阶段成本、期间费用等成本构成分析的基础上，对产品在区分不同材质定价的同时，对产品加工难易程度、包装选型、配套部件以及交付运输、付款方式等方面进行成本测算。通过测算，对订单划分为不同盈利能力的级别，区别接单和生产。实行“毛利低的产品研究着干、毛利适中的放开干，毛利较大的奖励着干”的模式。二是强化市场营销过程中的成本意识，产品定价要逐笔进行成本测算，把产品的附加成本考虑到产品定价中去。三是进一步压缩库存，降低应收和资金占用。加强与用户的信息沟通，及时掌握用户的经营状况和资金状况，指导内部生产组织，做到产销衔接均衡；对库存产品分类管理，对长库龄产品经用户确认无法提货的，及时进行改制或改销，减少资金占用。
3.2 内部生产组织以推行拉动式生产管理为切入点，提高生产效率，降低生产成本。一是在内部生产系统，实施拉动式生产管理模式，以产品用户发货为起点，实施工序倒退，发货向生产要成品，生产向车间要进度，车间向经营要订单，经营向用户要市场，形成环环相扣，保证生产组织效率。二是推行准时化生产，加快产品周转速度，压缩生产在制，减少资金占用。三是建立生产材料物资使用和废旧物资回收台账，对每一项材料物资的去向做到有据可查，对废旧物资实施分类回收，残值形成公司的收入。
3.3 强化产品实物质量管理，实施工艺降成本。技术部门深入做好工艺优化工作，通过深入开展QC攻关，针对不同产品的加工工艺开展工艺优化，减少生产投入。一是全面抓产品实物质量的提升，把“减少废品、降低返修率”作为质量降成本的核心工作，开展加工质量等级明星竞赛、千件产品无返工竞赛等活动，把质量的提升作为现场降成本的重点，实现一次加工合格率的提升。二是持续做好产品的市场适应性研究，技术研发部门积极做好产品的新技术、新材料、新工艺的研发和推广工作。保证生产投入更经济、效益产出最大化。三是加大现场标准化操作的实施，提高产品质量的管控力度。实施百分百按图纸加工和防错纠错活动，并将防错纠错工作由质量管理向生产组织、安全、设备管理延伸，每月进行工作回头看，对实施措施进行完善固化。四是实施职工技能培训，提高操作水平。结合现场操作中的质量事故、返工返修事例，组织职工技能练赛，提高职工操作水平，减少设备非正常生产消耗，降低费用。
3.4 加强设备能耗管控，实施设备降成本。紧紧围绕服务生产、保障安全稳定运行工作目标，把设备设施的管理重点放在现场，以提高保养水平、维修水平为切入点，深入贯彻了“预检、预修、稳定、提高”设备管理要求，通过强化设备检修计划落实，尤其是设备故障的解决能力，降低了设备故障停机和能源消耗。一是进一步强化全员节能意识，加大办公设备、设施的降耗工作的检查力度，对水、点、暖等能耗资源实行一对一责任落实，保证每一项浪费都有人制止和管理。二是加大装备的功能开发，对现有设备操作能力进行挖潜，通过小改小革提升设备的加工范围和加工能力，提高加工效率。三是鼓励开展降本增效工作创新。公司建立创新项目专项评审奖励制度，按创新项目产生的效益的比例进行奖励，激发了全员的降本意识，使降成本成为全员的一种自觉行为。
3.5 提升管理人员责任意识，实施管理降成本。面对不断改进和提高的降本增效工作，公司管理层没有止步不前，而是不断挖掘新的降本增效点，不断提升降本增效工作改进意识和工作理念。一是进一步强化各级管理人员的降成本工作意识，组织进行了全员讨论，统一思想认识，从思想上提出了“降成本”无处不在，管理永无止境。二是在降本增效工作行动上，求细求严，对每一项支出都要算细帐、算小帐，每一级管理单元都树立了当家理财的观念和意识。
公司对各项重点控制费用，在严格执行计划、审批的同时，设定限额报销和按指标完成程度提取的办法，有效控制了费用的发生。对办公用品的采购和发放，建立详细的配发标准和领用程序，优先采用可重复使用的耗材，实施无纸化办公等；对公务电话费实行限额包干，超限部分由所在单位承担；对车辆使用单位实行费用承包，对司机实行百公里耗油考核等一系列措施。在各项管理过程中，关键是突出一个严字，保证了运行的可控性。
通过对该公司降本增效工作的总结和分析，认为该企业采取的措施取得了显著成效，在企业面临严峻的市场形势下，取得了良好的效益。
参考文献：
[1]赵振智，滕涛.油田企业战略价值链分析及其管理应用思考[J].价值工程，2011（08）.
关键词：企业 降本增效 “三三”管理
中石化股份有限责任公司催化剂长岭分公司（原长炼催化剂厂）于1970年建成投产，产品涵盖催化裂化、催化重整、加氢和吸附剂等，是国内销售规模最大、产品覆盖面最广、产品品种最齐全的催化剂生产企业。
1.降本增效项目“三三”管理的产生背景
1.1 催化剂长岭分公司在积极实施“低成本扩张战略”的过程中形成了具有自身特色的PASI降本增效管理办法
我公司与国际大公司相比，突出的问题就是成本偏高。从全球催化剂定价看，欧美较高，国内中等，东南亚包括台湾地区价格最低。国内催化裂化催化剂价格大概比东南亚包括台湾地区高30%左右，加氢剂高20%左右。
2009年开始，我公司提出实施低成本扩张战略，即通过降低生产成本实现生产规模、产品种类、销售市场、利润空间的扩张，并逐步形成了具有自身特色的PASI降本增效管理办法。
PASI是“以全员参与为基础、以科学分析为前提、以项目管理为主线、以两个创新为手段”的关键词的英文拼头的缩写。
P——（参与）Participation
A——（分析）Analysis
S——（项目管理）Subject Management
I——（创新）Innovation
1.2在深化降本增效项目管理的实践活动中，到2012年，催化剂长岭分公司形成了更具实际应用和推广价值的降本增效项目“三三”管理模式
PASI降本增效管理办法是在公司愿景目标“建设具有国际竞争力的综合型企业”以及“实施低成本扩张战略”等战略举措出台后，顺应战略发展的产物。到2008年初步形成具有自身特色的降本增效“三三”管理模式。
2.降本增效项目“三三”管理的基本内容和目的
作为降本增效工作的主线，项目管理的作用在于把工作内容具体化，并得以落地实施，通过一个个看得见、摸得着的项目形成降本增效工作的“合力”。“三三”管理就是项目管理包括的三个主要步骤（输入/事前规划、处理/事中控制、输出/事后反馈），且每个步骤包括三个主要环节。
降本增效的目标作为这一管理模式的一个非常重要的输入参数，是通过对市场及资源的分析、上级下达的生产经营目标、企业赢利能力、管理能力、人力资源状况等一系列重要因素进行科学分析后产生的。近几年，催化剂长岭分公司面临严峻的生产经营形势：高附加值的加氢剂、重整剂市场面临周期性的低谷，上级下达的利润目标年年看涨，干气、液态烃、水、氧化铝、贵重金属等价格上涨带来的年减利因素逐年增加。催化剂长岭分公司一直把技术创新和管理创新作为推动企业发展的两个轮子，已经形成了具有独特优势的自有技术和专有技术，并积累了比较明显的管理优势。通过专家研讨，我们把降本增效的年目标确立在消化这些减利因素。
3.降本增效项目“三三”管理的实施
3.1事前规划
通过对产品成本结构的定性分析，确定可变成本（主要包括原辅材料、燃料动力等）是降本增效工作的重点，并在此基础上确定“降低质量成本、降低库存、降低能耗”的主攻方向。
应用上述定性分析，在进一步分析得到我单位部分工序质量保证指标过于宽松、无效库存居高不下、能耗相比国内同行业差距较大的基础上明确降本增效工作的主攻方向。
按照经济学家帕雷托的20/80法则——关键的少数和次要的多数，项目管理不能胡子眉毛一把抓，而要突出重点，提高效率。我们把项目按照预期效益、重要程度、条件的成熟度等区分为A（重点）、B（一般）、C（预备）三类，予以不同的关注程度，投入不同的资源和精力，确保项目的整体推进。A类项目的实施方案要报公司审批备案，部门要提供相应的资源；B类项目由车间具体组织，部门要予以协调和指导；C类项目主要是在年内进行“孵化”，摸索条件，为下年度的项目创造条件，由申报单位汇报进展情况。
3.2事中控制
①联合检查、部门抽查与项目调整
联合检查是指由公司领导带队，主管经理和机关相应部室参加，利用3天左右的时间对下属车间降本增效项目的管理进行现场办公，主要形式是听汇报。公司领导可以对某些问题进行现场拍板，机关部门领导可以就某些问题进行协调。
部门抽查是由生产质量部以及其他专业主管部门对项目进行现场验证，取得项目的实地的第一手资料，确保项目无虚报。
联合检查和部门抽查的情况都以《综合快讯》的形式下发到车间、班组，使催化剂长岭分公司降本增效的信息及时传递。
②事中控制的关键影响因素
事中控制的好坏决定于三个关键因素，一是管理职能的分配和运作，二是管理流程的安排；三是技术创新和管理创新要实现有机的融合。
生产质量部负责项目的立项受理、组织评审和过程检查、通报检查的情况以及负责项目的效果验证，及经济技术指标的审查、工艺流程改进的批复以及协调全公司降低能耗工作；设备部负责设备攻关改造项目的审查和实施等。明确管理职能有利于部门之间协调工作，杜绝扯皮、推委现象，齐心协力把工作做好。
对降本增效工作而言，技术创新就是吸纳新技术并迅速溶入经济系统使之转变为生产力，并产生经济效益；而管理创新主要是指管理理念的创新、新管理办法的出台、人事及分配制度的调整和创新等。“企业繁荣中孕育着毁灭自身的种子，要防止这种毁灭的唯一对策就是坚持不断创新”，我们认为创新是能够永续存在和不断发展的唯一原动力，实现技术创新与管理创新的融合是推动降本增效工作的强大动力。
3.3 事后反馈
项目总结是由申报单位的项目负责人在年底根据项目实施的情况对其进行总结，总结的内容包括项目的实施过程、效益测算、管理经验、下一步保持及改进措施等，是项目管理过程中非常重要的一个环节。项目总结必须由申报单位主要领导审阅并签署意见后，报生产质量部。
生产质量部收到项目总结后组织生产质量、技术发展、财务、设备预算等职能人员对项目进行部室联评，结合过程检查的情况剔除一部分没有效益的项目，把一部分效益不明显但有可能运行的项目反馈给申报单位作为来年的项目。
王金贵:
石油加工严细管理的引领者
王金贵,男,1991年7月毕业于石油大学化学工程系石油加工专业,炼油高级工程师,现任河南油田石蜡精细化工厂副总工程师。在生产技术管理中,他不断学习探索新工艺、新方法,借鉴先进经验,善于运用科学管理方法和数学模型解决问题。2011年负责南阳石蜡精细化工厂《增产93#汽油组分》项目,通过做好原料、生产工艺、产品调和“三个优化”,努力提高装置汽油收率,2011年累计增产93#5.27万吨,累计增效1476万元。
严谨求实,勇于创新
他始终瞄准国内同类企业的先进指标,狠抓基础管理工作不放松。2005年,他主持对糠醛精制装置进行技术大改造,装置处理能力提高到15万吨/年;主持对酮苯装置进行技术改造,使装置处理能力提高到14万吨/年;石蜡、微晶蜡的产量大幅度增加,每年可多创经济效益1000多万元。在特种蜡车间担任主任的三年里,他组织了口香糖专用蜡、橡胶防护蜡、地板防潮蜡、微晶地板防水剂等多品种的开发与生产。口香糖专用蜡产品出口欧盟,实现了出口创汇,并填补了国内生产的空白。2009年,他被任命为生产管理部部长,而这时,局重点工程项目:10万吨/年汽油加氢芳构化及制氢联合装置和8万吨/年特种蜡扩能装置施工建设项目开始被提上日程,他认真了解工作进度,对各项生产技术进行详细摸底对比,做到心中有数。2010年年底装置建成后一次性试车成功,生产出了合格的国Ⅲ汽油组分,使特种蜡的产量和品种大幅度提升。
节能降耗、降本增效
为了降本增效,为了找准加工损失与行业平均水平存在的差距,他到每一个装置现场去确认、分析,找出节能优化措施。2010年,他提出多项节能措施,使一度持续升高的加工成本迅速得到遏制,节电441万度,节约蒸汽3.1万吨,累计增效758万元。在面对精蜡厂吨加工原油费用高的问题时,他通过不断创新、优化,提高企业经济效益。他还带领技术人员刻苦钻研,对催化装置的生产工艺、节能降耗等难题进行攻关,制定出《催化装置原料劣质化应对措施》、《降低催化装置生焦量》会议纪要,实现装置少产干气和焦炭,累计增效331万元。他根据股份公司《关于增产汽油的通知》要求,结合精蜡厂炼油装置实际,与生产车间管理技术人员、岗位操作人员共同摸索,在做好装置的平稳操作上,从操作的温度、压力等方面进行优化,对操作参数进行调整,使增产93#组分油项目起到了明显的效果。2011年,93#汽油组分累计产量85907吨,累计增产5.27万吨,累计增效1476.1万元,同时精蜡厂还获得了中石化总部给予的1099.5万元的增产奖励。
陈凤君:
精查细找的稠油热采专家
陈凤君,女,1989年毕业于重庆石油学校石油及天然气开采专业,高级油藏工程师,现任河南油田第二采油厂地质研究所生产室主任。2011年,她负责《优化细化注汽管理,减少低效无效注气》项目,通过抓好每个环节的优化和精细注气过程管理,实现增收2036.59万元,完成计划的181.4%,油汽比连年下降的势头得到遏止。
学无止境,科研创新硕果丰
多年的工作实践使她深深体会到知识的重要性,在取得长江大学石油工程专业本科学历的同时,她还利用业余时间学习了《难动用储量开发稠油开采技术》、《水平井油田开发技术文集》等近年来出现的新技术、新知识,更新和充实了自己的知识储备。她在普通稠油控水稳油途径研究方面有自己独到的见解,独立编写了12篇注水区块注采综合调整方案,保证了注水区块一直处于良性开发状态。独立编写了三个井组的七轮次蒸汽驱方案,使三个井组累积增油1.2万吨。她先后有13项科研、节能、降本增效和合理化建议获得局级奖,2项科研成果获厂级一等奖,在国家期刊和国家核心期刊上6篇。
勤于钻研,勇于创新
在主抓全厂注汽管理方面,她结合稠油“浅、薄、稠、散、小”的油藏特点,系统总结和研究了稠油热采20年来注汽技术的得失,创造性地提出了稠油热采“严把注汽六关”的管理技术,详细阐述了“注汽井从注汽选井的优化到现场生产的监控”一系列过程中的关键点和控制节点,为热采井有效、高效注汽提供了技术指南,是采油二厂稠油开发23年来的重大管理成果之一。为提高注汽运行符合率,她改变了以往注汽运行由地研所一家负责的做法,提出了厂生产各部门联动、相关领导审核把关的运行思路。这一做法标志着注汽运行管理由粗放型向精细化转变,月度注汽运行符合率平均提高了10个百分点。
狠抓管理,跟踪调整稳运行
针对稠油生产波动大的特点,她创造性地提出了“五个跟踪”和“两个调整”来确保生产运行的平稳。“五个跟踪”即:措施运行跟踪、新井投产进度跟踪、钻井运行跟踪、产量运行变化分析跟踪、重点试验和重点措施跟踪。通过“五个跟踪”,及时发现生产中存在的问题并制定出相应的措施对策,再通过“两个调整”来确保各项生产指标的顺利完成:调整注汽运行,调整措施工作量。通过精心地跟踪、监控和调整,全面完成了2010年的各项生产开发指标。为了将全厂月度生产形势、存在的问题等清晰、准确地反映出来,避免措施决策上的失误,她每天早出晚归,查阅和参考大量资料,精心组织汇报材料,赢得了同行和领导的高度赞赏。
方云:
【关键词】商业银行 内部审计 成本 效益
一、降本增效的概念
降本增效顾名思义就是降低成本，增加效益。它是一个古老而永恒的话题，可以说从有了商品剩余、商品交换开始，人们便有了核算成本的概念，随着企业的出现、发展，我国社会主义市场经济体制建立和深入推进，降本增效在组织发展过程中的作用日益凸显。对企业而言，降本增效更多的体现了一种企业文化、企业精神和企业责任。在当前严峻市场形势和特殊的经济条件下，探寻内部审计，为组织增加价值成为当前内部审计从业人员必须要面对的课题。内部审计部门需增强人人降本增效的理念和意识。何况成本意识也是不容忽视的一条重要市场法则。
二、内部审计降本增效主要内容
商业银行内部审计是一个随着商业银行内部审计体制改革其内容不断发展变化的一项重要工作。现代内部审计的主要内容可分为以内部审计组织架构的模式、财务活动为对象的内部财务审计活动和以经营管理活动为对象的经济效益类审计等三项内容。从其工作内容和工作方式来看，内部审计工作的降本增效可以概括的理解为三层含义：一是内部审计架构、公司管理体制机制的合理性；二是对商业银行降本工作的监督检查、内部控制制度执行的有效性；三是审计工作本身的降本增效、项目执行、资源配置的合理性等。其中：内部组织架构、人员管理、绩效考核有效实施是否符合合理性、有效性、科学性等；监督检查降本增效包括对财会制度制定执行的严格性和合规性进行检查、对内部控制制度的有效性进行监督评价等；审计工作降本增效主要包括审计工作的有效性和效益性，也是管理审计和效益审计主要内容的延伸、审计项目是否有社会性，是否符合社会热点难点，能与时俱进反映商业银行阶段工作的社会价值创造力和为高管层决策提供有力的证据支持，当然，这其中都包括资源配置主要内容。
三、内部审计工作降本增效的基本路径
基于内部审计工作的主要内容和含义，结合工作实践，商业银行内部审计要实现降本增效，其基本路径主要表现如下：
（一）通过深化内部审计改革降低成本
深化内部审计体制改革，不断激发员工的工作热情，提高审计人员素质，建立适应现代商业银行运行模式的运行机制，也是降低成本的重要一环。内部审计想要发挥作用，满足管理层与治理层的需求，就必须有适当的组织地位及较高的职业胜任能力。地位的高低和人T素质决定了内部审计发挥作用的大小和作用效果，因此，商业银行要把深化内审改革作为降本增效的重要工作内容之一。
（二）通过运用现代企业管理降低成本
要降低成本，必须抓住管理这个纲。现代企业制度即以权责明确、管理科学为条件的新型企业制度，企业资产具有明确的实物边界和价值边界；科学的领导体制与组织管理制度就是要将目标管理和经济责任制相结合；合理的组织结构，在生产、销售、财务、研发、质量控制和劳动人事等方面都形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。现代企业管理即以建立现代企业制度为前提，强化成本核算，变成本的静态控制为动态控制，把成本管理融入审计全员、全过程、全方位的成本控制格局的过程。
（三）通过创新内部审计方法降低成本
审计方法创新即要逐步实现由单一的、传统的财务收支审计为主，向经济责任审计、管理绩效审计、财经法纪审计等多种相互结合的审计方式转变。近年来，随着市场经济纵深发展，各种经济活动呈现出前所未有的活跃期，随之产生了许多风险案件频发、资金链断裂、老板跑路等现象，审计成本迅速上升。如何在增加额外审计项目的不利情况下降低成本，提高效力成为内部审计新的工作目标，商业银行必须树立审计方法创新是降低成本重要途径的观念，通过新方法运行，提高非现场审计技术，开辟降低成本的途径。
（四）通过提高质量控制水平降低成本
审计质量与审计成本之间有着极为密切的关系。一方面控制审计质量要增加成本；另一方面审计成本的下降会对审计质量产生不利的影响，如何在二者之间找到平衡点，做到成本最低、审计质量最优，就要制定和运用各项政策和程序，采用科学的组织手段和技术方法，降低工作成本，提高工作效率，以便达到规定的质量水平。一是树立审计质量控制的理念。二是强化对审计质量的控制管理。三是加强对审计质量的评价活动和结果运用。持续开展促进审计质量控制和评价工作，使其成为一种常态。
（五）通过因地制宜开展项目降低成本
在完成总行统一安排项目的基础上，各分局要根据“守土有责”总的原则和工作要求，因地制宜开展自选审计项目，结合审计区域特点和当时经济状况，适时开展一些难点、热点项目，在此基础上，能够做到精确指导，精准打击，这对商业银行降本增效将起到事半功倍的效果。不同的区域有不同的经济特点，不同的文化背景，其企业发展的历程也呈现出很不一样的特点，降低成本的首要条件便是了解基础上的化解。所以，因地制宜开展项目是内部审计降本增效工作中能带来显著效果的工作。同时，“功成不必在我”，审计工作任重道远，眼光必须放在长远。
（六）通过适时开展审计调研降低成本
调研是调查研究的简称，指通过各种调查方式系统客观的收集信息并研究分析，对各项工作未来的发展趋势的预判，其最大的益处就是在正式开展工作时，能够做到有的放矢、一矢中的。所以，调查研究是开展好一切工作的前提，也必然是开展好审计项目的必要条件。适当的调研，能应对形势发展变化情况下提出的新课题、新挑战；能看到事物发展变化的前因后果、一项业务或产品由量变到质变的过程；能为后续开展的项目奠定良好的基础；能充分揭示问题风险，提出防范和控制措施。总之，能为即将开展的项目提供助推动力和有益的帮助，是最经济的审计成本。
当然，降本增效是一个长期的过程，不可能一蹴而就，效果的取得也不是显而易见、立竿见影的，因此，需要从业者抱着一颗持之以恒的心，坚持不解开展下去。
参考文献
[1]梁笑.《正确解读“降本增效”》[N].广西，广西有色报，2013（11）.
[2]刘雪秀，杨静，王东霞.《发挥审计增值职能 助力企业降本增效》，经营管理者，2014（22）：26-27.
[3]刘敏，郭群，王晓莉.《以“降本增效”为核心的增值型内部审计模式初探》.企业研究，2014（7X）：102-103.
霞浦供电公司改制4年来，通过精细化管理，调整采购策略，强化采购管理，引入招投标竞争机制，大力推进废旧物资处置等办法，切实从采购源头上降本增效，从清仓利库中“淘金”，有效确保了企业资产的保值增值。
第一招：精打细算
“如何花最少的钱，买到最好的物资，充分挖掘供应链利润。”霞浦供电公司在物资采购工作中努力寻找供应链上的“利润增长点”，在保障供应的同时，多方位、多渠道向采购、管理要效益，着力下好挖潜增效“这盘棋”。
为切实做到降本增效，霞浦供电公司在物资采购工作中以“干事、干净”主题教育活动为主线，相继出台了《物资采购管理办法》和《废旧物资回收和集中处置的效能监察实施方案》等文件，通过召开挖潜增效动员会，层层传递压力，上下统一了“向采购、管理要效益”的认识。与此同时，利用每月召开的物资管理工作例会，进一步宣传贯彻降低成本增效理念，积极“挖找”新的效益增长点。
在此基础上，根据每年年初制定的电网建设规划框架，提出全年总体降本增效的奋斗目标，通过制定降本增效具体措施，物供部门广泛进行市场调研，灵活运用市场竞争机制，以“性价比”为原则，采取竞争采购、招投标等多种方式，切实从采购源头上降本压费，努力为企业提供质优价廉的产品。
第二招：“降”心独具
针对电力设备供应市场中的电缆、开关等产品，成本透明度低、压价余地大等特点。该公司积极引入合格、成熟的供应商，采取捆绑竞标、公开竞价等方式，努力降低采购成本。在改制以前，原有的工程建设、物资采购以及办公用品采取“独家采购”模式，现在改为集中招标，量大价优；有的品种原来是“切蛋糕”，给好几个供应商做，现在找“性价比”最优的供应商整体打包，想方设法降低采购费用。
2008年4月份，该公司对25千伏东关变电站实施技改，就户外单接地隔离开关的采购事宜，与山东、江苏、浙江等数家供应商进行谈判。以捆绑采购项目竞标为筹码，迫使供应商降低竞标单价，在原先报价基础上，每组隔离开关价值降低了6000元。
2008年上半年，霞浦供电公司物资采购金额达到1107元，完成招标项目151项，完成率100％，节约资金累计219.37万元。
第三招：抓大不放小
针对不同的物资采购，该公司灵活运用不同的竞争采购模式，尽可能为企业节约采购资金。2008～5月，该公司须采购变电站“两票”管理系统。物供部门通过市场调研，得知兄弟单位在采购同一类型系统上，有一家供应商的产品质量和售后服务都较好。在与兄弟单位协商后，想通过区域联合的方式，达到降低采购成本的目的。然而，经过与供应商的三轮谈判，都未达到理想的价格。为能把价格压到合理水平，物供部门在深入研究市场的基础上，选择了国内5家有较强实力的供应商，公开进行招投标，经过几轮商谈，最终以低于市场预估价5.5万元成交。对批量小、规格型号杂的材料，该公司采用询比价订货，尽量减少中间环节，提高直供比率，如办公桌、电脑配件等办公设备，物供部门通过套标，就近采购，每年为企业节省资金约30多万元。
无论是大件设备，还是极不起眼的办公用品，该公司抓大不放小，在降本增效上做“细”文章，千方百计为企业增收节支。
第四招：废旧利新
在常人眼里，废旧物资如同“垃圾”。然而，近年来，霞浦供电公司通过公开、透明处理废旧物资，使之“变废为宝”，取得了实实在在的效益。2008年，该公司又将废旧物资处置列为“重点效能监察项目”，努力挖掘废旧物资的“含金量”，为企业争创效益。2007年，该公司已完成报废固定资产处置和废旧材料回收金额100多万元。
该公司针对电网建设、大修技改工程、新农村电气化建设中折旧设备逐步增多，以及抗台救灾重建中受损物资处理，从拍卖方案的制定、流程审核、底价审批、资金结算等方面设立丁关键控制点，对废旧物资的拍卖进行全方位、多角度的过程控制，使废旧物资处置工作有序进行。
在此基础上，该公司物供部门还及时向供电所、输变电检修部等一线生产部门通报物资库存情况，最大限度地使用库存货品，减少设备闲置和资金占用。同时加快账外可用废旧物资的利用，充分利用大检修有利时机，加强物供与各生产部门的协调，积极组织一线人员进行深入、细致的研讨、交流，提出从废旧利新中“抠”效益的具体措施，充分盘活、利用账外物资使用效益。如，前不久受强热带风暴“海鸥”影响，牙城镇后山村一台配变烧毁，在审核牙城供电所上报抢修物资清单后，物供部门积极与供电所协调，在废旧物资设备中找到1台规格尺寸相近的配变，直接为企业节约采购资金3.5万元。
此外，霞浦供电公司在实施“集中交易，阳光操作”的物资采购原则基础上，认真落实招标分权机制，实现荐标、评标、定标“三分离”，通过依法公开招投标信息，严格组织招标，严格资质审查，认真编制招标文件等务实举措，确保了工程交易活动有序、集中、公开、透明。
关键词：标准化建设 精益管理 降本增效
一、标准化建设与精益管理、降本增效
（一）标准化建设与精益管理
著名的丰田生产方式的创始人、“精益生产的教父”大野耐一认为精益管理就是美国的IE+丰田的企业文化，而美国的IE是现代工业的产物，是企业标准化的重要工具。四届新乡奖得主弗里・莱克教授认为工作的标准化是持续改进与授权员工的基础，他认为“你必须把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改进”。今井正明在其探讨持续改进的知名著作《持续改进――日本竞争成功之钥匙》指出，任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改进。精益管理关注企业各方面业务流程中的浪费，进行价值流分析，查找浪费点、改善点，进行精益改善活动。标准化则规定了企业业务开展各个环节和要素应该达到的基本要求，精益管理所取得成果也需要标准化来固化，因此，标准化建设是精益管理的基础。
（二）标准化建设与降本增效
一方面，通过企业标准化建设，进行成本控制，在企业成本形成过程中，按照计划阶段所制定的标准，对成本形成过程中耗费的各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出现的偏离标准的差错及时采取措施予以纠正，使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低成本的目标；另一方面，通过企业标准化建设，进行效能建设，通过企业标准化建设，固化工作流程和节点，要求员工按照标准开展工作，正确的做事，从而取得理想效果。企业降本增效是标准化建设的当然结果。
二、标准化建设步骤
结合当前烟草商业企业标准化建设实践，笔者认为，企业标准化建设可分为提炼标准、制定标准、演练标准、执行标准、完善标准等五个阶段。
（一）提炼标准
标准来源于企业工作和管理实践，是对企业经营和管理业务的总结，它蕴含于企业每项业务、每个岗位、每天的工作当中。首先，梳理文件。对企业现行制度、体系文件、科技创新成果、经验、好的做法等，进行全面梳理。其次，优化流程。采取价值流分析、BPR等方法分析梳理活动流程，明确流程节点，优化活动流程，提炼文件管理标准。第三，识别管理活动和业务活动，运用各种工具方法对管理活动和业务活动进行识别，提炼技术标准。
（二）制定标准
制定标准是企业标准化建设的核心部分，标准制定科学与否关系着企业标准化建设的成败。首先，全员参与。标准化是集体活动，需要系统全员的参与，特别需要中高层领导阶层的介入，从而提高标准制定的权威性、科学性、有效性。此阶段，可引入专业咨询公司辅助，但切不可主次颠倒。其次，成果转化。企业管理活动和业务活动中的经验、做法以及管理创新、科技创新成果等，需要进一步转化，并纳入相对应的工作标准和管理标准当中。同时，对照《烟草商业企业标准体系构成与要求》查看有无漏项，确保标准体系文件全覆盖。第三，评审标准。标准制定之后，要由企业标准化建设委员会对管理标准、工作标准、技术标准等进行评审，确保标准的科学性。
（三）演练标准
具体可分为以下三个子阶段：首先，制定演练标准。结合工作实际，制定《演练标准作业指导书》，印发实施。其次，编制演练计划。下发《关于提报标准演练计划的通知》，明确演练时间、演练频次、演练类型等等，下属单位、部门填报演练计划，提交标准化技术委员会讨论决定。常见的演练类型包括实战演练、岗位练兵、培训、知识竞赛、操作技能竞赛、演讲比赛等。第三，实施标准演练。根据《标准演练计划》，制定《演练方案》，组织实施标准演练活动。演练结束，填写《演练记录表》《演练总结报告》，组织参演人员对演练中暴露出来的问题制定改进措施计划，并组织按照计划中规定的责任和时限要求，及时采取措施予以改进。
（四）执行标准
1.牵引机制建设。首先，明示企业标准化的宗旨和方向，要满足各相关方的要求，并与企业的总体发展方向保持一致。其次，根据企业发展的总体要求和标准化方针，策划和确立对企业标准化工作可测量评价的、具有持续适用性的一项或多项目标指标。第三，围绕企业标准化方针和目标，制定企业标准化中长期规划，并根据标准化工作规划，制定标准化工作年度计划。
2.动力机制建设。一是加强组织领导，提高思想认识。一般要成立以主要领导为组长、分管领导为副组长、各科室（部门）为成员的领导小组，强化组织领导；二是加强宣贯培训，强化标准化队伍建设，提高标准意识；三是大力开展标准演练活动，通过抢答知识竞赛、岗位练兵、实战演练等标准演练活动，营造良好氛围，促进学用结合。
3.约束机制建设。一是加强标准监督，开展部门自我检查、自我评价等日常监督检查，结合内部审核和监督审核情况，及时纠正不符合项，确保标准得到正确执行。二是将标准化工作纳入业绩考核，提高标准化工作所占分值权重，发挥考核导向作用。
（五）完善标准
为确保标准的适宜性、充分性、有效性，需要定期完善标准，可采取以下几种方式：
一是演练完善。通过标准演练，结合实际工作寻找标准未覆盖点，按照提炼、制定标准的方法，对标准进行再补充再完善；二是文件评审。定期组织文件评审，开展文件纠错改进活动。在执行标准的过程中，按照 PDCA管理模式，对标准进行适时评审，对不适用的标准进行更新，实现标准的持续改进；三是内部审核。由标准化主管部门定期组织内部审核和管理评审活动，发现问题，及时改进；四是外部审核。可聘请专业咨询公司全面开展外部审核工作，确保标准化的落地实施。
当前，国家经济发展呈现新常态，既有发展机遇，也有挑战。作为烟草企业，要主动适应、把握新常态，大力开展企业标准化建设，提高产品和服务质量，提升管理水平，推动企业科学持续发展。
参考文献：
一、钻井成本的类型
本文对钻井成本类类型的划分主要是依据钻井目的类别开展的，其主要是以构建油气层结构为目的的钻井，主要包括开发井与探井两种，其中探井又可以分为预探井、详探井与地层探井三种。
（一）预探井。预探井指的是在已发现的油气圈闭以及已确定的有利圈闭上，以进一步探明油气储量与边界、发现油气藏为目的而钻探的探井。
（二）详探井。详探井又被称为评价井，指的是在已发现的油气圈闭上，以了解油气层产能与结构变化、发现油气藏为目的而进行的钻探探井。
（三）地层深井。地层深井指的是以了解地层的厚度、岩性、时代、区域地质构造、生储盖的组合为目的的钻探探井。
（四）开发井。开发井指的是为了开发油气田而钻的各种注水注气井、采气采油井，或是在已开发的油气田内，为了保证一定量的油气产量以及掌握低下情况的变化而钻的补充井、扩边井、调整井以及检查资料井等。
二、影响钻井成本的因素
第一，价格因素。目前价格因素起作用主要是因为人工费及材料费的大幅上涨。第二，技术因素。不同油井在施工过程中所需用到的技术有所不同，在一定程度上也影响到了钻井的成本。第三，政策因素。政策因素的影响主要表现为国家、中石油或地方政府的相关政策，如征地价格、设备摊销标准、安全环保要求的变化等。第四，管理因素。市场竞争机制的引入使各企业注重控制造价，钻井成本有所下降。
三、钻井降本增效措施
（一）精确勘探部署。精确探勘不熟可以有效降低探勘成本与开发成本。对于勘探成本的降低，石油企业可以采用最先进的地震技术，提高资料解释精度与图形分辨率、地震资料质量。同时还应对每个探井进行精心设计，避免不合理设计的发生，提高探井的成功率，减少干井的数目。对于开发成本的降低，要对开发方案进行科学编制，并以现场的变化反馈为依据，做好方案的调整工作，采用多底井、水平井等先进钻井技术，充分利用压裂酸化技术、优质泥浆技术、大斜度定向井技术等，提高钻井的成功率以及单井的产量，从而降低开发成本、增加开发效益。
（二）加强项目投资管理。油田的勘探开发是一项投资巨大、风险极大的投资活动，这种投资风险性的特点就要求我们在做出决策时必须采取谨慎原则，无论是勘探投资、还是开发投资，都要始终坚持以经济效益为中心，在项目实施前要进行充分的经济论证，通过项目前期评估，科学地预测项目的经济可行性和项目赢利能力，切实做到先算后干。在勘探投资管理上，要加大物探的前期工作力度，精心部署井位，少打干井，提高探井成功率。在开发投资管理上，实行投资项目负责制，严格做好投资预算，优选方案，尽量减少因设计不科学或失误造成的浪费和损失。项目投资通过这样的前期评估，可以科学地预测项目的可行性和赢利能力，找出合适的项目和项目的设立方法。
（三）建立适应于精细化管理的投资成本管控模式。相较于传统宏观财务管理而言，精细化管理更加注重细节方面的处理，细致的对企业的每一项业务、开支都会进行监督管控，从而提高企业财务管理的效果。对于石油企业自身特殊的现状而言，应综合考虑钻井投资费用的审批体系、钻井投资成本的预算体系、ERP系统的材料领用系统、信息传递体系、账务系统的核算体系、业绩评价考核体系等，制定出科学的考核奖惩机制，方便钻井投资成的精细化管理的开展。同时，企业也应制定健全的日常工程项目管理制度，对非生产性的支出大力控制，从而在投资成本管控模式中引入成本管理的作业模式，改善钻井生产过程。
（四）优化施工工艺。第一，通过改进施工工艺，可减少套管、钢管、泥浆、安全阀等各项材料费用的支出成本。一是可采用尾管射孔完井技术；二是通过加强地层对比，做好随钻分析，卡准目的层位，提前完钻；三是优化技套钢级。第二，采用随钻测井替代常规测井。随钻测井是指把测井仪器放在钻头上，让钻?^长上“眼睛”，一边钻进一边获取地层的各种资料。常规测井通常是在钻探完成后才进行测井，地层的参数有可能与刚开钻时的略有差别。第三，通过精细地层对比，卡准完钻井深，在实现地质目的的前提下，不打一米多余进尺，可节约进尺费用和录井费用。第四，采用钻机整拖钻井技术，可节约钻机原平台搬迁费用；采用活动钻井基础，可节约基础浇筑费用；利用土工格栅替代软地基处理，可节约材料费用；利用老钻井平台进行钻探可以减少新建平台征地的座数，从而可以节约钻井投资成本。
关键词：建筑施工；成本管理；成本控制措施
1加强成本管理、降本增效的意义
建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即施工项目在施工的全过程中所发生的全部施工费用支出的总和，包括直接成本和间接成本。
2目前建筑施工企业施工成本管理存在的问题
在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展。现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。施工企业主要以施工项目为主，企业管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱。我国施工企业在推广项目管理的过程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向只重安全、进度和质量管理，轻视成本管理，从而造成企业的成本控制只停留在理论研究上，在工程施工实践中却未能真正有效地运用。建筑施工企业在成本管理及成本控制中也存在很多问题，主要表现在以下几个方面。（1）缺乏相对完善的成本管理组织机构，没有一套行之有效的成本控制和成本考核制度，在企业现行的组织结构中，一般不设专门的成本管理部门，成本控制和管理的部分职能，被分解在与之相关的不同部门，实际工作中的协调配合流于形势，成本控制和管理环节被放在次要部位，没有一套符合实际且行之有效的内部成本控制和成本考核制度，影响企业的经营效益。（2）全员成本管理意识薄弱。有效的成本管理必须全员参加，同心协力，各负其责，成本控制工作才能效果显著。企业成本控制的现状，表现为各级主管领导和相关部门管理人员成本管理和控制意识较强，而生产部门各级领导和职工往往只重视安全生产和生产任务，在生产过程中的各种浪费现象和不合理耗费以及产品质量问题引发的损失不以为然，使成本管理只是个别部门和人员的事情，成本管理收不到预期的效果。（3）施工方案问题项目中标后，必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。如考虑项目参加人员的素质，数量，机械设备的技术状况和特点，项目所在地的自然地理条件、企业的设计要求和结构特征等，拟定几种施工方法和施工程序，以进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案。目前，在我国的施工企业施工中，不少施工企业都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，这种情况是因为我国施工企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系。因此，要有效的，系统的控制企业成本首先要从企业施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。
3企业成本控制的措施及方法
3.1建立一套可操作的成本管理控制体系
施工企业以项目部为单位，建立成本管理控制体系，项目部应明确施工成本控制的目标，根据成本控制体系对施工成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化施工成本管理观念，要求人人都要树立成本意识、效益意识，明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。
3.2加强施工过程成本控制
（1）组织项目部及施工单位全员进行成本控制学习，提高全员参与意识。根据企业的要求，项目部组织召开专题会议进行讨论研究，上下齐心，抓项目成本管理。（2）优化现场施工管理：①强化工程施工计划的计划管理，不断的提高生产效率。尤其是工序方面，项目部要组织各方召开现场会议，将参与各方发动起来，对工序做出调整，使得工期更趋于合理，降低总成本。②在施工的过程中要根据工程的特点，明确各分部工程的重要节点和关键工序，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费。（3）加强物资管理工作：避免材料的损耗，加大物资管理是项目降本增效的另一个重要措施。物资储量和消耗量的高低直接影响整个工程的成本，因此项目部从物资消耗定额的制定到物资的发放都实行严格控制；首先，在材料的进场验收方面加大管理。材料员每天要对进场材料进行验收，要求供货方提供出厂证明，通过双重把控以防供货商供货不足造成直接成本增加。再次，对进场的材料建立收料与发料台账，做到日清月结。每月做成本分析把当月的实际用量与理论用量进行对比，找出节约与浪费的原因，及时制定纠偏措施确保项目实际物料消耗水平不高于预算水平。工程中标后，项目部必须立即组织力量，充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，编制科学合理的施工组织设计，并对施工方案进行技术经济分析，作为编制施工预算的依据。施工组织设计的科学性、合理性，使施工成本合理。建筑施工企业工程项目成本控制，作为一种科学的管理活动，通过技术、经济和管理活动来达到预定目标，降低工程成本，实现经济效益。在成本管理活动中，成本控制是最重要的环节。工程项目成本控制在满足合同条款要求的前提下，对施工过程中发生的各种费用支出，采取各种措施进行严格的监督，及时纠正偏差总结经验，保证工程成本目标的实现，促进企业经济效益的提高。
参考文献
[1]郑伟国.施工项目成本管理的意义和方法.辽宁经济，2009（06）：82.
一、降低物流成本是降本增效的重要源泉，也是转型升级的有效途径
《方案》把降低物流成本作为降低企业成本的重要内容，抓住了降成本的重点。降低物流成本既具有微观经济实体降本增效的现实意义，更具有推动社会经济实现转型升级的战略意义。真正体现了《方案》提出的“坚持全面系统推进和抓住关键环节相结合，坚持解决当前问题与着眼长远发展相结合”的原则。
首先，降低物流成本是降本增效的重要源泉。当前，我国经济已经进入以转型升级为主线的发展阶段，经济发展正在由规模速度型向质量效益型转变，企业和社会经济的效益源泉只有通过提高效率来形成新的利润空间，而通过物流模式创新是提高经济运行效率的根本动力，特别是在劳动力成本、能源资源成本刚性上涨的背景下，降低物流成本是降低实体经济成本的重要源泉。
统计数据显示，一方面，我国物流效率总体偏低，物流成本水平仍然偏高；另一方面更要认识到现阶段降低物流成本具有巨大的潜力和巨大的空间。不仅如此，通过物流效率提高，最根本的是能够最大限度地降低企业和社会经济整体运行成本。
其次，以降低物流成本为契机，创新现代物流模式是企业和社会经济实现转型升级的有效途径。物流涉及到企业生产经营的各个环节，涉及到各个产业和社会经济各个领域。在经济新常态下，物流成本降低不可能通过粗放式规模扩张均摊消化掉，必须通过创新来实现。降低物流成本，必将推动物流技术、管理方法、组织方式、运营模式等一系列创新发展，在整合资源，优化流程的基础上，使企业生产经营的各个环节更加协同，产业和行业之间发展更加协同，各地区之间发展更加协同，推动供给侧结构性改革不断深入，实现企业转型升级，转变经济发展方式。体现了《方案》提出的“坚持降低企业成本与提高供给质量相结合”的原则。
二、降低物流成本需内外结合，双管齐下
《方案》提出降低实体经济企业成本“五个结合”的原则中，明确指出要“坚持降低外部成本与企业内部挖潜相结合”，要遵循内外结合、双管齐下，切实降低企业物流成本，切实提高供给质量。
《方案》强调改善物流发展环境，降低物流成本的意见非常具有针对性，具有可操作性，也能够落地实施。一是强调创新发展。大力发展运输新业态。重点是创新两个体系和三种模式。其中两个体系是：创新与健全物流标准体系，其创新点在于提高标准体系流程化水平，推动物流与制造，生产与流通的融合发展。创新与完善城市物流配送体系，从提高物流便利化水平入手，整合资源、优化流程、提高效率。三种模式创新分别是多式联运、甩挂运输和无车承运模式。这在发达国家已经是比较成熟的物流模式。关键是要加快基础设施互联互通，完善标准规范，提高互联网技术应用水平，做好政策协调，深化改革创新，更大范围内推广实施。二是要规范执法，减轻企业负担。包括合理确定公路运输收费标准，规范公路收费管理和监督执法，规范机场铁路港口收费项目，清理不合理服务收费。重点是要完善法律法规，清理不合理收费项目，杜绝乱罚款，以罚代管的现象，关键是要加强监督管理。三是简政放权，降低制度性的物流成本。《方案》明确提出“着力降低制度易成本”。这一条也同样适用于降低物流中的制度性成本。从物流费用构成看，我国物流中的管理费用明显偏高，其中相当一部分在于制度性成本造成的。所以，简政放权，降低制度性物流成本是降低物流成本的重点之一。
《方案》也明确提出，企业要挖掘内部潜力降低成本。企业从物流的角度降低成本，最根本的途径就在于创新物流模式，加快向供应链管理模式转型升级。在供应链平台基础上做好三件事情：一是在更大范围内充分整合资源，在资源整合的基础上，实现资源共享；二是提高供应链全流程的优化水平，提升物流效率；三是加强供应链各个环节、各企业的协同能力，提升物流便利化水平。
三、降低物流成本的目标科学合理现实可行
《方案》明确提出经过1―2年的努力，降低实体经济企业成本工作取得初步成效，3年左右使实体经济企业综合成本合理下降，盈利能力较为明显增强，其中物流成本较大幅度降低。社会物流总费用占社会物流总额的比重由目前的4.9%降低0.5个百分点左右，工商业企业物流费用率由8.3%降低1个百分点左右。这个目标是科学合理的，也是经过努力能够实现的。
一是从社会经济发展规律看，物流成本具有内在的变化规律，与经济发展阶段密切相关。随着经济发展由短缺经济进入到过剩经济阶段，在经济结构没有发生实质性转变的背景下，物流成本在较高水平上存在一个高位平台期。经济转型期，物流成本处于回落期。在过剩经济背景下，产能过剩导致供需矛盾凸显，“高成本、低效率”的问题水落石出，在这样的背景下，推进经济结构调整、化解产能过剩，降低物流成本成为必然选择，在这一过程中，物流成本不断下降。经济转型完成后，物流成本处于平稳期。物流成本不是一味降得越低越好。当经济转型完成以后，经济结构得到优化，社会经济稳定协同，也要求物流成本稳定在一个合理适度的水平，以保证在协同发展基础上的互利共赢。现阶段，我国经济社会正在从过剩期向转型期发展，随着物流模式创新发展，物流成本明显处在快速下降期。
一、指导思想
贯彻党的十七大和十七届三中全会精神，深入落实科学发展观。按照庆局关于开展“三节约”活动部署，充分认识开展“三节约”活动的重要意义，组织和动员广大员工，进一步增强主人翁责任感，强化成本、效益和节约意识，从点滴做起，从自身做起，广泛深入开展“三节约”活动，为开创我局各项工作作出新的贡献。
二、总体目标
开展“三节约”活动，要认真贯彻中央经济工作会议精神，深入学习实践科学发展观，按照国家电网公司关于开展“三节约”活动的总体要求，全面贯彻庆局党组的各项决策和部署。
总体目标：通过开展“三节约”活动，使广大干部员工牢固树立勤俭办企业的观念，增强勤俭节约的自觉性，推动我局健全和完善降本增效的长效工作机制，达到各项消耗指标明显降低，可控管理费用明显降低，非生产性支出明显降低，全面完成我局2009年的各项工作目标。
三、组织领导和职责分工
（一）建立领导机构
为加强对我局“三节约”活动开展的组织领导，经研究成立“三节约”活动领导小组，负责活动方案的审批，活动的组织领导，领导小组成员如下：
1、组织领导
成立明水电业局“三节约”活动领导小组。
组长：局长
副组长：
副局长
副局长
副局长
副局长
工会主席
成员：综合办主任
用电科长
生计科长
安装公司经理
人劳科长
财务部主任
付调度主任
苏组织委员
李纪检委员
尤宣传委员
贵物资科长
张稽查所长
马客户服务中心主任
李电能计量所长
领导小组下设由各成员部门有关人员组成的办公室。办公室设在局工会。为做好“三节约”活动的组织检查指导工作，决定成立“三节约”活动工作组，成员如下：
组长：峰
成员：红男
（二）保障措施
1．明确分管领导。各单位（部门）要明确“三节约”活动的分管领导，加强对此项工作的组织领导，负责按照《实施方案》的要求，组织本单位“三节约”活动的开展。
2．建立信息联络制度。各单位（部门）至少报送一名信息联络员，负责及时报送本单位（部门）活动开展情况的有关信息；查收工作组发出的各种通知信息；
3．编辑出版活动简报，在主题教育活动开展过程中，将择优刊登各单位（部门）报送的内容。
4．加强宣传与检查。各单位（部门）要充分发挥现有宣传阵地作用，加强活动情况的宣传报道，及时发掘推广活动中的好经验和好做法，大力宣传活动中涌现的先进典型，努力营造人人皆知、全员参与、争做贡献的良好氛围。活动过程中，工作组将加强对活动的检查、指导，发现问题，督促整改，确保活动取得实效。
5．与中心工作相结合。要把“三节约”活动与学习实践科学发展观活动相结合，与全局重点工作相结合，促进本单位（部门）全年各项工作任务的圆满完成
四、工作安排
根据庆局开展“三节约”活动的意见，我局“三节约”活动的开展总体上分为宣传动员、组织实施、总结提高三个阶段。
（一）宣传动员阶段（2月－4月）
1．按照公司开展“三节约”活动总体部署，结合工作实际，研究制定我局《关于开展“三节约”活动的实施方案》，成立“三节约”活动的领导小组和工作组，做好工作部署。
2．充分发挥舆论宣传作用，通过形势宣讲、演讲比赛等宣传教育载体和活动，讲形势，讲任务、讲责任、讲贡献，大力宣传本次活动的目的和意义，动员广大员工积极投身“三节约”活动，形成人人关注、全员参与的良好氛围。
（二）组织实施阶段
1．在学习教育、统一思想、提高认识的基础上，各部门、各单位要结合工作实际，组织员工认真查找当前工程建设、安全生产、市场营销、经营管理等环节中影响成本效益的重点和难点，明确改进目标，提出改进措施，注重实际效果，狠抓工作落实，并将具体组织实施工作进展情况以文字形式报活动工作组。
2．开展“为降本增效献计献策”活动，各单位（部门）根据实际工作情况，组织本单位（部门）员工开展活动，围绕增收节支、降本增效，征集合理化建议。
3．广泛开展群众性创新活动。发挥我单位的优势，进一步深化“创建学习型组织、争做知识型职工”活动，通过多种形式的技能培训和岗位练兵，增强广大职工立足岗位，降本增效的能力。
（三）总结提高阶段
1．各单位（部门）要认真查找活动中存在的差距和不足，并就进一步深化“三节约”活动提出意见和建议，全面总结开展“三节约”活动的情况、取得的成效。
2．对各单位（部门）开展“三节约”活动的情况及各单位针对自查结果的整改落实情况进行检查。
3．大力发掘和宣传活动中涌现的先进典型，发挥示范作用，把“三节约”活动贯穿于创建文明单位、文明员工等各种群众性精神文明创建活动之中。及时总结和推广三节约”活动的好经验、好做法，以点带面，不断推动活动的深入开展。
五、要求和保障措施
（一）深化细化预算管理，充分发挥预算的管控作用
将预算管理作为深入开展“三节约”活动的重要抓手，进一步拓展预算管理的广度和深度，提高预算的覆盖面和准确性。突出过程控制，增强预算执行力和调控力。进一步细化预算项目，扩大可控费用管理范围，把不可控因素变为相对可控，把不确定因素变为相对确定。对科研项目、信息化建设等支出全部纳入可控费用管理。严格执行国家政策法规，规范企业年金、住房公积金和住房补贴等社会保险的管理。
（二）加强工程造价管理，严控小型基建工程开支
采取积极有效的管理措施，加强对小型基建项目的科学管理，实施全过程管理和工程费用的全过程控制，严禁超标建设，严格控制工程造价。
加强小型基建项目的预算管理，提高工程项目预算的相对准确性，严格按照设计标准进行施工，尽可能减少建设过程中的调概项目，进一步考虑安全、质量、成本、建设进度等因素，合理组织现场作业，降低作业人工成本。加强施工现场管理，减少浪费。加强工程造价资料收集，强化过程造价有关因素的预测和控制。组织开展基建和技经人员的专业培训，提高技经、定额人员业务素质。强化基建项目审查，取消非外包项目不合理收费。加强工程结算和竣工决算管理工作，杜绝不合理费用列支。
（三）深化成本管理，坚决压缩无效支出
拓展成本管理范围，完善科研项目开支全过程管理；加强废旧物资再利用和设备处置管理，避免重复投入和浪费；大力压缩各项管理费支出，确保可控管理费用较2008年年初预算下降10％。加强日常费用管理，推进办公用品集中采购和配送工作，从严控制办公用品消耗，在确保保密工作需要的情况下，推进无纸化办公，节约纸张等耗材；努力节约水电支出，杜绝“长明灯、长流水”等浪费现象；精简会议数量，严格控制规模；严格执行差旅费管理制度，减少出差频次，压降差旅费支出；加强公务车辆管理，严格控制公务车量配置数量和标准，努力降低车辆运行维护费用；从紧控制招待、宴请规模和标准，严禁铺张浪费。从严审批专项支出，重点做好对科研项目、业务宣传、课题研究等支出项目的审查。
一、精益管理的内涵和意义
(一)精益管理的内涵
精益管理的精髓：精意为精简、精细、精良，旨在提高效率;益意为趋利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不仅要关注降低成本，同时还要以创造价值为目标做正确的事。简言之，精益思想就是在创造价值的目标下不断地降低成本。
(二)精益管理对烟草企业的特殊意义
宏观经济下行压力加大，卷烟市场消费能力持续下降，同时政府控烟措施不断强化，烟草企业面临外部市场萎缩的风险，要继续保持利润处于较高增长水平就必须实现管理转型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化财务管理。
二、精益化财务管理的要求和作用
精益化财务管理涉及到财务管理的全要素和全流程，既是局部细节的精细化，也是总体目标的最优化。精益化财务管理在企业的筹资、投资、营运资金、成本管理等过程中，要求消除每一个环节、流程的误差和缺陷，不断关注并优化财务管理流程，利用最小的资源、较短的时间创造最大的价值，达到效益最大化。精益化财务管理有助于企业建立无间断流程，实现全面动态管理。精益化财务管理要求企业建立精准有效的财务数据库和数据链，从而帮助企业及时把握生产经营动态指标，以便于围绕利益最大化的目标去适时的调整生产经营管理策略。
三、烟草企业推进精益化财务管理的实施要点
烟草企业要深化精益化财务管理措施，强化关键性财务指标管理，深挖降本增效潜力，提高企业经济效益，促进企业的经营目标实现和良性发展。在具体实施中应重点关注以下方面：
(一)推进财务流程优化再造
全面梳理业务流程，整合、优化关键业务流程，优化组织结构和业务模式，理顺内部资源整合优化与业务协同，建立完善的会计基础规范和核算制度、预算管理、成本管理、风险管理、会计监督等制度体系，重视过程控制的精细化和财务监控，构建精益化财务管理长效机制。
(二)建立投资评价指标体系
烟草企业把投资目标和企业价值最大化这一根本目标结合起来，选择合适的投资标的、方式和渠道。根据精益管理的思想重新设计评价投资方案的指标体系，评价标准和计算方法，从更多的方面和更细的层次分析投资项目的可行性。
(三)强化现金流管理
将资金管理提高到核心目标，强化资金时间价值观和现金流量观，提高货币资金保值增值水平。不仅要侧重于企业账上的现金或现金流，更要拓展到整个产业链条上，运用供应链金融工具，将上下游的现金流打通，提高调动资金资源的能力。同时，优化资金使用结构，提高资金利用率，坚持节流与开源并重，管好钱，用好钱，建立全省统筹的资金营运增收机制，提高资金资本运作水平。
(四)统筹平衡应付应收计划
根据自身生产经营活动的需要，适当、精准、合理的持有现金额度，运用理财方法，统筹平衡应付应收计划，保持适当的存货规模和数量。仅仅把现金为王作为一句口号已远远不够，资金管理者应该调查现金的来源和走向，获知现金赤字或者盈余的时间轴。